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時(shí)間：2023-10-10 10:02:34
序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇財(cái)務(wù)科績效考核范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。
一、考核機(jī)構(gòu)及職責(zé)分工
（一）考核小組：
組長：__
副組長：__
成員：__
領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)績效考核辦，考核辦由__同志負(fù)責(zé).負(fù)責(zé)全院績效考核管理日常工作，做好牽頭組織和綜合協(xié)調(diào)工作.
（二）績效考核對象及日常安排
1、醫(yī)療、醫(yī)技：
考核人員：__
考核時(shí)間：次月_日-__日內(nèi)完成，考核周期為上月_日-__日
考核細(xì)則：
1、臨床科室績效考核指標(biāo)及考核辦法
2、醫(yī)技科室績效考核指標(biāo)及考核辦法
3、手術(shù)科室績效考核指標(biāo)及考核辦法
4、供應(yīng)室績效考核指標(biāo)及考核辦法
5、體檢科績效考核指標(biāo)及考核辦法
6、門診醫(yī)生績效考核標(biāo)準(zhǔn)及考核辦法
7、臨床科醫(yī)生績效考核標(biāo)準(zhǔn)及考核辦法
8、醫(yī)技人員績效考核標(biāo)準(zhǔn)及考核辦法
9、急診醫(yī)生績效考核標(biāo)準(zhǔn)及考核辦法
2、護(hù)理：
考核人員：__
考核時(shí)間：次月_日-__日內(nèi)完成，考核周期為上月_日-__日
考核細(xì)則
10、護(hù)理崗位量化考核標(biāo)準(zhǔn)
11、病區(qū)護(hù)士長績效考核量化標(biāo)準(zhǔn)
12、門診部護(hù)士長績效考核量化標(biāo)準(zhǔn)
13、供應(yīng)室護(hù)士長績效考核量化標(biāo)準(zhǔn)
14、手術(shù)室護(hù)士長績效考核量化標(biāo)準(zhǔn)
15、病區(qū)護(hù)士績效考核量化標(biāo)準(zhǔn)
16、供應(yīng)室護(hù)士績效考核量化標(biāo)準(zhǔn)
17、導(dǎo)醫(yī)護(hù)士績效考核量化標(biāo)準(zhǔn)
3）、藥事：
考核人員：__
考核時(shí)間：次月_日-__日內(nèi)完成，考核周期為上月_日-__日
考核細(xì)則：
18、藥劑科績效考核辦法
4、行政：
考核人員：__
考核時(shí)間：次月_日-__日內(nèi)完成，考核周期為上月_日-__日
考核細(xì)則：
19、黨辦績效考核辦法
20、紀(jì)委績效考核辦法
21、團(tuán)委績效考核辦法
22、工會(huì)績效考核辦法
23、人事科績效考核辦法
24、醫(yī)務(wù)科績效考核辦法
25、護(hù)理部績效考核辦法
26、感控辦績效考核辦法
27、財(cái)務(wù)科績效考核辦法
28、審計(jì)科績效考核辦法
29、科教科績效考核辦法
30、保衛(wèi)科績效考核辦法
31、總務(wù)科績效考核辦法
32、病案室績效考核辦法
33、設(shè)備科績效考核辦法
34、信息科績效考核辦法
35、醫(yī)保辦績效考核辦法
36、門診部績效考核辦法
（三）職責(zé)：
行政管理：由分管院長、辦公室等部門科室考核，由辦公室組織.
醫(yī)療質(zhì)量：主要由業(yè)務(wù)院長會(huì)同醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部組織考核；財(cái)務(wù)指標(biāo)：由財(cái)務(wù)院長會(huì)同財(cái)務(wù)科考核，由財(cái)務(wù)科組織.
科室管理：主要由業(yè)務(wù)院長、醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部、績效辦考核，由醫(yī)務(wù)科組織.
患者滿意度：主要由醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部、績效辦考核，由院辦組織.
繼續(xù)教育：主要由院辦、醫(yī)務(wù)科、科教科、護(hù)理部等部門科室考核，由科教科組織.
二、考核依據(jù)
二、其他日常工作:
1、財(cái)務(wù)工作：編制了全年財(cái)務(wù)預(yù)算，定時(shí)檢查預(yù)算進(jìn)展情況，每月按時(shí)完成了各類報(bào)表的上報(bào)工作，及時(shí)作出財(cái)務(wù)分析，為院部領(lǐng)導(dǎo)作出決策提供了有力的數(shù)據(jù)依據(jù)。
每個(gè)月能按時(shí)發(fā)放職工工資和村醫(yī)工資，按時(shí)申報(bào)和上繳職工社保費(fèi)，積極完成在編人員養(yǎng)老保險(xiǎn)的名單審核與錄入工作，積極配合領(lǐng)導(dǎo)做好績效考核工作，配合后勤保障部做好物資，設(shè)備的集中采購工作，配合一體辦做好一體化考核工作，每季度下村督導(dǎo)；認(rèn)真領(lǐng)會(huì)居民醫(yī)保各項(xiàng)政策法規(guī)，做好參保人員名單審核工作，制訂了基本公共衛(wèi)生服務(wù)和重大公共衛(wèi)生服務(wù)項(xiàng)目資金管理辦法，加強(qiáng)了公共衛(wèi)生服務(wù)項(xiàng)目資金的專賬管理，?？顚Ｓ?，統(tǒng)籌安排項(xiàng)目資金，提高了資金的使用效益；積級配合審計(jì)督查組對特色科室，家庭醫(yī)生工作站等資金審計(jì)工作。認(rèn)真領(lǐng)會(huì)個(gè)人所得稅稅法，每月及時(shí)，準(zhǔn)確繳納個(gè)人所得稅。
2、科室內(nèi)部管理：能進(jìn)一步規(guī)范財(cái)務(wù)管理工作，切實(shí)做好增收節(jié)支和成本核算，所有財(cái)務(wù)人員嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)管理規(guī)定，收到的各項(xiàng)款項(xiàng)及時(shí)上交，財(cái)務(wù)科未發(fā)生一起挪用公款的行為，收費(fèi)人員領(lǐng)用票據(jù)一律進(jìn)行嚴(yán)格登記，發(fā)票存根上交財(cái)務(wù)科管理，財(cái)務(wù)科人員嚴(yán)格做到安全保密工作，未向無關(guān)人員泄露醫(yī)院有關(guān)財(cái)務(wù)信息，加強(qiáng)組內(nèi)行風(fēng)軟環(huán)境建設(shè)，財(cái)務(wù)科人員未發(fā)生一起違反區(qū)紀(jì)委行風(fēng)軟環(huán)境督查的行為，積極向組內(nèi)成員宣傳安全生產(chǎn)工作的重要性，積極參加院部及上級組織的各項(xiàng)活動(dòng)，提升組內(nèi)成員的榮譽(yù)感。
三、存在問題：
財(cái)務(wù)科重管理，缺謀化，未對單位業(yè)務(wù)的發(fā)展提出切實(shí)可行的方案，另外財(cái)務(wù)科部分成員工作積極性有待提高，缺乏集體意識(shí)。
四、2020年將圍繞以下幾個(gè)方面著重開展：
1、繼續(xù)加強(qiáng)作風(fēng)效能建設(shè), 提高窗口服務(wù)形象。
目前，在面臨新的會(huì)計(jì)制度的要求下，醫(yī)院預(yù)算考核制度存在著方方面面的問題，不僅缺少了績效信息，而且沒有相應(yīng)的有效激勵(lì)機(jī)制以及責(zé)任機(jī)制，未能真正發(fā)揮預(yù)算定量配給資源的作用。因此，醫(yī)院必須完善其預(yù)算績效管理。
一、醫(yī)院預(yù)算績效考核制度的現(xiàn)存問題
（一）不夠重視預(yù)算的管理
目前，我國醫(yī)療機(jī)構(gòu)在預(yù)算方面其基礎(chǔ)工作薄弱，缺乏一定的職工預(yù)算意識(shí)，預(yù)算績效考核沒有發(fā)揮出真正的實(shí)際作用，降低了預(yù)算配置資源的功能與效率，預(yù)算工作依然需要不斷努力地完善。實(shí)際上預(yù)算只是形同虛設(shè)的一個(gè)存在，其過程過度形式化，上報(bào)資料是預(yù)算的主要目的，如此一來，預(yù)算就沒有發(fā)揮其對經(jīng)營管理中的預(yù)期作用。同時(shí)，職工個(gè)體也缺乏預(yù)算的觀念，沒有預(yù)算的意識(shí)。
（二）績效信息缺乏全面性與客觀性
現(xiàn)今，醫(yī)院的績效考核系統(tǒng)沒有把醫(yī)院的戰(zhàn)略計(jì)劃作為基礎(chǔ)，忽略了長期的目標(biāo)，只重視短期的情況，導(dǎo)致醫(yī)院的長期發(fā)展戰(zhàn)略和短期的績效考核不一致。同時(shí)，很多醫(yī)療機(jī)構(gòu)尚未改變傳統(tǒng)的核算標(biāo)準(zhǔn)，沒有制定新的績效考核指標(biāo)，更多的指標(biāo)是以過去的活動(dòng)和歷史的記錄數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，缺乏長期性、科學(xué)性、客觀性、實(shí)際性、全面性。
（三）激勵(lì)機(jī)制沒有起到應(yīng)有的作用
在實(shí)際的操作過程中，績效考核制度的條例并未得到職工的一致認(rèn)同與接受，其認(rèn)為績效考核結(jié)果與績效獎(jiǎng)金存在不合理之處?？冃Э己伺c醫(yī)院各個(gè)科室的績效獎(jiǎng)金核算結(jié)果息息相關(guān)，與醫(yī)院工作人員的切身利益息息相關(guān)，毫無疑問也就與其積極息相關(guān)。
二、完善醫(yī)院績效考核制度的建議
（一）建立健全的預(yù)算管理和編制機(jī)構(gòu)
一方面，健全的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)具有保證控制好預(yù)算管理的作用，預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)可以負(fù)責(zé)指導(dǎo)、審核、平衡以及制定預(yù)算方案，并且同時(shí)對執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和考核。另一方面，健全高效的預(yù)算編制機(jī)構(gòu)是預(yù)算編制的基本需求，可以設(shè)立財(cái)務(wù)科，同時(shí)設(shè)立其他各個(gè)職能科室作為輔部門，組成一個(gè)整體系統(tǒng)。各個(gè)科室以總做數(shù)量與質(zhì)量的形式分開負(fù)責(zé)分配，根據(jù)預(yù)算管理委員會(huì)的目標(biāo)與要求，負(fù)責(zé)所屬科室上報(bào)經(jīng)費(fèi)符合目標(biāo)需要。而財(cái)務(wù)科則統(tǒng)一負(fù)責(zé)編制預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)與政策，綜合編制預(yù)算。除此之外，注重培養(yǎng)各級預(yù)算人才可以為做好預(yù)算，提供先決條件，對此部門內(nèi)部應(yīng)當(dāng)致力于經(jīng)濟(jì)責(zé)任人與財(cái)會(huì)工作人員的培訓(xùn)工作。
