序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過(guò)程，我們?yōu)槟扑]十篇公司文化戰(zhàn)略范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來(lái)更深刻的閱讀感受。

篇（1）

關(guān)鍵詞：文化差異；跨國(guó)公司；組織 本土化戰(zhàn)略

一、研究背景

隨著全球化趨勢(shì)的進(jìn)一步推進(jìn)，海外業(yè)務(wù)對(duì)于跨國(guó)公司的意義也日益重要。許多企業(yè)不是正在準(zhǔn)備籌劃國(guó)際化路線，就是已經(jīng)步入了國(guó)際化進(jìn)程，就連生活中隨處可見(jiàn)的肯德基和麥當(dāng)勞近幾年也通過(guò)把中國(guó)的美食加入“洋快餐”的陣營(yíng)來(lái)吸引大批習(xí)慣了中國(guó)傳統(tǒng)飲食的中老年消費(fèi)群體。

中國(guó)自2001年加入世貿(mào)組織（WTO）之后，外國(guó)跨國(guó)公司紛紛涌入中國(guó)這一片沃土。外國(guó)跨國(guó)公司要守住并在中國(guó)市場(chǎng)上繼續(xù)發(fā)展壯大，就必須加強(qiáng)其本土化戰(zhàn)略。如果忽視中國(guó)的實(shí)際情況而去照搬母國(guó)經(jīng)驗(yàn)與戰(zhàn)略，即使是在母國(guó)有輝煌戰(zhàn)績(jī)的公司，在中國(guó)市場(chǎng)上也是不能長(zhǎng)久的。

沃爾瑪折戟中國(guó)就是一個(gè)典型的例子。自1996年進(jìn)入中國(guó)，由于中國(guó)本土化的失誤，其業(yè)績(jī)滑坡的跡象越來(lái)越明顯。而后，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，沃爾瑪又采取了一系列的戰(zhàn)略調(diào)整來(lái)進(jìn)行本土化。在沃爾瑪?shù)谋就粱^(guò)程中它是怎樣實(shí)行戰(zhàn)略的呢？又面臨著怎樣的困境與未來(lái)呢？分析沃爾瑪實(shí)施本土化戰(zhàn)略的過(guò)程，我們可以從中總結(jié)學(xué)習(xí)其本土化過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

二、何為文化？

中國(guó)語(yǔ)境中的文化，其實(shí)是“人文教化”的簡(jiǎn)稱。如“凡武之興，為不服也，文化不改，然后加誅”，這里的文化是指一種共同規(guī)范下人們所共有的基礎(chǔ)和工具。而在大多數(shù)西方國(guó)家的語(yǔ)言里，“文化”通常指“文明”或“思想修養(yǎng)”，包含的是與自然的事物相對(duì)立而存在的意思。由此可見(jiàn)，中西方對(duì)于文化的含義從一開(kāi)始就有差異，中國(guó)重視精神制度上的教化作用，而西方則重視物質(zhì)生產(chǎn)上的追求。

文化存在兩個(gè)層面，一部分是人們可以看到的表征性的東西和可觀察到的行為，如人們的衣著，共享的儀式、典故和象征物等。而深藏于表面之下的則包括價(jià)值取向、信念、思維方式等，這才是文化最根本的內(nèi)涵。在學(xué)術(shù)界較為廣泛使用的是霍夫斯泰德（Hofstede）關(guān)于文化的定義：文化是人的共同的心理程序（mental programming），它將一個(gè)群體與另一個(gè)群體區(qū)別開(kāi)來(lái)。

三、文化差異給跨國(guó)公司帶來(lái)的影響及采取戰(zhàn)略

（一）消極影響

一方面跨國(guó)公司可能無(wú)法準(zhǔn)確適應(yīng)和把握中國(guó)的文化以及社會(huì)心理，在決策過(guò)程中忽視經(jīng)驗(yàn)在不同文化環(huán)境下的適應(yīng)性。另一方面，由于跨國(guó)企業(yè)的多元化，員工之間的文化差異不利于工作效率的提高，造成管理費(fèi)用的增加及組織間協(xié)調(diào)難度的提高。

（二）積極影響

跨國(guó)公司具有多元文化的優(yōu)越性，同時(shí)，跨國(guó)公司在解決文化差異帶來(lái)的文化沖突時(shí)，也在不斷增強(qiáng)自身的適應(yīng)性及處理沖突的能力。另外，在文化差異的環(huán)境下，跨國(guó)公司可以吸收不同的文化，不斷創(chuàng)新自身的文化，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，帶動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新性發(fā)展，提高競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）實(shí)施本土化戰(zhàn)略

處理文化差異帶來(lái)的消極影響有三種戰(zhàn)略措施：凌越、折衷、融合。融合戰(zhàn)略既尊重了文化的多元性又促進(jìn)了新的文化產(chǎn)生，是解決文化差異問(wèn)題中最有效的戰(zhàn)略措施。

跨國(guó)公司要進(jìn)入有巨大文化差異存在的中國(guó)市場(chǎng)，必須充分考慮中國(guó)特殊的社會(huì)文化背景，市場(chǎng)規(guī)律，政策法規(guī)以及消費(fèi)需求，全方面實(shí)施本土化戰(zhàn)略，根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)文化的融合才能有效解決文化差異帶來(lái)的問(wèn)題，高效擴(kuò)展海外業(yè)務(wù)，促進(jìn)公司的全面發(fā)展。

四、跨國(guó)公司本土化――以沃爾瑪為例

本土化戰(zhàn)略并不是跨國(guó)公司的最終目標(biāo)，只是其進(jìn)行全球化戰(zhàn)略中的一步而已，跨國(guó)公司借助本土化，擴(kuò)展在中國(guó)的海外業(yè)務(wù)，借中國(guó)的市場(chǎng)作為全球化戰(zhàn)略的一個(gè)支撐點(diǎn)。筆者將以沃爾瑪在中國(guó)的本土化為例，分析沃爾瑪在的本土化情況、戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略中的不足，并在分析的基礎(chǔ)上總結(jié)沃爾瑪本土化的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，對(duì)其發(fā)展前景作出展望，以期對(duì)我國(guó)企業(yè)走出去提供一些意見(jiàn)。

（一）沃爾瑪簡(jiǎn)介及其中國(guó)本土化歷程

沃爾瑪由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆?沃爾頓先生于1962年在阿肯色州的羅杰斯城建立。截止2009年5月，沃爾瑪在全球開(kāi)設(shè)了超過(guò)7800家商場(chǎng)，員工總數(shù)達(dá)200多萬(wàn)人，分布在美國(guó)、墨西哥、巴西、阿根廷等16個(gè)國(guó)家。在短短幾十年的時(shí)間里，沃爾瑪已發(fā)展成為零售業(yè)乃至整個(gè)企業(yè)界的一個(gè)標(biāo)桿。

1996年，沃爾瑪把發(fā)展方向鎖定在中國(guó)市場(chǎng)。這是因?yàn)橹袊?guó)消費(fèi)者相對(duì)較低的購(gòu)買力為沃爾瑪這樣的廉價(jià)折扣零售商提供了巨大的發(fā)展空間。1996年，沃爾瑪在深圳開(kāi)設(shè)了第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店。

沃爾瑪從1996年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，開(kāi)店的重心為占地1萬(wàn)多平方米的購(gòu)物廣場(chǎng)，經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，購(gòu)物廣場(chǎng)在中國(guó)基本完成了布局?；葸x折扣店是沃爾瑪2009年新推出的業(yè)態(tài)形式，首創(chuàng)于中國(guó)，主要針對(duì)社區(qū)消費(fèi)群體?；葸x折扣店被認(rèn)為是沃爾瑪占領(lǐng)中國(guó)社區(qū)市場(chǎng)，進(jìn)而占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)的重要一招。

沃爾瑪對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)充滿信心，并致力于在中國(guó)的長(zhǎng)期投資與發(fā)展。截至2014年4月30日，沃爾瑪已經(jīng)在中國(guó)21個(gè)省、自治區(qū)、4個(gè)直轄市的約170個(gè)城市開(kāi)設(shè)了400多家商場(chǎng)、7家配送中心和9家鮮食配送中心，在全國(guó)創(chuàng)造了約9萬(wàn)個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。

（二）沃爾瑪?shù)闹袊?guó)本土化戰(zhàn)略分析

（1）設(shè)備本土化

當(dāng)年沃爾瑪?shù)牡谝婚g分店開(kāi)張時(shí)，店內(nèi)90%以上的設(shè)備都是從國(guó)外進(jìn)口，而自第三分店開(kāi)始，沃爾瑪90%以上的設(shè)備如貨架、手推車、冷凍設(shè)備等都選用中國(guó)產(chǎn)品，以大大降低建店成本。

（2）采購(gòu)本土化

采購(gòu)本土化采購(gòu)不僅可以有效地節(jié)約成本，而且還能促進(jìn)與當(dāng)?shù)卣⑸探绲年P(guān)系。目前，沃爾瑪中國(guó)與數(shù)以萬(wàn)計(jì)的供應(yīng)商建立了合作關(guān)系，銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品超過(guò)了95%。

（3）人才本土化

人才的本土化是沃爾瑪?shù)墓芾砘A(chǔ)。在中國(guó)開(kāi)設(shè)第一家商店之前，沃爾瑪曾經(jīng)花了整整8個(gè)月的時(shí)間對(duì)其主管級(jí)以上的管理層進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。同時(shí)，它不惜重金培養(yǎng)當(dāng)?shù)馗呒?jí)員工，新的高層管理人員也將從本地員工中提，并送往美國(guó)培訓(xùn)。

（4）經(jīng)營(yíng)方式本土化

沃爾瑪適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的調(diào)整一直在進(jìn)行，調(diào)整的范圍不僅包括貨品結(jié)構(gòu)，而且涉及到經(jīng)營(yíng)方式。沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開(kāi)設(shè)的店鋪都出現(xiàn)了專柜（國(guó)外沃爾瑪?shù)隂](méi)有專柜）。

在銷售產(chǎn)品上，中國(guó)的商店和美國(guó)本土的商店也大相徑庭。各類水產(chǎn)品和海鮮，中國(guó)商店都是養(yǎng)在大水槽里出售。除了魚之外，蛇、蛙、海參等許多動(dòng)物都活生生地出售。這些在美國(guó)人看來(lái)都是新鮮好奇的。

（5）企業(yè)文化本土化

在企業(yè)的管理上，結(jié)合中國(guó)的市場(chǎng)與環(huán)境特征，

沃爾瑪推出了“一分錢策略”和“委屈獎(jiǎng)”等做法，對(duì)外吸引顧客，對(duì)內(nèi)安撫員工。

（三）沃爾瑪中國(guó)本土化戰(zhàn)略的不足

1.門店分布

相比家樂(lè)福在中國(guó)的門店分布主要集中在大型省會(huì)和直轄市的黃金地段，沃爾瑪?shù)拈T店選擇基本上都集中在一些二線城市的城鄉(xiāng)結(jié)合部。盡管沃爾瑪在小城鎮(zhèn)環(huán)境發(fā)展上有豐富的經(jīng)驗(yàn)，但在中國(guó)公路建設(shè)程度不高的情況下，沃爾瑪把主戰(zhàn)場(chǎng)放在便捷度不高的城鄉(xiāng)結(jié)合部，顯然是弊大于利的。

2.布局策略

當(dāng)初沃爾瑪在進(jìn)入中國(guó)時(shí)，也曾考慮過(guò)將上海作為首選，但最后還是選擇了深圳。這使得沃爾瑪失去了中國(guó)最大的一個(gè)市場(chǎng)。同時(shí)，沃把深圳作為總部會(huì)被人認(rèn)為是一家區(qū)域性公司，從而大大影響了沃爾瑪在中國(guó)內(nèi)地的跨區(qū)域開(kāi)店的速度。

3.物流、信息系統(tǒng)

在美國(guó)，沃爾瑪利用其在物流配送上的優(yōu)勢(shì)大幅降低配送成本，提高配送效率。然而達(dá)到這一效果的前提是美國(guó)四通八達(dá)的高速公路以及沃爾瑪在美國(guó)門店布局的合理性。在中國(guó)，由于高速公路建設(shè)覆蓋率不夠高，使得沃爾瑪?shù)呐渌托实?，物流成本高。另一方面，中?guó)大部分供應(yīng)商的信息化水平低，無(wú)法實(shí)現(xiàn)信息無(wú)縫銜接快速傳遞與交換，通常在中國(guó)交換的只是一些簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)，而由于政策限制，沃爾瑪在美國(guó)建立的衛(wèi)星系統(tǒng)也無(wú)法在我國(guó)使用。

