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公司財務(wù)風(fēng)險探討篇1

近年來，在電商線上銷售及疫情防控的雙重影響下，服裝企業(yè)實(shí)體經(jīng)營越來越困難，運(yùn)營效益提升的難度不斷增加。為應(yīng)對目前行業(yè)發(fā)展困境、順應(yīng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的時代潮流，在資產(chǎn)模式的選擇上，許多企業(yè)采取了輕資產(chǎn)的運(yùn)營模式，如森馬、海瀾之家和安踏等［1］。而L公司選擇運(yùn)用重資產(chǎn)運(yùn)營模式不斷進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，加大固定資產(chǎn)投資，占用了大量資金，造成了企業(yè)經(jīng)營資金流動性較差、存貨周轉(zhuǎn)率較低和企業(yè)償債能力不足等問題，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)風(fēng)險加大，阻礙了企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

1重資產(chǎn)運(yùn)營模式下L公司經(jīng)營現(xiàn)狀

L公司于1998年成立，是一家以“多品牌+直營”為發(fā)展戰(zhàn)略的服裝企業(yè)，經(jīng)過十幾年的深耕，企業(yè)不斷做大做強(qiáng)，更于2017年在上海證券交易所上市，被稱為“女裝之王”，還有“中國版ZARA”之稱，一時間可以說是風(fēng)光無限。但近幾年，L公司在不斷走下坡路，甚至在2018年出現(xiàn)虧損的情況，首次虧損1.6億元，2019年虧損額為21.66億元，2020年虧損額為18.41億元，其海外子公司更是面臨著破產(chǎn)清算、被警告、股市下跌甚至退市的風(fēng)險。L公司選擇的重資產(chǎn)運(yùn)營模式在其運(yùn)行初期成效顯著。L公司的戰(zhàn)略模式是以直營為主的線下網(wǎng)點(diǎn)銷售，相較于加盟模式，該模式更有利于企業(yè)對生產(chǎn)銷售的直接把控，能直接了解到消費(fèi)者的喜好，并能針對產(chǎn)品服務(wù)過程中出現(xiàn)的問題作出快速反應(yīng)，促使企業(yè)快速占領(lǐng)服裝市場。在2001年企業(yè)初創(chuàng)期，線上銷售并不流行，消費(fèi)者基本都通過線下逛實(shí)體店的方式購入所需物品。在此情況下，L公司得以不斷擴(kuò)張，品牌形象及理念逐漸深入人心。然而，重資產(chǎn)經(jīng)營模式的劣勢是顯而易見的。L公司主要通過投資建設(shè)大量線下直營門店來實(shí)現(xiàn)其大闊步的發(fā)展，企業(yè)資金投入較大，經(jīng)營成本快速提高。另外，為保證線下店鋪陳列服飾尺碼充足、款式多樣，店鋪囤積了大量存貨，在外部市場環(huán)境不佳的情況下，企業(yè)盈利能力跟不上，便很容易出現(xiàn)現(xiàn)金緊張、資不抵債，甚至破產(chǎn)的風(fēng)險［2］。

2重資產(chǎn)運(yùn)營模式下L公司的財務(wù)風(fēng)險

2.1籌資風(fēng)險償債能力是衡量企業(yè)籌資風(fēng)險的重要指標(biāo)，其中短期償債能力指的是企業(yè)以流動資產(chǎn)償還到期流動負(fù)債的能力。L公司2016—2020年的流動比率分別為1.5%、1.35%、1.11%、0.66%和0.33%，速動比率分別為0.87%、0.73%、0.57%、0.31%和0.22%。無論是流動比率還是速動比率，都呈逐年下降的趨勢，由此可以看出，L公司短期償債能力也在逐年下降。究其原因，是近幾年L公司速動比率約為流動會計研究比率的一半，可以看出企業(yè)流動性較差的存貨占流動資產(chǎn)的比重在50%左右，這些存貨大多是企業(yè)選擇重資產(chǎn)運(yùn)營模式形成的積壓存貨，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)短期償債能力進(jìn)一步降低。在長期償債能力上，L公司2016—2020年的資產(chǎn)負(fù)債率直線上升，各年分別為44.31%、48.31%、59.01%、85.59%和119.21%，且遠(yuǎn)高于同行業(yè)平均水平，由此可以看出，企業(yè)長期償債能力較弱，財務(wù)風(fēng)險較大。

2.2投資風(fēng)險企業(yè)投入資金就是為了獲取一定回報，若投入項目未獲得收益或未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益，就會產(chǎn)生投資風(fēng)險。L公司的投資風(fēng)險主要包括以下兩部分。

2.2.1對內(nèi)投資L公司實(shí)施的重資產(chǎn)經(jīng)營模式的一大特點(diǎn)是不斷增加對內(nèi)投資，如投入大量資金建設(shè)大量實(shí)體店，同時增加新品牌數(shù)量。2015—2018年，L公司線下零售網(wǎng)點(diǎn)分別有7893家、8907家、9448家、9669家，呈逐年上升趨勢。到了2019年，由于企業(yè)經(jīng)營狀況不佳，企業(yè)決定調(diào)整戰(zhàn)略，由擴(kuò)張型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為收縮型，線下零售網(wǎng)點(diǎn)降至4878家。而在新創(chuàng)品牌方面，L公司不只銷售女裝，還新增了男裝及童裝等。但是，減少線下零售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量和增加品牌種類的行為非但沒有讓L公司從中獲益，反倒給其帶來了巨大的資金壓力，使其產(chǎn)生了投資風(fēng)險。

2.2.2對外投資近年來，L公司從未停止對外投資。2019年，L公司增加了境外投資，以3534萬歐元收購了法國一家女裝品牌公司，獲得了該公司超過50%的股權(quán)。該公司于1973年成立，一直以來深受年輕的時尚達(dá)人青睞，但在2017年開始出現(xiàn)虧損，隨后虧損持續(xù)加大。2020年，L公司還對外投資了一家服裝紡織企業(yè)。L公司的對外投資實(shí)現(xiàn)了企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，但在其自身經(jīng)營狀況較差的情況下，仍對外進(jìn)行投資收購是非常冒險的，不僅進(jìn)一步增加了企業(yè)的資金壓力，還給企業(yè)帶來了投資風(fēng)險。

2.3營運(yùn)風(fēng)險重資產(chǎn)運(yùn)營模式下的企業(yè)對現(xiàn)金需求較大，不僅需要投入大量資金購入固定資產(chǎn)，更需要企業(yè)擁有較強(qiáng)的資金周轉(zhuǎn)與變現(xiàn)能力來保證資金來源。營運(yùn)風(fēng)險主要來源于應(yīng)收賬款不能及時收回、存貨積壓等。下面通過存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率兩個營運(yùn)指標(biāo)對L公司營運(yùn)風(fēng)險進(jìn)行分析：2016—2020年，L公司存貨周轉(zhuǎn)率分別為1.77次、1.66次、1.45次、1.52次和0.86次，從數(shù)據(jù)指標(biāo)可以看出，除2019年有小幅上升外，L公司存貨周轉(zhuǎn)率一直呈直線下降的趨勢。2019年，L公司存貨積壓嚴(yán)重，因此開展了各種打折促銷的活動來清理庫存，其存貨期末余額相比2018年下降了31.79%。企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)率的持續(xù)下降表明L公司的經(jīng)營狀況持續(xù)惡化，產(chǎn)品銷售不暢形成積壓，占用了企業(yè)的大量資金，降低了存貨的變現(xiàn)能力，這對現(xiàn)金需求壓力較大的企業(yè)來說更是雪上加霜，并且進(jìn)一步導(dǎo)致了企業(yè)營運(yùn)風(fēng)險加大。2016—2020年，L公司應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率分別為8.16次、8.55次、9.76次、9.42次和4.2次，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率情況相對穩(wěn)定，但從財務(wù)數(shù)據(jù)上可以看出，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)在2020年急速下降，企業(yè)資金變現(xiàn)能力變?nèi)?，可能存在大量壞賬，影響企業(yè)正常經(jīng)營活動，需引起足夠重視。