（二）注重預(yù)算執(zhí)行過程的控制
預(yù)算工作具有一定的財(cái)務(wù)規(guī)范作用，其中包括預(yù)算執(zhí)行由始至終的控制與分析。在預(yù)算之中對定額消耗額度有所限定，而超額部分必須經(jīng)過審核以及申報(bào)，可以體現(xiàn)出預(yù)算的權(quán)威性與靈活性。
（三）健全預(yù)算監(jiān)督與考評制度
全面預(yù)算指標(biāo)應(yīng)當(dāng)與課時(shí)目標(biāo)責(zé)任制度相結(jié)合，可以從以下幾點(diǎn)進(jìn)行改革，包括：
健全預(yù)算監(jiān)督制度。為了避免預(yù)算執(zhí)行的隨意性，必須定期檢查執(zhí)行的進(jìn)度，及時(shí)糾正執(zhí)行中的差錯(cuò)，并適時(shí)想上級領(lǐng)導(dǎo)通報(bào)執(zhí)行的考核結(jié)果;設(shè)置合理的績效考核指標(biāo)。重視服務(wù)的質(zhì)量與數(shù)量，重視崗位的職責(zé)與績效，這是預(yù)算績效管理制度的重心所在。在預(yù)算績效考評的過程中，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)明確責(zé)任，分析風(fēng)險(xiǎn)與影響因素，增加職工的責(zé)任感，促進(jìn)管理層與職工共同按照計(jì)劃完成任務(wù)。對財(cái)務(wù)績效考核目標(biāo)進(jìn)行合理的設(shè)置，為醫(yī)院財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)績效的考核提供可參考的標(biāo)準(zhǔn)線。通過財(cái)務(wù)目標(biāo)的合理設(shè)置，加強(qiáng)對醫(yī)院財(cái)務(wù)成本的考核，確?？冃Э己说馁|(zhì)量。財(cái)務(wù)績效考核的指標(biāo)包括醫(yī)院的總效益、人均效益、科室總效益等等，以此作為財(cái)務(wù)績效考核目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn);確立合理科學(xué)有效的分配制度。根據(jù)員工的工作量，根據(jù)效益進(jìn)行評價(jià)，這是科學(xué)的績效分配制度。在操作的過程中，可以把考核和獎(jiǎng)金進(jìn)行掛鉤，使預(yù)算執(zhí)行控制的結(jié)果體現(xiàn)于成本控制結(jié)果，落實(shí)評價(jià)與考核預(yù)算的獎(jiǎng)懲措施。
（四）促進(jìn)成本控制和醫(yī)院績效考核制度的融合
要實(shí)現(xiàn)成本控制與醫(yī)院績效的融合，必須把成本控制納入醫(yī)院績效考核的項(xiàng)目之一，充分發(fā)揮成本控制與管理的職能，減低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，在保障醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)上，最大程度地降低成本。把財(cái)務(wù)效益與醫(yī)院績效考核進(jìn)行結(jié)合，有效地遏制浪費(fèi)資源現(xiàn)象的發(fā)生，通過有效的成本控制，提高醫(yī)院的競爭優(yōu)勢，推動(dòng)醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展。
（五）對績效考核體系進(jìn)行健全和完善
要實(shí)現(xiàn)醫(yī)院績效考核制度和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的相結(jié)合，必須對財(cái)務(wù)績效考核體系進(jìn)行健全和完善。把所有科室的財(cái)務(wù)目標(biāo)放進(jìn)績效考核中，對成本數(shù)據(jù)和收入數(shù)據(jù)進(jìn)行收集，并且通過會(huì)計(jì)損益表反映出各個(gè)科室的收入和成本明細(xì)情況，讓各個(gè)科室的工作人員對自己科室和其他科室的財(cái)務(wù)達(dá)標(biāo)狀況進(jìn)行了解，促進(jìn)財(cái)務(wù)績效考核制度的有效落實(shí)。
三、結(jié)束語
綜上所述，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)更加注重績效考核和完善分配制度，在各自崗位責(zé)任和績效的基礎(chǔ)上貫徹服務(wù)質(zhì)量第一的預(yù)算管理理念。當(dāng)今的醫(yī)院越來越趨于管理的科學(xué)化，為了適應(yīng)新時(shí)代的要求，必須改變舊的管理理念，以新的管理思維提高醫(yī)院的服務(wù)水平。
參考文獻(xiàn)：
M公司的工資實(shí)行工效掛鉤分配方式，工資發(fā)放總量控制嚴(yán)格，每年的月工資發(fā)放總額依據(jù)上年度發(fā)放數(shù)確定，年末由省公司根據(jù)各市公司運(yùn)營情況進(jìn)行總量調(diào)整。公司領(lǐng)導(dǎo)層實(shí)行年薪制，由省公司根據(jù)企業(yè)年度考核情況決定發(fā)放水平，企業(yè)中層及員工的薪酬制度由市公司依據(jù)省公司核定的數(shù)額自行設(shè)計(jì)和制定發(fā)放政策，報(bào)省公司備案，接受省公司的管理和檢查。
為保證員工績效與薪酬收入掛鉤，M公司建立了以“百分制”考核為主要內(nèi)容的月度績效考核體系。具體做法是：根據(jù)崗位職責(zé)制定關(guān)鍵績效指標(biāo)，再依據(jù)考核項(xiàng)目的重要性，對不同項(xiàng)目賦予不同的權(quán)重，進(jìn)行量化計(jì)分，每個(gè)員工的標(biāo)準(zhǔn)為100分，部門主管保留每名員工的行為規(guī)范和工作表現(xiàn)記錄，實(shí)施痕跡化管理。建立“八級六檔”崗效工資制，對原來的工資項(xiàng)目進(jìn)行打包，不再包括年功工資、各項(xiàng)津補(bǔ)貼，在進(jìn)行崗位分析和崗位評價(jià)的基礎(chǔ)上，每個(gè)崗位確定了月標(biāo)準(zhǔn)工資額，員工的月工資就由崗位工資和績效工資兩部分構(gòu)成，崗位工資與績效工資的比重為1︰1，績效工資的起點(diǎn)基數(shù)為1000元，再根據(jù)每個(gè)崗位的重要性、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)復(fù)雜度、專業(yè)要求等因素，確定不同的系數(shù)，員工的具體月度工資發(fā)放計(jì)算公式為：
個(gè)人績效工資=1000×崗位系數(shù)×月考核得分/100=1000 × r × g/100=10rg
個(gè)人月工資=崗位工資+績效工資=崗位工資+s+k=s+10rg
s為某員工崗位工資（常數(shù)）；
k為某員工績效工資；
g為員工個(gè)人的月績效考核得分（100分為標(biāo)準(zhǔn)分）；
r為員工個(gè)人績效工資系數(shù)。
新的績效考核和薪酬體系建立后，部門分工明確，職責(zé)清晰，工作標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化，考核量化，科學(xué)規(guī)范的管理得到一定程度的體現(xiàn)。但是，在企業(yè)管理中，這套績效考核和薪酬設(shè)計(jì)體系的弊端也逐漸暴露出來。
考核制度不科學(xué)
M公司的人均工資收入水平普遍高于市場上同種勞動(dòng)力的價(jià)格，薪酬具有較強(qiáng)的外部競爭力。但是，目前該企業(yè)在薪酬的公平性、激勵(lì)性以及內(nèi)部一致性上均存在問題，這從以下案例就可以看出端倪。
花科長是公司財(cái)務(wù)科科長，管理精細(xì)，堅(jiān)持原則。每到月底績效考核時(shí)，財(cái)務(wù)科的小張和小秦就很緊張，他們知道，花科長對員工的疏忽和任務(wù)完成情況了如指掌，且給下屬打分時(shí)絕不手軟，他們的得分從沒超過90分。分就是錢，扣分意味著收入減少。
小張和小秦很羨慕營銷中心的小楊，小楊和他們同一年進(jìn)公司，工作能力、責(zé)任心和工作表現(xiàn)都差不多，但是小楊的部門主管基本上不扣小楊的分，而且小楊工作表現(xiàn)好時(shí)，還會(huì)得到加分，月考核經(jīng)常在110分左右，每月的收入要比小張和小秦多出三百多元。小楊的部門主管曾經(jīng)對花科長說過：“工作上，我對下屬嚴(yán)格要求，但是在月考核的時(shí)候，我盡可能地給他們打高分，反正都是公司買單，不占用我部門其他人的工資，何樂而不為呢？”
案例中，打分嚴(yán)格的部門主管受到下屬詬病，而
“老好人”式的部門主管卻得到部門員工的認(rèn)可和擁護(hù)。這種現(xiàn)象在企業(yè)中不在少數(shù)，如此一來，有的員工抱怨自己的主管領(lǐng)導(dǎo)過于嚴(yán)格，也有人質(zhì)疑公司的分配制度。
因?yàn)楣疚磳Σ块T進(jìn)行整體考核，沒有將薪酬首次分配量化到部門，而是一次性考核到員工，直接根據(jù)員工績效考核得分測算績效工資，業(yè)績考核鏈斷層，缺乏公平性和激勵(lì)作用。筆者認(rèn)為，M公司應(yīng)該事先衡量各部門的整體績效，測算出部門的月工資發(fā)放總額，然后根據(jù)員工的績效得分，對工資進(jìn)行二次分配。
有效薪酬管理重構(gòu)工資分配
績效考核為薪酬管理提供了公平合理的依據(jù)和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，讓管理者能夠準(zhǔn)確把握企業(yè)發(fā)展的效率和執(zhí)行程度，而有效績效薪酬管理能合理控制人力成本、提升員工滿意度及企業(yè)管理的公平性。針對M公司績效與薪酬的現(xiàn)狀，可以從以下方面入手解決。
建立雙級考核體系，明確考核單位，重構(gòu)工資分配模型。建立企業(yè)對部門的月考核指標(biāo)體系，公司對各部門主要指標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核，稱為“企業(yè)一級考核”，一級考核分作為部門得分，決定該部門總體的工資分配額度。部門對員工的考核為“二級考核”，決定個(gè)人的收入水平，部門主管對員工的加扣分行為不會(huì)造成本部門工資總額的減少，扣分員工的工資流出部分會(huì)自然增加到本部門表現(xiàn)出色的員工身上，這樣，“肥水不流外人田”，部門主管就可以放手進(jìn)行嚴(yán)格管理?，F(xiàn)對工資的測算方式完善如下：
員工個(gè)人績效工資基數(shù)為1000元，即績效系數(shù)為1.0時(shí)員工應(yīng)拿到的績效工資。每個(gè)崗位績效工資系數(shù)不一樣，如辦事員績效工資系數(shù)為2.0-2.5之間，科員2.5-3.0之間，副科級在3.0-3.5之間，正科級在3.5-4.0之間。
計(jì)算步驟一：某部門績效工資總額=部門一級考核分×本部門全員系數(shù)和×績效工資基數(shù)=G×∑r×1000
計(jì)算步驟二：某部門員工分值=部門績效工資總額/部門全員系數(shù)化后的績效分=1000×G×∑r/∑gr。員工分值，即考慮某崗位系數(shù)化后的員工月績效得分中1分可以獲得的報(bào)酬。
計(jì)算步驟三：k=員工月考核得分×員工績效工資系數(shù)×員工分值=g×r×1000×G×∑r /∑gr