如此一來(lái)，沃爾瑪?shù)蛢r(jià)策略的兩個(gè)最關(guān)鍵因素：物流與信息化在中國(guó)的戰(zhàn)略使用中效率大打折扣。

4.管理模式

沃爾瑪?shù)墓芾硎羌谢?，包括商品的擺放都是按照標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一放置的，這樣的特點(diǎn)使得沃爾瑪各分店缺乏靈活性。

（四）展望沃爾瑪中國(guó)本土化的前景

進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，沃爾瑪在本土化上十分努力，也做了些許改變和調(diào)整，中國(guó)巨大的市場(chǎng)讓沃爾瑪公司覺(jué)得它的改變是很值得的，即使只有15%-20%的城市人口每天在沃爾瑪百貨購(gòu)買商品，它的銷售額已經(jīng)多得難以想象?；谶@一原因，沃爾瑪相當(dāng)重視其中國(guó)本土化。然而由于沃爾瑪?shù)募谢芾?，為了秉持其低成本的盈利理念，不得不犧牲其?jīng)營(yíng)過(guò)程中的靈活性，所以在中國(guó)市場(chǎng)上的本土化還有很多不足與困境。

但任何卓越的實(shí)現(xiàn)都不是輕而易舉，一蹴而就的，是有一個(gè)輾轉(zhuǎn)過(guò)程的，相信沃爾瑪公司只要在將來(lái)的發(fā)展中，繼續(xù)摸索前行，更好地認(rèn)識(shí)中國(guó)國(guó)情，并將其與經(jīng)驗(yàn)結(jié)合，前景將是美好的。

五、小結(jié)

隨著世界經(jīng)濟(jì)聯(lián)系不斷加強(qiáng)，以及中國(guó)的改革開(kāi)放使得過(guò)去十幾年中國(guó)的經(jīng)濟(jì)突飛猛進(jìn)，再加上龐大的十四億人口，形成了一個(gè)巨大的消費(fèi)市場(chǎng)，這使得不少外資巨頭垂涎三尺，誰(shuí)能搶先進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，就可能占據(jù)最大的市場(chǎng)份額。

文化是一個(gè)群體成員所共享的且作為標(biāo)準(zhǔn)傳承給新成員的能夠區(qū)別不同群體的一系列價(jià)值觀、信念、看法和思維方式的總和。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷推進(jìn)，跨國(guó)公司在擴(kuò)展海外業(yè)務(wù)時(shí)不可避免要面對(duì)文化差異。文化差異對(duì)于跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)有利有弊，有效處理這種差異帶來(lái)的沖突的方式就是本土化戰(zhàn)略。

鑒于文化的差異性，本土化戰(zhàn)略已經(jīng)成為跨國(guó)公司向世界延伸的一項(xiàng)重要策略。本土化的意義就是每一個(gè)分店都是它所處國(guó)家的縮影，該分店必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕諊?。沃爾瑪作為世界最大的零售巨頭，其實(shí)力不容忽視，但礙于中國(guó)市場(chǎng)及環(huán)境的特殊性，沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢(shì)無(wú)法得到有效的發(fā)揮。努力本土化之下，仍然存在戰(zhàn)略上的一些不足。但盡管經(jīng)驗(yàn)與實(shí)際不能很好地融合，但沃爾瑪?shù)拿恳豁?xiàng)經(jīng)驗(yàn)都是一個(gè)優(yōu)良的零部件，一旦這些零部件切實(shí)與中國(guó)國(guó)情融為一體，它所爆發(fā)的力量是無(wú)可限量的。

從沃爾瑪?shù)陌咐覀兛梢钥吹剑瑑?yōu)秀的公司實(shí)現(xiàn)到卓越的飛躍不是一蹴而就的，而是要經(jīng)過(guò)一個(gè)突破，正如沿著一個(gè)方向轉(zhuǎn)動(dòng)巨大的一個(gè)輪子，飛輪一周周地旋轉(zhuǎn)直到發(fā)生突破而得到最大功能。中國(guó)的企業(yè)走出去之時(shí)不能操之過(guò)急，要慢慢適應(yīng)其他文化，并在不斷的“旋轉(zhuǎn)”中促成文化的融合，充分考慮所在國(guó)的具體情況，全面實(shí)現(xiàn)本土化，才能實(shí)現(xiàn)成功。（作者單位：蘭州大學(xué)哲學(xué)社會(huì)學(xué)院）

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篇（2）

我們必須清醒地認(rèn)識(shí)到全球化觀念亟待加強(qiáng),以全球視角審視、規(guī)劃和拓展自身工作，使之具有國(guó)際水準(zhǔn)；文化國(guó)際化的核心目的是提升國(guó)家文化水平，而非其他。此外，思想文化國(guó)際化對(duì)國(guó)家建設(shè)和發(fā)展的作用亟待發(fā)揮；較快實(shí)現(xiàn)國(guó)家發(fā)展戰(zhàn)略的工作體制機(jī)制亟待完善；文化建設(shè)的國(guó)際能力亟待加強(qiáng)；教育水平及其國(guó)際影響力亟待提升；國(guó)民大眾的全球視野亟待拓展，國(guó)內(nèi)學(xué)生學(xué)習(xí)的知識(shí)結(jié)構(gòu)亟待優(yōu)化，國(guó)家優(yōu)先發(fā)展的國(guó)際文化建設(shè)體系亟待建立；支撐國(guó)家發(fā)展的管理和服務(wù)保障體系亟待完善等?？梢灾v，國(guó)家實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，促改革，促發(fā)展，以國(guó)際視角和文化現(xiàn)代化要求進(jìn)一步推動(dòng)國(guó)家的相關(guān)工作勢(shì)在必行。

二、宣傳文化思想工作國(guó)際化戰(zhàn)略

（一）樹立城市品牌，走向現(xiàn)代化國(guó)際化

城市品牌是一個(gè)城市在推廣自身城市形象的過(guò)程中，根據(jù)城市的發(fā)展戰(zhàn)略定位所傳遞給社會(huì)大眾的核心概念，并得到社會(huì)的認(rèn)可。樹立城市品牌有利于一個(gè)城市的建設(shè)發(fā)展；城市品牌的凝聚力、吸引力、和輻射力集結(jié)起來(lái)就會(huì)大大增強(qiáng)城市的競(jìng)爭(zhēng)力，因此，樹立城市品牌對(duì)一個(gè)城市來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一筆巨大的無(wú)形資產(chǎn)，擁有巨大的價(jià)值。

現(xiàn)代化是當(dāng)今世界各國(guó)面臨的任務(wù)，作為模糊寬泛的過(guò)程性概念，“現(xiàn)代化”標(biāo)志著人類社會(huì)發(fā)生全方位的變遷。作為一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，“現(xiàn)代化”是人類社會(huì)發(fā)展的目標(biāo)，而城市現(xiàn)代化是國(guó)家現(xiàn)代化的重要組成部分和核心。城市現(xiàn)代化中，經(jīng)濟(jì)是城市現(xiàn)代化的基礎(chǔ)與推動(dòng)力，優(yōu)良生態(tài)環(huán)境是城市現(xiàn)代化的關(guān)鍵，現(xiàn)代化的設(shè)施基礎(chǔ)是城市現(xiàn)代化的保障，社會(huì)發(fā)展是城市現(xiàn)代化的要求，人民生活水平的提高是城市現(xiàn)代化的標(biāo)志。城市現(xiàn)代化是一個(gè)螺旋上升的歷史過(guò)程，其諸要素是一個(gè)整體，但在不同的發(fā)展階段，呈現(xiàn)出不同的主導(dǎo)特征，往往會(huì)首先表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)現(xiàn)代化，然后逐漸實(shí)現(xiàn)城市功能、社會(huì)等的現(xiàn)代化。

城市國(guó)際化是隨著跨國(guó)商品流動(dòng)、服務(wù)交易和資金流動(dòng)的規(guī)模加大，在各國(guó)各地經(jīng)濟(jì)相互依賴程度不斷加深的歷史進(jìn)程背景下而出現(xiàn)的。城市國(guó)際化的內(nèi)容是綜合的、全方位的，包括了經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化各個(gè)方面，涉及到城市的硬件和軟件環(huán)境。隨著城市國(guó)際化程度與水平的不斷提升，出現(xiàn)了國(guó)際化城市，也可稱之為世界城市抑或全球城市，在世界的各類資源流動(dòng)中占據(jù)重要位置，是全球經(jīng)濟(jì)、政治、文化和社會(huì)活動(dòng)的中心和樞紐，是一個(gè)國(guó)家或區(qū)域參與國(guó)際經(jīng)濟(jì)、政治、文化以及社會(huì)分工和競(jìng)爭(zhēng)的重要載體，對(duì)具有全球意義的戰(zhàn)略資源具有集聚和配置作用，在城市體系中具有超越國(guó)界的影響力。

綜觀發(fā)達(dá)城市現(xiàn)代化國(guó)際化進(jìn)程，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化國(guó)際化的關(guān)鍵是在其發(fā)展螺旋上升通道中的結(jié)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)城市成功轉(zhuǎn)型。特別是上個(gè)世紀(jì)一些城市發(fā)展的得失成敗，城市的轉(zhuǎn)型是城市發(fā)展的永恒主題。倫敦、芝加哥、新加坡、首爾、香港、悉尼等城市通過(guò)積極轉(zhuǎn)型，城市獲得了新生，而底特律、匹茲堡等城市由于錯(cuò)過(guò)了轉(zhuǎn)型時(shí)機(jī)或轉(zhuǎn)型方向、政策不合實(shí)際，城市轉(zhuǎn)型失敗，城市地位和活力受到嚴(yán)重打擊。而通過(guò)對(duì)成功轉(zhuǎn)型城市的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)得出，城市發(fā)展向現(xiàn)代化國(guó)際化方面轉(zhuǎn)型是國(guó)際發(fā)達(dá)城市的必由之路。

發(fā)達(dá)城市用以實(shí)現(xiàn)城市現(xiàn)代化、國(guó)際化的城市轉(zhuǎn)型之路的具體選擇路徑雖然不盡相同，但正如建造一間理想居所涉及到的基本理念與方法，大都能歸納至六個(gè)范疇之內(nèi)，即“產(chǎn)業(yè)發(fā)展高端化、空間形態(tài)生態(tài)化、工作環(huán)境優(yōu)質(zhì)化、功能設(shè)施國(guó)際化、文化品質(zhì)特色化、居民生活舒適化”。

（二）加強(qiáng)人才建設(shè)，走志愿者服務(wù)國(guó)際化道路

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才資源是第一戰(zhàn)略資源。人才國(guó)際化是經(jīng)濟(jì)全球化的前提，也是經(jīng)濟(jì)全球化的必然結(jié)果。加入世界貿(mào)易組織將使我國(guó)人才資源面臨前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，人才的數(shù)量和質(zhì)量成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和社會(huì)發(fā)展的關(guān)鍵因素，“國(guó)際化人才”、“人才國(guó)際化”的概念越來(lái)越深入人心。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中，要加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，為經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展提供智力支撐。堅(jiān)持把人才作為第一資源，把自主創(chuàng)新作為第一動(dòng)力，堅(jiān)持“不求所有、不求所在、但求所用”的柔性用人機(jī)制，以人才的優(yōu)先發(fā)展推動(dòng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的科學(xué)發(fā)展，創(chuàng)新機(jī)制，搭建載體，強(qiáng)化激勵(lì)，全方位、多層次聚集吸納人才，努力把高區(qū)建設(shè)成全市的高層次人才聚集高地。

志愿者團(tuán)隊(duì)日益跨越國(guó)界，構(gòu)建起全球性的網(wǎng)絡(luò)體系，推動(dòng)志愿服務(wù)走向國(guó)際化、專業(yè)化和多元化的道路。更為重要的是，這種跨境的志愿服務(wù)合作，帶來(lái)更多超越制度籬笆和文化閾限的精神交流。志愿者精神，就是以具體的志愿服務(wù)來(lái)彰顯人性之愛(ài)、弘揚(yáng)道德之善。而伴隨著社會(huì)的進(jìn)步和人們觀念的更新，志愿者更多地?fù)?dān)負(fù)起社會(huì)責(zé)任，構(gòu)成了對(duì)于政府公共服務(wù)的重要補(bǔ)充；志愿者團(tuán)隊(duì)也日益跨越國(guó)界，構(gòu)建起全球性的網(wǎng)絡(luò)體系，推動(dòng)志愿服務(wù)走向國(guó)際化、專業(yè)化和多元化的道路。更為重要的是，這種跨境的志愿服務(wù)合作，帶來(lái)更多超越制度籬笆和文化閾限的精神交流。時(shí)至今日，在世界范圍內(nèi)各項(xiàng)重大節(jié)會(huì)賽事、援救賑災(zāi)以及慈善事業(yè)當(dāng)中，國(guó)際志愿者的身影都不斷顯現(xiàn)；發(fā)展志愿服務(wù)，也已經(jīng)成為世界各國(guó)的共識(shí)。通過(guò)加強(qiáng)國(guó)際交流、積極吸收和借鑒海外先進(jìn)的志愿服務(wù)理念、經(jīng)驗(yàn)和模式，啟動(dòng)參與志愿者服務(wù)國(guó)際項(xiàng)目，已經(jīng)成為國(guó)家志愿服務(wù)事業(yè)邁向國(guó)際化發(fā)展的重要路徑。