2.4盈利風(fēng)險盈利能力是一個企業(yè)創(chuàng)造價值并實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展的基本要求。與其他企業(yè)一樣，L公司以實(shí)現(xiàn)較高的利潤為經(jīng)營目標(biāo)，但其盈利及變現(xiàn)能力并不強(qiáng)，存在較大的盈利風(fēng)險［3］。下面選取銷售凈利率、總資產(chǎn)凈利潤率兩個指標(biāo)對其盈利風(fēng)險進(jìn)行分析。銷售凈利率越高，代表公司的盈利能力越強(qiáng)。2016—2020年，L公司銷售凈利率分別為6.69%、5.97%、-1.96%、-29.07%和-103.25%，同行業(yè)銷售凈利率分別為7.41%、7.46%、3.07%、0.67%和5.90%，與同行業(yè)相比，L公司每年的銷售凈利率都低于行業(yè)平均值，甚至在2018年后出現(xiàn)負(fù)值，這說明L企業(yè)盈利模式早在2018年就存在較大風(fēng)險，但是其并未在后期采取有力措施扭轉(zhuǎn)局面，主要是因?yàn)椴扇×酥刭Y產(chǎn)運(yùn)營模式，其資金虧損的局面都靠銷售收入增長來緩解。但是，隨著女裝行業(yè)競爭加劇，這種模式在企業(yè)后續(xù)發(fā)展中逐漸失效，若不從根源上改變企業(yè)營運(yùn)模式，就很難在后續(xù)的經(jīng)營過程中扭虧為盈，甚至?xí)萑霅盒匝h(huán)。2016—2020年，L公司總資產(chǎn)凈利潤率分別為9.08%、6.83%、-2.29%、-27.37%以及-52.44%?？傎Y產(chǎn)凈利潤率數(shù)值越低，說明企業(yè)的經(jīng)營效果越差，企業(yè)管理效率越低，對市場的敏感度越低，市場競爭力越弱［4］。從L公司2016—2020年的數(shù)據(jù)來看，公司的總資產(chǎn)凈利潤率逐年下降，并且在2018年出現(xiàn)了負(fù)值，這說明企業(yè)的盈利能力逐年下降，出現(xiàn)一定的盈利風(fēng)險。

3重資產(chǎn)運(yùn)營模式下L公司財務(wù)風(fēng)險應(yīng)對措施

3.1籌資風(fēng)險應(yīng)對措施重資產(chǎn)運(yùn)營模式下，L公司資金占用現(xiàn)象嚴(yán)重，資金壓力較大，且其盈利能力較差，無法滿足資金需求，因此大量資金都來源于借債，這種外部融資方式給企業(yè)帶來了極大的償債壓力及風(fēng)險。對此，企業(yè)應(yīng)采用多元化的融資方式，增加企業(yè)資金，提升企業(yè)償債能力。例如，企業(yè)可以采用股權(quán)融資的方式增發(fā)股權(quán)，在保證自身控制權(quán)的前提下尋找大股東投資，這樣既可以獲取更多資金，又能大大降低企業(yè)的償債壓力。外部融資還包括抵押貸款、質(zhì)押貸款等方式，但應(yīng)注意降低該種融資方式所占的比例，控制其風(fēng)險。除此之外，還可以考慮內(nèi)部融資方式。例如，可以采取股權(quán)激勵的方式，鼓勵企業(yè)員工持有本公司股權(quán)。該種方式既能以較低的融資成本獲取一定融資，又能調(diào)動員工的積極性，形成員工與企業(yè)利益共同體。與此同時，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)合理配置資源，加強(qiáng)管理，提升盈利能力，提升品牌認(rèn)可度，增強(qiáng)投資者及員工的信心。

3.2投資風(fēng)險應(yīng)對措施重資產(chǎn)運(yùn)營模式的實(shí)施需要企業(yè)投入大量資金到工程項目的建設(shè)中，以便進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張。L公司前期投入大量資金增加營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，但以公司現(xiàn)在的狀況已經(jīng)不適用該運(yùn)營模式，應(yīng)逐步向輕資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型。在投資方面，企業(yè)應(yīng)減少對固定資產(chǎn)的投資，增加產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)及品牌建設(shè)方面的投資。在減少固定資產(chǎn)方面，企業(yè)必須減少線下直營網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量，避免存貨囤積，降低線下網(wǎng)點(diǎn)的營運(yùn)成本。這是因?yàn)樵谥睜I模式下，各個店鋪的租金、人工費(fèi)用及存貨都占用了大量資金，并且L公司銷售狀況較差，市場占有率較低，此部分的資金投入基本不會產(chǎn)生相應(yīng)的現(xiàn)金流［5］。在產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)及品牌建設(shè)方面，企業(yè)應(yīng)保證有一定的資金用于無形資產(chǎn)的建設(shè)，通過這部分資金投入增加自身產(chǎn)品的優(yōu)勢，如款式新穎洋氣、制作精良、注重細(xì)節(jié)等，以此來增加產(chǎn)品的吸引力，提高市場占有率及品牌認(rèn)可度。這3方面的改進(jìn)將有助于企業(yè)減輕資金壓力，降低財務(wù)風(fēng)險。

3.3營運(yùn)風(fēng)險應(yīng)對措施L公司的營運(yùn)風(fēng)險主要表現(xiàn)為存貨積壓嚴(yán)重、占用大量資金且無法通過銷售得以變現(xiàn)。如何加快存貨周轉(zhuǎn)速度，盡快處理積壓庫存，回籠資金，是防范企業(yè)營運(yùn)風(fēng)險的重點(diǎn)。通過打折促進(jìn)商品銷售，一定程度上可以加快存貨周轉(zhuǎn)速度，但該方法不能從根本上解決問題，企業(yè)還應(yīng)減少線下門店的數(shù)量，以此減少對庫存的需求量，提升存貨管理能力，對存貨進(jìn)行合理配置，既不能投入過多資金在存貨上，也不能出現(xiàn)存貨不足從而影響銷售的情況，這對企業(yè)存貨管理能力提出了較高要求。企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，結(jié)合服裝行業(yè)發(fā)展規(guī)律，合理確定存貨數(shù)量，實(shí)現(xiàn)營運(yùn)能力的快速提升。另外，企業(yè)還可以利用線上銷售的方式，將企業(yè)產(chǎn)品授權(quán)給一些線上運(yùn)營公司代為銷售，如此不僅可以擴(kuò)大銷售渠道，還可以降低存貨風(fēng)險［6］。

3.4盈利風(fēng)險應(yīng)對措施早在2011年，L公司就為搶占市場占有率制定了多品牌的企業(yè)戰(zhàn)略，在初期確實(shí)取得了一定成效。但隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、市場需求的變化以及消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣的改變，該企業(yè)戰(zhàn)略及重資產(chǎn)運(yùn)營模式已經(jīng)不能適應(yīng)新的發(fā)展需要。鑒于此，L公司應(yīng)該及時調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略部署，積極向輕資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型，加強(qiáng)線上銷售渠道的擴(kuò)展，放慢線下擴(kuò)張的速度，將資金更多地投入品牌建設(shè)及服裝的研發(fā)設(shè)計，加強(qiáng)管理，提升品牌形象，留住消費(fèi)者，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利。

作者:徐立煥 劉明月 單位:黃河交通學(xué)院

公司財務(wù)風(fēng)險探討篇2

一、省級人壽保險公司財務(wù)風(fēng)險管理的必要性

在保險行業(yè)快速發(fā)展的形勢下，省級人壽保險公司財務(wù)風(fēng)險管理必要性不斷提升，主要體現(xiàn)在以下四個方面：

1.提升財務(wù)管理水平財務(wù)管理屬于省級人壽保險公司的重要管理內(nèi)容之一，而風(fēng)險管理則屬于財務(wù)管理的重要手段，因此，加強(qiáng)財務(wù)風(fēng)險管理與控制，能夠提升省級人壽保險公司財務(wù)管理水平[3]。尤其是在當(dāng)前階段，省級人壽保險公司面臨的競爭壓力不斷增加，且其承擔(dān)的社會責(zé)任也隨之增加，必須加強(qiáng)財務(wù)風(fēng)險管理，提升其競爭力。

