序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇公司運營體系構(gòu)建范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

2網(wǎng)絡(luò)分銷體系建設(shè)

分銷體系的建設(shè)是企業(yè)自上發(fā)展不可或缺的一步，縱觀眾多品牌商，例如李寧、芳草集等品牌商，在運作好自身淘寶商城或淘寶店鋪的同時，構(gòu)建強大的分銷體系，才能為企業(yè)的淘寶或電子商務(wù)戰(zhàn)略提供做強做大的足夠動力。市場中的資源是無限的，淘寶的大賣家、皇冠店、淘寶商城運營商、京東商城、麥考林、1號店、走秀網(wǎng)、銀泰會、唯品會、團購網(wǎng)等等，都將是公司渠道建設(shè)的重心。昆明寶成生物科技有限公司電子商務(wù)的重點將是去這些平臺中招募自己的網(wǎng)絡(luò)品牌商、品牌運營商，簡單來說是用他們的平臺和流量，來銷售公司的產(chǎn)品，最終打造自己的網(wǎng)絡(luò)品牌。第一階段：建立一家公司授權(quán)的官方網(wǎng)店。本著公司長遠利益考慮，公司可以在淘寶商城直接運營專營店或搭建C店，一方面，可以為線下的忠實客戶提供一個網(wǎng)絡(luò)購買公司產(chǎn)品的渠道，另一方面，主要目的是培養(yǎng)公司自己的淘寶網(wǎng)店運營團隊。建立官方網(wǎng)店的目標和意義主要在于：①全面提升品牌形象；②不受任何中間渠道限制，提高銷售毛利；③運營銷售靈活性強，不受第三方平臺限制；④能逐步積累顧客數(shù)量及信息，幫助企業(yè)建立完整的用戶動態(tài)數(shù)據(jù)庫；⑤可發(fā)展性強，官方網(wǎng)店為企業(yè)獨立運營，可隨著企業(yè)戰(zhàn)略的不斷推進，跟隨性地不斷完善；⑥官方網(wǎng)上商店將對于企業(yè)的供應(yīng)鏈反應(yīng)效率起到很強的積極推動作用。第二階段：網(wǎng)絡(luò)第三方渠道。目標：提高市場滲透率，將現(xiàn)有的分銷渠道拓展到網(wǎng)絡(luò)上，增加銷售公司產(chǎn)品的分銷商數(shù)量。分析公司的產(chǎn)品后，公司目前可用的分銷渠道有以下幾個方面：①B2C旗艦店分銷體系：對于B2C旗艦店的運營，將以合同授權(quán)的形式，授權(quán)給專業(yè)的淘拍檔公司，這類公司對于淘寶商城的運營已經(jīng)積累了足夠的經(jīng)驗，擁有完善的運營團隊、成熟的運營技巧和流程以及淘寶內(nèi)部的公關(guān)經(jīng)驗及人脈。交由這類公司負責運營，業(yè)績提升速度會加快，公司自身投入很小，投資回報率高。②C2C平臺分銷體系：利用淘寶供銷平臺逐步建設(shè)公司在淘寶店的分銷體系，選擇優(yōu)質(zhì)的網(wǎng)絡(luò)店鋪，作為公司的網(wǎng)絡(luò)渠道分銷商。C2C平臺分銷體系的構(gòu)建由電子商務(wù)部整合公司內(nèi)部資源，直接篩選、審核、評定優(yōu)質(zhì)分銷商，由電子商務(wù)部負責各分銷商一切日常事務(wù)的管理工作，包括訂單處理、貨品控制、價格控制、發(fā)貨等等。③B2C平臺分銷體系：公司銷售的是益生菌食品，可選擇京東商城、麥考林、1號店、走秀網(wǎng)、銀泰會、唯品會等一線的B2C平臺，作為重要分銷渠道。B2C平臺分銷體系的構(gòu)建由電子商務(wù)部負責平臺渠道的開拓、合同條款初審以及訂單處理、貨品管理、發(fā)貨等日常管理工作。④團購網(wǎng)站分銷體系：為配合公司的線下促銷活動，可選擇如美團、拉手、團寶等一線團購網(wǎng)站進行階段性的合作，以團購的形式促銷公司的產(chǎn)品，同時團購網(wǎng)站的大流量特性也能推廣公司品牌。團購網(wǎng)站分銷體系由電子商務(wù)部全權(quán)負責拓展及業(yè)務(wù)跟進。

3公司網(wǎng)絡(luò)營銷體系的構(gòu)建

公司網(wǎng)絡(luò)營銷體系的構(gòu)建是公司實施電子商務(wù)戰(zhàn)略的一部分，是保障順利開展電子商務(wù)活動的基礎(chǔ)。結(jié)合公司現(xiàn)有的資源，可從以下幾個方面構(gòu)建公司的網(wǎng)絡(luò)營銷體系。

3.1公司形象網(wǎng)站的運營在已有的企業(yè)網(wǎng)站基礎(chǔ)上，進行SEO優(yōu)化，加大推廣宣傳力度，將網(wǎng)站建設(shè)成真正能促進銷售的工具，讓需要了解健康知識的人能訪問到網(wǎng)站，并知道寶成生物有限公司；讓需要購買益生菌的客戶能訪問網(wǎng)站，了解產(chǎn)品、咨詢產(chǎn)品，最后線下購買，實現(xiàn)真正的線上咨詢線下購買即O2O。

3.2移動互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用———微信公眾平臺的運營公司已開通微信公眾號，眾號為“hhmm0101”。通過微信公眾平臺的運營，將公司的客戶關(guān)系管理納入到微信公眾平臺中，使得微信公眾平臺成為公司與新老客戶溝通的一個渠道。

3.3第三方信息平臺的應(yīng)用利用一切可以信息的渠道，整理好推廣思路和文案后，分階段分任務(wù)量完成推廣任務(wù)，從而達到將公司的信息和產(chǎn)品信息出去，傳遞公司形象，構(gòu)建公司的網(wǎng)絡(luò)營銷環(huán)境，讓潛在客戶在網(wǎng)上能及時地找到公司的目的。利用的推廣手段主要有第三方資訊平臺、論壇、博客和微博、及時通訊工具、sns網(wǎng)站、搜索營銷、微信平臺推廣。

篇（2）

改革開放以來，中國企業(yè)集團迅速涌現(xiàn)，尤其是2000年以后隨著規(guī)?；腿蚧M程不斷加快，中國企業(yè)集團成長速度不斷提升，越來越多的中國企業(yè)進入全球500強行列，從而對其經(jīng)營效率提出了新的要求，而財務(wù)管理能力不足的問題也逐步顯現(xiàn)。諸如企業(yè)經(jīng)營成本上升、財務(wù)管控風險增大、跨區(qū)域或跨行業(yè)財務(wù)管控難度提高等問題，已嚴重影響了國際化進程中的中國企業(yè)集團的進一步發(fā)展。

對財務(wù)管理架構(gòu)進行調(diào)整，構(gòu)建財務(wù)共享中心，已成為中國企業(yè)集團急需解決的問題。但如何構(gòu)建適合企業(yè)自身情況的財務(wù)共享中心、如何處理財務(wù)共享中心與企業(yè)集團原有財務(wù)管理體系的關(guān)系、如何對企業(yè)集團構(gòu)建財務(wù)共享中心的關(guān)鍵影響因素進行梳理分析等，將是企業(yè)集團在構(gòu)建財務(wù)共享中心時所必須面臨和解決的關(guān)鍵問題。

一、H集團業(yè)務(wù)發(fā)展特點及實行財務(wù)共享的必要性

1.H集團業(yè)務(wù)發(fā)展特點

（1）企業(yè)發(fā)展速度快。自1993年創(chuàng)立至今，H集團持續(xù)快速發(fā)展。截至2016年，集團總資產(chǎn)逾萬億元，2016年實現(xiàn)收入逾6000億元。2016年7月，H集團再度榮膺2016《財富》世界500強，以營業(yè)收入295.6億美元，排名第353位，較上年上升111名。

（2）業(yè)務(wù)多元化特點明顯。H集團經(jīng)20多年發(fā)展，已從單一的航空運輸企業(yè)發(fā)展成為囊括航空、酒店、旅游、地產(chǎn)、零售、金融、物流等多業(yè)態(tài)的大型企業(yè)集團。H集團總部直接管理六個產(chǎn)業(yè)集團，各產(chǎn)業(yè)集團通過“二級平臺管理公司”對成員企業(yè)進行具體管理。

（3）財務(wù)管控自成體系。在H集團20多年的發(fā)展中，基于財務(wù)職能對公司發(fā)展的重要意義和作用，形成了“集團總部業(yè)務(wù)層面垂直管理”與“成員企業(yè)公司層面橫向管理”相結(jié)合的財務(wù)管理模式，為H集團的發(fā)展壯大做出了重要貢獻。

2.H集團實施財務(wù)共享的必要性

（1）降低財務(wù)人力成本?；趦?nèi)控管理需求，新設(shè)企業(yè)均需配備財務(wù)人員，致使新設(shè)企業(yè)運營成本不斷增加。構(gòu)建財務(wù)共享中心，將成員公司的財務(wù)基礎(chǔ)工作整合到共享中心集中處理，實現(xiàn)業(yè)務(wù)操作的精細化、標準化，達到減少人力成本、降低企業(yè)運營成本的目的。

（2）提高財務(wù)服務(wù)品質(zhì)與效率。將成員公司的財務(wù)數(shù)據(jù)進行整合，采用統(tǒng)一的標準化作業(yè)流程，為各種財務(wù)數(shù)據(jù)的匯總和分析提供業(yè)務(wù)平臺，集團總部對財務(wù)數(shù)據(jù)的匯總、整理與分析效率將得到大幅提升，從而提高財務(wù)服務(wù)品質(zhì)與管理效率。

（3）提升企業(yè)整合能力，確保企業(yè)核心競爭力。隨著H集團發(fā)展壯大，集團總部及產(chǎn)業(yè)集團的財務(wù)職能逐步側(cè)重于向?qū)I(yè)化財務(wù)轉(zhuǎn)型，成為財務(wù)管理專家及集團管理決策的參謀中樞，對財務(wù)人員素質(zhì)提出了更高要求；構(gòu)建財務(wù)共享中心，使企業(yè)可以將有限的資源和精力投入于核心業(yè)務(wù)，整合優(yōu)質(zhì)資源、提高工作效率，從而保持企業(yè)的核心競爭力。

（4）增強集團總部的財務(wù)管控能力。隨著集團管控范圍不斷擴大，成員企業(yè)遍布全球，涉及眾多產(chǎn)業(yè)，總部對成員企業(yè)的財務(wù)管控能力不可避免的有所弱化。通過財務(wù)共享中心對會計核算實施標準化流程，使成員企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)在統(tǒng)一業(yè)務(wù)平臺上規(guī)范化處理，實現(xiàn)集團范圍內(nèi)財務(wù)信息的“7X24小時”實時流動，可以對財務(wù)工作實時監(jiān)控，增強總部對成員企業(yè)的財務(wù)管控力度。

二、H集團財務(wù)共享中心構(gòu)建現(xiàn)狀及存在的問題

1.H集團財務(wù)共享中心建設(shè)現(xiàn)狀

（1）分階段推進共享中心建設(shè)

2014年，H集團開始實施共享服務(wù)體系搭建。H集團的共享服務(wù)體系搭建分為兩個階段：第一階段，實現(xiàn)人事、行政、員工服務(wù)等方面的共享服務(wù)，即“非財務(wù)的共享服務(wù)”；第二階段，在“非財務(wù)的共享服務(wù)”體系運營初見效果的基礎(chǔ)上，實施財務(wù)共享服務(wù)體系搭建。

（2）“非財務(wù)的共享服務(wù)”體系建設(shè)情況

2014年下半年開始，H集團先后在?？凇⑸虾?、北京、天津、西安等13個城市建設(shè)了區(qū)域共享中心，2015年基本實現(xiàn)了員工關(guān)系、薪酬福利、證明辦理、外事證照、商旅服務(wù)、行政后勤、文字會務(wù)、人力資源信息化等業(yè)務(wù)的整合與共享。2016年5月，H集團設(shè)立“商務(wù)服務(wù)有限公司”，將“非財務(wù)的共享服務(wù)”體系內(nèi)的各地共享服務(wù)中心進行機構(gòu)、人員、業(yè)務(wù)整合，以公司化模式運作。

