序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇農(nóng)村電商行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

中圖分類號：F326.6；F713 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）025-000-01

一、電商背景下村級物流發(fā)展現(xiàn)狀

1.農(nóng)村商品物流量大、種類多

從近些年來我國農(nóng)村農(nóng)產(chǎn)品商品總量、農(nóng)村消費品零售額、農(nóng)資市場容量等方面可以明顯的看出我國農(nóng)村商品物流總量非常大，例如2014年我國農(nóng)村消費品零售額已經(jīng)超過了36億，和上一年相比增加了13%，而農(nóng)資市場容量也超過了1.5萬億，但是龐大的物流市場所涉及到的商品種類千差萬別，例如日常生活用品、農(nóng)作物生產(chǎn)用品、糧食產(chǎn)品運輸?shù)?，但是目前農(nóng)村物流體系的發(fā)展并不能很好的適應(yīng)龐大的產(chǎn)品運輸需求，雙向物流問題不能得到很好的協(xié)同解決，導(dǎo)致物流資源的嚴(yán)重浪費，所以必須盡快的優(yōu)化整合產(chǎn)品運輸。

2.農(nóng)村物流組織形式多樣

農(nóng)村農(nóng)業(yè)生產(chǎn)由于基本上都是以家庭為單位，生產(chǎn)規(guī)模相對較小，再加上收入十分有限，所以實際上物流需求相對分散，正是由于這一點所以現(xiàn)階段我國農(nóng)村存在兩個傳統(tǒng)性質(zhì)的物流組織，首先是供銷合作社，截止2014年底，農(nóng)村供銷合作社縣級以上的有2770個，縣級以下有25000個左右，和農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料相關(guān)的連鎖企業(yè)有2400多家，配送中心6300多個，縣級以下的配送網(wǎng)點超過了36萬個，日用品縣級以下配送網(wǎng)點超過了33萬個；其次是郵政物流系統(tǒng)，中國郵政目前對外的服務(wù)網(wǎng)點有70%左右都分布在農(nóng)村地區(qū)，2015年中國郵政農(nóng)村快遞網(wǎng)點超過5萬個。

3.物流基礎(chǔ)設(shè)施落后

農(nóng)村物流基礎(chǔ)設(shè)施落后主要表現(xiàn)在兩個方面，首先缺乏有效的公共信息平臺，主要表現(xiàn)為兩點，一方面農(nóng)村寬帶用戶比例較低，信息應(yīng)用平臺基礎(chǔ)設(shè)施缺乏，另一方面物流公共信心平臺重視程度低，投入不足；其次表現(xiàn)比較明顯的是車輛設(shè)備技術(shù)水平較低，物流所需的重要交通工具過于落后。

4.農(nóng)村物流政策落實困難

盡管我國近些年來十分關(guān)注農(nóng)村物流行業(yè)發(fā)展，但是村級物流發(fā)展的實質(zhì)性問題還是市場的引導(dǎo)，村級物流的發(fā)展屬于市場發(fā)展行為，國家政策的落實十分關(guān)鍵，例如一些地方性的政策不能很好的推動農(nóng)村物流行業(yè)發(fā)展，再加上沒有大型企業(yè)的介入，村級物流無法實現(xiàn)良好的規(guī)模經(jīng)營，資源整合能力差。

二、村級物流發(fā)展模式研究

1.建設(shè)村級物流綜合平臺

農(nóng)村物流現(xiàn)階段發(fā)展一個最嚴(yán)重的問題就是無法實現(xiàn)資源的有效整合，所以需要通過物流綜合平臺的建立，規(guī)范化的發(fā)展建設(shè)村級物流網(wǎng)點，通過村級物流服務(wù)站的建設(shè)和引導(dǎo)，推動農(nóng)村物流資源的整合。

村級物流服務(wù)站需要發(fā)揮自身在農(nóng)村生活用品配送、農(nóng)資產(chǎn)品配送、農(nóng)產(chǎn)品收購、市場信息公布查詢以及村級快遞收發(fā)等方面的優(yōu)勢，整合各種資源，為農(nóng)村提供綜合一站式的物流服務(wù)。村級物流綜合平臺發(fā)展的關(guān)鍵要有大型企業(yè)的幫助，村級物流站是綜合平臺的樞紐，最終目的是推動農(nóng)村物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò)朝著規(guī)?；?jīng)營方向發(fā)展。

2.村級物流服務(wù)站發(fā)展組織模式

村級物流發(fā)展組織模式的核心是村級物流服務(wù)站，然后結(jié)合企業(yè)和物流園區(qū)，發(fā)展資源整合型的現(xiàn)代化農(nóng)業(yè)流通經(jīng)濟(jì)模式，實現(xiàn)企業(yè)、物流配送中心、用戶（農(nóng)戶）和農(nóng)村的有機(jī)結(jié)合，發(fā)展村級物流。村級物流服務(wù)站模式實際上是一種混合所有制發(fā)展模式，具體來說就是結(jié)合村委會、村級超市、農(nóng)村專業(yè)大戶、供銷合作社、農(nóng)村專業(yè)合作社、社區(qū)服務(wù)中心、家庭農(nóng)場等來構(gòu)建農(nóng)村專業(yè)的物流模式：

（1）企業(yè)+物流園區(qū)+村委會+農(nóng)戶

村級物流服務(wù)站位置的選擇一定要方便物流園區(qū)產(chǎn)品配送，同時村委會對于物流服務(wù)站的支持和幫助能夠有效的推動村級物流行業(yè)發(fā)展，通過企業(yè)帶頭，充分的發(fā)揮村級物流園區(qū)的配送作用，村委會提供場地支持，同時吸引農(nóng)戶加入，在村委會周圍建設(shè)村級物流服務(wù)站。

（2）企業(yè)+物流園區(qū)+村級超市+農(nóng)戶

村級超市承擔(dān)著我國農(nóng)村80%以上的零售重?fù)?dān)，農(nóng)村日常用品的購買大多數(shù)都是通過村級超市實現(xiàn)的，村級物流服務(wù)站的構(gòu)建需要充分的發(fā)揮農(nóng)村超市商品展示和地理位置的優(yōu)勢，而企業(yè)物流園區(qū)則為超市提供物流產(chǎn)品配送，例如京東和阿里巴巴在發(fā)展農(nóng)村電商的時候都是以農(nóng)村超市為突破點，通過農(nóng)村超市來連接企業(yè)和農(nóng)村消費群體。

（3）企業(yè)+物流園區(qū)+社區(qū)服務(wù)中心+農(nóng)戶

社區(qū)服務(wù)中心能夠為農(nóng)村提供綜合化、社會化的服務(wù)，例如農(nóng)村市場購物消費、生產(chǎn)資料供應(yīng)、農(nóng)業(yè)產(chǎn)品的銷售、科技信息服務(wù)、醫(yī)療健身以及文化娛樂項目等都需要社區(qū)服務(wù)中心來提供，截止2014年底，我國農(nóng)村以供銷合作社形式存在的社區(qū)服務(wù)中心已經(jīng)超過了38萬個，所以可以充分的利用社區(qū)服務(wù)中心的綜合服務(wù)能力來推動村級物流服務(wù)站建設(shè)和發(fā)展，充分利用社區(qū)服務(wù)中心優(yōu)勢，結(jié)合消費購物職能、生產(chǎn)資料供應(yīng)職能、農(nóng)產(chǎn)品購銷職能以及信息服務(wù)職能，同時帶動農(nóng)村個體戶的參與，發(fā)展村級物流一體化模式。

（4）企業(yè)+物流園區(qū)+家庭農(nóng)場+農(nóng)戶

近兩年家庭農(nóng)場的發(fā)展在國家政策的支持下有了大幅度的增長，家庭農(nóng)場對于農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料、生活建設(shè)資料以及農(nóng)產(chǎn)品銷售等方面的需求正是村級物流服務(wù)站發(fā)展的追求點，利用家庭農(nóng)場的這種需求，將其作為村級物流發(fā)展的重要對象，企業(yè)可以為家庭農(nóng)場提供交通設(shè)備、人員技術(shù)和物流社會，而家庭農(nóng)場為村級物流發(fā)展提供合作點，推動企業(yè)到農(nóng)戶的村級物流服務(wù)站建設(shè)和發(fā)展。

三、結(jié)論

村級物流的發(fā)展和網(wǎng)絡(luò)布局并不像快遞行業(yè)的發(fā)展，村級物流發(fā)展模式的建立必須抓住物流這個關(guān)鍵點，需要首先從根本上解決農(nóng)村物流體系落后的現(xiàn)狀，通過物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和資金投入，構(gòu)建多層次的村級物流服務(wù)平臺，充分的利用農(nóng)村社區(qū)服務(wù)中心、超市、村委會和家庭農(nóng)場，整合農(nóng)村物流資源，開辟新的村級物流發(fā)展模式。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳佳華.淺析農(nóng)村電商及特色化進(jìn)程發(fā)展[J].物流工程與管理.2015.

篇（2）

隨著網(wǎng)絡(luò)覆蓋工程不斷深入，傳統(tǒng)電商行業(yè)增速放緩，面臨獲客成本不斷攀高的挑戰(zhàn)。目前我國社交平臺百花齊放，在用戶使用時長方面占據(jù)極大優(yōu)勢，“社交+電商”的模式為電商行業(yè)帶來活力，一種具有長期性、全局性的管理會計方法是處于激烈競爭中的社交電商企業(yè)所急需的。

一、戰(zhàn)略管理會計概述

Simmonds首次描述關(guān)于戰(zhàn)略管理會計的概念，認(rèn)為戰(zhàn)略管理會計注重研究企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境和競爭對手，幫助企業(yè)衡量自身的競爭優(yōu)勢，制定戰(zhàn)略決策。國內(nèi)外學(xué)者在此基礎(chǔ)上對戰(zhàn)略管理會計的內(nèi)容、方法、應(yīng)用等方面開展研究。王化成、楊景巖（1997）認(rèn)為戰(zhàn)略管理會計為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標(biāo)，運用多種手段收集內(nèi)外部相關(guān)信息，幫助管理者明確戰(zhàn)略定位、開展戰(zhàn)略規(guī)劃、評估戰(zhàn)略業(yè)績。余緒纓（1999）提出“戰(zhàn)略三角”概念，將企業(yè)、顧客、行業(yè)競爭對手組成“戰(zhàn)略三角”關(guān)系，“戰(zhàn)略三角”理論包含競爭對手分析、行業(yè)內(nèi)成本對比與管理、企業(yè)盈利性及發(fā)展性分析。筆者綜合前人的研究，認(rèn)為戰(zhàn)略管理會計是管理會計和企業(yè)戰(zhàn)略融合與提升的產(chǎn)物，企業(yè)所處的競爭環(huán)境越激烈，應(yīng)用戰(zhàn)略管理會計越有必要。企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略管理會計必須結(jié)合內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的變化，收集、整理、分析競爭信息，并將其轉(zhuǎn)換為戰(zhàn)略資源，以培養(yǎng)企業(yè)競爭優(yōu)勢，評估戰(zhàn)略定位、制定戰(zhàn)略決策、實施戰(zhàn)略規(guī)劃、建立戰(zhàn)略業(yè)績評價體系，幫助企業(yè)最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、戰(zhàn)略管理會計在拼多多應(yīng)用的理論分析

