序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇公司人員年度考核方案范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

1 引言

員工的績效考核在企業(yè)管理中具有至關重要的作業(yè)，尤其對銷售人員的考核更加如此。銷售人員處于企業(yè)贏得銷售收入的第一線，銷售人員的績效直接關系到企業(yè)的盈利水平、生存發(fā)展狀況。大型設備銷售模式具有銷售過程環(huán)節(jié)多，客戶拜訪的復雜程度高，單筆業(yè)務價值高且賬款周期長等特點，因此大型設備銷售模式下的銷售人員的績效考核工作相對較為復雜。目前，我國該類銷售模式企業(yè)大多未形成科學、系統(tǒng)、有較強針對性的銷售人員考核體系，因此，大型設備銷售模式銷售人員績效考核研究具有較強的現(xiàn)實意義。

2 大型設備銷售模式業(yè)務特點及銷售管理針對性要求

大型設備銷售模式業(yè)務具有如下基本特點：（1）業(yè)務開發(fā)難度大，跟蹤時間長，前期公關費用大，投入風險大；（2）單項業(yè)務額大；（3）老客戶業(yè)務深層開發(fā)潛力大；（4）客戶所在區(qū)域分散，市場相對集中，客戶數(shù)量有限；（5）業(yè)務人員素質要求較高等。

針對以上特點，其銷售管理針對性要求為：

第一，注重銷售過程中的關鍵點。大型設備銷售過程非常長，也較復雜，控制銷售的全過程不太現(xiàn)實，所以應該把重點放在關鍵點上。一般來講，其管理控制要點主要為：客戶檔案建設、客戶服務、銷售線索挖掘、公關費用控制、促單與投標等。

第二，注重發(fā)掘銷售人員個性能力和創(chuàng)造力。即管理應相對寬松，不限制過死，注重個性成長與發(fā)展。

第三，注重團隊配合。即強調業(yè)務層、技術層、管理層三線結合或者三線支持。

第四，注重長線和穩(wěn)定。在這一點上，有兩點需要注意：首先，考核要注重工作過程與工作結果相結合，考核周期應相對較長，一般過程考核可以季度為單位，結果考核以年為單位；其次，底薪設計應相對比較高，既能吸引、留住高素質人才，又使業(yè)務員有一種穩(wěn)定、均衡發(fā)展的感覺。

3 H公司銷售人員績效考核實證

H公司是一家具有普遍性的中國民營大型設備銷售企業(yè)，主要產(chǎn)品為大型水處理設備，單品價值在100萬元到500萬元之間，具有典型的大型設備銷售模式特征。以H公司銷售人員績效考核為例進行實證研究具有較強的普遍性及對同類銷售模式的借鑒性。

3.1H公司銷售人員績效考核總體說明

考核分為季度考核和年度考核，季度考核以過程考核為主，兼顧銷售目標達成；年度考核以結果考核為主，兼顧季度考核狀況。

3.2季度考核

季度考核以過程考核為主，因此本著控制銷售過程中關鍵點的原則，結合H公司實際工作，考核指標及權重設置見表1，各指標分解及評分說明見表2至表5。

3.3年度考核

年度考核以結果考核為主，因此考核指標可設置為：年簽訂銷售合同額目標完成情況、年銷售回款目標完成情況、年銷售利潤目標完成情況，各指標權重分別為：4、3、3。同時年度考核還應兼顧季度考核狀況，可取各個季度考核評價分值，占總分40%權重。

4 結 論

銷售管理學是一門實踐性很強的科學，需要與實踐密切結合。筆者正是遵循從理論到實際，再從實際歸納一般的哲學思想及研究方法，結合H公司實際工作，在對大型設備銷售模式業(yè)務特點及銷售管理針對性要求分析的基礎之上，為H公司制定了銷售人員績效考核方案，該方案具有較強的針對性和操作性，相信對同類企業(yè)具有較強的借鑒意義。

篇（2）

考核評優(yōu)工作在校黨委、校行政直接領導下進行。經(jīng)研究決定，學校成立考核工作辦公室，負責考核評優(yōu)的具體組織工作，名單如下：

主任：李云龍

副主任：劉世昌

成員：周明俠甄潔洪張世英周執(zhí)前夏湘遠

敖潔文李海鵬舒欣蔣宏偉許艷文

各系部處室成立相應的考核工作小組。各系部由系部主任牽頭，成員包括黨總支書記、教研室主任、教師代表；機關處室由部門負責人組織考核；各系部處室考核工作小組成員名單于200年12月29日前報考核工作辦公室。

學生代表由學生處會同校團委及各系部共同確定。

二、考核的原則

（一）客觀公正、民主公開的原則

考核工作必須做到科學設計考核指標體系，廣泛聽取群眾意見，堅持考核條件公正、考核程序規(guī)范、考核結果公開。

（二）科學規(guī)范、簡便易行的原則

一方面要做到嚴密、規(guī)范，防止弄虛作假和搞形式、走過場，另一方面要做到科學合理、利于操作。

（三）注重實績、分類管理的原則

工作業(yè)績是考核中最重要的內容，教職工的品德、能力、工作態(tài)度、出勤情況等最終都會通過工作業(yè)績即工作的數(shù)量、質量和效率反映出來，因此，必須重視業(yè)績考核。同時考核必須注重分類管理，要與崗位聘任相結合，根據(jù)不同類別人員崗位的變化以及崗位職責的調整，充分考慮考核人員的崗位職責、承擔的任務(含臨時性任務)、工作目標、聘約規(guī)定等，并對此采用相應的指標體系進行考核。

三、考核的范圍

考核分為部門考核和個人考核兩個層次來進行。

（一）部門考核是指對對全校各系部處室的考核以及對各系部處室中層班子的考核。

（二）個人考核對象為我院全體在崗的教職工（含非在編聘用人員），包括專任教師、行政管理人員及其他教輔人員。

以下人員不參加年度考核：

1．自費出國留學半年以上人員；

2．當年因?。ü珎猓⑹录倮塾嫵^半年的人員；

3．待崗人員。

四、考核的內容

集體和班子的考核內容主要包括各單位思想作風建設、黨風廉政建設、隊伍建設、制度建設情況和工作業(yè)績情況

個人考核內容主要包括德、能、勤、績四個方面。

（一）德，主要考核教職工的政治、思想水平和道德品質，包括堅持四項基本原則，堅持改革開放，堅定不移地執(zhí)行黨的路線、方針、政策，積極參加學校組織的政治學習和活動的情況；為人師表、教書育人、管理育人、服務育人的情況；職業(yè)道德、工作態(tài)度、工作作風、事業(yè)心和責任感的情況以及是否實事求是、廉潔自律、聯(lián)系群眾、遵紀守法、團結協(xié)作等情況。

（二）能，主要考核教職工的業(yè)務知識、工作能力、技術水平和知識更新情況。包括熟悉本職業(yè)務、技術的程度，調查研究、分析判斷、開發(fā)創(chuàng)新、綜合概括的能力，組織領導、協(xié)調關系和科學管理的能力，處理解決實際工作問題的能力。

（三）績，主要考核教職工履行崗位職責的情況和完成工作的數(shù)量、質量、效益和貢獻。根據(jù)人員分類考核的原則，各類人員在業(yè)績考核上有不同的側重。對教師及其他專業(yè)技術人員，主要考核教學、科研的成績和貢獻；對行政管理人員，主要考核完成本職工作的質和量，是否有創(chuàng)新和開拓性工作成果等。

（四）勤，主要考核教職工的工作態(tài)度和勤奮敬業(yè)的表現(xiàn)。包括工作是否積極主動，責任感是否強；是否勤于學習和鉆研本職業(yè)務知識和技術，不斷提高業(yè)務技術水平；是否嚴格遵守勞動紀律。