（3）“財務(wù)共享服務(wù)”體系建設(shè)情況

在體系搭建思路上，H集團及各產(chǎn)業(yè)集團財務(wù)部將向?qū)I(yè)化財務(wù)轉(zhuǎn)型，成為財務(wù)管理專家及集團管理決策的參謀中樞；成員公司財務(wù)部將向業(yè)務(wù)財務(wù)轉(zhuǎn)型，深入生產(chǎn)一線，為企業(yè)經(jīng)營決策提供支持；財務(wù)共享服務(wù)中心將承接各成員企業(yè)基礎(chǔ)財務(wù)工作職能，提供標準化、規(guī)范化的財務(wù)核算與結(jié)算服?眨?以此推動H集團整體財務(wù)轉(zhuǎn)型。

在財務(wù)共享服務(wù)體系架構(gòu)上，以“公司化”形式來進行架構(gòu)設(shè)計。設(shè)立“財務(wù)共享服務(wù)有限公司”，將其定位為集團內(nèi)部成員企業(yè)的財務(wù)外包服務(wù)中心，下屬按區(qū)域原則逐一設(shè)立業(yè)務(wù)部進行兩級架構(gòu)管理；財務(wù)共享中心與成員企業(yè)雙方通過簽訂《服務(wù)水平協(xié)議》的方式，將各成員企業(yè)會計核算、結(jié)算、資金支付、費用報銷、會計報表、對賬、網(wǎng)上納稅申報等一系列財務(wù)交易處理型工作，按照統(tǒng)一管理規(guī)范與操作流程進行集中處理。

通過“公司化”形式來設(shè)計和運營財務(wù)共享中心，由財務(wù)共享中心和成員企業(yè)以協(xié)議方式確定服務(wù)標準、收費標準，在集團內(nèi)部以“市場化”方式倒逼財務(wù)共享中心加強運營成本控制、提高運營效率。2017年4月，H集團的財務(wù)共享中心開始進入試運行階段。

同時，集團總部鼓勵各產(chǎn)業(yè)集團在條件成熟的地區(qū)先行建設(shè)產(chǎn)業(yè)集團內(nèi)部的財務(wù)共享中心，對基礎(chǔ)財務(wù)工作職能進行業(yè)務(wù)整合，為集團整體財務(wù)共享中心的建設(shè)積累經(jīng)驗。

2.H集團財務(wù)共享中心構(gòu)建中存在的問題

（1）對財務(wù)共享中心的定位及認識不足

非財務(wù)部門沒有認識到財務(wù)共享中心的構(gòu)建不僅是對公司財務(wù)管控體系的重大變更，而且也是涉及到各個部門、各個業(yè)務(wù)體系的一項變革；部分財務(wù)人員認為財務(wù)共享中心僅從事財務(wù)基礎(chǔ)工作，沒有發(fā)展前景，且長期從事財務(wù)共享中心的工作，會降低自己的財務(wù)業(yè)務(wù)能力。

（2）財務(wù)共享中心構(gòu)建過程中存在障礙與阻力

財務(wù)共享中心的構(gòu)建，涉及原有財務(wù)管理模式的重新梳理與調(diào)整、財務(wù)管控權(quán)力的重新劃分、既有規(guī)則的調(diào)整，將會觸及一部分人的利益格局，會遇到阻力與抵觸；集團總部專注于財務(wù)共享的“系統(tǒng)建設(shè)”等上層設(shè)計，未及時將進展情況進行內(nèi)部通報，致使成員企業(yè)無法及時推進相關(guān)工作。

（3）財務(wù)共享的業(yè)務(wù)系統(tǒng)設(shè)計與對接問題

財務(wù)共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)設(shè)計未考慮部分產(chǎn)業(yè)的特殊性。在開發(fā)業(yè)務(wù)系統(tǒng)時，僅從通用業(yè)務(wù)方面進行設(shè)計，未考慮到集團產(chǎn)業(yè)的多樣性，對部分行業(yè)的特殊業(yè)務(wù)操作未能充分考慮；此外，新并購企業(yè)使用的財務(wù)系統(tǒng)與集團整體業(yè)務(wù)系統(tǒng)不一致，存在系統(tǒng)對接困難。

三、構(gòu)建財務(wù)共享中心的影響因素分析

1.成本因素。成本因素包括兩方面：第一，大量常規(guī)和重復(fù)性的財務(wù)基礎(chǔ)工作造成了成本的增加，基于降低成本的考慮需要將重復(fù)的流程和分散的服務(wù)進行標準化整合，從而有了構(gòu)建財務(wù)共享中心的需求。第二，財務(wù)共享是經(jīng)營成本不斷增長情況下的產(chǎn)物，所以管理者會更多地從降低成本的角度來運營財務(wù)共享中心，對共享中心提出較高地降低運營成本的目標。

2.領(lǐng)導(dǎo)支持因素。在財務(wù)共享中心構(gòu)建過程中，對成員企業(yè)的財務(wù)控制權(quán)力進行剝離和集中，不可避免地削弱了下屬各單位領(lǐng)導(dǎo)層的控制力，所以在構(gòu)建的過程中就會遇到實施單位的阻力，此時高層領(lǐng)導(dǎo)的支持不可或缺。領(lǐng)導(dǎo)支持將是財務(wù)共享中心成功構(gòu)建并順利運營的重要因素。同時，高層領(lǐng)導(dǎo)者還可以協(xié)調(diào)不同部門，使分散的服務(wù)得以集中。

3.單位協(xié)同因素。財務(wù)共享中心的構(gòu)建過程也是一個將原來分散在不同產(chǎn)業(yè)集團和眾多成員公司中的基礎(chǔ)財務(wù)工作進行集中整合的過程，需要不同單位、不同機構(gòu)之間協(xié)作配合才能完成。單位之間的密切合作、相互交流對構(gòu)建財務(wù)共享中心有重要影響。

4.人員因素。財務(wù)共享中心的構(gòu)建是在企業(yè)集團現(xiàn)有財務(wù)核算工作的具體業(yè)務(wù)和人員的基礎(chǔ)上實施的，必須充分考慮到企業(yè)財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)等具體情況。

四、H集團構(gòu)建財務(wù)共享中心的對策

1.清晰的發(fā)展戰(zhàn)略及管理層的強力支持

財務(wù)共享中心的建立，是對傳統(tǒng)財務(wù)管理體系的顛覆式創(chuàng)新，必須將其與企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，并加強財務(wù)共享理念在企業(yè)內(nèi)部的宣傳與溝通；同時，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須對財務(wù)共享中心的建設(shè)給予強力支持，自上而下推動，才能確保財務(wù)共享中心的成功構(gòu)建及高效運轉(zhuǎn)。

2.注重人員培訓(xùn)，創(chuàng)建學(xué)習型的工作團隊

財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)細化分工及標準化、流程化操作，不利于員工工作能力的充分發(fā)揮，可能會出現(xiàn)人員流失的現(xiàn)象。通過建立學(xué)習型團隊，加強業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使員工對財務(wù)共享中心的地位與作用有正確的認識和了解，同時使員工時刻關(guān)注服務(wù)對象的需求，通過流程優(yōu)化與改進提升服務(wù)效率和品質(zhì)，從而提升自己和財務(wù)共享中心的價值，在實現(xiàn)自我價值的同時穩(wěn)定員工隊伍。

3.加強財務(wù)共享業(yè)務(wù)的流程管理力度

一是加大對財務(wù)基層人員的培訓(xùn)力度，促使財務(wù)人員主動參加到流程管理中，不斷強化財務(wù)人員對流程管理的認識；二是有針對性地培訓(xùn)財務(wù)共享中心流程管理人員的技能，滿足流程優(yōu)化的要求，確保財務(wù)共享中心運營效率不斷提升。

4.信息系統(tǒng)支持

硬件方面，要加大資金投入力度，為服務(wù)平臺的優(yōu)化提供必要的網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備等硬件層面的支持；軟件方面，要在保證網(wǎng)絡(luò)信息安全的基礎(chǔ)上，通過技術(shù)手段來提升整個財務(wù)信息平臺的服務(wù)水平。

五、H集團財務(wù)共享中心構(gòu)建的啟示與借鑒

1.“共享服務(wù)”定義范圍應(yīng)予以擴大。對“共享服務(wù)”的認識應(yīng)從單一的“財務(wù)共享”擴展到涵蓋中后臺服務(wù)職能的“全方位共享”。

2.“非財務(wù)的共享服務(wù)”建設(shè)先行?！胺秦攧?wù)的共享服務(wù)”體系建設(shè)難度及風險相對較低，可先行搭建，為“財務(wù)共享服務(wù)”體系建設(shè)提供經(jīng)驗借鑒。

3.以“公司化”形式搭建“財務(wù)共享服務(wù)”體系。通過設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)公司，與成員企業(yè)之間以服務(wù)協(xié)議的方式明確各自權(quán)利義務(wù)，有利于厘清責任、規(guī)范運作、提高運營效率、降低經(jīng)營成本。

篇（3）

一、行業(yè)面臨問題。盡管通信運營商不斷完善收入保障體系，制定了相應(yīng)的管理制度和操作規(guī)范，開展了一定的監(jiān)控工作，但在項目開展過程中，審計團隊仍然發(fā)現(xiàn)部分管理制度存在缺失、部分制度執(zhí)行不到位、系統(tǒng)缺陷等問題。尤其是《薩班斯法案》（SOX）對企業(yè)的內(nèi)部控制管理提出了更高的要求。在此形勢下，構(gòu)建幫助企業(yè)減少收入流失、降低運營成本、提高管理水平的收入保障管理內(nèi)控體系，成為通信運營商提升企業(yè)價值的重要突破口。

二、國際現(xiàn)狀分析。目前，國際主流的收入保障平臺有Azure公司提出的收入保障平臺Connexn’Certo 和畢博公司提出的收入保障Bearing Point。由于國內(nèi)外電信企業(yè)在交換機話單格式、資費政策、結(jié)算規(guī)則等方面存在較大差別。為此，國外成功的收入保障平臺不適合我國國內(nèi)電信企業(yè)的情況，因此構(gòu)建適合我國電信企業(yè)的運營收入保障體系迫在眉睫。

三、國內(nèi)現(xiàn)狀分析。目前國內(nèi)的收入保障解決方案仍起步階段，主要是利用咨詢、評估以及監(jiān)控的方法來解決電信企業(yè)收入形成過程中部分緩解所存在的端到端的收入漏洞問題，而沒有從整個電信企業(yè)的層面出發(fā)，將收入保障項目當做一個完整的系統(tǒng)進行建設(shè)和實施。

建立通信運營商內(nèi)控收入體系的重要意義

一、理論意義

在過去的幾十年中，全球電信業(yè)務(wù)得到了快速的發(fā)展，運營商的后臺支撐系統(tǒng)雖然也在不斷調(diào)整、改進，但往往難以保證與快速變化的市場環(huán)境、業(yè)務(wù)發(fā)展需求保持同步。這些問題積累起來，會嚴重危及電信運營商的可持續(xù)性健康發(fā)展，使得他們無法更好的降低成本、優(yōu)化流程，充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)價值，并直接影響到運營商的收入。電信企業(yè)在各方面投入不斷增加的狀況下，如何在激烈的競爭中保持贏利，已成為運營商面臨的巨大挑戰(zhàn)之一。因此基于內(nèi)控制度的收入保障體系的研究可以為電信企業(yè)減少“軟性”收入流失提供理論依據(jù)和借鑒。

二、現(xiàn)實意義

通信運營商一直致力于收入管理內(nèi)控體系的建設(shè)，不斷探索和創(chuàng)新，在提升收入管理水平方面還有很大改進的空間。以收入保障體系為切入點，全面構(gòu)建收入管理內(nèi)控體系，從而有效增強企業(yè)的競爭力和持續(xù)發(fā)展能力；打造卓越的運營管理體系，為實現(xiàn)世界一流移動信息運營商的目標奠定基礎(chǔ)。

構(gòu)建基于內(nèi)部控制的收入保障體系

在計算機軟件的支撐下，加入會計核算和市場營銷模塊，基于COSO內(nèi)控框架五要素的基礎(chǔ)，運用項目型組織結(jié)構(gòu)建立與完善運營收入保障體系建立有效、完整、卓越的運營收入保障管理體系。

一、COSO內(nèi)部控制框架體系

COSO內(nèi)部控制框架體系主要包括內(nèi)部控制、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督五要素，控制系統(tǒng)地建立取決于管理層經(jīng)營企業(yè)的方式，并融入管理過程本身。