2.保障業(yè)務(wù)開展省級人壽保險公司財務(wù)風(fēng)險管控效果如何，將會對其業(yè)務(wù)開展產(chǎn)生重要影響，直接影響業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須在有關(guān)方面加強(qiáng)投入，提升風(fēng)險管控能力[4]。例如，現(xiàn)有的財務(wù)難以滿足保險公司業(yè)務(wù)償付支出，盲目增加業(yè)務(wù)量，將會增加業(yè)務(wù)風(fēng)險。

3.實(shí)現(xiàn)業(yè)財融合當(dāng)前，我國在財務(wù)管理方面不斷創(chuàng)新，業(yè)財融合模式在這一背景下應(yīng)運(yùn)而生。財務(wù)風(fēng)險管理能夠降低財務(wù)風(fēng)險，保證其滿足業(yè)務(wù)開展的需求，為業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供保障，促進(jìn)業(yè)財融合。所以，這一工作必要性較為明顯。

4.高質(zhì)量發(fā)展的必然我國經(jīng)濟(jì)正在由高速發(fā)展向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型，各行業(yè)皆應(yīng)以此為導(dǎo)向，順應(yīng)時代發(fā)展所需，提升管理水平，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的目標(biāo)。而在有關(guān)工作開展時，財務(wù)風(fēng)險管控不僅可以起到降本增效的效果，還能夠通過這一工作開展，輔助并監(jiān)察業(yè)務(wù)工作，為業(yè)務(wù)工作實(shí)施提供有力支持，從而提升企業(yè)管理質(zhì)量，作為高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有效推動力。整體而言，省級人壽保險公司財務(wù)風(fēng)險管理具有必要性，應(yīng)對這一工作提高重視，強(qiáng)化財務(wù)風(fēng)險管理能力和效果。

二、省級人壽保險公司財務(wù)風(fēng)險管理要點(diǎn)分析

省級人壽保險公司財務(wù)風(fēng)險管理在實(shí)施時，應(yīng)關(guān)注其要點(diǎn)并加強(qiáng)投入，有關(guān)方面工作要點(diǎn)如下：

1.針對性在實(shí)踐過程中，不同省級人壽保險公司財務(wù)管理體系建設(shè)、實(shí)施條件等方面各有不同，產(chǎn)生的風(fēng)險和風(fēng)險程度也存在差異，因此，在財務(wù)風(fēng)險管控方面，必須體現(xiàn)針對性，這樣才能增強(qiáng)財務(wù)風(fēng)險管控的實(shí)效性[5]。具體操作時，應(yīng)詳細(xì)了解不同省級人壽保險公司的財務(wù)管理現(xiàn)況，并搜集與之相關(guān)的其他信息，作為財務(wù)風(fēng)險管控問題分析和策略制定的依據(jù)，全面分析省級人壽保險公司財務(wù)風(fēng)險來源及管控現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)施策，有效防控的目標(biāo)。

2.持續(xù)性省級人壽保險公司財務(wù)風(fēng)險難以完全消除，其存在具有必然性的特點(diǎn)，基于此分析，在有關(guān)方面的風(fēng)險管控工作開展時，必須持續(xù)實(shí)施[6]。所以，省級人壽保險公司在進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險管理體系建設(shè)與實(shí)施時，必須體現(xiàn)戰(zhàn)略意識和大局觀，不間斷的開展相關(guān)工作，避免將“風(fēng)險”與“問題”等同視之的錯誤認(rèn)識，做到未雨綢繆。尤其是在具體工作開展過程中，財務(wù)風(fēng)險管理方案制定，必須體現(xiàn)持續(xù)性理念，注重不同階段相關(guān)工作的有效對接，使其在管控目標(biāo)、管控策略、管控模式、管控思想方面有機(jī)結(jié)合在一起，體現(xiàn)“1+1＞2”的效果。

3.動態(tài)性基于廣義的視角分析，省級人壽保險公司財務(wù)風(fēng)險分為內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險，且財務(wù)風(fēng)險來源較多，不同風(fēng)險在不同時期的程度存在差異，從而影響財務(wù)風(fēng)險管控工作方案制定與實(shí)施，因此，財務(wù)風(fēng)險管控必須體現(xiàn)動態(tài)化特點(diǎn)，及時根據(jù)財務(wù)風(fēng)險現(xiàn)狀，及時進(jìn)行管控策略制定與實(shí)施。例如，在某一時期業(yè)務(wù)風(fēng)險較高，當(dāng)隨著業(yè)務(wù)部門逐漸完善管理體系，規(guī)范業(yè)務(wù)開展流程，則業(yè)務(wù)風(fēng)險降低。但是，受到外部環(huán)境的影響，政府對保險事業(yè)開展方面的政策有所變動，直接影響人壽保險公司的收益，增加其財務(wù)風(fēng)險。所以，在財務(wù)風(fēng)險管控方面，應(yīng)側(cè)重政策變化，體現(xiàn)針對性，避免管理資源浪費(fèi)問題。

4.統(tǒng)籌性省級人壽保險公司財務(wù)風(fēng)險管控工作開展，并不是一種孤立的管控行為，還應(yīng)與其他工作開展有效結(jié)合在一起，即注重通過其他工作開展現(xiàn)況，搜集與財務(wù)風(fēng)險管控相關(guān)的數(shù)據(jù)信息，作為財務(wù)風(fēng)險識別和分析的依據(jù)，并通過財務(wù)風(fēng)險管控，提升其對業(yè)務(wù)開展的支持度，降低問題發(fā)生率，保障相關(guān)業(yè)務(wù)順利開展。由此可見，省級人壽保險公司財務(wù)風(fēng)險管理工作開展，應(yīng)與其他管理工作有效結(jié)合在一起，強(qiáng)化這一工作的實(shí)際價值。

三、省級人壽保險公司財務(wù)風(fēng)險來源分析

省級人壽保險公司財務(wù)風(fēng)險來源較多，主要表現(xiàn)在以下三個方面。應(yīng)對其重點(diǎn)分析，加強(qiáng)關(guān)注，有效解決問題，保障省級人壽保險公司財務(wù)工作順利開展。

1.輿情導(dǎo)致集中退保的財務(wù)風(fēng)險省級人壽保險公司在具體業(yè)務(wù)開展過程中，受到輿情的影響，從而導(dǎo)致其發(fā)生集中退保的風(fēng)險，致使現(xiàn)有的財務(wù)資金管理機(jī)制難以滿足發(fā)展所需，產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險。分析這一問題產(chǎn)生原因，主要包括以下兩點(diǎn)：其一，省級人壽保險公司對輿情關(guān)注不足，難以及時了解輿情變化。省級人壽保險公司在有關(guān)方面工作開展時，對于輿情了解不夠及時，即使了解輿情變化，與之相關(guān)的分析和風(fēng)險評價機(jī)制也不夠完善，從而導(dǎo)致其在風(fēng)險管理方面較為薄弱。例如，因?yàn)槟硞€業(yè)務(wù)處理不當(dāng)，客戶不滿意，散播一些對業(yè)務(wù)開展不利的言論，引發(fā)群體性效應(yīng)，產(chǎn)生業(yè)務(wù)量降低，集中退保問題。其二，缺乏有效的輿情響應(yīng)應(yīng)急機(jī)制。省級人壽保險公司，在面對輿情變化帶來的影響時，未建立針對性的應(yīng)急機(jī)制，難以在短期內(nèi)解決輿情帶來的影響，尤其是在財務(wù)方面，受其影響之后，業(yè)務(wù)萎縮，資金壓力增加，影響資金使用計劃的執(zhí)行。

2.稅務(wù)管理體系不完善導(dǎo)致的財務(wù)風(fēng)險省級人壽保險公司在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，相應(yīng)的稅務(wù)管理體系不健全，從而導(dǎo)致稅負(fù)增加，財務(wù)風(fēng)險加大。有關(guān)方面主要表現(xiàn)在以下兩點(diǎn)：其一，票據(jù)管理制度不健全。省級人壽保險公司，對于相關(guān)的票據(jù)管理缺乏全方位的管理機(jī)制，導(dǎo)致票據(jù)難以抵扣進(jìn)項稅，增加稅負(fù)。例如，一些員工通過攜程、旅行社等代理機(jī)構(gòu)開具代理機(jī)票電子普通發(fā)票，不能抵扣。其二，稅務(wù)籌劃環(huán)節(jié)薄弱。省級人壽保險公司在稅務(wù)籌劃方面的工作相對滯后，從而導(dǎo)致降低稅負(fù)方面的效果較差，增加財務(wù)壓力。由于保險公司在有關(guān)方面籌劃不科學(xué)，且存在一些不符合抵扣的行為。例如，將與保險經(jīng)紀(jì)人之間的業(yè)務(wù)交流、培訓(xùn)以及其他對接工作整合到一起，難以實(shí)現(xiàn)工作定性，不利于抵扣。