（三）加快社會(huì)管理國(guó)際化

在經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代，隨著社會(huì)生活的國(guó)際化，社會(huì)管理內(nèi)容和方式也必然會(huì)遇到國(guó)際化的問(wèn)題。如跨國(guó)公司的出現(xiàn)，國(guó)際組織和跨國(guó)機(jī)構(gòu)的增多，人員流動(dòng)性增強(qiáng)，這就需要政府拓展新的功能領(lǐng)域——如移民管理機(jī)構(gòu)、涉外稅收管理、國(guó)際聯(lián)絡(luò)與合作機(jī)構(gòu)等等，轉(zhuǎn)變管理和服務(wù)方式，以應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化的需要。政府永遠(yuǎn)是社會(huì)公共秩序的管理者和社會(huì)公共服務(wù)的提供者，面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化帶來(lái)的社會(huì)國(guó)際化等課題，政府在社會(huì)管理方面的作用也要進(jìn)行新的適應(yīng)和轉(zhuǎn)變。

加快社會(huì)管理國(guó)際化，就要順應(yīng)國(guó)際化發(fā)展大勢(shì)，按國(guó)際慣例辦事、按國(guó)際規(guī)則執(zhí)行、按國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，創(chuàng)新社會(huì)管理方式，完善公共服務(wù)體系，提升國(guó)際事務(wù)參與力。要在全社會(huì)更加注重和加強(qiáng)人文素質(zhì)國(guó)際化的培養(yǎng)和提升，倡導(dǎo)與國(guó)家國(guó)際化相適應(yīng)的社會(huì)公德、職業(yè)道德、家庭美德，塑造國(guó)民開(kāi)放包容、誠(chéng)信友善、文明好客的良好形象。

篇（3）

中圖分類號(hào)：F011 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-098X（2016）10（b）-0085-02

全球經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展也使電力企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越大。各個(gè)電力公司最終的競(jìng)爭(zhēng)都會(huì)歸結(jié)于人才的競(jìng)爭(zhēng)，因此，一個(gè)電力公司能夠良好持續(xù)運(yùn)營(yíng)的根本就離不開(kāi)人力資源，良好的人力資源規(guī)劃是企業(yè)正常運(yùn)行的重要保證。對(duì)于電力公司來(lái)說(shuō)，人力資源的規(guī)劃問(wèn)題和應(yīng)對(duì)措施是時(shí)刻存在的，作為公司的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)注重對(duì)人力資源管理的時(shí)刻把握，對(duì)企業(yè)重要的發(fā)展方向進(jìn)行重點(diǎn)規(guī)劃，結(jié)合公司的文化來(lái)要求人力資源管理的不斷優(yōu)化和整合，對(duì)人力資源規(guī)劃不斷進(jìn)行改良和創(chuàng)新，只有這樣才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中有一席之地。

1 電力公司人力資源規(guī)劃綜述

所謂人力資源規(guī)劃，指的就是對(duì)電力公司內(nèi)部的人才資源進(jìn)行科學(xué)合理的規(guī)劃，這種規(guī)劃是電力公司對(duì)人力資源進(jìn)行管理的重要手段。總而言之，電力公司的人力資源規(guī)劃是整個(gè)企業(yè)進(jìn)行發(fā)展、完成目標(biāo)和任務(wù)不可或缺的重要支持和保障。電力公司的人力資源規(guī)劃是整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中不可或缺的重要組成結(jié)構(gòu)，同樣人力資源規(guī)劃也是電力公司進(jìn)行各項(xiàng)工作管理的重要根據(jù)和保障。換句話說(shuō)，電力公司中的人力資源規(guī)劃就是根據(jù)電力公司自身的發(fā)展需求和未來(lái)發(fā)展的方向和戰(zhàn)略，對(duì)未來(lái)發(fā)展的時(shí)間和環(huán)境變化對(duì)于電力公司人力資源產(chǎn)生的影響進(jìn)行一系列的科學(xué)預(yù)測(cè)，并且針對(duì)相應(yīng)的影響對(duì)電力公司中的人力資源從數(shù)量和質(zhì)量上進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，根據(jù)未來(lái)發(fā)展的需要對(duì)電力公司的人力資源進(jìn)行戰(zhàn)略的規(guī)劃和制定，M而能夠有效保證電力公司的穩(wěn)步發(fā)展。電力公司對(duì)人力資源進(jìn)行規(guī)劃，主要就是對(duì)企業(yè)中的人力資源進(jìn)行戰(zhàn)略的制定、規(guī)劃以及實(shí)行。電力公司的人力資源戰(zhàn)略的制定是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中戰(zhàn)略的重要組成和體現(xiàn)，人力資源的規(guī)劃就是根據(jù)企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略中的相關(guān)要求和任務(wù)，對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行相應(yīng)部署。電力公司中的人力資源規(guī)劃不但是整個(gè)企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，而且還是人力資源管理中重要的統(tǒng)籌部分。電力公司進(jìn)行人力資源規(guī)劃的最大任務(wù)就是保證整個(gè)電力企業(yè)中的人力資源能夠在有效的時(shí)間和空間內(nèi)充分發(fā)揮其重要作用，進(jìn)而能夠有效地促進(jìn)電力企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步。對(duì)人力資源的規(guī)劃不但能有效保證電力公司中的人力資源得到科學(xué)合理的分配，而且還對(duì)整個(gè)公司的發(fā)展起到了重要的核心作用。

2 我國(guó)電力公司人力資源管理規(guī)劃存在的問(wèn)題

2.1 人力資源規(guī)劃缺乏必要的規(guī)范性手段和步驟

由于人力資源管理和規(guī)劃是從國(guó)外引入，因此在具體的使用過(guò)程中存在較多問(wèn)題，如只是簡(jiǎn)單的生搬硬套，不能與公司實(shí)際的情況進(jìn)行結(jié)合，因此使用效果不好；在具體的人力資源管理培訓(xùn)過(guò)程中，往往重視培訓(xùn)的最終結(jié)果，而不注重培訓(xùn)過(guò)程中員工的實(shí)際學(xué)習(xí)運(yùn)用情況；另外一些電力公司進(jìn)行人力資源管理純粹為了順應(yīng)潮流，只是單純的為了人力資源規(guī)劃而規(guī)劃，卻不考慮企業(yè)的實(shí)際需要等。

2.2 人力資源規(guī)劃缺乏主動(dòng)性

由于電力公司或企業(yè)屬于國(guó)有企業(yè)，受限于體制的阻礙，因此對(duì)人力資源規(guī)劃和管理的引入時(shí)間較晚，對(duì)人力資源管理和規(guī)劃的實(shí)踐較其他企業(yè)晚。因此隨著電力體制改革的深化和電力市場(chǎng)的發(fā)展，使其計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人事問(wèn)題日漸暴露。發(fā)電企業(yè)面對(duì)改革和發(fā)展的壓力，逐漸意識(shí)到人力資源規(guī)劃的迫切性和重要性，但這種認(rèn)識(shí)還是被動(dòng)、狹隘的，即把人力資源規(guī)劃簡(jiǎn)單理解為“被動(dòng)填補(bǔ)人員空缺”的手段。

2.3 缺乏對(duì)績(jī)效管理重要性的認(rèn)識(shí)

人力資源規(guī)劃管理重要的推進(jìn)力即為對(duì)員工的績(jī)效管理，但通過(guò)對(duì)電力公司調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前國(guó)內(nèi)電力公司的員工績(jī)效管理大多只是存于表面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及員工缺乏對(duì)其重要性的認(rèn)識(shí)，同時(shí)由于缺乏對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致員工的薪酬管理體系缺乏必要的激勵(lì)性。這些導(dǎo)致企業(yè)的人力資源規(guī)劃和管理名存實(shí)亡，導(dǎo)致實(shí)際的效果不明顯。

3 加強(qiáng)電力公司人力資源管理規(guī)劃的措施

3.1 不斷加強(qiáng)電力公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)的建設(shè)

對(duì)企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行不斷的建設(shè)，這樣才能夠有效地推進(jìn)電力公司的不斷發(fā)展。這也就要求電力公司根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展的特點(diǎn)和前景，進(jìn)行公司發(fā)展結(jié)構(gòu)的規(guī)劃，不斷對(duì)企業(yè)的管理體制進(jìn)行創(chuàng)新和變革。對(duì)電力公司中的各個(gè)部門工作結(jié)構(gòu)和編制進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)范，并且對(duì)員工的工作職責(zé)和任務(wù)進(jìn)行具體的規(guī)定，不斷實(shí)現(xiàn)電力公司崗位的標(biāo)準(zhǔn)化管理，只有這樣才能夠有效的保證企業(yè)人力資源規(guī)劃的提高。

3.2 不斷完善電力公司人力資源管理系統(tǒng)

對(duì)于電力公司的人力資源管理系統(tǒng)而言，由于企業(yè)人力資源的特點(diǎn)較為分散，并且人力資源的數(shù)量相對(duì)較大，這樣就很難對(duì)其進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，也給電力公司的人力資源管理系統(tǒng)的管理帶來(lái)了很大不便。而電力公司的人力資源管理系統(tǒng)可以將企業(yè)內(nèi)的人力資源進(jìn)行有效科學(xué)的統(tǒng)計(jì)和整理，進(jìn)而能夠進(jìn)行快速的查詢。電力公司中的人力資源管理系統(tǒng)是企業(yè)中的每一個(gè)員工的相關(guān)信息的一個(gè)集合，因此，企業(yè)就可以通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)對(duì)員工的情況進(jìn)行全面掌握。除此之外，電力公司的人力資源管理系統(tǒng)為企業(yè)的發(fā)展、企業(yè)員工的特點(diǎn)、公司各個(gè)部門工作成績(jī)等進(jìn)行詳細(xì)查詢提供了很大的便利，因此，只有不斷完善電力公司的人力資源管理系統(tǒng)，才能夠有效促進(jìn)電力公司人力資源的規(guī)劃。

3.3 建立相關(guān)的績(jī)效考核制度

電力公司只有建立完善的績(jī)效考核制度，這樣才能夠有效的對(duì)整個(gè)公司的各個(gè)部門的發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行具體規(guī)定的確立。這樣也使得企業(yè)中的每一個(gè)部門的每一個(gè)員工對(duì)于自己的工作任務(wù)具有明確的了解。對(duì)于企業(yè)中的各個(gè)崗位制定相應(yīng)的工作績(jī)效評(píng)定方法，這樣就能夠使得企業(yè)對(duì)各個(gè)部門的工作完成情況有一個(gè)清晰的掌握，對(duì)于完成較好的部門進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于完成相對(duì)較差的部門進(jìn)行相應(yīng)的懲罰，只有這樣才能夠有效地調(diào)動(dòng)整個(gè)電力公司工作人員的工作積極性，進(jìn)而能夠有效促進(jìn)整個(gè)電力公司的人力資源的規(guī)劃進(jìn)程。

3.4 不斷改善人力資源規(guī)劃的環(huán)境

電力公司應(yīng)該不斷對(duì)人力資源規(guī)劃的環(huán)境進(jìn)行改善，只有良好的工作環(huán)境，才能夠有效調(diào)動(dòng)企業(yè)員工對(duì)工作的熱情。人力資源規(guī)劃的工作環(huán)境如果相對(duì)較差，不但會(huì)影響公司員工工作的心情，而且還會(huì)嚴(yán)重影響人力資源規(guī)劃的效率。電力公司的人力資源環(huán)境與電力企業(yè)的發(fā)展是密不可分的，一個(gè)良好的工作環(huán)境能夠有效吸引大量的人才，進(jìn)而能夠有效提高電力公司的整體工作水平和效率?？偠灾娏揪哂辛己玫娜肆Y源規(guī)劃環(huán)境，不但可以有效促進(jìn)企業(yè)員工的工作效率，而且還可以有效吸引大量的人才，一舉兩得。因此，電力公司應(yīng)該不斷改善人力資源規(guī)劃的工作環(huán)境，這樣才能夠有效促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