二、收入保障體系

收入保障是一種管理實踐，主要通過組織結(jié)構(gòu)，流程機制和IT系統(tǒng)建設(shè)，找出業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)功能、組織架構(gòu)等方面可能導(dǎo)致收入流失的風險點，并采取相應(yīng)改進控制措施，以此使得企業(yè)運營收入及利潤的最大化、提升精細化運營水平，并最終提升企業(yè)市場競爭力。據(jù)第三方統(tǒng)計，目前，全球已有70%的運營商實施收入保障系統(tǒng)。

三、構(gòu)建基于內(nèi)部控制的收入保障體系

篇（4）

A集團2012年績效考評體系是按照基礎(chǔ)指標、增效指標、對標創(chuàng)新指標及管理目標責任四個模塊建立的，見下圖1： 

該體系的優(yōu)點在于：指標體系結(jié)合當時市場環(huán)境，以提升財務(wù)效益、突出降本增效、最求利潤最大化為目標。通過發(fā)揮績效考核的激勵引導(dǎo)作用，全面提高人、財、物的配置效率和效益，為集團公司提高經(jīng)濟運營質(zhì)量提供有力支撐。 

該體系的缺點在于：未能結(jié)合公司戰(zhàn)略目標，僅是建立在二級單位層面的獨立個體，公司戰(zhàn)略未能層層傳遞。側(cè)重于對財務(wù)績效的評價，盡管有些模塊也考慮到企業(yè)的社會責任和環(huán)境影響，但仍然是局部的、片面的，無法全面地反映集團公司在財務(wù)、經(jīng)營、社會三方面績效的協(xié)調(diào)性和全面性。 

（2）2013年績效評價體系 

2013年A集團績效考評體系比2012年進一步完善了考核體系，構(gòu)建了總體指標、系統(tǒng)指標及單位指標三大指標體系，在統(tǒng)籌考慮總體指標、系統(tǒng)指標前提下，按照完成單位指標中的基礎(chǔ)指標?；绢A(yù)計獎勵水平、效益指標保預(yù)計獎勵水平提高、對標創(chuàng)新指標保超額獎勵的思路，繼續(xù)實行考核指標水平與單位績效獎勵同步浮動的獎勵政策。見下圖2： 

該體系的優(yōu)點在于：與2012年考評體系相比，初步考慮了公司戰(zhàn)略層面考核，設(shè)置了總體指標，而且，對廠際工序間連鎖與互保指標一并考慮，對推動公司整體效益完成起到了積極的作用。 

該體系的缺點在于：對總體和系統(tǒng)指標設(shè)置權(quán)重較小，沒有完全發(fā)揮激勵作用;從公司戰(zhàn)略層層分解角度，缺乏自上而下逐級對應(yīng)的指標體系，激勵作用沒有完全發(fā)揮出來。 

 

（3）2014年績效評價體系 

2014年引入了BSC（平衡計分卡）和KPI（關(guān)鍵績效指標）理念，按照持續(xù)推進卓越績效管理和精益管理的要求，從財務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、顧客與市場、學(xué)習與成長四個維度，對公司全年工作目標進行分解;通過經(jīng)營業(yè)績與績效工資掛鉤，傳遞市場壓力，構(gòu)建與模擬法人運行機制和產(chǎn)供銷運研用快速聯(lián)動機制相匹配的績效考核體系，設(shè)置財務(wù)、內(nèi)部運營、顧客與市場、學(xué)習與成長、基礎(chǔ)管理五個指標模塊見下圖3： 

財務(wù)模塊包括利潤和成本指標，利潤單元包括二級單位利潤等考核指標。要求各單位以公司整體利益為目標，實現(xiàn)各單位經(jīng)營目標與公司總體目標的一致，促進公司不斷優(yōu)化資源配置，提高運營質(zhì)量和效益;成本單元包括二級單位成本、費用等考核指標。 

內(nèi)部運營模塊包括質(zhì)量和運營效率指標，質(zhì)量單元通過提高對二級單位質(zhì)量指標的獎勵比例，突出專業(yè)管理部門對質(zhì)量指標的考核力度，進一步加強管理和推進技術(shù)進步，穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量，強化質(zhì)量效益，提高產(chǎn)品市場占有率;運營效率單元著力構(gòu)建上下工序銜接、提升運營效率、激勵與約束并重的考核體系，突出對二級單位的存貨資金占用及主要技術(shù)經(jīng)濟指標的考核。 

顧客與市場指標模塊：該模塊由銷售績效單元構(gòu)成。銷售績效單元為提升公司營銷管理水平，擴大產(chǎn)品市場占有率，主要考核直供直銷比例、合同兌現(xiàn)率、重點產(chǎn)品銷售半徑市場占有率、市場增長率等指標，視指標完成情況兌現(xiàn)獎勵。 

學(xué)習與成長指標模塊：該模塊分三個子單元，分別是廠容治理和環(huán)境保護單元、對標創(chuàng)新單元和管理提升單元。 

基礎(chǔ)管理考核指標模塊：該模塊分兩個子單元，分別是降低運營費用單元和專業(yè)管理單元。 

降低運營費用單元主要是細化對降低企業(yè)運營費用的管理考核;專業(yè)管理單元主要針對專業(yè)管理部門的管理目標責任進行考核。 

該體系的優(yōu)點在于：引入了BSC（平衡計分卡）和KPI（關(guān)鍵績效指標）理念，改變了A集團一直以來以財務(wù)績效為核心的考核體系，能夠結(jié)合市場形勢，從企業(yè)運營、顧客、社會責任等多角度進行考評，將風險與責任結(jié)合起來，促進公司全面績效提升。 

該體系的缺點在于：構(gòu)建考評體系過程中，對于平衡計分卡側(cè)重的是理念的引入，在實際操作中，對戰(zhàn)略目標在四個維度的分解還不夠明確，指標的選取、標準的確定及權(quán)重的設(shè)置沒有按照理論進行系統(tǒng)的考慮，在公司目前信息系統(tǒng)不能提供有力支撐的現(xiàn)狀下，實際執(zhí)行效果不明顯。 

2  基于平衡計分卡的戰(zhàn)略績效評價指標設(shè)計 

根據(jù)平衡計分法要求對A集團戰(zhàn)略目標分類，如下表1： 

從財務(wù)維度看，要高度重視銷售收入、利潤和凈資產(chǎn)收益率。要求各單位以公司整體利益為目標，實現(xiàn)各單位經(jīng)營目標與公司總體目標的一致，促進公司不斷優(yōu)化資源配置，提高運營質(zhì)量和效益。增加收入、降低成本、提高生產(chǎn)率、加強資產(chǎn)運用和減少風險這些財務(wù)主題，能提供平衡計分卡所有四個層面的必要聯(lián)系。 

從顧客與市場維度， 公司要高度重視直銷比例、產(chǎn)品溢價能力。從目前A集團的營銷模式來看，提高產(chǎn)品直銷比例、增強產(chǎn)品溢價增值能力是需要突破的重點，增加直供戶比例，降低二級商銷售額度，對于A集團及時掌握客戶要求，根據(jù)客戶需要調(diào)整產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)，提高營銷管理水平有非常重要的意義;對于產(chǎn)品溢價能力，是企業(yè)產(chǎn)生利潤的根本，要求對自身產(chǎn)品有精確的分析和精準的定位，掌握企業(yè)產(chǎn)品成本構(gòu)成和市場價格變動情況，根據(jù)市場需求，隨時進行調(diào)整。 

從內(nèi)部流程維度，公司要高度重視質(zhì)量異議、勞動生產(chǎn)效率。質(zhì)量單元通過提高對二級單位質(zhì)量指標的獎勵比例，突出專業(yè)管理部門對質(zhì)量指標的考核力度，進一步加強管理和推進技術(shù)進步，穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量，強化質(zhì)量效益，提高產(chǎn)品市場占有率;勞動生產(chǎn)率方面著力構(gòu)建上下工序銜接、提升生產(chǎn)效率、激勵與約束并重的考核體系，突出對二級單位的實物勞動生產(chǎn)率及設(shè)備運行故障率的考核。 

學(xué)習和成長維度。學(xué)習和成長定義了一個組織必須建立的創(chuàng)新長期成長能力的框架。要高度重視經(jīng)營管理成熟度、新產(chǎn)品產(chǎn)量、消耗及排放量。 

3  A鋼鐵集團公司戰(zhàn)略績效評價指標體系的建立 

戰(zhàn)略目標分解--初步確定 KPI 指標的公司戰(zhàn)略目標形成后，通過戰(zhàn)略目標分解，結(jié)合企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，可以初步得到實現(xiàn)目標的關(guān)鍵績效指標。見下表2： 

篇（5）

關(guān)鍵詞：

電力；營銷稽查；監(jiān)控體系；構(gòu)建

電能作為國民生產(chǎn)和生活中的重要能源，對于我國經(jīng)濟的發(fā)展具有積極意義。近些年，隨著用戶的不斷增多，人們對電能的需求正在逐漸趨于多元化，電力企業(yè)的營銷服務(wù)遇到了前所未有的沖擊。用戶的增加使得電力企業(yè)的業(yè)務(wù)量明顯提升，營銷過程中的操作比較頻繁，在此過程中存在指標異常和失誤等錯誤操作，不但影響用戶的正常使用，更對電力企業(yè)造成嚴重的經(jīng)濟損失，不利于電力企業(yè)的長遠發(fā)展。電力營銷稽查就是對營銷過程中的錯誤、違規(guī)行為等進行監(jiān)督和查處，制止偷電、漏電行為，凈化電能市場，保證電力企業(yè)的根本利益不受侵害。

一、電力營銷稽查監(jiān)控體系的結(jié)構(gòu)和職能

電力營銷稽查監(jiān)控是由省級公司、市級公司以及下面縣級公司共同聯(lián)動而構(gòu)成的一種組織形式。省公司主要對整個運營情況進行監(jiān)督和商品化分析，同時對市公司的營銷服務(wù)質(zhì)量、業(yè)績完成狀況、投訴情況、營銷成果等和用戶電力需求進行分析。市級公司主要負責營銷服務(wù)的質(zhì)量、市場運營狀況、客戶對服務(wù)的滿意程度、營銷指標的完成情況、電力穩(wěn)定情況、客戶投訴處理和重要用戶監(jiān)控等，同時還要組織下屬縣級公司積極開展營銷稽查活動?？h級公司主要負責部署上級的工作指示，對用電情況檢查、電費審查和客戶服務(wù)情況等進行監(jiān)督，同時協(xié)助上級公司稽查人員開展營銷稽查工作。電力營銷稽查體系的構(gòu)建，將最大限度地提高電力企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量。

二、電力營銷稽查監(jiān)控體系的構(gòu)建

1.運營展示業(yè)務(wù)的構(gòu)建運營展示業(yè)務(wù)主要包括用戶基本信息、用戶服務(wù)質(zhì)量、用戶電力供需、智能化用電、市場發(fā)展趨勢、營銷運營指標和動態(tài)稽查等，其職能是營銷稽查監(jiān)控的拓展和補充。運營展示的內(nèi)容一般都是通過網(wǎng)頁的形式進行展示，并監(jiān)控電力營銷和運營指標的完成情況?？梢酝ㄟ^圖片的形式展示電力公司的新聞和動態(tài)，通過報表的形式體現(xiàn)監(jiān)控和運營情況，運營展示可以使整個營銷狀況更加直觀，為決策人員提供有力的數(shù)據(jù)支持。

2.績效評價功能體系的構(gòu)建績效評價功能是稽查監(jiān)控體系的擴展和補充，其由報告管理、指標統(tǒng)計、結(jié)果評價、算法維護幾個部分組成，績效評價主要是對電力營銷業(yè)務(wù)和相關(guān)的指標進行統(tǒng)計和分析，并做出準確性的評價，能夠?qū)I銷運營的具體情況直觀地反饋給管理人員，從而使管理人員可以根據(jù)運營實際情況進行調(diào)整和控制，對于出現(xiàn)的問題可以立即處理。通過績效評價功能，管理人員可以準確地把握企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和市場發(fā)展趨勢，并且可以根據(jù)績效評價的結(jié)果明確監(jiān)控重點和方向，優(yōu)化營銷監(jiān)控指標，進而制定出正確的營銷策略。也就是說，績效評價功能體系的構(gòu)建是電力企業(yè)發(fā)展的風向標，其決定了電力企業(yè)能否實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