3.保費(fèi)收入管理機(jī)制不完善帶來的財務(wù)風(fēng)險省級人壽保險公司業(yè)務(wù)開展時，保費(fèi)收入管理機(jī)制不完善，增加財務(wù)風(fēng)險，有關(guān)方面的問題表現(xiàn)在以下兩方面：其一，部分未通過總部集中收費(fèi)的資金收入未按照相應(yīng)的規(guī)定入賬。在實(shí)踐過程中，省級保險公司對于收入入賬方面管理較為“混亂”，存在入賬不及時、入賬的項目不符合實(shí)際等問題，不利于財務(wù)規(guī)劃和相關(guān)問題的統(tǒng)計分析，增加財務(wù)風(fēng)險。例如，在財務(wù)入賬時，在保費(fèi)收入中先扣除推銷費(fèi)用、營業(yè)費(fèi)用、委托代理手續(xù)費(fèi)等費(fèi)用，然后再入賬。導(dǎo)致財務(wù)管理部門對當(dāng)前的保費(fèi)收入統(tǒng)計不符合準(zhǔn)則要求，影響稅務(wù)籌劃和財務(wù)管理規(guī)劃方案制定。其二，收費(fèi)模式多樣化帶來的財務(wù)風(fēng)險。為了拓展業(yè)務(wù)，在收費(fèi)方面的模式相對多樣，存在分期支付、中介代理等，從而增加財務(wù)風(fēng)險。例如，一些中介機(jī)構(gòu)，為了自身利益，占用保費(fèi)，拖延上繳保費(fèi)的時間，影響保險公司財務(wù)結(jié)算、預(yù)算等工作開展。其三，微投模式帶來的資金收費(fèi)風(fēng)險。在網(wǎng)絡(luò)信息時代，微投快速發(fā)展。但其存在相應(yīng)的風(fēng)險。具體包括系統(tǒng)性風(fēng)險和非系統(tǒng)性風(fēng)險，其中，系統(tǒng)性風(fēng)險為行業(yè)政策和法律法規(guī)方面的風(fēng)險。非系統(tǒng)性風(fēng)險則為資產(chǎn)管理和平臺管理的風(fēng)險。以法律法規(guī)方面的風(fēng)險為例分析，主要表現(xiàn)為冒用他人信息和他人代繳兩方面，并在其影響下，發(fā)生客戶投訴以及法律糾紛，從而引發(fā)退保和不良影響，增加財務(wù)風(fēng)險。

4.經(jīng)營成本控制能力不足導(dǎo)致的財務(wù)風(fēng)險省級人壽保險公司在財務(wù)管理過程中，成本控制效果如何直接影響財務(wù)風(fēng)險以及管控工作的開展，成本越低，越有利于減輕財務(wù)方面的負(fù)擔(dān)，增加經(jīng)濟(jì)效益。但省級人壽保險公司在有關(guān)方面普遍存在經(jīng)營成本控制能力不足的問題，增加財務(wù)風(fēng)險，其具體表現(xiàn)在以下三點(diǎn)：其一，業(yè)務(wù)成本增加。在人壽保險業(yè)務(wù)開展過程中，一些工作人員為了增加業(yè)務(wù)量，提升業(yè)績，存在“夸大”宣傳的問題，導(dǎo)致一些客戶在投保之后退保，從而導(dǎo)致退保成本增加，財務(wù)風(fēng)險提升。其二，員工成本控制意識不足。省級人壽保險公司業(yè)務(wù)人員在工作開展時，側(cè)重業(yè)務(wù)拓展，對業(yè)務(wù)拓展中的成本控制關(guān)注不足。更有甚者，認(rèn)為成本控制屬于財務(wù)部門的工作職責(zé)，認(rèn)為“過度”進(jìn)行成本控制，還會對業(yè)務(wù)開展起到“限制”作用，因此，在有關(guān)方面缺乏主動參與成本控制的意識，導(dǎo)致成本增加。其三，內(nèi)部控制體系建設(shè)滯后。內(nèi)部控制屬于成本管理的有效手段，省級人壽保險公司雖然在有關(guān)方面已經(jīng)建立內(nèi)部控制體系，但效果較差，成本增加問題突出。分析原因，主要在于相關(guān)的成本信息獲取不及時、不全面，難以及時進(jìn)行問題總結(jié)與分析，致使問題擴(kuò)大化，增加財務(wù)風(fēng)險。例如，業(yè)務(wù)部門的退保率增加，但其并未及時與財務(wù)部門溝通，說明這一情況，財務(wù)部門依然按照原有的現(xiàn)金流情況實(shí)施預(yù)算管理和管控，從而導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險增加。

5.來自員工專業(yè)素質(zhì)方面的財務(wù)風(fēng)險逐漸增加基于風(fēng)險管理相關(guān)理論展開分析，來自人員方面的風(fēng)險，屬于省級人壽保險公司財務(wù)管理的主要風(fēng)險，本文具體從三個層面分析這一風(fēng)險來源。其一，領(lǐng)導(dǎo)層面過于側(cè)重經(jīng)濟(jì)效益提升。省級人壽保險公司領(lǐng)導(dǎo)人員，過于側(cè)重業(yè)務(wù)量提升和短期的經(jīng)濟(jì)效益增長，從而導(dǎo)致其存在短視現(xiàn)象，忽略在業(yè)務(wù)盲目增長過程中的財務(wù)風(fēng)險，影響其具體決策，增加財務(wù)風(fēng)險發(fā)生率。其二，財務(wù)管理人員素質(zhì)有待提升。在社會發(fā)展新時期，對于省級人壽保險公司財務(wù)風(fēng)險管理的要求不斷提升，需要相關(guān)管理人員逐漸提升思想認(rèn)識，強(qiáng)化管控能力，才能滿足實(shí)際需求。但是，現(xiàn)有的財務(wù)管控人員在有關(guān)方面素質(zhì)較低，對于一些新的財務(wù)管理理念、方法、技術(shù)等應(yīng)用能力不足，不利于提升財務(wù)風(fēng)險管控水平和效果。其三，普通員工素質(zhì)較低。省級人壽保險公司為了拓展業(yè)務(wù)，增加市場份額，不斷增加業(yè)務(wù)人員的數(shù)量，且存在多種雇傭模式，具體包括全職、兼職、代理等情況，其綜合素質(zhì)各有不同，對于財務(wù)風(fēng)險管控的認(rèn)識和責(zé)任感也存在差異，從而增加財務(wù)風(fēng)險。例如，一些兼職業(yè)務(wù)人員，流動性較大，為了獲取業(yè)績，虛假宣傳，甚至存在欺詐、未按照程序履行職責(zé)等行為，增加退保的數(shù)量，影響保險公司形象樹立，弱化社會對保險公司認(rèn)可度，增加財務(wù)風(fēng)險。相關(guān)管理部門應(yīng)在有關(guān)方面提高重視程度，分析其存在的問題，給予解決，做到將問題消滅在萌芽狀態(tài)。

