序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇施工組織管理論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

2．難點：杭州東站改擴(kuò)建工程多次上跨既有線和4條城市主干道施工，高大墩臺身、高支墩支架現(xiàn)澆箱梁、連續(xù)鋼構(gòu)、連續(xù)梁量多且施工困難；下穿城市既有管線、（軍用）光纜、既有鐵路，在地質(zhì)軟弱、粉流性地層中、既有鐵路上方與緊臨進(jìn)行基礎(chǔ)、深大基坑、沉樁施工難度大，道路維護(hù)、疏解交通、保證運輸、保障物料進(jìn)出及人員正常安全通行的防護(hù)時間長、成本高、壓力大；普速、高速鐵路四電集成、無碴、有碴軌道鋪設(shè)、長軌鋪設(shè)更換焊接、架梁作業(yè)、接觸網(wǎng)下支架貝雷梁片施工風(fēng)險大。

3．重點：杭州東站改擴(kuò)建工程難點多，重點也多。主要包括：動走線墩臺基礎(chǔ)、墩臺身、連續(xù)梁、架梁、現(xiàn)澆箱梁、掛籃施工及滬杭線石橋特大橋、寧杭線杭北特大橋現(xiàn)澆連續(xù)梁施工；跨筧杭復(fù)線現(xiàn)澆連續(xù)梁、連續(xù)梁鋼構(gòu)、門式鋼梁施工、車站雨棚長大構(gòu)件主次梁吊裝焊接；站場范圍地表水抽排；既有線施工防護(hù)等。

二、杭州東站工程施工中遇到的困難和問題

在杭州東站改擴(kuò)建工程Ⅰ標(biāo)段施工過程中，施工單位遇到了拆遷不到位與整體施工組織的矛盾、大量建筑垃圾、多種工程材料進(jìn)出與有限施工便道的矛盾、設(shè)計圖紙與現(xiàn)場實際不匹配的矛盾、主要項目施工與既有線正常運行的矛盾、場地條件限制與施工組織協(xié)調(diào)的矛盾。多種矛盾交織重疊，多種困難隨遇而生，多種干擾隨動而來，對項目施工組織管理帶來了極大的不利影響。

三、杭州東站工程施工組織管理創(chuàng)新

（一）組建精干的生產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)，為杭州東站工程建設(shè)提供了有力的組織保障

杭州東站中標(biāo)后，中鐵四局成立了以所屬二公司為主體的代局指項目經(jīng)理部，同時下設(shè)10個分部，包括5個土建分部，鋼構(gòu)、四電、鋪架等3個專業(yè)分部，1個材料廠，1個攪拌站。項目機(jī)構(gòu)組建后，項目經(jīng)理部及各分部便著手制訂項目管理制度、辦法，對管理團(tuán)隊人員進(jìn)行內(nèi)部分工，確定崗位職責(zé)；同時協(xié)調(diào)與項目相關(guān)的樞紐公司、設(shè)計、監(jiān)理、居民、外協(xié)隊伍、材料供應(yīng)商、地方政府等對接事宜。從全局各工地抽調(diào)380多名具有既有線作業(yè)經(jīng)驗的人員充實到經(jīng)理部和各分部，從全國各地選擇3000余名勞務(wù)隊伍從事施工作業(yè)。在項目管理的不同階段，著力營造有利于項目施工生產(chǎn)的內(nèi)、外部環(huán)境，隨時解決生產(chǎn)過程中的組織、計劃、計量、變更、生產(chǎn)資源獲取、征地拆遷等問題，保證項目施工生產(chǎn)順利進(jìn)行。

（二）持續(xù)動態(tài)優(yōu)化施工組織，為杭州東站工程建設(shè)創(chuàng)造了有利的施工條件

1．第一階段：客運過渡工程方案---實現(xiàn)既有東站客運轉(zhuǎn)移。杭州東站建設(shè)是一盤大棋，需要步步為營，才能贏得主動。由于在原有基礎(chǔ)上擴(kuò)建東站，必須跳出東站建東站，把東站客運移出東站，以便于東站改擴(kuò)建施工。按原初步設(shè)計安排，車站客運過渡設(shè)在盈寧車站，由于該車站是貨運小站，不能滿足上下行旅客分流的要求，后移至蕭山站并對其站站場平行進(jìn)路改造，對地道進(jìn)行接長，軌道提標(biāo)、道岔更換插鋪，增加中間站臺、天橋和臨時候車室2500平方米，擴(kuò)能改造為杭州南站，保證了當(dāng)年春節(jié)期間正常運營。

2．第二階段：多次進(jìn)行自站撥接---目標(biāo)既有線轉(zhuǎn)至普速場。杭州東站改擴(kuò)建工程互為條件、相互影響，不是想干就能干、想快能快得了的。由于滬昆上下行線干擾，普速、滬杭場無法南北貫通，必須對原有車站構(gòu)筑物進(jìn)行拆除，以便線路過渡。首先，項目部將原有車站內(nèi)位于上行線4道和下行線9道上的單開道岔與交岔渡線，分期分批要點封鎖拆除，以軌排線路連通，保持鐵路運營暢通。其次，為加快杭長、杭甬線范圍內(nèi)錢江北引橋、官河橋、相關(guān)涵洞施工及杭長、杭甬、南端渡線的路基、軌道施工，利用2個月的時間，分2次要點封鎖，南北同時大撥接，將升級的8道與既有9道由既有場最西側(cè)轉(zhuǎn)移到新建的杭甬場內(nèi)，完全將剩余的既有場徹底的釋放出來，給后續(xù)施工騰出空間與場地作業(yè)面。第三，將滬昆上行線由機(jī)場路撥接到寧杭甬場的3道，通過新建2個大橋新線位，將滬昆下行線撥接到寧杭甬場的第4道，并開通下行線路。

3．第三階段：滬昆上下行線路由杭甬場3-6道轉(zhuǎn)線至新建的普速場----突破施工生產(chǎn)瓶頸。在上行線特大橋架設(shè)中，施工單位利用既有艮東聯(lián)絡(luò)線及下行線未拆部分，鋪設(shè)4組臨時道岔，形成上行線特大橋橋梁架設(shè)通道。當(dāng)上行線軌道工程達(dá)標(biāo)后，將上行線撥于新線位，接寧杭甬場3道，并開通上行線。同時，抓緊突擊拼搶普速場26-30股道的5股軌道范圍內(nèi)南至錢江北引橋、北至德勝路的施工任務(wù)，當(dāng)線路軌道、道岔鋪設(shè)達(dá)標(biāo)后，分別封鎖要點，南北二端同時大撥接，將滬昆上下行線撥移至普速場28、29正線軌道，并開通正式的普速場。

（三）堅持不懈保障工程安全質(zhì)量，為加快杭州東站施工生產(chǎn)進(jìn)度鋪平道路

1．建立制度、健全體系，全面深入提高全員安全質(zhì)量意識。首先，經(jīng)理部本著“橫向到邊、縱向到底”的原則，每年都與生產(chǎn)管理人員、施工班組層層簽訂安全質(zhì)量責(zé)任書，明確全員安全質(zhì)量目標(biāo)、重點，提高了全員安全質(zhì)量責(zé)任意識。其次，建立健全安全質(zhì)量責(zé)任制度，經(jīng)理部編印了《安全生產(chǎn)責(zé)任制度》、《安全生產(chǎn)檢查制度》、《安全教育培訓(xùn)制度》等近20項安全管理制度，并印成專冊、隨身攜帶。第三，實行持證上崗制，先后分6批送培，共216人取得《培訓(xùn)合格證》，合格率100%。第四，落實崗前培訓(xùn)制，對進(jìn)場施工作業(yè)的外協(xié)隊伍勞務(wù)工，100%覆蓋進(jìn)行三級安全教育，使全員素質(zhì)和安全質(zhì)量意識得到同步提高。

2．堅持標(biāo)準(zhǔn)、堅守底線，全程控制工程質(zhì)量促進(jìn)安全生產(chǎn)。

（1）堅持標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，按照標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)要求，在基坑圍護(hù)、臨邊防護(hù)、臨時用電、既有線防護(hù)、臨時道路、臨時鋼筋加工場地及綁扎、臨時泥漿池與清理、臨時駐地、模板配置、設(shè)備配置、支架搭設(shè)、高空作業(yè)、混凝土攪拌站、混凝土振搗及養(yǎng)護(hù)、材料標(biāo)識、人員著裝、工地宣傳等方面進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化工地要求。

（2）堅持樣板引路，在施工中，做到?jīng)]有樣板不全面鋪開施工。在浙贛上行繞線特大橋橋墩施工試驗墩、普速場路基施工樣板段、石橋特大橋首孔箱梁澆注、浙贛下行線路基附屬工程樣板段、首片雨棚裝飾、首段接觸網(wǎng)架設(shè)、首組有碴軌道高速道岔等重點樣板建成后，施工單位以“樣板引路”，將方案進(jìn)行細(xì)化，編制專項施工作業(yè)指導(dǎo)書進(jìn)行推廣，確保工程質(zhì)量全面達(dá)標(biāo)。

（3）堅持“三檢”制度，實行分部分項工序?qū)嵜?，每道工序施工完畢后，須由施工員、安質(zhì)檢和下道工序施工人員相互確認(rèn)。不經(jīng)“三檢”，不得轉(zhuǎn)入下道工序施工，使工程質(zhì)量在施工全過程都處于受控狀態(tài)之中，對每一段路基、每一座橋梁、每一座涵洞的關(guān)鍵部位均有經(jīng)理部分管領(lǐng)導(dǎo)、專業(yè)工程師、質(zhì)檢工程師現(xiàn)場監(jiān)控；重點部位均有分部領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員、質(zhì)檢人員現(xiàn)場把關(guān)。

（4）堅持“質(zhì)量旁站制”、“工序?qū)嵜炚J(rèn)制度”、“領(lǐng)導(dǎo)帶班巡察制度”，每道工序均有工區(qū)技術(shù)、質(zhì)檢、領(lǐng)工人員現(xiàn)場跟蹤旁站，確保所有隱蔽工程按程序、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)實施到位，將質(zhì)量管理目標(biāo)、措施和包保責(zé)任，層層落實到各部門、崗位、作業(yè)班組，建立了“日追蹤、周分析、月推進(jìn)、無縫隙、全覆蓋”的質(zhì)量管理體系。

3．多管齊下、多措并舉，全力以赴打好既有線施工安全仗

（1）嚴(yán)格遵守既有線作業(yè)文件規(guī)定，嚴(yán)格施工計劃和監(jiān)督計劃申報制度、施工許可證報批制度。沒有計劃不準(zhǔn)施工，沒有安全措施不準(zhǔn)施工，沒有調(diào)度命令不準(zhǔn)施工。不準(zhǔn)利用列車間隔實施點內(nèi)作業(yè)項目，堅持做到“施工不行車，行車不施工”、“危險不施工，施工不危險”、“監(jiān)控才施工，施工必監(jiān)控”。

（2）加強領(lǐng)導(dǎo)班子安全責(zé)任包保責(zé)任制。經(jīng)理部先后成立了現(xiàn)場防護(hù)隊、防護(hù)小組，充實了防護(hù)人員，成立了流動巡察、巡視安全防護(hù)檢查組，堅持日檢查、夜巡查、不定期抽查和月綜合大檢查，領(lǐng)導(dǎo)帶班、分片、分區(qū)包保，形成“縱向到底，橫向到邊”的安全責(zé)任包保體系。

（3）實行“危險源告知制度”和“危險源分級監(jiān)控制度”。結(jié)合工程進(jìn)展的階段特點，組織項目管理人員對現(xiàn)場危險源進(jìn)行辨識分析評價，制訂安全方案和監(jiān)控措施，落實分級管理監(jiān)控責(zé)任。對監(jiān)控中發(fā)現(xiàn)的問題及時下發(fā)整改通知，情節(jié)嚴(yán)重的在曝光臺曝光、在安委會上通報批評，形成警鐘長鳴的高壓態(tài)勢。對蕭山站改造撥接、南端渡線撥接、動車走行線高墩身澆注、浙贛上行線T梁鋪架等重大危險源，經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)和分部負(fù)責(zé)人堅持到現(xiàn)場監(jiān)控、指揮。

2．保證質(zhì)量，保障供給，確保工程物資滿足現(xiàn)場施工需要

（1）努力保持道路暢通，保證生產(chǎn)物資供應(yīng)及時到位。中鐵四局施工的Ⅰ標(biāo)工程位于杭州市江干區(qū)中心，艮山西路、機(jī)場路、德勝路、秋石高架等主要干道縱橫交錯，車流人流量較大。而工程所需的水泥、鋼筋等大宗物資均需要及時運入，開挖后的土方也需要及時運出。為了緩解交通壓力，不與民爭道，經(jīng)理部一方面將官河橋擴(kuò)容，從而增大了行人、行車通行量。另一方面，錯開交通高峰時段，充分利用夜間集中進(jìn)料、集中出土，保障了工程所需的物料運輸。

（2）嚴(yán)格進(jìn)行過程材料檢測，從源頭把好物資質(zhì)量關(guān)。嚴(yán)格控制材料的源頭關(guān)，凡進(jìn)入現(xiàn)場的原材料，生產(chǎn)廠家都必須出具每批質(zhì)量保證書、檢驗合格證，所有進(jìn)廠原材料都必須及時委托試驗,經(jīng)理部對每批次原材料都按規(guī)定進(jìn)行檢驗，試驗室接受鋼材、砂、石等委托后24小時內(nèi)出具試驗報告。

（3）創(chuàng)新物資管理模式，解決了材料采購與存放難題。一方面，由于杭州東站地處城區(qū)，施工區(qū)域內(nèi)空閑場地十分有限，另一方面，軌排等工程建設(shè)所需的各類物資又難以計數(shù)。為保證現(xiàn)場所需，施工單位因地制宜創(chuàng)新物資管理模式，技術(shù)部門精心、精確編制各類材料的計劃使用時間、數(shù)量，物資部門則加大與供應(yīng)商的溝通協(xié)調(diào)力度，將各類材料按計劃及時運達(dá)現(xiàn)場，保證了供應(yīng)，解決了現(xiàn)場所需，實現(xiàn)了材料的“0庫存”，減少了堆放，提高了效率。

3．充分發(fā)揮大型設(shè)備優(yōu)勢，提高工作（安全、進(jìn)度）效率

篇（2）

1．2編制施工組織設(shè)計不切合工程實際。有些施工單位為了應(yīng)付上級主管部門、監(jiān)理單位、甲方聯(lián)合檢查，臨時讓資料員或施工員編制施工組織設(shè)計，由于缺少專業(yè)技術(shù)人員的參與，導(dǎo)致編制人員對施工現(xiàn)場的具體人員施工情況、工程管理、機(jī)械設(shè)備、各類建材不夠了解，再加上臨時安排，時間十分倉促，而胡編亂造。