4 結(jié)語(yǔ)

綜上所述，電力公司的戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃對(duì)于企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向來(lái)說(shuō)具有重要的推動(dòng)作用，也可以說(shuō)這是電力公司對(duì)人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，從電力公司企業(yè)來(lái)說(shuō)，電力公司技術(shù)推廣也是戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃的重要保障，需要電力公司從全局出發(fā)，針對(duì)現(xiàn)狀問(wèn)題進(jìn)行針對(duì)性分析，只有這樣才能找到有效構(gòu)建人力資源規(guī)劃的措施，促進(jìn)電力公司的持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

篇（4）

1、企業(yè)文化意義

企業(yè)通過(guò)生產(chǎn)和銷售等方式，給社會(huì)提供相應(yīng)的服務(wù)和產(chǎn)品，以滿足客戶的需求。企業(yè)文化是在社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展并逐步形成自我的文化積淀過(guò)程。企業(yè)文化伴隨著企業(yè)的發(fā)展和提升，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而發(fā)展起來(lái)的。企業(yè)通過(guò)對(duì)自身的產(chǎn)品以及服務(wù)等方面的提升在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，但在當(dāng)前形勢(shì)下，通過(guò)傳統(tǒng)的方式提升企業(yè)自身形象已經(jīng)不能在競(jìng)爭(zhēng)中取得相應(yīng)的優(yōu)勢(shì)，必須通過(guò)采用新穎的方式提升企業(yè)的自身形象，而企業(yè)文化建設(shè)能有效提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過(guò)發(fā)展企業(yè)文化，企業(yè)把實(shí)現(xiàn)自身利潤(rùn)最大化的目標(biāo)同滿足社會(huì)的需求以一種情感方式聯(lián)系起來(lái)，任務(wù)自身的存在是處于滿足社會(huì)的需求。企業(yè)通過(guò)將自身的經(jīng)營(yíng)模式以及營(yíng)銷體系等加以升華，表現(xiàn)出自身有特色的企業(yè)形象，再與社會(huì)進(jìn)行溝通交流方式，鑄就了企業(yè)文化。良好的企業(yè)文化，能讓企業(yè)具有良好的凝聚力，同時(shí)能讓吸引消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的關(guān)注，從而對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有極大的幫助。

2、供電企業(yè)文化建設(shè)的必要性

供電公司作為社會(huì)中重要的組成部分，能為人們的生活提供必須的需求，使得供電企業(yè)具有相應(yīng)的壟斷性，所以它的生存不至于受到外界市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力。但是作為社會(huì)關(guān)注度高的供電企業(yè)，更需要發(fā)展企業(yè)自身的文化建設(shè)。

供電企業(yè)的壟斷性是其一個(gè)重要特點(diǎn)，取得最大利潤(rùn)價(jià)值也并不是供電企業(yè)的最終目的，供電企業(yè)需要發(fā)展和加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)的重要性在于以下幾點(diǎn)：

2.1、能源制約經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展

供電企業(yè)在社會(huì)中給人們提供所必須的能源，最大限度的服務(wù)于社會(huì)，所以也是最大限度的促進(jìn)社會(huì)的發(fā)展，這也是供電企業(yè)的最終目標(biāo)。這也成為了供電企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值取向，社會(huì)要求供電企業(yè)按照這種目標(biāo)進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，服務(wù)于社會(huì)，為社會(huì)主義現(xiàn)代化事業(yè)建設(shè)。

2.2、國(guó)有性質(zhì)是供電企業(yè)的特性

供電企業(yè)是在建立生產(chǎn)資料公有制的基礎(chǔ)上的供電企業(yè)，是社會(huì)主義性質(zhì)的企業(yè)。供電企業(yè)在提供電能創(chuàng)造財(cái)富的同時(shí)，不斷提高內(nèi)部員工的專業(yè)技能、這也是要求供電企業(yè)必須形成良好的企業(yè)文化，把良好的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的約束力傳遞給企業(yè)內(nèi)部的職員。

2.3、社會(huì)對(duì)文明度的要求

在當(dāng)今社會(huì)中，供電企業(yè)作為壟斷性行業(yè)，必須樹立良好的社會(huì)形象，尊重社會(huì)需求，所以必須做好企業(yè)文化建設(shè)，才能保證對(duì)社會(huì)主義現(xiàn)代化做出最大貢獻(xiàn)。

2.4、企業(yè)文化建設(shè)，是供電企業(yè)自身發(fā)展的需求

供電企業(yè)的運(yùn)營(yíng)需要全體員工的共同努力，企業(yè)需要提高自身的文化，才能增強(qiáng)內(nèi)部的凝聚力，用良好的企業(yè)文化素養(yǎng)凝聚企業(yè)內(nèi)部員工，使得企業(yè)能發(fā)展得更壯大。

2.5、供電企業(yè)的壟斷不絕對(duì)

隨著時(shí)代的發(fā)展，全球各國(guó)的綠色能源越來(lái)越重視，人們對(duì)電能的需求越來(lái)越多，供電企業(yè)也面臨著外在的競(jìng)爭(zhēng)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，供電企業(yè)為了拓展生存空間就必須順應(yīng)時(shí)代，提高企業(yè)的文化內(nèi)涵。

3、我國(guó)供電企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀

目前我國(guó)的電力體制正在進(jìn)行改革，全國(guó)的供電行業(yè)的企業(yè)都在按照企業(yè)制度進(jìn)行調(diào)控，形成集團(tuán)化的管理模式。在這個(gè)轉(zhuǎn)型改革期間，電力公司突出了“努力超越、追求卓越”的思想，在一定程度上作為宣傳供電企業(yè)精神的品牌形象。人民對(duì)于供電公司的品牌文化并不了解，社會(huì)公眾對(duì)供電企業(yè)文化的理解是以“人民電業(yè)為人民”為服務(wù)宗旨。所以我國(guó)的供電企業(yè)文化建設(shè)比較滯后的局面將盡快扭轉(zhuǎn)。

4、供電企業(yè)文化建設(shè)發(fā)展策略

供電公司文化建設(shè)應(yīng)做好以下幾點(diǎn)：

4.1、通過(guò)對(duì)供電企業(yè)目標(biāo)和性質(zhì)的理解，以及社會(huì)對(duì)供電企業(yè)的需求，提煉供電企業(yè)的要求，總結(jié)供電公司的文化內(nèi)涵和價(jià)值取向，確立供電企業(yè)的性質(zhì)。當(dāng)前國(guó)內(nèi)很多大型企業(yè)都向社會(huì)表達(dá)了自身的文化內(nèi)涵，供電企業(yè)的發(fā)展，首先應(yīng)確立相對(duì)的文化內(nèi)涵，這樣才能更加深入民心。

4.2、確立企業(yè)文化精神，供電企業(yè)的任務(wù)是向社會(huì)弘揚(yáng)自身的文化，通過(guò)企業(yè)文化與社會(huì)進(jìn)行交流和表達(dá)，獲得和尋求社會(huì)的認(rèn)可。

4.3、供電企業(yè)在營(yíng)銷活動(dòng)中，要嚴(yán)格推進(jìn)企業(yè)文化。企業(yè)文化并不是紙上談兵，而需要企業(yè)自身的行動(dòng)表達(dá)出來(lái)。在實(shí)際行動(dòng)中，讓社會(huì)認(rèn)可其企業(yè)文化。

5、供電企業(yè)文化建設(shè)的展開(kāi)

加強(qiáng)供電企業(yè)文化建設(shè)，需要從企業(yè)自身內(nèi)部著手，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，增強(qiáng)全員的素質(zhì)。企業(yè)文化傳播的失敗就是企業(yè)文化建設(shè)的失敗。所以必須做好其文化宣傳工作，在進(jìn)行宣傳工作中，必須符合國(guó)情和社會(huì)需求。企業(yè)文化宣傳不能空泛，做好與社會(huì)的溝通工作。

同時(shí)，企業(yè)文化要發(fā)揮外部的感召作用。企業(yè)形象設(shè)計(jì)對(duì)企業(yè)文化的重要性也十分重要，必須做好相關(guān)的標(biāo)示和廣告，以便能簡(jiǎn)單被社會(huì)大眾所認(rèn)可和識(shí)別。

加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，需要從思想和行為管理中進(jìn)行調(diào)控管理。本著以人為本的思想進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，全面提升企業(yè)員工的素質(zhì)。供電公司對(duì)社會(huì)所做的幾種自我展示，牽扯到企業(yè)的各個(gè)方面，是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工作。所以，供電企業(yè)文化建設(shè)也必須按照系統(tǒng)論的觀點(diǎn)和方法進(jìn)行。

篇（5）

經(jīng)濟(jì)全球化主要特征為：

1.跨國(guó)公司的影響力日益增大 跨國(guó)公司被認(rèn)為是經(jīng)濟(jì)全球化的重要推動(dòng)力量，而經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展，又為跨國(guó)公司開(kāi)創(chuàng)著更大的發(fā)展空間。據(jù)聯(lián)合國(guó)《1997年投資報(bào)告》統(tǒng)計(jì)，目前全世界已有44000個(gè)跨國(guó)公司母公司和28萬(wàn)個(gè)子公司及附屬企業(yè)，形成了一個(gè)龐大的全球生產(chǎn)和銷售體系。他們控制了全世界1/3的生產(chǎn)70%的直接對(duì)外投資，2/3的世界貿(mào)易，70%以上的專利技術(shù)和其他技術(shù)轉(zhuǎn)讓。10月3日貿(mào)易會(huì)議發(fā)表的《2000年世界投資報(bào)告》則表明，1999年共有63000家跨國(guó)公司(下屬公司近70萬(wàn)家)借助于外國(guó)直接投資、跨國(guó)收購(gòu)和參股大幅度提高了其銷售額，達(dá)到近134000億美元，而在1998年跨國(guó)公司的銷售總額才24000億美元。這些跨國(guó)公司通過(guò)實(shí)行“全球戰(zhàn)略”，將設(shè)計(jì)和銷售活動(dòng)放在市場(chǎng)中心區(qū)，研究與開(kāi)發(fā)放在智力密集區(qū)，生產(chǎn)則放在勞動(dòng)力密集區(qū)，彼此間通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò)密切聯(lián)系，從而能對(duì)各地市場(chǎng)進(jìn)行最有效的資源配置，并獲取了最大利益，實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展?？鐕?guó)公司已成為當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上的一支重要力量，一些大跨國(guó)公司的年銷額可以與大部分國(guó)家國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值相比似。

2.對(duì)外投資持續(xù)快速增長(zhǎng)，國(guó)際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作日顯重要 經(jīng)濟(jì)全球化致力于貿(mào)易、金融、投資自由化，使生產(chǎn)要素在全球范圍內(nèi)的流動(dòng)更加容易，呈加速趨勢(shì)?！?000年世界投資報(bào)告》指出，1999年外國(guó)直接投資總額已由1998年的6600億美元增至8650億美元，而由于企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)持續(xù)增長(zhǎng)，今年全球外國(guó)直接投資規(guī)?？沙^(guò)1萬(wàn)億美元。在全球化下，海外投資的發(fā)展速度和重要性已超過(guò)了國(guó)際貿(mào)易。從發(fā)展速度上看，從1985年到1995年，國(guó)際直接投資年平均增長(zhǎng)17.2%，大約是國(guó)際貿(mào)易年平均增長(zhǎng)率的一倍。從美國(guó)來(lái)看，1994年美國(guó)出口只有2350億美元，而其海外投資的總銷售額卻超過(guò)1萬(wàn)億美元?？梢?jiàn)，美國(guó)一流的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作領(lǐng)域而不是傳統(tǒng)的國(guó)際貿(mào)易領(lǐng)域。與此相呼應(yīng)，近年來(lái)各國(guó)和國(guó)際組織在制定經(jīng)濟(jì)法規(guī)、規(guī)則方面，主要議題已從傳統(tǒng)的國(guó)際貿(mào)易轉(zhuǎn)到國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作領(lǐng)域，如與貿(mào)易有關(guān)的投資規(guī)則，知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)等。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1998年有60個(gè)國(guó)家對(duì)145項(xiàng)涉及外國(guó)直接投資的法規(guī)進(jìn)行了修改，其中94%的修改是為了創(chuàng)造一個(gè)對(duì)外國(guó)直接投資更為有利和寬松的環(huán)境。