計(jì)算步驟四：個(gè)人月工資=s+k=s+g×r×1000×G×∑r/∑gr
注：s為某員工崗位工資（常數(shù)），k為某員工績效工資，G為某部門的一級考核得分，g為員工個(gè)人的月二級績效考核得分，r為員工個(gè)人績效工資系數(shù)。
區(qū)城市管理行政執(zhí)法大隊(duì)、中隊(duì)及全體人員均應(yīng)接受督查。
二、督查原則
本著“公正、公平、客觀、公開”的原則，以日常管理、執(zhí)法業(yè)務(wù)及規(guī)范管理為核心，與現(xiàn)實(shí)工作相結(jié)合，以強(qiáng)化執(zhí)行力為重點(diǎn)，以促進(jìn)各項(xiàng)城市管理措施落到實(shí)處為目的，全方位地開展績效考核督查工作。
[文秘站網(wǎng)-]三、督查方式
采取定期檢查和不定期、不定時(shí)、不定點(diǎn)專項(xiàng)檢查相結(jié)合的方式全方位地進(jìn)行督查,每月定期檢查不少于8次。督查人員在執(zhí)行督查任務(wù)時(shí)，不得少于二人，根據(jù)工作的需要，可以采取明查或暗訪兩種形式。
四、督查內(nèi)容
以《績效考核辦法》（試行）中，關(guān)于日常管理（到個(gè)人）、業(yè)務(wù)管理、規(guī)范管理、隊(duì)伍建設(shè)與管理、宣傳報(bào)道、好人好事、安全工作、廉潔自律、行政處罰案件履行率（到中隊(duì)）等方面的要求為督查內(nèi)容。
五、組織領(lǐng)導(dǎo)
為了保證績效考核制度的貫徹實(shí)施，成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)開展績效考核督查工作。成員組成如下：
組長：__*
副組長：__*、__*
成員：__*、__*、__、__*
六、督查程序
1、根據(jù)局工作安排，確定督查工作計(jì)劃。
2、依督查工作計(jì)劃的時(shí)間、內(nèi)容和方式，隨機(jī)確定督查對象及相應(yīng)街區(qū)展開督查工作。
3、將督查情況記錄在績效考核表中，與督查對象面對面核實(shí)督查情況，經(jīng)其簽字確認(rèn)。督查對象拒絕簽字的，由見證人簽名后視同認(rèn)可。
4、法規(guī)督查科按《績效考核辦法》（試行）的評分標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)算方法，于每月25日統(tǒng)計(jì)出考核對象的月考核得分；12月25日統(tǒng)計(jì)出考核對象的年度考核得分，經(jīng)考核對象簽字確認(rèn)后，在執(zhí)法大隊(duì)隊(duì)部公示三天。
總部位于江蘇張家港的澳洋順昌就是這樣一家 “平凡”的企業(yè)：在一個(gè)相對過剩的傳統(tǒng)行業(yè)（金屬物流配送），它即是靠著精益求精、優(yōu)化管理的方式獲得了5%～6%的凈利潤，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過行業(yè)平均水平（1%～2%）。
而澳洋順昌的“不平凡”主要表現(xiàn)在企業(yè)的內(nèi)部管理。在這里，員工無需主管指派、監(jiān)督就能完成日常工作，因?yàn)橛小肮し址ǖ牧鞒淘u估”；在這里，關(guān)于公司的內(nèi)部事宜，部門主管無需請示老板就能自主決定，因?yàn)橛小皟?nèi)部核算”；在這里，關(guān)于員工的各項(xiàng)福利，行政部門無權(quán)決定，因?yàn)橛小懊裰鞴芾砦瘑T會(huì)”。在這樣一個(gè)“寬松”、“民主”、“權(quán)力分散”的環(huán)境下，公司的作業(yè)活動(dòng)卻能照樣有條不紊地運(yùn)轉(zhuǎn)，并且創(chuàng)造出優(yōu)于行業(yè)平均水平2～3倍的凈利潤，這一切歸功于其內(nèi)部的精細(xì)化管理體系――內(nèi)部公司制。
管理是一項(xiàng)結(jié)構(gòu)工程
澳洋順昌精細(xì)化管理模式的形成在很大程度上與該公司的總經(jīng)理陳鍇有關(guān)。陳鍇是一位自國外留學(xué)歸來的“制度控”，他篤信制度與規(guī)則的力量，自詡為管理界的結(jié)構(gòu)工程師。他希望通過完善企業(yè)中的游戲規(guī)則來完善管理，盡可能地減少“人治”成分。
從客觀上講，這也與澳洋順昌所在的行業(yè)特點(diǎn)有關(guān)。它的主業(yè)是金屬物流配送，這是一個(gè)必須精打細(xì)算的行業(yè)。它的業(yè)務(wù)是把采購來的鋼材和鋁材，根據(jù)客戶需要加工成一定的尺寸和形狀，之后高效配送給客戶。這項(xiàng)加工作業(yè)的工藝相對比較簡單，技術(shù)含量也不像高科技公司那么高，毛利率也就百分之十幾左右，如果費(fèi)用和管控不好，就很容易虧本。此外，相對于供應(yīng)商和客戶，澳洋順昌處于弱勢地位：供應(yīng)商都是像寶鋼、鞍鋼這樣的大型企業(yè)，因此它沒有多少議價(jià)能力；客戶也均屬大品牌，如富士康、華碩、戴爾、惠普等IT公司以及一些家電公司，它也很難抬價(jià)。正是由于相對外部來說處于弱勢地位，澳洋順昌必須加強(qiáng)對內(nèi)管理、深挖團(tuán)隊(duì)能力，由此走上了精細(xì)化管理的道路。
澳洋順昌的管理體系可以歸納為“一個(gè)中心，五個(gè)基本點(diǎn)”的四層結(jié)構(gòu)，其中“一個(gè)中心”是以業(yè)務(wù)視角出發(fā)的對核心價(jià)值的管理，“五個(gè)基本點(diǎn)”是實(shí)現(xiàn)這一管理結(jié)構(gòu)的落腳點(diǎn)和手段，包括內(nèi)部核算體系、業(yè)務(wù)技能提升、績效管理、IT手段、文化土壤。同時(shí)，這些管理結(jié)構(gòu)要素也是按照一定層級架構(gòu)起來互相關(guān)聯(lián)、層層支撐的，其核心基礎(chǔ)層是澳洋順昌對自己業(yè)務(wù)的組件化認(rèn)知（澳洋順昌內(nèi)部稱之為流程），支撐層是IT系統(tǒng)（澳洋順昌的ERP系統(tǒng)）和企業(yè)文化，控制層體現(xiàn)為內(nèi)部公司制，展現(xiàn)層體現(xiàn)為績效管理及績效結(jié)果的應(yīng)用，最終支撐了澳洋順昌組織績效和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
對澳洋順昌業(yè)務(wù)的組件化認(rèn)知和劃分，奠定了這套管理體系順利運(yùn)行的基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)組件可以比喻為搭建起企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營的積木塊，涵蓋了企業(yè)的所有業(yè)務(wù)活動(dòng)，每個(gè)組件都有自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)和一系列的活動(dòng)、流程，同時(shí)也配置相應(yīng)的人、技術(shù)、財(cái)務(wù)等資源和管理方法。澳洋順昌根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)將核心業(yè)務(wù)劃分為26個(gè)組件（流程），然后依據(jù)業(yè)務(wù)單元對應(yīng)的流程和績效管理方式，將全公司近500名員工劃分成30多個(gè)核算單元。
對于核算單元，澳洋順昌是這樣定義的：“在同一個(gè)部門或者科室內(nèi)，績效評估方法相同或相似的崗位集合體?！焙怂銌卧且粋€(gè)小的工作團(tuán)隊(duì)，并非按照部門或科室的界限來劃分，而是按照工作性質(zhì)或參與的流程來劃分，因此，在同一個(gè)部門或科室內(nèi)可能有多個(gè)核算單元。比如，在事業(yè)部這個(gè)大的部門框架下，“銷售人員”、“采購人員”與“銷售助理”就分屬于不同的核算單元，因?yàn)楣ぷ餍再|(zhì)不同。再比如，人事行政部門劃分為“人事行政管理”和“人事行政”兩個(gè)核算單元，因?yàn)楣芾砣藛T和普通員工的績效管理方式并不相同。而在加工部，一臺(tái)機(jī)器就構(gòu)成一個(gè)小的核算單元，機(jī)臺(tái)的機(jī)長和工人組成一個(gè)小的工作團(tuán)隊(duì)。
由于澳洋順昌的業(yè)務(wù)流程比較簡單清晰，所以核算單元的劃分并不復(fù)雜，是基于原先組織結(jié)構(gòu)下的進(jìn)一步細(xì)分。
自行開發(fā)的ERP系統(tǒng)
特點(diǎn)：大部分企業(yè)的ERP系統(tǒng)是基于業(yè)務(wù)流程來設(shè)計(jì)，目的是為了滿足業(yè)務(wù)需求，不能支持管理需求。而澳洋順昌目前使用的ERP版本是基于管理立場，把管理需求和考核需求加入系統(tǒng)中，是業(yè)務(wù)流程和管理流程的完美結(jié)合。
澳洋順昌管理體系的基石是ERP系統(tǒng)，這套系統(tǒng)是它自己設(shè)計(jì)和搭建的，最初的版本于2003年上馬，當(dāng)時(shí)只是一個(gè)物料管理系統(tǒng)。由于金屬物流配送行業(yè)比較偏門，所以對于澳洋順昌來說，并沒有現(xiàn)成的ERP系統(tǒng)可以購買。假如找外面的IT人員來搭建，公司本身也要派出主管和人員參與協(xié)助―由于外部人員不了解公司內(nèi)部的生產(chǎn)運(yùn)作流程，需要把大量時(shí)間花在溝通協(xié)調(diào)上。另一方面，澳洋順昌也不可能像大公司那樣拿出幾個(gè)億去搭建一個(gè)ERP系統(tǒng)，因此外部IT人員也不可能長時(shí)間待在澳洋順昌，專注于這一個(gè)項(xiàng)目。所以，思來想去，陳鍇和財(cái)務(wù)總監(jiān)林文華決定，既然總歸要搭上時(shí)間、精力和人力、物力，干脆自己動(dòng)手建設(shè)ERP系統(tǒng)。
澳洋順昌從事的是金屬來料的加工制作，加工工藝并不復(fù)雜， 所以第一個(gè)ERP系統(tǒng)比較簡單，主要以物料監(jiān)控為主，而不是以經(jīng)濟(jì)價(jià)值為主，沒有反映太多的管理思想。到了第二個(gè)版本就不同了，從設(shè)計(jì)之初就考慮了管理立場，明確了要達(dá)到什么樣的管控和激勵(lì)目的，因此第二個(gè)ERP版本是以內(nèi)部核算為主導(dǎo)方法，以財(cái)務(wù)為中心，以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理的自動(dòng)化運(yùn)轉(zhuǎn)為目的來設(shè)計(jì)，與第一個(gè)版本的出發(fā)點(diǎn)明顯不同。
第二個(gè)版本的設(shè)計(jì)構(gòu)思開始于2008年初，財(cái)務(wù)總監(jiān)林文華在參加一次經(jīng)營例會(huì)時(shí)，發(fā)現(xiàn)部門經(jīng)理做業(yè)績匯報(bào)時(shí)沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，而是從有利于本部門利益的角度來匯報(bào)。能不能設(shè)計(jì)一個(gè)匯報(bào)系統(tǒng)，讓所有部門按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)或要素來進(jìn)行業(yè)務(wù)匯報(bào)呢？比如，加工部的業(yè)績原先是按照加工的難度點(diǎn)數(shù)來衡量，現(xiàn)在則改用貨幣化方式――單位加工費(fèi)來衡量。因?yàn)樨泿呕亲罡邔哟蔚牧炕绞剑侨蚴袌鐾ㄓ玫姆绞?，可以與外部市場進(jìn)行對比，比如，把這些物料拿到外面加工需要多少錢？后來，管理層就制定了一個(gè)基礎(chǔ)原則：按市場價(jià)的7折來確定加工部門的加工費(fèi)。