3.電力稽查查詢功能的構(gòu)建電力稽查查詢功能是對用戶的發(fā)展、電費計價、電量查詢、計量采集、合同管理以及電力市場的發(fā)展趨勢進行綜合型的分析，對于出現(xiàn)的異常情況及時處理，最終對稽查對象實施有效的監(jiān)督。電力稽查查詢功能的構(gòu)建，可以簡化電力企業(yè)和用戶的查詢步驟，提高電力企業(yè)服務(wù)的質(zhì)量。營銷稽查主題分析是對電力營銷的高級分析，其主要對營銷的服務(wù)質(zhì)量、指標完成情況進行分析和監(jiān)控。主題分析是電力稽查的重要內(nèi)容之一，其準確性直接關(guān)系到電力企業(yè)的收益。電力稽查查詢針對新裝或變更的用戶、供電合同管理、抄核收管理、賬務(wù)管理、熱線處理以及資產(chǎn)管理等領(lǐng)域進行設(shè)計，以完成電力稽查的目標。

4.稽查監(jiān)控管理流程的構(gòu)建營銷稽查監(jiān)控管理包括營銷業(yè)務(wù)監(jiān)控、數(shù)據(jù)監(jiān)控和資源監(jiān)控。營銷業(yè)務(wù)監(jiān)控主要是對營銷業(yè)務(wù)質(zhì)量和工作效果的監(jiān)控，數(shù)據(jù)監(jiān)控是對用戶信息和用電量等的監(jiān)控，資源監(jiān)控是對服務(wù)資源以及應(yīng)急處理預(yù)案的監(jiān)控。營銷稽查監(jiān)控管理是營銷稽查監(jiān)控的中心，其管理成效直接決定了營銷監(jiān)控體系的構(gòu)建。營銷稽查監(jiān)控在業(yè)務(wù)功能上還分為服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控、數(shù)據(jù)監(jiān)控、成果監(jiān)控、資源監(jiān)控和應(yīng)急預(yù)案監(jiān)控業(yè)務(wù)，還有供電穩(wěn)定性、電費管理、線損管理、合同管理、抄核收管理、計量點管理、報表管理監(jiān)控等具體的業(yè)務(wù)項。電力企業(yè)只有詳細設(shè)計電力營銷稽查監(jiān)控流程，使其形成一個有機的整體，提升每個項目的監(jiān)控效果，才能從根本上提升營銷稽查監(jiān)控的效果，降低電能的浪費，提高用戶的用電滿意度，進而實現(xiàn)電力企業(yè)經(jīng)濟的增長。

三、總結(jié)

隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展和社會生產(chǎn)力的不斷提高，電能的消耗量正在逐年上升，新增用戶的布點增加和用電設(shè)備的復(fù)雜性，使得電力營銷存在一定的風險，不利于用戶的正常使用和電力企業(yè)經(jīng)濟效益的增加。因此，電力營銷稽查監(jiān)控是確保電力企業(yè)營銷業(yè)務(wù)順利開展的關(guān)鍵，營銷稽查監(jiān)控體系的構(gòu)建，可以提升電力營銷業(yè)務(wù)服務(wù)的整體水平，彌補傳統(tǒng)的電力營銷中存在的不足，實現(xiàn)對電力營銷過程的實時監(jiān)控，有助于管理人員制定正確的發(fā)展策略，最終確保電力企業(yè)的經(jīng)濟增長。

參考文獻

[1]竇波，陳曉云，李均委.基于數(shù)據(jù)挖掘分析的電力營銷稽查監(jiān)控系統(tǒng)[J].新疆電力技術(shù)，2014，（3）：92-94.

篇（6）

魯電集團是一家有影響力并專注于節(jié)能科技、能源環(huán)保、能源綜合利用、現(xiàn)代智能電力運維等技術(shù)的一家綜合性的平臺企業(yè)，在我省有較強的影響力，旗下能源谷集團是新三板掛牌上市公司。

智谷創(chuàng)新能源科技（山東）有限公司是一家專注于充電樁投資、建設(shè)、運營的平臺公司，致力于打造中國最大的充電樁托管運營平臺，形成“車-樁-網(wǎng)”三位一體的充電網(wǎng)絡(luò)。

兩家公司為了更好的整合資源、協(xié)同創(chuàng)新、形成合力、強強聯(lián)合，就共同運營中國區(qū)市場，實現(xiàn)互利共贏、資源共享，特設(shè)想成立合資公司。合資公司主要以市場運營為主，戰(zhàn)略合作框架構(gòu)想如下：

一、新設(shè)立公司為獨立的公司，完整的市場架構(gòu)組織體系，完整的人力資源架構(gòu)跟組織體系，標準的公司設(shè)立，正常的稅務(wù)登記，正常的公戶開設(shè)，正常的實體運營。

二、新設(shè)立公司的辦公地點在魯電集團相關(guān)辦公樓層。

三、新設(shè)定公司的團隊搭建，從總經(jīng)理、副總經(jīng)理、營銷副總、營銷總監(jiān)、營銷經(jīng)理，主要以智谷能源科技（山東）有限公司出人招聘與培訓(xùn)，打造統(tǒng)一化運營市場。

四、新設(shè)立公司主要業(yè)務(wù)涉及以下三方面內(nèi)容：

1、智谷創(chuàng)新能源科技（山東）有限公司充電樁業(yè)務(wù)的全國運營；

2、魯電集團節(jié)能環(huán)保、清潔能源、綜合能源創(chuàng)新等一系列標準化或解決方案產(chǎn)品，在全中國的直接營銷、政府營銷或合伙人營銷體系的構(gòu)建；

3、魯電集團標準化產(chǎn)品、標準化服務(wù)、標準化解決方案的全國性招商運營與加盟發(fā)展。

篇（7）

[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）30-0088-02

任何一個企業(yè)在其實現(xiàn)經(jīng)營管理目標過程中都會遇到各種不確定事件，這些事件具有的不可預(yù)知性和不可控性，在一定環(huán)境和范圍內(nèi)客觀存在，影響公司經(jīng)營管理目標的實現(xiàn)，這些事件被稱為風險。風險具有客觀性、必然性和不確定性，這也就表示企業(yè)在其運營過程中，由于客觀存在的外部環(huán)境的復(fù)雜性和變動性，以及自身對其環(huán)境的自我調(diào)節(jié)與適應(yīng)能力的有限性，致運營過程與運營結(jié)果和所期望的目標產(chǎn)生偏差，這就是運營風險。

1 財務(wù)公司運營風險概要

1.1 財務(wù)公司運營風險

財務(wù)公司是大型企業(yè)集團投資成立，為本企業(yè)集團公司提供金融服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)，具有融資投資等功能。在財務(wù)公司運營過程中，因整個市場環(huán)境的復(fù)雜性與變化性，政策的變動以及應(yīng)對市場變化能力的大小而導(dǎo)致的風險，這種風險并不是指某種風險，而是包含在一系列運營過程中的具體風險，常見的有：貨幣資金安全風險，貨幣資金使用風險、投資籌資風險、財務(wù)報告風險、財務(wù)審計風險等。

1.2 影響財務(wù)公司運營的因素

財務(wù)公司運營受多方面因素影響，總的來說可分為外部影響因素和內(nèi)部影響因素。

外部影響因素一方面受政策及市場影響。財務(wù)公司一般是隸屬于大型集團企業(yè)，企業(yè)集團所處行業(yè)如若受政策鼓勵和市場發(fā)展趨向影響，則財務(wù)公司運營便會有很多機會；如若相反，財務(wù)公司在運營中無論籌資投資還是業(yè)務(wù)運營將會遇到很多的風險。另一方面，財務(wù)公司的運營很大程度上與企業(yè)集團的經(jīng)營效益和管理模式有很大聯(lián)系。企業(yè)集團的經(jīng)營管理制度越完善，經(jīng)濟效益越好，財務(wù)公司的運營越具有主動性和自主性。因為財務(wù)公司與各大金融機構(gòu)相比，其產(chǎn)品無非是集團企業(yè)內(nèi)的存貸款、結(jié)算、投資等服務(wù)，這些業(yè)務(wù)范圍和很多金融機構(gòu)的業(yè)務(wù)具有相同或相似的特點，缺乏競爭力，而財務(wù)公司背后的企業(yè)集團是最好的帶頭羊，增強財務(wù)公司的競爭力，同時能夠衍生金融產(chǎn)品，減輕財務(wù)公司壓力，賦予其自主性，提高財務(wù)公司活力。

財務(wù)公司更多的是受內(nèi)部影響。運營即運籌經(jīng)營，其重點在于自身如何經(jīng)營控制，而影響經(jīng)營控制的內(nèi)部因素有：

（1）管理模式是否完善影響運營決策。表現(xiàn)在財務(wù)公司決策的自上，比如，財務(wù)公司會受企業(yè)集團的行政干預(yù)等方法影響其運營決策，致決策有時不具有針對性和科學(xué)性。也表現(xiàn)在財務(wù)公司各部門協(xié)調(diào)溝通是否具有有效性。對于貨幣資金能夠安全及投資籌資之間相互協(xié)調(diào)，對信息溝通時效性和決策有效性有重大影響。

（2）經(jīng)營是否單一影響財務(wù)公司運營效率。財務(wù)公司的資金，主要來源企業(yè)集團內(nèi)部各個單位的長短期存款和委托存款，資金來源少，資金規(guī)模也比較小，經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍也相對于固定單一。這些是影響財務(wù)公司業(yè)務(wù)運營的弊端。在合法的情況下，拓寬經(jīng)營渠道，擴展業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍。例如，增加辦理成員單位和社會其他單位的財務(wù)融資及財務(wù)顧問，咨詢業(yè)務(wù)等，也可以發(fā)行企業(yè)債券，貸款和融資租賃等。

（3）財務(wù)公司人員素質(zhì)的影響。這里包括專業(yè)素質(zhì)和道德素質(zhì)。財務(wù)公司的人員要求具有職業(yè)道德素質(zhì)，遵守職業(yè)規(guī)范，同時也要求具有專業(yè)素質(zhì)。

（4）風險預(yù)警與控制是否成熟。財務(wù)公司是否形成成熟完善的運行風險制度，對運營風險的預(yù)測與控制直接影響財務(wù)公司的運營成敗。建立風險預(yù)警系統(tǒng)，準確定位運營風險，減少財務(wù)公司風險，增強財務(wù)公司競爭力。

1.3 運營風險內(nèi)容

了解運營風險，確定運營風險內(nèi)容，準確制定治理方案，有利于財務(wù)公司運營風險控制。運營風險通過一系列包含各種方案策略，運轉(zhuǎn)流程，執(zhí)行程序的整體框架加以管理控制，同時各業(yè)務(wù)部門通過該系列框架進行確定，評估，監(jiān)督和控制，降低運營風險，實現(xiàn)運營目標。其中運營風險管理包括：運營風險自我評估（ORSA），運營風險行動計劃（ORAP），關(guān)鍵性運營風險指標（KORIS），運營風險事件與損失分析以及法律風險管理。

運營風險自我評估（ORSA）涉及預(yù)測、確定和評估內(nèi)在風險以及評估控制手段對風險的有效性，包括對控制進行的有效行動程序的評估與監(jiān)督。

運營風險行動計劃（ORAP）包括運營風險控制策略的制定、執(zhí)行、評估和監(jiān)督，以及對行動計劃的有效性測試。

關(guān)鍵性運營風險指標是指財務(wù)公司各業(yè)務(wù)的持續(xù)收集與評估監(jiān)督過程中的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，并能通過這些統(tǒng)計數(shù)據(jù)幫助發(fā)現(xiàn)潛在的或者已經(jīng)發(fā)生的運營環(huán)節(jié)中的風險。

運營風險事件與損失分析是指整個財務(wù)公司運營過程中的風險事件與風險指標，進行數(shù)理系統(tǒng)分析，確認風險率和損失率，加大對未來運營過程的風險控制，并幫助進行監(jiān)督與控制。

法律風險控制是運營風險的一部分。法律風險是指由不具備強制執(zhí)行力或意外的合同，有缺陷的記錄、客戶的授權(quán)不足、訴訟與違反適用法律引起的不確定事件。

2 運營風險的治理

財務(wù)公司加強對運營風險的識別與分析，制定治理方案。治理方案首先要符合整個經(jīng)濟環(huán)境，融合環(huán)境制定以運營風險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系。

2.1 外部環(huán)境分析

財務(wù)公司的運營發(fā)展離不開整個社會經(jīng)濟的發(fā)展與運營，不斷改善這些外部環(huán)境，有利于運營的順利開展，提供服務(wù)與便利，降低運營風險。這些環(huán)境包括政策環(huán)境、法律環(huán)境、社會環(huán)境、市場環(huán)境、人才環(huán)境、技術(shù)環(huán)境等。