3.金融全球化進(jìn)程加快 金融是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的核心，金融全球化是全球化的重要組成部分和表現(xiàn)形式，國(guó)際貿(mào)易、國(guó)際投資都離不開(kāi)金融部門的支持和參與。近年來(lái)，以國(guó)際外匯交易、證券、股權(quán)與借貸為基礎(chǔ)的國(guó)際金融市場(chǎng) 交易發(fā)展迅速。以外匯市場(chǎng)為例，1973年每天的交易額僅為150億美元，1983年達(dá)到600億美元，1992年迅速發(fā)展到9000億美元，1997年平均達(dá)到14000億美元。外匯交易額與世界貿(mào)易額之比，1997年是9：1.1983年為12：1，1992年90：1，而1997年為100：1，與此同時(shí)，金融機(jī)構(gòu)也在全球化，表現(xiàn)為官方性國(guó)際機(jī)構(gòu)增多，如7國(guó)集團(tuán)、亞太經(jīng)合組織、77國(guó)集團(tuán)等的影響和協(xié)調(diào)作用不斷擴(kuò)大;國(guó)際金融機(jī)構(gòu)如國(guó)際貨幣基金組織，世界銀行、國(guó)際清算銀行等的地位進(jìn)一步加強(qiáng)，跨國(guó)銀行的力量也日益增強(qiáng)，出現(xiàn)了一批銀行業(yè)巨頭。 二、國(guó)際承包工程市場(chǎng)出現(xiàn)新動(dòng)向 國(guó)際承包工程市場(chǎng)受世界經(jīng)濟(jì)的興衰和重大政治、經(jīng)濟(jì)、軍事事件的影響十分明顯，具有極強(qiáng)的不確定性。近幾年，由于世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢(shì)好，承包工程市場(chǎng)也在不斷擴(kuò)大。

據(jù)美國(guó)《工程新聞?dòng)涗洝方y(tǒng)計(jì)，1999年全球建設(shè)投資規(guī)模在1998年的3.24萬(wàn)億美元的基礎(chǔ)上增長(zhǎng)了11.8%，達(dá)到3.6萬(wàn)億美元;并預(yù)測(cè)今后4年將保持5.1%的年平均增長(zhǎng)率，2003年將達(dá)到4.1萬(wàn)億美元的規(guī)模與此同時(shí)，國(guó)際承包工程市場(chǎng)也表現(xiàn)出一些新的特點(diǎn)和動(dòng)向。 1.承包工程領(lǐng)域擴(kuò)大。 國(guó)際工程承包已突破了原來(lái)單一的工程施工和管理，延伸到投資規(guī)則、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、國(guó)際咨詢、國(guó)際融資、采購(gòu)、技術(shù)貿(mào)易、勞務(wù)合作、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)、人員培訓(xùn)、指導(dǎo)使用、后期維修等涉及項(xiàng)目全過(guò)程、全方位服務(wù)的諸多領(lǐng)域，成為國(guó)際投資和國(guó)際貿(mào)易的綜合載體，而且從純建筑領(lǐng)域擴(kuò)展到工業(yè)領(lǐng)域，礦山、水壩、電力、石化、冶金、交通、通訊等行業(yè)大項(xiàng)目明顯增多。國(guó)際承包工程從主要為勞動(dòng)密集型的基礎(chǔ)設(shè)施逐步轉(zhuǎn)向技術(shù)密集型的成套工程和勞動(dòng)密集型的基礎(chǔ)設(shè)施并舉。據(jù)2000年8月14日出版的美國(guó)《工程新聞?dòng)涗洝冯s志統(tǒng)計(jì)，1999年全球最大225家國(guó)際承包商在普通房地產(chǎn)市場(chǎng)的營(yíng)業(yè)額為305億美元，占總額的29.1%;工業(yè)市場(chǎng)營(yíng)業(yè)額為423.1億美元，占35.7%，其中制造業(yè)營(yíng)業(yè)額26.9億美元，加工工業(yè)117.2億美元，石油化工業(yè)279億美元;交通運(yùn)輸業(yè)市場(chǎng)營(yíng)業(yè)額209億美元，占總額的17.6%;電力市場(chǎng)營(yíng)業(yè)額為71.9億美元，占6.1%;供排水、污水處理及危險(xiǎn)廢棄物處理等環(huán)保產(chǎn)業(yè)61.7億美元，占5.2%. 2.對(duì)承包商要求更高 (1)承包方式多樣性、靈活性增加。

當(dāng)今國(guó)際工程承包市場(chǎng)對(duì)單一 工程施工的要求趨于減少，客戶更多要求承包商提供工程項(xiàng)目的“一攬子”解決方案，承包方式呈現(xiàn)多樣性。如EPC(設(shè)計(jì)——采購(gòu)——建設(shè))、BOT(建設(shè)——運(yùn)營(yíng)——轉(zhuǎn)讓)、DDB(開(kāi)發(fā)——設(shè)計(jì)——建設(shè))、DBFM(設(shè)計(jì)——建設(shè)——設(shè)施經(jīng)營(yíng))、PDBFM(融資——采購(gòu)——設(shè)計(jì)——建設(shè)——設(shè)施經(jīng)營(yíng))等方式出現(xiàn)，從而對(duì)承包商的規(guī)模、技術(shù)水平、管理水平、融資能力和應(yīng)變能力等都提出了更高要求。國(guó)際上的大項(xiàng)目更是傾向于共同開(kāi)發(fā)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利潤(rùn)。美國(guó)最大的工程承包公司貝克特爾50%的工程都屬于這種情況。從我們接觸的幾個(gè)項(xiàng)目信息來(lái)看，他們都是開(kāi)發(fā)商做好了項(xiàng)目的可行性報(bào)告和設(shè)計(jì)方案，然后要求我方承包公司開(kāi)出銀行保函，他們?cè)倌梦曳奖：ギ?dāng)?shù)劂y行貸款，才能啟動(dòng)該項(xiàng)目。 (2)對(duì)技術(shù)創(chuàng)新要求不斷提高。

科學(xué)技術(shù)日新月異的發(fā)展反映國(guó)際 工程市場(chǎng)： 一是，高附加值的工程項(xiàng)目越來(lái)越多，如石化、冶金、電力、通信及環(huán)保等項(xiàng)目不斷增多; 二是，新材料、新工藝、 新方法層出不窮，使傳統(tǒng)的建筑項(xiàng)目的科技含量迅速增加，從而要求承包商在科技開(kāi)發(fā)、專業(yè)技術(shù)、新技術(shù)應(yīng)用方面且有更多的創(chuàng)新能力。可以說(shuō)技術(shù)創(chuàng)新能力的大小，直接決定著國(guó)際承包商的競(jìng)爭(zhēng)能力。如名列全球最大的225家承包公司前列的ABB路瑪斯公司等之所以能稱雄世界承包工程市場(chǎng)，主要是由于他們時(shí)刻瞄準(zhǔn)技術(shù)含量高的工程項(xiàng)目，不斷加強(qiáng)新技術(shù)的開(kāi)發(fā)與投資，在許多行業(yè)擁有專利技術(shù)和專有技術(shù)。

日本清水公司則提出了“技術(shù)的清水”這一口號(hào)，就是力圖在技術(shù)領(lǐng)域保持優(yōu)勢(shì)。 (3)國(guó)際工程承包市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈 近年來(lái)，盡管國(guó)際工程承包市場(chǎng)不斷擴(kuò)大，但買方市場(chǎng)的格局并沒(méi)有改變，相反由于新的承包公司不斷加入，從而使該市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更為激烈。此外，不少國(guó)家采取的較為嚴(yán)格的控制外籍勞務(wù)的進(jìn)入規(guī)定外國(guó)公司必須委托本國(guó)公司，外國(guó)公司必須雇傭一定比例的本國(guó)工人，外國(guó)公司只能與當(dāng)?shù)毓韭?lián)合投標(biāo)等措施，具有濃厚的保護(hù)主義色彩，也進(jìn)一步加劇了競(jìng)爭(zhēng)。為了提高競(jìng)爭(zhēng)能力，一些國(guó)際承包商也根據(jù)自身的業(yè)務(wù)發(fā)展需要進(jìn)行并購(gòu)或聯(lián)合，如美國(guó)著名的URS公司通過(guò)兼并D&M公司成為一家資產(chǎn)為20億美元的超級(jí)工程設(shè)計(jì)公司;法國(guó)韋溫迪公司以66億美元兼并美國(guó)菲爾特公司，從而組建全球最大的水處理公司，這筆交易使韋溫迪公司水處理業(yè)務(wù)收入成倍增長(zhǎng)，達(dá)到120億美元。總部設(shè)在巴黎的維西(VINCI)集團(tuán)和GTM集團(tuán)并購(gòu)價(jià)達(dá)180億美元，創(chuàng)該領(lǐng)域并購(gòu)之最。 三、我國(guó)對(duì)外承包工程公司的戰(zhàn)略選擇 改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)的對(duì)外承包工程業(yè)務(wù)快速發(fā)展。至1999年底。

篇（6）

一、前言

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化的潮流下，經(jīng)濟(jì)與文化一體化趨勢(shì)強(qiáng)勁，構(gòu)成了“經(jīng)濟(jì)文化”或“文化經(jīng)濟(jì)”的新經(jīng)濟(jì)形態(tài)。在文化與經(jīng)濟(jì)一體化過(guò)程中，由于兩者的一致性、雙方互動(dòng)以及“經(jīng)濟(jì)文化化”與“文化經(jīng)濟(jì)化”兩種趨勢(shì)交叉融合，文化在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中的作用日趨重要。顯而易見(jiàn)，企業(yè)在利用、發(fā)揮各種經(jīng)濟(jì)因素追求利潤(rùn)最大化的同時(shí)，培育組織的文化競(jìng)爭(zhēng)力越來(lái)越成為企業(yè)管理的重要內(nèi)容。企業(yè)文化自20世紀(jì)80年代作為西方發(fā)達(dá)國(guó)家第四代管理理論傳人中國(guó)，由于社會(huì)文化背景不同，在理解與認(rèn)識(shí)上存在各種各樣的差異。一個(gè)企業(yè)想要在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中始終保持領(lǐng)先，實(shí)施長(zhǎng)期有效的戰(zhàn)略就必須具備成熟的企業(yè)文化。可以這樣說(shuō)，企業(yè)文化是企業(yè)家們精心打造的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)文化是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

二、企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的形式

1.緊縮型戰(zhàn)略與企業(yè)文化

因?yàn)楣窘?jīng)營(yíng)氛圍持續(xù)進(jìn)行調(diào)整，環(huán)境能夠產(chǎn)生的影響同樣會(huì)出現(xiàn)明顯的調(diào)整，先前可以維持很多公司生存的產(chǎn)業(yè)由于發(fā)展受限根本不能給全部公司以可觀的經(jīng)濟(jì)效益，此類情況將造成公司不斷調(diào)整經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，也就是貫徹緊縮型戰(zhàn)略。緊縮型戰(zhàn)略表示公司由現(xiàn)階段戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)范圍還有質(zhì)量有目的的進(jìn)行下調(diào)，同時(shí)和原來(lái)目標(biāo)存在明顯差異的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。貫徹緊縮型戰(zhàn)略，公司從競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程內(nèi)往往非常被動(dòng)，主要同公司內(nèi)部環(huán)境文化聯(lián)系非常緊密；這種公司文化往往造成公司非常懼怕應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，一般來(lái)講不會(huì)進(jìn)行調(diào)整，不得不借助緊縮型戰(zhàn)略開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

2.競(jìng)爭(zhēng)型戰(zhàn)略與企業(yè)文化

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論主要通過(guò)邁克爾了波特表明，他認(rèn)為公司

從研究產(chǎn)業(yè)（市場(chǎng)）框架關(guān)鍵前提之下能夠?qū)Ω?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略關(guān)鍵影響產(chǎn)生比較系統(tǒng)的了解，研究公司獲得發(fā)展應(yīng)當(dāng)具備的所有能力還有標(biāo)準(zhǔn)，表明了下述非常普遍的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)集中戰(zhàn)略。上述戰(zhàn)略能夠在公司文化方面產(chǎn)生非常關(guān)鍵的影響，為公司長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵基礎(chǔ)。不過(guò)具有明顯的差異的戰(zhàn)略往往具備具有明顯差異的文化，貫徹成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的公司往往特別強(qiáng)調(diào)降低成本，清楚劃分各自權(quán)責(zé)，這種文化應(yīng)當(dāng)劃歸在過(guò)程文化之內(nèi)。這種公司文化應(yīng)當(dāng)劃歸在強(qiáng)力型公司文化之中。公司文化是公司實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵前提，從各自發(fā)展環(huán)節(jié)內(nèi)，能夠產(chǎn)生具有明顯差異的公司文化；所以公司從確定戰(zhàn)略的過(guò)程中，必須將文化因素包含在內(nèi)，研究其能否保持一致，方可有效貫徹公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃。