四、省級人壽保險公司財務(wù)風(fēng)險管控策略

1.建立輿情管理及響應(yīng)機(jī)制根據(jù)省級人壽保險公司在財務(wù)管理中的實(shí)際情況，應(yīng)嚴(yán)格管控輿情導(dǎo)致的集中退保風(fēng)險，相關(guān)策略如下所示：首先，建立輿情管理機(jī)制。公司應(yīng)對業(yè)務(wù)人員、客服人員等進(jìn)行工作職責(zé)明晰，將輿情管理作為其工作內(nèi)容之一，使其在工作開展過程中，注重輿情的搜集、分析和應(yīng)對，強(qiáng)化對其的風(fēng)險管理能力，降低財務(wù)風(fēng)險。例如，保險公司應(yīng)定期進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)研工作，分期對一些老客戶、潛在客戶進(jìn)行調(diào)研，了解其對公司、保險產(chǎn)品、保險服務(wù)等方面的印象和評價，進(jìn)行總結(jié)分析，得出輿論現(xiàn)狀和趨勢，作為業(yè)務(wù)以及財務(wù)工作開展的依據(jù)。同時，對于保險業(yè)務(wù)開展過程中的問題處理，應(yīng)做到及時有效控制，避免影響擴(kuò)大化，產(chǎn)生不利的輿情。其次，建立輿情響應(yīng)的應(yīng)急機(jī)制。人壽保險公司其業(yè)務(wù)資金絕大部分集中到總公司進(jìn)行收付管理，當(dāng)面對輿情風(fēng)險時，應(yīng)及時上報總部，并分析輿情可能帶來的損失和影響，及時向總部申請資金調(diào)撥計劃，以應(yīng)對輿情可能帶來的資金支付需求，降低財務(wù)風(fēng)險。此外，省級人壽保險公司，還要根據(jù)輿情的波動，加強(qiáng)宣傳和引導(dǎo)，降低輿情帶來的不利影響。例如，一些客戶宣傳人壽保險相應(yīng)產(chǎn)品“無用論”，業(yè)務(wù)開展存在“欺詐行為”，保險公司在了解實(shí)際情況之后，應(yīng)做出“回應(yīng)”，如果問題較為嚴(yán)重，存在一些惡意的語言打擊行為，應(yīng)上升到法律層面解決，盡快消除不利的輿情，解決輿情危機(jī)。

2.完善票據(jù)管理體系，提升稅務(wù)籌劃能力省級人壽保險公司應(yīng)重視稅務(wù)管理工作，通過有效的稅務(wù)管理降低財務(wù)風(fēng)險?；诖酥贫ㄈ缦嘛L(fēng)險管理策略：其一，完善票據(jù)管理體系。省級人壽保險公司應(yīng)對稅務(wù)抵扣方面的相關(guān)要求詳細(xì)了解，聘請專業(yè)機(jī)構(gòu)制定可行的票據(jù)管理制度，以“稅負(fù)最低”作為導(dǎo)向，設(shè)置票據(jù)管理制度，增加進(jìn)項抵扣。對于一些未按照要求開具票據(jù)的行為，應(yīng)分析問題產(chǎn)生原因，根據(jù)情節(jié)輕重適當(dāng)處罰。其二，提升稅務(wù)籌劃能力。省級人壽保險公司應(yīng)加強(qiáng)稅務(wù)籌劃能力，降低稅負(fù)，減輕財務(wù)壓力。例如，在為了增加增值稅抵扣，在采購方面，應(yīng)選擇一些可以開具增值稅專用發(fā)票的公司作為合作對象。同時，對于員工福利發(fā)放、購置禮品無償贈與客戶、貨物在機(jī)構(gòu)間轉(zhuǎn)移等行為，皆要考慮對稅務(wù)籌劃的影響，盡量實(shí)現(xiàn)降低稅負(fù)、遞延納稅等目標(biāo)，從而減輕財務(wù)負(fù)擔(dān)，降低財務(wù)風(fēng)險。

3.建立信息化財務(wù)風(fēng)險管控體系在實(shí)踐過程中，為了有效管控保費(fèi)收入管理機(jī)制不完善帶來的財務(wù)風(fēng)險，制定如下策略：在資金收入方面，明確其入賬的相關(guān)規(guī)定，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，做到一日一結(jié)，按類入賬，不允許對其隨意占用、抵扣以及延時入賬。如果發(fā)現(xiàn)存在不按照公司要求入賬的行為，應(yīng)及時處理，嚴(yán)重者直接開除；在收費(fèi)模式方面，應(yīng)明確支付和結(jié)算的時間，對于延期支付和結(jié)算的行為，應(yīng)嚴(yán)格管控，嚴(yán)重者應(yīng)取消合作。中介代理公司可與保險公司協(xié)商加快代理手續(xù)費(fèi)結(jié)算流程來緩解其現(xiàn)金流的風(fēng)險；在微投保費(fèi)收費(fèi)方面，應(yīng)加強(qiáng)系統(tǒng)設(shè)計和相關(guān)法律法規(guī)的完善，并與持有資質(zhì)的收付費(fèi)平臺合作，嚴(yán)格執(zhí)行國家相關(guān)監(jiān)管部門的要求，實(shí)現(xiàn)規(guī)范化，統(tǒng)一化收費(fèi)。除此以外，在有關(guān)方面工作開展時，還應(yīng)有效使用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，建立信息化的財務(wù)風(fēng)險管控體系，做到及時發(fā)現(xiàn)問題，及時解決問題，避免影響擴(kuò)大化。具體操作時，相關(guān)方應(yīng)及時將財務(wù)及相關(guān)信息上傳到這一系統(tǒng)，由系統(tǒng)對其統(tǒng)計分析，得出結(jié)果和結(jié)論，如果存在超預(yù)算、不合規(guī)、風(fēng)險超出可控范圍內(nèi)等問題，系統(tǒng)自動報警，由管理人員根據(jù)實(shí)際情況，組成問題解決小組，跟蹤解決相關(guān)問題，避免問題影響擴(kuò)大化。例如，某個分公司提供的財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，其業(yè)績增長量明顯低于成本增加量，出現(xiàn)成本-效益不協(xié)調(diào)的問題。

4.提升成本管控能力首先，通過加強(qiáng)業(yè)務(wù)管理有效降低業(yè)務(wù)成本。省級人壽保險公司在業(yè)務(wù)開展時，應(yīng)對業(yè)務(wù)人員嚴(yán)格管理，提升業(yè)務(wù)人員綜合素質(zhì)，避免一些為了增加業(yè)績而欺騙客戶、虛假宣傳等問題的出現(xiàn)，從而導(dǎo)致退保率增加。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，省級人壽保險公司應(yīng)積極實(shí)施“雙錄”工程，讓銷售全流程可回溯。省級人壽保險公司在成本控制方面，應(yīng)在制度中要求，全員皆具有成本控制的責(zé)任，且針對每個部門和每個工作人員皆設(shè)置成本控制目標(biāo)，將成本控制情況作為業(yè)績考核的重要內(nèi)容之一，從而形成全員參與的成本控制氛圍，降低財務(wù)風(fēng)險。例如，對于保險業(yè)務(wù)部門，在進(jìn)行績效考核時，可以通過凈收益、成本與投入產(chǎn)出比例等進(jìn)行業(yè)績考核，設(shè)置相應(yīng)的獎勵標(biāo)準(zhǔn)，改變原有的僅注重業(yè)務(wù)量的考核模式。此外，對于一些在成本控制、財務(wù)風(fēng)險管理方面成績顯著、及時發(fā)現(xiàn)問題、提出合理化建議的人員，需要給予表揚(yáng)和獎勵，增強(qiáng)其在有關(guān)方面的積極性。其三，加強(qiáng)內(nèi)部控制體系建設(shè)投入，增強(qiáng)內(nèi)部控制能力。在有關(guān)方面工作開展時，省級人壽保險公司應(yīng)明確各部門上交相應(yīng)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)等方面數(shù)據(jù)信息的時間、模式、內(nèi)容等，實(shí)現(xiàn)成本管理的動態(tài)化，從而便于及時識別、分析、評價、控制財務(wù)風(fēng)險。例如，在有關(guān)方面工作開展時，使用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，建立省級人壽保險公司成本管理信息化平臺，各部門及時將相關(guān)數(shù)據(jù)信息上傳至這一平臺，平臺使用大數(shù)據(jù)技術(shù)和其他相應(yīng)軟件，可以對上傳的數(shù)據(jù)信息及時統(tǒng)計分析，得出結(jié)果和結(jié)論。同時，還可以與歷史數(shù)據(jù)信息、同行業(yè)等進(jìn)行對比，分析成本控制能力和水平，及時進(jìn)行改進(jìn)和提升。

