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集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理研究:集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理研究

摘要：集團(tuán)公司是指多個(gè)單獨(dú)經(jīng)營(yíng)企業(yè)為了在各方面協(xié)調(diào)配合，擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，增加資金的使用效率而形成的聯(lián)合體。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，越來越多的企業(yè)意識(shí)到集團(tuán)公司的重要性并進(jìn)行相互聯(lián)合，使得資金和財(cái)務(wù)管理更加復(fù)雜化，因此，加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理顯得尤為重要，本文就此背景從預(yù)算，核算，資金，資產(chǎn)和稅務(wù)等多個(gè)方面對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行了詳細(xì)分析。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)管理 模式 措施

Z地鐵公司（以下簡(jiǎn)稱“公司”）成立于2008年，從初期單一的軌道交通建設(shè)逐步發(fā)展成為集建設(shè)、運(yùn)營(yíng)、房地產(chǎn)開發(fā)、軌道交通附屬資源開發(fā)等多元化公司。作為相關(guān)多元化的集團(tuán)型公司，需統(tǒng)籌資金安排，提高資本運(yùn)營(yíng)效率，保障資金健康有序；合理配置和利用公司資產(chǎn)和資源，提升資產(chǎn)管理的效率和效益，推動(dòng)企業(yè)整體價(jià)值最大化。因此，明確財(cái)務(wù)管理職能的定位及管控模式非常重要。

一、財(cái)務(wù)組織架構(gòu)

根據(jù)公司未來財(cái)務(wù)管理發(fā)展的需要，對(duì)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)及崗位設(shè)置進(jìn)行一定程度的優(yōu)化。

在總公司層面，借鑒國(guó)際領(lǐng)先實(shí)踐，對(duì)相似的財(cái)務(wù)管理職能進(jìn)行聚合，形成相輔相成的四大財(cái)務(wù)管理二級(jí)部室―會(huì)計(jì)核算室、資金管理室、資產(chǎn)管理室、預(yù)算管理室，一個(gè)專業(yè)部室―基建管理室，從而使得財(cái)務(wù)管理的線條更加清晰，財(cái)務(wù)管理人員的發(fā)展路徑更加明確。

在分子公司層面，運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)等的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置則與總公司基本保持一致，其財(cái)務(wù)管理的自主性相對(duì)較高，成為業(yè)務(wù)的伙伴。

二、財(cái)務(wù)核算管理

公司借助信息化建設(shè)，結(jié)合會(huì)計(jì)核算手冊(cè)，推行財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)化管理。以保證會(huì)計(jì)信息質(zhì)量為基礎(chǔ)，全面梳理財(cái)務(wù)核算內(nèi)容，細(xì)化崗位并制定相應(yīng)工作標(biāo)準(zhǔn)，明確工作流程并制定相應(yīng)管理標(biāo)準(zhǔn)，建立嚴(yán)密的會(huì)計(jì)核算控制系統(tǒng)。實(shí)現(xiàn)母子公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)邏輯統(tǒng)一、口徑一致，對(duì)各分子公司的會(huì)計(jì)報(bào)表和相關(guān)財(cái)務(wù)信息定期收集、匯總，并及時(shí)提供給公司管理層，定期進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。

三、全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是集團(tuán)公司實(shí)施內(nèi)部控制的重要方法。根據(jù)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)政策和產(chǎn)業(yè)政策，結(jié)合公司戰(zhàn)略規(guī)劃，逐步搭建全面預(yù)算管理體系，涵蓋公司總部和各分子公司。細(xì)化公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，明確各分子公司權(quán)責(zé)并為其提供具體的工作目標(biāo)，為執(zhí)行過程中的管理監(jiān)控提供基礎(chǔ)，為分子公司績(jī)效考核提供參考標(biāo)準(zhǔn)。

隨著公司業(yè)務(wù)的逐步拓展，預(yù)算管理要適應(yīng)管理決策需求，結(jié)合特定業(yè)務(wù)建立獨(dú)立的預(yù)測(cè)模型，支持管理層對(duì)重要事項(xiàng)的決策。

四、資金管理

資金管理的目標(biāo)是控制整個(gè)資金系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金資源的有效調(diào)配?；驹瓌t是公司的籌資、集資、融資和內(nèi)部自有資金的分配應(yīng)由公司決策層根據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)度使用。分子公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需要的周轉(zhuǎn)資金應(yīng)由各分子公司負(fù)責(zé)管理。

公司通過資金池或委托貸款等模式，逐步推進(jìn)資金集中管理，可以快速高效地控制公司的全部資金，實(shí)現(xiàn)合理的資金留存和資金使用。同時(shí)建立資金全面預(yù)算制度，實(shí)行資金動(dòng)態(tài)管理，定期開展資金使用情況分析。結(jié)合公司信息化建設(shè)，建立以公司內(nèi)部資金管理為核心的內(nèi)部信息系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)公司實(shí)時(shí)內(nèi)部監(jiān)控資金動(dòng)向、節(jié)約資金成本、增強(qiáng)融資能力、提高現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。

五、資產(chǎn)管理

公司資產(chǎn)涉及基礎(chǔ)設(shè)施、生產(chǎn)設(shè)備、運(yùn)輸工具、辦公資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等，特點(diǎn)為數(shù)量多，價(jià)值高；設(shè)備先進(jìn)，技術(shù)復(fù)雜；專業(yè)系統(tǒng)多，專業(yè)化程度高；安全性高；運(yùn)營(yíng)效率高；風(fēng)險(xiǎn)廣泛，社會(huì)關(guān)注度高。這些特點(diǎn)決定了需要做到資產(chǎn)安全與效率兼顧，達(dá)到資產(chǎn)使用價(jià)值最大化。

綜上，公司可采用以下措施：一，規(guī)范管理原則和職責(zé)劃分，標(biāo)準(zhǔn)化固定資產(chǎn)分類、編碼，對(duì)固定資產(chǎn)的項(xiàng)目立項(xiàng)、建設(shè)和轉(zhuǎn)固、退役報(bào)廢、處置等環(huán)節(jié)進(jìn)行全過程管理，將資產(chǎn)建設(shè)與資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)有機(jī)結(jié)合。二，借助信息化建設(shè)，并建立定期盤點(diǎn)制度，使資產(chǎn)價(jià)值管理與資產(chǎn)實(shí)物管理聯(lián)動(dòng)，帳、卡、物動(dòng)態(tài)一致。三，建立固定資產(chǎn)三級(jí)管理制度（基層使用部門、實(shí)物歸口管理部門、財(cái)務(wù)部門）和歸口分級(jí)管理，有效約束“實(shí)物管理、價(jià)值管理、使用部門”三個(gè)層面。歸口分級(jí)管理一方面是歸口管理，各歸口管理的部門要對(duì)所分管的固定資產(chǎn)負(fù)責(zé)，保證固定資產(chǎn)的安全完整。另一方面是在歸口管理的基礎(chǔ)上，按照固定資產(chǎn)的使用地點(diǎn)，將各類固定資產(chǎn)分別交由各級(jí)使用部門、甚至班組和個(gè)人負(fù)責(zé)具體管理。四，實(shí)行集團(tuán)化管理。從全局出發(fā)，對(duì)分子公司的固定資產(chǎn)合理調(diào)劑使用。既節(jié)約購(gòu)置新設(shè)備的資金，也可以盤活分子公司的固定資產(chǎn)，提高固定資產(chǎn)利用率。