3.增長(zhǎng)型戰(zhàn)略與企業(yè)文化

增長(zhǎng)型戰(zhàn)略往往能夠推動(dòng)公司獲得突破性發(fā)展。將發(fā)展當(dāng)成關(guān)鍵環(huán)節(jié)，推動(dòng)公司持續(xù)進(jìn)行創(chuàng)新，不斷提高公司市場(chǎng)占有率，積極借助先進(jìn)的生產(chǎn)方式還有控制手段，通過(guò)這種方式不斷提高公司市場(chǎng)占有率，從競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程內(nèi)占據(jù)主動(dòng)位置，推動(dòng)公司產(chǎn)生核心競(jìng)爭(zhēng)力。增長(zhǎng)型戰(zhàn)略推動(dòng)公司始終將創(chuàng)新當(dāng)作工作出發(fā)點(diǎn)，推動(dòng)公司迅速發(fā)展，創(chuàng)造可觀的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。假如公司從發(fā)展過(guò)程內(nèi)始終將穩(wěn)定當(dāng)作關(guān)鍵追求，則增長(zhǎng)型戰(zhàn)略主要為了能夠擺脫“文化阻力”造成的束縛，顯而易見(jiàn)的能夠提高戰(zhàn)略開(kāi)展費(fèi)用。公司文化可以展示創(chuàng)新能力，推動(dòng)公司勇于面對(duì)具有明顯差異的市場(chǎng)環(huán)境，能夠不斷進(jìn)行變革，也就是通常提到的創(chuàng)新型文化。

4.穩(wěn)定型戰(zhàn)略與企業(yè)文化

穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要表示從公司當(dāng)前環(huán)境限制之內(nèi)，公司希望能夠從戰(zhàn)略設(shè)計(jì)階段中推動(dòng)公司資源調(diào)配及經(jīng)營(yíng)水平能夠始終保持穩(wěn)定的戰(zhàn)略。貫徹穩(wěn)定型戰(zhàn)略，公司所要應(yīng)對(duì)的市場(chǎng)環(huán)境基本不會(huì)出現(xiàn)太過(guò)明顯的調(diào)整，所以公司應(yīng)應(yīng)對(duì)的沖擊及機(jī)遇均不是很多。另外公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)同樣不是很高，可以防止出現(xiàn)由于戰(zhàn)略調(diào)整造成的惡劣影響，能夠保證資源利用效率，避免出現(xiàn)資源浪費(fèi)情況，能夠給公司營(yíng)造良好的發(fā)展環(huán)境，為日后的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。不過(guò)穩(wěn)定型戰(zhàn)略往往造成公司不具備相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)觀念，能夠明顯降低公司自身警惕性，在危害出現(xiàn)之后容易遭受嚴(yán)重打擊。從此類環(huán)境之內(nèi)，公司文化往往不具備主動(dòng)性、非常抵觸風(fēng)險(xiǎn)，在組織發(fā)展角度分析，通常叫做穩(wěn)定型文化。

三、提升企業(yè)文化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略影響的建議分析

1.要進(jìn)行企業(yè)文化戰(zhàn)略分析

公司文化戰(zhàn)略研究即為識(shí)別、審核及預(yù)測(cè)同公司文化戰(zhàn)略聯(lián)系緊密的所有影響條件，為公司文化戰(zhàn)略內(nèi)非常關(guān)鍵的時(shí)期，同樣為了解戰(zhàn)略決策觀念還有開(kāi)展戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵基礎(chǔ)，通常涵蓋下述角度：

（1）公司文化戰(zhàn)略內(nèi)外環(huán)境研究。研究外部環(huán)境（關(guān)鍵涵蓋了宏觀經(jīng)濟(jì)因素、人口和社會(huì)因素、政治和法律因素、社會(huì)文化因素、科學(xué)技術(shù)因素、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)因素等等）還有內(nèi)部環(huán)境（涵蓋了公司組織形態(tài)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)形態(tài)、公司決策步驟、人力資源控制情況、工作者綜合素質(zhì)、整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、資產(chǎn)等），了解什么因素發(fā)揮關(guān)鍵作用，什么因素發(fā)揮次要作用，什么因素為一般要素，能夠有目的的進(jìn)行定位，給公司發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（2）公司文化診斷。主要涵蓋了精神文化、制度文化還有物質(zhì)文化。精神文化關(guān)鍵要對(duì)經(jīng)營(yíng)性價(jià)值觀念、管理性價(jià)值觀觀念還有體制性價(jià)值觀觀念進(jìn)行審核。比如管理性價(jià)值觀理念內(nèi)能夠包括：責(zé)權(quán)利對(duì)稱性管理理念、高效率管理理念、共享共擔(dān)管理理念等。在制度文化審核過(guò)程內(nèi)，應(yīng)把制度內(nèi)同主要思想不相符合的環(huán)節(jié)找出來(lái)進(jìn)行審核。

2.進(jìn)行企業(yè)文化戰(zhàn)略制定

公司文化戰(zhàn)略編訂關(guān)鍵涵蓋了精神層理念提煉、制度層制度規(guī)劃還有物質(zhì)層綜合規(guī)劃等。

（1）公司理念提煉應(yīng)當(dāng)同公司具體操作、發(fā)展目標(biāo)還有公司戰(zhàn)略有機(jī)統(tǒng)一，對(duì)先前價(jià)值觀開(kāi)展總結(jié)歸納，摒棄同公司發(fā)展無(wú)法保持一致的價(jià)值觀，樹立能夠適應(yīng)公司發(fā)展同時(shí)能夠得到普遍認(rèn)同的價(jià)值觀。

（2）公司制度制定為貫徹精神層理念的關(guān)鍵基礎(chǔ)，具體操作過(guò)程內(nèi)開(kāi)展制度規(guī)劃步驟非常繁瑣，無(wú)法有效實(shí)施，造成公司文化戰(zhàn)略無(wú)法產(chǎn)生應(yīng)有的效果，工作始終無(wú)法深入。要將主要矛盾當(dāng)作工作出發(fā)點(diǎn)還有落腳點(diǎn)，了解制度同理念之間無(wú)法保持一致的地方，在制度方面開(kāi)展調(diào)整還有變革。

3.培育與支持企業(yè)戰(zhàn)略文化

企業(yè)戰(zhàn)略家應(yīng)當(dāng)重視和保存現(xiàn)有企業(yè)文化中那些支持新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的方面，當(dāng)然與企業(yè)現(xiàn)有文化中所建議的戰(zhàn)略相矛盾的方面也應(yīng)當(dāng)?shù)靡源_認(rèn)和改變。大量研究表明，新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略往往是被市場(chǎng)所驅(qū)動(dòng)的，并受到競(jìng)爭(zhēng)力量的支配。因此，改變企業(yè)文化，使其適應(yīng)新的戰(zhàn)略通常比改變經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略使其適應(yīng)現(xiàn)有文化要更為有效。改變企業(yè)文化的方法有多樣，如招聘新雇員，人員培訓(xùn)、調(diào)動(dòng)和提升，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革，榜樣示范及正面加強(qiáng)。

4.建立與完善開(kāi)放的溝通交流機(jī)制

如果公司不具備良好的交流，能夠產(chǎn)生下述現(xiàn)象，從決策過(guò)程中全票通過(guò)，具體操作時(shí)不了了之。關(guān)鍵由于工作者不具備交流，不但因?yàn)榻^大部分控制工作者對(duì)交流沒(méi)有系統(tǒng)的了解，同時(shí)因?yàn)槠髽I(yè)中不具備合理的交流體系。拉里了博西迪指出假如企業(yè)中不能保持正常的溝通交流，則無(wú)法營(yíng)造出良好的執(zhí)行文化，此類交流能夠推動(dòng)公司快速獲得想要的數(shù)據(jù)和資料，同時(shí)開(kāi)展歸納總結(jié)，給制定決策奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。能夠調(diào)動(dòng)發(fā)散性思維，很多變革往往將交流當(dāng)作落腳點(diǎn)，因此營(yíng)造良好的交流體系能夠推動(dòng)公司文化有效落實(shí)。

四、結(jié)論

企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化，在企業(yè)中都不只是一朝一夕地發(fā)揮作用，它們都具有穩(wěn)定性，但又都具有變革性和創(chuàng)新性。企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化都不是封閉、停滯、凝固的體系，而是開(kāi)放的、動(dòng)態(tài)的發(fā)展過(guò)程。所以，我們必須用變化的發(fā)展的眼光來(lái)看待企業(yè)戰(zhàn)略，不可失去戰(zhàn)略創(chuàng)新的機(jī)遇。同樣，也必須用同樣的態(tài)度來(lái)看待企業(yè)文化，也不可失去文化創(chuàng)新的時(shí)機(jī)。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳支武：論企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中的文化因素[J].經(jīng)濟(jì)師，2003，（3）.

篇（7）

作為新型人力資源經(jīng)理人員，你的《工作說(shuō)明書》上“工作職責(zé)”部份增加了“企業(yè)文化建設(shè)”之類的字樣，“下屬”一欄也有了“企業(yè)文化主管”或“企業(yè)文化專員”。在老板的信任中你開(kāi)始了公司的“企業(yè)文化建設(shè)“之旅。但也許對(duì)于到底如何來(lái)建設(shè)企業(yè)文化，你可能感覺(jué)無(wú)從下手，于是你對(duì)企業(yè)文化的建設(shè)就變成了單純的“文體化”與甚至是“口號(hào)化”。

我們先來(lái)回答表1所提供的幾個(gè)問(wèn)題也許有助于你對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的認(rèn)識(shí)：

表1，公司文化現(xiàn)狀與文化建設(shè)現(xiàn)狀診斷工具

好了，本文為你提供一套操作簡(jiǎn)單的企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)施方案，你所要做的就是：

stpe1，你首先成立一個(gè)公司企業(yè)文化研究會(huì)之類的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，組織你的團(tuán)隊(duì)開(kāi)始調(diào)查分析現(xiàn)有文化狀況，了解企業(yè)的文化歷史和環(huán)境條件，以一定的標(biāo)準(zhǔn)（見(jiàn)表1）來(lái)診斷公司現(xiàn)實(shí)的文化與文化建設(shè)現(xiàn)狀。

stpe2，分析公司的行業(yè)特征、使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略，通過(guò)對(duì)“企業(yè)文化七要素”的界定，對(duì)你的文化進(jìn)行再定位(Position again)。如圖1。

stpe3，在你成功地定位你的文化之后你就可以提煉你科學(xué)、簡(jiǎn)煉、準(zhǔn)確的核心價(jià)值觀了，這就是企業(yè)文化的精神層面。

stpe4，以核心價(jià)值觀為中心，在宣傳與貫徹中形成相應(yīng)的典型案例，并且構(gòu)造一種能復(fù)制與放大你的核心價(jià)值觀的機(jī)制與策略，這就是運(yùn)用人力資源管理的具體策略（任用、培訓(xùn)、績(jī)效與激勵(lì)、溝通等），將你的核心價(jià)值觀灌輸?shù)絾T工的頭腦中、體現(xiàn)在員工的行動(dòng)上，并結(jié)合公司戰(zhàn)略與目標(biāo)，形成公司的管理制度體系。這就是公司文化的行為和制度層面。

當(dāng)然你最后你會(huì)著手解決公司文化的器物層面的建設(shè)問(wèn)題。在文章的最后，你會(huì)看到一組知名公司的核心價(jià)值觀。

（一）對(duì)你的公司文化進(jìn)行再定位

優(yōu)秀企業(yè)文化產(chǎn)生的共同的價(jià)值觀、認(rèn)同感，加強(qiáng)了員工間、部門間的溝通與協(xié)調(diào)，打破它們之間的障礙，對(duì)以整個(gè)企業(yè)為載體的核心能力的營(yíng)造無(wú)疑十分關(guān)鍵。但由于企業(yè)文化中的價(jià)值觀、信念等因素一旦形成，往往在一定時(shí)期內(nèi)保持穩(wěn)定，而企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力由于持續(xù)的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新以及外部條件的變化，處于一種動(dòng)態(tài)發(fā)展的狀態(tài)中，所以伴隨著上一個(gè)階段企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力的企業(yè)文化對(duì)下一階段企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力的營(yíng)造會(huì)有很大的影響，在多數(shù)情況下往往是不利的影響。企業(yè)文化的規(guī)則限定了的工作能力和企業(yè)有效運(yùn)作，這要求企業(yè)內(nèi)要有一支勇于變革的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，能夠不斷更新和改變企業(yè)文化（即企業(yè)文化的再定位），塑造尊重人才的高素質(zhì)職業(yè)經(jīng)理人，為人才創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使企業(yè)文化在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行、核心能力營(yíng)造中始終發(fā)揮積極的作用。