五、考核的方法

（一）部門考核辦法見《長沙學院200年度先進集體評選辦法》，中層班子考核辦法見《200年度中層班子和處科級干部考核工作方案》。詳見附件。

（一）個人考核的方法

1．采取定性考核和定量考核相結合、年度考核與平時考核相結合、上級領導考核與群眾考評相結合的方法進行。德、能考核以定性考核為主，勤、績考核以定量考核為主。

2．個人考核按職能和崗位進行分類考核，每類人員由相關業(yè)務部門制定考核細則，按不同的評價指標進行考核。詳見附件。

3．個人考核等級分為“優(yōu)秀”、“稱職”、“基本稱職”、“不稱職”四個等次。“優(yōu)秀”等次得分為90分以上；“稱職”分數(shù)為89－71分之間；“基本稱職”分數(shù)為70—60分之間；“不稱職”分數(shù)在60分以下?？己私Y果登記表必須明確其考核等級，但新分來的應屆畢業(yè)生，只寫評語，不確定等次。

學生專職輔導員評定“優(yōu)秀”的比例最高不超過20%，其他各類人員評定“優(yōu)秀”的比例最高不超過15%。

4．在管理崗位工作的“雙肩挑”人員按所在管理崗位進行考核。

5．凡被立案審查尚未結案的人員，只進行年度考核，不寫評語，不確定等級，待問題查清后再確定。

6．本年度晉升職務（含黨內、行政、專業(yè)技術職務的晉升）的人員，均按相應職務參加年度考核。

7．個人考核有下列情況之一者,當年考核結果定為“不稱職”。

（1）無故不參加考核的人員；

（2）不服從組織分配，拒不接受組織分配的任務，不履行崗位職責的人員；

（3）擅自外出經(jīng)商、兼職、兼課，嚴重影響本職工作的人員；

（4）截留私分應上繳學校的款項，嚴重違反財經(jīng)紀律者；

（5）違反國家政策法令，受行政拘留及以上處罰者；

（6）受黨內警告處分或行政記過及以上處分未滿一年者；

（7）違反計劃生育規(guī)定者；

（8）工作嚴重失職或出現(xiàn)嚴重責任事故者；

（9）曠工或無正當理由逾期不歸連續(xù)超過10天以上，或者全年累計曠工15天以上者；

（10）有嚴重弄虛作假情節(jié)或借機打擊報復他人者；

（11）違反師德、師風建設規(guī)定，在學校造成惡劣影響者；

（12）違反教學管理規(guī)定，發(fā)生嚴重教學事故者。

六、考核獎懲

（一）部門考核結果是評定先進集體的依據(jù)，對于考核“優(yōu)秀”的部門，授予“先進集體”的榮譽稱號并頒發(fā)獎金。

（二）個人年度考核為“稱職”以上等次者：

1、按學校有關規(guī)定兌現(xiàn)全額崗位津貼。

2、具備在本崗位繼續(xù)受聘的資格。

3、考核為“稱職”及其以上者，可以參加正常的職務晉升和工資晉級。

4、考核結果為“優(yōu)秀”者，學校給予通報表揚，頒發(fā)“先進工作者”證書，并頒發(fā)獎金。

（三）個人年度考核為“基本稱職”者：

1、扣發(fā)當年崗位津貼的5%。

2、在下一個年度聘期內不得申報高一級專業(yè)技術職務。

3、不得享受年終發(fā)放的一次性獎金。

（四）個人年度考核為“不稱職”者：

1、扣發(fā)當年崗位津貼的20%。

2、在下一個年度聘期內不得申報高一級專業(yè)技術職務。

3、不得享受年終發(fā)放的一次性獎金。

篇（3）

年度考核按照委機關、派駐部門和下屬公司三部分進行考核，根據(jù)年初制定的委機關內部“三定一掛鉤”考核機制和下屬企業(yè)崗位責任制考核實施意見，本著公開、公平、公正的原則，以量化考核為主，堅持實事求是，認真細致開展輕紡城建管委系統(tǒng)2013年度考核工作。

二、考核對象

1、委機關各處室；

2、派駐部門（輕紡城運管所、治安管理科、行業(yè)管理科、審批服務中心）；

3、委屬公司（輕紡城市場開發(fā)經(jīng)營有限公司、輕紡城集團股份公司、輕紡城展會有限公司、柯橋紡織指數(shù)信息有限公司）。

三、考核辦法

1、分別成立輕紡城建管委機關及派駐部門考核小組及下屬企業(yè)小組。機關及派駐部門考核組。同時，委各處室要根據(jù)委內部及下屬企業(yè)考核細則規(guī)定的內容提供相關考核資料。

2、對各處室工作的考核分日常工作、重點工作、評議和附加分考核四塊內容，依據(jù)日常統(tǒng)計數(shù)據(jù)、重點工作考核計劃、評議結果和附加分項目進行考核；各處室內部工作人員的考核，根據(jù)年初各處室制定的考核細則進行。

3、委下屬企業(yè)的考核根據(jù)年初制定的《2013年輕紡城建管委下屬企業(yè)目標責任制考核實施意見》進行，考核組將對照年初的企業(yè)考核細則，重點考核年初的經(jīng)濟指標、公司財務、人員管理情況，同時聽取主要負責人工作匯報，并形成書面材料。

4、委級先進集體在綜合考核的基礎上，由黨工委研究確定委先進處室2個，派駐部門先進集體1個。委級先進個人在各處室考核及民主評議的基礎上，由黨工委研究確定，行政事業(yè)編制人員年度考核優(yōu)秀，推薦為委級敬業(yè)愛崗標兵（原則上不超過5人）；委屬企業(yè)（包括駕駛員班）按照職工總人數(shù)的15%推薦為委級敬業(yè)愛崗標兵；派駐機構、控股公司人員按照機構、公司內總人數(shù)的15%確定先進。

5、借用的企業(yè)人員考核年薪根據(jù)文件執(zhí)行。

篇（4）

一、績效考核的目的

1、績效考核為人員職務升降提供依據(jù)。通過全面嚴格的考核，對素質和能力已超過所在職位的要求的人員，應晉升其職位；對素質和能力不能勝任現(xiàn)職要求的，則降低其職位；對用非所長的，則予以調整。

2、績效考核為浮動工資及獎金的發(fā)放提供依據(jù)。通過考核準確衡量員工工作的“質”和“量”，借以確定浮動工資和獎金的發(fā)放標準。

3、績效考核是對員工進行激勵的手段。通過考核，獎優(yōu)罰劣，對員工起到鞭策、促進作用。

二、績效考核的基本原則

1、客觀、公正、科學、簡便的原則；

2、階段性和連續(xù)性相結合的原則，對員工各個考核周期的評價指標數(shù)據(jù)積累要綜合分析，以求得出全面和準確的結論。

三、績效考核周期

1、中層干部績效考核周期為半年考核和年度考核；

2、員工績效考核制度周期為月考核、季考核、年度考核。

3、月考核時間安排為1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日開始，至下月5日上報考核情況；

季考核時間安排為3、6、9月的每月25日開始，至下月5日上報考核情況；

半年考核時間安排為6月25日開始，7月10日前上報考核情況；

全年考核時間安排為12月25日至下一年度1月25日結束。

四、績效考核內容

1、三級正職以上中層干部考核內容

（1）領導能力

（2）部屬培育?。?）士氣

（4）目標達成　（5）責任感

（6）自我啟發(fā)

2、員工的績效考核內容

(1)

德：政策水平、敬業(yè)精神、職業(yè)道德

(2)

能：專業(yè)水平、業(yè)務能力、組織能力

(3)

勤：責任心、工作態(tài)度、出勤

(4)

績：工作質和量、效率、創(chuàng)新成果等。

五、績效考核的執(zhí)行

1、集團成立績效考核委員會，對績效考核工作進行組織、部署，委員會構成另行通知；

2、中層干部的考核由其上級主管領導和人力資源部執(zhí)行；

3、員工的考核由其直接上級、主管領導和人力資源部執(zhí)行。

六、績效考核方法

1、中層干部和員工的績效考核在各考核周期均采用本人自評與量表評價法相結合的方法。

2、本人自評是要求被考核人對本人某一考核期間工作情況做出真實闡述，內容應符合本期工作目標和本崗位職責的要求，闡述本考核期間取得的主要成績，工作中存在的問題及改進的設想。