1．3施工組織設(shè)計編制質(zhì)量差。有些施工單位不懂得施工組織設(shè)計在施工過程中的作用，而是寫一些各個分項目的施工工藝、隨便畫一張項目施_[平面圖、在墻上編個工程進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)計劃表，就意味著施工組織設(shè)計就編制好了。

1．4有些單位領(lǐng)導(dǎo)只重視技術(shù)，而往往忽略造價。很多施工單位在編制施工組織設(shè)計時，只片面重視工程施工中各分項工程技術(shù)環(huán)節(jié)的問題，缺乏全面考慮與工程造價有關(guān)的工作內(nèi)容，這樣一來容易造成工程在竣工結(jié)算的時候，缺少技術(shù)資料而受到經(jīng)濟(jì)損失。從以上四個方面，可以反映出施工組織設(shè)計對于工程施工安全運行的重要性，施工單位要從全局出發(fā)，認(rèn)真組織專業(yè)技術(shù)人員，根據(jù)施工現(xiàn)場具體條件來擬定施工方案，科學(xué)安排施工進(jìn)度，合理進(jìn)行現(xiàn)場布置和設(shè)備展開；把設(shè)計與施工、技術(shù)與效益、前方與后勤、施工單位全局活動與具體施工組織等環(huán)節(jié)聯(lián)系起來；把整個工程施工中的各個單位、各個部門、工程各階段、各個分項目之間的關(guān)系協(xié)調(diào)好；做到各單位、各部門相互密切配合，人盡其力、物盡其用，優(yōu)質(zhì)、低耗、高效地取得良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。為了對建設(shè)項目整體投資有一個良好的控制，應(yīng)該從整個工程的每一個環(huán)節(jié)開始，嚴(yán)格按施工程序、從面到點進(jìn)行全面有控制。

2、施工組織設(shè)計的編制原則和特點

2．1編制施工組織設(shè)計應(yīng)該掌握的三個原則：一是結(jié)合工程實際原則；二是權(quán)威性原則：也就是在工程備料、配備機(jī)械設(shè)備及實施的施工方法中，要嚴(yán)格執(zhí)行經(jīng)過審批的施工準(zhǔn)備工作文件；三是優(yōu)中選優(yōu)原則：凡編入文件的各種施工方案，必須進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，從中選擇最優(yōu)方案。

2．2施工組織設(shè)計可分為總體和單體兩種?？傮w施工組織設(shè)計指的是實施建設(shè)項目總體戰(zhàn)略部署，對工程建設(shè)項目起到總體控制作用。而單體施工組織設(shè)計指的是對單一工程項目施工的戰(zhàn)術(shù)安排，對工程建設(shè)項目起重要作用。

2．3工程施工過程必須有充足的資金作保障。從工程開工破土起，隨著施工的全面展開，資金就要不斷地陸續(xù)投入。就資金的用量而言，施工階段所需資金最大。施工階段是最復(fù)雜的階段，根據(jù)工程設(shè)計要求，施工階段要解決的根本問題是現(xiàn)場工程實體的施工進(jìn)展。因此，開工以前的各項工作，比如規(guī)劃、設(shè)計以及招標(biāo)等一些有關(guān)的前期工作做得如何，這些工作都要在施工階段主觀或客觀地接受考驗，前期各準(zhǔn)備工作中隱藏的問題會大批地涌現(xiàn)出來。因此，在施工階段，若不能較好地處理各項問題，工程項目的整個質(zhì)量就很難保證，施工進(jìn)度就會減緩而延誤工期，項目費用投資就會失去控制。

3、施工組織設(shè)計編制工作要點

3．1熟悉工程概況。因為建筑工程有它各自的特點，每個工程項目都有它特有的使用功能，所以就有不一樣的結(jié)構(gòu)特點和裝飾特點，不同的建筑面積、層高、施工工藝及材質(zhì)。有些作用相同的建筑工程，在建筑技術(shù)水平、建筑標(biāo)準(zhǔn)和建筑等級上也有差異。常常會受天氣、不可抗力、地質(zhì)、水文等自然現(xiàn)象的影響，因此必須要熟悉工程的概況，做到心中有數(shù)。

3．2施工前做好充足的準(zhǔn)備。

3．2．1設(shè)計藍(lán)圖接到后，要組織相關(guān)人員熟悉圖紙，記錄好76CHUANGXINKEJI2014．08圖紙會審資料，留下存檔以備用。

3．2．2組織人員、機(jī)械、工具，并組織部署施工現(xiàn)場。

3．2．3組織施工所需材料進(jìn)場，做好原材料取樣、試驗及砼、砂漿配比工作。

3．2．4做好施工抄平放線工作，提前做好破土開挖的準(zhǔn)備。充分、具體的做好這些工作，不僅可以提高工程的質(zhì)量和工期，還可以降低工程造價。

3．3施工組織設(shè)計與工程效益的關(guān)系

3．3．1工程預(yù)算定額。工程預(yù)算定額指的是規(guī)定消耗在質(zhì)量合格的單位工程基本構(gòu)造要素上的人工、材料和機(jī)械臺班的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)；它是計算建筑工程、安裝產(chǎn)品價格的基礎(chǔ)。這里所講的基本構(gòu)造要素，主要指的是分項工程和結(jié)構(gòu)構(gòu)件。預(yù)算定額按工程基本構(gòu)造要素規(guī)定勞動力、材料和機(jī)械的消耗數(shù)量，以滿足編制施工圖預(yù)算、規(guī)劃和控制工程造價的要求。預(yù)算定額是編制地區(qū)單位估價表、編制施工組織設(shè)計、工程結(jié)算、施工單位進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動分析、編制概算定額、編制招標(biāo)標(biāo)底、投標(biāo)報價的依據(jù)和基礎(chǔ)，目前施工企業(yè)中機(jī)械裝備、合理的施工工期、技術(shù)工藝、勞動人員的組織為各個分部分項工程消耗量編制的基礎(chǔ)。

3．3．2工程造價與施工組織設(shè)計二者關(guān)系密切。施工組織設(shè)計所涵蓋的內(nèi)容：工程概況、現(xiàn)場條件分析、施工總平面圖的布置、施工方案和施工技術(shù)工藝要求、工期計劃等。編制一個科學(xué)合理的施工組織設(shè)計，才能保障工程質(zhì)量和安全措施及工程預(yù)算指標(biāo)。為了保障工程質(zhì)量，滿足甲方使用及T期要求，仍需控制投資、降低工程造價成本、完善施工方案和技術(shù)工藝。

3．3．3施工組織設(shè)計不僅是生產(chǎn)經(jīng)營過程中的指導(dǎo)性文件，在編制工程造價中也是極為重要的根據(jù)。施工單位工程開工前，要求施工安全、技術(shù)質(zhì)量、材料設(shè)備、財務(wù)計劃和工程造價的部門人員需認(rèn)真熟識圖紙、實地勘察，研究各項技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。工程造價人員一般都屬于施工組織設(shè)計的編寫小組成員，這是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益所決定的。因此，在企業(yè)內(nèi)部工程造價人員不僅要懂技術(shù)、懂政策、還要懂法律法規(guī)，這樣才能提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，編制好施工組織設(shè)計，也會避免T程決算中的經(jīng)濟(jì)糾紛。

篇（3）

調(diào)研浙江省共49所高校。其中部屬高校1所,占2.04%;省屬高校22所,占44.90%;?？祁悓W(xué)校26所,占53.06%。按其組織結(jié)構(gòu)與管理模式分為3組,即學(xué)校直管組、后勤處管理組和校外醫(yī)院管理組,對其公共衛(wèi)生工作的實效進(jìn)行考查。

1.2方法

公共衛(wèi)生工作調(diào)研:主要內(nèi)容包括肺結(jié)核管理、健康教育和食品衛(wèi)生督查等的工作情況,通過問卷調(diào)查、電話詢問等,考查其應(yīng)急和日常管理的工作實效。學(xué)校的組織機(jī)構(gòu)、管理模式調(diào)研:根據(jù)浙江省教育廳《關(guān)于進(jìn)一步加強學(xué)校衛(wèi)生管理與監(jiān)督工作的通知》的內(nèi)容進(jìn)行問卷調(diào)查。主要內(nèi)容包括:①管理體制。即公共衛(wèi)生工作具體管理部門、隸屬單位及高校醫(yī)療機(jī)構(gòu)等級、人數(shù)等。②規(guī)劃與措施。包括公共衛(wèi)生工作是否列入學(xué)校整體規(guī)劃、是否建立傳染病防控制度及是否落實防控措施。③具體工作落實情況。主要項目有食品衛(wèi)生和飲用水安全的監(jiān)督管理、慢病及傳染病的管理、健康教育課及健康教育宣傳活動開展情況等。學(xué)校健康教育工作情況調(diào)研:采用教育部體育衛(wèi)生與藝術(shù)教育司2010年下發(fā)的《大學(xué)生健康教育問卷》,分別選取部屬院校、省屬院校、師范類院校和?？圃盒?類學(xué)校學(xué)生進(jìn)行問卷調(diào)查。問卷滿分為100,每類院校隨機(jī)發(fā)放健康教育問卷300份。部屬院?；厥沼行柧?97份,回收率為99.00%;省屬院?；厥沼行柧?89份,回收率為96.33%;師范院?；厥沼行柧?95份,回收率為98.33%;?？圃盒；厥沼行柧?93份,回收率為97.66%。調(diào)查問卷主要內(nèi)容包括:①健康理念及人體生理基本常識、院前救護(hù)知識、常見病的防治知識等的知曉情況。②對艾滋病等傳染病的防控知識的了解情況。③獲取健康知識的渠道和接受健康教育的方式。

1.3統(tǒng)計分析

健康教育問卷采集的數(shù)據(jù)采用統(tǒng)計軟件SPSS16.0建立數(shù)據(jù)庫,進(jìn)行統(tǒng)計分析。統(tǒng)計方法包括描述性統(tǒng)計分析、均數(shù)的比較,其中均數(shù)的比較采用Dunnett-t檢驗。學(xué)校公共衛(wèi)生的組織結(jié)構(gòu)、管理模式和工作實效采用對比性研究。

2結(jié)果

2.1學(xué)校公共衛(wèi)生現(xiàn)行管理模式

在調(diào)查的49所高校中,學(xué)校公共衛(wèi)生工作僅2所為學(xué)校直管,占4.08%;35所為后勤處管理,占71.43%;12所為學(xué)校委托校外醫(yī)院管理,占24.49%。

2.2健康教育情況

開設(shè)健康教育選修課的高校有12所,占所有高校的24.59%。其中,學(xué)校直管的2所高校均開設(shè)有選修課,后勤處管理的高校有10所開設(shè),校外醫(yī)院管理的高校均未開展健康教育。

2.3人員配備及公共衛(wèi)生開展情況

高校醫(yī)療機(jī)構(gòu)中醫(yī)務(wù)人員在30人以上的有8所,占16.33%;10~30人的醫(yī)療機(jī)構(gòu)有17所,占34.69%;10人以下的醫(yī)療機(jī)構(gòu)有24所,占48.98%。有2所學(xué)校直管和3所后勤處管理的高校醫(yī)療機(jī)構(gòu)開展了食品衛(wèi)生督查;開展傳染病規(guī)范管理的醫(yī)療機(jī)構(gòu)有2所為學(xué)校直管,6所為后勤處管理,校外醫(yī)院管理的為0。2011年全省有6所院校出現(xiàn)結(jié)核病疫情暴發(fā),其中3所為后勤處管理的高校,3所校外醫(yī)院管理的高校除1所學(xué)校直管高校開展了飲用水安全檢查和慢性病管理外,其余高校均未開展此項工作(表1)。

3討論

3.1高校公共衛(wèi)生工作的重要性

中國高校普遍采用全封閉式教學(xué),學(xué)生吃、住、行均在校內(nèi),為行為一致的集體生活,這與國外高校有本質(zhì)的區(qū)別。國外高校多采用開放式教學(xué),學(xué)生生活在社會中,醫(yī)療后勤保障依賴社會。而中國高校是一個特殊的社區(qū),大學(xué)生剛走出家庭,生活經(jīng)驗缺乏,自身抵抗力較差,若高校社區(qū)管理不善,易發(fā)生傳染病的暴發(fā)、流行和其他群體性的突發(fā)公共衛(wèi)生事件。因此,衛(wèi)生部在2010年3月了《關(guān)于進(jìn)一步加強學(xué)校衛(wèi)生管理與監(jiān)督工作的通知》,強調(diào)在高校中加強傳染病監(jiān)測和健康教育等公共衛(wèi)生工作的重要性[3]。

3.2高校公共衛(wèi)生管理體制的現(xiàn)狀與問題

由本研究可見,高校公共衛(wèi)生機(jī)構(gòu)管理體制和管理模式的錯位,是高校多發(fā)公共衛(wèi)生突發(fā)事件的主要根源。調(diào)查發(fā)現(xiàn),大多數(shù)高校醫(yī)療機(jī)構(gòu)歸屬于后勤處管理,是后勤服務(wù)的一個分支機(jī)構(gòu),這是思想認(rèn)識上的錯誤。高校公共衛(wèi)生工作不是服務(wù)性工作,是維護(hù)和促進(jìn)師生身心健康的社會行動,是全校公益性的工作[4]。同時,高校醫(yī)療機(jī)構(gòu)歸屬于后勤處,難以指揮全校性的行動[5]。學(xué)校傳染病防控工作必須有學(xué)工部、團(tuán)委、保衛(wèi)處、宿管科和學(xué)校醫(yī)療機(jī)構(gòu)等部門的共同參與;食品衛(wèi)生督查應(yīng)該有后勤管理處、后勤集團(tuán)、學(xué)生代表、教職工代表和學(xué)校醫(yī)療機(jī)構(gòu)的共同參與;健康教育宣傳必須有宣傳部、學(xué)工部、研工部和學(xué)校醫(yī)療機(jī)構(gòu)等部門的共同參與。只有多部門密切合作,聯(lián)防聯(lián)控,才能有效防止各類突發(fā)公共衛(wèi)生事件的發(fā)生。高校醫(yī)療機(jī)構(gòu)歸屬于后勤處,無獨立經(jīng)濟(jì)管理權(quán)和人事權(quán),導(dǎo)致醫(yī)療設(shè)備無法更新,人員配備嚴(yán)重不足,致使健康教育、傳染病防控等工作無法落實到位,對食品衛(wèi)生和飲用)水安全的督查工作沒有權(quán)力。當(dāng)職、責(zé)、權(quán)出現(xiàn)分離時,公共衛(wèi)生工作就無法順利完成,發(fā)生公共衛(wèi)生事件也就不足為奇了。此次調(diào)查結(jié)果還發(fā)現(xiàn),浙江省有12所高校醫(yī)療機(jī)構(gòu)由校外醫(yī)院管理,這些單位多以醫(yī)療業(yè)務(wù)為主,主要考慮的是經(jīng)濟(jì)效益,高校的傳染病管理、食品衛(wèi)生安全、健康教育等公共衛(wèi)生管理無人負(fù)責(zé),基本上未開展公共衛(wèi)生工作,較易發(fā)生結(jié)核病等疫情或其他公共衛(wèi)生事件。