2008年5月，第二套ERP系統(tǒng)正式上線，經(jīng)過對內(nèi)部核算和績效考核方案的調(diào)試，到2009年下半年已經(jīng)全部做到自動(dòng)化。如果說第一套還可以參考外面的ERP系統(tǒng)，第二套則完全按照澳洋順昌自己的管理邏輯來設(shè)計(jì)。
內(nèi)部核算：打破財(cái)務(wù)“準(zhǔn)則”，隨心所欲，只為管理驅(qū)動(dòng)
特點(diǎn)：澳洋順昌的內(nèi)部核算打破了統(tǒng)一的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的束縛，根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和業(yè)務(wù)性質(zhì)，自由發(fā)揮、自行確立各單元的考核要素和核算規(guī)則，從而使內(nèi)部核算成為有效的管理杠桿。
這一管理邏輯就是內(nèi)部公司化――通過劃小核算單元，讓每個(gè)核算單元成為自負(fù)盈虧的小公司，從而激活每個(gè)小公司的成本意識(shí)和經(jīng)營意識(shí)，使員工的意識(shí)和動(dòng)機(jī)從“為公司干”轉(zhuǎn)變到“為我自己干”。
為了核算每個(gè)小公司的盈虧，需要建立內(nèi)部核算的規(guī)則。內(nèi)部核算與會(huì)計(jì)報(bào)表不一樣。會(huì)計(jì)報(bào)表或外部報(bào)表，是根據(jù)國家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則編制的財(cái)務(wù)報(bào)表，是提供給外部股東和政府部門了解公司財(cái)務(wù)狀況的報(bào)告。而內(nèi)部核算則是根據(jù)公司自行規(guī)定的核算規(guī)則得出的財(cái)務(wù)報(bào)表，用于內(nèi)部人了解公司運(yùn)營狀況。兩者目的不一樣，外部報(bào)表是為了“事后總結(jié)”，內(nèi)部核算則是為了進(jìn)行“過程管理”。內(nèi)部核算相當(dāng)于司機(jī)駕駛車輛時(shí)所看到的儀表盤，上到高管，下到核算單元主管，都可以根據(jù)這個(gè)儀表盤的讀數(shù)來做出經(jīng)營判斷和決策。
內(nèi)部核算與外部報(bào)表的對比
內(nèi)部核算采用貨幣化標(biāo)準(zhǔn) 澳洋順昌采用貨幣化的方式來核算各個(gè)單元。有了貨幣化的思路，不同部門就可以用同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、同一種語言來討論問題，內(nèi)部公司制也就有了統(tǒng)一的核算標(biāo)準(zhǔn)！公司不僅可以用貨幣化的方式來考核加工部，也可以考核事業(yè)部的成本與收益。通過貨幣化的內(nèi)部核算，大家都可以用同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來評估自己的部門或單元，自己承擔(dān)起自己的責(zé)任。這就相當(dāng)于是把每個(gè)部門或者核算單元，當(dāng)成一個(gè)獨(dú)立的運(yùn)行單位，這個(gè)單位有自己的供應(yīng)商，也有自己的客戶，有自己的收入，也有自己的成本和盈虧。按照林文華的說法，“每個(gè)人都是老板，都清楚自己的成本、收入和贏利”。對于任何一個(gè)部門，只需要問三個(gè)問題：你的業(yè)務(wù)和收入是什么？你能控制的成本是什么？你的收益是什么？
比如，人事部門有招聘職能，就可以把它看做獵頭公司，業(yè)務(wù)是為客戶招聘人才，可控制的成本是招聘成本，如果人事部門能夠以越小的成本完成招聘任務(wù)（公司事先確定一個(gè)成本目標(biāo)），那么它的收益就越大。
同理，人事部門下屬的車隊(duì)也可以看做一個(gè)出租車公司，在把客戶送達(dá)目的地的過程中，如果駕駛?cè)藛T越少，車輛耗油越少，那么車隊(duì)的收益也就越大（公司同樣事先規(guī)定了一個(gè)成本目標(biāo)）。
再比如，財(cái)務(wù)科就相當(dāng)于一個(gè)財(cái)務(wù)公司、一個(gè)銀行。比如說，公司現(xiàn)在需要1，000萬資金，財(cái)務(wù)人員就要考慮，這1，000萬該怎么籌措？如果財(cái)務(wù)人員通過各種渠道籌措到了資金（主要利用利率的杠桿差，因?yàn)殂y行的借款實(shí)際上有多種形式，包括進(jìn)口押匯、票據(jù)貼現(xiàn)、銀行存兌匯票，還有直接貸款以及公司間資金調(diào)撥等），而且資金利率低于市場利率水平，財(cái)務(wù)科就賺錢了；如果利率高于市場水平，財(cái)務(wù)科的績效就降低了。
內(nèi)部核算采用目標(biāo)制或定額制，即公司給核算單元一個(gè)費(fèi)用定額（或稱成本目標(biāo)），如果核算單元的花費(fèi)少于這個(gè)定額，那么節(jié)省的成本就是它的正收益，如果超過這個(gè)定額，核算單元的收益為負(fù)，績效工資就沒有了。
最終，當(dāng)各個(gè)部門的核算表匯總之后，每個(gè)部門賺到的錢，加起來就是公司的贏利。有可能這個(gè)月加工部門賺了一百萬，業(yè)務(wù)部門虧了一百萬，但其他部門贏利，公司還是賺了一百萬。也有可能業(yè)務(wù)部門在費(fèi)用方面控制得很好，一個(gè)月賺了很多錢，但是加工部門并沒有賺多少錢。管理層只要一看總效益表就可以知道，哪個(gè)部門在虧錢，哪個(gè)部門在賺錢，一清二楚。
澳洋順昌的內(nèi)部核算屬于公司內(nèi)部的“一次分配”，涉及各個(gè)核算單元的財(cái)務(wù)核算，因此需要自行制定核算規(guī)則。
選定核算要素 在確定內(nèi)部核算的規(guī)則時(shí)，首要一點(diǎn)是選定作業(yè)活動(dòng)的要素。一項(xiàng)作業(yè)中有多個(gè)要素，為什么要選這個(gè)要素來核算，而不選其他要素？
比如，澳洋順昌對于財(cái)務(wù)科的考核，最主要看其資金管理的能力，這和行業(yè)特點(diǎn)有關(guān)。金屬物流配送行業(yè)是資金占用型行業(yè)，資金用量極大，所以對于財(cái)務(wù)部門的考核就應(yīng)當(dāng)把重點(diǎn)放在資金管控的效率上。
再比如，對于事業(yè)部，應(yīng)當(dāng)考核什么？是銷售量，是銷售收入，是銷售利潤，還是資金回籠，或者是凈利潤？很多公司對銷售人員的考核都只看賬面利潤，但很多時(shí)候賬面利潤并不代表實(shí)際所得利潤。在澳洋順昌，對銷售人員的考核就沒那么簡單，并非是計(jì)算銷售額多少以及賬面利潤多少，而是要考慮資金的占用成本。
澳洋順昌的事業(yè)部相當(dāng)于一個(gè)貿(mào)易公司，擁有采購權(quán)和銷售權(quán)――客戶需要什么材料，事業(yè)部就采購什么材料加工。鑒于原材料采購所占用的資金巨大（涉及鋼材和鋁材的期貨交易），澳洋順昌對于事業(yè)部的考核就采用了財(cái)務(wù)上的折現(xiàn)成本概念，考核規(guī)則非常細(xì)致：從原材料購買到款項(xiàng)收回的整個(gè)過程，會(huì)細(xì)分成各個(gè)階段，原材料的價(jià)格和資金款項(xiàng)在不同階段，有不同的計(jì)算方法。比如，業(yè)務(wù)人員在購買原材料、付款的時(shí)候，就相當(dāng)于從公司借了錢。既然借了錢，財(cái)務(wù)科就要找事業(yè)部收利息。在付款之后、貨到之前的這段時(shí)間，財(cái)務(wù)科要向事業(yè)部收取資金占用利息；貨到之后，財(cái)務(wù)科要向事業(yè)部收取庫存利息；在機(jī)臺(tái)上生產(chǎn)的時(shí)候，要收取在制品利息；成品還沒有送出去的時(shí)候，會(huì)收取成品利息；在貨賣出去之后，應(yīng)收賬款還沒有收回的情況下，財(cái)務(wù)科會(huì)收取應(yīng)收賬款利息。這樣一一核算下來，業(yè)務(wù)人員就可以清楚地了解自己的成本結(jié)構(gòu)，尤其是資金占用的利息成本，而不只是關(guān)注賬面利潤。
確立核算規(guī)則 澳洋順昌的精細(xì)化思想在確定核算規(guī)則時(shí)表現(xiàn)得可謂淋漓盡致，比如，對于事業(yè)部應(yīng)收賬款的利息，公司會(huì)細(xì)分成三個(gè)階段來計(jì)算：客戶提前還款，客戶在信用期內(nèi)還款，客戶超過信用期后還款。這三個(gè)階段的獎(jiǎng)罰和計(jì)算方式都不同，甚至每天的利息計(jì)算方式也不同。
1. 假如客戶提前付款，公司則按照基準(zhǔn)利率×105%來計(jì)算“提前付款的獎(jiǎng)息”，獎(jiǎng)勵(lì)給相應(yīng)事業(yè)部。
2. 應(yīng)收賬款在信用期內(nèi)，則第一天應(yīng)收賬款的利息=基準(zhǔn)利率×105%，之后每增加一天就上浮4.5%；到了60天信用期時(shí)，占款利息=基準(zhǔn)利率×132%；到了120天信用期時(shí)，占款利息=基準(zhǔn)利率×159%，以此類推（線性增長）來計(jì)算事業(yè)部的應(yīng)收賬款利息。
3.應(yīng)收賬款超過信用期后，利息則按基準(zhǔn)利率×200%來計(jì)算，此逾期罰息由事業(yè)部承擔(dān)。
如此精細(xì)化的利率核算可以讓事業(yè)部清楚地知道每一天占用資金的代價(jià)，風(fēng)險(xiǎn)成本以及公司利息政策的偏好，從而指引業(yè)務(wù)方向。
精細(xì)化的內(nèi)部核算規(guī)則也在潛移默化地為公司培養(yǎng)更多的“生意人”。在做任何一單業(yè)務(wù)時(shí)，業(yè)務(wù)人員都需要考慮涉及整個(gè)業(yè)務(wù)流程的各個(gè)要素和數(shù)據(jù)，如資金占用利息、加工費(fèi)漲跌、包裝成本等。這對于業(yè)務(wù)員相當(dāng)于一種系統(tǒng)的崗位培訓(xùn)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)。
績效考核體系：多元立體的組合式考核方式
特點(diǎn)：通常，針對一個(gè)部門或一個(gè)工作崗位，企業(yè)只有一種考核方式，但澳洋順昌的考核方案則是豐富多彩和立體化的，根據(jù)不同部門的特點(diǎn)和每個(gè)崗位特點(diǎn)，它會(huì)設(shè)計(jì)出多種考核方式，多則四種，少則一種。
澳洋順昌的績效考核體系遵循這樣的原則：1.只考核與核算單元（部門或個(gè)人）責(zé)任相關(guān)，且在權(quán)限內(nèi)能影響結(jié)果的因素； 2.對“績效”而不是“工作量”進(jìn)行考核，或者說，考核的是“功勞”而不是“苦勞”。按照工作的“可量化”與“不可量化”，考核方式又分為兩大類：效益法與工分法。