（一）拼多多應(yīng)用戰(zhàn)略管理會計的必要性

1.社交電商行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

據(jù)CNNIC2020年9月最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，截至2020年6月，我國網(wǎng)民規(guī)模及網(wǎng)絡(luò)購物和網(wǎng)絡(luò)支付情況見表1。移動互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)全面普及，線上互動和線下生活逐漸融為一體，內(nèi)容分發(fā)網(wǎng)絡(luò)的不斷成熟使社交場景的應(yīng)用進(jìn)一步豐富；手機(jī)占據(jù)了人們的碎片化時間，各類社交APP占據(jù)移動互聯(lián)網(wǎng)流量入口，刺激用戶消費欲望，網(wǎng)絡(luò)購物得以全面普及。2019年我國社交電商銷售規(guī)模超過2萬億，成為電子商務(wù)中增長最快的部分。2015年9月，在傳統(tǒng)電商行業(yè)激烈布局市場之際，拼多多創(chuàng)立，踏進(jìn)了看似已接近飽和的電商“紅海”。平臺主打的發(fā)起親友和熟人砍價拼團(tuán)的購物模式，能以更低廉的價格拼到客戶需要的商品。拼多多新穎的社交分享與電商融合的思維，幫助平臺以低成本獲取裂變式流量，有效解決傳統(tǒng)電商獲客成本攀高的難題，于是成立后僅三年時間就成功在納斯達(dá)克掛牌上市，營收保持高速增長，市場份額躍居行業(yè)第三，僅次于阿里和京東。

2.拼多多發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)

（1）行業(yè)進(jìn)入壁壘弱?；ヂ?lián)網(wǎng)的全面覆蓋、支付技術(shù)的成熟、物流體系的發(fā)展都為社交電商行業(yè)的發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)，借助社交平臺內(nèi)容傳播、熟人拉客帶來的巨大流量，使該行業(yè)具有明顯的成本優(yōu)勢。但目前來看行業(yè)幾乎不存在進(jìn)入壁壘，在行業(yè)先進(jìn)入者的高邊際利潤吸引下，競爭者數(shù)量越來越多，這其中也包括在傳統(tǒng)電商領(lǐng)域已占絕對優(yōu)勢的企業(yè)，比如阿里和京東。相比于阿里和京東，拼多多在商品類別、數(shù)量、物流、支付以及消費者習(xí)慣的了解等方面都不具備優(yōu)勢，且其目前較為亮眼的C2M模式其實也是非常容易復(fù)制的。隨著競爭者的增多，拼多多的玩法將逐漸失去吸引力。只有全面分析市場環(huán)境與競爭優(yōu)勢，清楚認(rèn)識到企業(yè)現(xiàn)有規(guī)模、業(yè)務(wù)、技術(shù)、資金、人才等方面與競爭對手的差別，做出正確戰(zhàn)略分析并找到正確的戰(zhàn)略定位的企業(yè)才可能走到最后。（2）商品品質(zhì)存在問題。行業(yè)的快速發(fā)展吸引眾多商家進(jìn)駐平臺，而較低的進(jìn)入門檻使各商家商品質(zhì)量參差不齊，此外現(xiàn)有廣告中一些語言夸大其詞，如果平臺不注意對商家資質(zhì)和商品質(zhì)量的監(jiān)管，這種通過社交關(guān)系獲得裂變式客戶流量的模式將對企業(yè)造成更大的負(fù)面影響。長期以來，拼多多飽受商品品質(zhì)低劣的影響，特別在強(qiáng)調(diào)消費升級的一二線城市消費者心中更傾向注重品質(zhì)的天貓和京東。商品質(zhì)量決定社交平臺的形象，處于成長期的拼多多應(yīng)把建立消費者信任放在首位，平臺應(yīng)以提升形象為戰(zhàn)略主題，設(shè)立一系列穩(wěn)定標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)注商品質(zhì)量、售后服務(wù)等方面。（3）用戶忠誠度不夠。在互聯(lián)網(wǎng)信息“爆炸”的今天，手機(jī)屏幕隨意一劃就能過去很多信息，社交電商企業(yè)更容易得到客戶也更容易失去客戶。而客戶的留存率決定了流量的變現(xiàn)率，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的體現(xiàn)。拼多多成立短期內(nèi)就能獲取并維持較高活躍度用戶有一大部分原因在于它率先推出的“百億補(bǔ)貼”等策略。但大部分用戶抱著求便宜的心態(tài)，通常在另一平臺推出更優(yōu)惠的策略后就轉(zhuǎn)移，在停止“補(bǔ)貼”后，平臺可能不得不面對失去用戶的挑戰(zhàn)。運用戰(zhàn)略管理會計可以幫助拼多多從客戶層面分析市場與評價業(yè)績。（4）盈利情況有待提高。如表2，2017年至今盡管營業(yè)收入持續(xù)大幅上升，但為拓寬市場保持長期競爭優(yōu)勢，企業(yè)將更多資金投入營銷費用，截止目前企業(yè)仍持續(xù)虧損。隨著行業(yè)競爭加劇，社交流量的投入帶來用戶增長的邊際效應(yīng)將越來越小，處在成長期的企業(yè)將資金用于擴(kuò)張和再投資是必要的，但目前的行業(yè)環(huán)境對平臺精細(xì)化運營及價值鏈的完善提出更高要求。

（二）拼多多應(yīng)用戰(zhàn)略管理會計的可行性

1.社交電商行業(yè)較完全的市場機(jī)制

社交平臺集合了眾多賣家與買家，信息完全開放，生產(chǎn)要素自由流動，在這種較為開放和自由的競爭環(huán)境中，戰(zhàn)略管理會計能更好地收集和利用信息，在戰(zhàn)略管理各階段充分發(fā)揮作用。

2.良好的技術(shù)支持

目前我國電商行業(yè)的平臺基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)如供應(yīng)、支付、物流等已基本完善并良好運行。受益于微信小程序的開發(fā)和大眾對新社交方式的接受，拼多多已無需在各環(huán)節(jié)做更多的研發(fā)與投入。在大數(shù)據(jù)時代，運用戰(zhàn)略管理會計可以幫助企業(yè)找尋到更多的機(jī)會與發(fā)展方向。

3.優(yōu)秀的管理人才

企業(yè)發(fā)展最終依賴正確的決策，管理人員的思想決定了戰(zhàn)略管理會計最終能否有效發(fā)揮作用。拼多多有一支年輕且具有創(chuàng)新精神的管理團(tuán)隊，持續(xù)保持創(chuàng)業(yè)的活力，企業(yè)有機(jī)會將自身的人力資源轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，保障戰(zhàn)略管理會計在企業(yè)有效實行。

三、拼多多戰(zhàn)略管理會計應(yīng)用體系設(shè)計

（一）戰(zhàn)略分析

1.宏觀環(huán)境分析———PEST分析

（1）政治環(huán)境。隨著國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整與優(yōu)化，各地政府給予電商行業(yè)寬松的發(fā)展環(huán)境，《電子商務(wù)法》的實施為規(guī)范及促進(jìn)電商市場發(fā)展提供了有力保障。拼多多緊隨國家政策，平臺幫助農(nóng)戶及小微工廠直接對接消費者，在實踐精準(zhǔn)脫貧、去產(chǎn)能的政策要求時，又為消費者帶去了優(yōu)惠。（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境。據(jù)CNNIC的統(tǒng)計報告我國農(nóng)村網(wǎng)民達(dá)2.85億，占網(wǎng)民整體的30.4%，在阿里、京東強(qiáng)調(diào)消費升級，重點發(fā)力高端消費人群時，這部分低收入人群給拼多多留下了較大的市場空間。（3）社會環(huán)境。線上購物的便利性打破了購物時間和地點的限制，經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)在PC端和移動端的發(fā)展，我國網(wǎng)民已逐漸接受并形成網(wǎng)上購物的習(xí)慣。各類社交APP的上線豐富了人們的生活，也為社交電商開放了多種形式的流量入口。（4）技術(shù)環(huán)境。大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等科技的成熟為行業(yè)發(fā)展奠定了技術(shù)基礎(chǔ)，實現(xiàn)了對用戶購物習(xí)慣的分析和精準(zhǔn)營銷，提高了購買效率，支付系統(tǒng)和物流體系的完善增強(qiáng)了用戶的購買體驗。

2.企業(yè)層面分析———SWOT分析

許多電商企業(yè)的失敗是因為缺少戰(zhàn)略定位及戰(zhàn)略目標(biāo)。SWOT分析結(jié)合行業(yè)發(fā)展機(jī)會與威脅，分析企業(yè)自身優(yōu)勢及不足，形成戰(zhàn)略組合，幫助企業(yè)進(jìn)行合理的戰(zhàn)略定位，見表3。

（二）戰(zhàn)略制定

1.成長型戰(zhàn)略

社交電商行業(yè)目前處于高速發(fā)展的成長期，拼多多應(yīng)充分利用外部環(huán)境的機(jī)會，深入挖掘自身優(yōu)勢。在客戶定位上，應(yīng)進(jìn)一步挖掘低收入長尾市場的客戶需求；在產(chǎn)品供應(yīng)端，深入與“白牌”小廠合作的同時也應(yīng)對制造商實行標(biāo)準(zhǔn)化管理，為消費者真正提供更具性價比的商品，同時樹立良好的品牌形象，培養(yǎng)用戶對平臺的信任。

2.競爭戰(zhàn)略

信息技術(shù)的升級及移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，城鄉(xiāng)差距逐漸縮小，傳統(tǒng)電商已經(jīng)開始發(fā)力下沉市場，特別是2020年3月阿里推出的淘寶特價版在運營模式、客戶定位等方面與拼多多極為相似。激烈的競爭要求拼多多必須提升自己的核心競爭力，目前拼多多C2M運營模式將用戶需求直連工廠，省去了很多中間環(huán)節(jié)，直接惠及用戶，然而這種模式也很容易被模仿，所以拼多多下一步也可以發(fā)展多元化戰(zhàn)略，豐富商品品類，引進(jìn)中高端品牌，因為即使是低端市場的用戶也越來越重視商品質(zhì)量。

（三）戰(zhàn)略實施和控制

戰(zhàn)略實施階段要注意戰(zhàn)略成本管控與資源合理配置，成本優(yōu)勢是戰(zhàn)略成本管理的核心問題。從戰(zhàn)略高度對企業(yè)成本的形成進(jìn)行全面分析和控制，將價值鏈分析貫穿戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，確保企業(yè)高效率、高效益的發(fā)展。拼多多的價值鏈主要分為消費鏈、供應(yīng)鏈和定制鏈。在消費鏈上，利用微信平臺進(jìn)行熟人分享實現(xiàn)裂變流量，在供應(yīng)鏈上吸引并培育“白牌”供應(yīng)商，在定制鏈上C2M模式根據(jù)客戶需求進(jìn)行定制生產(chǎn)。整個價值鏈降低社會資源損耗，有效降低成本。

（四）戰(zhàn)略業(yè)績評價

社交電商行業(yè)的核心競爭力是流量，“大流量×高訂單轉(zhuǎn)化率×高毛利×高復(fù)購率”才能實現(xiàn)高業(yè)績。平衡計分卡的四個維度將企業(yè)業(yè)績與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，適用于社交電商行業(yè)業(yè)績的評價，見表4。

（五）戰(zhàn)略調(diào)整

企業(yè)戰(zhàn)略是在一定環(huán)境條件中制定的，然而信息技術(shù)發(fā)展迅速，社交APP及引流模式不斷更新并豐富，消費觀念也不斷升級，拼多多應(yīng)時刻關(guān)注內(nèi)外界環(huán)境變化，及時調(diào)整戰(zhàn)略，將“權(quán)變”的觀念貫穿于戰(zhàn)略管理會計應(yīng)用的全過程。

四、結(jié)語

“社交+電商”的模式是未來電商發(fā)展的方向，激烈的行業(yè)競爭有必要運用戰(zhàn)略管理會計的方法幫助企業(yè)進(jìn)行全局的、長期的規(guī)劃，信息技術(shù)的發(fā)展又為戰(zhàn)略管理會計獲取內(nèi)外部信息提供了支持。戰(zhàn)略管理會計從戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施與控制、戰(zhàn)略業(yè)績評價、戰(zhàn)略調(diào)整各階段為企業(yè)提供整體性信息，幫助企業(yè)在激烈的競爭中找準(zhǔn)定位，持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]王化成,楊景巖.試論戰(zhàn)略管理會計[J].會計研究,1997(10):47-50.