篇（4）

一、直線制組織結(jié)構(gòu)的興衰

今天，直線制組織結(jié)構(gòu)形式的名聲是如此之壞，已經(jīng)很少有人記得它曾被認(rèn)為是一項偉大的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。通過組織勞動分工、制度管理決策以及制訂一種程序和一套規(guī)則使各類專家可以齊心協(xié)力地為一個共同目標(biāo)努力，直線制組織結(jié)構(gòu)極大地拓寬了組織所能達(dá)到的知識的廣度和深度。起初它是作為組織政府活動的一種制度，以后逐漸被大企業(yè)和各種類型大型組織所采用。

19世紀(jì)后期，當(dāng)直線制組織結(jié)構(gòu)在西方社會開始擴(kuò)散時，馬克斯?韋伯(MaxWeber)對它進(jìn)行了系統(tǒng)的研究，他發(fā)現(xiàn)直線制組織是可能有效率的系統(tǒng)，但同時也是對他所珍受的基本自由的一種威脅。韋伯預(yù)言直線制組織結(jié)構(gòu)必將因其更高的效率而成功，直線制組織結(jié)構(gòu)就其運作的準(zhǔn)確性、嚴(yán)格性和可靠性而言，超過所有其他管理組織形式。

如果韋伯知道的話，他一定會對這個預(yù)言的準(zhǔn)確性感到吃驚，甚至恐懼。

在過去100年中，大量直線制組織結(jié)構(gòu)在零售業(yè)、制造業(yè)和服務(wù)業(yè)中取代大型家庭企業(yè)，使社會面貌發(fā)生了顯著的變化。許多非營利組織，都采用了直線制組織結(jié)構(gòu)，甚至家庭業(yè)主也已經(jīng)向直線制組織結(jié)構(gòu)形式靠近。

直線制組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了一種制度，這種制度能夠有效地管理大量投資、勞動分工和資本主義大規(guī)模機(jī)械化生產(chǎn)。它的組織力量推動了鋼鐵、化工和汽車工業(yè)初期的快速增長。

盡管有這些成功，人們對直線制組織的偏愛正在下降。正如在許多其他生活領(lǐng)域中的情形一樣，昔日帶來巨大成功的東西今日卻成為局限。忽然之間，每個人都認(rèn)識到直線制組織結(jié)構(gòu)正在阻礙著我們前進(jìn)的速度，使我們的組織仍舊以內(nèi)部為中心，而且缺乏創(chuàng)造力?，F(xiàn)在是對直線制組織結(jié)構(gòu)質(zhì)疑的時候了，它成功的基礎(chǔ)是什么?為什么現(xiàn)實的用處沒有過去那么大?我們可以對它做些什么?可以替代直線制組織結(jié)構(gòu)的其他組織形式有哪些?

(一)直線制組織結(jié)構(gòu)為什么能取勝?

直線制組織結(jié)構(gòu)取得顯著地位的原因是它符合工業(yè)時代的許多需求。通過減少極端濫用權(quán)力的情況和為任何個人都難以理解的復(fù)雜任務(wù)提供一個理性的管理方法，直線制組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步加強了等級制度的效力。讓我們更進(jìn)一步看看它為什么會如此有效。社會學(xué)家們一致認(rèn)為直線制組織結(jié)構(gòu)具有的4大特征，大致如下：

1?一條指揮的等級鏈

2?根據(jù)職能進(jìn)行專業(yè)化分工

3?包含權(quán)利和責(zé)任的一貫性政策

4?每項工作的標(biāo)準(zhǔn)化程序

所有這些特征都包括在韋伯最初的描述中。另外，增加一條弗里德?艾莫里（FredEmerly）建議的直線制組織結(jié)構(gòu)的運作原則：所有工作協(xié)調(diào)都由上級進(jìn)行。

1．一條等級鏈指揮

直線制組織結(jié)構(gòu)的形式如同一個金字塔，處于最極端的是一名有絕對權(quán)威的老板，他將組織的總?cè)蝿?wù)分成許多塊，以后分配給下一級負(fù)責(zé)，而這些下一級負(fù)責(zé)人員又將自己的任務(wù)進(jìn)一步細(xì)分后分配給更下一級，這樣沿著一根不間斷的鏈條一直延伸到每一位雇員。本世紀(jì)80年代，在通用汽車，IBM和美國政府這樣的巨型組織中，最高領(lǐng)導(dǎo)層與工人之間竟有多達(dá)12級管理層。事實證明這樣的管理層數(shù)太多了。

建立一個明確的指揮鏈條是使普通企業(yè)中大型團(tuán)體有條不齋地開展工作的有力措施。通過為每一項可能的決策給予明確的職責(zé)、權(quán)威和追究后果這種方法，指揮鏈消除了潛在的沖突。指揮鏈中的每一位管理者在一項任務(wù)或職責(zé)上都有絕對的權(quán)力，因而必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。這就極大地簡化了老板確保組織執(zhí)行命令的工作。

在此之前的專制制度的局限性：沒有明確指揮鏈的專制組織在一百人左右時就會失去控制。許多企業(yè)家由于扮演“工匠企業(yè)家”的角色而落入這個陷井。這種“工匠企業(yè)家”就像一名擁有許多助手的能工巧匠那樣維持對一個不斷成長的組織的控制。他不是建立一個有效的指揮鏈條，而是試圖無處不在地為一大群助手們作出所有決策。

這種企業(yè)家可能把他的經(jīng)營中的起伏解釋為市場中的變化，但事實上他們是受到了直線制組織之前的專制制度的局限性的影響。只要這種企業(yè)家繼續(xù)做一名絕對統(tǒng)治者，他就無法超越單獨一名、無處不在的管理者所能熟悉和管理的經(jīng)營范圍。有些被工匠角色所困的企業(yè)家雖然任命下屬管理者，但是由于不斷這些管理者的命令，這些企業(yè)家沒有尊重他們自己建立的指揮鏈條，因而剝奪了下屬管理者的權(quán)力。造成下屬管理者角色不清甚至角色失敗。

2．根據(jù)職能進(jìn)行專業(yè)化分工

直線制組織通過勞動力的專業(yè)化分工，取得了有效成績。直線制組織結(jié)構(gòu)是將組織的總?cè)蝿?wù)分成一系列精選的專業(yè)或功能。每次功能就是給定的專業(yè)，以完成一組選出的任務(wù)，并利用一定的裝備來完成這些任務(wù)。上司下達(dá)命令分配任務(wù)，以這種方式，所有部分匯總成一個連貫的整體。

借助于專業(yè)化分工、各類工程師們可以精確研究在生產(chǎn)過程的每一進(jìn)程中效率下降的原因，從而他們可以設(shè)計出完善的設(shè)備和合理的程序，以提高產(chǎn)量。推銷員完善推銷技巧；財務(wù)專家們利用日益成熟的方法，經(jīng)營變化快收益高的業(yè)務(wù)?？傊?，專業(yè)化分工使組織的每一項任務(wù)，都能得到一個有效的工作方法。

在直線制組織結(jié)構(gòu)的專業(yè)化分工以前，每個工匠學(xué)習(xí)整個工藝過程的技術(shù)，并且從頭至尾地做每一項工作。當(dāng)然手工生產(chǎn)常常能令人滿意，并有一定的藝術(shù)價值。然而，在工業(yè)革命時期手工生產(chǎn)阻礙了機(jī)械化生產(chǎn)的發(fā)展，而專業(yè)化分工和勞動分工使大規(guī)模的機(jī)械化生產(chǎn)成為可能。當(dāng)組織由于手工生產(chǎn)方式變成勞動分工時，直線組織結(jié)構(gòu)實行的嚴(yán)格的等級制度，打破了這種傳統(tǒng)的工匠式企業(yè)的組織形式，并對組織的一些規(guī)則和程序作了改革和創(chuàng)新。

通過使人們集中致力于組織工作中每一個小的改進(jìn)，專業(yè)化分工能有助于組織智慧的更好的發(fā)揮。由于有了眾多各類專家，在他或她擅長的領(lǐng)域，組織可以動用巨大的智力力量和創(chuàng)造力，來承擔(dān)每一項困難業(yè)務(wù)。

3．一貫性書面規(guī)則和政策

直線制組織結(jié)構(gòu)的組織是通過一貫性的書面規(guī)則和政策來管理的，這些規(guī)則和政策由公司(不管是盈利還是非盈利公司)董事會和管理部門制定。這些規(guī)則限定了雇員和管理人員的職責(zé)和權(quán)力，最基本的規(guī)則涉及到誰有權(quán)下命令，命令下給誰。

在直線制組織結(jié)構(gòu)中，上司負(fù)責(zé)其管轄范圍內(nèi)所有雇員的行動，并且有權(quán)下達(dá)雇員無條件服從的命令。雇員的首要職責(zé)是立即按照頂頭上司的命令去做，而不該去考慮什么是正確的或者什么需要做。

直線組制組織結(jié)構(gòu)中的書面政策規(guī)則保障雇員被雇傭時的固定工資，在某些情況下，對長期服務(wù)的，甚至給筆養(yǎng)老金。這些補償方式與封建的方式是完全不同的，在封建度下，每一等級水平，從農(nóng)奴到地主，在他的領(lǐng)地內(nèi)經(jīng)常只得到該行動的一部分，然而是微不足道的。

有關(guān)職責(zé)與權(quán)力的書面規(guī)則，部分地彌補指揮鏈中最差的部分，這種彌補是在監(jiān)督和中間管理層次上，通過減少哪怕是很小的潛在的專制權(quán)力來實現(xiàn)的。訓(xùn)導(dǎo)雇員的監(jiān)督只擁有很明確的限定權(quán)力，即授予他們一定程度的權(quán)力，又約束他們的武斷行為。

4．每一項工作的標(biāo)準(zhǔn)化程序

在直線制組織結(jié)構(gòu)形式中，規(guī)范雇員如何工作的固定程序有時甚至達(dá)到令人驚訝的地步。工程師弗雷德里克?泰羅(FrederickTaylor)由于其在本世紀(jì)初的工作而被稱為科學(xué)管理之父。他記錄下工廠里多產(chǎn)工人的每一個動作、然后教給其他做同一種工作的工人，使其按完全相同的動作工作。這種對確定程序的依賴性與那種“跟著感覺走”制度形成了鮮明的對比。“跟著感覺走”是企業(yè)剛創(chuàng)辦時的特征，甚至于是封建君主和其權(quán)臣的隨意和個人興致。

作為正式文件記錄而保存的統(tǒng)一規(guī)則和程序，由于對過去經(jīng)驗的粗略總結(jié)而增加了組織的知識。明文規(guī)定的規(guī)則和程序通過頻繁的人員流動，使得要學(xué)習(xí)的行為標(biāo)準(zhǔn)化，進(jìn)而擴(kuò)大了指揮的權(quán)力。主要不與現(xiàn)行規(guī)則沖突并可以成文，那么修改是允許的。標(biāo)準(zhǔn)化程序可以使組織中某一部分獲得的經(jīng)驗教訓(xùn)在更大的范圍內(nèi)起作用，并用克服那種對更有效的工作方式的非理性抵制。

(二)為什么直線制組織結(jié)構(gòu)形式不靈了?

世界不再需要直線制組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)代的各種挑戰(zhàn)需要有生氣，充滿智慧的組織。直線制組織結(jié)構(gòu)形式對那些帶有早期工業(yè)革命特征的某些重復(fù)性工作曾是有效的。但現(xiàn)在已經(jīng)不怎么有效了，因為其規(guī)則和程序常常與要求工人進(jìn)一步增加組織智慧的那些原則背道而馳。這些原則包括責(zé)任確定和指導(dǎo)自己的工作，有責(zé)任與別人協(xié)調(diào)，以及從上司的權(quán)力向“顧客”的權(quán)力轉(zhuǎn)移。

1．從非熟練工人到知識工作者

越來越多的工作是技術(shù)性或基于知識上的。工廠不再需要眾多熟練的流水線工人。越來越多崗位上的工人不再需要技術(shù)知識和培訓(xùn)。另外，生產(chǎn)性組織中的絕大多數(shù)工作并不是在工廠里。大多數(shù)“生產(chǎn)性工作在功能上表現(xiàn)為營銷、設(shè)計、加工工程、技術(shù)分析、會計和管理，而這些職能，是需要專業(yè)技能和大量知識的。這種向知識工作者轉(zhuǎn)變的趨勢也出現(xiàn)在服務(wù)業(yè)、非營利組織和政府中。

非熟練工作知識工作

枯燥重復(fù)性任務(wù)創(chuàng)新和關(guān)心

圖1工作實質(zhì)的改變個人工作團(tuán)隊工作

職能性工作項目性工作

單一技能多技能

上司權(quán)力顧客權(quán)力

上級協(xié)調(diào)同事協(xié)調(diào)

知識工作，包括信息收集、發(fā)揮創(chuàng)造力、實驗、發(fā)現(xiàn)、以及新知識與更大系統(tǒng)的統(tǒng)一，其本質(zhì)意味著上司不能像對挖掘工或從前流水線工人那樣對知識工作者發(fā)號施令。

如果知識工作者果真有水平，那么他們很快就會在他們正在做的具體項目上比他們的上司了解得更多。知識工作包含更多的自我引導(dǎo)和團(tuán)隊工作，而遠(yuǎn)處上司的遙控指揮會起阻礙作用。當(dāng)我們超越直線制組織結(jié)構(gòu)形式時，我們就會找到新的組織方法可使所有工作成為知識工作，調(diào)動每個人的智力和協(xié)作能力，從而以不斷變化的方式實現(xiàn)共同的目標(biāo)。

2．從重復(fù)性任務(wù)到創(chuàng)新和關(guān)心

自從工匠生產(chǎn)消失之后，管理部門一直負(fù)責(zé)組織工人從事嚴(yán)密而枯燥的.高效的工作，這意味著管理既在激發(fā)雇員的才能又在限制雇員的能力和潛力?，F(xiàn)在適合于直線制組織結(jié)構(gòu)管理的簡單重復(fù)性工作正在爭劇減少，機(jī)器可以完成更多的機(jī)械性工作，而剩下的工作需要創(chuàng)造性和靈活性。因此領(lǐng)導(dǎo)者的工作更多的是圍繞一個共同夢想激發(fā)眾人的才智。

當(dāng)機(jī)器越來越先進(jìn)時，剩下的工作將是哪些類型呢?人類干什么工作可以遠(yuǎn)勝機(jī)器?以致在可預(yù)見的未來，人類將從事這類工作。

人比機(jī)器更有創(chuàng)新能力，能在易變和不完全確定的系統(tǒng)中更好地發(fā)現(xiàn)新的可能發(fā)生的情況，并知道如何去做。在某種意義上說，創(chuàng)新包括一名有創(chuàng)造力的推銷員發(fā)現(xiàn)顧客的真正需要，并且調(diào)整系統(tǒng)來滿足它，包括質(zhì)量行動小組成員作出一個直覺的行動，這個行動所揭示問題的真正起因，達(dá)到了定量分析的程度。創(chuàng)新還包括這樣的企業(yè)家，他知道如何利用公司資產(chǎn)得到更多的收并進(jìn)而提供更多的工作機(jī)會。