效益法 效益法又可分為直接效益法和間接效益法，針對的都是可量化的工作任務(wù)。直接效益法主要針對工作業(yè)績與工作意愿或工作表現(xiàn)直接關(guān)聯(lián)度較高的核算單元，比如事業(yè)部、加工部，由于它們直接產(chǎn)生效益，就采用100%的直接效益法考核。間接效益法則適用于間接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的工作任務(wù)，它們雖然不直接產(chǎn)生效益，但在效益產(chǎn)生的過程中功不可沒。比如，業(yè)務(wù)助理雖然不直接打前鋒，但協(xié)助業(yè)務(wù)人員接收訂單，聯(lián)系加工部安排生產(chǎn)，協(xié)助發(fā)貨，跟進(jìn)應(yīng)收賬款等，可以說是業(yè)務(wù)部門的后勤總管，因此對他們的業(yè)績考核方案中加入間接效益法，充分尊重他們勞動(dòng)成果，體現(xiàn)澳洋順昌的業(yè)績共享思想。
用效益法來考核是最直觀、最準(zhǔn)確的。但是，有一些部門確實(shí)不產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，特別是提供服務(wù)的后臺(tái)部門，所以需要另一種方式把考核盡可能量化。
工分法 為了考核不可量化的作業(yè)活動(dòng)，澳洋順昌引入了“工分”這個(gè)概念，用于體現(xiàn)一項(xiàng)活動(dòng)的工作量。澳洋順昌績效制度的一大特點(diǎn)就是工分的應(yīng)用。很多公司都做績效考核，但少有像澳洋順昌做得這么細(xì)致，把后臺(tái)部門的績效也最大程度地量化了。
工分可分為“日常工分”和“項(xiàng)目工分”。
“日常工分”是指員工完成日常工作所獲得的工分，是從預(yù)算中反推出來的。為了確定日常工分，管理層首先會(huì)梳理每項(xiàng)工作的難度系數(shù)，從1到2.5不等，然后計(jì)算需要多少工作量（一個(gè)月需要多少小時(shí)完成這項(xiàng)工作），之后跟部門主管協(xié)商這項(xiàng)工作的日常工分是多少。
“項(xiàng)目工分”則是員工日常工作之外從事作業(yè)活動(dòng)所獲得的工分。當(dāng)員工要開展一項(xiàng)額外工作時(shí)，必須先申請項(xiàng)目工分，所申請的項(xiàng)目必須有明確的目標(biāo)和一定的工作量，在得到管理層批準(zhǔn)之后才能開展這個(gè)項(xiàng)目。
對于后臺(tái)部門，澳洋順昌沒有完全采用單一的工分法，而是采用工分法和效益法相結(jié)合的方式。這樣做是基于共享原則，公司希望后臺(tái)支持部門的員工也可以分享公司創(chuàng)造的效益成果――但效益法在后臺(tái)人員的考核中所占比重較小，一般是10%到20%，占據(jù)大比重的還是工分法。
在澳洋順昌，除了業(yè)務(wù)人員和加工人員采用直接效益法考核，其他人的工作其實(shí)都可以細(xì)化為四部分來考核：直接效益、間接效益、日常工分和項(xiàng)目工分。根據(jù)每個(gè)崗位的職責(zé)不同，各部分所占比重有所不同。
二次分配 一般來說，企業(yè)對于銷售人員都會(huì)有一個(gè)提成制，但澳洋順昌的提成制是團(tuán)隊(duì)提成制，而不是個(gè)人提成制。這跟行業(yè)特性有很大的關(guān)系。它的主要業(yè)務(wù)是金屬物流配送，一卷料很大，必須把幾家客戶配結(jié)起來，合理運(yùn)用材料，才有可能賺到錢。因?yàn)楦鱾€(gè)業(yè)務(wù)訂單不一樣，所以只能是多個(gè)訂單共同消耗材料的一個(gè)過程，沒有辦法單獨(dú)核算一個(gè)訂單的成本。因此，公司必須采用團(tuán)隊(duì)考核制。由公司給銷售團(tuán)隊(duì)設(shè)定目標(biāo)，然后團(tuán)隊(duì)共同掙到的獎(jiǎng)金，就由事業(yè)部總經(jīng)理決定二次分配。
不僅澳洋順昌的事業(yè)部是這樣，加工部以及其他部門也是由主管來決定二次分配以及個(gè)人績效獎(jiǎng)金的發(fā)放。公司人事科根據(jù)績效考核方案，計(jì)算出每個(gè)核算單元的團(tuán)隊(duì)績效，然后由各單元主管在團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)上再進(jìn)行二次分配。打個(gè)比喻來說，各單元主管就好比生產(chǎn)隊(duì)的隊(duì)長，隊(duì)長把該生產(chǎn)隊(duì)的集體工分拿來再分配給個(gè)人。
流程評估與員工申訴 澳洋順昌的績效獎(jiǎng)金是每個(gè)季度發(fā)一次，因此每個(gè)季度公司管理層大概會(huì)花上20天的時(shí)間對全公司的26個(gè)流程活動(dòng)進(jìn)行一次調(diào)查評估，目的是了解各項(xiàng)流程中的工作任務(wù)完成情況，并對流程中涉及的每個(gè)崗位給出相應(yīng)的打分。評估分?jǐn)?shù)決定了每個(gè)崗位的實(shí)得工分，實(shí)得工分再乘以工分單價(jià)，就可以計(jì)算出這個(gè)崗位獲得多少錢。
評估的必要性與工分法有關(guān)，對于那些不可量化的工作必須通過評估來確定實(shí)得工分。由于評估人不可避免地具有一定的主觀性，因此這部分考核存在一定的模糊地帶。
澳洋順昌的所有作業(yè)活動(dòng)劃分成了26個(gè)流程，一個(gè)流程的評估至少需要三個(gè)人參與：一個(gè)是組長，由公司高管擔(dān)任，其余兩個(gè)評委是科長級員工。評估小組要調(diào)查員工整個(gè)季度的工作情況，要調(diào)查他本人，調(diào)查流程的上下游客戶，包括內(nèi)部和外部客戶，最后召開一個(gè)評估結(jié)果的會(huì)，面對面給這個(gè)流程所涉及的當(dāng)事人打分。評估小組告訴被評估的當(dāng)事人，這個(gè)流程或這個(gè)崗位為什么評這個(gè)分?jǐn)?shù)，這個(gè)季度有哪些工作任務(wù)是閃光點(diǎn)，有哪些工作任務(wù)是完成不夠好的。
這也正是流程評估的重大意義，流程評估不單單是與獎(jiǎng)金掛鉤，更是一個(gè)不斷發(fā)現(xiàn)問題的過程，也是不斷完善公司制度的一個(gè)過程。每次評估下來，公司都會(huì)發(fā)現(xiàn)一些新的問題，然后根據(jù)這些問題去改進(jìn)工作流程和制度設(shè)計(jì)。
不同于一般企業(yè)形式主義的評估過程，澳洋順昌的評估工作非常嚴(yán)肅和認(rèn)真。如果員工對于自己得到的評分不滿意，可以當(dāng)場申訴。如果沒能說服評委小組，未能達(dá)成一致意見，員工還可以直接向總經(jīng)理申訴，總經(jīng)理于是再組織一個(gè)評估小組，對這個(gè)活動(dòng)重新做評估。如果新的評估小組認(rèn)為員工申訴有理，就會(huì)給出一個(gè)新評分。這樣一輪下來，盡管不能說該評估體系完全客觀，但相對已經(jīng)比較公正了。
專業(yè)技能提升：注重在崗培訓(xùn)
澳洋順昌的考核方案在客觀上還可以起到對員工的培訓(xùn)作用，因?yàn)楹玫目己朔桨赣写罅康幕A(chǔ)數(shù)據(jù)作為演算基礎(chǔ)，要求公司在歷史數(shù)據(jù)采集上必須很完善，而澳洋順昌自行開發(fā)的ERP系統(tǒng)能夠保證內(nèi)部信息的大量真實(shí)采集。這就保證了考核方案的數(shù)據(jù)是合理的，不是拍腦袋想出來的。由于考核方案比較合理，考核規(guī)則里提及的標(biāo)準(zhǔn)就是本行業(yè)相對成熟的標(biāo)準(zhǔn)，具備很高的參考價(jià)值。因此當(dāng)員工研讀考核方案，從而吃透它的時(shí)候，實(shí)際上就是在親身經(jīng)歷一次上等的崗位培訓(xùn)。比如，銷售考核方案能夠教會(huì)銷售人員如何控制庫存、如何處理應(yīng)收賬款，如何進(jìn)行信貸管理從而減少壞賬等，從而使得每個(gè)銷售人員都成為具有成本意識(shí)和經(jīng)營意識(shí)的小老板。
澳洋順昌反對機(jī)械的培訓(xùn)方式，并認(rèn)為大部分企業(yè)的培訓(xùn)預(yù)算都被白白浪費(fèi)掉了，因?yàn)槠髽I(yè)為員工制訂的培訓(xùn)方案未必是員工真心想學(xué)習(xí)的東西。與其被動(dòng)地讓員工參加企業(yè)提供的培訓(xùn)，不如在工作中讓員工主動(dòng)地、有目的地汲取知識(shí)和提升技能。它的績效考核方式以及流程評估在客觀上使員工實(shí)現(xiàn)了在崗培訓(xùn)，能夠在工作中不斷改善、不斷提升技能。
強(qiáng)勢文化是土壤
從2003年8月正式投產(chǎn)到如今已近9年時(shí)間，澳洋順昌由一家小企業(yè)發(fā)展到2011年?duì)I業(yè)收入18億元的上市企業(yè)，由最初只是從事金屬物流配送*到如今涉及金屬物流配送、能源光電及金融創(chuàng)投多元業(yè)務(wù)發(fā)展的局面，與公司的管理創(chuàng)新分不開，也與公司的強(qiáng)勢文化分不開。
公司總經(jīng)理陳鍇一直提倡強(qiáng)者文化、強(qiáng)勢文化，這種強(qiáng)勢文化遵循的是實(shí)事求是的原則。本著實(shí)事求是的原則，公司應(yīng)當(dāng)成為員工“多付出，多回報(bào)”的平臺(tái)；如果績效考核不能客觀評價(jià)員工的付出，就是對勞動(dòng)的不尊重；如果公司不敢支付差別薪資，也是對優(yōu)秀員工的不公平。針對員工積極性的激發(fā)，在目前中國還未實(shí)現(xiàn)全面小康的現(xiàn)實(shí)環(huán)境下，陳鍇認(rèn)為利益驅(qū)動(dòng)比傳統(tǒng)教育更持久、更實(shí)在。當(dāng)績效考核與利益緊密掛鉤時(shí)，員工自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，也能得到更多實(shí)惠，容易形成良性循環(huán)。
在澳洋順昌，員工既不是主人，也不是家人，而是企業(yè)的合作伙伴。公司與員工之間是親密的合作伙伴關(guān)系。公司給員工提供一個(gè)發(fā)揮才能的平臺(tái)，并制定合理的游戲規(guī)則，讓員工在公平、公正、透明的游戲規(guī)則下競爭，并分享收益。
澳洋順昌所倡導(dǎo)的企業(yè)文化是五項(xiàng)：陽光、進(jìn)取、實(shí)效、精英、體制。其中體制是關(guān)鍵，正是由于內(nèi)部核算的精細(xì)化與績效考核體系的客觀公正，在最大程度上保證了員工個(gè)人利益的獲得，才使員工的意識(shí)形態(tài)從“為公司干”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盀樽约焊伞?，真正激發(fā)了員工自我管理的積極性。
不少客戶都反映澳洋順昌員工的自律性和責(zé)任心很高。有一位客戶很感慨地說：“你們的外派員工駐廠時(shí)，從不出去逛街，一直待在產(chǎn)線，關(guān)注每一片產(chǎn)品的品質(zhì)管控。如果是我們的員工出差，早就不見人了，出去玩啊、逛街啊?！卑难箜槻膯T工之所以有高度的自律性，與公司的績效考核制度分不開，因?yàn)槿绻麊T工沒有抓好品質(zhì)管控，那么產(chǎn)品退貨時(shí)他的個(gè)人利益就受到損害，同時(shí)同一個(gè)機(jī)臺(tái)的加工人員也會(huì)受到相應(yīng)處罰。
然而，這一強(qiáng)勢文化和精細(xì)化的核算體系并不是一個(gè)讓所有人皆大歡喜的制度，對于個(gè)人能力很突出的員工可能很適合，但對于不具備強(qiáng)大的單打獨(dú)斗能力的人則未必適宜，對于追求工作舒適度超過物質(zhì)激勵(lì)的人則更不具有吸引力。