3、量表評價法是將考核內容分解為若干評價因素，再將一定的分數(shù)分配到各項評價因素，使每項評價因素都有一個評價尺度，然后由考核人用量表對評價對象在各個評價因素上的表現(xiàn)做出評價、打分，乘以相應權重，最后匯總計算總分。

4、根據(jù)“階段性和連續(xù)性相結合的原則”，員工月考核的分數(shù)要按一定比例計入季度考核結果分數(shù)中；季度考核的分數(shù)也應該按一定比例計入年度考核結果分數(shù)中，具體各考核周期考核結果分數(shù)計算公式如下：

第一季度考核結果分數(shù)＝（一月份考核分數(shù)＋二月份考核分數(shù)）×20％＋本季度考核分數(shù)×60％

第二季度考核結果分數(shù)＝（四月份考核分數(shù)＋五月份考核分數(shù)）×20％＋本季度考核分數(shù)×60％

第三季度考核結果分數(shù)＝（七月份考核分數(shù)＋八月份考核分數(shù)）×20％＋本季度考核分數(shù)×60％

年度考核結果分數(shù)＝（第一季度考核結果分數(shù)＋第二季度考核結果分數(shù)＋第三季度考核結果分數(shù)）×5%＋（十月份考核分數(shù)＋十一月份考核分數(shù)）×5％＋年度考核分數(shù)×75％

5、個人自評表和測評量表在填寫完畢之后，經(jīng)匯總連同匯總計算的各周期考核結果分數(shù)列表一并上交人力資源部。

個人自評表及兩部評價表后附。

七、績效考核的反饋

各考核執(zhí)行人應根據(jù)考核結果的具體情況，聽取有關被考核人對績效考核的各方面意見，并將意見匯總上報集團人力資源部。

八、績效

考核結果的應用

人資資源部對考核結果進行匯總、分析，并與各公司部門領導協(xié)調，根據(jù)考核結果對被考核人的浮動工資、獎金發(fā)放、職務升降等問題進行調整。

篇（5）

嚴格按照機構編制管理規(guī)定執(zhí)行，機構變更和增減、編制調整必須經(jīng)局黨組研究后，報編制部門批準。禁止隨意設置內設機構和超編超職數(shù)進人。

二、干部任免

干部選拔嚴格執(zhí)行《黨政領導干部選拔任用工作條例》和組織、人事部門的有關規(guī)定。本站管理八級以上干部選拔應經(jīng)過民主推薦、測評、考察，經(jīng)局黨組研究后按管干權限報批核準；本站中層干部任命，由全站會議討論推薦人選，經(jīng)市局考察后報局黨組研究同意，予以任命。干部職務免職按有關規(guī)定執(zhí)行。

三、交流任職與回避

管理八級以上干部，任同一崗位職務滿5周年(年齡在35歲以下的工作滿3年)，原則上輪崗交流(需具備專業(yè)資格的崗位除外)；任同一崗位滿6周年及以上必須交流。

人事、財務等工作崗位的工作人員（包括臨時人員），必須實行“回避”制度。

四、人員調動與公開招考

本站工作人員調動嚴格按照有關法規(guī)政策規(guī)定執(zhí)行。本站工作人員的招考、錄（聘）用、調入由站班子決定后上報局機關，經(jīng)局黨組研究決定后，人事科牽頭負責資格初審、考核考察等相關工作，報組織、人社部門核準批復。

五、臨聘人員

本站因工作需要確需聘用臨時人員的，須事先向市局上報聘用臨時人員工作方案。因工種性質向社會購買服務確定人選，經(jīng)市局批復后方能與第三方（服務類中介公司）訂立聘用合同，簽訂聘用合同后，15日內將聘用人員個人信息和聘用合同報市局人事科備案。聘用人員在聘期內若出現(xiàn)違法違紀和重大工作失誤等行為，聘用單位應提前解除聘用合同。

聘用人員條件參照《省事業(yè)單位人員聘用制管理試行辦法》等設立聘用條件，聘用人員必須身體健康，學歷一般為高中以上文化（特殊崗位可適當放寬），年齡一般以18—45歲為限。

篇（6）

(二)建立面向公司戰(zhàn)略、全過程監(jiān)控的績效考核體系;

(三)按照權責對等的要求，進一步明確上級和下級之間的管理關系、責任關系;

(四)按照現(xiàn)代人力資源管理的要求，公司各級管理者要認真履行績效管理的職責，切實承擔起績效責任和績效管理責任;

(五)績效考核工作與評選先進工作相結合，兼顧部門績效與員工個人績效，兼顧業(yè)務部門與綜合部門;

(六)注重持續(xù)不斷的績效溝通和績效改進。

二、總體要求

(一)考核工作要建立在客觀事實的基礎上，考核者應當根據(jù)公司制定的考核評價標準，客觀、公正的對被考核者進行績效評估;

(二)考核者要把績效考核作為一項重要的管理工作，通過績效考核過程中的績效輔導、績效溝通、績效反饋，指導、幫助、激勵直接下屬更好的工作、更好的成長，不斷提升自身的管理能力;

(三)加強對績效考核工作的監(jiān)督，對員工反映的問題，要按職責范圍及時檢查和處理，追究有關人員的責任。

三、考核指標

(一)部門績效考核：結合年度全面預算工作，在各部門上報、匯總分析的基礎上，由公司人事部、運營部牽頭組織，各部門配合，共同制定部門年度績效考核指標(即各部門經(jīng)濟指標和重點工作)、方法和程序，報公司總經(jīng)理辦公會議審定，并以部門工作目標責任書作為部門的績效合約，在公司年度工作會議上簽訂。

(二)員工績效考核：包括中層管理人員的績效考核和一般員工的績效考核。

1、考核指標采取定量+定性的方式設計，盡可能量化，不能量化的盡量細化。主要考核以關鍵績效指標為核心的工作業(yè)績，由關鍵績效指標和一般績效指標組成。

2、關鍵績效指標基于對公司戰(zhàn)略目標的分解，是對戰(zhàn)略目標的細化和具體化;一般績效指標基于對工作職責的考核。

3、公司人事部牽頭組織制定《公司員工績效考核指標體系及評價標準》，并對該指標體系及評價標準實行動態(tài)管理，每年進行修訂、完善，公司分管領導、中層管理人員依據(jù)部門年度工作目標責任書確定的考核內容、部門工作計劃、員工所承擔的崗位職責，在溝通的基礎上，分別提出直接下屬的具體考核內容，人事部匯總后報公司總經(jīng)理辦公會議審定。

4、一般績效指標權重分別為企業(yè)效益指標60%、管理指標40%;

四、組織實施

(一)績效考核實行統(tǒng)一組織、分步實施、分級負責。

(二)公司人事部、運營部負責部門績效考核的牽頭組織和總體實施工作。

1、制定年度內部經(jīng)濟指標和重點工作考核及獎勵辦法;

2、組織實施對各部門季度、年度的績效考核工作;

3、對各部門經(jīng)濟指標完成情況進行核定;

4、對員工績效考核工作提供數(shù)據(jù)支持。

(三)人事部負責員工績效考核的牽頭組織和總體實施工作。具體是：

1、制定員工績效考核管理制度、流程，改進、完善員工績效考核體系;

2、組織實施績效考核培訓，對考核者、被考核者進行績效考核輔導;

3、協(xié)助公司分管領導，組織實施對中層管理人員的績效考核工作;

4、協(xié)助部門負責人，組織實施對一般員工的績效考核工作;

5、收集考核信息數(shù)據(jù)，匯總并統(tǒng)計考核結果。

(四)公司各部門負責對本部門員工的績效考核實施工作。具體是：

1、提出本部門員工的績效考核指標及評價標準;

2、根據(jù)工作安排和計劃要求，組織實施本部門員工的績效考核工作;