六、稅務(wù)管理

集團(tuán)公司可根據(jù)需要，設(shè)立專門的稅務(wù)管理機(jī)構(gòu)，隸屬于財(cái)務(wù)投資部，公司總部及分子公司應(yīng)設(shè)立專職人員負(fù)責(zé)稅務(wù)管理工作。充分發(fā)揮稅務(wù)管理在公司財(cái)務(wù)管理中的重要作用，在納稅義務(wù)發(fā)生前對(duì)籌資、投資、運(yùn)營(yíng)、房地產(chǎn)開發(fā)等財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行籌劃和安排。

分子公司建立稅務(wù)分析報(bào)告制度，定期對(duì)本單位稅務(wù)情況進(jìn)行分析。當(dāng)稅負(fù)出現(xiàn)異常變動(dòng)時(shí)，應(yīng)及時(shí)分析并向公司總部財(cái)務(wù)投資部提交稅務(wù)分析報(bào)告。公司總部財(cái)務(wù)投資部統(tǒng)一聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)對(duì)各單位進(jìn)行稅務(wù)稽核。分子公司審計(jì)過程中出現(xiàn)重大問題要及時(shí)與公司總部溝通；分子公司稅務(wù)稽核報(bào)告須經(jīng)公司總部審核確認(rèn)，正式稽核報(bào)告要交公司總部財(cái)務(wù)投資部備案。

七、推進(jìn)財(cái)務(wù)人員規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)人員有效配置。

為實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)管理組織和崗位的設(shè)置要與財(cái)務(wù)職能、管理流程相匹配，財(cái)務(wù)人員要有綜合的專業(yè)能力，能夠提供決策支持。財(cái)務(wù)人員的配置也要提前籌劃，統(tǒng)一規(guī)劃財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置及職能，合理確定需要配備的財(cái)務(wù)人員和相應(yīng)的專業(yè)素養(yǎng)，由公司相關(guān)部門制定合理的人員招聘和培養(yǎng)計(jì)劃，確保財(cái)務(wù)工作能夠契合公司發(fā)展需求。

隨著公司業(yè)務(wù)和規(guī)模的快速發(fā)展，財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍也處在高速擴(kuò)張的過程中，需統(tǒng)一規(guī)劃和管理人員、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程、內(nèi)控制度，通過開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)交流等活動(dòng)，使公司財(cái)務(wù)工作形成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建符合公司管理需要、行業(yè)領(lǐng)先的財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)。

在人員管理上逐步整合會(huì)計(jì)核算，公司總部財(cái)務(wù)部加強(qiáng)配置財(cái)務(wù)分析、預(yù)算管理、資金管理、合同管理、稅務(wù)籌劃、資產(chǎn)管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、成本定額管理等相關(guān)人員，分子公司財(cái)務(wù)部加強(qiáng)配置預(yù)算管理、財(cái)務(wù)分析、風(fēng)險(xiǎn)控制、成本定額管理、稅務(wù)管理等人員。

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理研究:探討新形勢(shì)下集團(tuán)公司如何加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理

摘要：在市場(chǎng)日趨完善和開放的今天，集團(tuán)公司的管理體制也日益得到關(guān)注，如何建立新形勢(shì)下適應(yīng)集團(tuán)公司發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)與組織體制是管理者要考慮和面對(duì)的課題，其中，如何建立適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的財(cái)務(wù)管理體系，特別是大型集團(tuán)企業(yè)必須要面臨和考慮的問題。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管理

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和完善，在經(jīng)濟(jì)全球化的驅(qū)動(dòng)下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度也日益激烈，企業(yè)兼并也日趨常態(tài)化，跨國(guó)、跨地區(qū)、跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展迅速和成熟，使得集團(tuán)公司日益在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。集團(tuán)公司作為一種特殊組織形式，在組織架構(gòu)和和管理要求上都與單一企業(yè)不同，集團(tuán)公司，以母子公司為基本主體，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步發(fā)展，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)特別是跨國(guó)集團(tuán)公司在面對(duì)著資本經(jīng)營(yíng)和資本擴(kuò)張的不斷深化。集團(tuán)公司的管理體制也日益得到關(guān)注，如何建立新形勢(shì)下適應(yīng)集團(tuán)公司發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)與組織體制是管理者要考慮和面對(duì)的課題，其中，如何建立適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的財(cái)務(wù)管理體系，特別是大型集團(tuán)企業(yè)必須要面臨和考慮的問題。

一、我國(guó)集團(tuán)企業(yè)在日常財(cái)務(wù)管理中存在的主要問題

（一）許多集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平和職能有待提高

隨著集團(tuán)公司的日益壯大，對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理要求也不斷提高，集團(tuán)公司以資本為紐帶對(duì)整個(gè)集團(tuán)進(jìn)行控制，母公司通過股權(quán)控制指導(dǎo)集團(tuán)的組建、運(yùn)轉(zhuǎn)、擴(kuò)張和緊縮，并通過資產(chǎn)和業(yè)務(wù)運(yùn)作的方式進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，然而很多集團(tuán)公司的整體財(cái)務(wù)管理水平有待提升，效率有待提高，在日常經(jīng)營(yíng)中許多集團(tuán)公司把財(cái)務(wù)管理大量工作花在資金籌措、收支計(jì)劃以及會(huì)計(jì)核算等一些基礎(chǔ)的的財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)上，而不是把集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)放在如何運(yùn)用集團(tuán)所擁有的各種內(nèi)部和外部資源，擴(kuò)大集團(tuán)公司的直接或間接融資，對(duì)集團(tuán)公司重點(diǎn)投資及盤活資產(chǎn)提高資金利用效率上提供財(cái)務(wù)意見，并通過一系列內(nèi)部制度和監(jiān)控手段有效進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督控制，降低各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，為集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)、業(yè)務(wù)發(fā)展提供有力保障和支持，管理者很少能對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)提供有效的財(cái)務(wù)建議和規(guī)劃。

（二）財(cái)務(wù)信息失真、不完整不及時(shí)

在當(dāng)今信息時(shí)代，集團(tuán)公司的管理者做出決策的主要支撐和依據(jù)主要是集團(tuán)所掌握的經(jīng)營(yíng)信息，其中財(cái)務(wù)信息的及時(shí)準(zhǔn)確尤為重要，因?yàn)榧瘓F(tuán)公司擔(dān)負(fù)著整個(gè)集團(tuán)的重大投資、融資決策，同時(shí)也是風(fēng)險(xiǎn)的控制和承擔(dān)者，如果集團(tuán)公司管理技術(shù)和手段落后，信息傳遞不及時(shí)，最終反映到集團(tuán)公司的數(shù)據(jù)便會(huì)失去參考價(jià)值。由于集團(tuán)母子公司分別屬于獨(dú)立的核算主體，子、分公司管理層為了短期業(yè)績(jī)，或維護(hù)小團(tuán)體利益經(jīng)營(yíng)者出于自身局部利益的考慮，存在跨期分?jǐn)偤脱雍蟠_認(rèn)申報(bào)的問題，收入與實(shí)際不符及虛盈實(shí)虧或虛虧實(shí)盈等問題。造成會(huì)計(jì)信息的不及時(shí)不準(zhǔn)確準(zhǔn)確，阻礙信息流的傳輸，造成信息不對(duì)稱。會(huì)計(jì)信息被人為操縱，導(dǎo)致匯總后的集團(tuán)信息失真，造成集團(tuán)公司合并財(cái)務(wù)報(bào)表不準(zhǔn)確。容易對(duì)于集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行財(cái)務(wù)決策時(shí)提供誤導(dǎo)，加大了集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）集團(tuán)的資金、資本管理水平有待提高