2011年6月，澳洋順昌在收購廣東一家企業(yè)之后，就遭遇了文化上的沖突。由于這家企業(yè)原本的文化屬于溫情主義類型，員工已經(jīng)習(xí)慣了“等”和“靠”，所以當(dāng)總部在廣東推行這套內(nèi)部核算體系時(shí)，就遇到了員工的消極對待，出現(xiàn)了種種的流程不暢。由此可見，要實(shí)施精細(xì)化的內(nèi)部核算和科學(xué)化的績效考核體系，“人”的因素和“文化”的因素必須加以考慮：在前期設(shè)定內(nèi)部核算規(guī)則時(shí)，管理層需要與各部門主管溝通，在中期則需要向員工耐心宣導(dǎo)，后期更需要聽取員工的反饋和投訴，對系統(tǒng)進(jìn)行不斷地調(diào)試。唯有首先改變員工的思想意識(shí)，打造出一個(gè)強(qiáng)勢文化的土壤，內(nèi)部公司制才能順利實(shí)現(xiàn)。
“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”托爾斯泰的這句名言如果用在企業(yè)身上卻剛好相反，“失敗的企業(yè)都是相似的，成功的企業(yè)卻各有各的真經(jīng)”。
隨著經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的時(shí)代已經(jīng)過去，如今的中國企業(yè)邁入了一個(gè)向管理要“紅利”的時(shí)代，眾多企業(yè)都渴望從粗放式、野蠻式發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)榫婊⒁?guī)范化的經(jīng)營模式。然而，究竟該如何實(shí)現(xiàn)向精細(xì)化管理的轉(zhuǎn)型？澳洋順昌的內(nèi)部公司制，作為一種成功嘗試，或許可以給中國企業(yè)一些啟發(fā)。
這套管理模式當(dāng)然首先與“技術(shù)”有關(guān)，企業(yè)必須具備較完善的ERP信息系統(tǒng)；其次與“財(cái)務(wù)”有關(guān)，管理層必須具備管理會(huì)計(jì)的思維方式，才能合理劃分核算單元和確立內(nèi)部核算規(guī)則；最后一點(diǎn)，也是最重要的一點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立實(shí)事求是、公平公正、透明競爭的企業(yè)文化。
觀點(diǎn)概要
1澳洋順昌結(jié)構(gòu)化的管理體系可以歸納為“一個(gè)中心，五個(gè)基本點(diǎn)”，其中“一個(gè)中心”是以業(yè)務(wù)視角出發(fā)的對核心價(jià)值的管理，“五個(gè)基本點(diǎn)”是實(shí)現(xiàn)這一管理結(jié)構(gòu)的落腳點(diǎn)和手段，包括內(nèi)部核算體系、業(yè)務(wù)技能提升、績效管理、IT手段、文化土壤。
2自行設(shè)計(jì)的ERP系統(tǒng)是澳洋順昌管理體系的基石，最初一個(gè)版本于2003年上馬，只是一個(gè)物料管理系統(tǒng)。2009年下半年第二套ERP系統(tǒng)正式投入使用，完全按照澳洋順昌的管理邏輯來設(shè)計(jì)，以財(cái)務(wù)內(nèi)部核算為中心，實(shí)現(xiàn)管控和激勵(lì)目標(biāo)。
3獨(dú)創(chuàng)的內(nèi)部核算：澳洋順昌的管理創(chuàng)新表現(xiàn)為內(nèi)部公司制――通過劃小核算單元，讓每個(gè)核算單元成為自負(fù)盈虧的小公司，從而激活每個(gè)小公司的成本意識(shí)和經(jīng)營意識(shí)。為了核算每個(gè)小公司的盈虧，就需要建立內(nèi)部核算的規(guī)則。澳洋順昌的內(nèi)部核算打破了統(tǒng)一的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的束縛，自由發(fā)揮、自行確立各單元的考核要素和核算規(guī)則，從而使內(nèi)部核算成為有效的管理杠桿。
5多元化的績效考核方案：澳洋順昌根據(jù)不同部門的特點(diǎn)和每個(gè)崗位特點(diǎn)，會(huì)設(shè)計(jì)出多種考核方式，包括效益法（直接效益法和間接效益法）和工分法（日常工分法和項(xiàng)目工分法）。一個(gè)工作崗位的考核方法少則一種，多則四種。
6專業(yè)技能提升依靠在崗培訓(xùn)：客觀上，澳洋順昌的考核方案可以起到對員工的培訓(xùn)作用，當(dāng)員工研讀考核方案，從而吃透它的時(shí)候，實(shí)際上就是在親身經(jīng)歷一次上等的崗位培訓(xùn)。
7強(qiáng)勢文化是土壤：澳洋順昌認(rèn)為員工既不是主人，也不是家人，而是企業(yè)的合作伙伴。公司給員工提供一個(gè)發(fā)揮才能的平臺(tái)，并制定合理的游戲規(guī)則，讓員工在公平、公正、透明的游戲規(guī)則下競爭，并分享收益。
澳洋順昌的工資結(jié)構(gòu)以及考核方法
員工的工資=基準(zhǔn)工資+績效工資
基準(zhǔn)工資分為幾個(gè)固定級別，根據(jù)資歷和職位確定，比如，人事助理和人事經(jīng)理的基準(zhǔn)工資分屬不同級別。（基準(zhǔn)工資保證了員工的基本生活水平，比如，對于加工部門來說，在沒有任何訂單、不進(jìn)行生產(chǎn)的情況下，工人每個(gè)月仍然能夠拿到基準(zhǔn)工資）
績效工資的評定根據(jù)工作崗位的不同而采取不同的評定方法，上不封頂。
1.效益法 針對可量化的工作，可分為直接效益法和間接效益法。
2.工分法 針對不可量化的工作，分為日常工分法與項(xiàng)目工分法。
下圖以加工科以及人事科為例來說明工資結(jié)構(gòu)以及績效考核方法：加工科采用單一的直接效益考核法，人事科則以工分法為主。
注：1.效益法收入可以根據(jù)核算公式得出，比較精確；但是工分法收入必須通過評估小組的評價(jià)（每個(gè)季度進(jìn)行一次）才能算出實(shí)得工分，存在一定模糊地帶。
2.效益法和工分法按照一定比例組合而成的績效考核模式，既全面完成了對員工日常工作的評估及監(jiān)督，同時(shí)也讓員工分享了所支持部門創(chuàng)造的業(yè)績，有利于個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的績效改善。
澳洋順昌的內(nèi)部公司制
內(nèi)部公司制是把公司各個(gè)核算單元視做獨(dú)立運(yùn)作的工作單位，進(jìn)行獨(dú)立的盈虧核算，根據(jù)核算結(jié)果進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的“一次分配”，之后各部門主管再基于“一次分配”的結(jié)果進(jìn)行個(gè)人的“二次分配”，也就是個(gè)人績效獎(jiǎng)金的發(fā)放。該管理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)是ERP系統(tǒng)，采用的方式是內(nèi)部核算與流程評估，獲得的結(jié)果則是科學(xué)化的績效考核?？茖W(xué)、客觀的績效考核體系起到了引導(dǎo)和激勵(lì)作用，在使員工關(guān)注自己利益的同時(shí)，培養(yǎng)了員工的成本意識(shí)和經(jīng)營意識(shí)。
澳洋順昌模式與阿米巴模式的異同
相同點(diǎn)
同屬管理會(huì)計(jì)范疇。
都是精細(xì)化的內(nèi)部核算，都是劃小核算單元，自行創(chuàng)立內(nèi)部核算規(guī)則。
都是為了獲得更加精確和清晰的經(jīng)營數(shù)據(jù)，從而指導(dǎo)和優(yōu)化經(jīng)營。
都可以培養(yǎng)員工的成本意識(shí)和經(jīng)營意識(shí)。（盡管澳洋順昌并非主觀上為之，但其內(nèi)部公司化的模式在客觀上也造就了“人人都是小老板”）
不同點(diǎn)
物質(zhì)激勵(lì) vs. 精神激勵(lì)：澳洋順昌的內(nèi)部核算與每個(gè)核算單元的集體獎(jiǎng)金、每個(gè)員工的績效工資直接掛鉤；而阿米巴的內(nèi)部核算并不與每個(gè)核算單元、每位員工的物質(zhì)激勵(lì)直接掛鉤，績效好的核算單元獲得更多的是榮譽(yù)。
工資計(jì)入成本 vs. 工資不計(jì)入成本：澳洋順昌的內(nèi)部核算把工資計(jì)入核算單元的成本，員工工資比較透明；阿米巴的核算方式則不考慮員工工資，工資屬于個(gè)人隱私、不透明。
二、新醫(yī)院會(huì)計(jì)制度下的績效管理
新醫(yī)院會(huì)計(jì)制度的實(shí)行使得醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理更加科學(xué)化、規(guī)范化，傳統(tǒng)的對成本的分?jǐn)偤怂銤M足不了新醫(yī)院會(huì)計(jì)制度需要，適應(yīng)不了醫(yī)療市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新形勢。對此，除了對醫(yī)院成本核算做出一些突破之外，還要求通過績效考核提高醫(yī)院的管理水平，以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境?；谶@樣一種背景，提出以平衡積分卡為考核指標(biāo)，對醫(yī)院各科室的運(yùn)營效益及醫(yī)療狀況進(jìn)行量化考核，給予客觀評價(jià)。平衡積分卡有四個(gè)維度，分別是財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部運(yùn)營維度、學(xué)習(xí)與成本維度，根據(jù)這四個(gè)維度對醫(yī)院不同科室制定不同的考核指標(biāo)，實(shí)行全科室考核，基、中、高層人員均在考核范疇，避免只考核業(yè)務(wù)層，促進(jìn)全部工作人員業(yè)務(wù)能力的提升。績效考核方案具體如下：
(一)考核組織
以院長為組長，由財(cái)務(wù)科、人事科等人員為成員，成立原級別的績效考核組織，確保組織成員分工明確、職責(zé)到位。此外，各科室也可以成立以本科室負(fù)責(zé)人為組長的科室級別的績效考核組織。
(二)考核項(xiàng)目
主要有績效、工作態(tài)度、工作能力、管理協(xié)作。在績效上，主要根據(jù)工作完成情況來評定；在工作態(tài)度上，依據(jù)責(zé)任心、紀(jì)律性、積極性、客戶滿意度等考核醫(yī)務(wù)人員對待工作的態(tài)度；在工作能力上，主要根據(jù)工作完成過程中表現(xiàn)出來的專業(yè)知識(shí)、技能及素質(zhì)來評價(jià)；在管理協(xié)作上，主要是對中層正職人員的評價(jià)，內(nèi)容有管理績效、工作作風(fēng)等。
(三)考核周期
基本分為月度、季度、年度考核。具體是：績效考核采用月度考度，工作態(tài)度、管理協(xié)作采用季度考核，工作能力采用年度考核。
(四)考核結(jié)果及應(yīng)用