了解熟悉國家政策與法律環(huán)境，進一步完善企業(yè)運營環(huán)境。隨時掌握國家出臺的政策法律法規(guī)條例，確保企業(yè)運營過程中合理合法。積極接軌先進資本市場和產(chǎn)權(quán)市場，使企業(yè)運營融入先進市場。這樣有利于了解國內(nèi)外市場信息，把握運營方向，有利于公司籌資投資，也有利于企業(yè)的國際化發(fā)展。

關(guān)注國內(nèi)外先進運營技術(shù)發(fā)展，引進先進技術(shù)和人才，為財務(wù)公司注入新鮮血液和活力，促進運營目標的更好地實現(xiàn)。積極采用先進運營管理技術(shù)，完善運營風險控制體系，推動財務(wù)公司的整體運營控制，減少風險，降低損失。

2.2 內(nèi)部控制體系

結(jié)合以上的環(huán)境，完善現(xiàn)代企業(yè)制度，加強科學(xué)管理，建立以風險管理為導(dǎo)向的內(nèi)部控制建設(shè)，逐步符合國際化要求的管理體系。

構(gòu)建內(nèi)部控制體系的最終目的是要控制運營風險。避免財務(wù)公司在運營中遭受損失，應(yīng)建立以運營風險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系，并應(yīng)滲透于財務(wù)公司的各個層次組織管理制度中。構(gòu)建內(nèi)部控制體系應(yīng)先確定財務(wù)公司的總體目標，總體規(guī)劃和總體方針，據(jù)以設(shè)計內(nèi)部控制體系，并進行測試、實施、監(jiān)督，使之有效運行。

建立內(nèi)部控制體系主要是做好計劃、調(diào)研、分析和設(shè)計的工作。

計劃階段：計劃是行動的指南，是保證運營正常有效的依據(jù)，所以做好內(nèi)部控制的計劃決定著財務(wù)公司運營風險控制的有效性。內(nèi)部控制體系的計劃主要包括確定目標，資源配置，時間規(guī)劃和人員的培訓(xùn)。

確定目標。財務(wù)公司在建立內(nèi)部控制體系時，首先確定內(nèi)部控制的目標，該目標取決于內(nèi)部控制自身所具有的功能和公司在設(shè)計和執(zhí)行時所要達到的目標。

資源配置。即怎樣安排配置人員來構(gòu)建和執(zhí)行內(nèi)部控制體系。

時間規(guī)劃。時間規(guī)劃是指通常用明確的時間表控制構(gòu)建內(nèi)部控制的進度，保證按時提供階段性信息與成果。

人員培訓(xùn)。人員培訓(xùn)包括對不同管理層和部門的員工進行的內(nèi)部控制知識的培訓(xùn)和實踐的引用的培訓(xùn)。

調(diào)研階段：財務(wù)公司通過調(diào)研記錄內(nèi)部控制的現(xiàn)狀，確定內(nèi)部控制設(shè)計的目標。對運營風險的評估目的是要找到風險控制點，通過風險評估工具的運用和風險的識別進行控制。

分析和設(shè)計階段：把握內(nèi)部控制設(shè)計的基本原則，根據(jù)對運營風險的識別和評估，進行內(nèi)部控制的設(shè)計。其基本原則包括以下內(nèi)容：系統(tǒng)性、合法性、權(quán)力分離及相互制約、有效性和激勵性。

對于設(shè)計內(nèi)部控制體系，包括整個財務(wù)公司由上到下、由始至終的控制。由于針對不同層次的管理者，要有各層次分析運營風險的能力，從而制定執(zhí)行和控制。例如，董事層對整個財務(wù)公司的運營目標進行管理，建設(shè)內(nèi)部控制，控制業(yè)務(wù)運營，公司團隊運營，公司技術(shù)運營等；經(jīng)理層對本部門業(yè)務(wù)的整體規(guī)劃與操作目標進行控制，控制該業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)運營風險的防范以及運營目標的實現(xiàn)。

針對每一項運營目標來說，建設(shè)從運營目標到運營風險分析，風險控制，評估風險有效性等一系列流程的內(nèi)部控制，保證該運營過程有效進行。

再好的內(nèi)部控制體系，也需要有效的實施和執(zhí)行。所以建立內(nèi)部控制體系，必須選用合適的內(nèi)部控制管理人員并進行定期考核與激勵溝通，建立相互監(jiān)督系統(tǒng)并且管理層要起到帶頭作用，貫徹執(zhí)行。

參考文獻：

[1]王曉玲.基于風險管理的內(nèi)部控制建設(shè)[M].北京：電子工業(yè)出版社，2010.

篇（8）

Abstract：In the era of big data， data has become an important resource for enterprises， the enterprise’s management and development has an immeasurable value. The construction of enterprise operation monitoring and management system lays the foundation for the analysis and application of large data in the future. In this paper， the idea and content of the national network of Zhejiang Province electric power company operation monitoring management system to create， are introduced in detail and the typical experience of the main way in the process of construction， and summarizes the achievements of and experience in the construction of other enterprises have draw lessons from a meaning.

Key words：electric power enterprise operation monitoring management system

一、運營監(jiān)控管理體系建設(shè)的背景

國網(wǎng)浙江省電力公司（以下簡稱“浙江公司”）發(fā)展正處于重要的戰(zhàn)略機遇期、管理轉(zhuǎn)型期和改革攻堅期。隨著人、財、物的集約化管理和大規(guī)劃、大建設(shè)、大運行、大檢修、大營銷五大工作體系的逐步構(gòu)建，浙江公司在專業(yè)條線上的縱向管控模式已經(jīng)非常完備，但與此形成鮮明對比的是，公司內(nèi)部跨專業(yè)、跨部門的橫向協(xié)同模式還尚未完全建立，這也大大影響了公司運營效益與效率的提升。運營監(jiān)控管理體系的建設(shè)，是浙江公司在國家電網(wǎng)全面深化“兩個轉(zhuǎn)變”、加快建設(shè)“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司、創(chuàng)建“世界一流電網(wǎng)、國際一流企業(yè)”，以及“三集五大”工作全面開展的大背景下提出的一項重大管理創(chuàng)新工作。運營監(jiān)控管理體系的建設(shè)，可以有效加強公司內(nèi)部各專業(yè)條線間的橫向協(xié)同配合力度，大幅提升公司運營水平，是公司管理方式的重要變革，是企業(yè)發(fā)展方式的重要轉(zhuǎn)變。

1. 實現(xiàn)浙江公司科學(xué)發(fā)展的需要

運營監(jiān)控管理體系的創(chuàng)建，是公司管理方式的重要變革，是企業(yè)發(fā)展方式的重要轉(zhuǎn)變。以服務(wù)公司發(fā)展戰(zhàn)略為目標，以核心資源和主要經(jīng)營活動管控為重點，以信息化手段為支撐，打造全天候、全方位、全流程綜合運營管理平臺，有利于提高公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力，有利于破解公司發(fā)展過程中的各種難題，對于增強公司的可持續(xù)發(fā)展能力和核心競爭力，實現(xiàn)從傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)建設(shè)“電網(wǎng)堅強、資產(chǎn)優(yōu)良、服?沼胖?、覍?dǎo)ㄓ判恪畢執(zhí)?公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標，具有重大促進意義。

2.提高浙江公司管理效率和經(jīng)濟效益的需要

浙江公司的經(jīng)營目標需要通過一系列經(jīng)營和管理活動來實現(xiàn)，跨專業(yè)、跨部門活動的相互協(xié)同能力、各業(yè)務(wù)部門、各單位的執(zhí)行能力是制約管理效率的關(guān)鍵因素。創(chuàng)建運營監(jiān)控管理體系是加強業(yè)務(wù)過程綜合管控的重要手段，通過建立科學(xué)的運營監(jiān)控管理體制和運行機制，搭建信息和管理的橋梁，消除專業(yè)管理壁壘，優(yōu)化業(yè)務(wù)管理流程，解決專業(yè)條塊管理中的盲點問題，增強跨專業(yè)、跨部門協(xié)同能力，推動數(shù)據(jù)共享和業(yè)務(wù)融合，實現(xiàn)公司核心業(yè)務(wù)和整體資源的集中運作和高效管理，為實現(xiàn)公司經(jīng)營目標提供保障。

3. 增強浙江公司風險防控能力的需要

浙江省作為東部沿海經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，電力需求增長迅速，在此背景下，浙江公司面臨著諸多法律、政策、監(jiān)管、輿論各方面的風險。社會各界對電力企業(yè)的關(guān)注越來越多、要求越來越高、監(jiān)督越來越嚴。運營監(jiān)控管理體系的建設(shè)將成為浙江公司對經(jīng)營活動進行全面監(jiān)測、風險分析和加強管控的重要手段。它能夠全面、準確地把握公司核心業(yè)務(wù)流程和資源運行狀況，及時發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營活動中的風險點，有效識別經(jīng)營管理異動和問題，及早研判各類風險、提出預(yù)警，并協(xié)調(diào)相關(guān)職能部門快速協(xié)同反應(yīng)，形成發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和協(xié)調(diào)解決問題的閉環(huán)管理機制，保證公司全部資源和經(jīng)營行為可控、在控，堅持依法從嚴治企，切實增強風險防控能力，保障公司安全健康可持續(xù)發(fā)展。

二、運營監(jiān)控管理體系創(chuàng)建的內(nèi)涵和主要做法

1. 運營監(jiān)控管理體系建設(shè)目標與內(nèi)涵

（1）建設(shè)目標

以省、市兩級運營監(jiān)控中心建設(shè)為依托，充分發(fā)揮浙江公司信息化建設(shè)與應(yīng)用優(yōu)勢，深度整合公司數(shù)據(jù)資源，實現(xiàn)對省市縣各級單位經(jīng)營管理全天候在線監(jiān)測分析；實現(xiàn)對規(guī)劃、建設(shè)、運行、檢修、營銷、人資、財務(wù)、物資等業(yè)務(wù)全方位監(jiān)測分析；實現(xiàn)對計劃預(yù)算、購售電、資金收支、項目全過程、物資全過程、業(yè)擴報裝、電費管理等全流程監(jiān)測分析；督促、協(xié)調(diào)、解決監(jiān)測分析中發(fā)現(xiàn)的問題，構(gòu)建集全面監(jiān)測、運營分析、協(xié)調(diào)控制、全景展示于一體的綜合管控平臺。運營監(jiān)控中心是浙江公司經(jīng)營管理活動的綜合運行部門，承擔保障浙江公司運營安全、有序、健康、高效的協(xié)調(diào)職能；負責對浙江公司主營業(yè)務(wù)活動和核心業(yè)務(wù)資源的全面監(jiān)測；負責開展浙江公司綜合績效、發(fā)展能力、競爭能力、風險管控等方面的運營分析；負責對浙江公司經(jīng)營管理中存在的異動和問題進行預(yù)警并協(xié)調(diào)解決；負責對浙江公司管理成效進行實時、全景展示。

（2）建設(shè)內(nèi)涵

建設(shè)以省市兩級運營監(jiān)控中心為核心、全面覆蓋省市縣三級供電企業(yè)的運營監(jiān)控體系，全面銜接并支撐總部運營監(jiān)控業(yè)務(wù)，打造集全面監(jiān)測、運營分析、協(xié)調(diào)控制、全景展示、運營數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理于一體的綜合管控平臺，以強化公司運營數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理和“大數(shù)據(jù)”挖掘為手段，在省公司和地市公司有序高效開展監(jiān)測、分析、運營數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理、協(xié)調(diào)控制與全景展示等五項業(yè)務(wù)，實現(xiàn)對省市縣各級單位人資、財務(wù)、物資、規(guī)劃、建設(shè)、運行、檢修、營銷等主營業(yè)務(wù)活動、核心資源以及客戶服務(wù)的全天候、全方位、全流程24小時在線監(jiān)測分析，及時發(fā)現(xiàn)異動和問題并協(xié)調(diào)解決，促進企業(yè)資源全面集約與高效利用、業(yè)務(wù)緊密銜接和高效協(xié)同，不斷提升公司運營效率與效益。實現(xiàn)對公司管理成效、發(fā)展成果、經(jīng)營業(yè)績、責任實踐的實時、全景展示，展現(xiàn)公司良好形象。