[2]余緒纓.企業(yè)戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略管理會計基本理論問題[J].財務(wù)與會計,1999(08):8-11.

[3]鄭宗旭.戰(zhàn)略管理會計在電商企業(yè)中的運用研究[J].內(nèi)蒙古財經(jīng)大學(xué)學(xué)報,2019,17(03):42-45.

篇（3）

1、中國移動電商行業(yè)發(fā)展背景

中國電子商務(wù)市場繼續(xù)平穩(wěn)發(fā)展

艾瑞咨詢最新數(shù)據(jù)顯示，2016年中國電子商務(wù)市場交易規(guī)模20.2萬億元，增長23.6%。中國電子商務(wù)市場繼續(xù)穩(wěn)步發(fā)展。其中，網(wǎng)絡(luò)購物占比為23.3%，相比2015年占比升高，發(fā)展勢頭良好。

網(wǎng)絡(luò)購物仍是零售主流渠道

根據(jù)艾瑞咨詢2016年中國網(wǎng)絡(luò)購物市場數(shù)據(jù)，2016年中國網(wǎng)絡(luò)購物市場交易規(guī)模為4.7萬億元，占社會消費品零售14.2%。網(wǎng)絡(luò)購物對經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)越來越大，仍是目前零售的主流渠道。也就是說，平均每100元社零消費中有14元來自線上。

艾瑞分析認(rèn)為，網(wǎng)絡(luò)購物行業(yè)發(fā)展日益成熟，各家網(wǎng)絡(luò)購物企業(yè)除了繼續(xù)不斷擴(kuò)充品類、優(yōu)化物流及售后服務(wù)外，也在積極發(fā)展跨境網(wǎng)購、下沉渠道發(fā)展農(nóng)村網(wǎng)絡(luò)購物。在綜合網(wǎng)絡(luò)購物格局已定的情況下，一些企業(yè)瞄準(zhǔn)母嬰、醫(yī)療、家裝等垂直網(wǎng)絡(luò)購物領(lǐng)域深耕，這些將成為網(wǎng)絡(luò)購物市場發(fā)展新的促進(jìn)點。

網(wǎng)絡(luò)購物市場進(jìn)入移動消費時代

艾瑞咨詢數(shù)據(jù)顯示，2016年中國移動網(wǎng)購在整體網(wǎng)絡(luò)購物交易規(guī)模中占比達(dá)到68.2%，比上年增長22.8個百分點，移動端已超過PC端成為網(wǎng)購市場更主要的消費場景；與此同時，2016年，中國網(wǎng)絡(luò)購物市場TOP10企業(yè)移動端用戶增速遠(yuǎn)超PC端，App端用戶增速達(dá)27.1%，PC端僅增長9.6%。艾瑞分析認(rèn)為，2016年移動端交易規(guī)模占比繼續(xù)擴(kuò)大；移動端成流量主來源。用戶消費習(xí)慣的轉(zhuǎn)移、各企業(yè)持續(xù)發(fā)力移動端是移動端不斷滲透的主要原因。

網(wǎng)民紅利漸失，移動電商探索存量增值

移動購物最主要的優(yōu)勢是便利、隨時隨地，而智能手機(jī)的發(fā)展為這種便利提供了最直接的條件。但是隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和智能手機(jī)普及率的提高，網(wǎng)民規(guī)模及移動端網(wǎng)民規(guī)模增速均放緩。艾瑞咨詢分析，2016年中國網(wǎng)民數(shù)量超7億，其中手機(jī)網(wǎng)民規(guī)模已達(dá)6.6億人，市場增量空間減少，移動端流量紅利消失。

2、中國移動電商行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

移動電商開啟下半場

2013-2014年，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和智能手機(jī)的普及，移動電商進(jìn)入風(fēng)口期，新一輪移動端網(wǎng)民紅利帶動許多新興移動電商發(fā)展。2015年移動交易規(guī)模占比超過PC端標(biāo)志移動電商時代正式到來，流量、速度比拼轉(zhuǎn)為用戶精細(xì)化運作。

各大電商企業(yè)持續(xù)發(fā)力移動端

數(shù)字營銷預(yù)算小于20%的電商企業(yè)用戶占比最多，為31.0%，而預(yù)算在80%以上的電商企業(yè)用戶，占比27.6%，整體呈“兩級分化”。此外，86.2%的電商企業(yè)用戶2015年數(shù)字營銷預(yù)算較2014年有所提高。

中國移動購物市場進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展期

艾瑞咨詢最新數(shù)據(jù)顯示，2016年移動購物市場交易規(guī)模為3.3萬億元，同比增長57.9%，增速放緩，首次低于100%。移動購物市場進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展期。

新興移動電商勢力崛起

從艾瑞mUserTracker數(shù)據(jù)來看，2016年手機(jī)淘寶月度獨立移動設(shè)備覆蓋數(shù)最廣，遙遙領(lǐng)先于其他電商網(wǎng)站；京東次之，唯品會緊隨其后，傳統(tǒng)電商巨頭優(yōu)勢依舊。此外，依靠移動電商紅利發(fā)展起來的新興平臺發(fā)展迅速。例如閑魚、貝貝網(wǎng)，月度獨立移動設(shè)備覆蓋數(shù)均保持比較強(qiáng)勁的增勢。

3、移動電商時代典型企業(yè)案例

天貓：傳統(tǒng)成熟電商企業(yè)典型代表

天貓為傳統(tǒng)PC購物時代的強(qiáng)勢品牌，也是移動端轉(zhuǎn)型成功的典型代表。主要得益于大平臺的自愈能力，擁有較多的資源和雄厚的勢力進(jìn)行轉(zhuǎn)型布局。目前，天貓已經(jīng)擁有4億多買家，5萬多家商戶，7萬多個品牌。目前積極布局跨境和020業(yè)務(wù)，繼續(xù)完善阿里電商生態(tài)圈。

經(jīng)過多年積累，天貓平臺成為大賣家和大品牌的集合，擁有較高的網(wǎng)站知名度和用戶沉淀的大數(shù)據(jù)，不斷優(yōu)化平臺服務(wù)體驗，可以提供全渠道的解決方案。在新一輪線上線下融合布局中，擁有較強(qiáng)的競爭實力。

唯品會：特賣電商領(lǐng)域的領(lǐng)先者

唯品會的限時特賣模式櫧浞⒄棺畬蟮奶厴。目前品類由服裝向母嬰、美妝類擴(kuò)展，同時布局跨境業(yè)務(wù)，由垂直向綜合領(lǐng)域發(fā)展，擁有優(yōu)秀的買手團(tuán)隊和較強(qiáng)的營銷、運營能力。

貝貝網(wǎng)：移動電商新勢力典型代表

貝貝網(wǎng)于2014年成立，是國內(nèi)領(lǐng)先的移動母嬰特賣平臺，發(fā)展迅速。2016年6月，上線2年，完成D輪融資。其中D輪融資金額達(dá)1億美金，投資方為新天域、北極光、高榕資本、今日資本等知名投資機(jī)構(gòu)，擁有移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)多種資源，是移動端流量紅利時代和應(yīng)用市場紅利時展起來的典型代表。

“媽媽經(jīng)濟(jì)”囊括母嬰市場、女性時尚市場、家居用品市場，貝貝網(wǎng)圍繞母嬰人群發(fā)展垂直用戶經(jīng)濟(jì)。

“媽媽經(jīng)濟(jì)”的核心觀點就是每個媽媽背后都是一個家庭，整個“媽媽經(jīng)濟(jì)”將滿足家庭消費所有需求，包括給小孩買東西、給媽媽自己買東西，給家里買東西，圍繞媽媽人群購買力進(jìn)行的業(yè)務(wù)拓展成為“大母嬰”市場新的經(jīng)濟(jì)助力增長點。2016年純母嬰用品線上交易規(guī)模為0.5萬億元，大母嬰概念下市場交易規(guī)模為1.6萬億元，在整體媽媽經(jīng)濟(jì)中滲透率較低，仍有較大的發(fā)展空間。

蘑菇街：模式歷經(jīng)轉(zhuǎn)型的移動電商

蘑菇街最早為電商導(dǎo)購平臺，2013年下半年淘寶限制導(dǎo)購業(yè)務(wù)之后，轉(zhuǎn)型為垂直電商。2016年蘑菇街與美麗說、淘世界合并，目前發(fā)展為集B2C和C2C模式為一身的女性時尚電商，社交、直播等新型營銷方式成為發(fā)展特色。

4、中國移動電商行業(yè)發(fā)展趨勢

全渠道、線上線下融合發(fā)展是趨勢

移動電商時代，消費者的需求和網(wǎng)購發(fā)展環(huán)境均有較大改變，用戶希望隨時隨地精準(zhǔn)購買到所需的商品和服務(wù)；另一方面由于商品供大于求，單一渠道發(fā)展的增量空間有限，線上和線下均在布局全渠道發(fā)展。線下消費體驗和線上購物便利的雙向需求將帶來線上和線下購物期望值的融合，未來線上線下融合、打造持續(xù)性的品牌價值是新零售時代的重要發(fā)展趨勢。

社交化分享是移動電商時代新營銷方式

與傳統(tǒng)電子商務(wù)企業(yè)通過一個平臺聚集所有商家和流量的中心化模式不同，去中心化的電子商務(wù)模式是以微博、微信等移動社交平臺為依托，通過自媒體的粉絲經(jīng)濟(jì)模式的分享傳播來獲取用戶，消費者的購買需求會在人們碎片化的社交場景中被隨時激發(fā)。例如貝貝網(wǎng)開設(shè)紅人街頻道，融合了社交、內(nèi)容及直播等新型營銷方式，達(dá)人分享服飾搭配并通過與粉絲的互動引導(dǎo)用戶消費。

內(nèi)容化、粉絲化、場景化成為發(fā)展新方向

移動電商時代，用戶的消費路徑和習(xí)慣發(fā)生了很大的變革，從搜索到推薦，用戶對精準(zhǔn)內(nèi)容要求越來越高，消費需求場景化，移動購物模式多樣。內(nèi)容化、粉絲化和場景化成為吸引流量的新方式。各大移動電商網(wǎng)站紛紛布局內(nèi)容營銷。