將績效考核結(jié)果與工資等級、職位晉升、培訓(xùn)掛鉤，這種做法是現(xiàn)今很多醫(yī)院都會(huì)采用的，不僅利于促進(jìn)醫(yī)務(wù)員工專業(yè)素質(zhì)與能力的提升，也利于提高醫(yī)院績效?？冃Э己耸且豁?xiàng)復(fù)雜工作，包括監(jiān)控、結(jié)果運(yùn)用等諸多內(nèi)容，在醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益提升上起到了巨大作用。因此，一種科學(xué)有效且客觀公正的績效考核方案一旦徹底貫徹開來，一段之間內(nèi)應(yīng)確保其具有持續(xù)性，否則難以發(fā)揮作用，勢必影響到工作效率。使用過程依實(shí)際情況而適當(dāng)調(diào)整，當(dāng)然，這種調(diào)整要經(jīng)過科學(xué)論證才能試用。
我國醫(yī)院在學(xué)習(xí)JCI標(biāo)準(zhǔn)的過程中普遍存在過于追求管理是否精細(xì)、是否溫馨，卻忽視其對醫(yī)療可及性和連續(xù)性等體現(xiàn)醫(yī)院服務(wù)宗旨相關(guān)規(guī)定的偏差。那么，如何才能結(jié)合我國醫(yī)療機(jī)構(gòu)的實(shí)際國情，將JCI優(yōu)質(zhì)、安全的管理理念貫穿于日常財(cái)務(wù)管理的全過程是我們需要深入細(xì)化思考的。當(dāng)前我國醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理存在許多有待改進(jìn)的問題，主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：
一、全面預(yù)算管理效果不明顯
隨著醫(yī)療環(huán)境的不斷改善，醫(yī)療水平的不斷提高，醫(yī)療、科研、教學(xué)等量化指標(biāo)也慢慢的納入了醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的范疇，然而，大多數(shù)醫(yī)院并沒有設(shè)立專門的預(yù)算管理部門，預(yù)算工作由財(cái)務(wù)科的會(huì)計(jì)核算人員兼職完成，再加之沒有專業(yè)的預(yù)算管理軟件，不但專業(yè)性不強(qiáng)，更加無法對預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果及情況進(jìn)行可控性分析。而且，還存在著許多科室不重視預(yù)算的執(zhí)行，認(rèn)為預(yù)算管理是財(cái)務(wù)科的職責(zé)所在，這樣就導(dǎo)致了預(yù)算項(xiàng)目和收支額度經(jīng)常發(fā)生變動(dòng)，預(yù)算執(zhí)行的過程中沒有相對應(yīng)的考核激勵(lì)機(jī)制，而是墨守成規(guī)的無限延續(xù)，這樣不但使預(yù)算工作變成了一種機(jī)械的上報(bào)執(zhí)行，而且也沒有提高各科室參與預(yù)算管理的積極性。
二、績效管理體系不健全
績效是“成績”與“表現(xiàn)”的意思。其主要內(nèi)容是“經(jīng)濟(jì)、效率、公平”。績效管理是各級管理者和員工為了達(dá)到發(fā)展的目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定，績效溝通、績效考核、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，也是管理者和職工不斷交流溝通的過程。然而在實(shí)際的工作過程中，大多數(shù)醫(yī)院存在著在制定績效目標(biāo)的過程中并沒有與醫(yī)療科室進(jìn)行深入的溝通，并沒有真正的走進(jìn)科室去了解科室面臨的現(xiàn)狀，從而造成了理想脫離實(shí)際的現(xiàn)象，考核結(jié)果也變得客觀性，到月末分配獎(jiǎng)金時(shí)，造成許多科室存在疑惑與不滿的情緒，使醫(yī)院績效的管理變得形式化、理論化。面對這種情況，只有讓每位員工都積極參與績效管理的管理工作，明確績效管理的制度，及時(shí)與員工進(jìn)行溝通，及時(shí)糾正，才能真正做到全員參與，全程跟進(jìn)，全體激勵(lì)。
三、財(cái)務(wù)內(nèi)控制度不完善
內(nèi)控制度是醫(yī)院管理的一項(xiàng)重要制度，是醫(yī)院為維護(hù)財(cái)產(chǎn)物資安全、保證財(cái)政收支合法、會(huì)計(jì)資料真實(shí)、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)、提高經(jīng)濟(jì)效益而形成的一種內(nèi)部自我協(xié)調(diào)、制約和檢查的控制系統(tǒng)。在現(xiàn)代醫(yī)院里不但并沒有將內(nèi)控制度作為科學(xué)管理的重要部分，而且相關(guān)人員缺乏對內(nèi)控制度的認(rèn)識(shí)，更加沒有建立一個(gè)較完善內(nèi)部控制管理體系，財(cái)務(wù)部門也同樣存在這樣的漏洞，只是做一些簡單的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)性工作，而財(cái)務(wù)人員并沒有一個(gè)對完整的內(nèi)部控制系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)。大多數(shù)的公立醫(yī)院并沒有適合于本醫(yī)院的內(nèi)部控制體系，這不但造成了領(lǐng)導(dǎo)者在具體操作過程中，沒有理論的制度可以參考，也導(dǎo)致執(zhí)行不嚴(yán)、監(jiān)督不及時(shí)的弊端。
四、就醫(yī)環(huán)境滿意度低
JCI標(biāo)準(zhǔn)是站在病人的角度，從病人的利益與安全出發(fā)，對醫(yī)院的管理、臨床、后勤等部門提出嚴(yán)格的要求，目的是為患者提供完善的安全的健全的優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體系，，我們可以吸收國外醫(yī)院先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)來完善我國的醫(yī)療環(huán)境，建立一套完善的新型的醫(yī)療管理體制。例如美國梅奧診所（Mayo Clinic）雖被稱為“診所”，但他卻為每位患者提供最好服務(wù)質(zhì)量，其品牌的核心價(jià)值觀是“病人的需要第一”（the needs of the patient Come first），簡單而直接的七個(gè)字。我們的財(cái)務(wù)工作又何嘗不需要這樣的服務(wù)理念和服務(wù)意識(shí)，在國內(nèi)的公立醫(yī)院里，大多數(shù)的就醫(yī)環(huán)境和服務(wù)態(tài)度并不為百姓所滿意，服務(wù)環(huán)境往往給患者造成一種就醫(yī)難、就醫(yī)貴的感覺。面對大量的業(yè)務(wù)，復(fù)雜的種類，導(dǎo)致了財(cái)務(wù)報(bào)銷與收費(fèi)窗口等服務(wù)流程繁雜，瑣碎。患者與臨床工作人員的抱怨也頗多，財(cái)務(wù)部門也可以結(jié)合JCI標(biāo)準(zhǔn)對財(cái)務(wù)相關(guān)的指標(biāo)制定相應(yīng)的考核指標(biāo)，形成滿意度評分制，這樣不但是對整個(gè)財(cái)務(wù)內(nèi)部工作的一種自我考核與評價(jià)，更加可以改善給患者帶來的一成不變的舊印象，財(cái)務(wù)部門雖在整個(gè)醫(yī)院環(huán)境中屬于輔助協(xié)助的部門，但是也可以結(jié)合JCI對財(cái)務(wù)管理的考核項(xiàng)目來提高醫(yī)院財(cái)務(wù)工作質(zhì)量與效率。
根據(jù)JCI標(biāo)準(zhǔn)，來提高財(cái)務(wù)管理水平是我們將要持續(xù)改進(jìn)的關(guān)鍵。伴隨著醫(yī)院持續(xù)發(fā)展，加強(qiáng)預(yù)算全面管理，編制適合于本醫(yī)院的預(yù)算管理制度，對工資、福利費(fèi)、工會(huì)經(jīng)費(fèi)、招待費(fèi)、廣告費(fèi)等進(jìn)行預(yù)算管理的監(jiān)督與控制，定期對預(yù)算執(zhí)行情況及進(jìn)度進(jìn)行分析、監(jiān)督與考核；加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部控制意識(shí)，準(zhǔn)確定位，規(guī)范財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度并且編制醫(yī)院內(nèi)部控制制度，有財(cái)務(wù)開支的審批流程、管理制度，有明確的崗位職責(zé)，及時(shí)掌握會(huì)計(jì)法、稅法等相關(guān)法規(guī)政策、調(diào)整相對應(yīng)的財(cái)務(wù)工作，以保證內(nèi)控制度的健全性、實(shí)用性、協(xié)調(diào)性；同時(shí)對單位內(nèi)部控制的實(shí)施要綜合運(yùn)用全方位、全過程的管理模式，加強(qiáng)評價(jià)、監(jiān)督機(jī)制，以達(dá)到部門之間、崗位之間的相互監(jiān)督、制衡；完善科室績效考核制度，激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工積極性、發(fā)揮員工潛力，將JCI核心要素轉(zhuǎn)化為科室績效考核指標(biāo)，按科室性質(zhì)不同進(jìn)行考核，例如醫(yī)療科室可以從原來的成本效益、工作量兩個(gè)指標(biāo)考核轉(zhuǎn)化成再次基礎(chǔ)上加入JCI標(biāo)準(zhǔn)考核3個(gè)角度進(jìn)行考核，在制定過程中以“病人為中心、質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)”為導(dǎo)向，促進(jìn)科室改變理念，將醫(yī)院質(zhì)量改進(jìn)目標(biāo)落實(shí)到每一個(gè)科室，逐年改進(jìn)，最后達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的目的，最終實(shí)現(xiàn)JCI精髓。
健全的財(cái)務(wù)管理體制不但是醫(yī)院管理水平的一種體現(xiàn)，也是規(guī)范醫(yī)院各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)行為的有力方法，在醫(yī)院醫(yī)療水平不斷進(jìn)步發(fā)展的同時(shí)，也要有一個(gè)具有有效的財(cái)務(wù)管理水平的財(cái)務(wù)部門作為協(xié)助，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)自身不足的同時(shí)，結(jié)合JCI標(biāo)準(zhǔn)的各項(xiàng)要求，去慢慢縮小與JCI標(biāo)準(zhǔn)的差距，使醫(yī)院的管理水平達(dá)到一種持續(xù)改進(jìn)的良好發(fā)展態(tài)勢，定期進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，找出不足之處，以達(dá)到醫(yī)院長足的進(jìn)步與發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
[1]唐杭琴.JCI標(biāo)準(zhǔn)與醫(yī)院財(cái)務(wù)管理.衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)研究.2014年05期.62-63頁.