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，企業(yè)集團(tuán)對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)資金、資本管理理念、管理模式、管理手段等也不斷提高新的要求。傳統(tǒng)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制、資金、資本運(yùn)作方式、監(jiān)管手段等方面已不能適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)驗(yàn)環(huán)境，必須著手加以解決。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)是資金管理，同時(shí)也是其管理的難點(diǎn)，目前集團(tuán)公司的資金管理上存在很多問題，且管理水平和使用效率低下、內(nèi)控不嚴(yán)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較大等諸多問題。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理人員缺乏對(duì)新形式、新經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的敏感性，財(cái)務(wù)管理理念陳舊，對(duì)新形勢(shì)新信息的了解不夠，不能從全局上對(duì)資金、資本管理加以宏觀把握，其中主要原因是領(lǐng)導(dǎo)層的不夠重視。甚至錯(cuò)誤的把控制支出，減少費(fèi)用和投資就是財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)和手段。殊不知凡此種種做法，只會(huì)限制企業(yè)發(fā)展，把企業(yè)帶向死角，在當(dāng)下，很多企業(yè)集團(tuán)，也是很難走出和擺脫這種管理模式，在新形勢(shì)下如何加強(qiáng)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理水平特別是對(duì)資金和資本管理的科學(xué)決策至關(guān)重要和緊迫。

二、改進(jìn)措施

（一）選擇切實(shí)可行的財(cái)務(wù)管理模式戰(zhàn)略

建立符合企業(yè)發(fā)展實(shí)際情況和發(fā)展階段的現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式，要站在集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略層面，加以考慮和決策，要與集團(tuán)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。集團(tuán)公司必須從戰(zhàn)略全局科學(xué)制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)建立與之相適應(yīng)的一系列管理辦法，保證企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施和實(shí)現(xiàn)，其中建立符合新形勢(shì)下集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)管理模式是關(guān)鍵，因?yàn)樨?cái)務(wù)管理的水平直接影響著集團(tuán)企業(yè)的其他戰(zhàn)略的實(shí)施，建立科學(xué)有效、管理得當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)管理戰(zhàn)略也是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)要抓緊實(shí)施的重要工作。建立高效的投融資管理體系，支持集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，降低集團(tuán)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，是現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的基本要求。

（二）緊跟形勢(shì)，提高集團(tuán)資本運(yùn)作水平

集團(tuán)企業(yè)依靠其規(guī)模、市場(chǎng)和技術(shù)等優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利地位，特別是大型龍頭企業(yè)集團(tuán)，更是在競(jìng)爭(zhēng)占據(jù)有利主導(dǎo)地位，在現(xiàn)實(shí)中，大魚吃小魚現(xiàn)象日益常態(tài)化，企業(yè)兼并和重組成為資本市場(chǎng)的熱點(diǎn)話題，從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律來看，這也是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果和發(fā)展趨勢(shì)，故要想在激勵(lì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，取得更大的發(fā)展和生存空間，集團(tuán)公司必須利用好資本市場(chǎng)，學(xué)會(huì)在資本市場(chǎng)中生存，了解和熟悉資本運(yùn)營(yíng)規(guī)則，更好的依靠資本市場(chǎng)發(fā)展壯大自己。同時(shí)，資本是把雙韌劍，利用好了可以為集團(tuán)帶來更大的發(fā)展，相反，如果利用失敗可能也會(huì)給集團(tuán)帶來滅頂之災(zāi)，這就要求作為集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理者要具備較高的資本運(yùn)作手段和較高的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，才能駕馭好資本市場(chǎng)，為企業(yè)發(fā)展帶來持續(xù)動(dòng)力。建立完善的資本運(yùn)作操作制度，保證集團(tuán)公司在重大資本運(yùn)作順利和安全，及時(shí)準(zhǔn)確的把握市場(chǎng)方向，降低集團(tuán)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)規(guī)劃建設(shè)，強(qiáng)化內(nèi)部會(huì)計(jì)監(jiān)督職能

建立獨(dú)立公正，適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)部門，以加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)的權(quán)威性和審計(jì)水平，是集團(tuán)公司加強(qiáng)內(nèi)部管理，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證集團(tuán)戰(zhàn)略有效實(shí)施的重要保證，建立及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)整改機(jī)制，通過審計(jì)職能來促進(jìn)集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)水平的改善和提高，理順集團(tuán)公司內(nèi)部監(jiān)督管理體制，提高集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)的工作質(zhì)量，加強(qiáng)集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)的體系和制度建設(shè)，把保障企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)管理水平放在首位。建立事前、事中、事后的執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)制，要重視審計(jì)結(jié)果的整改和落實(shí)，要嚴(yán)格審計(jì)，追責(zé)到底，保證審計(jì)權(quán)威。轉(zhuǎn)變工作程序，建立事前預(yù)防、事中監(jiān)督、事后審計(jì)的全程監(jiān)控的內(nèi)部審計(jì)工作體系，集團(tuán)公司要做好審計(jì)的戰(zhàn)略規(guī)劃并與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃相適應(yīng)，作為集團(tuán)企業(yè)開展內(nèi)部審計(jì)工作的行動(dòng)指南和方針，這樣有利于提高集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)的效率，提升審計(jì)質(zhì)量和企業(yè)價(jià)值增值等目標(biāo)實(shí)現(xiàn)具有重要價(jià)值與積極作用。因此，在分析內(nèi)部審計(jì)戰(zhàn)略需求現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，規(guī)劃與構(gòu)建一個(gè)系統(tǒng)、長(zhǎng)遠(yuǎn)且有利于內(nèi)部審計(jì)工作，建立適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的審計(jì)戰(zhàn)略。同時(shí)要建立適應(yīng)日常工作需要，操作性強(qiáng)的制度和規(guī)范，以指導(dǎo)審計(jì)部門更好的開展日常工作，同時(shí)要加強(qiáng)制度的宣傳和警示教育工作，提高集團(tuán)整體內(nèi)部控制意識(shí)。逐步建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)和預(yù)警機(jī)制，發(fā)揮內(nèi)部管理強(qiáng)有力的控制機(jī)制作用，為未來建立內(nèi)部審計(jì)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃做好基礎(chǔ)工作。

總之，加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制，既要建立適應(yīng)集團(tuán)公司實(shí)際情況的控制體系，又要把目光放遠(yuǎn)，著眼集團(tuán)未來發(fā)展，搭建好集團(tuán)未來財(cái)務(wù)控制框架，全面梳理優(yōu)化財(cái)務(wù)控制流程體系，并適時(shí)根據(jù)市場(chǎng)及經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化不斷進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新和財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新，為適應(yīng)新經(jīng)營(yíng)環(huán)境來不斷提高集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制和管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理研究:國(guó)有企業(yè)加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)子公司財(cái)務(wù)管理的探討

【摘要】文章針對(duì)國(guó)有企業(yè)對(duì)于集團(tuán)子公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀以及存在的問題進(jìn)行了闡述分析，就國(guó)有企業(yè)如何加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)子公司財(cái)務(wù)管理的對(duì)策做出了相關(guān)探討。

【關(guān)鍵詞】國(guó)有企業(yè)；集團(tuán)子公司；財(cái)務(wù)管理；風(fēng)險(xiǎn)控制；投資管理；預(yù)算管理

現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展越來越迅速，規(guī)模經(jīng)濟(jì)成為企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。我國(guó)國(guó)有企業(yè)也開始進(jìn)行集團(tuán)化改造，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。但是，由于國(guó)有企業(yè)集團(tuán)管理級(jí)次過長(zhǎng)，涉及領(lǐng)域比較廣泛，且企業(yè)業(yè)務(wù)相對(duì)龐雜，所以，必須建立以財(cái)務(wù)管理為中心的集團(tuán)管理運(yùn)行體制，強(qiáng)化國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理職能，規(guī)范其母、子公司的運(yùn)營(yíng)管理，加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)子公司的財(cái)務(wù)管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源合理配置，統(tǒng)一發(fā)展，最終達(dá)到使國(guó)有企業(yè)利益最大化的目的。