另一個顯然不可替代的人類天賦是關(guān)心，當(dāng)越來越多的工作變成服務(wù)時，關(guān)心別人變得日益重要。好的推銷員能留住顧客，因為顧客能感到他的真誠的關(guān)心；好的領(lǐng)導(dǎo)傳播創(chuàng)業(yè)者的熱情，這些熱情出自內(nèi)在的價值觀，則這些價值觀是人人可以接受的。當(dāng)下屬感到領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心他們，關(guān)心集體的成功，并且關(guān)心他的相互奉獻(xiàn)時，領(lǐng)志者就會得到擁護(hù)。

直線制組織結(jié)構(gòu)的規(guī)則禁止關(guān)心，尤其是禁止將行動建立在個人珍惜的內(nèi)在價值觀上，而是建立在對上司的嚴(yán)格服從和忠誠上。

關(guān)心如同創(chuàng)新一樣，必須來自內(nèi)心：我們不能命令人們開動腦筋。當(dāng)人們有理由去關(guān)心，當(dāng)他們作為更大整體的的一部分，并且認(rèn)為他們手頭的工作符合他們廣泛的興趣時，他們就會開動腦筋。直線制組織結(jié)構(gòu)過于專制和過于依賴規(guī)則，因而不能激勵和運用產(chǎn)生創(chuàng)新和關(guān)心的智慧。由于直線制組織結(jié)構(gòu)的規(guī)則抑制了創(chuàng)新和關(guān)心，因而也抑制了現(xiàn)代工作的本質(zhì)。

3．教育、創(chuàng)新和關(guān)心

托夫勒(Tofflers)在《第三次浪潮》中指出，所有公共教育的目的都是教育如何服從準(zhǔn)時、久坐和重復(fù)工作的能力。在工業(yè)化時代年期，忍受枯燥乏味的能力是關(guān)鍵生存技巧。盡管教育已經(jīng)有所改善，但直線制組織結(jié)構(gòu)在訓(xùn)練一般工作創(chuàng)新，團(tuán)隊工作，關(guān)心方面幾乎什么也沒有做，而這些方面是現(xiàn)代工作的重要構(gòu)成。

數(shù)年來企業(yè)在創(chuàng)造力和創(chuàng)新方面進(jìn)行了有效的培訓(xùn)，但是這些學(xué)習(xí)一般都是彌補性的，他們致力于修復(fù)教育破壞的東西，現(xiàn)在我們需要這樣一個教育制度，它保持“孩童般”的好奇心，并且在團(tuán)隊工作方面作訓(xùn)練。

我們現(xiàn)行的許多教育條件不僅阻礙創(chuàng)新，同時也損害人的關(guān)心才能，以及將全部身心投入到工作中的熱情。從事自己關(guān)心的事的人總是積極主動的，他們沒能遵從教學(xué)計劃，而總是提出許多問題、他們幫助同學(xué)而不只是考慮自己。許多學(xué)校在教育孩子關(guān)心別人和尊重別人方面取得了進(jìn)步，但對待師生仍然采取直線制組織結(jié)構(gòu)的作風(fēng)。他們被迫完成規(guī)定的程序，而不是創(chuàng)造性地追求目標(biāo)。

4．從職能性工作到項目工作

當(dāng)知識工作者從靜態(tài)工作轉(zhuǎn)向解決一系列問題或捕捉時機(jī)時，他們將工作組織成項目。在這個復(fù)雜的領(lǐng)域里，每個項目通常都需要一個跨部門的小組，這些小組隨著項目的進(jìn)展一起學(xué)習(xí)。不久，各職能部門的上司就會遠(yuǎn)離工作而無法為團(tuán)隊決策。從而控制權(quán)便從直線制組織結(jié)構(gòu)的職能部門轉(zhuǎn)移到項目小組。

專業(yè)化仍將是每個復(fù)雜組織的至關(guān)重要的部分。但是在一個復(fù)雜的領(lǐng)域，各種問題的相互內(nèi)在聯(lián)系，越來越多的工作將需要把各專業(yè)人士的觀點和活動統(tǒng)一起來，而由這些專家全部完成的工作將會越來越少。因此，每個雇員將必須是一名專業(yè)人士，同時又是一名通才。

5．從單一技能到多重技能

正如弗德?愛莫瑞(FredEmery)指出的那樣，如果一個系統(tǒng)沒有留有余地，以便在計劃出現(xiàn)差錯時提供后備力量的話，那么這個系統(tǒng)就不會存在。直線制組織結(jié)構(gòu)依靠額外人員，該系統(tǒng)是留有安全余地的。由于顧客訂購預(yù)料之外的不同產(chǎn)品而造成某種額外工作時，直線制組織結(jié)構(gòu)有正好適合這種工作的額外人員，否則，顧客的要求就無法得到滿足。這種限定技能和額外人員系統(tǒng)，開支很大而且缺乏靈活性。

工人組織和管理層之間的直線制組織結(jié)構(gòu)關(guān)系，阻礙了多重技能的發(fā)展，因為這種關(guān)系死守繁多的合同般限定的工作劃分。而如有寬松的工作劃分和通過交叉培訓(xùn)雇員，就能培養(yǎng)一支更具靈活性的員工隊伍，從而提高了土氣、速度和效率。

6．權(quán)力從上司轉(zhuǎn)移到顧客

要使一個組織反應(yīng)迅速，那么顧客的意愿就必須能夠?qū)ψ龉ぷ鞯娜擞泻軓姷挠绊懥?。但?通過上司傳遞這類信息是太慢了，再說，顧客表達(dá)要求時，上司可能不在。

這類思想不僅適用于外部顧客，也適用于內(nèi)部顧客。在一個快速的世界里如果一個系統(tǒng)的內(nèi)部，顧客不能及時而靈活地得到所需要的東西，那么這傳統(tǒng)就不能夠及時而靈活地服務(wù)于外部顧客。選擇不同供應(yīng)者的自由，使得內(nèi)部顧客享有與真正顧客一樣的權(quán)力―可以接受，也可以拒絕。一旦內(nèi)部顧客享有這樣權(quán)力，那些內(nèi)部供應(yīng)者的注意力就從取悅上司轉(zhuǎn)變?yōu)橼A得顧客。如果他們擁有顧客，上司會感到很高興。如果沒有顧客，最好另謀高就。

7．從上級協(xié)調(diào)到同伴協(xié)調(diào)

顯然，我們需要一個新的協(xié)調(diào)和調(diào)節(jié)系統(tǒng)。在直線制組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)中，雇員沒有責(zé)任協(xié)調(diào)同一層次的工作。這種協(xié)調(diào)是他們上司的事。他們只需干好本職工作。這不必為大的方面操心，否則將被認(rèn)為是傲慢放肆，工作如何協(xié)調(diào)成一個整體是高級管理者的事，跨職能問題是由可以解決問題的那一級管理層負(fù)責(zé)的。當(dāng)協(xié)調(diào)由上司負(fù)責(zé)時，跨職能與同伴之間水平的溝通是歧視為浪費時間，或者篡奪上司的權(quán)威。

在后直線制組織結(jié)構(gòu)的組織中，職能部門甚至業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)調(diào)大部分由團(tuán)隊進(jìn)行。例如矩陣組織。來自各個職能部門的員工在一個小組共同工作，他們進(jìn)行市場調(diào)研，確定每件產(chǎn)品的成本，應(yīng)具備什么特色，外觀應(yīng)該如何，以及它應(yīng)該如何工作。后果是：開發(fā)時間更短，質(zhì)量更高，成本更低。

現(xiàn)實已經(jīng)變得復(fù)雜和多維化，沒有一種將組織分解成指揮鏈的方法可以成功地面對所的有挑戰(zhàn)。因此，整合是通過同級水平組織溝通實現(xiàn)的，而不是通過直線制的組織結(jié)構(gòu)。因為第一個主要的過程都跨越組織的界限，所以需要大量的的跨職能溝通，總經(jīng)理沒有足夠功夫做傳遞信息的工作。另外，溝通中的信息失真是難以避免的。

二、經(jīng)典的組織設(shè)計原則質(zhì)疑

在進(jìn)行傳統(tǒng)科層組織設(shè)計方面，已形成了一些經(jīng)典的設(shè)計原則，被認(rèn)為是在組織設(shè)計時必須遵循的。但是，這些組織原則并不像古典組織理論家的所認(rèn)為的那樣完美和符合邏輯，而是存在諸多有待進(jìn)一步認(rèn)識的問題。質(zhì)疑這些原則可以為進(jìn)一步的組織創(chuàng)新提供理論依據(jù)。

1.分工原則

分工原則是組織設(shè)計的第一個原則，分工的思想源于亞當(dāng)?斯密的勞動分工，它是指并非讓一個人完成全部的工作，而是將工作劃分為若干步驟，由一個人單獨完成其中的某一個步驟，也就是說，個人專門從事某一部分的活動而不是全部活動。經(jīng)典的分工原則認(rèn)為，勞動分工是增加生產(chǎn)率的一個不盡的源泉，分工越細(xì)，專業(yè)化水平越高，責(zé)任越明確，效率也越高。

這一結(jié)論在19世紀(jì)和20世紀(jì)轉(zhuǎn)換之際和更早的時候是正確的。當(dāng)時由于專業(yè)沒有得到普遍推廣，所以應(yīng)用它通?？偰墚a(chǎn)生更高的效率。但是物質(zhì)極必反，過細(xì)的分工可能導(dǎo)致非效率.

在勞動分工程度的某一點上，由勞動分工產(chǎn)生人員非經(jīng)濟(jì)性(它由厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、經(jīng)常曠工和高離職流動率表現(xiàn)出來)會超過專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。

在這種情況下，提高效率就不能再依靠分工即縮小工作的活動范圍，而是要通過“合工”來提高生產(chǎn)率。據(jù)此，給予員工多種工作去做，允許他們完成一項完整而全面的任務(wù)，以及將他們組合到一個工作團(tuán)隊中去，雖然有背于分工原則，但也是一種有效的償試。

2.職權(quán)原則

所謂職權(quán)原則是指管理職位所固有的命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)力。它具體可分為直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)，它們構(gòu)成了組織的權(quán)力系統(tǒng)。

職權(quán)原則隱含一個假定，即組織職位中所固有的權(quán)力是影響力(這種影響力實質(zhì)上是巴納德“權(quán)力接受論”中的權(quán)力)的唯一的源泉，管理者都是充滿權(quán)威的，他在組織中的職位越高，他所擁有的影響力也就越大。但現(xiàn)實，并非如此，一個人不必成為一個管理者就可以擁有權(quán)力，權(quán)力也未必與一個在組織中所處的地位完全相關(guān)。排斥一切地注重職權(quán)往往對組織的影響力產(chǎn)生一種狹窄的、不現(xiàn)實的認(rèn)識。實際上，職權(quán)只是更廣泛的權(quán)力概念的一個要素，與一個人在組織中所居職位相聯(lián)系的正式職權(quán)，只不過是這個人影響決策過程的一種手段而已。

職權(quán)是由一個人在組織層級中的縱向職位決定的，權(quán)力則是同時由他的縱向職位和他與組織權(quán)力核心的距離所共同決定的。它說明，第一，一個人在組織中晉升得越高(反映職權(quán)的提升)，他與權(quán)力核心的距離就越近；第二，未必需要有職權(quán)才能產(chǎn)生權(quán)力，因為一個人可以向權(quán)力核心的內(nèi)圈作水平移動而不往上升遷。職權(quán)原則在組織設(shè)計中的具體運用表現(xiàn)為集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合無疑是正確的原則，但問題是這里的決策權(quán)實際上是組織中正式的職權(quán)。僅僅以這種職權(quán)來決定組織權(quán)力的分散與集中顯然是不充分的，來自職權(quán)以外的權(quán)力因素將可能嚴(yán)重影響分權(quán)與集權(quán)的預(yù)期效果。因此，這種集權(quán)與分權(quán)原則，實際上是似是而非的概念?？傊诮M織設(shè)計中，完全恪守職權(quán)原則是危險的，還應(yīng)充分考慮職權(quán)以外的因素(如個人的知識、所特有的信息以及與權(quán)力中心的距離等)在現(xiàn)實組織中的影響。

3.統(tǒng)一指揮原則

統(tǒng)一指揮原則是指每個下屬應(yīng)當(dāng)而且只向一個上級主管直接負(fù)責(zé)，沒有人應(yīng)該向兩個或者更多的上司匯報工作，否則下屬人員將可能要面對來自各個主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求。當(dāng)組織相對簡單時，這一原則顯然是合乎邏輯的。但是，由于這種原因，統(tǒng)一指揮原則經(jīng)常無法實現(xiàn)，尤其是在大型組織里，由于專業(yè)知識的逐漸增加，組織中的參謀日益增多，高層主管為了使這些參謀發(fā)揮效用，常授權(quán)他們?nèi)タ刂颇承┨囟ú块T。

另一方面，在有些場合，當(dāng)嚴(yán)格遵照統(tǒng)一指揮原則行事時，會造成某種程度的不適應(yīng)，加大組織管理的成本，妨礙組織取得良好的績效。因此，在這種情況下，放松統(tǒng)一指揮原則可能是有益的。

4.控制幅度原則

經(jīng)典的控制幅度原則認(rèn)為：一個主管人員能有效地管理的下屬人數(shù)是有限的。盡管對具體的數(shù)目沒有形成一致的意見，但古典學(xué)者們都主張較小的管理幅度(通常不超過6人)以便對下屬保持緊密控制。而近年來的趨勢是加大管理幅度，構(gòu)造扁平化的結(jié)構(gòu)?？刂品仍瓌t至少在兩個方面受到懷疑：

其一，控制幅度原則是建立在主管對下屬的命令與指揮基礎(chǔ)之上的，由于主管的理性是有限的，所以其直接指揮與控制的下屬人數(shù)是嚴(yán)格受到限制的。而實際上，主管在組織中的作用并非是對下屬的控制、命令與指揮，而是“溝通”。命令與指揮是單向的，而溝通則是雙向的。溝通是建立在雙方平等協(xié)作的基礎(chǔ)上，這可以消解上下級之間的沖突?？刂品炔粏稳Q于主管的有限理性，而且還取決于下屬的溝通意愿。從這個意義上講，應(yīng)當(dāng)以“溝通幅度”原則代替控制幅度原則更為合理。