5.提升領(lǐng)導(dǎo)層的財務(wù)風(fēng)險管控意識，增強(qiáng)財務(wù)管理工作人員專業(yè)素質(zhì)首先，提升領(lǐng)導(dǎo)層的財務(wù)風(fēng)險管控意識。省級人壽保險公司應(yīng)將財務(wù)風(fēng)險感控納入到領(lǐng)導(dǎo)績效考核體系之中，設(shè)置針對性的績效考評指標(biāo)，基于考評結(jié)果，適當(dāng)獎懲，從而提升領(lǐng)導(dǎo)層在財務(wù)風(fēng)險管控方面的責(zé)任感和投入度。例如，對于業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)，則注重退保率、成本控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、財務(wù)問題發(fā)生率等方面評價，得出相應(yīng)結(jié)果和結(jié)論，作為其后續(xù)工作改進(jìn)依據(jù)。如果其在有關(guān)方面存在問題，應(yīng)及時改進(jìn)，并根據(jù)產(chǎn)生的影響適當(dāng)懲罰。其次，增強(qiáng)財務(wù)管理工作人員專業(yè)素質(zhì)。對于這一層次的人員，應(yīng)積極組織相關(guān)的培訓(xùn)工作，使其深入了解財務(wù)管控新思想、新模式和新技術(shù)，并與工作實(shí)踐有效結(jié)合在一起，提升其工作效率和質(zhì)量，降低財務(wù)風(fēng)險。例如，在有關(guān)方面借助云平臺和大數(shù)據(jù)技術(shù)，分析同行業(yè)成本-效益之間的關(guān)系、財務(wù)風(fēng)險現(xiàn)狀等內(nèi)容，并與本公司財務(wù)管控工作實(shí)際情況對比分析，提出針對性的管控建議，強(qiáng)化其實(shí)際效果。此外，還應(yīng)提升其業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息使用能力，基于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析，進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險評價。例如，某一類保險業(yè)務(wù)退保率不斷增長，則基于此判定，在其影響下的財務(wù)風(fēng)險也會隨之增加，應(yīng)加強(qiáng)管理，及時整改。再次，提升普通員工財務(wù)風(fēng)險管控素質(zhì)。在有關(guān)方面的管控素質(zhì)，則包括其對于財務(wù)風(fēng)險管控重要性的認(rèn)識、重視程度、管控意識、管控能力、管控方法、管控態(tài)度等內(nèi)容。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，應(yīng)要求人力資源部門將上述內(nèi)容作為業(yè)務(wù)人員招聘、培訓(xùn)和績效考核的重要內(nèi)容，且對于一些在有關(guān)方面存在問題的人員，及時處理。具體包括培訓(xùn)提升、解職、獎懲等模式。

五、結(jié)語

綜上所述，在省級人壽保險公司發(fā)展過程中，財務(wù)風(fēng)險的存在具有必然性。省級人壽保險公司必須提高重視，加強(qiáng)投入，有效進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險防控，降低財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生概率。具體操作時，應(yīng)注重輿情分析與引導(dǎo)，完善稅務(wù)管理體系，健全保費(fèi)收入管理機(jī)制，提升經(jīng)營成本控制能力，合理制定財務(wù)風(fēng)險防控策略，提升省級人壽保險公司財務(wù)風(fēng)險管控能力，保障財務(wù)工作優(yōu)質(zhì)高效開展。

作者:劉振興 單位:華夏人壽保險股份有限公司湖南分公司

公司財務(wù)風(fēng)險探討篇3

近年來，在我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的作用下，國有集團(tuán)公司成為國民經(jīng)濟(jì)的支柱。至此，我國的企業(yè)集團(tuán)開始步入做強(qiáng)做大做優(yōu)的新階段，將業(yè)務(wù)觸角延伸到多個不同行業(yè)中，力求實(shí)現(xiàn)價值最大化及服務(wù)最高效。由于規(guī)模大、多元化經(jīng)營及發(fā)展速度過快給經(jīng)營管理、財務(wù)管理增加了難度。同時，國有集團(tuán)公司面臨市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化、社會文化及國家政策等外在因素的不確定影響，以及內(nèi)部投融資風(fēng)險、收益分配風(fēng)險的產(chǎn)生，使國有集團(tuán)公司財務(wù)風(fēng)險管理成為一項刻不容緩的任務(wù)。本文對國有集團(tuán)公司財務(wù)風(fēng)險管理中存在的問題進(jìn)行了探討，并提出了制定適合自身的財務(wù)風(fēng)險管理體系，建立風(fēng)險預(yù)警及應(yīng)對機(jī)制，加強(qiáng)財務(wù)風(fēng)險管理措施，提高人員的財務(wù)風(fēng)險管理意識，把風(fēng)險控制在合理范圍內(nèi)等對策。以期幫助國有集團(tuán)公司完成戰(zhàn)略實(shí)施、業(yè)務(wù)開展，使日常經(jīng)營活動能夠正常運(yùn)行并實(shí)現(xiàn)公司的長期、健康發(fā)展。

一、集團(tuán)公司概述及集團(tuán)公司財務(wù)風(fēng)險管理的必要性

（一）集團(tuán)公司概述集團(tuán)公司是由多家具有法人地位的企業(yè)，為了一定的目的組織起來共同行動的企業(yè)群體。集團(tuán)公司是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以集團(tuán)章程為行為規(guī)范，以母公司為主體，通過投資及生產(chǎn)協(xié)作等多種方式下設(shè)各級公司，有計劃、有組織地經(jīng)營，以追求整體效益最大化，資源配置最優(yōu)化為目標(biāo)。

（二）集團(tuán)公司加強(qiáng)財務(wù)風(fēng)險管理的必要性1.可以有效降低財務(wù)風(fēng)險事件發(fā)生概率及影響程度完善的財務(wù)風(fēng)險信息管理系統(tǒng)及風(fēng)險信息模型，能夠全面、準(zhǔn)確地識別和評估集團(tuán)公司及關(guān)聯(lián)公司的財務(wù)風(fēng)險。將不確定性的風(fēng)險事件轉(zhuǎn)換成定性的財務(wù)數(shù)據(jù)，以供經(jīng)營管理層人員科學(xué)、高效地進(jìn)行決策。提前對系統(tǒng)性風(fēng)險做出防范，對非系統(tǒng)性風(fēng)險盡早識別、防范，使集團(tuán)公司防患于未然，將財務(wù)風(fēng)險事件發(fā)生的概率降低。2.有助于提高風(fēng)險管理水平、實(shí)現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)科學(xué)的財務(wù)風(fēng)險管理可以有效地解決集團(tuán)公司結(jié)構(gòu)復(fù)雜性所產(chǎn)生的客觀問題。建立健全內(nèi)部財務(wù)控制制度，有助于保證集團(tuán)公司內(nèi)部企業(yè)從上到下會計信息的真實(shí)、可靠和資產(chǎn)的安全完整。監(jiān)管每一項大額資金使用，使集團(tuán)公司的資金加速周轉(zhuǎn)的同時處于可控狀態(tài)，穩(wěn)定各項生產(chǎn)經(jīng)營活動。建立健全財務(wù)數(shù)據(jù)庫及風(fēng)險管理數(shù)據(jù)庫，使財務(wù)風(fēng)險管理人員能夠更全面、更高效、更高質(zhì)量地分析財務(wù)數(shù)據(jù)。能夠?qū)Σ煌再|(zhì)和不同程度的風(fēng)險發(fā)出預(yù)警，及時、科學(xué)地制定可執(zhí)行性的風(fēng)險防范和化解方案，促進(jìn)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、集團(tuán)公司財務(wù)風(fēng)險管理現(xiàn)狀及存在的問題

（一）資本結(jié)構(gòu)不合理，組織結(jié)構(gòu)不完善國有集團(tuán)公司資本結(jié)構(gòu)主要以債權(quán)資本占比高、權(quán)益資本占比低的形式體現(xiàn)，導(dǎo)致資產(chǎn)負(fù)債率偏高。債權(quán)比重大的資本結(jié)構(gòu)，往往預(yù)示償債能力弱，當(dāng)某一子公司出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險時，就會波及整個國有集團(tuán)公司，從而出現(xiàn)重大財務(wù)風(fēng)險。國有集團(tuán)公司內(nèi)部各公司關(guān)聯(lián)性交易多，資金相互拆借、相互擔(dān)保等業(yè)務(wù)不可避免，難以對此類業(yè)務(wù)合理進(jìn)行風(fēng)險評估、及時監(jiān)管，由于關(guān)聯(lián)度較高，業(yè)務(wù)隱蔽性較強(qiáng)，如有經(jīng)營不善，現(xiàn)金流風(fēng)險，就會發(fā)生連鎖反應(yīng)，使集團(tuán)公司財務(wù)風(fēng)險加劇。國有集團(tuán)公司在經(jīng)營發(fā)展中形成合營聯(lián)營企業(yè)，采用派駐人員聽取匯報等方式進(jìn)行監(jiān)管，難以掌控整體合營聯(lián)營企業(yè)，對潛在財務(wù)風(fēng)險也無法預(yù)知、管控。