一、國(guó)有企業(yè)對(duì)集團(tuán)子公司財(cái)務(wù)管理存在的問題

（一）缺乏科學(xué)管理意識(shí)

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)化導(dǎo)致其財(cái)務(wù)人員處于由傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理理念轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代財(cái)務(wù)管理理念的過渡時(shí)期，時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、邊際成本等現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理理念，還沒能在財(cái)務(wù)人員腦海中完全形成。因此，在財(cái)務(wù)管理中，國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員一些不太科學(xué)、規(guī)范的做法，影響了資金利用率與投資回報(bào)的最優(yōu)化。

（二）集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制不規(guī)范

國(guó)有企業(yè)尚未形成健全的法人治理結(jié)構(gòu)，對(duì)子公司的管理比較松懈，監(jiān)理會(huì)的存在沒有實(shí)際意義，股東會(huì)的職權(quán)也得不到有效發(fā)揮，進(jìn)而導(dǎo)致最高管理層的決策行為沒有得到有效的約束，出現(xiàn)集團(tuán)子公司對(duì)母公司“窮的貼，強(qiáng)的裂”現(xiàn)象的發(fā)生，最終導(dǎo)致產(chǎn)生管理斷層，經(jīng)濟(jì)效益下降。

（三）資金管理存在漏洞

從法律上講，集團(tuán)子公司是一個(gè)獨(dú)立的法律主體，因此其盈虧需要自負(fù)，這就會(huì)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)不善，造成經(jīng)濟(jì)損失的可能。比如，太鋼集團(tuán)設(shè)有資金集中管理中心，所有的資金使用都以預(yù)算報(bào)批制度為準(zhǔn)。但是其子公司資金使用隨意性大，并且出現(xiàn)長(zhǎng)期占用母公司資金的現(xiàn)象，在集團(tuán)內(nèi)部互相進(jìn)行資金融通，極大的影響了集團(tuán)的資金利用率。

（四）子公司財(cái)務(wù)人員素質(zhì)不高

由于集團(tuán)子公司急于對(duì)財(cái)務(wù)管理相關(guān)工作崗位進(jìn)行補(bǔ)充，便利用多種渠道和形式引進(jìn)財(cái)務(wù)管理人員，以此來應(yīng)付財(cái)務(wù)核算和日常運(yùn)營(yíng)管理等工作，這也導(dǎo)致公司財(cái)務(wù)管理人員的素質(zhì)良莠不齊。財(cái)務(wù)管理人員素質(zhì)的高低直接影響公司財(cái)務(wù)管理水平的高低。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及現(xiàn)代化管理的需求，現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理人員必須進(jìn)行管理型、決策型信息的提供、分析，而不再是做一些簡(jiǎn)單的記賬、算賬以及報(bào)賬等工作。所以，部分財(cái)務(wù)管理人員已經(jīng)落后于時(shí)展的需要。

（五）事前、事中監(jiān)督不到位

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司雖然擁有一套全程化控制機(jī)制，在事前預(yù)算、事中控制以及事后分析三個(gè)階段加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理。但是在實(shí)際應(yīng)用中，依然無法科學(xué)準(zhǔn)確的進(jìn)行事前預(yù)算；事中控制的監(jiān)控作用也沒有起到效果，只是流于表面形式；而且事后分析還在進(jìn)行財(cái)務(wù)成果和預(yù)算的對(duì)比分析這種基礎(chǔ)的分析工作，沒有深入核心，不能從深處分析企業(yè)財(cái)務(wù)問題，并提出相應(yīng)的解決策略。因此，財(cái)務(wù)分析報(bào)告的實(shí)際意義并不大，這也造成集團(tuán)子公司脫離了國(guó)有企業(yè)的財(cái)務(wù)控制，導(dǎo)致集團(tuán)資源無法合理的進(jìn)行配置，使集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)下降，影響其綜合能力的發(fā)揮。

二、國(guó)有企業(yè)加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)子公司財(cái)務(wù)管理的策略

（一）規(guī)范企業(yè)管理體制

國(guó)有企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)化組建后，其企業(yè)形態(tài)、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、運(yùn)營(yíng)模式等都有了新的轉(zhuǎn)變，這就要求國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)梳理企業(yè)內(nèi)部管理關(guān)系，革新管理觀念：即摒棄原有的單一企業(yè)型直線管理模式，采用集團(tuán)型“金字塔”管理模式。在管理職能上以控股型公司管理代替原本的公司自身管理，并且采用母子公司型的管理方法。

對(duì)于國(guó)有企業(yè)而言，健全法人治理結(jié)構(gòu)，可以有效規(guī)范集團(tuán)母子公司的權(quán)利與義務(wù)，發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體領(lǐng)導(dǎo)效應(yīng)。因此，國(guó)有企業(yè)加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)子公司的財(cái)務(wù)管理，就應(yīng)該建立健全的法人治理機(jī)構(gòu)。比如，中國(guó)鋁業(yè)公司建立了一套“垂直管理、分級(jí)負(fù)責(zé)”的財(cái)務(wù)管理體制。這種做法是根據(jù)國(guó)有企業(yè)發(fā)展目標(biāo)并結(jié)合集團(tuán)子公司各自運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)，在制度上統(tǒng)一流程、統(tǒng)一政策、統(tǒng)一執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，以便給子公司提供更好的服務(wù)。

在集團(tuán)企業(yè)中，母公司不直接干預(yù)子公司的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，而是借助其向子公司派遣的董事以及高層管理人員來施加影響，因此，外派高層管理人員的能力大小是影響子公司管理的重要因素。所以國(guó)有企業(yè)必須建立完善的激勵(lì)機(jī)制和績(jī)效考核機(jī)制，將業(yè)績(jī)考核與獎(jiǎng)懲任免掛鉤，這樣可以有效激發(fā)外派管理人員經(jīng)營(yíng)管理的主動(dòng)性以及創(chuàng)新發(fā)展的動(dòng)力。

集團(tuán)子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人必須由母公司任命外派，母公司負(fù)責(zé)其薪資待遇、人事關(guān)系等，這樣子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人既對(duì)母公司負(fù)責(zé)，又為子公司服務(wù)。子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人必須加強(qiáng)責(zé)任心，嚴(yán)格規(guī)范子公司的經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)行為，監(jiān)督子公司的日常經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)，參與到公司的重大決策當(dāng)中，完成母公司賦予的使命，維護(hù)國(guó)有企業(yè)的利益。

（二）完善企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系

完善企業(yè)內(nèi)部控制體系和風(fēng)險(xiǎn)控制體系，可以充分發(fā)揮國(guó)有企業(yè)集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控能力，調(diào)動(dòng)公司的積極性，激發(fā)創(chuàng)造性，并且可以使集團(tuán)母子公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)得到有效控制。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司涉及領(lǐng)域較為廣泛，公司業(yè)務(wù)龐雜，這就要求必須建立一套完善的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系。除此之外，集團(tuán)子公司必須建立一套自己的風(fēng)險(xiǎn)管理制度，真實(shí)反映自身財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作現(xiàn)狀，集團(tuán)母公司對(duì)其定期進(jìn)行考核。

（三）加強(qiáng)投資管理

近年來，國(guó)有企業(yè)投資事故時(shí)有發(fā)生。通過分析可以得知，國(guó)有企業(yè)投資隨意性大，投資選擇盲目，有些投資甚至導(dǎo)致企業(yè)資不抵債，給國(guó)家造成嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。這就要求國(guó)有企業(yè)集團(tuán)化必須加強(qiáng)投資管理。