3、向本部門員工反饋考核結果，制定績效改進措施。

(五)員工績效考核工作每年度進行兩次，半年考核和年度考核分別結合半年工作總結和年度工作總結實施開展，一般情況下，分別安排在每年6月底和12月底。

四、基本程序

(一)起草通知、實施準備

每年6月底和12月底，由人事部制定實施半年考核和年度考核的文件通知，印發(fā)績效考核評價打分、結果反饋有關表格。年度考核時，需召開全體員工動員大會。

(二)個人述職

被考核者起草并提交年度述職報告，中層管理人員在全體員工大會上集中述職，一般員工由各部門自行組織述職，個人述職工作僅在年度考核進行。

(三)綜合評價

公司全體員工以無記名的方式互相評價打分，人事部匯總評分結果，綜合評價工作僅在年度考核進行，評價結果作為評選先進的參考。

(四)績效評估

員工績效評估是績效考核的核心環(huán)節(jié)，在半年考核和年度考核安排兩次進行。半年考核是對員工績效考核指標完成情況的中期檢查，目的是肯定成績、指出不足，提出下半年工作的改進方向，半年考核結果作為年度考核的重要參考。

1、中層管理人員：由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、分管領導依據(jù)考核指標評價標準，對中層管理人員進行評價打分，評分權重為總經(jīng)理30%，副總經(jīng)理30%，分管領導40%?？偨?jīng)理可授權委托分管領導對中層管理人員進行評價，并有權質詢分管領導的評價打分依據(jù)。

2、一般員工：由公司副總經(jīng)理、分管領導、部門負責人依據(jù)考核指標評價標準，對一般員工進行評價打分，評分權重為副總經(jīng)理10%，分管領導20%，部門負責人70%?？偨?jīng)理可授權委托分管領導對一般員工進行評價，總經(jīng)理、分管領導有權質詢部門負責人的評價打分依據(jù)。

3、匯總績效評估得分

人事部匯總中層管理人員的績效評估得分，各部門負責人匯總本部門員工的績效評估得分，計算方法為：

績效評估得分=[考核者打分(或平均分值)考核者評分權重]

4、描述性評語

根據(jù)員工績效評估得分，由公司分管領導對中層管理人員形成描述性評語，各部門負責人對本部門員工形成描述性評語，描述性評語一般應包括被考核者績效狀況、績效優(yōu)劣點、績效改進點和期望等。

(五)考核結果審核

人事部將公司各部門中層管理人員、一般員工的考核結果提交公司總經(jīng)理辦公會議審核，并形成決議。

(六)考核結果反饋、績效面談

1、根據(jù)績效評價結果，按照分級負責的原則，公司分管領導向中層管理人員反饋考核結果、中層管理人員向一般員工反饋考核結果。

2、在半年考核、年度考核結果反饋的同時，考核者與被考核者要進行正式的績效面談(績效溝通)，并形成績效面談記錄。

3、考核者要真實、客觀的肯定被考核者的成績和進步，指出被考核者的不足之處，并共同研究制定績效改進方案。

(七)考核結果存檔

人事部將績效考核表格、結果存檔。

(八)例外情況

1、年度內變動部門的中層管理人員，由現(xiàn)在工作部門分管領導在征求原工作部門分管領導意見的基礎上考核;

2、年度內變動部門、工作崗位的一般員工，由現(xiàn)在工作部門負責人在征求原工作部門負責人意見的基礎上考核;

3、其他特殊情況，由公司總經(jīng)理辦公會議研究決定。

五、考核的等級

根據(jù)員工績效評估得分，考核等級分為A、B、C、D、E五個等級。

1、A級，績效評估得分為90分(含)以上;

2、B級，績效評估得分為80分(含)以上90分以下;

3、C級，績效評估得分為70分(含)以上80分以下;

4、D級，績效評估得分為60分(含)以上70分以下;

5、E級，績效評估得分為60以下。

六、考核結果的運用

(一)部門績效考核結果是公司確定年度四好部門的重要依據(jù)。

(二)員工績效評估結果是勞動合同續(xù)簽、職務晉升、教育培訓、輪崗轉崗、確定年度優(yōu)秀中層管理人員、優(yōu)秀員工的重要依據(jù)。

(三)根據(jù)公司《薪酬管理辦法》，員工連續(xù)兩年考核成績均為基本稱職以上的(對應考核等級為D級以上)，可從下一考核年度相應月份(入職滿兩年)起，在本崗位所對應的工資標準內晉升一個工資檔次。

(四)根據(jù)公司《勞動合同管理辦法》，對在公司連續(xù)工作滿二年，且年度考核均為優(yōu)秀的員工，可與公司簽訂無固定期限勞動合同。

(五)根據(jù)公司《員工獎懲管理辦法》，連續(xù)兩年考核被確定為不稱職(對應考核等級為E級)的員工，

公司將解除勞動合同或不再續(xù)訂勞動合同。

七、考核申訴

被考核者對本人考核結果有異議時，應首先與所在部門的分管領導進行溝通，仍不能解決時，在考核結果反饋后7日內，向公司副總經(jīng)理提出申訴，填寫考核申訴表。

人事部將組織有關人員對申訴人考核情況進行調查核實，并提出處理意見，報公司總經(jīng)理辦公會議審定。

八、附則

篇（7）

管理的目的在于充分利用所擁有的資源，使組織高效能地運轉，提高組織績效，實現(xiàn)組織的既定目標。而組織的績效是必須以其成員的個人績效為基礎的。這就要求組織必須建立一套適合自身的績效管理體系，通過目標的層層分解，實現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

一、績效管理的概念和作用

1.什么是績效？何謂績效管理？

績效（Performance），也稱業(yè)績、績效、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。為改善企業(yè)績效而進行的管理活動都可以納入績效管理的范疇?？冃Ч芾碜鳛橐环N管理思想，滲透在企業(yè)管理的整個過程，涉及企業(yè)文化、戰(zhàn)略和計劃、組織、人力資源、領導、激勵、統(tǒng)計與控制等各個方面。

2.績效管理的作用

績效管理作為企業(yè)單位人力資源管理的基礎工作，具有十分重要的地位和作用。第一，為員工培訓提供可靠的依據(jù)；第二，用考核評價的結果公平合理地確定員工的工資報酬；第三，是員工工作崗位調配決策的重要前提和依據(jù)；第四，是員工提升與晉級的依據(jù)；第五，為制定各類人力資源管理方案提供支撐。

二、船機公司績效管理體系運行情況分析

武漢船用機械有限責任公司（以下簡稱船機公司）成立于1958年，是一家有著五十多年歷史的老國企，推行績效管理有著較大的阻力。為了充分激發(fā)和調動全體員工的工作積極性，促進公司整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，在運用專業(yè)咨詢公司提供的績效管理方法的基礎上，結合公司自身發(fā)展需要，2007年8月起公司正式推行績效管理體系。

1.船機公司績效管理體系簡介

績效管理體系包括公司對各二級部門和各部門對員工個人兩個層級的績效管理，分為年度和月度兩個考核周期。年度考核與部門和員工的年終獎掛鉤，月度考核與部門及員工的月度工資收入掛鉤。

第一，對部門除堅持年度經(jīng)濟責任制承包以外，實行了“擬人化”考核，建立了正常的月度、年度績效考核體系和收入發(fā)放流程，公司各部門的考核內容為KPI。

第二，員工的績效管理由各二級部門組織實施，員工80%的薪酬與其業(yè)績掛鉤。員工年度考核評價體系以月度績效考核為基礎，按照強制分布法進行排序，明確了優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職人員的比例，將考核結果直接與崗位和薪檔掛鉤。

2.近七年來運行情況分析

（1）取得的成績

其一績效管理體系使崗位、薪酬和培訓各環(huán)節(jié)之間形成了一個有機整體，考核的系統(tǒng)性和激勵效果較過去顯著增強。對各制造部門、銷售部門等可業(yè)績量化的部門激勵作用十分突出。