一番現(xiàn)狀分析與與診斷下來(lái)，相信你對(duì)公司現(xiàn)實(shí)的文化與文化建設(shè)現(xiàn)狀有了一個(gè)客觀的認(rèn)識(shí)，做完這一步并不難，難的是公司的核心價(jià)值觀應(yīng)該是什么樣子，如何提出你的核心價(jià)值觀？

核心價(jià)值觀實(shí)質(zhì)上是公司所重視的一系列關(guān)鍵特征，如下表2。因此我們通過(guò)對(duì)表中的七個(gè)特征（文化定位的七大要素）的界定，而你就可以提煉出你的核心價(jià)值觀了。員工對(duì)以上七個(gè)要素的認(rèn)知就構(gòu)成你的公司文化。

表2，

你的公司的使命、遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略等等決定了你會(huì)作出何種選擇。

（二），提煉出公司的核心價(jià)值觀

你當(dāng)然知道，任何組織想繼續(xù)生存和獲得成功，首先一定要有健全的核心價(jià)值觀（Worth a view in core），作為所有政策和行動(dòng)的前提。而且企業(yè)成功最重要的唯一因素是忠實(shí)地遵循這些核心價(jià)值觀，如果違反這些核心理念，就必須加以改變。

在進(jìn)行文化定位時(shí)，關(guān)鍵步驟是把握自己真正相信的東西，而不是抓住其他公司定為價(jià)值觀的東西，也不是外在世界認(rèn)為應(yīng)該是理念的東西。

有了對(duì)公司文化要素的界定你就可以輕松擬定你的核心價(jià)值觀草案了，對(duì)核心價(jià)值觀的陳述可以用不同的方法，但應(yīng)該簡(jiǎn)單、清楚、純真、直接而有力。通過(guò)自上而下和自下而上反復(fù)溝通，最后確定3~6條（不要超過(guò)6條，否則你可能會(huì)抓不住真正的核心價(jià)值觀）。于是公司的核心價(jià)值觀就擺在了你的案頭。

（三）將你的企業(yè)文化建設(shè)策略化、制度化

關(guān)于海爾集團(tuán)被業(yè)界稱為“海爾三步曲”的企業(yè)文化建設(shè)的流程你肯定不陌生，其第一步是提出理念與價(jià)值觀，進(jìn)而推出典型人物與事件（the model personalities and affairs），第三步是在核心價(jià)值觀的指導(dǎo)下建立保證人物與事件不斷涌現(xiàn)的制度與機(jī)制（System and mechanism）。舉個(gè)例子，海爾提出“人人是人才”、“賽馬不相馬”的理念，繼而推出“部長(zhǎng)競(jìng)聘上崗”、“農(nóng)民合同工當(dāng)上車間主任”等案例，最后構(gòu)造“人才自薦與儲(chǔ)備系統(tǒng)”、“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”、“末位淘汰制”等管理機(jī)制。

你肯定知道，企業(yè)文化的形成在很大程度上要與企業(yè)的人力資源管理相結(jié)合，才能將抽象的核心價(jià)值觀通過(guò)具體的管理行為相結(jié)合，真正很到員工的認(rèn)同，并由員工的行為傳達(dá)到外界，形成在企業(yè)內(nèi)、外部獲得廣泛認(rèn)同的企業(yè)文化，真正樹立公司外部形象。

具體的人力資源管理策略主要有以下幾個(gè)方面：

1，將你的核心價(jià)值觀與公司的用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來(lái)

作為人力資源經(jīng)理人員的你會(huì)設(shè)計(jì)你的招聘政策，你要通過(guò)有目的公關(guān)活動(dòng)和廣告宣傳，讓你的贊頌在員工了解企業(yè)文化，特別是公司的核心價(jià)值觀，接下來(lái)你要開(kāi)發(fā)合適的測(cè)評(píng)工具，并且對(duì)招聘主管人員與用人部門經(jīng)理進(jìn)行嚴(yán)格的技能培訓(xùn)，你只會(huì)錄用與本公司文化契合程度較高的人員。在制定職位“入職要求”時(shí)會(huì)請(qǐng)企業(yè)文化主管人員的參與。同樣，你也會(huì)相應(yīng)制定員工的員工發(fā)展政策，你會(huì)明確地告訴員工，公司只培養(yǎng)與發(fā)展那些與本公司文化契合程度較高的員工。如圖2。

2，將你的核心價(jià)值觀的要求貫徹于企業(yè)培訓(xùn)之中

在公司各類培訓(xùn)活動(dòng)中，你會(huì)采用一些比較靈活的方式，如非正式活動(dòng)、非正式團(tuán)體、管理游戲、管理競(jìng)賽、“師傅帶徒弟”等方式將公司核心價(jià)值觀在這些活動(dòng)中不經(jīng)意傳達(dá)給員工，你會(huì)營(yíng)造一種強(qiáng)大的文化氛圍，潛移默化地影響與改變員工的行為。例如聯(lián)想的“入模子”。

3，將企業(yè)文化的要求融入員工的績(jī)效與激勵(lì)之中

在公司的績(jī)效與激勵(lì)管理體系內(nèi)要將公司的價(jià)值觀的內(nèi)容作為考評(píng)與激勵(lì)內(nèi)容的一部份，其具體做法是將公司核心價(jià)值觀用各種職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)具體描述，通過(guò)鼓勵(lì)或反對(duì)某種行為，達(dá)到詮釋公司核心價(jià)值觀的目的。或者采用通用電氣公司的做法，如圖2。Welch指出如何對(duì)待“？”員工是你公司文化建設(shè)能否成功的關(guān)鍵。對(duì)于“？”員工可以區(qū)別不同時(shí)期以及該員工在公司的職位高低、影響力大小而區(qū)別對(duì)待，但傾向于將其清理出局。特別是那些職位較高、影響力較大的員工，他們的職位越高、影響力越大對(duì)公司文化的破壞作用就越大、越惡劣。

4，企業(yè)文化的形成要與溝通機(jī)制相結(jié)合，

接下來(lái)你應(yīng)做的就是通過(guò)各種靈活務(wù)實(shí)的溝通機(jī)制，以致于你的核心價(jià)值觀達(dá)到上下理解一致，從而在員工心目中真正形成認(rèn)同感。你的公司可以開(kāi)展象征性的企業(yè)歡慶儀式、禮儀、紀(jì)念活動(dòng)，也可以通過(guò)樹立本公司典型的英雄人物、傳奇人物，通過(guò)“樹立典型”的方法，明確她告訴員工公同地提倡什么、鼓勵(lì)什么，公司員工也就知道自己該怎么做。當(dāng)然這也要求所有的管理人員參與其中，并成為忠實(shí)實(shí)踐公司核心價(jià)值觀的表率。

篇（8）

2、其次我們必須根據(jù)上述測(cè)量目的建立一個(gè)分析框架，框架中包含了四個(gè)需要測(cè)量的變量（表示有差異的社會(huì)特征或社會(huì)因素），分別是：公司文化狀況、員工社會(huì)價(jià)值觀、員工企業(yè)價(jià)值觀和員工行為取向。通過(guò)對(duì)這四個(gè)變量的測(cè)量來(lái)深入揭示公司目前的文化狀況和員工的觀念狀況，進(jìn)而反映出公司當(dāng)前文化與未來(lái)文化的差距。

分析變量：公司的文化狀況

員工的觀念狀況—社會(huì)價(jià)值觀、企業(yè)價(jià)值觀、行為取向

參照系：

企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)文化的訴求

為了更好地達(dá)到測(cè)量目的，每個(gè)變量均由一組經(jīng)過(guò)篩選的定量指標(biāo)組成，力求從不同方面去準(zhǔn)確反映公司文化的全貌。

企業(yè)的文化狀況

第一個(gè)變量是企業(yè)文化狀況。這里通過(guò)讓公司員工對(duì)自己身邊發(fā)生的各種文化現(xiàn)象作一個(gè)評(píng)價(jià)，從而對(duì)公司當(dāng)前的文化狀況有一個(gè)總體性的判斷。這一變量的測(cè)量指標(biāo)包括：?jiǎn)T工凝聚力、對(duì)公司價(jià)值觀的認(rèn)同感、公司形象、規(guī)章制度、溝通渠道、公司民主、管理水平、人際關(guān)系、培訓(xùn)進(jìn)修、文化娛樂(lè)生活等。

員工社會(huì)價(jià)值觀

第二個(gè)變量是員工社會(huì)價(jià)值觀。之所以把社會(huì)價(jià)值觀也作為一個(gè)測(cè)量變量，是考慮到員工在進(jìn)入公司以前，作為社會(huì)人他實(shí)際上已經(jīng)擁有大量根深蒂固的價(jià)值觀，根據(jù)組織文化的測(cè)量，這些價(jià)值觀通常是難以改變的，員工在工作場(chǎng)所中只是學(xué)習(xí)新的公司實(shí)踐規(guī)則。所以，員工的社會(huì)價(jià)值觀對(duì)他理解和接受公司文化有著重要的影響，也必須加以了解。測(cè)量員工社會(huì)價(jià)值觀的指標(biāo)包括：義利觀、開(kāi)放觀、進(jìn)取心、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、自我意識(shí)、理想追求、集體觀念、獨(dú)立性、冒險(xiǎn)性等。

員工企業(yè)價(jià)值觀

第三個(gè)變量是員工企業(yè)價(jià)值觀。這里通過(guò)讓員工對(duì)影響公司未來(lái)發(fā)展的各種內(nèi)外因素作一個(gè)判斷，看一下在員工心目中哪些文化因素是至關(guān)重要的，進(jìn)而與公司未來(lái)的文化要求作一個(gè)對(duì)比，找出其中的差距。這一變量的測(cè)量指標(biāo)包括：創(chuàng)新追求、服務(wù)意識(shí)、團(tuán)隊(duì)精神、上下有效溝通、領(lǐng)導(dǎo)水平、規(guī)章制度、經(jīng)營(yíng)理念、技術(shù)進(jìn)步、公司形象、工作自主性、管理方式等。

員工行為取向

第四個(gè)變量是員工行為取向。這里通過(guò)測(cè)量員工日常的工作行為、工作滿意度及價(jià)值追求，了解員工的行為趨向及價(jià)值追求特點(diǎn)，摸清員工信奉什么，進(jìn)而進(jìn)一步認(rèn)識(shí)建構(gòu)新的企業(yè)文化的難度和方向。這一變量的測(cè)量指標(biāo)包括：?jiǎn)T工的工作動(dòng)機(jī)、工作滿意度、對(duì)公司發(fā)展的關(guān)心程度、工作投入程度、工作責(zé)任感和主動(dòng)性、對(duì)公司的忠誠(chéng)度及自豪感、工作價(jià)值追求等。

3、測(cè)量目的和測(cè)量指標(biāo)確定以后，測(cè)量方法采取了分兩步走的方式。

第一步是解決“是什么”的問(wèn)題，即：了解目前企業(yè)文化狀況和員工觀念狀況的基本特點(diǎn)。在這一階段，主要借助問(wèn)卷、訪談、座談、觀察和文獻(xiàn)資料來(lái)完成，回收有效問(wèn)卷，問(wèn)卷發(fā)放面覆蓋了整個(gè)公司；先后進(jìn)行了多次訪談和座談，被調(diào)查人員包括了從公司領(lǐng)導(dǎo)到普通員工的各級(jí)人員；查閱了公司提供的各種文字材料包括顧問(wèn)公司以往的測(cè)量資料，等等。在上述調(diào)查基礎(chǔ)上，力圖對(duì)公司的文化狀況和員工的觀念狀況有一個(gè)全面的基本估價(jià)。

篇（9）

公司文化是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的“第一個(gè)饅頭”

公司文化是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的“第一個(gè)饅頭”，因此它是最重要的。雖然它不像營(yíng)銷那樣立竿見(jiàn)影，但它為吃飽飯打下了基礎(chǔ)。在管理領(lǐng)域中，管理相對(duì)于技術(shù)和營(yíng)銷而言是看不見(jiàn)的，但管理卻是最重要、最根本的，公司文化尤其如此。公司文化與教育一樣，它的作用不一定馬上見(jiàn)效，但它對(duì)企業(yè)的影響更基礎(chǔ)、更根本、也更持久。