首先，國(guó)有企業(yè)要根據(jù)自身實(shí)際情況以及市場(chǎng)變化選擇好投資方向，在投資之前要注意充分收集相關(guān)市場(chǎng)信息，選擇符合企業(yè)自身發(fā)展的投資方向，并且善于抓住機(jī)遇，可以適當(dāng)進(jìn)行多元化投資。其次，企業(yè)的投資規(guī)模要建立在公司經(jīng)濟(jì)實(shí)力和投資接受能力的基礎(chǔ)之上，綜合把握投資成本、管理能力、投資回報(bào)期等因素，從大局觀出發(fā)，合理控制投資規(guī)模。再次，對(duì)于投資項(xiàng)目企業(yè)要嚴(yán)格審查，避免出現(xiàn)以權(quán)謀私的現(xiàn)象。企業(yè)應(yīng)該制定嚴(yán)格的投資項(xiàng)目可行性論證制度，完善投資項(xiàng)目審定決策程序，對(duì)其審定權(quán)限明確劃分，實(shí)行層層審批負(fù)責(zé)制。最后，以投資回報(bào)率和投資資本額為基礎(chǔ)來核定利潤(rùn)指標(biāo)，并且將其與子公司的工資總額以及子公司的基本權(quán)利和責(zé)任掛鉤。投資項(xiàng)目的投資回報(bào)率作為一項(xiàng)中層領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，從而加強(qiáng)資本性項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理。

（四）構(gòu)建財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系

實(shí)施全面的預(yù)算管理，可以幫助企業(yè)及時(shí)掌握動(dòng)態(tài)信息，進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，使利潤(rùn)達(dá)到最大化。例如，太鋼集團(tuán)實(shí)行全面的預(yù)算管理，各個(gè)子公司都承擔(dān)集團(tuán)的部分財(cái)務(wù)目標(biāo)，且落實(shí)到人。完善預(yù)算管理制度，就要求國(guó)有企業(yè)母、子公司的財(cái)務(wù)部門與人事、生產(chǎn)計(jì)劃等業(yè)務(wù)部門聯(lián)合起來，建立分級(jí)預(yù)算管理工作小組，明確分工。這樣通過預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督的情況，全面掌握子公司的運(yùn)營(yíng)動(dòng)態(tài)，根據(jù)實(shí)際變化針對(duì)性的調(diào)整運(yùn)營(yíng)策略，保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（五）統(tǒng)一財(cái)務(wù)信息管理平臺(tái)

現(xiàn)階段，信息技術(shù)的發(fā)展給國(guó)有企業(yè)加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)子公司財(cái)務(wù)管理提供了技術(shù)支持。國(guó)有企業(yè)子公司財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的有效方式就是進(jìn)行信息化建設(shè)。借助計(jì)算機(jī)技術(shù)可以統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理軟件，使國(guó)有企業(yè)母、子公司的財(cái)務(wù)信息管理處于統(tǒng)一的平臺(tái)上，加強(qiáng)集團(tuán)公司的控制力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的共享，進(jìn)行資金集中管理，進(jìn)而加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理。比如，太鋼集團(tuán)在管理中進(jìn)行的ERP信息化建設(shè)。

（六）加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)

國(guó)有企業(yè)需要建立一套健全的內(nèi)部審計(jì)制度，以此提高財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督能力，使效能監(jiān)察作用得到有效的發(fā)揮。第一，在審計(jì)內(nèi)容方面，對(duì)財(cái)務(wù)收支、財(cái)務(wù)決算、經(jīng)濟(jì)責(zé)任等工作進(jìn)行嚴(yán)格審計(jì)。要注意將年度審計(jì)與階段審計(jì)相結(jié)合、效能審計(jì)與規(guī)范審計(jì)相結(jié)合、專項(xiàng)審計(jì)與常規(guī)審計(jì)相結(jié)合。第二，在審計(jì)形式方面，要結(jié)合內(nèi)部審計(jì)與外部審計(jì)、自行審計(jì)與內(nèi)部交叉審計(jì)。第三，在審計(jì)成果轉(zhuǎn)化方面，要將審計(jì)問題和審計(jì)整改進(jìn)行結(jié)合。除此之外，國(guó)有企業(yè)應(yīng)該以自身經(jīng)營(yíng)規(guī)模為前提，設(shè)立專門的內(nèi)部審計(jì)部門，聘請(qǐng)專職或兼職的審計(jì)人員，定期或不定期開展審計(jì)工作。

（七）加大日常監(jiān)管力度

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司要加大對(duì)子公司的日常監(jiān)管力度，對(duì)其財(cái)務(wù)狀況、資產(chǎn)運(yùn)行進(jìn)行監(jiān)督，進(jìn)而維護(hù)集團(tuán)公司資產(chǎn)投資的安全性、盈利性。集團(tuán)子公司應(yīng)該定期向母公司報(bào)告財(cái)務(wù)狀況，并保證數(shù)據(jù)真實(shí)準(zhǔn)確。母公司要重視子公司一些重大的運(yùn)營(yíng)問題，如大額借貸、庫(kù)存積壓等，發(fā)現(xiàn)問題要及時(shí)解決。

三、結(jié)束語

總而言之，國(guó)有企業(yè)必須加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)子公司的財(cái)務(wù)管理，構(gòu)建統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息管理平臺(tái)，完善財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系，建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，使財(cái)務(wù)管理科學(xué)化、規(guī)范化、有序化，發(fā)揮財(cái)務(wù)管理強(qiáng)大的生命力，使集團(tuán)子公司成為國(guó)有企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)利益最大化。

作者簡(jiǎn)介：耿慧欣（1982-），女，河北石家莊人，中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院在職研究生，中級(jí)會(huì)計(jì)，研究方向：會(huì)計(jì)學(xué)。

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理研究:探析金融控股集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理機(jī)制

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展，金融行業(yè)也得到很大的進(jìn)步，金融控股集團(tuán)公司就是新時(shí)代背景下出現(xiàn)的一種新型經(jīng)濟(jì)形態(tài)，成立金融控股集團(tuán)公司是金融企業(yè)提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑，能夠有效的對(duì)資源進(jìn)行整合，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。目前我國(guó)存在著各種各樣的金融控股集團(tuán)公司，對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出了重要貢獻(xiàn)。為了更好的促進(jìn)金融控股集團(tuán)公司的發(fā)展，解決其發(fā)展工作面臨的問題，就需要對(duì)金融公司的財(cái)務(wù)管理機(jī)制進(jìn)行改進(jìn)和完善，從而促進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展。

關(guān)鍵詞：金融控股公司 財(cái)務(wù)管理機(jī)制

上世紀(jì)70年代后，金融行業(yè)的創(chuàng)新進(jìn)程大大加快，各種形式的金融體系不斷出現(xiàn)，許多國(guó)家也放松了對(duì)金融的管制，這就有利于金融體系的自由化進(jìn)程，促進(jìn)著現(xiàn)代金融系統(tǒng)的深刻變化。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，金融行業(yè)也發(fā)生了翻天覆地的變化，形成了多元化的發(fā)展趨勢(shì)，金融控股集團(tuán)公司也大量出現(xiàn)。目前我國(guó)有中信、廣大等集團(tuán)形成的多元化的金融控股集團(tuán)公司，還有許多投資、小額貸款公司、擔(dān)保等眾多公司都在向金融控股集團(tuán)公司進(jìn)行嘗試，促進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)多元化的發(fā)展。在這一背景下，就更需要對(duì)金融控股集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理機(jī)制進(jìn)行探討，以便促進(jìn)金融控股集團(tuán)公司的發(fā)展。