其二，現(xiàn)實中，我們不可能依據(jù)某原則或慣例指定一個管理者能有效管轄的特定數(shù)。管理幅度原則應(yīng)該是，一個管理人員能夠有效管轄下屬的人數(shù)有一個限度，但是確定的人數(shù)取決于一些基本因素的影響，即在組織設(shè)計時應(yīng)找出各種具體情況下限制管理幅度的原因，而不是假定存在的一種在廣泛適用下人數(shù)的限度。這些影響因素包括：下屬的經(jīng)驗與受訓(xùn)練程度；工作任務(wù)的相似性和復(fù)雜性；工作地點的空間距離；使用標(biāo)準(zhǔn)化的程度；組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度；組織文化的凝聚力以及管理者的管理風(fēng)格等。

5.部門劃分原則

部門劃分實質(zhì)上是分工原則的繼續(xù)，該原則稱組織中的活動應(yīng)當(dāng)經(jīng)過專業(yè)化分工而組合到部門去。部門的建立通?？梢罁?jù)所開展工作的職能、所提供的產(chǎn)品或服務(wù)、所設(shè)定的目標(biāo)顧客、所覆蓋的地理區(qū)域或者將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出所使用的過程等。部門是構(gòu)成科層組織的基本單位，部門的劃分方法應(yīng)反映最有利于實現(xiàn)組織目標(biāo)的要求。

然而，問題是部門化的組織中常常會出現(xiàn)各部門追求部門自身的利益而看不到全局利益的情況，這尤其以按職能劃分部門為甚，沒有一項職能(部門)對最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任，每一職能領(lǐng)域的成員相互隔離，很少了解其他職能的人在干些什么，不同職能間利益和視野的不同會導(dǎo)致職能間不斷地發(fā)生沖突，各自極力強調(diào)自己的重要性。由于各部門不對最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任，因而在發(fā)生錯誤的時候往往難以找到真正責(zé)任者。正如夏弗(RobertH.Schaffer)所強調(diào)認(rèn)為的：組織部門劃分得清清楚楚，正是最好諉的過錯的方法，凡是這方面的老手大概都知道，績效不良幾乎完全可以推到制度身上去，可以推到別的部門身上去，或是推到非我能控制的因素身上去。”

不僅如此，組織設(shè)計在劃分部門時往往強調(diào)采用統(tǒng)一的劃分標(biāo)準(zhǔn)，以使企業(yè)各基層組織活動有一致的規(guī)范，便于管理。其實，部門劃分的目的并不是為了建立一種各層次都平衡，而且又以一致性和等同基礎(chǔ)為特征的僵硬的結(jié)構(gòu)，只要有利于實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，適當(dāng)?shù)夭捎枚喾N標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)立部門機(jī)構(gòu)也應(yīng)該是允許的。同時采用跨傳統(tǒng)部門界限的團(tuán)隊組織，將使原來僵化的部門劃分得到補充。

三、未來企業(yè)組織形式的構(gòu)想

為了適應(yīng)快速的技術(shù)變革，全球化的競爭，迎接知識經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，先行的和傳統(tǒng)的公司都在嘗試著進(jìn)行建立新穎的組織結(jié)構(gòu)和管理過程的試驗。這些發(fā)展促使那些適應(yīng)于處理重復(fù)業(yè)務(wù)和日常工作活動完整而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織設(shè)計――在經(jīng)典組織設(shè)計原則下設(shè)計的傳統(tǒng)直線制組織結(jié)構(gòu)――朝著適應(yīng)新穎、創(chuàng)新變革的柔性的組織形式轉(zhuǎn)變。

企業(yè)組織的柔性、命令與市場

從歷史的角度看，“柔性”這一字眼的應(yīng)用范圍很廣――它泛指適應(yīng)變化的能力和特征。但是在以往研究中，“柔性”一字有多種含義，要根據(jù)上下文的加以判斷才行。例如：它有時意味著“敏捷”――爬腳靈活，能迅速移動，根據(jù)機(jī)會的變動調(diào)整思路，避開威脅。這一能力對于能否爭分奪秒地競爭，快速反應(yīng)和減少產(chǎn)品開發(fā)周期是至關(guān)至要的?！懊艚荨币仓冈跔幦≠Y源、引進(jìn)新產(chǎn)品，依法訴訟等動態(tài)商戰(zhàn)中迅速至新定位、聚焦的能力。

但是，“柔性”與“敏捷”是有區(qū)別的，它又含有全能的味道，具有適應(yīng)不同情況的能力。例如，雇員的多才多藝可完成多種不同的任務(wù)。

從防守的角度看，柔性也指忍受變化所帶來的負(fù)面影響的能力，與堅強、有韌性同義。其中，堅強是指抗干擾和沖擊的能力，如抗擾過度蕭條的能力，而有韌性是指像彈簧一樣從尖難邊緣恢復(fù)過來，而避免遭受不可彌補的損傷，有時事件帶來的變化遠(yuǎn)遠(yuǎn)先于我們的預(yù)期，因而企業(yè)需要能對出乎意料的變化具有反應(yīng)能力。

以上介紹這些柔性的特點，無論是進(jìn)攻性，還是防守性的，對于真正的柔性組織企業(yè)都是必不可少的。柔性這一概念在一個組織內(nèi)部是指具有參與國際變化，對意外的變化不斷地反應(yīng)，以及適時根據(jù)可預(yù)期變化的意外結(jié)果迅速調(diào)整的能力，簡單地說，柔性是指干不同的活或適應(yīng)需求變化的能力。

為了縮短產(chǎn)品的生命周期，技術(shù)公司不得不從有限的市場機(jī)會中迅速獲取資本，快速地推出新產(chǎn)品，及時地對競爭市場的動態(tài)變化做出反應(yīng)，快速的增長模式進(jìn)一步加劇了組織管理上的問題。眼前的成功并不是長期生存的保障。技術(shù)的突破，意外的公司股權(quán)主組，或市場各件的突發(fā)性變化，都會使表面上的領(lǐng)先優(yōu)勢蕩然無存，因此，應(yīng)付千變?nèi)f化的變化是生活中的嚴(yán)酷現(xiàn)實和生存準(zhǔn)則，它決不再是為避免危機(jī)，而采取臨時或定期的簡單性的調(diào)整。不論它們的規(guī)模和發(fā)展階段如何，它們必須與傳統(tǒng)公司一樣，保持紀(jì)律嚴(yán)明、精干、重點突出，使重復(fù)活動降到最低、保持緊迫的使命感和有效的控制協(xié)調(diào)。此外，寬松的、不干預(yù)的管理方式對于專業(yè)員工來說是必須的。這一矛盾使及人們在建立柔性組織時，對這2種對立的效果加以平衡。既要利于創(chuàng)造、革新、加快進(jìn)度，又要能有不斷磨合而加強控制向心力，保持力量，避免突難。

以下評論反映了公司組織面臨這2種對立壓力的本質(zhì)：

我們既需要提高員工創(chuàng)造力的工作環(huán)境，又不致造成混亂……既希望員工參與決策，發(fā)揚小組精神，又希望它們也偏愛具體工作……我們需要專注干工作的員工，以小組分散地工作，又不希望他的漫無目的或因未事先討證而搞錯了工作方向……我們強調(diào)容易考核的短期利益激勵方式，這樣員工就會努完成艱苦的工作，但我們也應(yīng)重視對員工長期激勵機(jī)制的培養(yǎng)，從而使他們一直處于充滿創(chuàng)造的環(huán)境中。

ABB公司的總裁彼得?巴勒克(DercyBarnevik)將他的公司遇到的3個矛盾的組織挑戰(zhàn)概括為：

我們既想做到全球化；又要地區(qū)化；既要龐大化又要精干；既要集權(quán)又要分權(quán)。

英國石油公司將他們在挑戰(zhàn)前感到的矛盾描述為：

如何既加強公司的力量又讓組織各部分有較大的柔性并反應(yīng)迅速。

到此，組織創(chuàng)新關(guān)鍵點已經(jīng)很明朗了，那就是：如何處理分權(quán)與集權(quán)，或者說命令與市場的關(guān)系，因此，未來的企業(yè)組織是融合了命令與市場(契約)的柔性的組織。

(二)未來企業(yè)組織形式的構(gòu)想

根據(jù)以上的分析，我們可以對未來企業(yè)的組織形式作一個大膽的構(gòu)想。

如圖3所示：

高層戰(zhàn)略管理團(tuán)隊

協(xié)調(diào)及參謀群體

??????事業(yè)單位??????

外部資源核外部資源

供給中心心供給中心

團(tuán)

隊

顧客

圖3未來組織的一般形式

1.基本思路

未來的組織形式，不再將原企業(yè)組織中的各個單位都視為自己的“分部”、“部門”或其他常有等級概念的名稱，而是在保留核心部門的情況下(為了保持紀(jì)律嚴(yán)明、精干、重點突出)，將非核心部門外部化出去(為了保持寬松的、有利于進(jìn)行創(chuàng)造性思考的環(huán)境)。這些非核心部門也許是生產(chǎn)、管理、營銷或其他單位。我們可以賦于這些部門新的概念――內(nèi)部企業(yè)，這些內(nèi)部企業(yè)實際上成為核心部門的外部資源供給中心。他們相互之間的關(guān)系，不是以前的命令與控制的關(guān)系，而是契約關(guān)系。外部資源供給中心在向核心部門提供服務(wù)或產(chǎn)品時，還可向組織以外的廠商提供服務(wù)或產(chǎn)品。這樣一來各個單位都會對組織效益負(fù)責(zé)，而且有創(chuàng)造性的企業(yè)精神到了鼓勵。

2.外部資源供給中心

企業(yè)組織中的任何一個部門都有可能歸入外部資源供給中心，如組織中的輔助單位，生產(chǎn)制造部門、信息部門營銷機(jī)構(gòu)、甚至總經(jīng)理辦公室等。比如對組織中的輔助單位來說，可將其改變?yōu)椤皟?nèi)部咨詢公司”，作為利潤中心向企業(yè)內(nèi)外的客戶提供服務(wù)；生產(chǎn)制造部門經(jīng)過改造可為企業(yè)內(nèi)外的客戶生產(chǎn)產(chǎn)品，此時生產(chǎn)制造已變成了一次服務(wù)功能；對于信息系統(tǒng)而言，在市場模式下不再像過去那樣由信息部門將其強加給用戶。在信息系統(tǒng)被改造成利潤中心后，信息部門除了能向原來的部門提供有效的服務(wù)外，還能從處部客戶那獲利。同樣企業(yè)的營銷機(jī)構(gòu)也可以外部化為利潤中心，它可以象普通經(jīng)銷商一樣來完成企業(yè)在某一地區(qū)的所有產(chǎn)品銷售工作，同時向其他企業(yè)提供營銷服務(wù)?？傊?，指導(dǎo)內(nèi)部市場的原則就是一切市場功能都可以在組織內(nèi)部被重塑出來。

3.核心團(tuán)隊

核心團(tuán)隊是企業(yè)組織效率的關(guān)鍵，它由企業(yè)的核心部門及其人員構(gòu)成，直接面向顧客。核心團(tuán)隊的成分因企業(yè)的具體情況而異，一般地說能夠形成企業(yè)的核心能力、資產(chǎn)專用性較強的部門人員是核心團(tuán)隊的主要部分。例如，有的企業(yè)生產(chǎn)工藝技術(shù)有特色，有的企業(yè)營銷力量強大，那么，其核心團(tuán)隊的構(gòu)成是不同的，可分別圍繞生產(chǎn)、營銷來組建核心團(tuán)隊，而將與服務(wù)顧客有關(guān)的部門改造為外部資源供給中心的成員。

4.內(nèi)部市場的運作條件

內(nèi)部市場體系的有效運作有賴于一定的條件。在企業(yè)內(nèi)部市場組織中，高層戰(zhàn)略管理團(tuán)隊，在這個過程中，他們不能再用原來的指揮命令系統(tǒng)來管理企業(yè)，而是通過設(shè)計和調(diào)節(jié)企業(yè)的經(jīng)營基礎(chǔ)來實施管理，好比政府管理國家經(jīng)濟(jì)那樣，設(shè)立財務(wù)、通信、經(jīng)濟(jì)激勵、管理政策以及企業(yè)文化等方面的共同系統(tǒng)。除了設(shè)計組織系統(tǒng)外，企業(yè)的高層戰(zhàn)略管理團(tuán)隊還必須努力使企業(yè)成為齊心協(xié)力的團(tuán)體。他們在形式上也許會放棄許多指揮權(quán)力，但他的通過承擔(dān)責(zé)任，促進(jìn)合作來實施領(lǐng)導(dǎo)，沒有這些作保證，內(nèi)部市場將可能是一個混亂的市場。

5.內(nèi)部市場組織的優(yōu)勢

內(nèi)部市場是實現(xiàn)企業(yè)組織徹底扁平化的根本途徑。在實施過程中，內(nèi)部市場組織當(dāng)然也會產(chǎn)生類似予外部市場的一些問題，如復(fù)雜而充滿風(fēng)險的工作關(guān)系，不確定性等，但從總體上講，內(nèi)部市場仍有很強的吸引力。

人們通常認(rèn)為，由于各企業(yè)單位有不同的目標(biāo)，并互相為資源而競爭，因此采用市場的作法，必然會引起矛盾和沖突，而實際情況卻是，市場體系反而能更好地解決現(xiàn)有的大量的矛盾和沖突。德魯克注意到，企業(yè)內(nèi)部的競爭比外部(企業(yè)間)的更加激烈。但是在市場交易中，交易雙方的關(guān)系已有明確的規(guī)定，完全是自愿的可選擇的。相比這下，各級制度往往充滿著不信任以及信息誤導(dǎo)、過濾，決定也往往是權(quán)威強加的，如果還有什么選擇的話，其余地也是極小的。所以，內(nèi)部市場可為良好的工作關(guān)系提供合情合理的基礎(chǔ)，可用對各方都為有利的公開協(xié)議來取代辦公室的政治權(quán)本。

另外，在現(xiàn)在外界環(huán)境復(fù)雜的情況下，人們對戰(zhàn)略性計劃已不抱幻想，因為任何由中央?yún)f(xié)調(diào)的計劃只能產(chǎn)生更多的，而不能給企業(yè)帶來實際的變化，而市場體系的組織行為往往超越計劃。一個內(nèi)部市場是里的各個單位，就像生命體里的細(xì)胞一樣，可根據(jù)自己的感覺或判斷來經(jīng)營自己的企業(yè)，承擔(dān)全部收益與成本，而不求再由高級經(jīng)理來做業(yè)務(wù)狀況的預(yù)測或由他們來決定企業(yè)向那個方向發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)上的自由將會釋放出巨大的創(chuàng)造，這是企業(yè)創(chuàng)新的必要前提。

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篇（5）

貴部執(zhí)行《黨委（黨組）討論決定干部任免事項守則》有關(guān)問題專項治理工作的通知》收悉，堅持邊學(xué)習(xí)邊自查，深入查擺存在問題，查清工作短板，現(xiàn)將有關(guān)情況報告如下：

一、繼續(xù)加強對《黨政干部選拔任用工作條例》《黨委（黨組）討論決定干部任免事項守則》的專題學(xué)習(xí)