（二）人員財務(wù)風(fēng)險意識薄弱及財務(wù)風(fēng)險分析能力有待提高財務(wù)工作人員對財務(wù)風(fēng)險認(rèn)識具有局限性。首先，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)層將銷售、研發(fā)及投融資業(yè)務(wù)放在第一位，將財務(wù)風(fēng)險管理放在次位或是將其忽視，甚至領(lǐng)導(dǎo)將戰(zhàn)略目標(biāo)定位于短期戰(zhàn)略投資，追求短期效益，缺乏對風(fēng)險危害性及防范的意識。從集團(tuán)戰(zhàn)略定位甚至企業(yè)文化上，給員工傳遞著財務(wù)風(fēng)險不重要的信號。其次，由于員工思想覺悟、工作態(tài)度存在差異，未能全面高質(zhì)量地認(rèn)識到財務(wù)風(fēng)險管理在集團(tuán)公司中的重要性，不能主動地發(fā)現(xiàn)、挖掘工作中存在的風(fēng)險問題。財務(wù)風(fēng)險管理工作，不僅需要財務(wù)專業(yè)能力同時也需要管理能力。由于現(xiàn)在大多集團(tuán)公司還是由財務(wù)人員進(jìn)行此項工作，缺乏復(fù)合型專業(yè)人才有針對性地開展相關(guān)工作，使集團(tuán)公司財務(wù)風(fēng)險管理無法高效、科學(xué)的開展。同時，集團(tuán)公司業(yè)務(wù)涉及各行各業(yè)、多元化經(jīng)營，這就要求財務(wù)人員也要懂得有關(guān)行業(yè)知識，這樣才能科學(xué)、有效地進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險管理。

（三）財務(wù)風(fēng)險管理制度、管理機(jī)制不完善、不科學(xué)1.內(nèi)控制度不完善、監(jiān)管力度亟待提高內(nèi)控制度在國有集團(tuán)公司財務(wù)風(fēng)險管理制度中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。多數(shù)集團(tuán)公司現(xiàn)在已經(jīng)制定了內(nèi)控制度、財務(wù)風(fēng)險管理制度，但在某些方面不完善，沒有根據(jù)自身特點(diǎn)制定適合自身的制度體系，缺乏科學(xué)性。首先，缺乏流程性的層層審批，對重大事項事前不進(jìn)行調(diào)研、集體決策，草率的決定；其次，集團(tuán)公司規(guī)模龐大、子公司多、業(yè)務(wù)廣泛，在沒有完善內(nèi)部控制體系下，不能及時準(zhǔn)確地掌握真實(shí)、可靠的財務(wù)信息；最后，盡管內(nèi)控制度存在，但未發(fā)揮應(yīng)有的作用，因此，財務(wù)內(nèi)控監(jiān)督制度形同虛設(shè)。2.預(yù)算制度不健全全面預(yù)算管理是企業(yè)年初依據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略及自身特點(diǎn)，客觀、科學(xué)、全面制定的一項管理措施。全面預(yù)算管理是讓企業(yè)在預(yù)算年度內(nèi)有依據(jù)地執(zhí)行任務(wù)、完成目標(biāo)，并且能夠強(qiáng)化企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理并有效控制企業(yè)風(fēng)險的一種管理工具。國有集團(tuán)公司雖設(shè)立全面預(yù)算管理制度，但重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，并且制度不健全、執(zhí)行不規(guī)范，導(dǎo)致全面預(yù)算管理流于形式，造成預(yù)算數(shù)據(jù)與實(shí)際數(shù)據(jù)差距很大，使全面預(yù)算失去意義，財務(wù)風(fēng)險也隨之產(chǎn)生。

（四）缺乏風(fēng)險警示體系，應(yīng)對現(xiàn)金流風(fēng)險能力不強(qiáng)1.風(fēng)險管理體系不完善由于外部環(huán)境復(fù)雜多變，內(nèi)部財務(wù)風(fēng)險隱蔽性強(qiáng)、不確定性大，并且國有集團(tuán)公司結(jié)構(gòu)復(fù)雜，各下屬企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理方法差異大，沒有有效的風(fēng)險協(xié)同機(jī)制。大多數(shù)國有集團(tuán)公司沒有設(shè)置獨(dú)立的風(fēng)險管理部門，缺乏風(fēng)險管理體系及風(fēng)險管理數(shù)據(jù)系統(tǒng)作為依據(jù)，不利于及時、準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)風(fēng)險、制定補(bǔ)救措施，提前預(yù)警風(fēng)險，對集團(tuán)公司的正常運(yùn)營和收益造成嚴(yán)重影響。2.對現(xiàn)金流風(fēng)險管控弱，經(jīng)營質(zhì)量差國有集團(tuán)公司自有資金較為匱乏，大量資金為金融機(jī)構(gòu)借款或有賬期的應(yīng)收預(yù)付款。有些集團(tuán)公司存在利用短期借款進(jìn)行長期投資行為，每年償還短期貸款時，需要利用其他新增借款資金或是銷售回款資金償還短期借款，這樣會導(dǎo)致現(xiàn)金流風(fēng)險大幅增高，增加債務(wù)和還款壓力，很容易發(fā)生資金鏈斷裂。大量應(yīng)收、預(yù)付賬款及存貨占用大量資金，盲目賒銷，資金周轉(zhuǎn)慢，甚至無法收回，最終形成壞賬。集團(tuán)公司缺乏對資金管理的統(tǒng)籌安排，無法保證日常營運(yùn)資金的流動性和安全性，沒有有效、針對性的資金計劃，沒有針對資金鏈斷裂風(fēng)險的具體應(yīng)對措施，面臨財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的可能性大大增加。

三、改善國有集團(tuán)公司財務(wù)風(fēng)險管理的對策

（一）控制資產(chǎn)負(fù)債率、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，完善組織結(jié)構(gòu)國有集團(tuán)公司應(yīng)實(shí)時分析外部經(jīng)濟(jì)、社會、國家政策變化，及時調(diào)整資本結(jié)構(gòu)。權(quán)益性融資有著期限長、融資成本高、沒有固定期限支付融資費(fèi)用的特點(diǎn)，而債務(wù)性融資具有期限短、融資成本低、到期還本付息等特點(diǎn)。國有集團(tuán)公司應(yīng)在外部大環(huán)境形勢良好的前提下，放大債務(wù)性融資，高負(fù)債能夠使利潤快速增長，同時融資成本可以在所得稅前列支，合理避稅；當(dāng)外部大環(huán)境下滑時，應(yīng)采取權(quán)益性融資方式，融資期限長，沒有固定期限償還融資本金，使得集團(tuán)公司有充足現(xiàn)金流，不必?fù)?dān)心因償還負(fù)債而資金流斷裂。國有集團(tuán)公司應(yīng)在財權(quán)、權(quán)責(zé)利問題上制定科學(xué)的制度，在集團(tuán)本部及下屬企業(yè)間進(jìn)行合理分配。下屬公司的重大決策事項必須上報集團(tuán)公司，經(jīng)批準(zhǔn)后方可實(shí)施。同時應(yīng)完善組織架構(gòu)，在符合條件下，建立黨總支、黨支部，形成黨管意識形態(tài)。在重大決策上，要經(jīng)過集團(tuán)公司經(jīng)營層會議及黨總支會議，做到一崗雙責(zé)。