一、金融控股集團(tuán)公司概述

金融控股集團(tuán)公司指通過對(duì)兩個(gè)或者兩個(gè)以上的金融類的子公司進(jìn)行控股，以便實(shí)現(xiàn)總公司目標(biāo)的企業(yè)和集團(tuán)，其子公司必須有兩個(gè)或兩個(gè)以上從事保險(xiǎn)、銀行和證券等金融機(jī)構(gòu)。從母公司進(jìn)行控股的動(dòng)機(jī)和方式來看，可以將其分為兩大類：第一，純粹的控股公司，即單純的掌控子公司的股份而以從事相關(guān)股份的投資等為目的，但并沒有實(shí)際進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的公司；第二，經(jīng)營(yíng)性的控股公司，這類的公司其母公司同時(shí)從事股權(quán)的投資收益和實(shí)際進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)，在發(fā)達(dá)國(guó)家，金融控股集團(tuán)公司一般是第二種類型，母公司以金融行業(yè)為主，但也從事其他的非金融的業(yè)務(wù)，具有較大的經(jīng)驗(yàn)規(guī)模和范圍，涉及到許多行業(yè)。

二、金融控股集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)

金融控股集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)特點(diǎn)。金融控股集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)特點(diǎn)與其他形式的公司有很大區(qū)別，第一，財(cái)務(wù)主體具有多層次和多元化。金融控股集團(tuán)公司是由多個(gè)法人進(jìn)行聯(lián)合而形成的，利益主體具有多元化、多層次的特點(diǎn)，而且由于不同的聯(lián)合方式，許多公司的利益也表現(xiàn)出具有不同程度的層次結(jié)構(gòu)。第二，財(cái)務(wù)關(guān)系的復(fù)雜性，金融控股集團(tuán)公司對(duì)子公司的控制是通過擁有的資本份額決定的，不是依靠契約或命令，所以，金融公司中的財(cái)務(wù)關(guān)系是一切管理關(guān)系的依據(jù)，財(cái)務(wù)管理在所有管理中占據(jù)關(guān)鍵地位。第三，合并編制財(cái)務(wù)報(bào)表。按照國(guó)際慣例，母公司控制的企業(yè)都可以在會(huì)計(jì)核算時(shí)編制合并的財(cái)務(wù)報(bào)表，而且，子公司之間的責(zé)任也以出資的多少為限。第四，資本的硬約束性。金融控股集團(tuán)公司是一種企業(yè)聯(lián)合體，我國(guó)對(duì)企業(yè)有充足的資本要求，不僅表現(xiàn)在在注冊(cè)時(shí)需要足夠的資本，在經(jīng)營(yíng)時(shí)也必須有足夠的資金保障，資金的充足率是衡量其穩(wěn)定的重要指標(biāo)。第五，抗風(fēng)險(xiǎn)能力不一，資金的需求比較多元。一般來說，銀行、擔(dān)保公司都是高杠桿率的公司，對(duì)資本金比例的要求不算高，但是具有較高的流動(dòng)性，而風(fēng)險(xiǎn)投資公司和融資租貸公司就對(duì)資本金比例有較高要求，資金的占用期限也比較長(zhǎng)。第六，業(yè)務(wù)的周期不同，資金占用量也不同。在金融控股集團(tuán)公司中，名下的企業(yè)具有不同的業(yè)務(wù)周期，比如，銀行和小額貸款公司以及擔(dān)保公司的業(yè)務(wù)周期在一年以內(nèi)，也可能更短，而融資租貸公司和風(fēng)險(xiǎn)投資公司的周期會(huì)很長(zhǎng)，一些業(yè)務(wù)的周期可能達(dá)到5-10年，而且具有較大的資金占用量。

三、金融控股集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理機(jī)制面臨的問題

金融控股集團(tuán)公司多元化的經(jīng)營(yíng)在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理時(shí)沒有明顯的優(yōu)勢(shì)。金融控股集團(tuán)公司一般以股權(quán)為紐帶組成公司的管理體系和組織的架構(gòu)，這樣可能會(huì)使母公司把相關(guān)的子公司作為分支的機(jī)構(gòu)而對(duì)子公司進(jìn)行過分的干預(yù)，影響子公司的經(jīng)營(yíng)和管理，也可能造成對(duì)子公司的過度放縱而使子公司的權(quán)利過大，影響公司的整體運(yùn)營(yíng)。我國(guó)的金融控股集團(tuán)公司采取多元化的經(jīng)營(yíng)模式主要為了節(jié)省交易的費(fèi)用，對(duì)金融資源進(jìn)行整合，從而分散企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力和規(guī)模。但是許多公司過分的追求規(guī)模，并沒有形成核心的競(jìng)爭(zhēng)力，拿到的牌照很全，但大多牌照相關(guān)的業(yè)務(wù)做的卻不是很優(yōu)秀，多但是不精，這些企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理時(shí)混亂復(fù)雜，并沒有很快的增強(qiáng)公司的財(cái)務(wù)能力。例如，我國(guó)有很多融資租貸公司，雖然其業(yè)務(wù)涉及范圍很廣泛，但是并沒有特別突出的業(yè)務(wù)，從而難以形成公司的品牌，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，其在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理時(shí)，與以前并沒有什么不同，只是規(guī)模變大了而已，這類改善只是靠著規(guī)模和市場(chǎng)背景進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，如果不對(duì)管理體制進(jìn)行改進(jìn)，就會(huì)被社會(huì)所淘汰。

財(cái)務(wù)管理的效率低下。目前我國(guó)的金融控股集團(tuán)公司正處于發(fā)展的初級(jí)階段，很多公司在進(jìn)行管理時(shí)沒有明確、清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，定位不清楚，純粹為了擴(kuò)大規(guī)模而進(jìn)行擴(kuò)大，以這種方式進(jìn)行財(cái)務(wù)管理并不能很好的發(fā)揮出對(duì)金融資源進(jìn)行整合后形成的優(yōu)勢(shì)。而且由于其內(nèi)部的管理體系不健全，就造成母公司、子公司等之間出現(xiàn)層級(jí)差異，內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜而難以進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，其內(nèi)部管理的缺乏也使財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大大增加。在這種管理體系下，金融控股企業(yè)的財(cái)務(wù)管理也具有很大的負(fù)擔(dān)，難以對(duì)母公司和子公司的財(cái)務(wù)去進(jìn)行協(xié)調(diào)，缺乏完善的標(biāo)準(zhǔn)，不利于金融控股公司財(cái)務(wù)的整合。例如，我國(guó)有很多小額貸款公司，這些公司是隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展而逐漸發(fā)展起來的，其在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理時(shí)，不僅要面對(duì)內(nèi)部的管理體系的不完善帶來的壓力，還要面對(duì)其特殊的客戶，（如，小微企業(yè)和償還能力弱的公司、農(nóng)戶等），其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)很大，一旦對(duì)財(cái)務(wù)的管理不及時(shí)或者出現(xiàn)差錯(cuò)，就可能對(duì)整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生重大影響。

四、金融控股集團(tuán)公司改進(jìn)財(cái)務(wù)管理的措施

金融控股集團(tuán)公司是一種復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，對(duì)其財(cái)務(wù)進(jìn)行管理必須滿足相關(guān)的監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)，然后依照自身的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的運(yùn)作特點(diǎn)，有針對(duì)性的進(jìn)行財(cái)務(wù)管理機(jī)制的設(shè)計(jì)，從而滿足公司的發(fā)展需要。一般來說需要對(duì)以下因素進(jìn)行考慮，需要做到下列幾點(diǎn)要求：