通過黨委（黨組）會議、個人學(xué)習(xí)等形式，認(rèn)真學(xué)習(xí)文件精神，深刻領(lǐng)會文件的實質(zhì)，全面把握《黨委（黨組）討論決定干部任免事項守則》的內(nèi)容和要求，切實做到“三學(xué)習(xí)三提高”。

二、對照自查，落實整改措施

篇（6）

 

施工項目是建筑施工企業(yè)對一個建筑產(chǎn)品的施工過程和成果，也就是建筑施工企業(yè)的生產(chǎn)對象，可能是一個建設(shè)項目的施工，也可能是其中的一個單項工程或單位工程的施工。其主要特征：一是建設(shè)項目或是其中的單項工程，或單位工程的施工任務(wù)；二是建筑施工企業(yè)為管理主體；三是任務(wù)的范圍是由工程承包合同界定的。建筑工程管理的主要任務(wù)是按照規(guī)劃、項目藍(lán)圖有計劃有組織的進(jìn)行工程建設(shè)，如何科學(xué)準(zhǔn)確地實施，我們認(rèn)為管理中應(yīng)該重點抓好以下幾個方面的工作。

一、項目組織設(shè)計

項目組織設(shè)計是以單位工程為對象編制的，在項目施工組織總設(shè)計的指導(dǎo)下，由直接組織施工的單位根據(jù)施工圖設(shè)計進(jìn)行編制，用以直接指導(dǎo)單位工程的項目活動，是項目施工單位編制分部(分項)工程施工組織設(shè)計和季、月、旬施工計劃的依據(jù)。單位工程施工組織設(shè)計根據(jù)工程規(guī)模和技術(shù)復(fù)雜程度不同，其編制內(nèi)容的深度和廣度也有所不同。施工組織設(shè)計包括以下內(nèi)容：工程概況及施工特點分析、施工方案的選擇、單位工程施工準(zhǔn)備工作計劃、單位工程施工進(jìn)度計劃、各項資源需求量計劃、單位工程施工總平面圖設(shè)計、技術(shù)組織措施、質(zhì)量保證措施和安全文明施工措施、環(huán)境保護(hù)措施、主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。

施工組織設(shè)計是為了完成某一具體的施工任務(wù)對施工工藝、施工方法所作的規(guī)劃和設(shè)計；是指導(dǎo)工程投標(biāo)與簽訂工程承包合同價款的依據(jù)；是投標(biāo)書的摘要素管理的目標(biāo)及技術(shù)組織措施和經(jīng)濟(jì)管理措施；

工程項目組織設(shè)計是指導(dǎo)施工準(zhǔn)備和施工的技術(shù)經(jīng)濟(jì)文件，而且它是在工程開工前就已經(jīng)編制完畢。這就是說項目組織設(shè)計在工程開工前，對工程的施工組織和施工方法就設(shè)計好了項目管理論文，但是難免在開工后與施工實際情況會有不相符合的地方，為達(dá)到指導(dǎo)的目的必須對項目組織設(shè)計，進(jìn)行必要的修改，邊實施邊修改完善。

二、以人為本，優(yōu)選項目施工隊伍

如果項目施工單位中標(biāo)后，不進(jìn)行分包，則可以在本單位優(yōu)選項目施工隊伍。選擇技術(shù)水平高，有經(jīng)驗、責(zé)任心強的人員。也可以到社會上聘請重要崗位有能力的人員，另外在項目施工上可以對職工進(jìn)行培訓(xùn)和思想教育，以提高他們的技術(shù)水平和思想認(rèn)識免費論文下載。講究團(tuán)結(jié)協(xié)作，互相配合，以大局為重，拼搏奉獻(xiàn)，任勞任怨，建立一個勇打硬仗的項目施工隊伍。如果進(jìn)行分包，最好進(jìn)行公開招標(biāo)。對分包單位的資格進(jìn)行嚴(yán)格審查，如營業(yè)范圍、資質(zhì)等級、企業(yè)資金狀況、社會信譽等。在滿足這些條件的前提下，還要考慮以下因素：①工程報價的合理性，②建設(shè)工期的合理性，③工程質(zhì)量安全的保證措施，④工程合同的信守度。不過當(dāng)今社會人際關(guān)系復(fù)雜，少數(shù)項目分包的施工隊伍“后臺”很硬，造成承包企業(yè)現(xiàn)場管理困難，項目實施緩慢甚至費用增加。優(yōu)選項目施工隊伍，合理安排并建立各職能部門組織結(jié)構(gòu)，是項目實施至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。

三、 安全管理，預(yù)防為主

安全管理工作，在建筑行業(yè)上項目管理論文，是一項重點工作，安全工作的好壞是直接影響某一個名譽和這個單位的管理工作的素質(zhì)。因此，在項目管理工作上，一定要把安全工作放在項目管理工作中的首位，若忽視了項目安全的管理，那是最大的隱患，是最大的危險，是項目管理工作中最大的錯誤。而且安全管理的好壞是牽連到人的生命，所以安全是企業(yè)中的命脈。作為項目管理人員必須要做足安全措施，對所有的進(jìn)場人員要做好安全教育與宣傳工作。要以預(yù)防為主，安全第一。讓他們自覺遵守安全規(guī)則，執(zhí)行安全措施，這樣才能保障企業(yè)生存和工程的效益。企業(yè)也應(yīng)該在安全方面進(jìn)行必要的投入。建立完善的安全事故應(yīng)急預(yù)案，針對可能造成人員傷亡、財產(chǎn)損失和環(huán)境受到嚴(yán)重破壞而又具有突發(fā)性的事故、災(zāi)害，如觸電、機(jī)械傷害、坍塌、火災(zāi)及自然災(zāi)害等，以努力保護(hù)人身安全為第一目的，同時兼顧財產(chǎn)安全和環(huán)境防護(hù)，盡量減少事故、災(zāi)害造成的損失?，F(xiàn)場應(yīng)成立專門機(jī)構(gòu)進(jìn)行安全管理，建立安全生產(chǎn)檢查評比制度和安全例會制度，明確安全責(zé)任制，各配屬隊伍進(jìn)場后的場地使用，均應(yīng)遵守現(xiàn)場文明施工的各項規(guī)定。嚴(yán)格依照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，嚴(yán)格獎罰制度，實現(xiàn)科學(xué)、文明管理。

四、嚴(yán)格質(zhì)量管理，確保實現(xiàn)工程質(zhì)量目標(biāo)

項目施工是形成工程項目實體的過程，也是決定最終產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵階段，要提高工程項目的質(zhì)量，就必須狠抓項目施工階段的質(zhì)量控制?？刂祈椖渴┕べ|(zhì)量項目管理論文，就要提高管理人員的質(zhì)量意識，按照全面質(zhì)量管理的要求，使所有人員樹立質(zhì)量第一的觀念、預(yù)控為主的觀念、為用戶服務(wù)的觀念?，F(xiàn)場管理人員應(yīng)有較強的質(zhì)量規(guī)劃、目標(biāo)管理、項目組織和技術(shù)指導(dǎo)、質(zhì)量檢查的能力，用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)態(tài)度和認(rèn)真的工作作風(fēng)嚴(yán)格要求自己。

在項目施工過程中應(yīng)加強質(zhì)量檢查，做好過程控制，堅持項目施工過程中的自檢、互檢、交接檢制度，現(xiàn)場各級質(zhì)量檢查員都要充分行使自己的職權(quán)，對項目施工中每道工序，每個部位進(jìn)行全面檢查、把關(guān)。對隱蔽工程應(yīng)嚴(yán)格進(jìn)行檢查并辦理簽證手續(xù)，對未檢驗的隱蔽工程堅決不允許進(jìn)行下道工序項目。決不能出現(xiàn)質(zhì)量問題后再進(jìn)行處理，這將造成資金上的損失和工期上的延誤。因此在工程建設(shè)過程中必須堅持質(zhì)量第一的宗旨，嚴(yán)格行使質(zhì)量否決權(quán)，確保工程質(zhì)量免費論文下載。

五、加強進(jìn)度管理，確保關(guān)鍵時間節(jié)點的完成

每個項目施工伊始，項目管理者都必須對整個項目施工有個總體的確實可行的進(jìn)度計劃安排。單位工程的進(jìn)度計劃完成后，項目施工單位據(jù)此分解，制定季、月、周進(jìn)度計劃。每周的工程例會，首先討論各施工單位的上周進(jìn)度完成情況和下周計劃安排。在實際工程中，也時常發(fā)生設(shè)計變更遲緩、材料供應(yīng)拖延、指定分包商不服從管理等情況。為此，我方加強了事前控制，每月初對本月可能出現(xiàn)的影響進(jìn)度的問題及時收集整理，主動聯(lián)系材料供應(yīng)單位以及指定分包等相關(guān)各方，進(jìn)行有效的溝通協(xié)調(diào)，以保證工程進(jìn)度不受影響。如出現(xiàn)進(jìn)度滯后的情況由項目施工單位提出滯后原因、可采取的補救措施，經(jīng)建設(shè)單位和監(jiān)理單位批準(zhǔn)后執(zhí)行。

項目施工進(jìn)度管理涉及到項目施工的各個環(huán)節(jié)，作為項目管理者必須要對所管項目項目的各個工序及工藝熟悉了解，杜絕盲目管理和指揮。抓好工序銜接時間，項目施工中各工序穿插其間、交叉作業(yè)項目管理論文，項目施工工序銜接是否合理，準(zhǔn)備工作是否緊湊有效，這都需要現(xiàn)場管理人員跟班當(dāng)管并及時發(fā)現(xiàn)調(diào)整。在項目施工過程中，還要正確處理好質(zhì)量和安全與進(jìn)度之間的關(guān)系。不能為了搶進(jìn)度蠻干項目而忽略工程質(zhì)量保證。在安全方面，要始終堅持和貫徹“安全第一，預(yù)防為主”的方針，堅持“慢一點，安全一點”的原則，強化安全生產(chǎn)理念，在安全環(huán)境下確保項目進(jìn)度正常。

篇（7）

近期全國各地各類安全事故發(fā)生頻繁，而特大安全事故是連續(xù)發(fā)生，血的教訓(xùn)給我們一次又一次敲響安全警鐘！建筑施工中發(fā)生的生產(chǎn)安全事故在全部事故中占有相當(dāng)大的比重，僅次于礦山。如果建筑施工項目安全生產(chǎn)管理不好、銜接不當(dāng)，發(fā)生安全事故是必然的。因為建筑工程施工的過程是個危險性大、突發(fā)性強、容易發(fā)生傷亡事故的生產(chǎn)過程，保證施工項目的安全生產(chǎn)顯得由為重要。

一、建筑安全管理的現(xiàn)狀

1、建筑單位安全管理問題

將建筑工程的勘查、設(shè)計、施工、監(jiān)理發(fā)包給不夠資質(zhì)或能力的單位甚至非法的個體承包商。由于這種層層的分包，導(dǎo)致施工管理不嚴(yán)格、安全培訓(xùn)不到位和安全投入不足或基本沒有。同時它還使利潤降低，而包工頭為了追求最大利潤，會減少他的一切不必要的金額開支，導(dǎo)致安全隱患和安全事故的不斷出現(xiàn)。

2、勘察、設(shè)計、工程監(jiān)理等單位主要的安全問題

勘察、設(shè)計單位不按要求進(jìn)行勘察或設(shè)計，或改變勘察設(shè)計文件、法律、法規(guī)和強制性標(biāo)準(zhǔn)，使勘察設(shè)計成果存在缺陷，不能保證建筑物和施工人員的安全；工程監(jiān)理單位未對施工單位的安全技術(shù)措施或?qū)ｍ棸踩┕し桨高M(jìn)行認(rèn)真的審查，在施工工程中也沒有對施工單位落實安全措施的情況進(jìn)行認(rèn)真監(jiān)理，發(fā)現(xiàn)事故隱患時，也未采取果斷措施予以整改和消除；檢測單位出示虛假報告。

3、施工單位的安全問題

隨著國家基建投資的不斷加大，建筑企業(yè)準(zhǔn)入政策的調(diào)整，使得施工企業(yè)數(shù)量不斷增加，施工隊伍不斷擴(kuò)大。尤其是最近幾年，個體建筑業(yè)迅猛發(fā)展，施工企業(yè)發(fā)生了根本的變化。但是由于施工單位是建筑安全活動中處于的主體和核心的地位，建筑安全問題主要出在施工單位的身上。

二、建筑安全管理改善措施

1、建筑施工組織設(shè)計應(yīng)與建筑施工安全設(shè)計同時編制

一般情況下，當(dāng)建筑工程圖紙和城鎮(zhèn)規(guī)劃圖確定后，施工單位就開始編制建筑施工組織設(shè)計，但設(shè)計中往往對安全施工很少提到或一筆而過，使建筑施工事故隱患從一開始就被埋下。隨著施工進(jìn)度的進(jìn)行，事故隱患便逐漸暴露出來，此時再想采取措施進(jìn)行整改就很難或者需要更多的投入。在生產(chǎn)實踐中，我們曾遇到這樣的例子。如同時安裝兩臺塔式起重機(jī)，在組織施工設(shè)施時只考慮進(jìn)料口吊裝方便而未考慮兩臺塔吊間距，待塔吊基礎(chǔ)打好安裝塔吊大臂時才發(fā)現(xiàn)兩臺塔吊間距不夠；又如輸電線路采用地埋方式進(jìn)行，一般情況在城鎮(zhèn)規(guī)劃圖確定后，電工根據(jù)工程用電設(shè)備需要和工程要求進(jìn)行鋪設(shè)，如果不能與建筑施工組織設(shè)計銜接好，就會出現(xiàn)各自為政，有的線路會墊壓在重型設(shè)備下，甚至有的被壓在吊車鐵軌下面。究其原因，主要是在編制建筑組織設(shè)計時未把安全管理設(shè)計編進(jìn)去，使生產(chǎn)與安全脫節(jié)。

因此在編制建筑施工組織設(shè)計時，做好安全管理策劃工作是關(guān)鍵，要廣泛征求多方意見，尤其要有懂安全、管安全的人員參加。一要根據(jù)項目實際情況制定切實可行的安全管理目標(biāo)，對目標(biāo)進(jìn)行分解落實到責(zé)任人；二要根據(jù)項目安全管理目標(biāo)分別編寫基礎(chǔ)項目管理論文、主體、裝飾施工階段詳細(xì)的安全管理技術(shù)保證措施；三是要編制項目在整個施工周期中安全專項資金費用投入和分配計劃表，確保在安全管理工作中人、財、物的及時投入。這是項目安全管理策劃工作的基本條件，如果不能滿足，現(xiàn)場安全管理就無從談起。