（二）全面提高財務(wù)風(fēng)險防范意識，提高財務(wù)風(fēng)險防控能力1.全面提高財務(wù)風(fēng)險防范意識首先，大力增強(qiáng)企業(yè)決策者、領(lǐng)導(dǎo)層和財務(wù)管理人員的財務(wù)風(fēng)險意識，定期組織學(xué)習(xí)。只有集團(tuán)公司管理層財務(wù)風(fēng)險意識提升，認(rèn)識到財務(wù)風(fēng)險的重要性，才能讓員工認(rèn)識到財務(wù)風(fēng)險重要性；其次，集團(tuán)公司應(yīng)定期組織財務(wù)風(fēng)險學(xué)習(xí)會議、財務(wù)風(fēng)險分析會、頭腦風(fēng)暴，宣傳貫徹財務(wù)風(fēng)險管理意識，將其體現(xiàn)在日常每一項工作中，深埋員工腦海中；最后，將風(fēng)險管理與企業(yè)文化結(jié)合起來，將風(fēng)險憂患意識深入人心，提升全體員工的主觀能動性、認(rèn)同感，這樣每一名員工才能時刻為公司發(fā)現(xiàn)風(fēng)險和解決風(fēng)險。2.大力提高人員抵御財務(wù)風(fēng)險能力加強(qiáng)集團(tuán)公司財務(wù)風(fēng)險管理團(tuán)隊人員建設(shè)，招聘高質(zhì)量復(fù)合型人才，具備財務(wù)、法律、管理知識經(jīng)驗(yàn)同時也具備行業(yè)知識。同時定期、系統(tǒng)性地對風(fēng)險管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，并按重要板塊進(jìn)行深入學(xué)習(xí)，達(dá)到了解、掌握、運(yùn)用，并加強(qiáng)案例分析使員工的認(rèn)知更透徹。

（三）建立健全財務(wù)風(fēng)險管理制度1.制定完善的內(nèi)控制度，強(qiáng)化監(jiān)管力度建立健全集團(tuán)公司內(nèi)部控制制度，完善內(nèi)部控制體系，規(guī)范日常流程、重大事項的申報、決策、審批流程管理與監(jiān)督。在投資、融資業(yè)務(wù)、重大資金流出流入等重大事項方面出具科學(xué)完善的公司制度。建立決策權(quán)限流程圖，使員工清晰地知道公司決策流程，建立“三重一大”制度（重大決策事項、重大項目安排、重大人事任免、大額資金運(yùn)作）和需報集團(tuán)審批及備案事項。加強(qiáng)內(nèi)部審計工作，定期、不定期派專人帶領(lǐng)內(nèi)審團(tuán)隊人員到下屬公司進(jìn)行現(xiàn)場內(nèi)部審計，按照公司規(guī)章制度，嚴(yán)格審查下屬公司黨務(wù)、財務(wù)、人事、業(yè)務(wù)及重大事項流程報批等事項。通過內(nèi)部審計，及時發(fā)現(xiàn)存在的潛在風(fēng)險，做到提前預(yù)警，及時改正。加強(qiáng)內(nèi)部控制與監(jiān)督的獨(dú)立性，防止舞弊行為，各部門各下屬公司相互制約監(jiān)督，在重要環(huán)節(jié)有具體管控措施。2.加強(qiáng)現(xiàn)金流管控，提高經(jīng)營質(zhì)量由于集團(tuán)公司下屬企業(yè)較多，大額資金收支頻繁，集團(tuán)公司可以成立財務(wù)公司或由集團(tuán)財務(wù)部牽頭，與各大銀行簽訂協(xié)議，讓下屬公司與各家所開立的銀行授權(quán)集團(tuán)公司可以查詢資金進(jìn)出明細(xì)，隨時監(jiān)控下屬任意一家公司的資金情況，規(guī)范銀行賬戶的動態(tài)監(jiān)管。嚴(yán)格執(zhí)行大額資金審批制度，對于計劃外付款，要按公司章程召開相應(yīng)會議，經(jīng)討論形成一致意見予以撥付，形成相關(guān)會議紀(jì)要。對于投資類企業(yè)應(yīng)收賬款應(yīng)嚴(yán)格按照金融機(jī)構(gòu)五級分類來劃分應(yīng)收賬款類型，提足撥備。對于銷售企業(yè)制定詳細(xì)的應(yīng)收賬款制度，業(yè)務(wù)、財務(wù)各有一本賬，定期核對，檢查應(yīng)收賬款是否在合理期限。財務(wù)部與業(yè)務(wù)部共同制定回款計劃表，催收計劃，派專人落實(shí)，減少應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)，提高公司盈利能力。

（四）建立健全全面預(yù)算管理制度集團(tuán)公司應(yīng)成立預(yù)算管理委員會，由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層成員任委員會主任，各部門骨干任成員，制定年度全面預(yù)算任務(wù)目標(biāo)，從上到下層層傳達(dá)，分解目標(biāo)任務(wù)，使所有人員意識到預(yù)算的重要性。集團(tuán)公司應(yīng)定期對比實(shí)際完成數(shù)與預(yù)算目標(biāo)數(shù)，及時掌握公司任務(wù)完成度，比較完成差異，找出差異原因，認(rèn)真分析，及時調(diào)整。這樣全面預(yù)算管理才能為集團(tuán)公司起到保駕護(hù)航的作用，也能為按年初制定的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施提供強(qiáng)有力的保證。將全面預(yù)算管理與年度考核機(jī)制有機(jī)地結(jié)合起來，進(jìn)一步地讓所有人員認(rèn)識到預(yù)算管理與自身發(fā)展息息相關(guān)。

（五）建立風(fēng)險警示體系，提高風(fēng)險應(yīng)對能力加強(qiáng)集團(tuán)公司數(shù)字化手段、信息技術(shù)應(yīng)用。通過ERP、IT技術(shù)建立風(fēng)險信息管理平臺，將歷年財務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及結(jié)合自身所設(shè)計的核心指標(biāo)輸入平臺中，結(jié)合風(fēng)險建模，檢測各項經(jīng)營活動的風(fēng)險數(shù)據(jù)。做到數(shù)據(jù)真實(shí)、全面、有跡可循、可以追溯，使管理層可以全面了解集團(tuán)公司狀況及風(fēng)險情況，可以及時做出判斷并糾正。進(jìn)一步建立內(nèi)部審計信息數(shù)據(jù)庫，實(shí)現(xiàn)業(yè)財融合，自動預(yù)警控制，完成對集團(tuán)公司經(jīng)營全過程進(jìn)行實(shí)時、持續(xù)的監(jiān)控。結(jié)合集團(tuán)公司自身特點(diǎn)、行業(yè)特征，設(shè)置符合自身的可量化的財務(wù)指標(biāo)。

四、結(jié)語

綜上所述，本文分析了集團(tuán)公司財務(wù)風(fēng)險管理中資本結(jié)構(gòu)不合理、組織結(jié)構(gòu)不完善、人員財務(wù)風(fēng)險意識薄弱及財務(wù)風(fēng)險分析能力待提高、財務(wù)風(fēng)險管理制度不健全不科學(xué)、缺乏風(fēng)險警示體系、應(yīng)對風(fēng)險能力不強(qiáng)等方面存在的問題，并以問題為導(dǎo)向提出了以下對策：控制資產(chǎn)負(fù)債率、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，完善組織結(jié)構(gòu)；提高集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層及員工財務(wù)風(fēng)險管理意識，加強(qiáng)風(fēng)險管理與企業(yè)文化融合、提高風(fēng)險管理人員專業(yè)能力；制定符合自身集團(tuán)公司特點(diǎn)的內(nèi)控制度，在執(zhí)行過程中加大全過程監(jiān)控力度，建立多種監(jiān)管現(xiàn)金流方法、制定多種現(xiàn)金流制度，加強(qiáng)現(xiàn)金流管理、提高盈利質(zhì)量，建立健全全面預(yù)算管理制度；利用現(xiàn)代數(shù)字化手段建立風(fēng)險警示體系和數(shù)據(jù)庫。財務(wù)風(fēng)險管理在集團(tuán)公司日常經(jīng)營活動中起著至關(guān)重要的作用，不僅能夠保證集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心工作正常推進(jìn)，還是提前預(yù)知風(fēng)險、降低風(fēng)險、改善自身弱點(diǎn)的重要工具，只有集團(tuán)公司做好財務(wù)風(fēng)險管理工作，才能提升集團(tuán)公司的管理水平，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

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作者:陳喆 單位:中合正達(dá)國際貿(mào)易有限公司