其二，員工年度考核按照強制分布法進行排序，明確了優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職人員的比例，將考核結果直接與崗位和薪檔掛鉤，將績效管理落到了實處。

其三，對技術研發(fā)、銷售、生產(chǎn)調度隊伍按比例實行末尾淘汰，為增補新鮮血液創(chuàng)造了條件，激發(fā)了這幾支關鍵隊伍的工作熱情，促進了業(yè)績提升。

（2）存在的問題

其一，一般管理和二線輔助崗位由于考核指標難以量化，考核數(shù)據(jù)無法收集、考核工作成為一種負擔，矛盾也較多。

其二，年度考核評價力度還不夠，存在考核時“拉不下情面、用人時又覺得能力低下”的狀況，二級部門為完成強制分布法分配的“基本稱職”、“不稱職”的考核指標，存在輪流坐莊現(xiàn)象。

其三，在公司所有部門推行強制分布法考核，在部分員工整體素質較高的部門里，壓力較大。

其四，雖然從德、能、勤、績、廉五個方面對中層管理人員進行了年度考核，但量化考核成份過少。技術、經(jīng)營、品質等重點崗位沒有建立起崗位進入的考試考核機制和末位淘汰機制。

其五，公司將技術人員年薪核撥給技術中心，由中心考核發(fā)放到個人。薪酬沒有與技術部門的工藝改進、技術新產(chǎn)品研發(fā)成果多少和質量高低掛鉤，缺乏激勵作用，容易滋生人員膨脹。

（3）改進思路

一是建立員工業(yè)績檔案。一般管理和二線輔助崗位由于考核指標難以量化，考核不夠客觀，應注重日常業(yè)績檔案的歸集匯總，如勞動態(tài)度（曠工、遲到、早退、病事假情況），被投訴情況，被通報、處罰情況，受獎勵情況等，力求做到考核有依據(jù)。

二是修訂員工年度績效考核與薪檔掛鉤的辦法?，F(xiàn)行的考核方案中，“員工連續(xù)兩個年度被評定為優(yōu)秀者，其工資向上晉升一個薪檔并固定”，使得有些部門評定優(yōu)秀員工時，采取“每兩年輪流坐莊一次”。若改為“員工連續(xù)三年評為優(yōu)秀，其上升的薪檔方能固定，連續(xù)五年被評為優(yōu)秀者向上晉升2檔并固定”，則使管理者“輪流坐莊”操作的難度增大，使考核更加真實。

三是強制分布法有其不合理成份，但現(xiàn)階段卻是促進績效考核落到實處的好方法。應針對各部門人員狀況分別確定標準，進一步優(yōu)化各崗位競爭排序方案，對部門人數(shù)少的可按專業(yè)崗位類別跨部門排序，使績效考核收到更好的效果。

四是對中層、技術、質量管理和經(jīng)營等重點崗位，要建立退出機制。結合中層人員各自的分工來設置不同的考核指標與權重分配，建立中層人員年度業(yè)績量化考核指標體系，使量化考核與綜合評議相結合。以年度績效考核為基礎，大力實行末位淘汰和公開競聘。新進入管理崗位者，除審核入職條件外，實行“逢進必考”，嚴把質量關。

五是調整對技術部門及人員的薪酬激勵發(fā)放模式。對技術部門及人員的薪酬激勵發(fā)放模式可按公司化模式考核運作，技術部門的薪酬分為基薪和業(yè)績激勵兩個部分，基薪與公司總量及技術基本保障掛鉤考核，激勵基金與部門科技成果掛鉤，促進技術創(chuàng)新取得實效。

三、關于改進完善企業(yè)績效管理的幾點想法

1.改變傳統(tǒng)的人力資源管理觀念

平常加強對績效管理理念的灌輸，實現(xiàn)由績效考核向績效管理的改變。在績效管理過程中，堅持做好績效計劃、績效管理與實施、績效考評和績效反饋面談每個環(huán)節(jié)，平時注重對績效成績的收集和管理，建立業(yè)績檔案。

2.加強過程控制和過程溝通

從績效管理體系建立起，管理人員就要積極主動地與下屬員工進行溝通，共同確認工作的目標和應達成的績效標準。在績效管理過程中，對出現(xiàn)的問題及時給予指導，給予他們改進工作績效的機會。考評結束后，要就考核結果、個人的工作績效、個人的不足和改進方向等問題進行面對面的溝通，以達成共識。

3.正確合理地運用考核結果

考核結果要與薪酬分配、職位晉升、職位變動、培訓等人力資源管理工作掛鉤。

4.對績效管理體系進行動態(tài)維護

企業(yè)建立起比較規(guī)范的績效管理系統(tǒng)后，要進行動態(tài)維護。應及時調整組織和個人的業(yè)績目標；在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或經(jīng)營重心發(fā)生變化的情況下，及時調整組織及個人的績效考核方式、考核內容、考核周期。

5.以文化建設約束職工的行為

員工績效管理系統(tǒng)的運行過程，就是企業(yè)文化的灌輸過程。為實施有效的績效管理，必須側重從企業(yè)精神和企業(yè)價值觀層面、從員工行為規(guī)范方面打造有特色的企業(yè)文化。

績效管理是強化基礎管理的重要方式，是培育企業(yè)核心競爭力的重要手段。隨著企業(yè)的發(fā)展和社會的進步，企業(yè)的績效管理也在面臨不同的環(huán)境，對人員的管理也要隨著社會的發(fā)展而不斷完善，績效管理體系建設也要不斷完善發(fā)展。

參考文獻

[1]常宏建.對企業(yè)團隊的績效管理的研究[J].管理觀察，2009（2）

[2]徐露.我國企業(yè)人力資源績效管理問題分析[J].山西財政稅務?？茖W校學報，2009（1）

篇（8）

2、培養(yǎng)一批生產(chǎn)管理專業(yè)知識過硬，熟悉生產(chǎn)各工序、各崗位操作技能，具備豐富實踐經(jīng)驗的全面綜合型生產(chǎn)管理人才。

二、培養(yǎng)規(guī)劃及待遇

詳見附表1《生產(chǎn)后備干部培養(yǎng)規(guī)劃及待遇》

三、培養(yǎng)組織及實施

（一）成立人才評估小組

成員：生產(chǎn)副總、部門主管、人力資源主管

職責：管理部組織成立評估小組，并招聘、發(fā)掘后備人才；

管理部組織制訂實施培養(yǎng)及考評方案，組織對后備人才進行定期考評；

小組對后備人才進行階段性及年度考評；

小組對后備人才進行能力評估。

（二）制訂培養(yǎng)計劃

人才培養(yǎng)方式主要為三個方面，即現(xiàn)場實踐、自學專業(yè)知識、公司系統(tǒng)培訓。

現(xiàn)場實踐內容，詳見附表2《生產(chǎn)后備人才培養(yǎng)計劃》

公司系統(tǒng)培訓，詳見附表3《生產(chǎn)后備人才培訓課程明細表》，管理部與制造部共同組織開發(fā)相關課程，評選相關內訓師。

自學專業(yè)知識，自行學習培養(yǎng)計劃中的專業(yè)知識，達到學習效果。

（三）指定培養(yǎng)導師

1、導師人選

1.1公司為每位學員指定兩位導師，技術導師和技能操作導師。

1.2技術導師由車間正職主任擔任，負責學員整個培養(yǎng)期各崗位、各項技能、專業(yè)知識學習的實施及日常技術輔導。

1.3技能操作導師由部門相關崗位骨干人員擔任，負責學員崗位操作技能的學習指導。

2、導師指導

2.1導師應嚴格按照《生產(chǎn)后備人才培養(yǎng)計劃》（見附件2）各崗位的學習內容，安排指導學員實習、動手操作，完全達到學習效果。

2.2在培養(yǎng)期內，如導師不履行指導責任或敷衍了事，學員可向部門主管或管理部申訴；部門主管或管理部進行溝通了解，必要的將調換導師。

3、導師獎懲

3.1每個崗位培養(yǎng)期結束后，學員需填寫《導師評價表》（見附件4）對導師進行評價。

3.2管理小組通過學員學習效果對導師進行評價，并給予600、800、1000元的獎勵。

（四）綜合考評

1、考評方式：采用月度考核、階段性考核、年度考核相結合的方式

2、考核項目及周期

項目

月度考核

階段性考核

年度考核

1

考核時間

每月8日前完成對上月考核項目的考核并與學員溝通

每個學習項目結束后，8天內完成對項目整體學習效果的考核

培養(yǎng)期的年度任務結束后15日內完成年度考核

2

考核方式

通過考核表打分，技能操作導師/技術導師結合，按5/5權重打分

書面閉卷考試，現(xiàn)場實操考評、現(xiàn)場問答考試

學員述職、評審組打分，各評委分值加權平均計算

3

考核分計算公式

月考核得分=操作導師打分*50%+技術導師打分*50%

每季度組織一次，每次考評為100分，90分合格，其中實踐占60%，自學占20%，公司培訓占20%

每年度組織一次，每次考評為100分，90分合格，其中實踐占60%，自學占20%，公司培訓占20%

4

獎金系數(shù)