運營監(jiān)控管理體系的核心業(yè)務(wù)包含全面監(jiān)測、運營分析、協(xié)調(diào)控制、全景展示及運營數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理五大方面。具體工作開展方式是：以反映公司運營狀況的指標數(shù)據(jù)為著眼點，通過設(shè)置指標的預(yù)告警規(guī)則實現(xiàn)對各類數(shù)據(jù)變化情況的全面監(jiān)測，對監(jiān)測發(fā)現(xiàn)的運營指標異動或問題進行分析，根據(jù)分析結(jié)果協(xié)調(diào)專業(yè)部門開展協(xié)同治理工作，并實時跟蹤治理情況，通過閉環(huán)管理的方式保證異動問題得到最終解決，同時將重點指標數(shù)據(jù)和重要業(yè)務(wù)流程等通過全景展示方式在運營監(jiān)測大廳予以集中展現(xiàn)。

浙江公司通過對主營業(yè)務(wù)活動、核心資源和客戶服務(wù)的實時在線監(jiān)測分析、協(xié)調(diào)控制并集中展示，把運營監(jiān)控中心建成公司運營的“實時在線監(jiān)測中心、在線運營分析中心、綜合協(xié)調(diào)控制中心、企業(yè)形象展示中心、數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理中心”，全面掌控公司經(jīng)濟運行狀況，增強業(yè)務(wù)管理的透明度，增強公司的集團管控力和風險防控力，確保運營監(jiān)控體系為公司經(jīng)營決策提供有力支撐，為提高管理績效和經(jīng)濟效益提供保障。

2. 運營監(jiān)控管理體系創(chuàng)建的主要做法

（1）開展運營監(jiān)控制度建設(shè)工作

自浙江公司正式成立運營監(jiān)控中心以來，按照“科學(xué)規(guī)范、協(xié)同高效、簡潔實用、持續(xù)改進”的工作原則，全面構(gòu)建運營監(jiān)控“1+3”制度體系框架。即以運營監(jiān)控工作管理辦法為總綱，以部門工作制度為基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)管理制度為核心、運營保障制度為支撐的三位一體制度框架體系，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，明確職責和工作界面。通過設(shè)計、起草、試行、修訂和不斷完善，逐步形成運營監(jiān)控管理標準、工作標準和技術(shù)標準，確保運營管理科學(xué)高效、保障機制安全可靠。

“1+3”制度框架體系中各項制度之間的關(guān)系如下：“1”是指《運營監(jiān)控工作管理辦法》，作為浙江公司運營監(jiān)控管理體系的根本制度，在整個制度體系中發(fā)揮指導(dǎo)、統(tǒng)領(lǐng)的重要作用，是作為制定其他各項制度的主要依據(jù)。“3”是指部門工作制度、業(yè)務(wù)管理制度和運營保障制度三類制度。部門工作制度是圍繞監(jiān)測大廳環(huán)境、參觀接待以及值班管理等內(nèi)部管理制定的工作措施，是實現(xiàn)內(nèi)部管理效率提升、對外服務(wù)高效的前提和基礎(chǔ)；業(yè)務(wù)管理制度是圍繞中心全面監(jiān)測、運營分析、協(xié)調(diào)控制、全景展示和運營數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)編寫的管理制度，是整個制度體系的核心；運營保障制度是圍繞外部“業(yè)務(wù)支撐和技術(shù)保障”建立的配套制度，確保運營監(jiān)控管理體系實現(xiàn)健康、有序、可持續(xù)發(fā)展。三類制度之間是一個有機整體，相互補充，缺一不可。

（2）創(chuàng)建運營監(jiān)控指標體系

浙江公司運營監(jiān)控管理體系的正常運轉(zhuǎn)需要以全面監(jiān)測為基礎(chǔ)，全面監(jiān)測業(yè)務(wù)的實現(xiàn)則依托于海量數(shù)據(jù)的支持，創(chuàng)建運營監(jiān)控指標體系，可以將海量數(shù)據(jù)有效梳理歸類為“綜合績效”“核心資源”“運營狀況”等條塊，保證公司在開展運營監(jiān)控工作時有的放矢。

浙江公司在開展大量的業(yè)務(wù)調(diào)研工作、對指標需求進行詳細梳理的基礎(chǔ)上，形成了浙江公司運營監(jiān)測指標體系，并全面完成14條業(yè)務(wù)主線共計1409項指標的接入，實現(xiàn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的全面監(jiān)測、分析。隨著公司人、財、物集約化管理及大規(guī)劃、大建設(shè)、大運行、大檢修、大營銷體系的全面建成，浙江公司通過開展多項專題監(jiān)測研究，開展運營監(jiān)控指標系統(tǒng)的二期梳理，不斷擴充完善監(jiān)測分析指標，選取核心指標，優(yōu)化預(yù)告警規(guī)則和準確性規(guī)則，不斷提高數(shù)據(jù)質(zhì)量，持續(xù)提升運營監(jiān)控中心的實時在線監(jiān)測能力。

浙江公司運營監(jiān)控指標體系由3個核心要素、17個關(guān)注維度、79個關(guān)注點、1409項指標組成，其中，主要反映公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)情況的綜合績效指標由“電網(wǎng)狀況”“資產(chǎn)質(zhì)量”“服務(wù)水平”“業(yè)績水平”4個關(guān)注維度構(gòu)成，進一步分解為13 個關(guān)注點；主要反映公司運營狀況的指標由“人力資源集約化”“財務(wù)集約化”“物資集?s化”“大規(guī)劃”“大建設(shè)”“大運行”“大檢修”“大營銷”“其他業(yè)務(wù)”9個關(guān)注維度構(gòu)成，進一步分解為56個關(guān)注點；主要反映公司核心資源的指標由“人力資源”“財務(wù)資源”“物質(zhì)資源”“其他資源”4個關(guān)注維度構(gòu)成，進一步分解為10個關(guān)注點。

浙江公司運營監(jiān)測指標體系的1409項指標中，年指標148項，半年、季、月指標855項，周、日、實時指標406項；涉及業(yè)務(wù)部門14個，其中財務(wù)專業(yè)、營銷專業(yè)指標最多；涉及專業(yè)信息系統(tǒng)32個；全景展示業(yè)務(wù)涉及指標289項；取數(shù)范圍到地（市）的指標724項。

（3）建設(shè)運營監(jiān)測大廳

浙江公司運營監(jiān)控中心設(shè)監(jiān)測大廳、獨立監(jiān)測區(qū)、互動體驗區(qū)、會商區(qū)、設(shè)備區(qū)、備班辦公區(qū)六大功能區(qū)域，地市公司運營監(jiān)控中心設(shè)監(jiān)測大廳、設(shè)備區(qū)、備班辦公區(qū)三大功能區(qū)域。運營監(jiān)測大廳建設(shè)滿足監(jiān)測人員7×24時監(jiān)測運行。運營監(jiān)測大廳是全方位展示浙江公司建設(shè)浙江電網(wǎng)的突出能力、經(jīng)營業(yè)績和責任實踐成果的重要載體，是運營監(jiān)控管理體系全景展示工作的重要內(nèi)容。浙江公司充分利用先進的可視化技術(shù)和各類展示載體，面向地方政府、公司內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)及社會各界，制定豐富直觀的展示方案，實現(xiàn)對公司經(jīng)營業(yè)績、管理成效、發(fā)展成果和責任實踐的全面立體展示。

（4）建立運營監(jiān)控保障體系

強化信息支持系統(tǒng)建設(shè)。強而有力的信息支撐系統(tǒng)是運營監(jiān)控管理體系正常運轉(zhuǎn)的保障。采用省公司總體部署，功能涵蓋省、市、縣三級監(jiān)控業(yè)務(wù)的總體架構(gòu)，構(gòu)建支撐運營監(jiān)測（控）業(yè)務(wù)在全公司開展的信息支撐系統(tǒng)。運營監(jiān)控信息支撐系統(tǒng)是以一體化平臺和業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)為基礎(chǔ)，在融匯集成相關(guān)功能的基礎(chǔ)上，建設(shè)形成支撐運營監(jiān)控中心業(yè)務(wù)開展，具有全面監(jiān)測、運營分析、協(xié)調(diào)控制和全景展示功能的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。運營監(jiān)控信息支撐系統(tǒng)體系架構(gòu)由四個層次組成，包括由人、財、物、規(guī)劃、建設(shè)、運行、檢修、營銷等相關(guān)業(yè)務(wù)應(yīng)用構(gòu)成的業(yè)務(wù)層、基于數(shù)據(jù)中心的數(shù)據(jù)層、由綜合查詢分析（含輔助決策）和業(yè)務(wù)流程監(jiān)控等構(gòu)成的監(jiān)測分析層，以及基于可視化展示平臺的展示層。

支撐系統(tǒng)的四個邏輯分層之間存在著依賴關(guān)系，其中，展示層負責對監(jiān)測分析層處理完畢的數(shù)據(jù)進行綜合展示，二者之間通過Web服務(wù)、消息、數(shù)據(jù)集成等方式進行交互；監(jiān)測分析層則對來自于數(shù)據(jù)處理層的數(shù)據(jù)進行分析統(tǒng)計，為展示層提供分析結(jié)果；數(shù)據(jù)層則將位于業(yè)務(wù)層的各個業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)按照業(yè)務(wù)主題進行分析匯總，計算各類指標，形成流程實例，存儲大屏展示信息；業(yè)務(wù)層管理各個應(yīng)用的數(shù)據(jù)，為數(shù)據(jù)層提供業(yè)務(wù)明細數(shù)據(jù)。

運營監(jiān)控信息支撐系統(tǒng)包括工作臺、數(shù)據(jù)資源管理工具、可視化系統(tǒng)三個部分。目前，工作臺已實現(xiàn)323個場景、1357個指標數(shù)據(jù)項的在線監(jiān)測功能，大屏可視化系統(tǒng)已實現(xiàn)25屏、315個指標數(shù)據(jù)項的監(jiān)測展示，完成了26個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的接口開發(fā)部署及數(shù)據(jù)接入。

強化人才隊伍建設(shè)。運營監(jiān)控中心業(yè)務(wù)涉及公司各個專業(yè)領(lǐng)域，每個領(lǐng)域的指標都有可能出現(xiàn)異動和問題，這就需要運營監(jiān)控中心的員工在業(yè)務(wù)能力上綜合程度更高，在管理水平上跨專業(yè)協(xié)調(diào)能力更強。浙江公司在選拔公司業(yè)務(wù)骨干充實到運營監(jiān)控隊伍的同時，通過交叉培養(yǎng)、實戰(zhàn)練兵等多種培訓(xùn)方式，加強運營人員素質(zhì)建設(shè)，不斷提升全面監(jiān)測、運營分析、全景展示業(yè)務(wù)能力，滿足服務(wù)決策層與管理層的日常信息與決策支持。另外，通過建立由高校、咨詢機構(gòu)、電力系統(tǒng)內(nèi)部三方組成的運營監(jiān)控專家隊伍，為運營監(jiān)控中心各項業(yè)務(wù)開展提供有力的智力支撐，提升運營監(jiān)控中心的分析能力、預(yù)判能力及決策支持能力。

三、運營監(jiān)控管理體系創(chuàng)建的實施效果

運營監(jiān)控管理體系的創(chuàng)建是實現(xiàn)公司科學(xué)發(fā)展的一項重大改革實踐，更是一項在國際企業(yè)管理中史無前例的創(chuàng)新工程。運營監(jiān)控管理體系自運行以來，有效彌補了公司管理機制的不足，幫助消除跨專業(yè)、跨部門的信息壁壘，使公司資源配置更優(yōu)、內(nèi)部控制力更強、管理效率和經(jīng)濟效益更好，促進企業(yè)安全、有序、健康、高效運行。

1. 公司運營分析能力顯著增強

浙江公司按照“全天候、全方位、全流程”在線監(jiān)測的要求，強化運營數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理，進一步夯實數(shù)據(jù)基?A，接入指標1409項，累計接入指標數(shù)據(jù)2310萬余條，明細數(shù)據(jù)6928余萬條，實現(xiàn)了對公司運營情況的實時監(jiān)測；圍繞公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注點、企業(yè)運營的關(guān)聯(lián)點和管理創(chuàng)新的啟發(fā)點，深入開展信息采集、篩選、解讀和分析，編制完成外部環(huán)境監(jiān)測周報18期；根據(jù)公司運營情況，剖析公司運營特點，編制《運營動態(tài)》40期，實現(xiàn)了對公司內(nèi)外部環(huán)境的動態(tài)研判；完成電力成本分析、社會責任對利潤的影響分析等22項專題分析，通過引入風險管理成熟度模型，梳理和評估公司整體層面的風險管理水平，提出風險管理的戰(zhàn)略性建議，有效防范了企業(yè)的運營風險；完成異動分析52044項，梳理出運營異動535項，發(fā)出協(xié)調(diào)控制工作單194份，會同相關(guān)部門保證了高壓電費回收風險可控率、物資庫存周轉(zhuǎn)率多項重大問題持續(xù)改進。