垂直品類經(jīng)濟(jì)或人群經(jīng)濟(jì)成為發(fā)展新趨勢

篇（4）

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 18. 028

［中圖分類號］ F832.3；F272.7 ［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）18- 0051- 03

進(jìn)入 “十二五”以來，中國銀行業(yè)在經(jīng)歷金融危機(jī)的沖擊之后，把發(fā)展銀行業(yè)信息化作為其重要的戰(zhàn)略舉措，已基本建立了比較完善的銀行業(yè)信息化體系。信息化已經(jīng)成為當(dāng)前商業(yè)銀行進(jìn)行銀行創(chuàng)新、參與競爭、提高核心競爭力的戰(zhàn)略基礎(chǔ)?？傮w而言，雖然中國商業(yè)銀行的信息化建設(shè)通過“十一五”的快速發(fā)展已經(jīng)建立了能夠支撐其發(fā)展戰(zhàn)略的信息基礎(chǔ)設(shè)施和各種應(yīng)用系統(tǒng)，但與發(fā)達(dá)國家的商業(yè)銀行相比，仍然有較大差距。為了縮短與國外大型商業(yè)銀行信息化的差距，中國商業(yè)銀行必須采取有效的策略加快發(fā)展步伐。

1 中國銀行業(yè)信息化建設(shè)的發(fā)展現(xiàn)狀

1．1 信息化建設(shè)所處的發(fā)展階段

在經(jīng)歷了單機(jī)和分散聯(lián)網(wǎng)的第一次“IT革命”及數(shù)據(jù)大集中的第二次“IT革命”后，當(dāng)前，國際銀行業(yè)呈現(xiàn)出零售化演進(jìn)、一體化擴(kuò)張、信息化生存、綜合化經(jīng)營、資本化運作、國際化發(fā)展六大趨勢［1］，在這六大變化中，最根本最重要的變化，來自信息技術(shù)對銀行業(yè)帶來的深刻影響。

中國銀行業(yè)信息化建設(shè)伴隨著中國經(jīng)濟(jì)體制和銀行業(yè)體制的改革進(jìn)程而不斷深化發(fā)展，經(jīng)過20多年的探索發(fā)展，中國銀行信息化技術(shù)體系框架基本形成，規(guī)范、方便、高效、安全的銀行信息化服務(wù)體系初步建成?？傮w來說，目前中國銀行業(yè)信息化正處于從第二次“IT革命”向第三次“IT革命”的過渡階段。

依照麥肯錫公司推出的M1－M2－M3理論，銀行業(yè)對信息技術(shù)的應(yīng)用是一個逐漸升級的過程［2］。M1層指銀行如何使用技術(shù)提高業(yè)務(wù)的處理效率；M2層包括應(yīng)用軟件和人機(jī)交互操作，主要是實現(xiàn)信息系統(tǒng)開發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)化、集成化及信息共享的目標(biāo)；M3層是指銀行業(yè)務(wù)和管理方面的需求與信息技術(shù)充分結(jié)合的階段，其特點是對銀行的營銷及金融創(chuàng)新提供深度支持。與麥肯錫公司提出的模型對照可知，目前中國銀行業(yè)整體信息化已完成了M1層，正全面進(jìn)入M2層，一些主要商業(yè)銀行在某些領(lǐng)域已開始了對M3層的探索。如圖1所示，以三大國有商業(yè)銀行（工行、建行、中行）為代表的10家上市商業(yè)銀行信息化建設(shè)基本處于M2與M3之間的階段，而大部分城市商業(yè)銀行和鄉(xiāng)鎮(zhèn)銀行則處于M1向M2的過渡階段。

1．2 銀行信息化建設(shè)的投入狀況

不同類型銀行的IT 投入差別較大。大型國有商業(yè)銀行IT 系統(tǒng)所占投入的比重最大，其次是股份制銀行。城市商業(yè)銀行大部分正加緊建設(shè)自己的IT 系統(tǒng)。政策性銀行和郵政儲蓄銀行信息化起步較晚，當(dāng)前兩者都在加快業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)。農(nóng)村銀行和信用社IT 建設(shè)極其薄弱，隨著鄉(xiāng)鎮(zhèn)新型商業(yè)銀行的逐步建立，這類銀行即將成為銀行IT 市場的重要組成部分?？傮w而言，經(jīng)歷了國際金融危機(jī)的沖擊，在全球范圍內(nèi)銀行業(yè)改革形勢的影響下，中國銀行業(yè)機(jī)構(gòu)的IT投資趨于理性、應(yīng)用不斷深入、主體間水平的差距逐漸縮小、投資規(guī)模呈穩(wěn)定增長態(tài)勢。國內(nèi)銀行業(yè)就總體而言已經(jīng)跨越了大規(guī)?；A(chǔ)設(shè)施建設(shè)的階段，除部分中小銀行外，大都具備了完備的業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)。

據(jù)市場研究機(jī)構(gòu)調(diào)查顯示，2011年我國新金融市場信息化投資額接近200億元，其中農(nóng)商行、信用社占37．5％。易觀國際《中國中小銀行信息化趨勢預(yù)測2007－2011》研究表明，2011年中國城市商業(yè)銀行IT投入達(dá)到47．7億元人民幣，從2007年到2011年的年均復(fù)合增長率為21．5％。然而，從金融信息化建設(shè)投入在投資結(jié)構(gòu)上看仍不盡合理。其中，57．8％用在了硬件設(shè)備上，軟件投入所占比例為24．3％，服務(wù)上的投入只有17．9％。而發(fā)達(dá)國家銀行業(yè)的IT投入中，硬件、軟件和服務(wù)的比例分別為30％、30％和40％。［3］目前，國內(nèi)銀行業(yè)軟件與服務(wù)的市場空間巨大。

1．3 信息化建設(shè)的內(nèi)容與成果

當(dāng)前，中國銀行業(yè)信息化建設(shè)熱點主要集中在網(wǎng)上銀行、分行建設(shè)、數(shù)據(jù)大集中后續(xù)系統(tǒng)建設(shè)、信息安全、IT 外包等。從2008年到2012年初，數(shù)據(jù)大集中工程、核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)升級改造、管理信息系統(tǒng)及災(zāi)備中心建設(shè)依舊是銀行信息化建設(shè)的重點。截至2011年底，全國銀行網(wǎng)上支付客戶數(shù)量3．96億戶，2011年發(fā)生業(yè)務(wù)151億筆、金額695萬億元。中國各大商業(yè)銀行基本完成綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)的推廣，初步建立了統(tǒng)一的業(yè)務(wù)應(yīng)用平臺。電子銀行技術(shù)逐步完善，滿足了金融市場創(chuàng)新需求，推出了多樣化的金融產(chǎn)品，形成了新的業(yè)務(wù)優(yōu)勢，創(chuàng)建了包括網(wǎng)上銀行、電話銀行、企業(yè)銀行、自助銀行、手機(jī)銀行等多種產(chǎn)品功能完善的電子銀行體系。

目前，中國銀行業(yè)在信息化發(fā)展方面的主要內(nèi)容及成果表現(xiàn)為：穩(wěn)步推進(jìn)和實現(xiàn)數(shù)據(jù)集中，將生產(chǎn)運行集中到現(xiàn)代化的數(shù)據(jù)中心；面向精細(xì)化、科學(xué)化和集約化方向，科技管理體制迅速發(fā)展；以集中信貸管理系統(tǒng)、數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)等的順利推進(jìn)和應(yīng)用為標(biāo)志，信息技術(shù)應(yīng)用從業(yè)務(wù)操作層提升到管理決策層；依托信息科技，進(jìn)行了持續(xù)的銀行業(yè)服務(wù)創(chuàng)新；建立了較為完整的信息安全體系。

篇（5）

中圖分類號：F724.6 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2015）24-0120-02

盡管目前的農(nóng)村電商發(fā)展勢頭較為猛勁，帶動了農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展，越來越多的農(nóng)村人在閑余的時候開始發(fā)展電商，但是，任何的機(jī)遇都伴隨著危機(jī)出現(xiàn)，農(nóng)村電商亦是如此，在發(fā)展的同時，農(nóng)村電商必須針對以下七個現(xiàn)實問題理性處理，從而確保農(nóng)村電商的順利發(fā)展。

1 認(rèn)識問題

盡管目前的城市化進(jìn)程中微營銷、電商理念以及互聯(lián)網(wǎng)思維均已“陳芝麻爛谷子”，但是落后的農(nóng)村來說，依然屬于相當(dāng)新奇的概念，由于封閉，留守的農(nóng)村農(nóng)民并沒有接觸到電商的理念，而“一問三不知”，即便是村里的干部依然如此，最多明白只是開淘寶店而已，和電商的真正明悟還有很遠(yuǎn)的路要走，根據(jù)不完全統(tǒng)計，創(chuàng)業(yè)青年對電商的概念并不陌生，但是絕大部分卻沒有真正的領(lǐng)悟電商的意義，并不能夠講清電商的具體作用，因此，農(nóng)村電商的領(lǐng)頭人容易走進(jìn)兩個誤區(qū)，即將電商視為獨立的產(chǎn)業(yè)，僅僅發(fā)展電商獨體，而忽視實體產(chǎn)業(yè)，或者是僅僅將電商視為營銷手段，通過這個渠道來實現(xiàn)自己的目的，忽視現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)。目前的農(nóng)村地區(qū)需要對電商理念等進(jìn)行普及，并且加強(qiáng)對電商的深入了解，尤其是那些基層干部，更要面面俱到，在進(jìn)行宣傳過程中，要簡單易懂，避免使用晦澀的語言讓農(nóng)村人陷入迷惑。

2 人才問題

任何的行業(yè)發(fā)展都離不開人才的支撐，電商更是如此，但是對于貧瘠的農(nóng)村來說，人才問題無疑是最大的發(fā)展障礙，無論是政府部門或者是企業(yè)部門，都沒有一個良好的人才供應(yīng)，根據(jù)不完全統(tǒng)計表明，整個電商行業(yè)缺失人才160萬，而阿里巴巴公司也相繼發(fā)表了《縣城電子商務(wù)人才研究報告》，報告中表明，未來縣城對電商的人才的需求將達(dá)到200萬，其中，數(shù)據(jù)分析、美工設(shè)計以及運營推廣方面的人才缺失特為尤甚，即便是當(dāng)前已經(jīng)起步的電商創(chuàng)業(yè)人才，其技能儲備依然不容樂觀，《“新三農(nóng)”與電子商務(wù)》中的數(shù)據(jù)表明，20%左右的人沒有開店知識，14%的人設(shè)計網(wǎng)店困難，31%的人沒有經(jīng)營管理的理念，所以說，人才問題已是當(dāng)前農(nóng)村電商發(fā)展亟待解決的重要問題，應(yīng)當(dāng)予以充分關(guān)注。