96-100分系數(shù)為1，95分以下，100-110分系數(shù)=考核分/100的值

5

獎金發(fā)放時間

每月同工資一并發(fā)放

3、考核結論

考核合格者按照培養(yǎng)計劃進入下一崗位學習；

考核不合格者需延長該崗位學習時間，并參加補考，補考通過者進入下一崗位學習；

培養(yǎng)期內發(fā)生三次考核不合格者取消后備人才培養(yǎng)資格。

四、培養(yǎng)交流

管理部與制造部定期（每季度一次）組織學習分享會與業(yè)余文化活動，以鞏固學習效果，提高學習興趣。

學習分享會由部門自行組織，主要內容為分享實習期個人技術專業(yè)知識、操作技能的收獲、感想心得，交流方式可以是脫產(chǎn)培訓會、分享會、現(xiàn)場實操觀摩會等各種形式。

業(yè)余文化活動由管理部組織，主要目的為放松心情，形式可多樣化，如拓展訓練、周末聚會等。

五、培養(yǎng)協(xié)議

所有納入儲備人才培養(yǎng)的人，需與公司簽署培訓協(xié)議書，凡中途中止協(xié)議的，均按協(xié)議約定支付培訓費用，培訓費用含培訓期間工資、獎金、講師費用、課程開發(fā)費用、管理費用等。

附：附件1《制造部后備干部培養(yǎng)規(guī)劃及待遇》

附件2《制造部后備干部培養(yǎng)計劃表》

附件3《制造部后備干部培訓課程明細表》

附件4《導師評價表》

附件5《制造部后備干部培養(yǎng)日程表》

篇（9）

常見問題：企業(yè)對業(yè)務人員年終考評的獎懲力度把握不清。

原因分析：

1. 企業(yè)對于業(yè)務人員年終考評的實際作用缺乏正確的認識。高估其實際作用的企業(yè)會盲目加大年終獎勵的力度，而低估的企業(yè)則會過于弱化。

2. 企業(yè)對于考評獎勵力度失衡的負面作用缺乏全面的認識。力度過大不但會增加企業(yè)的費用負擔，還會加大管理難度，更有甚者，由于調低不合理的獎勵力度而造成嚴重的人員管理危機；力度過小則不但會影響當期業(yè)績，還會降低員工的滿意程度，影響企業(yè)的長期績效。

解決建議：

1. 企業(yè)必須清楚年終考評是業(yè)務人員的激勵手段之一，同時具備相應的優(yōu)點和缺點，因此，企業(yè)既不能過于夸大年度考評的作用，也不能過于輕視其應有的作用。

2. 在不同企業(yè)以及同一企業(yè)的不同階段，年終考評及獎勵手段的激勵效果不一致。

以市場化程度比較高的行業(yè)為例，按照筆者的經(jīng)驗，在企業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)產(chǎn)品的市場表現(xiàn)很大程度取決于業(yè)務人員的個人努力時，企業(yè)應當選擇比較高的年度獎勵力度，但不宜超過各月收入的總和，即總和的100%；而在成熟階段，企業(yè)產(chǎn)品的市場表現(xiàn)更多取決于市場營銷整體作用效率時，企業(yè)應當選擇比較低的年度獎勵力度，但不宜低于各月收入總和的15%。

常見問題：對業(yè)務人員年終與月度考核的關系處理不當，甚至簡單采用月度考核方式考核。

原因分析：

企業(yè)對業(yè)務人員月度考核與年度考核的目標認識不清。業(yè)務人員月度考核的目標在于企業(yè)對年度業(yè)績實現(xiàn)過程的管理及控制，因此，考核重點應當側重于業(yè)績；而年度考核的目標則在于對其能力及潛力的總體評估，因此，應側重于市場表現(xiàn)及能力評估。

解決建議：

業(yè)務人員的年度考核應當以其綜合業(yè)務能力評估及全年市場表現(xiàn)為重點，考核項目相對較多，主觀評估的比例相對較大；月度考核重點則主要集中與銷售業(yè)績的當月表現(xiàn)，考核內容簡單，多以客觀數(shù)據(jù)評價。

舉例：下表是筆者2004年為某企業(yè)設計的省級經(jīng)理月度及年度考核內容：

月度考核 年度考核

指標 權重 說明 指標 權重 說明

發(fā)貨完成率 30% 比較當月目標 發(fā)貨增長率 10% 比較上年實際

退貨完成率 30% 比較當月目標 退貨增長率 10% 比較上年實際

回款完成率 30% 比較應收帳款 回款完成率 10% 比較應收帳款

當月重點工作 5% 隨機確定 業(yè)務技能測評 15% 年終業(yè)務技能考評

主管綜合評價 5% 主管調整 主管評估 10% 評估表評估

支持部門評估 15% 評估表評估

下屬評估 10% 評估表評估

客戶滿意度 20% 客戶調查

綜合調整系數(shù) 不同市場設定不同乘數(shù)

備注：

1. 由于本企業(yè)尚處于非完全市場化行業(yè)，因此，暫時未將市場占有率、品牌認知度等市場化指標列入考核項目；

2. 年終考核的內容包括兩個方面：一是技能考評：業(yè)務技能測評；二是3600評估：主管評估，支持部門評估，下屬評估，客戶滿意度。

3. 綜合調整系數(shù)主要依據(jù)市場基礎，競爭對手狀況等因素主管確定。這是一個主觀因數(shù)。

4. 從操作性角度考慮，年終考評的項目當然也不能過于復雜。筆者經(jīng)驗，原則上不要超過10項。

常見問題：業(yè)務人員年終考評及獎懲的公平性、透明度不足。

原因分析：

企業(yè)在年終考評方案制定過程中缺乏必要的事前溝通及討論。具體表現(xiàn)在：一方面，對于營銷工作認識的缺乏造成考核方案的執(zhí)行性不足；另一方面，對于不同部門及不同區(qū)域間業(yè)務人員工作性質不了解，造成考核方案的平衡性不足。

解決建議：

1、 公平性、透明性是影響企業(yè)年終考評及獎懲質量的關鍵因素，因此，企業(yè)在考評方案制定過程中，尤其是方案制訂的初期，必須充分開展由各相關部門參與的討論會議，同時在方案制定前，還應當積極調研一線員工的具體意見。

2、 考核方案正式執(zhí)行前后，企業(yè)還應當采取合適的宣傳和講解方式增加一線員工對方案的理解程度，增加方案執(zhí)行的公平性和透明度。

·業(yè)務人員集中培訓

常見問題：企業(yè)對于年終集中培訓與年中培訓的關系不清。

原因分析：企業(yè)對于年終集中培訓與年中培訓的認識不全面。年終培訓是一種階段性的強化培訓，年終培訓與年中培訓應當是構成企業(yè)培訓機制的兩個不同部分。

解決建議：

年終集中培訓與年中培訓其實是一個相互輔助的兩種方式。集中培訓的重點在于對普遍性問題和信息的集中傳遞和突擊提高，此外集中培訓還有其他顯著功能。年中培訓的重點通常僅僅是技能的培訓，因此，完整的企業(yè)培訓機制應當同時包括這兩種方式。