要根據(jù)公司的整體發(fā)展?fàn)顩r和子公司的業(yè)務(wù)水平，幫助董事會(huì)對(duì)子公司的的核心資本金進(jìn)行合理的配置，并確定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)紅線。財(cái)務(wù)管理部門是金融控股集團(tuán)公司的重要部門，需要在合理的風(fēng)險(xiǎn)范圍內(nèi)，幫助各個(gè)子公司積極的進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展，并適當(dāng)?shù)奶峁┵Y金支持。還需要合理的對(duì)子公司的核心資本金進(jìn)行合理的配置，不能因?yàn)閷?duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制而打擊了子公司拓展業(yè)務(wù)的積極性，也不能過于激進(jìn)而造成不當(dāng)經(jīng)營(yíng)，造成財(cái)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。

在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理時(shí)，要注意平衡公司的整體經(jīng)營(yíng)，及時(shí)的進(jìn)行資金籌集，以便促進(jìn)公司的發(fā)展。資金對(duì)整個(gè)金融控股集團(tuán)公司來說至關(guān)重要，由于市場(chǎng)的變化和監(jiān)管部門對(duì)公司資金的要求，金融控股集團(tuán)公司為了占據(jù)更大的市場(chǎng)，必須不斷的對(duì)本身的資金進(jìn)行補(bǔ)充，加強(qiáng)擴(kuò)張和融資的能力。所以，在財(cái)務(wù)部門在進(jìn)行管理時(shí)，需要根據(jù)內(nèi)部各個(gè)子公司的不同需求進(jìn)行安排，還要兼顧整體公司的發(fā)展，及時(shí)的對(duì)公司的資金結(jié)構(gòu)進(jìn)行改善，合理的選擇融資渠道，提高公司抗擊風(fēng)險(xiǎn)的能力和擴(kuò)張業(yè)務(wù)的能力。

財(cái)務(wù)管理部門要根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)，圍繞企業(yè)利益最大化建立完善的績(jī)效評(píng)估考核體系。目前，對(duì)金融控股企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核有許多不同的方式，有財(cái)務(wù)的指標(biāo)分析和非財(cái)務(wù)的分析，平衡積分卡等。財(cái)務(wù)部門在建立績(jī)效評(píng)估考核體系時(shí)，必須與公司的最終目標(biāo)相結(jié)合，根據(jù)公司不同的發(fā)展階段，合理的設(shè)置考核標(biāo)準(zhǔn)，從而不斷提高公司的效益。

五、結(jié)束語

金融控股集團(tuán)公司在我國(guó)金融市場(chǎng)中占有重要的地位，對(duì)其財(cái)務(wù)管理機(jī)制進(jìn)行研究有利于我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，為了更好的發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的作用，需要相關(guān)人員結(jié)合我國(guó)具體實(shí)際，根據(jù)本公司的發(fā)展階段進(jìn)行具體的設(shè)計(jì)，以便促進(jìn)公司的長(zhǎng)久發(fā)展，促進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)繁榮。

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理研究:集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式探討

摘要：近幾年，隨著經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展，企業(yè)經(jīng)濟(jì)體制改革力度加大，集團(tuán)公司發(fā)展突飛猛進(jìn)。在集團(tuán)公司管理中，關(guān)鍵內(nèi)容就是財(cái)務(wù)管理，保證財(cái)務(wù)管理質(zhì)量對(duì)于提升集團(tuán)公司競(jìng)爭(zhēng)力有重要意義。因此，立足與集團(tuán)公司發(fā)展實(shí)際和未來發(fā)展規(guī)劃，必須對(duì)財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行深入探討。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)管理 問題及優(yōu)化

雖然經(jīng)濟(jì)全球化給集團(tuán)公司發(fā)展帶來了更廣闊的空間，但集團(tuán)公司面臨的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)也日益嚴(yán)峻。作為經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理并不簡(jiǎn)單，如何提升財(cái)務(wù)管理的科學(xué)性已經(jīng)成為集團(tuán)公司發(fā)展的關(guān)鍵。當(dāng)前，集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理工作中仍有很大不足，直接降低了財(cái)務(wù)管理的效果，影響著集團(tuán)資源的優(yōu)化。為此，需對(duì)這些問題深入分析，找出優(yōu)化財(cái)務(wù)管理模式的辦法，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的效益最大化。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理概述

建立集團(tuán)公司的目的是整合優(yōu)勢(shì)資源，發(fā)揮協(xié)同管理作用，實(shí)現(xiàn)技術(shù)、信息、人力、財(cái)務(wù)等多項(xiàng)資源的優(yōu)化配置，提升資源利用率，占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，收獲最大化的經(jīng)濟(jì)效益。與一般企業(yè)相同的是，集團(tuán)公司決策也需立足于發(fā)展全局，盡可能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)效益最優(yōu)的結(jié)果[1]。要達(dá)到這一目標(biāo)，財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)必須明確，能夠支持正確的決策。這就要求在具體的財(cái)務(wù)管理工作中，提供真實(shí)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，通過深度的財(cái)務(wù)分析幫助業(yè)務(wù)流程整合，幫助集團(tuán)資源整合，降低操作成本，提高資源消能，對(duì)集團(tuán)資源優(yōu)化提供建議，實(shí)現(xiàn)資源效益的最大化和可持續(xù)性。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的不足之處

（一）資金管理缺乏科學(xué)性運(yùn)作

在集團(tuán)公司管理工作中，核心內(nèi)容就是財(cái)務(wù)管理，而財(cái)務(wù)管理的正常運(yùn)行則需要以科學(xué)的資金管理為依托[2]。因此，在財(cái)務(wù)管理工作中，需著重強(qiáng)化資金管理，通過有效的渠道優(yōu)化資金利用率，減少成本消耗，做好資金控制，發(fā)揮資金管理效用。但從當(dāng)前的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀來看，在資金管理上缺乏科學(xué)性的運(yùn)作，資金缺口嚴(yán)重，貸款量多。以現(xiàn)代物流行業(yè)為例，物流集團(tuán)公司對(duì)資金需求量大，且不能短時(shí)間內(nèi)回收投資資金，僅僅依靠集團(tuán)公司籌集資金不太現(xiàn)實(shí)，需要融資貸款。而當(dāng)前物流集團(tuán)公司面臨的問題就是融資、貸款困難[3]。同時(shí)，因?yàn)橘Y金管理缺乏科學(xué)性運(yùn)作，不能科學(xué)利用融入資金，資金利用率不高。而且，對(duì)于資金存量、資金流向等，管理者也不能很好的掌握，從而導(dǎo)致集團(tuán)公司運(yùn)營(yíng)受阻。

（二）財(cái)務(wù)管理缺乏戰(zhàn)略性前瞻

對(duì)于集團(tuán)公司而言，財(cái)務(wù)管理工作是基于整個(gè)集團(tuán)發(fā)展的，面向集團(tuán)的所有業(yè)務(wù)，不論是采取直接的辦法還是間接的辦法都需確保資產(chǎn)融資。為此，需以投資控股公司為財(cái)務(wù)管理前提，給集團(tuán)公司的投資提供建議，就集團(tuán)公司如何做好資產(chǎn)盤活給出意見。然而，從當(dāng)前的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀來看，以物流集團(tuán)公司為例，資金缺口大，但財(cái)務(wù)管理工作缺乏戰(zhàn)略性前瞻，沒有從投資控股公司出發(fā)，站在集團(tuán)發(fā)展的角度來進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，過于糾結(jié)利益分配、資金借貸等問題，未對(duì)集團(tuán)公司提供科學(xué)性的戰(zhàn)略發(fā)展建議。