3 政策問題

任何行業(yè)的發(fā)展都離不開政策的支持，農(nóng)村電商也是如此，在與城市發(fā)展形成鮮明對比的農(nóng)村，其滯后程度令人發(fā)指，因此農(nóng)村的電商發(fā)展更是離不開政府的支持，這也是農(nóng)村電商的普遍發(fā)展趨勢，目前農(nóng)村電商盡管擁有一定的政策支持，但是重點方向均有偏差，在重點上注重大規(guī)模電商，比如企業(yè)招商、電商園區(qū)等，而對疏散的個體農(nóng)戶電商并不重視，從而導(dǎo)致個體農(nóng)戶電商在享受優(yōu)惠政策以及貸款時非常困難，無法形成“螞蟻雄兵”的電商態(tài)勢。其次，電商的環(huán)境建設(shè)不完善，沒有良好的配套服務(wù)，從而不利于農(nóng)村電商發(fā)展。農(nóng)村電商的方向發(fā)展依然止步不前，沉溺于固有的平臺思維而不思進(jìn)取，妄想一勞永逸，但是實際上由于大平臺的基本成熟，所以導(dǎo)致諸多小型平臺發(fā)展空間較小，新興平臺更是如此。

4 物流問題

在農(nóng)村電商中，想做的人很多，但是真正能夠發(fā)展起來的并不多，主要原因便在于物流問題，農(nóng)村中的物流體系并不成熟，而且極為分散，沒有經(jīng)濟(jì)效益，從而導(dǎo)致配送成本較高，尤其是非平原區(qū)域，問題更是嚴(yán)峻，不僅成本較高，而且沒有效率，在返程的過程中，存在較為嚴(yán)重空載現(xiàn)象，從而二次提高成本，盡管目前諸多大型電商開始逐步開展電商下鄉(xiāng)，但是想要解決當(dāng)前的問題仍然需要時間，筆者認(rèn)為，降低成本需要分層次進(jìn)行，比如充分利用當(dāng)前農(nóng)村的小商業(yè)基礎(chǔ)，小賣部、門市、小超市等，從而逐步建立社區(qū)格局，并且集中配送，“力往一處用”，從而實現(xiàn)降低成本的目的，最后，還要積極的將農(nóng)村土特產(chǎn)開發(fā)出來，在工業(yè)品下鄉(xiāng)時返程時，將土特產(chǎn)帶上，從而節(jié)約一部分成本，但是在這個過程中操作較為復(fù)雜，具體的操作方案依然有待探索。

5 品牌問題

由于當(dāng)前的產(chǎn)品大多相似，因此導(dǎo)致的競爭也十分激烈，如果在競爭過程中沒有形成自身特色，僅僅依靠著打折這樣最低層次的營銷手段進(jìn)行的話，將會導(dǎo)致惡性循環(huán)，非但不利于品牌發(fā)展，還會造成連帶效應(yīng)，當(dāng)前的農(nóng)村電商并不成熟，諸多農(nóng)村產(chǎn)品并沒有形成自己的品牌相應(yīng)，自身出產(chǎn)的核桃、紅棗等和傳統(tǒng)的儲藏物流并沒有特別之處，所以陷入了低價營銷的誤區(qū)，形成尷尬的局面，賠本賺吆喝。除此之外，生鮮品類的保鮮成本較高，而且物流困難極大，盡管毛利較高，但是損耗也高，無利可圖，在這種尷尬局面下，想要掙脫出來，就必須要擺脫傳統(tǒng)思想觀念束縛，通過品牌創(chuàng)新，從而實現(xiàn)生機(jī)注入，但是，品牌和名牌不同，僅僅作為標(biāo)識作用，從而將品牌用戶聚集在一起，在當(dāng)前的農(nóng)產(chǎn)品品牌創(chuàng)新過程中，存在諸多問題，比如陽澄湖大閘蟹、洛川蘋果等，均面臨著假冒偽劣的問題，盡管均能夠發(fā)現(xiàn)問題，但是并沒有一定的解決方式，品牌問題依然任重而道遠(yuǎn)。

6 安全和標(biāo)準(zhǔn)問題

農(nóng)業(yè)與工業(yè)不同，其產(chǎn)品沒有工業(yè)品一樣具備標(biāo)準(zhǔn)化，而且農(nóng)產(chǎn)品通常都是個體農(nóng)戶生產(chǎn)的，這樣便導(dǎo)致更沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，即便是同一批次的農(nóng)產(chǎn)品亦沒有標(biāo)準(zhǔn)化，所以問題便趨之若鶩的來了，與此同時，由于標(biāo)準(zhǔn)化的問題，也引發(fā)了農(nóng)產(chǎn)品的安全問題，客戶將很難去相信沒有標(biāo)準(zhǔn)化農(nóng)產(chǎn)品的安全性，畢竟是食用品，如果稍有差錯，將會發(fā)生危害巨大的安全問題，而且當(dāng)前的“有機(jī)綠色”等認(rèn)證管理沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，人們并不信任這些標(biāo)準(zhǔn)，難以分辨真假，所以說，將農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化是個“大工程”，其不僅涉及到農(nóng)產(chǎn)品本身，更是涉及到市場的利益，農(nóng)產(chǎn)品的內(nèi)在品質(zhì)以及外在品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)均需要共同發(fā)展，二者缺一不可，從田間勞作，到農(nóng)產(chǎn)品上桌食用，整個過程均需要嚴(yán)格控制，這個的漫長復(fù)雜的“改革”之路，沒有一定耐力和能力的企業(yè)及個體根本無法承擔(dān)，此刻便凸顯出政府干預(yù)的作用，通過對市場進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃整治，逐步的將農(nóng)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化予以解決，為個體農(nóng)戶謀福祉，從而確保農(nóng)村電商的市場地位，促進(jìn)農(nóng)村電商的發(fā)展。

7 模式問題

隨著電商的熱潮影響，越來越多的人開始關(guān)注電商的發(fā)展，并且參與進(jìn)來，但是通常僅僅是為電商投資做了宣傳，所謂的電商投資主要看的就是模式，盡管目前京東并不盈利，但是依然有許多投資者支持，就是因為京東的模式獨特，唯品會自上市以來，股價瘋狂上漲，究其原因所在也是因為模式的獨特性，并且將代銷予以改進(jìn)創(chuàng)新，但是目前的農(nóng)村電商并沒有一個清晰的思路去創(chuàng)新自己的模式，主要因為農(nóng)村電商的設(shè)計層次太多，相當(dāng)于開闊電商生態(tài)鏈，那么這個難度毋庸置疑，農(nóng)合和城市不同，其產(chǎn)品也不是標(biāo)準(zhǔn)的工業(yè)品，當(dāng)前成熟的城市電商模式并不適用于農(nóng)村，盡管如此，農(nóng)村電商并不是沒有絲毫優(yōu)勢，城市電商通常是陌生人交易，但是農(nóng)村電商有熟人能夠托付，城市人生活節(jié)奏快，而農(nóng)村生活節(jié)奏慢，以上均為能夠利用的發(fā)展機(jī)遇，只要勇于改變，農(nóng)村電商的光明就在眼前。

8 結(jié) 語

綜上所述，農(nóng)村電商盡管面臨著諸多困難，但是要針對性的摒棄短處，發(fā)揮長處，農(nóng)村電商勢必會作為一匹“黑馬”馳騁于電商事業(yè)中。

參考文獻(xiàn)：

篇（6）

我們還期待著什么呢？下一步如何規(guī)劃、如何定位、如何研究下一步我們怎么走，路子的坎坷的，需要時間的研究和經(jīng)驗的積累，我們應(yīng)該靜下思考下一個十年的行業(yè)路子怎么走？

在過去的十年間，中國日化行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀終于有了翻天覆地的變化，不斷的變化和改革，各個企業(yè)在尋求突破口和一套全新的運作模式，無論是企業(yè)還是經(jīng)銷商，在商場如戰(zhàn)場的競爭局面形成了一個在當(dāng)今業(yè)內(nèi)當(dāng)務(wù)之急的首要問題，在弱肉強(qiáng)食，大浪淘沙的年代，我們怎么去迎戰(zhàn)新的市場，如何做好品牌發(fā)展規(guī)劃和品牌建設(shè)、終端渠道的建設(shè)呢，如何更好的擁有一支專業(yè)服務(wù)的高效團(tuán)隊、創(chuàng)新的模式來運作呢？這些問題都包圍著我們的腦子，擔(dān)子很重，如何更好的扮演好這個角色，我們思考了沒？

背景篇：中國大日化行業(yè)夢的蘇醒

中國化妝品行業(yè)變化無窮，化妝品行業(yè)黃金十年的時過境遷，下一步又何去何從？

眾多日化企業(yè)曾經(jīng)的輝煌歷史已經(jīng)過去，無論是流通品牌還是日化終端品牌，名氣都已經(jīng)散飛遠(yuǎn)走了，也許是化妝品行業(yè)的夢醒了吧，很多認(rèn)為，這個夢還能繼續(xù)做下去嗎？但是，那是不可能的，原因，時過境遷的背后藏著改革的路子要上演，那是日化界內(nèi)比較認(rèn)可的話，不能以過往的舊方式和模式繼續(xù)重演過去的歷史，那種味道恐怕早已談去了。

過去的日化行業(yè)發(fā)展背景很復(fù)雜，從流通批發(fā)和精品店的現(xiàn)狀來看，我們還可以看得清清楚楚過去的一幕，簡直是無法再重言，過去的流通批發(fā)產(chǎn)品，日化企業(yè)為了搶占市場渠道占有市場份額，給終端市場上添上了一團(tuán)糟的點、線、面的市場覆蓋，無論是在政策上、折扣、價格上下調(diào)、終端市場管理等，都沒有一個統(tǒng)一的管理和維護(hù)，眾多的日化企業(yè)不擇手段的把產(chǎn)品都放在終端上什么都不管了，只要收了錢，給經(jīng)銷商發(fā)了貨，想給經(jīng)銷商怎么樣去做都不管了，造成了市場泛濫、跨區(qū)域竄貨做市場的都比較多，為了能快速賺到錢，完成廠家給予的任務(wù)，經(jīng)銷商們都這樣去做，而且產(chǎn)品做到一定程度后，市場成熟起來了，也是到處都可以看到了這個牌子了，很多經(jīng)銷商也不愿意再去做了，沒利潤點，賺不到錢了，這個是眾多經(jīng)銷商不想看到的。

流通品牌主要的市場在于三、四線市場，眾多日化企業(yè)看中低消費市場的潛力和發(fā)展商機(jī)，他們都是把三、四線市場作為重點市場，也就是我們經(jīng)常所說的縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村市場發(fā)展，這個市場潛力非常巨大，包括產(chǎn)品的定位、渠道定位、市場定位等，都比較合適這些市場的發(fā)展和開發(fā)，當(dāng)時，眾多的經(jīng)銷商也非?？粗剡@樣的市場，就是那時候中國日化行業(yè)洗滌市場潛力巨大，搶占三、四線市場來做，很多人都愿意，只要有錢賺，品牌知名度有，政策寬松都可以接受來做，很多經(jīng)銷商都愿意吃空白市場。

但是，有很多經(jīng)銷商之前都不注重產(chǎn)品品質(zhì)，這個是當(dāng)時眾多經(jīng)銷商最重要忽視的一個問題。

同時，在業(yè)界眾多人士的共識，流通產(chǎn)品做不了長久，原因有幾點：1、產(chǎn)品質(zhì)量不保證；2、竄貨現(xiàn)象比較普遍；3、折扣亂、價格體系不穩(wěn)定；4、市場管理體系比較亂、市場不保障；5、外包裝沒特色、吸引不了消費者。