常見問題：企業(yè)每年年終集中培訓的具體目標不明確。

原因分析：

1、 企業(yè)對于培訓本身能夠達成的目標缺乏正確、全面的認識。事實上，妥善規(guī)劃業(yè)務人員集中培訓的機會可以幫助企業(yè)實現(xiàn)以下多方面的目標：

a) 可以系統(tǒng)培訓業(yè)務人員的業(yè)務技能，提高業(yè)務人員的戰(zhàn)斗力；

b) 可以有針對性的分析過去以及宣傳下年度主要政策，提高內部溝通的效率；

c) 可以提高業(yè)務人員的企業(yè)歸屬感，提高企業(yè)的凝聚力；

d) 可以強化業(yè)務人員的集體意識和合作能力，提高團隊的競爭力；

e) 為業(yè)務人員創(chuàng)造的彼此溝通和學習好機會，是企業(yè)福利體現(xiàn)形式；

2、 企業(yè)年終培訓方案的準備過程比較倉促，溝通缺乏，因此，年終培訓方案的針對性不強。針對性程度是決定企業(yè)年終集中培訓效果的重要因素。

解決建議：

年終培訓方案制定過程中的溝通及準備工作非常重要，企業(yè)必須在充分了解企業(yè)需求以及明確培訓目標的前提下提前制定年終集中培訓計劃。

常見問題：企業(yè)對年終集中培訓的時間及容量把握不當，培訓時間常常過長，內容量過大。

原因分析：

1. 企業(yè)對于培訓的基本規(guī)律缺乏必要的了解。成年人的培訓具有一定的特殊性，時間過長，內容過于集中事實上反而不利于培訓效果的體現(xiàn)。

2. 企業(yè)提高團隊市場競爭能力的要求過于迫切，常常希望通過一次培訓解決所有的問題

解決建議：

筆者經(jīng)驗，企業(yè)采用業(yè)務人員年終集中培訓的方式時間最好能夠控制在1周以內，最長不要超過2周。

課程的搭配應當采用不同目標課程交叉搭配的方式，并且每一堂培訓課程，尤其是技能培訓課程，的核心內容點（知識點）不要超過3個。

常見問題：高層主管對于培訓的參與及重視程度不足。

高層主管的參與及重視程度往往是決定企業(yè)業(yè)務人員年終集中培訓效果的重要因素。這里主要是指企業(yè)高層主管在行動及輿論方面對于培訓的實際支持程度。

原因分析：

時間缺乏和認識不足是目前阻礙企業(yè)高層主管參與及關注業(yè)務人員培訓的兩個最主要因素。

解決建議：

企業(yè)高層體現(xiàn)對培訓關注所需要花費的實際時間并不長，并且親身參與及關注是體現(xiàn)重視的關鍵。如果企業(yè)高層的關注僅僅停留于口頭，那么不管高層的實際關注程度有多高，傳達到業(yè)務人員的信息就是高層對于年終培訓并不重視，這會根本性的影響企業(yè)的集中培訓效果。

常見問題：培訓內容以及培訓過程與企業(yè)的工作實際相脫節(jié)，培訓針對性和實踐作用不強。

原因分析：

培訓機構和組織者在內容選擇及設置的過程當中沒有針對企業(yè)現(xiàn)狀做詳細調研和分析。

解決建議：

高效的業(yè)務人員培訓工作必須建立在對以下三個方面調研與分析工作的基礎上：

1. 對上一年銷售績效及過程的匯總分析，目的是獲取影響企業(yè)營銷質量的主要問題；

2. 開展對培訓對象認識及需求的前期調研工作，目的是了解培訓對象的實際水平及狀態(tài)，提高培訓過程的針對性；

3. 分析下年度企業(yè)營銷工作的方向及重點，目的是提前預測及分析在下一年度可能影響企業(yè)營銷質量的潛在問題，提高對企業(yè)實際工作的服務作用。

常見問題：集中培訓時，培訓的方式運用不當。

例如：培訓的對象過多，簡單采用筆試的方式評價培訓的效果，等等。

原因分析：

1. 企業(yè)對于培訓規(guī)律缺乏正確認識；

2. 企業(yè)追求成本節(jié)約的本能愿望。

解決建議：

培訓可以被簡單劃分為兩類：一類是信息傳遞，目標僅僅是傳達相關信息，例如下一年度工作重點以及需要注意的問題預測；另一類則是技能提高，目標是要求被培訓者能夠掌握培訓知識，例如銷售技能的培訓。

由于成年人學習具有互動性要求高的特點，因此，對于需要被培訓人員掌握的知識，保證其參與的機會是影響培訓效果的關鍵因素。這些課程最多只能有不超過30個人同時培訓，也就是，這些課程參與的人員太多事實上是增加了企業(yè)成本。

另外，對于技能提高方面的培訓，成年人學習的重點應當集中在方法的學習，而不是結果或者答案的了解，因此，對于這些內容簡單采用筆試的方法評估培訓的效果反而會誤導被培訓對象，增加企業(yè)培訓成本。

常見問題：不同層面的業(yè)務人員采用相同的培訓內容。

原因分析：

企業(yè)對于不同層面業(yè)務人員需要有差異的具體工作技能缺乏了解。

解決建議：

事實上，不同層面的業(yè)務人員所需要的工作技能要求不同，例如：一線的銷售員主要需要銷售執(zhí)行的能力，而銷售經(jīng)理不但需要銷售執(zhí)行能力，還需要具備一定的市場知識。因此，企業(yè)在制定年終培訓計劃時必須對不同層面的業(yè)務人員做區(qū)別的分析及評估，并且針對不同層面的業(yè)務人員準備重點不同的培訓內容。

常見問題：企業(yè)年終培訓應當選擇怎樣的培訓師，并且應當如何提高培訓效果呢？

原因分析：

企業(yè)對于培訓師的認識以及對于培訓師作用的理解不足是造成以上困惑的最主要原因。

解決建議：

業(yè)務人員培訓的培訓師有四種來源，他們的主要特點如下：

1. 培訓公司的專職講師。他們通常具備一定的實踐經(jīng)驗和理論基礎，并且培訓的經(jīng)驗比較豐富，除了對公司的具體情況不了解外，他們培訓的內容通常可操作性比較強。只是，這些人的培訓費用通常比較高；

2. 先進行業(yè)的專業(yè)人士。他們通常具有非常豐富的實踐經(jīng)驗，但是由于缺乏系統(tǒng)整理的時間，因此，他們的內容理論性相對不夠嚴密，并且現(xiàn)場培訓的經(jīng)驗不足。他們培訓的內容可操作性非常強。但是這些人的時間比較緊張，并且其現(xiàn)場培訓的能力差異會很大程度的影響培訓的效果；

3. 高校教師。他們通常具有前瞻性和邏輯性嚴密的理論知識，但是企業(yè)培訓與教學的差異性以及實踐經(jīng)驗的缺乏是他們的不足。當然，目前也有部分老師具有一定的實踐經(jīng)驗，不過這樣的老師可遇而不可求。

4. 公司內部員工。他們的經(jīng)驗通常對于企業(yè)的其他人員具有非常實際的指導作用，但是理論性以及培訓經(jīng)驗是他們的不足，而對于企業(yè)缺乏建設性的啟發(fā)則是他們最大的不足。當然，他們通常不需要額外的費用。

企業(yè)在選擇培訓師時，一方面應當根據(jù)相關的培訓內容選擇相應的培訓師。例如，對于完全操作性的培訓可以選擇內部員工，而對于創(chuàng)新性問題的討論則可以選擇專職講師或者專業(yè)人士。另一方面應當依據(jù)不同層面選擇不同的培訓師，例如，通常企業(yè)的業(yè)務高層選擇專職講師、專業(yè)人士或者教授，而一線操作人員則可以更多使用內部員工。