公司文化涵蓋企業(yè)的精神文化、行為文化以及物質(zhì)文化，而精神文化是公司文化的核心價(jià)值體現(xiàn)，它不像企業(yè)的物質(zhì)文化、行為文化那樣，可以在一定條件下立竿見(jiàn)影、說(shuō)到做到，所以它的塑造也相當(dāng)復(fù)雜，需要各種因素的互補(bǔ)。企業(yè)的精神文化是企業(yè)員工通過(guò)長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)才得以逐步建立的，需要社會(huì)的文化環(huán)境和輿論導(dǎo)向的配合。企業(yè)的精神文化最能體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的精華，它深深“內(nèi)化”于企業(yè)員工的心理之中，并且通過(guò)一定的文化儀式和文化網(wǎng)絡(luò)得以保留和發(fā)展，因此是群體文化心理的長(zhǎng)期“積淀”。企業(yè)的精神文化往往可供企業(yè)員工共享，它是一種超個(gè)性的群體意識(shí)，其價(jià)值具有更廣泛、更深刻、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的社會(huì)意義。

公司文化是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力

企業(yè)的健康發(fā)展需要兩種紐帶：一種是物質(zhì)、利益、產(chǎn)權(quán)的紐帶；另一種是文化、精神、道德的紐帶。企業(yè)如果只有前一種紐帶而沒(méi)有后一種紐帶，是不能得到健康發(fā)展的。優(yōu)良的公司文化能夠創(chuàng)造出一個(gè)良好的企業(yè)環(huán)境，提高員工的道德素質(zhì)和科技文化素質(zhì)，對(duì)內(nèi)形成企業(yè)凝聚力，對(duì)外提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，形成企業(yè)發(fā)展不可缺少的精神紐帶和道德紐帶，并從各個(gè)環(huán)節(jié)調(diào)動(dòng)并合理配置有助于企業(yè)發(fā)展的積極因素。所以，公司文化是持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。

西北航空公司文化以其強(qiáng)烈的幽默文化和個(gè)人責(zé)任心而著稱。沒(méi)有人比西北航空公司的創(chuàng)造者和前任首席執(zhí)行官哈伯更強(qiáng)調(diào)公司文化的優(yōu)勢(shì)和獨(dú)特功效。有人認(rèn)為，公司文化并非那么重要，只要在航線上提供良好的服務(wù),使成本最低,就可以獲得成功。哈伯對(duì)這個(gè)說(shuō)法十分生氣，他說(shuō)，“文化無(wú)處不在，你的一切，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手明天就可以模仿，但他們不能模仿你的文化！”的確，西北航空公司的一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都極力在模仿它的一些做法，但正由于不能模仿它內(nèi)在獨(dú)特的文化，所以都不能與西北航空公司匹敵。 當(dāng)前，更深入的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的研究正指引我們走向文化，而文化不是包裝，現(xiàn)代管理的底蘊(yùn)在于文化。

企業(yè)文化是決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素

公司文化中的文化不是指企業(yè)擁有多少工程師、經(jīng)濟(jì)師，也不是擁有多少文憑，而是擁有什么樣的發(fā)展概念、對(duì)員工的影響程度、企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的變革以及超越自我的能力。經(jīng)營(yíng)失誤的企業(yè)給人的警示是：文化的丟失是生存權(quán)的丟失，文化的缺憾必然帶來(lái)企業(yè)的畸形。因?yàn)槲幕鳛槠髽I(yè)的制導(dǎo)系統(tǒng)，決定著企業(yè)這個(gè)經(jīng)濟(jì)組織的發(fā)展速度與狀態(tài)，有什么樣的文化，便有什么樣的企業(yè)發(fā)展興衰狀況。因此說(shuō)公司文化的作用是極大的，不僅具有動(dòng)員、鼓舞、組織、指導(dǎo)、推動(dòng)的作用，甚至在一定的條件下，具有“決定一切”的作用。

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隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，公司要想贏取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，占據(jù)有利的市場(chǎng)地位，就要重視并大力開(kāi)發(fā)公司的人力資源，以增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力。人力資源的概念是由英國(guó)著名管理學(xué)家彼得·德魯克提出的，與其他資源相比，人力資源的特殊之處在于是以具備協(xié)調(diào)、判斷以及想象等能力的人為資源，所謂人力資源開(kāi)發(fā)，指的是通過(guò)國(guó)家、區(qū)域范圍的，或者是以企業(yè)或者家庭為基本單位的正規(guī)教育、在職教育、專業(yè)技能教育等一些列教育形式，開(kāi)發(fā)人的潛質(zhì)，培養(yǎng)出社會(huì)所需要的各個(gè)類型、行業(yè)的專業(yè)人才的活動(dòng)。

1、開(kāi)發(fā)人力資源有利于公司文化建設(shè)

公司文化是一種無(wú)形資產(chǎn)，是在對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)以及管理過(guò)程中逐漸形成的，并且日益受到公司高層管理人員的關(guān)注和重視，借助公司文化，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工價(jià)值取向以及經(jīng)營(yíng)理念的滲透。一個(gè)充滿活力和發(fā)展?jié)撃艿墓緫?yīng)該具備良好的公司文化，長(zhǎng)期以來(lái)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展證明，凡是發(fā)展良好、贏得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的公司都有其自身的高水準(zhǔn)的公司文化。人力資源正是公司文化的一項(xiàng)十分重要的內(nèi)容，反過(guò)來(lái)，公司文化又為公司人力資源的開(kāi)發(fā)創(chuàng)造了有利環(huán)境和必備條件，可以說(shuō)，大力開(kāi)發(fā)公司的人力資源與公司文化的建設(shè)之間相輔相成、相互促進(jìn)的論文寫作。

公司文化之所以重要，關(guān)鍵在于通過(guò)公司文化可以激發(fā)員工的積極性以及潛力，促進(jìn)員工主觀能動(dòng)性的發(fā)揮，可以說(shuō)是公司人力資源開(kāi)發(fā)建設(shè)環(huán)節(jié)一個(gè)十分重要的問(wèn)題。公司大力開(kāi)發(fā)人力資源，可以使公司的價(jià)值觀以及經(jīng)營(yíng)理念充分的融入到公司的用人準(zhǔn)則中去，尊重員工、激發(fā)員工的工作熱情和積極性，在對(duì)員工進(jìn)行考核的同時(shí)考察其價(jià)值觀，進(jìn)行有效的進(jìn)行人力資源管理。

2、開(kāi)發(fā)人力資源有利于對(duì)人才的合理規(guī)劃

大力開(kāi)發(fā)公司的人力資源，就是積極的引進(jìn)優(yōu)秀人才，尤其是能夠?yàn)楣镜陌l(fā)展發(fā)揮重要作用的高素質(zhì)的全面型人才。至于招納人才的方式，包括采取刊登新聞媒體以及報(bào)刊廣告、充分及借助網(wǎng)絡(luò)招聘形式以及通過(guò)獵頭公司等。此外，還要將目光關(guān)注到國(guó)內(nèi)的各個(gè)高校，吸引高校畢業(yè)生加入公司，為其提供廣闊的發(fā)展空間，由傳統(tǒng)的選人向依靠待遇和發(fā)展機(jī)遇留人的轉(zhuǎn)變，對(duì)于引進(jìn)的人才，要加強(qiáng)培養(yǎng)工作，使其成為熟悉現(xiàn)代市場(chǎng)規(guī)律，同時(shí)又具備較高的專業(yè)素養(yǎng)的高層次人才，提升公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于現(xiàn)有員工，人力資源開(kāi)發(fā)工作也會(huì)關(guān)注其培訓(xùn)工作，使其在工作過(guò)程中隨時(shí)充電，不斷接受新技術(shù)、新技能的訓(xùn)練。另一方面，開(kāi)發(fā)公司的人力資源，還會(huì)充分發(fā)掘公司內(nèi)部人員的潛質(zhì)，通過(guò)一定的培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)和能力。所以說(shuō)，大力發(fā)展公司人力資源可以促進(jìn)公司人才的引進(jìn)以及內(nèi)部人才的發(fā)掘，對(duì)于公司人才的合理規(guī)劃意義重大。

3.開(kāi)發(fā)人力資源有利于公司用人機(jī)制的優(yōu)化

公司要贏取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，占據(jù)有利的市場(chǎng)地位，不斷發(fā)展壯大，關(guān)鍵不在于擁有多少人才，而是要看是否將所擁有的人才的潛能和作用充分的開(kāi)發(fā)出來(lái)。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是機(jī)制的競(jìng)爭(zhēng)，并且，機(jī)制是否完善直接關(guān)系到公司人才的活力。大力開(kāi)發(fā)公司的人力資源，有利于公司用人機(jī)制的優(yōu)化，合理配置公司人才，毫不夸張的的說(shuō)，只要安排得當(dāng)，每個(gè)員工都是公司發(fā)展的重要人才，但如果不能妥當(dāng)?shù)陌才?，即使是人才也?huì)因?yàn)闆](méi)有用武之地而成為公司中的庸才。公司注重人力資源的開(kāi)發(fā)，就會(huì)抵制論資排輩，而是任人唯賢，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)提拔人才，為各種優(yōu)秀人才提供平等的機(jī)會(huì)，深度發(fā)掘員工的專業(yè)特長(zhǎng)，公正的對(duì)員工進(jìn)行評(píng)判，從而保證公司的用人機(jī)制實(shí)現(xiàn)優(yōu)化。

4.開(kāi)發(fā)人力資源有利于增強(qiáng)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

公司大力開(kāi)發(fā)人力資源，關(guān)注對(duì)員工的技能培訓(xùn)，使每個(gè)員工在各自的工作崗位上，都有機(jī)會(huì)接觸新的知識(shí)，接受專業(yè)技能的培訓(xùn)，公司的這種投資有助于增強(qiáng)公司實(shí)行可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。對(duì)員工進(jìn)行定期或者不定期的形式多樣的專業(yè)知識(shí)和技能的培訓(xùn)，可以大大增加公司對(duì)社會(huì)優(yōu)秀人才的吸引力，并且可以在很大程度上實(shí)現(xiàn)本公司內(nèi)部既有員工資源的人才價(jià)值。

此外，大力開(kāi)發(fā)公司的人力資源，科學(xué)設(shè)置競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制，比如，公司要實(shí)行科學(xué)合理的薪金報(bào)酬制度，員工的薪金不但要和績(jī)效相掛鉤，還要充分考慮到員工在市場(chǎng)中的價(jià)值等因素，摒棄簡(jiǎn)單的平均制，還可以考慮推行生產(chǎn)要素的股份制形式等，這樣就可以促進(jìn)員工主觀能動(dòng)性的發(fā)揮，促使有能力的員工充分發(fā)揮，對(duì)公司發(fā)展做出突出貢獻(xiàn)的員工也會(huì)得到相應(yīng)的回報(bào)，這樣就激活了公司的人才活力，給公司注入了發(fā)展動(dòng)力。

由于人力資源開(kāi)發(fā)對(duì)企業(yè)發(fā)展有重要作用，目前發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)把人力資源開(kāi)發(fā)列為重點(diǎn)工作，人事部門的地位也隨之提高，人力資源開(kāi)發(fā)計(jì)劃更加詳細(xì)，以便滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需求，這與目前我國(guó)一些企業(yè)只是把人事部門當(dāng)做一個(gè)專管日常事務(wù)性工作的“垃圾部門”大相徑庭。嚴(yán)格來(lái)講,目前中國(guó)尚沒(méi)有培養(yǎng)出一批現(xiàn)代化的“人力資源部”經(jīng)理人材隊(duì)伍,企業(yè)的總經(jīng)理們大多數(shù)也沒(méi)有學(xué)會(huì)如何使用這個(gè)部門。許多國(guó)內(nèi)企業(yè)的人事部門目前只是被動(dòng)式地在做著招聘、解聘、人事檔案、處罰等工作，跟本談不上與企業(yè)發(fā)展有積極關(guān)系，這是極需改善的。還有些企業(yè)決策者認(rèn)為人事部門只是一個(gè)消耗性的部門，不能直接為企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益。這一認(rèn)識(shí)實(shí)在是錯(cuò)誤的。事實(shí)上人事部門的工作對(duì)企業(yè)的盈利往往能夠起到非凡的貢獻(xiàn)。

總之，大力發(fā)展公司人力資源，有利于營(yíng)建濃厚的公司文化氛圍，對(duì)公司人才進(jìn)行合理規(guī)劃，增強(qiáng)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：