對此，無論是在批發(fā)商行還是日化精品店，曾經(jīng)在市場上輝煌過的大日化品牌，像立白、舒膚佳、納愛斯、潘婷、海飛絲、飄柔、力士、舒蕾、沙萱、夏士蓮、柏麗絲、蒂花之秀、好迪、飄影、拉芳、采詩、采樂、韻詩、大寶、隆力奇、丁家宜、佰雀羚、蘆薈護(hù)膚系列、霸王等品牌，他們都是過去日化行業(yè)中的榜樣力量，他們也帶動了行業(yè)的發(fā)展，也影響帶動了中國日化行業(yè)的發(fā)展腳步。

于此至今，中國化妝品行業(yè)的夢醒了，我們再也回不到過去，開始新的征程！

過去的大日化行業(yè)夢，即將被這么多年的行業(yè)洗牌過后打破歷史的傳統(tǒng)格局，重新開始美麗的一程！

在筆者認(rèn)為，對中國日化行業(yè)說出一句真誠的話，只有改革和創(chuàng)新，資源整合，才能有更好的出路，日化行業(yè)才能更好、更健康、更快速、更穩(wěn)建的發(fā)展。

因此，在當(dāng)今中國日化行業(yè)的翻天覆地變化之下，中國日化行業(yè)又開始了新的展望夢想，是行業(yè)人士對中國行業(yè)作出了貢獻(xiàn)，對未來發(fā)展作出了無限的力量，我們期待夢是剛剛開始，日化專營店黃金十年過后，我們意味著上演著很重要的角色，日化專營店到化妝品連鎖店夢想的跨越是行業(yè)重點發(fā)展培養(yǎng)的重點優(yōu)勢和標(biāo)準(zhǔn)運作系統(tǒng)。

現(xiàn)狀篇：日化專營店的變革趨勢

近幾年，中國化妝品行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀開始了新的變革趨勢，日化專營店的猛速發(fā)展見證了行日化業(yè)的新一倫突破和求新發(fā)展。

在二、三線市場，日化專營店遍地開花結(jié)果成了中國日化行業(yè)的發(fā)展勢頭的重要優(yōu)勢地位，而且本土品牌在二、三線市場還是有一定優(yōu)勢的，在中國的日化專營店將近十幾萬家，但是我們可以看到的是，中國日化專營店的發(fā)展趨勢由此可觀，市場發(fā)展?jié)摿薮?，如在中國日化市場，在化妝品專營店有影響力的品牌有自然堂、珀萊雅、歐詩漫、丸美、京潤珍珠、名門閨秀、美膚寶等，他們是化妝品專營店中最突出的品牌，也是具有影響力的品牌，在這些年中，他們都是日化行業(yè)的焦點，成了眾多業(yè)界人士的談?wù)搶ο?，也是眾多日化企業(yè)主要學(xué)習(xí)的榜樣。

經(jīng)過這幾年的市場磨練和洗牌，眾多日化企業(yè)紛紛開始搶占日化終端渠道，進(jìn)軍化妝品專營店渠道的發(fā)展，就連中高斷洗滌產(chǎn)品和彩妝都是這些渠道重點切入的對象，為何化妝品專營店的魅力和吸引力那么大呢？到底有什么優(yōu)勢呢，筆者分析有三大優(yōu)勢和大家分享。

優(yōu)勢一：中國化妝品專營店在本土市場上的發(fā)展趨勢已成熟，已成了行業(yè)不可忽略的命脈渠道。

優(yōu)勢二；化妝品專營店的定位比較大眾些，符合市場渠道的定位路線，它具有市場發(fā)展的潛力。

優(yōu)勢三：化妝品專營店的產(chǎn)品品類線較豐富，而且，在經(jīng)營費用上比較低，這個是眾多商家主要考慮的首要事情。

正是基于這樣的化妝品專營店發(fā)展趨勢，無論是廠家還是商，化妝品專營店渠道是他們非常重視的渠道，在這個競爭激烈的市場時代，不做終端搶占市場渠道，不占有市場份額，那就等于死路一條，很多廠家或是商都是不愿看到的是守株待兔，而是主動出擊，光出擊也是看方法去做的。

從眾多廠家的角度來看，各個日化廠家都是急于圈地運動，快速開發(fā)客戶回款，光這些開發(fā)渠道不做維護(hù)和管理都是沒用的，品牌要上軌道發(fā)展，必須要做好終端建設(shè)和維護(hù)管理，把品牌的塑造好、產(chǎn)品、品質(zhì)形象建設(shè)、渠道建設(shè)、維護(hù)和管理、售后和服務(wù)也要做好，重點打造品牌建設(shè)基地，以樣板市場做好，輻射周邊市場，以說的經(jīng)典話來說：“建立，星星之火可以燎原”。

筆者認(rèn)為，要做好一個品牌，重點以樣板市場來打造，重點扶持當(dāng)?shù)厣倘ゲ僮魇袌?，把這個品牌在當(dāng)?shù)刈鲰?、做透、做有名氣，有了良好的口碑和品牌知名度，再慢慢開拓周邊的市場，品牌要以點、線、面的發(fā)展系統(tǒng)營銷戰(zhàn)略來運作，這樣才能更好、更快速、更穩(wěn)步的發(fā)展。

對此之上，重點在于化妝品專營店要做好渠道建設(shè)，搶占終端市場渠道，快速占領(lǐng)市場份額。

在這些年來，一直都是外資品牌的天下，無論是在百貨、商超、化妝品專營店、藥店、美容院等這些渠道，在這些渠道中，幾乎都是外資品牌的蹤影，他們都是占有優(yōu)勢，市場份額占有比例在60%以上，本土品牌的日子更加難過，本土品牌甚至在重點渠道中銷量未達(dá)到市場的驗證過關(guān)，都將被淘汰，市場競爭如此激烈，中國的本土品牌重點希望在于化妝品專營店渠道的把握和抓住，畢竟，中國的化妝品專營店發(fā)展也比較成熟，在二、三線本土市場上有一定的優(yōu)勢。

展望篇：標(biāo)準(zhǔn)化管理，化妝品連鎖店的夢

當(dāng)今，化妝品行業(yè)的競爭激烈成了眾多日化企業(yè)的痛苦首要問題，在為了搶占市場終端渠道占有市場份額，各個日化廠家花式異樣繁多，通過不擇手段的在終端市場上耍優(yōu)惠政策，把整個行業(yè)的游戲規(guī)則都打亂了。

化妝品連鎖店發(fā)展很快，都是從單店或是夫妻店發(fā)展多年才能慢慢形成有自己的自建連鎖店的，他們精根細(xì)作多年才有這樣的成果，但是，有些缺少了系統(tǒng)管理體系，沒能達(dá)到成熟的系統(tǒng)運作體系，這樣做起來非常的艱難，而且很累，甚至有些店會死掉。

經(jīng)常一些專業(yè)的經(jīng)銷商會規(guī)劃好自己連鎖店運作模式，一般把連鎖店分為A、B、C類店，重點是A、B類店的打造，打造具有優(yōu)質(zhì)服務(wù)、品類系統(tǒng)管理、物流配送、采購體系、教育培訓(xùn)、運作管理、精英團(tuán)隊、促銷活動等一條龍服務(wù)的戰(zhàn)線標(biāo)準(zhǔn)策略體系，這樣才能更好的發(fā)展。

在國內(nèi)的化妝品連鎖企業(yè)中，真正上規(guī)模的都沒幾個，發(fā)展也未尚規(guī)模體系，需要時間用在市場上磨練和孕育，市場經(jīng)驗的積累，打好市場基礎(chǔ)，不斷求新突圍，才能找到更好的發(fā)展新路。像屈臣氏、絲芙蘭、萬寧、香港莎莎等是具有影響力的化妝品連鎖企業(yè)，他們的標(biāo)準(zhǔn)運作是眾多日化企業(yè)學(xué)習(xí)的力量，無論是從產(chǎn)品品類線、服務(wù)、教育培訓(xùn)、營銷管理、物流配送、品類采購、促銷活動等，都具有很專業(yè)的一面，值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。

近兩年，在化妝品行業(yè)內(nèi)，大家都比較認(rèn)可連鎖渠道模式的發(fā)展，說得容易，做起來非常難，需要時間去做，要有自己的系統(tǒng)模式去操作，做起來都很累，很花時間，需要團(tuán)隊來運作管理，而在全國的化妝品連鎖行業(yè)中，像廣州嬌蘭佳人、南京百分女人、深圳千色店、四川金甲蟲、遼寧美程、上海歌詩瑪、山東三信等企業(yè)，他們已是業(yè)內(nèi)名聲大振，這些連鎖店企業(yè)他們在化妝品專營店的跨越夢想是美好的，從日化專營店到連鎖渠道模式的發(fā)展其實很不容易，都是需要多年的滾爬爛打才有到這樣的成果，而且，他們在業(yè)界內(nèi)算是成功的，但是，還需要一套系統(tǒng)運作的營銷管理模式。

對此，化妝品連鎖行業(yè)中，我個人認(rèn)為屈臣氏是我們真正學(xué)習(xí)的好榜樣，無論是定位上，還是整個營銷管理模式中，屈臣氏做到了，是消費者真正尋求的一片天地，從產(chǎn)品品類線、微笑服務(wù)、教育培訓(xùn)、采購、理貨、物流配送、促銷活動、市場定位上等，都取得了很大優(yōu)勢，這個是我們不可忽視的，一點都不夸張，屈臣氏的成功不知道有多少企業(yè)是想學(xué)習(xí)的。

就連日化專營店在學(xué)習(xí)屈臣氏，就連剛起步的化妝品連鎖企業(yè)都是在學(xué)習(xí)！

“化妝品連鎖模式，像屈臣氏一樣就更好”。

探求發(fā)展化妝品連鎖渠道模式，這樣的模式一不小心，就容易毀，首先要根據(jù)自身企業(yè)的定位去做，根據(jù)自身的特色來抓，化妝品連鎖渠道的水還是很深的，一不小心，就掉進(jìn)去了，不能基于跟風(fēng)、模仿，最的吸收和收獲就是學(xué)習(xí)和借鑒成功的地方。

化妝品連鎖店威力十足，如何鍛煉成好的連鎖店，需要找準(zhǔn)方法和創(chuàng)新的模式。

要發(fā)展成標(biāo)準(zhǔn)的連鎖模式，需要一套成熟的體系，如產(chǎn)品品類線、教育培訓(xùn)、市場調(diào)研、采購團(tuán)隊、物流配送、貨架理貨團(tuán)隊、庫存電子系統(tǒng)檢查、指導(dǎo)和服務(wù)、促銷政策、內(nèi)部管理機(jī)制、市場營銷模式等一條龍服務(wù)的運作體系，要有系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、模式化、統(tǒng)一化、專業(yè)化等一套成熟的體系來復(fù)制，這樣就能更好的發(fā)展。

篇（7）

受到全球經(jīng)濟(jì)不景氣，金融風(fēng)險增大，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)持續(xù)下滑，經(jīng)濟(jì)刺激乏力，利率市場化加快等因素的影響，中國商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展呈現(xiàn)新現(xiàn)狀，突出表現(xiàn)在資產(chǎn)、負(fù)債、利潤增速明顯趨緩，凈息差增速繼續(xù)回落。信貸資產(chǎn)質(zhì)量呈現(xiàn)明顯下滑趨勢，持續(xù)多年的不良貸款“雙降”拐點顯現(xiàn)。各家銀行紛紛尋找發(fā)展的新路徑，資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)、盈利結(jié)構(gòu)調(diào)整進(jìn)入轉(zhuǎn)型攻堅時刻。