2. 有效防范公司經(jīng)營風險

運營監(jiān)控中心作為獨立第三方，通過對主網(wǎng)作業(yè)現(xiàn)場、配網(wǎng)作業(yè)現(xiàn)場、基建作業(yè)現(xiàn)場、營業(yè)場所等生產(chǎn)一線場景的3G移動視頻監(jiān)控，實現(xiàn)了對作業(yè)現(xiàn)場違章的“立查立糾”，強化了安全風險管控；通過計劃與預(yù)算專題監(jiān)測，發(fā)現(xiàn)公司個別資本性項目資金發(fā)生金額超出當年計劃預(yù)算，協(xié)助相關(guān)部門研判和預(yù)警可能出現(xiàn)的運營風險；通過對退運設(shè)備的監(jiān)測分析，發(fā)現(xiàn)公司廢舊物資管理上的隱患，防止違規(guī)事件發(fā)生。

3. 強化戰(zhàn)略執(zhí)行力度

運營監(jiān)控中心以海量數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，構(gòu)建了一套反映企業(yè)整體經(jīng)營狀態(tài)的監(jiān)測分析體系，并且將重點指標集中展示，增進了各部門業(yè)務(wù)透明度，保證了公司全部資源和經(jīng)營行為在控、能控。運營監(jiān)控中心圍繞關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)，細致梳理了相關(guān)的上、下游關(guān)聯(lián)節(jié)點，找到了當前管理的瓶頸，嚴格規(guī)范與之相關(guān)的管理與工作要求，打破專業(yè)信息壁壘，實現(xiàn)資源共享，增強跨專業(yè)、跨部門協(xié)同能力。職能部門針對風險、異動、問題做出反應(yīng)，提前防控，顯著提升公司的安全、健康運營水平。

4. 促進公司管理效率和經(jīng)濟效益有效提升

篇（9）

關(guān)鍵詞 ：資金運營 體系 運營能力

一、背景原由

根據(jù)《關(guān)于啟動公司資金運營體系建設(shè)的通知》（中國通服南方設(shè)計〔2013〕101 號）的文件要求，為提高廣東南方電信規(guī)劃咨詢設(shè)計院有限公司惠州分公司財務(wù)運營能力，突破業(yè)務(wù)發(fā)展的資金瓶頸，結(jié)合分公司業(yè)務(wù)特點和資金運營狀況，我們初步建立了惠州分公司資金運營體系，旨在通過該體系的有效運行，提高資金使用效率。

二、建設(shè)目標

（一）完善項目管控體系，貫徹精確化管控策略，加強項目全過程的資金管控，提升惠州分公司項目運作管理能力和管理效能，進而提升分公司整體財務(wù)價值和競爭力。

（二）在項目管控體系的基礎(chǔ)和外圍，通過以項目為顆粒度的資金預(yù)算管控，建立多層級的資金管控平臺，滿足惠州分公司資金管控需求，提供系統(tǒng)的手段和工具，提升項目資金運營效率。

（三）深入貫徹資金成本理念，通過“倒逼”機制，將資金管理向業(yè)務(wù)前端延伸，引導(dǎo)主動將資金使用成本作為項目收益評價的標準。在支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)上，為業(yè)務(wù)承接和規(guī)劃提供參謀和依據(jù)，優(yōu)化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)。

資金運營體系是以項目資金流管理為核心，在項目預(yù)核算體系基礎(chǔ)上的深度化，是豐富和完善全面預(yù)算管理的重要內(nèi)容。資金運營體系建設(shè)嵌入到業(yè)務(wù)流程和項目實施過程，將資金使用成本貫穿于項目實施各個環(huán)節(jié)。

三、體系框架

（一）資金管控總體思路

1、資金運營的核心思維框架。資金管理要遵偱三性原則：安全性、流動性、收益性。并且要考慮資金運營中可能出現(xiàn)的各種風險，把握好資金收益和資金風險的平衡。

2、資金運營體系的構(gòu)建。資金運營體系的構(gòu)建過程不是單一的，當中要考慮多方面的影響因素，只有多維度的同時完善，才能建立一個完整的資金運營體系。考量的因素包括但不限于以下項目：如：統(tǒng)一的資金管理的目的、組織結(jié)構(gòu)、從業(yè)人員、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)、內(nèi)部控制、績效衡量等等。

3、資金管理的四個層次。要進行有效的資金管理，對資金管理的層次要明晰，關(guān)于資金管理大致分為四個層次（見圖1），目前我們要構(gòu)建的是第三層次的資金運營工作。只有明確所處的管理層次，才能切實的制訂管控思路，抓住資金管控的工作重點。

4、資金管控措施。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展及內(nèi)外部環(huán)境的變化，目前公司營運資金越來越緊張，做好資金管控，要同時從以下幾方面著手：①收款：計劃性、有效性；梳理流程，提高效率。②付款：管控措施，主要體現(xiàn)在預(yù)算管理。

（二）業(yè)務(wù)流程梳理

1、項目全周期的資金流管理

項目是公司業(yè)務(wù)經(jīng)營的基本單元，項目資金流管理是公司資金運營體系建立的基礎(chǔ)。項目資金流管理應(yīng)包括的主要內(nèi)容：項目資金流預(yù)算、時間安排、項目實際收款、付款管理、項目實施進度與收付款進度分析、項目資金成本核算、項目資金使用效率分析等。在項目立項-項目收支預(yù)算-項目進度-項目結(jié)算-項目綜合分析-項目關(guān)閉整個完整的項目流程中融入資金流的管理，實現(xiàn)以項目維度為核心的資金管控。因此，以項目資金流為核心，在項目立項之初就要編項目資金收支計劃，開始項目資金流管理，是公司資金體系建設(shè)重要內(nèi)容和方向之一(見圖2)。

2、項目實現(xiàn)閉環(huán)管理

從項目立項編制項目資金計劃項目進行、成本開支項目產(chǎn)值績效配比結(jié)算項目收入列帳合作費配比項目開票回款合作費支付項目完結(jié)的整個項目預(yù)核算過程，建立所有項目的閉環(huán)管理。在此過程中，有幾個關(guān)鍵控制點：一是要明確收入列帳原則。二是要有統(tǒng)一的成本開支標準。三是要有統(tǒng)一的預(yù)核算口徑。四是要明確開票條件、預(yù)付的因素、需要哪些結(jié)算資料、了解開票結(jié)算的流程等等。這些都是項目閉環(huán)管理的重要條件。

3、業(yè)務(wù)流與資金流的關(guān)系

項目資金流管理是資金運營體系建設(shè)的基礎(chǔ)，而項目資金流的管控與公司業(yè)務(wù)流程的實施密不可分。因此以業(yè)務(wù)流程的實施為主線，將項目資金流納入業(yè)務(wù)流程中進行管理，在業(yè)務(wù)流程的全過程中對資金流進行有計劃、有步驟的管理，從而達到有效規(guī)劃資金流。

4、業(yè)務(wù)流程特點和關(guān)鍵點

以設(shè)計業(yè)務(wù)為例，目前公司主要承接三大運營商的業(yè)務(wù)：電信、移動、聯(lián)通。根據(jù)以往以及未來的趨勢來看，三大運營商的業(yè)務(wù)承接方式均以招投標為主，中標后，根據(jù)運營商的任務(wù)書、委托書要求的內(nèi)容進行項目的勘察、設(shè)計、咨詢等，根據(jù)項目的內(nèi)容和設(shè)計預(yù)算，簽訂單項合同，或者簽訂框架合同配訂單。當項目啟動收費流程后，根據(jù)項目實施的進度，收取該階段的費用。電信主要分兩階段：預(yù)付款和結(jié)算款。移動的收費流程相對來說稍顯復(fù)雜，主要分為三個階段：預(yù)付款、進度款、結(jié)算款（初驗款）。聯(lián)通的收費流程比較簡單，設(shè)計出版完成后，工程驗收，審定設(shè)計費，直接結(jié)算。

（三）資金運營體系總體框架

通過對資金管理、業(yè)務(wù)流程及關(guān)鍵點的分析，對業(yè)務(wù)流程和資金流程進行再造和優(yōu)化，利用系統(tǒng)手段，實現(xiàn)資金管理事前、事中和事后控制相結(jié)合的全面資金管理。以強化資金管理為主線，構(gòu)建資金運營體系。公司資金運營體系的總體框架如圖3所示：

在深刻理解業(yè)務(wù)發(fā)展和運營規(guī)律的基礎(chǔ)上，分析資金運營現(xiàn)狀，把握好資金變動規(guī)律，建立資金需求模型，關(guān)鍵點是做好應(yīng)收款項的管理和應(yīng)付款項的管理。另外，要對項目管控體系、應(yīng)收款六階段管理及應(yīng)付款的信用期、分段安排、票據(jù)使用管理等不定期進行歸納總結(jié)，提高收款預(yù)測準確性、提高付款調(diào)控能力，不斷優(yōu)化資金運營體系，實現(xiàn)合理、高效地使用資金，從而提高資金運營能力。

四、資金運營體系的實踐運用

（一）資金現(xiàn)狀分析

1、資金存量現(xiàn)狀分析。財務(wù)人員要通過對財務(wù)報表從資金角度的各項流向分析，分析各時點、各時期的資金存量，明確各階段可以使用的資金，并與業(yè)務(wù)發(fā)展的資金需求相結(jié)合，找出資金缺口。

2、應(yīng)收帳款余額及占收比分析。對近年應(yīng)收賬款從客戶維度進行分析，分析不同客戶特點，以提高資金回收速度。

3、收支差及自由現(xiàn)金流現(xiàn)狀分析。資金存量是歷史累積指標，現(xiàn)金流是當期指標，因此即使有充足的資金存量，也不一定有充足的現(xiàn)金流量。

（二）規(guī)律分析

1、回款分析。分析不同運營商回款規(guī)律分析并建立對應(yīng)的應(yīng)收賬款管理辦法及收費對策。

2、付款分析。按照“以收定支原則”，以收入進度確定成本開支額度、以收款確定成本的支付、以未來收款合理安排未來的付款，實現(xiàn)削平資金波谷的目的。要從財務(wù)報表批露的資金狀況來摸清現(xiàn)金流現(xiàn)狀。弄清有哪些資金來源，如何安排資金使用。安排款項支付，要注意把握以下幾點：一是要細化對付款期的管理。二是要分類分階段支付管理。三是適當時可以考慮使用各種銀行票據(jù)，減輕時點支付壓力。只有應(yīng)付款項管理前移，才能提升付款的統(tǒng)籌調(diào)節(jié)能力。

通過對應(yīng)收應(yīng)付款的規(guī)律分析，從根源上有效把握資金流準確性，對確保公司整體運營的持續(xù)性、支撐各項業(yè)務(wù)順利開展、衡量資金流向、測算資金成本等都具有重要的指導(dǎo)意義。

（三）資金預(yù)算

1、全面預(yù)算管理。公司推進以財務(wù)預(yù)算為核心的全面預(yù)算管理，建立惠分全面預(yù)算體系。加強財務(wù)預(yù)測與業(yè)務(wù)、市場的結(jié)合度，將財務(wù)與業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)、項目體系融合，組織實施財務(wù)決算，確保完成年度考核指標。

通過資金運營體系建設(shè)要實現(xiàn)以損益預(yù)算、資金收支預(yù)算、資本性支出預(yù)算為主要內(nèi)容，以年度全面預(yù)算、季度分解預(yù)算、月度滾動預(yù)算為時間周期的全方位預(yù)算管理。

2、資金預(yù)算。資金預(yù)算是財務(wù)預(yù)算的重要組成部分。做好總體的資金收支預(yù)算，能更加科學(xué)、合理地安排資金投放，提高資金運營能力。

五、預(yù)期效果

融資形式的多樣性和融資渠道的廣泛性是多元化融資模式的顯著特點，房地產(chǎn)企業(yè)融資體系的關(guān)鍵部分是融資工具，融資工具與銀行信貸所要生成的效果大同小異，且具有等同的競爭實力，例如基金、股票、債券等。融資模式的多元化主要體現(xiàn)在融資形式的多樣性特質(zhì)上，與單一的傳統(tǒng)融資模式相比，多元化的融資模式更能穩(wěn)固房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展，控制房地產(chǎn)企業(yè)資金流通，形成系統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)融資結(jié)構(gòu)模式。就房地產(chǎn)企業(yè)融資模式的選擇與構(gòu)成來說，要依據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展環(huán)境和房地產(chǎn)企業(yè)的融資特點體現(xiàn)出融資模式調(diào)整的實效性和及時性，將房地產(chǎn)企業(yè)融資成效最大化。