（三）財(cái)務(wù)監(jiān)管存在問題

以現(xiàn)代物流行業(yè)為例，物流集團(tuán)一般都是跨地區(qū)的企業(yè)運(yùn)營(yíng)，有著比較龐大的分支和十分復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，在財(cái)務(wù)監(jiān)管上很容易出現(xiàn)問題。如，不重視財(cái)務(wù)監(jiān)管工作、無法獨(dú)立完成財(cái)務(wù)審計(jì)等。而且，從財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀來看，集團(tuán)公司的審計(jì)工作往往很容易受干預(yù)，審計(jì)人員因?yàn)樯霞?jí)領(lǐng)導(dǎo)的干擾，不能以一種客觀的心態(tài)評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)情況，導(dǎo)致集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)不準(zhǔn)確，直接影響了公司的運(yùn)營(yíng)。

（四）財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)

科學(xué)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置是保證財(cái)務(wù)管理質(zhì)量的基礎(chǔ)[4]。但從當(dāng)前的集團(tuán)公司管理來看，并沒有科學(xué)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置，在財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)職責(zé)上沒有明確劃分，結(jié)果導(dǎo)致很多問題。以現(xiàn)代物流行業(yè)為例，很多集團(tuán)公司雖然有財(cái)務(wù)部門，然而尚未將其與會(huì)計(jì)部門明確區(qū)分，兩個(gè)部門的財(cái)務(wù)人員角色混亂，崗位職責(zé)不明確，在具體的財(cái)務(wù)工作中發(fā)生了崗位錯(cuò)位情況。而且，隨著集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)張和發(fā)展規(guī)模擴(kuò)大，僅僅依靠財(cái)務(wù)部門、會(huì)計(jì)部門是無法適應(yīng)集團(tuán)公司發(fā)展的，所以，必須立足集團(tuán)公司未來發(fā)展，考慮財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的科學(xué)設(shè)置。

三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理優(yōu)化策略

（一）實(shí)施集中化財(cái)務(wù)資金管理

在現(xiàn)代物流行業(yè)，資金管理是財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵所在[5]。就物流集團(tuán)公司而言，實(shí)施集中化的財(cái)務(wù)資金管理，是面向整個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)進(jìn)行的。集中化的財(cái)務(wù)資金管理不單單是強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)管理，對(duì)庫(kù)存、生產(chǎn)、銷售同樣不能忽視，這種管理辦法的好處是能夠?qū)崿F(xiàn)公司高層對(duì)基層員工的直接管理，相比于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理工作，不存在較多的中心環(huán)節(jié)。不僅如此，集中化財(cái)務(wù)資金管理的實(shí)施更利于發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的效果，總部財(cái)務(wù)人員可以直接掌握動(dòng)態(tài)會(huì)計(jì)信息，以此為依據(jù)，做出更加合理的財(cái)務(wù)安排。同時(shí)，針對(duì)當(dāng)前集團(tuán)公司存在的資金利用率低問題，通過實(shí)施集中化財(cái)務(wù)資金管理可以很好的解決，集中子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)管理變得系統(tǒng)化，除了保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的安全性外，還可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)閑散資金，有利于提高資金利用率。

（二）強(qiáng)化戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理

集團(tuán)公司發(fā)展需要籌集資金，并對(duì)資金進(jìn)行合理分配和利用，財(cái)務(wù)管理的作用是保證這幾個(gè)環(huán)節(jié)的順利進(jìn)行。為此，需立足于集團(tuán)整體，調(diào)查并分析當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)節(jié)，結(jié)合集團(tuán)公司的實(shí)際情況，制定財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略，明確財(cái)務(wù)管理的工作重點(diǎn)，對(duì)集團(tuán)公司提供科學(xué)性的戰(zhàn)略發(fā)展建議。同時(shí)，為給集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展提供保障，還需強(qiáng)化戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理，控制財(cái)務(wù)預(yù)算，子、母公司的各自權(quán)責(zé)必須明確，母公司設(shè)置預(yù)算管理部門，做好相應(yīng)的預(yù)算編制與審計(jì)工作，并考核子公司預(yù)算編制情況，通過有效的激勵(lì)機(jī)制給予獎(jiǎng)懲。并且，立足于公司實(shí)際，子公司需編制預(yù)算草案，遞交母公司審批，以系統(tǒng)化的子、母公司管理，確保集團(tuán)公司的有序發(fā)展。除此之外，集團(tuán)公司必須明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系，子公司可以自主決定財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，母公司無權(quán)干涉，但子公司的經(jīng)營(yíng)需受到母公司的控制。

（三）健全財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)制

控制財(cái)務(wù)管理質(zhì)量，提升財(cái)務(wù)管理效果，財(cái)務(wù)預(yù)算管理是基礎(chǔ)[6]。對(duì)此，集團(tuán)公司需立足于公司實(shí)際發(fā)展，結(jié)合公司管理現(xiàn)狀，制定預(yù)算管理指標(biāo)，健全財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)制。對(duì)于預(yù)算管理指標(biāo)的制定，首先要確?？尚行?，協(xié)調(diào)集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，從客觀的角度編制預(yù)算，體現(xiàn)子公司財(cái)務(wù)指標(biāo)，確保預(yù)算編制的公正性。同時(shí)，子公司的經(jīng)濟(jì)情況也要在預(yù)算管理指標(biāo)中說明，以確保預(yù)算的公正準(zhǔn)確。除此之外，為做好預(yù)算管理工作，還需結(jié)合績(jī)效考核，落實(shí)預(yù)算監(jiān)管，從而確保科學(xué)的預(yù)算結(jié)果，提升整體財(cái)務(wù)管理效果。

（四）重視財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算

核算是財(cái)務(wù)管理的前提，做好會(huì)計(jì)核算能夠保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性，從而有利于集團(tuán)公司的發(fā)展決策。為此，在會(huì)計(jì)核算工作中，需做好詳細(xì)的規(guī)劃，落實(shí)核算責(zé)任，將會(huì)計(jì)核算質(zhì)量列入考核范圍，確保會(huì)計(jì)核算的規(guī)范性。同時(shí)，還需制定會(huì)計(jì)核算制度，與各級(jí)管理部門之間做好有效的工作銜接，規(guī)范會(huì)計(jì)核算的業(yè)務(wù)流程，并通過有效的監(jiān)管確保會(huì)計(jì)核算問題的有效解決。為防范虛假核算行為，對(duì)于子公司的核算工作，集團(tuán)母公司還需指派財(cái)務(wù)人員做好必要監(jiān)督，把握核算經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。除此之外，為確保會(huì)計(jì)核算的操作可行，還需繼續(xù)發(fā)展會(huì)計(jì)核算信息化，立足于集團(tuán)公司發(fā)展實(shí)際，借助信息技術(shù)手段，聯(lián)系集團(tuán)公司業(yè)務(wù)，確定信息化核算辦法。

四、結(jié)束語

在集團(tuán)公司管理中，核心內(nèi)容就是財(cái)務(wù)管理，良好的財(cái)務(wù)管理效果發(fā)揮關(guān)系著集團(tuán)公司的未來發(fā)展。而從當(dāng)前的集團(tuán)公司管理工作看，在財(cái)務(wù)管理上仍有很大不足，必須加以改進(jìn)，健全財(cái)務(wù)管理體系，對(duì)財(cái)務(wù)資金實(shí)施集中化管理，強(qiáng)化會(huì)計(jì)核算的作用，實(shí)施有效的預(yù)算管理，從而為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的管理優(yōu)化和經(jīng)濟(jì)效益優(yōu)化提供保證。