效益增長明顯放緩

2012～2013年，受到經(jīng)濟(jì)下行、金融脫媒、降息、利率市場化推進(jìn)和銀行收費整頓等因素的影響，各家商業(yè)銀行的利潤增速明顯回落。2012年，合計實現(xiàn)凈利潤1.24萬億元，比2011年增加1972億元，同比增長18.9%，增速較2011年下降17.4個百分點。2013年上半年，商業(yè)銀行累計實現(xiàn)凈利潤7531萬億元，同比增加915億元，同比增長13.8%，增速較2012年再下降5.1個百分點。中國上市商業(yè)銀行年報數(shù)據(jù)顯示，近三年各銀行的凈利潤增速逐年下滑變化。股份制銀行利潤增速在2011年還明顯高于國有大行，但差距逐年縮小，2013年上半年利潤同比增速與國有大行已不夠明顯（見圖1）。

金融機(jī)構(gòu)利潤增速逐年下滑，主要受以下四個因素影響。一是資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大使利息凈收入仍保持增長態(tài)勢，但受凈息差收窄影響增幅下降。上市商業(yè)銀行2012年利息凈收入合計同比漲幅由2011年的24.9%降至16.3%。其中，凈息差下滑幅度較大的主要是股份制商業(yè)銀行，最多下滑20個基點。此外，伴隨著直接融資大發(fā)展，大中型企業(yè)的議價能力明顯提升，也影響資產(chǎn)負(fù)債收益。二是受銀行收費整頓影響，中間業(yè)務(wù)收入增速放緩。上市銀行2012年手續(xù)費及傭金凈收入合計同比漲幅回落至12.5%，遠(yuǎn)低于2011年38.5%的漲幅。三是受全球金融危機(jī)及國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長減速、經(jīng)濟(jì)刺激政策后遺癥逐步呈現(xiàn)的影響，信貸資產(chǎn)質(zhì)量出現(xiàn)下滑跡象，新增逾期大幅增加，撥備增多也使利潤增速回落。

綜合考慮利率市場化的穩(wěn)步推進(jìn)，中間業(yè)務(wù)的規(guī)范，以及戰(zhàn)略新興業(yè)務(wù)帶來各項成本與投入的增加，中國商業(yè)銀行利潤增速將回歸常態(tài)。

信貸資產(chǎn)質(zhì)量下降

2012年，受2009年以來的全球金融危機(jī)影響，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷，經(jīng)濟(jì)刺激政策的后遺癥逐步呈現(xiàn)，部分區(qū)域和行業(yè)出現(xiàn)明顯風(fēng)險特征，國內(nèi)銀行業(yè)信貸資產(chǎn)質(zhì)量出現(xiàn)下滑跡象，持續(xù)多年的不良貸款“雙降”拐點顯現(xiàn)。

根據(jù)銀監(jiān)會統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，境內(nèi)商業(yè)銀行的不良貸款余額自2011年三季度起逐步增加，2012年末不良貸款余額合計為人民幣4929億元，較2011年末增加人民幣647億元，同比上升15.1%。但受新增貸款規(guī)模的影響，不良貸款率則由1.0%微降至0.95%。依賴于貸款規(guī)模的擴(kuò)張，大型國有商業(yè)銀行的不良率呈現(xiàn)小幅下降，其余商業(yè)銀行均出現(xiàn)了反彈。由于大型國有商業(yè)銀行在全口徑中權(quán)重較大，故在一定程度上掩蓋了其他機(jī)構(gòu)不良率出現(xiàn)反彈的信號。除了不良貸款雙降出現(xiàn)拐點外，反映貸款惡化速度的遷徙率指標(biāo)亦呈現(xiàn)出了反彈趨勢。多家上市銀行2012年度的正常、關(guān)注類貸款遷徙率均呈現(xiàn)反彈趨勢（見圖2）。

新路徑及新管控

從宏觀上講，經(jīng)濟(jì)增速放緩要求銀行提升全面風(fēng)險管理能力，監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)提高要求銀行加強(qiáng)資本管理約束并提高資本配置效率，利率市場化推進(jìn)、金融脫媒加速、互聯(lián)網(wǎng)金融大發(fā)展促使商業(yè)銀行加快金融創(chuàng)新進(jìn)程。從微觀上講，商業(yè)銀行需要對社會負(fù)責(zé)、對客戶負(fù)責(zé)、對股東負(fù)責(zé)、對員工負(fù)責(zé)，商業(yè)銀行“企業(yè)”的本質(zhì)屬性也天然要求其創(chuàng)造相當(dāng)?shù)睦麧櫥貓?。所有這些，均把商業(yè)銀行推向轉(zhuǎn)型的十字路口。

在新的發(fā)展階段，對優(yōu)質(zhì)客戶的爭奪成為各家商業(yè)銀行競爭的焦點，客戶基礎(chǔ)、專業(yè)能力和管理能力成為決定各家銀行發(fā)展后勁和市場地位的關(guān)鍵。商業(yè)銀行能否在傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)之外的新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域及早布局，搶占競爭制高點，并通過有效整合銀行傳統(tǒng)資源和非傳統(tǒng)資源為客戶提供個性化、綜合化、專業(yè)化的優(yōu)質(zhì)金融產(chǎn)品和服務(wù)，滿足客戶對綜合金融服務(wù)的迫切需求，成為各家銀行進(jìn)一步實現(xiàn)跨越式發(fā)展，提升核心競爭力的根本。為此，商業(yè)銀行需要對內(nèi)對外、近期遠(yuǎn)期、線上線下，在戰(zhàn)略、通道、業(yè)務(wù)、管理上探索新的發(fā)展路徑。

戰(zhàn)略路徑

2009年全球金融危機(jī)和2013年6月“錢荒”充分說明，金融發(fā)展脫離實體經(jīng)濟(jì)，不僅會導(dǎo)致資源配置的失效，也會放大金融體系自身的脆弱性。當(dāng)前我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展仍處于重要戰(zhàn)略機(jī)遇期，一是利用信貸杠桿促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。二是發(fā)展消費金融助推消費升級。三是創(chuàng)新服務(wù)機(jī)制提高服務(wù)效能。借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)一步增強(qiáng)支付結(jié)算、資金融通、咨詢顧問等綜合化服務(wù)功能。四是大力推動銀政合作，通過銀行的融資功能和資源整合手段，開發(fā)跨市場的證券化、結(jié)構(gòu)化的復(fù)合型金融產(chǎn)品，努力在當(dāng)?shù)卣苿有乱惠喗?jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中成為“綜合金融服務(wù)商”，搶占城鎮(zhèn)化建設(shè)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)領(lǐng)域發(fā)展的先機(jī)。在戰(zhàn)略路徑上扎根實體經(jīng)濟(jì)、探索混業(yè)經(jīng)營、抓住發(fā)展機(jī)遇、創(chuàng)新風(fēng)險管控，與實體經(jīng)濟(jì)相互依存、共生共榮。

在扎根實體經(jīng)濟(jì)，與實體經(jīng)濟(jì)相互依存、共生共榮的過程中，商業(yè)銀行以單一業(yè)務(wù)立身，顯然不再具有競爭優(yōu)勢，單一金融功能主體已無法合理、高效地配置金融資源。只有將某一金融品種的不同環(huán)節(jié)分拆成不同的功能、分別由具有不同比較成本優(yōu)勢的內(nèi)部機(jī)構(gòu)承擔(dān)、通過協(xié)調(diào)使整個金融機(jī)構(gòu)的比較優(yōu)勢得到充分發(fā)揮的混業(yè)經(jīng)營模式，方能適應(yīng)綜合金融需求發(fā)展。然而，混業(yè)經(jīng)營模式下，金融產(chǎn)品和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)性和關(guān)聯(lián)性不斷提高，風(fēng)險形態(tài)不斷變化，蘊(yùn)藏了跨機(jī)構(gòu)、跨市場和跨境風(fēng)險，不僅需要有效的外部監(jiān)管機(jī)制，更需要銀行、證券、保險等內(nèi)部建立科學(xué)的風(fēng)險控制機(jī)制。一方面商業(yè)銀行要充分發(fā)揮風(fēng)險管理第一道防線作用，嚴(yán)守不發(fā)生系統(tǒng)性區(qū)域性金融風(fēng)險底線，完善“全面性、全程性、全員性”全面風(fēng)險管理體系。監(jiān)管機(jī)構(gòu)要健全金融監(jiān)管協(xié)調(diào)機(jī)制，探索混業(yè)監(jiān)管，統(tǒng)一把握監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)和尺度，努力解決跨領(lǐng)域、跨行業(yè)監(jiān)管交叉、空白和重復(fù)問題，防止監(jiān)管套利，減少監(jiān)管成本，降低金融風(fēng)險的隱蔽性和傳染性。

通道路徑

商業(yè)銀行應(yīng)以客戶為中心，以市場拓展和提高綜合收益為目標(biāo)，以風(fēng)險控制為基礎(chǔ)，加強(qiáng)政策支持和資源配置，建立差異化、專業(yè)化的網(wǎng)點梯隊和物理網(wǎng)點與網(wǎng)絡(luò)金融、電子商務(wù)等相互補(bǔ)充、相得益彰的金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò)格局，著力打造全功能、一站式、智慧型銀行，獲取、保有、增值“客戶”，在產(chǎn)業(yè)革命和城鎮(zhèn)化大浪潮中完成轉(zhuǎn)型和升級。在通道路徑上，“物理網(wǎng)點、網(wǎng)絡(luò)金融、電子商務(wù)”多措并舉，著力打造全功能、一站式、智慧型銀行，獲取、保有、增值“客戶”。

在物理網(wǎng)點布局上，商業(yè)銀行應(yīng)緊跟我國主體功能區(qū)規(guī)劃和城鎮(zhèn)化發(fā)展規(guī)劃路徑，積極做好機(jī)構(gòu)網(wǎng)點布局規(guī)劃，在力爭地市全覆蓋的基礎(chǔ)上，有選擇地布局二級分行、同城支行、縣域支行，實施區(qū)域差別化網(wǎng)點策略。重點推進(jìn)國家級城市群區(qū)域網(wǎng)點建設(shè)，積極推進(jìn)大中城市同城網(wǎng)點建設(shè)，有選擇地支持縣域及中心鎮(zhèn)城鎮(zhèn)化發(fā)展，適度向經(jīng)濟(jì)總量較大、人口較為集中的百強(qiáng)縣、千強(qiáng)鎮(zhèn)、農(nóng)村新型社區(qū)等重點區(qū)域傾斜。考慮到科技創(chuàng)新引發(fā)的金融變革，傳統(tǒng)的以增設(shè)物理網(wǎng)點為主的外延式發(fā)展模式本身也面臨一定的挑戰(zhàn)。因此，商業(yè)銀行在穩(wěn)步擴(kuò)張新網(wǎng)點至地市、縣域和大城市郊縣的同時，應(yīng)注重加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)銀行建設(shè)，形成對傳統(tǒng)和新興業(yè)務(wù)與客戶的有力支撐，擴(kuò)展服務(wù)能力，降低運營成本。