2、建立各級安全生產(chǎn)責(zé)任制

責(zé)任制是項目安全生產(chǎn)管理核心和中心環(huán)節(jié)，簡單而言安全生產(chǎn)責(zé)任制就是對各職能部門、各級負(fù)責(zé)人以及各類施工人員在施工過程當(dāng)中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任做出明確的規(guī)定。對各級各類人員及部門在安全工作中的責(zé)、權(quán)、利必須明確界定，必須根據(jù)項目管理人員的崗位職責(zé)制訂、并逐層落實簽訂《安全生產(chǎn)責(zé)任狀》，做到“誰主管、誰負(fù)責(zé)；誰在崗，誰負(fù)責(zé)”，并按要求追究相關(guān)責(zé)任。項目部還應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場實際情況制訂各項管理制度，以便項目在日常安全管理工作中做到有理有據(jù)，“以章辦事”，避免出現(xiàn)“個人意志化”管理。

3、建立完善的職工安全操作規(guī)程

根據(jù)建筑施工事故統(tǒng)計分析，有一半以上的事故原因是“三違”造成的，尤其是職工違章作業(yè)冒險蠻干在其中比重最大。盡管大部分職工在長期的建筑施工操作中，安全經(jīng)驗已經(jīng)較豐富，企業(yè)各類崗位安全操作規(guī)范也日趨完善化，但隨著新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備和新材料的應(yīng)用，一些舊的安全操作規(guī)范已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代施工的需要，這就要求對其重新制訂或加以完善，使每個職工的施工過程都在法定的程序下進(jìn)行。如何執(zhí)行和監(jiān)督職工正確運用安全操作規(guī)程，我們提倡從領(lǐng)導(dǎo)做起，按章行事，避免違章指揮，堅持長期有效、持之以恒地對職工遵章守紀(jì)情況實施監(jiān)督。對違章人員的處罰既要適當(dāng)，又要使職工本人或其他人員受到教育，做到對每個職工都一視同仁。這樣才能樹立安全檢查人員的權(quán)威性，切實把職工安全操作規(guī)程和各項安全制度貫徹執(zhí)行下去。

4、加強教育培訓(xùn)，做好安全技術(shù)交底和班組安全活動

施工現(xiàn)場作業(yè)工人的文化素質(zhì)普遍較低，很多都是“昨天在家種地，今天建筑施工工地干活”的農(nóng)民工，他們安全意識差，缺乏基本的安全知識和操作技能，“三違”現(xiàn)象時有發(fā)生?！氨R未動、糧草先行”，要確保安全，培訓(xùn)須在先，要堅持上崗先培訓(xùn)，未經(jīng)考試合格不得上崗的原則。尤其是農(nóng)民工，更要上好安全培訓(xùn)這一課。因此對新工人進(jìn)場的安全教育必不可少。安全教育要結(jié)合工程實際情況，堅決杜絕“假、大、空”等條款式內(nèi)容。有些施工項目負(fù)責(zé)人思想上對安全生產(chǎn)重視不夠，往往心存僥幸，得過且過，認(rèn)為事事“杯弓蛇影”大可不必，施工時認(rèn)為安全就那么一回事。另外值得一提的是，現(xiàn)階段農(nóng)民工的流動性實在太大，有時一個工人同時在幾個施工工地流動作業(yè)，沒有相對的穩(wěn)定，造成了管理上的困難，對新工人進(jìn)場安全教育工作開展極為不利。所以本人認(rèn)為現(xiàn)階段大力開展現(xiàn)場安全技術(shù)交底和班組安全活動是減少“三違”現(xiàn)象的最有效手段。安全技術(shù)交底應(yīng)與班組安全活動相結(jié)合，嚴(yán)格按照班組活動制度堅持班前教育，保證天天講安全，時時刻刻有安全，提高職工安全意識、安全技術(shù)水平和應(yīng)變能力，消除職工麻痹大意思想和僥幸心理，嚴(yán)格按照操作規(guī)程操作，按章辦事，一絲不茍，才能時時、處處、事事保證安全，營造出“人人講安全，事事講安全，時時講安全”的氛圍，使現(xiàn)場的作業(yè)人員逐步實現(xiàn)從“要我安全”和“我要安全”的思想轉(zhuǎn)變。

5、開展安全檢查工作，靈活運用規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)隱患

立即整改建筑施工現(xiàn)場是一個動態(tài)復(fù)雜的工作現(xiàn)場，不論項目部對安全多重視，管理制度多嚴(yán)格，安全教育多完善，在日常的施工作業(yè)當(dāng)中依然會存在許多安全隱患及發(fā)生“三違”現(xiàn)象，所以安全檢查在現(xiàn)場的安全管理工作中是必不可少的一個環(huán)節(jié)。相關(guān)人員必須每天對現(xiàn)場進(jìn)行細(xì)致的檢查，檢查尺度要“嚴(yán)”和“準(zhǔn)”，發(fā)現(xiàn)隱患后應(yīng)立即“按規(guī)定”要求提出整改，整改要求應(yīng)根據(jù)有關(guān)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合現(xiàn)場實際情況進(jìn)行商定。同時要對整改負(fù)責(zé)人進(jìn)行必要的講解，避免出現(xiàn)整改后仍無法滿足安全生產(chǎn)的情況出現(xiàn)。

6、定期做好現(xiàn)場安全考核

工作施工項目部要成立以項目經(jīng)理為首的安全考評小組，針對現(xiàn)場層層簽訂的《安全生產(chǎn)責(zé)任書》定期對現(xiàn)場管理人員項目管理論文進(jìn)行考評，考評內(nèi)容為管理人員崗位責(zé)任的完成情況及安全目標(biāo)的落實情況，考評成績可以與物質(zhì)獎勵掛鉤以提高管理人員的工作積極性。對班組也可進(jìn)行相應(yīng)的考核活動，考核內(nèi)容要盡可能量化，能如實地反映被考核班組管理人員的安全管理能力，表現(xiàn)好的要進(jìn)行獎勵，反之進(jìn)行處罰。目的在于對班組管理人員進(jìn)行激勵和約束，增強其安全管理班組作業(yè)人員的意識，最終提高班組管理人員的管理水平和作業(yè)班組整體安全意識，減少“三違”現(xiàn)象發(fā)生。

7、落實安全資金投入

篇（8）

一、房屋建筑的工程造價成本控制

在房屋建筑的施工中的成本控制主要是針對其中的一些部門與部門之間的相應(yīng)控制進(jìn)行的從整體上把握其他的控制原則。這樣，保證最終的控制流程，畢業(yè)論文并把整體的控制要素進(jìn)行相應(yīng)的分析與調(diào)控，保證在整體的房屋建筑工程上進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整與控制，利用工程造價的成本控制，減少消耗，保障整體的利益整合。在工程造價管理上有些工程的調(diào)控原則的分析不一致，各個部門劃分的職能與責(zé)任不清晰導(dǎo)致項目的開支的數(shù)額以及利用度不合理造成的一些資金的浪費。為了實現(xiàn)在資金控制上的全面性，需要在整體上加強對質(zhì)量的調(diào)控工作，這樣能從整體上控制費用的變動，從成本控制上來加強整體的控制意識，附加在具體的工作實踐中去。

另外，從整體上加強員工的整體素質(zhì)化管理，保證降低成本的最低絕對數(shù)，實現(xiàn)相對的節(jié)約，從經(jīng)濟(jì)效益出發(fā)，來取得更大的成果。

二、建筑工程造價成本管理中的問題

1.造價管理認(rèn)識上存在問題

由于施工造價管理中對于成本的管理相應(yīng)都存在一定的誤區(qū)，不僅是在加強成本管控的一方面，還是在整體的成本調(diào)控上，各個部門的相區(qū)別而導(dǎo)致的。管錢的只負(fù)責(zé)賬目，材料采購部只是對材料的購買使用負(fù)責(zé)，不負(fù)責(zé)錢的問題，這樣在表面上，大家各部門分工較為合理，但從整體上來控制成本的管理責(zé)任并不在各個部門之中。企業(yè)不僅要自愛施工的各個工序上來調(diào)整部門之間的關(guān)聯(lián)性，還要全面的改善各部門員工的責(zé)任意識，達(dá)到分工協(xié)作，企業(yè)的利益最大化才是最重要的。

2.在成本預(yù)算上缺乏分析與控制

就目前來看，大多數(shù)的建筑施工企業(yè)都沒有對成本進(jìn)行分析，往往在施工前做簡單的預(yù)算，在施工的進(jìn)行中缺很少對成本的核算標(biāo)注清楚，在工程完工后，又急著到下一項的施工，因此，成本的分析以及價格的控制是一筆糊涂賬。施工企業(yè)的盈虧狀況以及錢到底用到哪了，都缺乏一定的成本分析資料作為依據(jù)，因此，也無法對下一個項目的造價控制給予幫助。

3.造價管理缺乏體制化

不少的成本核算都是在施工進(jìn)入到首位階段才進(jìn)行的核算，而在體制管控上缺乏科學(xué)的責(zé)權(quán)結(jié)合的整體費用，這也在制約當(dāng)前建筑工程行業(yè)的整體發(fā)展速度。若是一直沒有明確的體制化管理的控制分析，來確保工程的整體的調(diào)整，將工程造價的程序明確化，從而在根本上提供企業(yè)的整體的施工控制效益。

4.檢驗審核能力薄弱

對于整體的成本控制，主要是從施工成本控制中的成本管理建筑工程管理論文的效果來確定的。若在材料采購上加強企業(yè)的整體的財務(wù)管理，并對施工中的消耗進(jìn)行控制與調(diào)整，尤其是材料的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象嚴(yán)重的，都要及時的進(jìn)行制止，保證材料的整體性管控。材料機(jī)械的運用過程中的材料的整體消耗以及對于施工過程中的物資調(diào)動的口供紙都是針對工程的造價管理中所涉及到的東西，因此，加強造價的審核與控制，將造價行業(yè)的發(fā)展更加美好。

三、改善造價控制的有效措施

1.加強造價管控的分析

在建筑工程中，對于企業(yè)的整體調(diào)控都是依據(jù)企業(yè)的相應(yīng)的控制進(jìn)行的。根據(jù)項目的招投標(biāo)的具體情況進(jìn)行分析，碩士論文范文保證企業(yè)的整體的調(diào)控分析，最終將企業(yè)的成本的小號的目標(biāo)防治在所有的計劃之上，都以完成企業(yè)的整體規(guī)劃的目標(biāo)為宜。加強整體的規(guī)劃，造價方面進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)控與分析，完善資金來源，保證建筑施工的整體的資金消耗有所依據(jù)。

2.完善造價細(xì)則

從整體上要加強造價管理目標(biāo)的調(diào)整與控制，完善成本管理體系，最終保證成本控制的只能怪題的調(diào)整工作的進(jìn)行。根據(jù)工程的施工特點，從施工技術(shù)以及施工定額核算進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，把握實施中的其他一些管理制度的細(xì)則，從施工技術(shù)設(shè)計進(jìn)行分析，最終結(jié)合先進(jìn)的技術(shù)調(diào)整工作進(jìn)行控制，合理的安排施工方案的工序進(jìn)行程度，這樣工程造價的整體的實施性都會以一種整體方式進(jìn)行施工性調(diào)整。

3.堅持計劃性調(diào)整工作的實施

強化定額控制，按照科學(xué)的生產(chǎn)方式進(jìn)行調(diào)整，避免因為工程成本的制約而出現(xiàn)認(rèn)為的失控。在工程雜家管理中由于施工中的每一項都要進(jìn)行考慮，最終保證資金的整體調(diào)控的分析，做好工種的分配工作，提高工作效率，提高質(zhì)量，減少工資最終達(dá)到減低勞動成本的需要。從根本上減少資金的消耗，來提高工程造價的有效性。運用有效地體制而對施工的造價管理進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，執(zhí)行一些關(guān)于公路造價管控的體制，作為工程造價管理的依據(jù)，因此，加強施工組織內(nèi)部的整體調(diào)控措施，并將整體的資金控制情況，最終將整體的資金控制調(diào)整好，改善工程造價管理工作。

4.加強資金的流向控制分析

在施工結(jié)束后，對于企業(yè)的整體調(diào)整工作進(jìn)行相應(yīng)的分析，保證竣工結(jié)算以及工程款的回收，對于企業(yè)的整體的調(diào)控進(jìn)行相應(yīng)的控制分析，最終保證企業(yè)的整體控制。將賬目表以及項目成本計劃表進(jìn)行統(tǒng)和的分析，最終達(dá)到調(diào)整企業(yè)的工程造價的管理的一系列費用控制。在加強施工的整體的企業(yè)調(diào)整進(jìn)行分析，最終防治施工企業(yè)內(nèi)部的費用實施工作的匯總，從整體上加強造價管理工作的有效實施。

5.加強造價的審核

工作施工企業(yè)的造價管理工作是一項復(fù)雜的系統(tǒng)性工作，設(shè)計的方面比較多，不同的項目管理對于造價的管控要求也不一樣，所以在激烈的競爭中，如何把握造價管理隊伍的控制，是一項艱巨的事情。對于造價工作進(jìn)行相應(yīng)的審核，保證造價的整體的調(diào)整性。

四、結(jié)語

綜上，加強建筑施工的造價管理工作，不僅僅要在施工中的質(zhì)量、人員、費用以及其他的調(diào)整性工作的實施進(jìn)行分析，還要將造價管控工作進(jìn)行相應(yīng)的管控，最終能完善建筑施工的費用整體性實施。

參考文獻(xiàn)

篇（9）

中圖分類號：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

一.前言

建筑工程項目的預(yù)決算的影響因素的控制和管理是整個工程造價管理中的重要環(huán)節(jié)，在工程項目預(yù)決算審核中，每一個細(xì)小的環(huán)節(jié)都會關(guān)系到大量的資金，任何疏忽都會造成大量的資金流失或資源的浪費，對工程的經(jīng)濟(jì)效益和工程的質(zhì)量控制，帶來十分嚴(yán)重的影響。因此，做好工程項目的預(yù)決算的影響因素的控制和管理，探究工程項目預(yù)決算的的影響因素控制措施，對整個工程造價的管理，有著十分重大的現(xiàn)實意義。

二．影響建筑工程預(yù)決算合理性、準(zhǔn)確性的因素

1.設(shè)計質(zhì)量

工程設(shè)計圖紙表達(dá)不清會導(dǎo)致大量設(shè)計變更，給決算帶來極大不便 。使預(yù)算和決算造價相差太大，給工程管理單位和施工單位帶來很大麻煩。必須做好前期工作，提高設(shè)計質(zhì)量，減少圖紙的錯 、漏 、碰、缺 ，增強施工圖預(yù)算的準(zhǔn)確性 、合理性，這樣才能有效抑制“三超”現(xiàn)象 ，使工程預(yù)算從一開始就定位在較為合理的水平上。

2．實物量與人工價格

根據(jù)以往預(yù)決算的經(jīng)驗 ，主材費用約占工程造價的 70％左右 ，特別是安裝工程的材料設(shè)備，品種多、數(shù)量大，價格又往往因購買時間、地點不同而不同，受供求關(guān)系的影響而波動，且同一品種的材料設(shè)備由于產(chǎn)地不同。用什么樣的價格是擺在預(yù)算人員面前的一個難題 。要解決好這個問題，首先必須了所市場行情；其次，要明確價格的組成要素。