另外，企業(yè)要想提高培訓的效果必須首先正確認識到不同培訓師的核心價值。一般來說，專業(yè)講師的核心價值在于知識的寬度；先進行業(yè)專業(yè)人士的核心價值在于知識的深度；學院老師的核心價值在于知識的前瞻性和啟發(fā)性；內部培訓師的核心價值則在于知識的可復制性。因此，企業(yè)應當有針對性的配合相關培訓師工作才能有效提高培訓的效果。例如，企業(yè)在配合專業(yè)培訓師時應當重點關注對其理念的吸取及對其實踐的思考，而不要過分糾纏于討論企業(yè)內部問題的具體解決。

常見問題： 企業(yè)不重視集中培訓時環(huán)境及場地的塑造。

原因分析：

1. 企業(yè)對于培訓環(huán)境對于集中培訓效果影響的認識不足；

2. 企業(yè)出于費用節(jié)約的考慮，不愿意改善培訓的環(huán)境。

解決建議：

培訓環(huán)境和場地對于培訓的效果具有十分明顯的影響作用，企業(yè)應當依據(jù)培訓內容以及不同層面的培訓對象有針對性的選擇培訓的場地，創(chuàng)造合適的培訓環(huán)境。

常見問題：缺乏對于培訓后期實際運用狀況及運用效果的追蹤和評估。

原因分析：

1. 企業(yè)對于培訓實際運用狀況的追蹤和評估意識缺乏；

篇（10）

一、年終考核和月度考核的關系

年終考核是績效考核的一種，而績效考核根據(jù)考核周期的不同，分為月度考核、季度考核、半年度考核與年度考核，其中最常使用也是最基礎的是月度考核。與月度考核不同的是，季度考核、半年度考核與年度考核會存在月度考核匯總的現(xiàn)象。而年終考核其實是年度的考核，是基于月度考核的基礎進行的綜合考核。就企業(yè)管理來講，過程考核比年終考核更重要。因此，只要做好了月度的考核工作，年終考核自然就能做好。

二、年終考核的對象及關注點

月度考核一般情況下是用KPI指標來評價員工的工作業(yè)績，用工作態(tài)度指標來評價員工的努力程度。而工作能力指標往往出現(xiàn)在年終考核當中，用來評價員工的實際能力與潛力，它能夠為員工培訓、員工招牌、崗位和薪酬調整等方面提供較為全面的參考，這是其它考核形式或途徑無法做到的。所以年終考核適用于每一個員工。但在另一方面，年終考核應該有相應的考核指標，尤其是年度KPI指標。但在企業(yè)里，并不是每一個崗位都有其年度KPI指標，如技能工人年度KPI指標設置就存在較大困難。因此，年終考核對不同層次和崗位的員工有不同的意義。

對于有年度經(jīng)營任務目標責任書的高管或中層員工而言，年底考核確實是檢驗其一年績效的重要手段。對這些管理人員來說，月度考核考核實施起來比較困難，而年終考核是一個較為合適的周期。在年度目標責任書中，主要內容就是KPI指標，用于考核他們全年的工作業(yè)績。因此，這類年終考核是實實在在的，有理有據(jù)的。他們也理應成為企業(yè)年終考核的重點對象。對一般的企業(yè)員工而言，他們往往沒有明確的年終考核目標。在年終考核時，一方面對全年的業(yè)績做一個簡單的匯總；另一方面，還需要對他們的工作態(tài)度、工作能力做一個綜合評價，用于下一年度薪酬、培訓、晉升的依據(jù)。

所以不同層級的員工年終考核關注的考核點是不同的。

三、年終考核的指標

年終考核一定要設置明確的指標，無論是相對客觀的定量指標，還是主觀性強一些的定性指標，有總比沒有強。即使是諸如團隊協(xié)作能力、合作意識、工作積極性、創(chuàng)新精神等指標也能夠對員工的某些方面做一個評判，總比純粹的民主評議好。設置指標也是企業(yè)績效考核向科學性、規(guī)范化發(fā)展的一個表征。因而，用考核表來實施年終考核在某種程度上也是必要的。結合上一個問題，建議為各類人員設置不同的指標類別并賦予相應的權重。如對高中層管理人員的年終考核中，年度經(jīng)營目標責任書所占權重高于80%，工作能力和態(tài)度占20%；一般業(yè)務人員及一線操作人員年終考核中工作業(yè)績占60%，工作能力和態(tài)度要占到40%左右%即可。

四、年終工作總結

績效考核的最終目的并不是實施對員工的獎懲，而是將考核作為一種手段來改進企業(yè)與員工的績效水平。而個人年終總結通過反省與思考個人全年工作表現(xiàn)，能夠達到自我批評的一種效果，這種形式對員工個人的績效改進有明顯的促進作用。從這個意義來理解，個人年終總結已經(jīng)超越了績效考核的范疇，它不僅僅為年終考核服務，另外，從個人年終總結提供的信息來分析，它也是考核人實施考核的重要信息來源。由于年終考核涉及的周期較長，并不是每個考核人都了解被考核人的所有工作業(yè)績、工作態(tài)度與工作能力等信息。綜合考慮個人年終總結的這兩種作用，個人總結是年終考核必要的表現(xiàn)形式。而且，在個人年終總結的基礎上，還要加強考核人與被考核人的績效溝通與績效反饋，將年終總結的作用最大可能地發(fā)揮出來。

五、年終考核結果的應用

年終考核的兌現(xiàn)方案在大多數(shù)企業(yè)里面是這樣的：年終獎 -薪酬調整 - 福利 - 職位晉升- 崗位競聘 - 培訓 - 優(yōu)秀員工評選 -員工楷模。針對，這個方案具有以下幾個特點：

1、物質激勵與精神激勵相結合

2、短期激勵與長期激勵相結合

3、顯性激勵與隱性激勵相結合

年終獎、薪酬調整、福利屬于直接的物質激勵，優(yōu)秀員工與員工楷模屬于精神激勵。關于短期激勵與長期激勵，年終獎屬于當期的短期激勵，而薪酬調整、崗位競聘、培訓等或多或少帶有長期的激勵作用，長期激勵對于人才培養(yǎng)、穩(wěn)定員工隊伍有重要作用。關于顯性激勵與隱性激勵，員工楷模、優(yōu)秀員工評選屬于明確的顯性激勵，年終考核結果公開后，各類名單也會隨之公布，全公司的員工都會知道這一結果。而培訓機會、職位晉升、崗位競聘等相對要隱蔽一些。

在考核結果出來的事后階段，公司全體上下往往特別關注結果的等級劃分，以及其與獎金的掛鉤。這主要是因為績效考核的結果通常是崗位績效工資或獎金的決定性因素。此外，從“價值創(chuàng)造-價值評估-價值分配”這樣一個人力資源管理價值鏈體系來看，作為分配依據(jù)，績效考核必然擔當起與之密切相關的管理功能，或起調節(jié)杠桿的作用。

考核結果的另一個用途是它的戰(zhàn)略評審作用，就是將年終考評結果回饋到整個戰(zhàn)略的實施過程中，進行動態(tài)修正，使考核能不斷地與戰(zhàn)略意圖保持一致。

以上是年終績效考核中應重點注意的若干問題和策略，作為人力資源管理的一個部分，績效考核本身還涉及許多其他管理操作模塊。追本溯源，績效考評工作是整個人力資源管理的基礎，沒有公正、合理的績效考評，員工的激勵、薪酬、福利都將成為無源之水、無本之木。因此，要想從整體上推動組織效能的不斷提升，就必須從根本上解決績效考核中的種種難題，尤其要注意操作環(huán)節(jié)的制度設計。

參考文獻：

[1]余娟賢；《淺談人力資源管理中的績效考核》[J]；大眾科技；2011年07期

[2]姚慶鳳；《人力資源管理中的績效考核探討[J]；企業(yè)導報》；2011年13期