例如，中信銀行提出了“再造一個網(wǎng)上銀行”的戰(zhàn)略目標(biāo)，并從產(chǎn)品創(chuàng)新、市場營銷和客戶經(jīng)營三方面發(fā)力。在產(chǎn)品創(chuàng)新上，注重標(biāo)準(zhǔn)化、特色化。一是將銀行產(chǎn)品、金融產(chǎn)品和社會化服務(wù)產(chǎn)品有機(jī)融合與混搭設(shè)計，進(jìn)行社會化金融產(chǎn)品創(chuàng)新，為客戶提供更多增值服務(wù)。二是抓住新興網(wǎng)絡(luò)金融產(chǎn)品發(fā)展的大機(jī)遇，研發(fā)面向個人消費、個人經(jīng)營和小企業(yè)的金融產(chǎn)品，重點突破電子商務(wù)、移動支付和網(wǎng)絡(luò)貸款等產(chǎn)品領(lǐng)域，形成交易、支付和融資三位一體的網(wǎng)絡(luò)金融產(chǎn)品體系。在市場營銷上，完成全國范圍內(nèi)重點客戶的布局和營銷，培育先發(fā)優(yōu)勢。在客戶經(jīng)營上，一是加強(qiáng)與電子商務(wù)企業(yè)合作，將網(wǎng)民、網(wǎng)商和網(wǎng)企作為網(wǎng)絡(luò)銀行直接經(jīng)營的目標(biāo)客戶。二是開展網(wǎng)絡(luò)銀行客戶綜合經(jīng)營，為客戶提供包括遠(yuǎn)程開戶、在線支付、網(wǎng)絡(luò)貸款和資金管理等全流程網(wǎng)絡(luò)銀行服務(wù)。三是強(qiáng)化客戶細(xì)分和分層經(jīng)營，針對低、中、高端客戶制訂不同的交叉經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營策略。四是通過吸收具有網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營經(jīng)驗和熟悉網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營特點的人才，建立一支純網(wǎng)絡(luò)的客戶營銷和服務(wù)團(tuán)隊。

業(yè)務(wù)路徑

目前，批發(fā)業(yè)務(wù)仍是中國商業(yè)銀行利潤的主要來源和生存支撐點。商業(yè)銀行要通過改革和創(chuàng)新，進(jìn)一步培育和打造批發(fā)業(yè)務(wù)的差異化服務(wù)模式和競爭能力。在業(yè)務(wù)路徑上，充分增強(qiáng)“批發(fā)、零售、同業(yè)”三駕馬車動力，并致力于尋求邊緣業(yè)務(wù)主流化的多維利潤增長來源。

在具體客戶服務(wù)上，大型客戶、中型客戶、小微客戶需求不同，應(yīng)為每類客戶提供個性化、高附加值的創(chuàng)新產(chǎn)品，致力于與客戶互利共贏。例如，對大型客戶，要針對金融脫媒特點，重點圍繞其在直接融資、結(jié)構(gòu)融資、資金歸集、資產(chǎn)管理、資金管理等方面的多元化需求，設(shè)計綜合化金融方案，主要運用“投行+網(wǎng)絡(luò)+商行”手段，從產(chǎn)品、客戶和行業(yè)三個維度進(jìn)行上下游滲透，獲取高額中間業(yè)務(wù)收入和存款資金沉淀。對中型客戶，要針對其高成長性特點，明確定位和客戶來源，完善資源配置和管理措施，以“傳統(tǒng)授信+交易銀行+投行”等“商行”手段為主、以“投行”手段為輔，為其提供一攬子金融產(chǎn)品服務(wù)方案，使其成為批發(fā)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和穩(wěn)定的收入來源。對小微客戶，要針對其高收益和高風(fēng)險特點，主要采用“商行”手段提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，依據(jù)大數(shù)定律建立“信貸工廠”，控制整體風(fēng)險，實現(xiàn)批量化開發(fā)，培育和壯大小微客戶群體，形成批發(fā)業(yè)務(wù)未來的增長來源。

未來十年，將是零售業(yè)務(wù)的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期和“黃金時期”，商業(yè)銀行要保持穩(wěn)健的流動性、穩(wěn)定的客戶、持續(xù)增長的利潤、不斷向好的社會品牌形象，零售銀行業(yè)務(wù)不可或缺。在戰(zhàn)略規(guī)劃上，要將零售業(yè)務(wù)作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)強(qiáng)力推動。在具體發(fā)展上，一是完善細(xì)分市場營銷服務(wù)模式。對私行客戶，要突出“保富”和“創(chuàng)富”。對貴賓客戶，要突出“創(chuàng)富”和“增值”，主要運用融資產(chǎn)品，拓展貴賓客戶增值服務(wù)能力。對大眾客戶，要突出“便利”和“溫馨”，利用網(wǎng)絡(luò)金融和非金融產(chǎn)品，擴(kuò)大客戶服務(wù)半徑，主動挖掘可以向貴賓客戶遷移的潛力客戶。要適應(yīng)消費金融發(fā)展大勢，加快發(fā)展個人信貸、信用卡、移動支付、理財?shù)葮I(yè)務(wù)，打造成零售業(yè)務(wù)精品。

同業(yè)業(yè)務(wù)，因其低資本消耗、高收益和較好適應(yīng)利率市場化進(jìn)程，逐漸成為各商業(yè)銀行新的利潤增長點。借助“銀銀平臺”，整合金融資源，商業(yè)銀行有能力建立起推動統(tǒng)一、涵蓋境內(nèi)外業(yè)務(wù)的大公司金融同業(yè)業(yè)務(wù)營銷平臺。一是挖掘傳統(tǒng)客戶優(yōu)勢，大力發(fā)展能夠帶來穩(wěn)定負(fù)債的同業(yè)客戶。二是在流動性風(fēng)險可控前提下，穩(wěn)健發(fā)展同業(yè)存放、人民幣代付、票據(jù)回購、同業(yè)借款等業(yè)務(wù)以獲取盈利。同時積極發(fā)展同業(yè)非利息業(yè)務(wù)，使之成為穩(wěn)定的盈利來源。重點發(fā)展競爭格局尚未成型且本行具有獨特優(yōu)勢的新興業(yè)務(wù)。三是整合行內(nèi)現(xiàn)有同業(yè)客戶基礎(chǔ)及業(yè)務(wù)資源，強(qiáng)化客戶關(guān)系管理，建立金融同業(yè)客戶網(wǎng)絡(luò)。

管理路徑

“轉(zhuǎn)型突圍”背景下的商業(yè)銀行經(jīng)營管理，對外，要抓客戶，搭平臺；對內(nèi)，要抓管理、促創(chuàng)新。具體來看，在管理路徑上，就是要精耕細(xì)作“專業(yè)化、精細(xì)化、扁平化”，積極構(gòu)建資本節(jié)約、產(chǎn)出高效發(fā)展模式。“專業(yè)化”目的是增強(qiáng)創(chuàng)新和服務(wù)客戶的能力，“精細(xì)化”目的是實現(xiàn)客戶與銀行的共贏，“扁平化”目的是提升服務(wù)客戶效率，縮短管理和服務(wù)客戶的路徑。資本的稀缺性和資本監(jiān)管門檻的大幅提升，客觀要求商業(yè)銀行通過科學(xué)、精細(xì)化的資本管理，走一條資本節(jié)約、產(chǎn)出高效的發(fā)展道路。

專業(yè)化，指商業(yè)銀行堅持“以客戶為中心”經(jīng)營原則，打造專業(yè)化經(jīng)營和特定領(lǐng)域競爭優(yōu)勢，通過專業(yè)化更早地發(fā)現(xiàn)客戶需求、快速滿足客戶需求、提升客戶價值。一是“抬頭看路”，開辟業(yè)務(wù)增長的新藍(lán)海，領(lǐng)先一步看到競爭對手看不到的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和利潤空間，并且在看到商機(jī)的瞬間就能以最佳的業(yè)務(wù)和盈利方式掌握。這就要求商業(yè)銀行必須強(qiáng)化客戶分析能力，充分了解并掌握客戶需求，強(qiáng)化客戶分層管理，針對目標(biāo)客戶的需求，提供全方位、個性化、綜合化金融服務(wù)解決方案，更多地積累客戶，努力成為優(yōu)質(zhì)對公對私客戶的首選銀行之一。二是“低頭拉車”，構(gòu)筑差異化競爭優(yōu)勢，具備對市場和客戶需求的先見力付諸實施的能力，實現(xiàn)產(chǎn)品領(lǐng)先、技術(shù)領(lǐng)先、服務(wù)領(lǐng)先，適時滿足客戶需求，更好地經(jīng)營客戶，能夠通過專業(yè)化、特色化的產(chǎn)品和服務(wù)對客戶產(chǎn)生強(qiáng)而有力的影響力，培育無法復(fù)制的差異化競爭優(yōu)勢和創(chuàng)新力。

精細(xì)化，最基本的特征就是精益求精、力爭最佳，總體思路是復(fù)雜的事情簡單化，簡單的事情流程化，流程的事情定量化，定量的事情信息化，目的是“資本節(jié)約、產(chǎn)出高效”。對商業(yè)銀行而言，只有樹立以細(xì)節(jié)和效率為本的管理理念，再造以細(xì)節(jié)和效率為重點的業(yè)務(wù)管理流程，加大以細(xì)節(jié)和效率為指標(biāo)的考核權(quán)重，建設(shè)具有細(xì)節(jié)和效率特點的企業(yè)文化，把細(xì)節(jié)和效率追求貫穿于整個管理的全過程，才能全面提升自身的管理水平和核心競爭力。這涉及到商業(yè)銀行自上而下的決策組織、職能部門和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，包括銀行戰(zhàn)略管理、資源管理、營銷策略管理等各個方面，其中資源配置尤為關(guān)鍵，包括經(jīng)濟(jì)資本、人力信息以及可供支配的財務(wù)資源等。在經(jīng)濟(jì)資本配置（信貸資源、風(fēng)險資產(chǎn)、授信敞口等）上，要把握最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)、最低經(jīng)營風(fēng)險和最好經(jīng)濟(jì)效益的原則，即業(yè)務(wù)選擇堅持風(fēng)險資本回報率最大化。在人力資源配置上，要與價值管理要求保持一致，強(qiáng)調(diào)效益優(yōu)先原則，在人員引進(jìn)上，注重引進(jìn)技術(shù)型人才和資源型人才，強(qiáng)調(diào)增人增效，擴(kuò)大人均單產(chǎn)，在人員投入上，向人均貢獻(xiàn)度高、重視員工管理的經(jīng)營單位傾斜，向業(yè)務(wù)發(fā)展關(guān)聯(lián)度高、能夠間接或直接創(chuàng)造效益的管理崗位傾斜。在財務(wù)資源配置上，要堅持效益最大化和成本最小化原則，將成本收益控制滲透到經(jīng)營行為中，做到每筆資產(chǎn)業(yè)務(wù)都講求收益，每筆負(fù)債業(yè)務(wù)都講究成本，每筆中間業(yè)務(wù)都講求回報。在提升渠道產(chǎn)能上，根據(jù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)金融資源狀況明確分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營定位、發(fā)展模式和發(fā)展重點，根據(jù)它們的不同資源和發(fā)展?jié)摿?，找?zhǔn)適合各自特點的發(fā)展模式和發(fā)展重點，按照“戰(zhàn)略性退出和有選擇地進(jìn)入”相結(jié)合的原則，科學(xué)規(guī)劃區(qū)域發(fā)展布局。