材料預(yù)算價格通常由材料原價、包裝費、運雜費、運輸保險費、材料采購及保管費組成 ，其計算式如下 ：材料預(yù)算價格 ：(材料原價+包裝費+運輸保險費+運雜費)x(1+采購及保管費率)—包裝品回收價值。

3．施工組織設(shè)計與施工方案

施工組織設(shè)計和施工方案是必不可少的重要資料、如工程建設(shè)地點的地質(zhì)條件、基礎(chǔ)開挖的施工方法及出碴、材料運距及方式，重要的砼梁、板、墻(柱)、砌石等施工方案、砼拌制運輸、重要或特殊機(jī)械設(shè)備的安裝方案等等，這些相關(guān)資料應(yīng)及時上報監(jiān)理人員和建設(shè)單位 ，同時應(yīng)辦好審批手續(xù)，為工程預(yù)(決)算提供重要依據(jù)。

4．現(xiàn)場簽證

眾所周知，在施工過程中或多或少地會出現(xiàn)設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證的情況。而決算往往漏洞多，管理難，人為因素多，決算爭議大。因此，加強現(xiàn)場簽證管理是施工單位和建設(shè)單位不可忽視的重要環(huán)節(jié)。因此，決算編制人員應(yīng)對于設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證 、技術(shù)措施認(rèn)真分析其合理性 、準(zhǔn)確性、并征求項 目法人(建設(shè)單位)、工程監(jiān)理總監(jiān)的意見 ，在雙方認(rèn)可的情況下進(jìn)行決算編制，從而減少相互扯皮，確保決算編制的合理性 ，準(zhǔn)確地反映工程造價。

三．建筑工程預(yù)決算正確性和合理性的審核管理措施

1．要嚴(yán)格加強對工程量計算審核

由于工程在實際勘察測量過程中，容易出現(xiàn)各種誤差，會出現(xiàn)設(shè)計圖紙和實際施工不相符合，出現(xiàn)漏洞項目等情況，因此，要在結(jié)合圖紙的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格遵守工程計量規(guī)則進(jìn)行工程量的審核。首先，要明確審核工程量計算的范圍和計算的限制范疇，比如基礎(chǔ)與墻身劃分以設(shè)計室內(nèi)地坪為界。其次，要保證計算尺寸和圖紙的尺寸相一致，防止因為疏忽而出現(xiàn)工程計算量的審核失誤。最后，要嚴(yán)格依照標(biāo)準(zhǔn)計算方式計算，加強調(diào)研，規(guī)范審核。

2．要規(guī)范套用單價的審核

工程造價具有很強的規(guī)范性和法律性，對各種指標(biāo)都有著十分嚴(yán)格的規(guī)定，必須要遵守相關(guān)法律規(guī)定和套用單價的審核標(biāo)準(zhǔn)。首先，要做好直接套用單價的審核，在檢查審核項目名稱，單位，日期等基礎(chǔ)上，對材料的規(guī)格，類型，材料的等級做出審核，要審核是否具有反復(fù)套用的現(xiàn)象。其次，是費用的審核。取費應(yīng)根據(jù)當(dāng)?shù)氐馁M用計量標(biāo)準(zhǔn)，計價規(guī)定等各種規(guī)程和工程造價管理部門的文件進(jìn)行嚴(yán)格計量，在審核時候，要對文件政策的時效性進(jìn)行重點關(guān)注。

3.采用合適的工程項目預(yù)決算審核管理技巧

（一）逐項審查法

逐項審查法是工程項目預(yù)決算審核的重要方法之一。要按照預(yù)算定額順序或者是施工的前后順序，對每個好環(huán)節(jié)的工程造價都一一核對，進(jìn)行審查。要據(jù)相關(guān)的法律規(guī)定和工程量計算標(biāo)準(zhǔn)，計算工程量，并將審核人員的工程量計算結(jié)果和審核對象進(jìn)行嚴(yán)格對比，同時，根據(jù)定額或單位估價表逐項核實審核對象的單價。這種方法比較全面細(xì)致，工程造價的決算誤差小，但是工作量大，不適合快速審核進(jìn)度的情況。

（二）分組計算審查法

分組計算審查法是一種加快審查工程量速度的方法，把預(yù)算中的項目劃分為若干組，并把相鄰且有一定內(nèi)在聯(lián)系的項目編為一組，審查或計算同一組中某個分項工程量，利用工程量間具有相同或相似計算基礎(chǔ)的關(guān)系，判斷同組中其他幾個分項工程量計算的準(zhǔn)確程度的方法。

（三）篩選審查法

篩選法其實是一種對比審核方法，建筑工程項目在建筑面積和高度，甚至是規(guī)格上都有很大差別，但是，工程造價的每一個環(huán)節(jié)和工序中，工程量，用工量在平均單位上具有很大的相似性。利用單位數(shù)值變化較小的特點，在進(jìn)行審核時候，將各種數(shù)據(jù)收集，匯總，分類，歸納，并綜合分析，統(tǒng)計編制工程量，造價，用工量等幾個方面的基本情況。針對不同的建筑標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行篩選，對符合標(biāo)準(zhǔn)的就直接采用，但是如果沒有篩選下去的部分，就要重點詳細(xì)審核，如果要決算的建筑面積標(biāo)準(zhǔn)和所編制的表有很大的區(qū)別，或者是適用的標(biāo)準(zhǔn)不同，就需要進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。這種篩選方法操作簡單，便于迅速發(fā)現(xiàn)問題，適用于小規(guī)模的審核，不適合全面審核。

4.要加強對各種工程資料的收集整理

現(xiàn)在的工程大量使用新工藝、新材料、新技術(shù)，很多沒有現(xiàn)成可以套用的定額子目，需要編審人員收集有關(guān)新工藝、新材料、新技術(shù)施工的基礎(chǔ)資料，測算與此相關(guān)的人工、材料、機(jī)械的用量，編制補充預(yù)算定額，是做好編審工作的前提條件。

5.要加強對工程造價預(yù)決算人員的素質(zhì)提升

首先，要加強審核管理人員的專業(yè)素質(zhì)的提升，加深對工程造價管理的理論的基本了解，熟悉各種工程造價預(yù)決算審核技巧，并能據(jù)工程造價的實際情況作出合理的選擇。其次，要提高審核管理人員的的職業(yè)道德，要本著公正客觀，嚴(yán)格嚴(yán)肅的審核態(tài)度，作出審核管理。

四.結(jié)束語

工程項目預(yù)決算的影響因素有很多，這些影響因素對整個工程的質(zhì)量和成本控制有著十分重要的意義，工程項目預(yù)決算的審核人員要本著客觀公正，實事求是的原則，堅持認(rèn)真負(fù)責(zé)，細(xì)心嚴(yán)密的工作態(tài)度，以圖紙和相關(guān)文件為依據(jù)，嚴(yán)格執(zhí)行各種審核計量標(biāo)準(zhǔn)和法律規(guī)范，提高自己專業(yè)審核水平和綜合分析能力，確保工程項目預(yù)決算審核的有效性。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳飛捷; 陳昌武; 謝福君 新疆公路工程設(shè)計階段工程造價控制的實踐研究重慶交通學(xué)院學(xué)報2005-10-30期刊

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[4]現(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險管理研究 中國內(nèi)部審計協(xié)會現(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險管理論文匯編（下冊）2005-10-01中國會議

篇（10）

成本 控制 原則

要點。

一、項目施工成本控制是提高承建單位經(jīng)營管理水平的重要手段。

項目施工成本是由施工消耗和經(jīng)營管理支出兩項組成；它是反映施工項目各項施工技術(shù)經(jīng)濟(jì)活動的綜合性指標(biāo)，一切施工活動和經(jīng)營管理水平，都將直接影響項目成本的升降。為了對項目成本進(jìn)行控制，就要對項目生產(chǎn)、技術(shù)、勞動工資、物資供應(yīng)、財務(wù)會計等日常管理工作提出響應(yīng)的要求，建立和健全各項控制標(biāo)準(zhǔn)和控制制度。例如：制定建筑安裝工程預(yù)算定額、管理費和其它費用等。這樣，就可以加強項目成本控制工作，提高承建單位施工管理水平，保證項目成本控制目標(biāo)實現(xiàn)。

二、項目施工成本控制原則。

1。經(jīng)濟(jì)原則。項目施工成本控制的根本目的在于降低施工成本和提高經(jīng)濟(jì)效益。項目成本控制必須突出經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，正確處理產(chǎn)值、竣工面積、工程質(zhì)量和成本，同時也不能為片面追求降低成本而不顧工程質(zhì)量、產(chǎn)值和竣工面積。必須統(tǒng)籌兼顧，不能顧此失彼。

2。全面性原則。項目施工成本控制的全面性原則包括：全員成本控制和全過程成本控制兩項內(nèi)容。全員成本控制是指通過全體職工進(jìn)行項目成本控制，由于項目成本是一個綜合性的指標(biāo)，它涉及到承擔(dān)專業(yè)施工的單位和有關(guān)部門，以及全體職工的工作成果；這要求人人，事事、處處都要進(jìn)行項目成本控制，都要按照定額、限額和預(yù)算進(jìn)行管理。只有這樣才能從各方面堵塞漏洞、杜絕浪費。全過程成本控制是指成本控制的對象不只是生產(chǎn)領(lǐng)域中施工費用，項目成本控制的范圍必須貫穿于成本形成的全過程；它包括：施工規(guī)劃、勞動組織、材料供應(yīng)、工程施工和工程點標(biāo)各個方面。只有這樣降低項目成本的措施才會有收獲，才能達(dá)到預(yù)期的降低成本目標(biāo)。

3。責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則。為使項目成本控制發(fā)揮應(yīng)有作用，必須按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求，貫徹責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則。有責(zé)就應(yīng)該有權(quán)，否則就不能完成分擔(dān)的責(zé)任；有責(zé)還應(yīng)該有利，否則就缺乏推動履行現(xiàn)職的動力。因此，在項目成本控制中，必須認(rèn)真貫徹責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。

三、項目施工成本控制原理。

1。根據(jù)項目承包合同要求、工程特點、工程內(nèi)容和項目組織管理方式，以及項目成本控制方法，分解項目成本控制目標(biāo)，并將其落實到每一筆支出費用的控制上；

2。根據(jù)已批準(zhǔn)的施工方案、進(jìn)度規(guī)則和投標(biāo)報價時所使用的工料分析資料、按成本記帳體制編制每個分部（項）工程或施工作業(yè)項的各項費用預(yù)算；

3。按照規(guī)定的進(jìn)度報告制度，聯(lián)系每個分部（項）工程或工序的費用預(yù)算，測算其進(jìn)度狀況和費用發(fā)生情況；

4。對項目實際成本和預(yù)算成本進(jìn)行分析和評價；

5。預(yù)測項目竣工尚需的費用，以及項目成本的發(fā)展趨勢；

6。采取相應(yīng)項目成本控制措施，以保證項目實際成本與規(guī)劃成本想符。

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四、項目施工成本控制要點。

1。累積項目成本控制技術(shù)資料。項目成本控制的基礎(chǔ)工作是做好項目進(jìn)度統(tǒng)計、用工統(tǒng)計、材料消耗統(tǒng)計和機(jī)械臺班使用統(tǒng)計，以及各項間接費支出的統(tǒng)計工作。這些統(tǒng)計資料是定期編寫各種費用報告，進(jìn)行項目費用分析，預(yù)測項目成本發(fā)展趨勢，以及確定項目費用偏離原因所不可缺的基本信息。

2。工程量進(jìn)度周報表。為了核算人工、材料和機(jī)械的相對消耗，分析作業(yè)的生產(chǎn)效率，就需要定期對已完作業(yè)單項和正在進(jìn)行的作業(yè)單項的工程進(jìn)行測量和報告。對某些工程量較小的工程，可能要求每天每班報告工程量進(jìn)展。一般工程量進(jìn)度測量時間為隔周一次。工程量測量方法很多，要視作業(yè)特點、項目管理人員經(jīng)驗和公司有關(guān)計量規(guī)定確定，一般有以下五種方法：

2。1直接計量或度量；

2。2估算完成的百分比；

2。3按照施工圖計算；

2。4借助估算書進(jìn)行核算；

2。5對照網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行進(jìn)度報告推算。

3。認(rèn)真填寫施工消耗日報表。要分析作業(yè)單項生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效益，除掌握工程量進(jìn)度狀況外，還要實際統(tǒng)計每個作業(yè)單項所耗費的人工工日、材料用量和機(jī)械設(shè)備臺班，并且還需按照現(xiàn)行人工工資定額、材料價格和機(jī)械臺班定額計算出相應(yīng)的費用支出。

4。認(rèn)真填寫項目成本分析周報表。為了檢查各個作業(yè)項的費用開支情況，以便及時發(fā)現(xiàn)問題和通知有關(guān)方面采取措施，需每周一次匯總所統(tǒng)計的各項直接消費消耗，并將其與工程量進(jìn)度周報表進(jìn)行對照分析，同時填報項目成本分析周報表。

5。認(rèn)真填寫項目成本預(yù)測月報表。

6。費用———時間曲線。為了提高項目管理人員，項目經(jīng)理和監(jiān)理工程師能迅速掌握項目成本控制的形象，在項目施工中要隨工程進(jìn)度繪制項目費用———時間曲線。這樣便能把項目成本發(fā)生與項目實際進(jìn)度用圖形方式，形象地對應(yīng)起來，其所表達(dá)的信息就更清晰明了。項目費用———時間曲線形狀：

在費用———時間曲線中，縱坐標(biāo)為工程費用，橫坐標(biāo)為時間（月），按工作最早開始時間計劃的費用累積曲線與按工作最遲開始時間計劃的費用累積形成一個香蕉形狀的封閉圖形，在項目實施過程中，可根據(jù)工作實際進(jìn)展繪制出相對應(yīng)的預(yù)算成本累積和實際成本支出。

五、分析項目成本超支原因.

1。因果分析法。因果分析法又叫樹枝圖，它也是用來尋找某項成本偏離原因的有效工具。因果分析圖做法是：首先明確項目成本分析偏離的結(jié)果，畫出項目成本分析的主干線，然后在逐層確定影響費用偏離的大原因、中原因和小原因。影響某項費用超支的原因可能有多個，也可能有一個，有主要原因也有次要原因，小原因不等于是次要原因，而恰恰相反，也可能是最根本的原因。通常要對主要原因作出標(biāo)記（＊），以引起重視。

2。素替換法。因素替換法可用來測算和檢驗有關(guān)影響因素對項目成本作用力的大小，從而找到產(chǎn)生成本偏離的根源，其具體做法是：當(dāng)一項成本受幾個因素影響時，先假定一個因素變動，其它因素不變，計算出該因素的影響效應(yīng)，然后在依次替換第一、第二、第三……個因素，從而確定每一個因素的影響額。

參考文獻(xiàn)

［1］張起森，《公路施工組織及概預(yù)算》，人民交通出版社出版。