（三）規(guī)劃房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理結(jié)構(gòu)

降低房地產(chǎn)企業(yè)資產(chǎn)負債率的最好方法就是實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)的科學(xué)規(guī)劃，即定期分析房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營狀況、及時調(diào)整房地產(chǎn)企業(yè)資金利用結(jié)構(gòu)、規(guī)避房地產(chǎn)企業(yè)的負債危機，具體要做到以下幾點內(nèi)容：第一點，對房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)收支要“精打細算”；第二點，預(yù)測預(yù)報房地產(chǎn)企業(yè)的盈虧狀況；第三點，規(guī)劃好一切應(yīng)對企業(yè)資金風險的科學(xué)措施，規(guī)劃好房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理結(jié)構(gòu)能夠借降低不必要的融資額度緩解企業(yè)資金壓力，降低產(chǎn)企業(yè)債務(wù)風險。

（四）加強房地產(chǎn)企業(yè)的規(guī)范管理

加強房地產(chǎn)企業(yè)的規(guī)范管理必須強化法律法規(guī)的權(quán)益維護意識，同時強化房地產(chǎn)企業(yè)的信用管理，切實實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)外兼修，法律法規(guī)的保障作用能夠為房地產(chǎn)企業(yè)信用管理提供優(yōu)勢條件，房地產(chǎn)企業(yè)必須維護自身的信用形象，及時還貸、及時支付工程款項、及時處理負債危機，唯有如此，法律法規(guī)才能夠在維護房地產(chǎn)企業(yè)資金中體現(xiàn)其權(quán)威性和科學(xué)性。

結(jié)語：

總之，推動房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展，必須充分發(fā)揮融資的集約性和時效性，創(chuàng)新融資方式，拓寬融資渠道，最終實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)融資的效益最大化，推動我國房地產(chǎn)行業(yè)的繁榮發(fā)展。

參考文獻：

篇（10）

一、現(xiàn)有內(nèi)部控制指標采集、監(jiān)控存在的問題以及運營監(jiān)控指標的建立背景

隨著國網(wǎng)公司三集五大體系的深入推進，公司的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和范圍發(fā)生了較大的變化，導(dǎo)致公司內(nèi)部控制體系需要進一步完善和建立。例如，在內(nèi)部控制體系指標的采集、監(jiān)控工作中存在以下問題：首先，反映考核的指標繁多，數(shù)出多門，其統(tǒng)計時點、統(tǒng)計口徑、計算方式、指標層級、渠道、目標設(shè)置上不盡相同，導(dǎo)致生產(chǎn)經(jīng)營過程監(jiān)管視野狹窄，顧此失彼，急需建立一個能整合各類數(shù)據(jù)，全面反映公司運營情況的監(jiān)控平臺。其次，公司績效考核指標權(quán)重設(shè)置，缺乏有力的數(shù)據(jù)支撐，無法直觀地準確地發(fā)現(xiàn)核心問題，導(dǎo)致找到解決問題的方案滯后。最后，由于有相當一部分指標，雖有統(tǒng)計數(shù)據(jù)，但指標完成的優(yōu)劣無法進行橫向比較，導(dǎo)致很長一段時間內(nèi)無法深度剖析問題根源，分不出高低，管理得不到提升。

為解決以上問題，公司通過構(gòu)建指標體系，建立覆蓋公司、基層單位、班組各層級、各專業(yè)、各領(lǐng)域運營監(jiān)控機制，實現(xiàn)與績效體系無縫對接，與個人業(yè)績掛鉤，并綜合國網(wǎng)公司及省公司對標指標及考核指標、公司的核心及關(guān)注指標的要求，全面監(jiān)控、科學(xué)把脈生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)、各流程實施情況，簡化一些不必要的指標，強化對標分析，強化指標管控，促進管理提升，實現(xiàn)健康發(fā)展。

二、運營監(jiān)控指標的基本框架以及目標

指標體系分為基本信息指標、業(yè)務(wù)支撐指標、基礎(chǔ)管理指標三類。

基本信息指標。重點是反映各單位日常業(yè)務(wù)量、工作量、員工人數(shù)、設(shè)備數(shù)量、關(guān)鍵數(shù)據(jù)等核心信息。此類指標原則上只統(tǒng)計，不進行評價，主要作為指標分析診斷時的參考。

業(yè)務(wù)支撐指標。依據(jù)各級單位的職能職責、業(yè)務(wù)內(nèi)容設(shè)置指標，重點設(shè)置反映關(guān)鍵業(yè)務(wù)和核心業(yè)務(wù)完成質(zhì)效的指標。

基礎(chǔ)管理指標?；A(chǔ)管理指標是服務(wù)于基本信息指標和業(yè)務(wù)支撐指標的，是企業(yè)建立和實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。是在業(yè)務(wù)支撐指標以外，與各級單位核心業(yè)務(wù)緊密相關(guān)，反映企業(yè)在安全管理、經(jīng)營管控、成本效能（資產(chǎn)經(jīng)營）、隊伍素質(zhì)和人員效率、科技創(chuàng)新能力等方面的基礎(chǔ)管理水平指標。

目前，公司運營監(jiān)控指標體系共設(shè)公司指標732個，其中基本信息指標360個，業(yè)務(wù)支撐指標346個，基礎(chǔ)管理指標26個，涵蓋公司安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理、教育培訓(xùn)、行政管理、集體企業(yè)經(jīng)營等53個專業(yè)領(lǐng)域；基層單位共設(shè)運營監(jiān)控指標784個，其中基本信息指標29個，業(yè)務(wù)支撐指標609個，基礎(chǔ)管理指標46個。綜上所述，公司2014年初步建立并實施了公司及基層單位的運營監(jiān)控指標體系，并逐步優(yōu)化完善。最終將建立一個導(dǎo)向明確、成熟可比、可控的覆蓋業(yè)務(wù)全過程的運營監(jiān)控體系。

三、運營監(jiān)控指標的工作流程以及保障

專業(yè)管理工作的流程。公司運營監(jiān)控的工作主要是由辦公室牽頭，所有指標數(shù)據(jù)的統(tǒng)計結(jié)果和評價結(jié)果最終都會歸集于公司辦公室。其主要職責就是對運營監(jiān)控工作的總體組織和策劃協(xié)調(diào)，并需要對收集了的統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行整合、分析，通過與各部門之間的現(xiàn)場溝通，且結(jié)合與運營指標相對應(yīng)的月度績效考核指標，進行聯(lián)合評審后，將下達公司月度績效事件考核表進行說明，最終進行通報。而運維檢修部則主要負責基層單位運營監(jiān)控工作的組織策劃和監(jiān)督協(xié)調(diào)。公司管理部室的其他職能部門和基層單位、基層班組則主要是協(xié)助辦公室和運維檢修部按期按質(zhì)采集、統(tǒng)計、上報運營監(jiān)控數(shù)據(jù)，并提出相關(guān)分析評價報告和運營監(jiān)控指標的完善建議，促進管理提升。各部門、各單位之間，互相協(xié)作、互相監(jiān)督。

流程說明：由圖1所示，運營監(jiān)控體系的基本工作流程分為四步。四個步驟循環(huán)運作，從而達到高效、實效的管理體系。

圖1 運營監(jiān)控體系的工作流程圖

確保流程正常運行的人力資源保證。公司運營監(jiān)控工作由辦公室牽頭，對運營監(jiān)控指標建設(shè)情況和分析評價成果進行統(tǒng)一，實行分管領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督指導(dǎo)，責任單位實施上報，監(jiān)督部門把關(guān)鑒證的管理。各管理部門之間實行交叉監(jiān)督管理，例如：運維檢修部（生技）、輸電檢修中心指標數(shù)據(jù)由安全監(jiān)察質(zhì)量部鑒證；人力資源部、財務(wù)資產(chǎn)部、運維檢修部（計劃物資）、黨群工作部指標數(shù)據(jù)由監(jiān)察審計部鑒證，以此類推。

保證流程正常運行的專業(yè)管理績效考核與控制。為了保證運營監(jiān)控指標的有效實施和深化運用，公司將運營監(jiān)控系統(tǒng)的指標納入了全員績效考核體系。充分調(diào)動全體員工的積極性，進一步規(guī)范管理行為，全面提升公司經(jīng)營管理水平。各類績效考核均采用量化績效指標考核為主，綜合評價為輔的方式。根據(jù)考核內(nèi)容的性質(zhì)和重要性，將指標分為月度、季度、年度三類，根據(jù)指標來源按上級對標考核、公司業(yè)績考核、專業(yè)管理三個層級分別確定為A、B、C級指標，設(shè)置不同的權(quán)重。對難以量化的指標由上級負責人進行定性綜合評價或單事件考核?？冃Э己酥笜擞筛鞴芾聿块T從公司運營監(jiān)考指標庫中提取，經(jīng)公司績效管理委員會審核批準后正式生效?？冃Э己藢嵭羞^程監(jiān)控，按月度看板跟蹤、季度分析、年度綜合考核的方式進行。各類績效考核對象按月進行績效總結(jié)與分析，考核組織責任者將績效指標完成情況進行分析排序，并在相應(yīng)的單位、部門、班組公布。

公司運營監(jiān)控體系建成后，由信通中心負責從信息系統(tǒng)中采集。財務(wù)專業(yè)指標中主要涉及的信息系統(tǒng)有財務(wù)管控系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)和PMS系統(tǒng)。例如，通過財務(wù)管控系統(tǒng)的深化應(yīng)用，結(jié)合標準流程合規(guī)率這一指標，公司能夠全面開展財務(wù)管控標準流程應(yīng)用自查，分析實際應(yīng)用與標準流程差異，通過監(jiān)控線上流程，杜絕非標準業(yè)務(wù)，財務(wù)管控標準流程合規(guī)率保持100%。從而對內(nèi)部控制進行集成、轉(zhuǎn)化和提升，提供了一個信息化管理的平臺。

四、評估與改進

專業(yè)管理的評估方法。定期開展評估診斷，持續(xù)完善和提升專業(yè)管理。在運用指標體系全面監(jiān)控、科學(xué)把脈生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)、各流程實施情況的同時，也定期進行運營監(jiān)控體系的診斷評估，主要采取填報指標把關(guān)鑒證和數(shù)據(jù)抽查、指標體系監(jiān)控覆蓋廣度及效果測評、指標采集可操作性的問卷調(diào)查、各單位指標完成情況評價分析等措施，重點分析指標體系的全面覆蓋性和指標設(shè)置的科學(xué)性、對應(yīng)性、實用性、可操作性，確保運營監(jiān)控體系得到有效應(yīng)用和持續(xù)提升。

專業(yè)管理存在的問題。通過對運營監(jiān)控指標體系的建立、修編以及半年以來實際應(yīng)用，結(jié)合定期評估診斷情況，目前這一內(nèi)部控制管理體系仍存在一些有待改進和完善的地方，主要表現(xiàn)在：一是，現(xiàn)有的指標體系定期修編制度規(guī)定每年年末集中修編一次，而作為新建的內(nèi)部控制指標體系，運營監(jiān)控指標還需要在實際運用中進一步完善，所以一年修編一次難以及時修正和完善相關(guān)指標。二是，指標設(shè)置的方式以及針對性仍需進一步提升完善。例如ERP項目財務(wù)憑證強制歸檔指標，在運營監(jiān)控指標建立的初稿時設(shè)置為強制歸檔率，在試運行過程中發(fā)現(xiàn)該指標計算取數(shù)較為復(fù)雜，且不如直接按照強制歸檔筆數(shù)進行統(tǒng)計直觀。三是，目前的運營監(jiān)控指標體系注重對于結(jié)果的統(tǒng)計及與上期數(shù)據(jù)的對比，在指標異動的原因分析方面還需進一步的完善提升。

改進方向或?qū)Σ?。針對上述存在的不足之處，今后將在以下幾個方面進一步改進和完善：一是，對于定期指標修編方面，建立重要指標或重大缺陷適時完善，一般指標及缺陷定期修編的機制，做到指標體系完善及時。二是，建立系統(tǒng)的指標評估體系，采取定性與定量方法相結(jié)合的方式，如問卷調(diào)查、標桿分析、敏感性分析等方法，對收集的信息進行辨識、分析和評價，為持續(xù)完善提升指標體系提供依據(jù)。三是，強化指標異動的原因分析，強化指標結(jié)果的應(yīng)用，為提升專業(yè)管理水平提供決策依據(jù)。