當(dāng)今社會(huì)發(fā)展迅速，人們對健康問題也越來越重視，醫(yī)院也在不斷的進(jìn)步，我國醫(yī)院在新醫(yī)改的背景下，醫(yī)療體系也在不斷的完善，醫(yī)院的服務(wù)水平也在日益提高。但是基層醫(yī)院在財(cái)務(wù)管理方面還存在一些問題，這就需要我們共同努力，一起解決這些問題，使基層醫(yī)院向著更好的方向發(fā)展。
一、新醫(yī)改背景下基層醫(yī)院財(cái)務(wù)管理存在的問題
（一）預(yù)算體系不完整
預(yù)算體系是一種新型的管理技巧，它在我國一些企業(yè)管理中都發(fā)揮了重要的作用，這項(xiàng)管理技巧同樣可以運(yùn)用到基層醫(yī)院管理中，但是目前基層醫(yī)院的管理層對這項(xiàng)技術(shù)都沒有充分的了解，不明白它的具體應(yīng)用。只是單純的認(rèn)為預(yù)算是按照上級要求做的預(yù)算報(bào)表，沒有具體的實(shí)際意義。基層醫(yī)院的預(yù)算報(bào)表中，也是存在著很大問題，通常情況下只是按照上一年度的數(shù)據(jù)，進(jìn)行簡單的修改。并沒有考慮到各科室的發(fā)展情況，導(dǎo)致預(yù)算成為紙上談兵，在實(shí)際工作中，沒有發(fā)揮它應(yīng)有的作用。
（二）財(cái)務(wù)管理人員素質(zhì)偏低
目前基層醫(yī)院的財(cái)務(wù)人員大多數(shù)都不是學(xué)習(xí)會(huì)計(jì)出身，這就導(dǎo)致基層醫(yī)院財(cái)務(wù)管理工作不能順利的進(jìn)行?，F(xiàn)有的財(cái)務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)偏低，但是醫(yī)院卻沒有針對這一情況組織相應(yīng)的培訓(xùn)，加上醫(yī)院的不夠重視，財(cái)務(wù)人員沒有認(rèn)識(shí)到這項(xiàng)工作的重要性，所以在日常的工作學(xué)習(xí)中，缺乏對財(cái)務(wù)方面的學(xué)習(xí)，更沒有對自身嚴(yán)加要求，提升自身的專業(yè)技能。長期以往，會(huì)在財(cái)務(wù)人員之間形成慵懶的工作作風(fēng)，產(chǎn)生不良影響。所以在這些因素的影響下，基層醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理根本沒有充分的發(fā)揮出應(yīng)有的作用，從而在一定程度上制約了基層醫(yī)院的發(fā)展，使基層醫(yī)院不能滿足新醫(yī)改的要求和財(cái)務(wù)管理措施。
（三）固定資產(chǎn)分配不均衡
在基層醫(yī)院中，固定資產(chǎn)的分配不合理，在采購大型的醫(yī)療設(shè)備的時(shí)候，沒有進(jìn)行實(shí)際的市場價(jià)格調(diào)查，使得購買的價(jià)格明顯高于市場價(jià)格。還有在分配固定資產(chǎn)的過程中，只是分發(fā)到各個(gè)科室，并沒有對此進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。使得最后醫(yī)院都不清楚固定資產(chǎn)都具體分配到哪個(gè)科室?；鶎俞t(yī)院的清查方面都是特別簡單的，各科室把固定資產(chǎn)的數(shù)量名稱上報(bào)給醫(yī)院財(cái)務(wù)科即可，財(cái)務(wù)科只是看紙上的數(shù)據(jù)，并不進(jìn)行實(shí)際的清查。使得基層醫(yī)院的固定資產(chǎn)數(shù)據(jù)有虛假的成分。
（四）財(cái)務(wù)管理不嚴(yán)謹(jǐn)
基層醫(yī)院的管理層普遍沒有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，對財(cái)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)的工作不重視，使得醫(yī)院在運(yùn)營過程中發(fā)現(xiàn)問題也無力解決，只能給醫(yī)院造成經(jīng)濟(jì)損失。在財(cái)務(wù)決策的時(shí)候，過程非常簡單，基本上就是財(cái)務(wù)科及主管財(cái)務(wù)的副院長商量決定的，根本沒有對財(cái)務(wù)決策進(jìn)行科學(xué)細(xì)致的分析，只是很潦草的就做出了決策。為未來醫(yī)院的財(cái)務(wù)問題埋下了一顆隱形炸彈。
二、基層醫(yī)院管理優(yōu)化措施
（一）運(yùn)用科學(xué)的預(yù)算管理體系
1. 制定科學(xué)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)
在新醫(yī)療改革的影響下，一定要制定一個(gè)科學(xué)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，這對后續(xù)工作的開展產(chǎn)生了積極的作用，新醫(yī)改背景下的基層醫(yī)院目標(biāo)就是完善醫(yī)院自身的管理體系，根據(jù)各科室工作內(nèi)容的不同，制定不同的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，這樣能顯著增加基層醫(yī)院各科室的工作效率。只有管理體系完善了，才能使基層醫(yī)院更好更快的發(fā)展。與此同時(shí)，在預(yù)付和報(bào)銷方面的財(cái)務(wù)結(jié)算，能在一定程度上提升基層醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量，使百姓更加信任基層醫(yī)院。
2. 科學(xué)的編制預(yù)算
基層醫(yī)院的財(cái)務(wù)人員要明白預(yù)算管理的重要性，這對醫(yī)院未來的發(fā)展有著良好的促進(jìn)作用。財(cái)務(wù)人員在進(jìn)行預(yù)算管理工作時(shí)，要首先做好資料的收集整理工作，為后續(xù)的編制預(yù)算做好準(zhǔn)備，編制預(yù)算需要醫(yī)院實(shí)際運(yùn)營中的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，只有這些準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，才有可能發(fā)現(xiàn)預(yù)算中存在的問題，并進(jìn)行改正。
3. 預(yù)算的審核與執(zhí)行
財(cái)務(wù)科完成了預(yù)算管理之后，管理層人員要和財(cái)務(wù)主任共同分析研究預(yù)算的可行性和科學(xué)性。并給出審核意見。預(yù)算方案得到審批之后，財(cái)務(wù)科就會(huì)認(rèn)真貫徹落實(shí)預(yù)算管理體系，將其具體的分配到各個(gè)科室，讓各個(gè)科室都認(rèn)真執(zhí)行預(yù)算方案。如果在實(shí)際執(zhí)行中，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)差異較大，那么就立刻找出差異的原因并進(jìn)行修正。
4. 建立預(yù)算考核制度
基層醫(yī)院應(yīng)該結(jié)合自身，制定一個(gè)科學(xué)的預(yù)算考核制度，將各科室的醫(yī)護(hù)人員都納入考核制度中，將醫(yī)護(hù)人員的收入和預(yù)算考核結(jié)果結(jié)合起來，在實(shí)際工作中，基層醫(yī)院要結(jié)合各科室的工作特點(diǎn)來制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，使此項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)納入預(yù)算執(zhí)行績效考核，并將考核結(jié)果分配到醫(yī)護(hù)人員的個(gè)人績效考核中。
（二）加強(qiáng)財(cái)務(wù)成本管理
加強(qiáng)財(cái)務(wù)成本管理最好的辦法就是制定合理的財(cái)務(wù)成本預(yù)算管理。首先，對醫(yī)院的各項(xiàng)成本進(jìn)行一次大規(guī)模的核查，從而掌握成本數(shù)據(jù)；其次，控制醫(yī)院各項(xiàng)成本支出，在保證醫(yī)院治療質(zhì)量的基礎(chǔ)上，將費(fèi)用支出壓縮到最少；最后進(jìn)行資金籌集，增加醫(yī)院籌資的渠道，這樣不僅增加了醫(yī)院的營運(yùn)資金，還能為基層醫(yī)院的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
（三）建立合理的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理模式
1. 普及風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)
一、平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績效考核中應(yīng)用的優(yōu)勢
平衡計(jì)分卡最初是20世紀(jì)90年代由哈佛商學(xué)院的羅伯特.卡普蘭和美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維.諾頓發(fā)明的一種全新的組織績效管理方法。它以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向,通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與增長等方面及其業(yè)績指標(biāo)的因果關(guān)系,全面管理和評價(jià)企業(yè)綜合業(yè)績。
平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度對醫(yī)院業(yè)績進(jìn)行評價(jià),從而有效地將醫(yī)院的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績效評價(jià)目的、指標(biāo)、目標(biāo)和行動(dòng)。它的優(yōu)勢在于注重因果關(guān)系,如學(xué)習(xí)成長的績效動(dòng)因體現(xiàn)到財(cái)務(wù)角度的績效改善并構(gòu)成一個(gè)因果關(guān)系鏈,這個(gè)因果關(guān)系鏈能描述醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo),也描述了綜合性醫(yī)院醫(yī)、教、研相互促進(jìn)、共同發(fā)展的內(nèi)在必然聯(lián)系。
二、醫(yī)院績效考核的現(xiàn)狀
實(shí)施績效考核前,醫(yī)院獎(jiǎng)金發(fā)放沿襲過去“吃大鍋飯”的平均分配方法,許多員工都抱著“能少干決不多干,能休息決不加班”的心態(tài),導(dǎo)致醫(yī)院經(jīng)常出現(xiàn)推諉病人、服務(wù)投訴、醫(yī)療糾紛現(xiàn)象,影響了救死扶傷的良好形象,因此要切實(shí)改變這一狀況,積極推行醫(yī)院績效考核工作迫在眉睫。醫(yī)院績效考核是以醫(yī)院及其所屬科室或員工應(yīng)承擔(dān)的工作職責(zé)為基礎(chǔ),對工作行為、工作效果以及創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行考核與評價(jià)的過程。目前醫(yī)院績效考核工作普遍還不成熟,存在一些問題:
第一,重財(cái)務(wù)指標(biāo)輕非財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)以會(huì)計(jì)報(bào)表為基礎(chǔ)、易于取得,反映了醫(yī)院過去一階段經(jīng)營活動(dòng)的結(jié)果。但由于該類指標(biāo)屬于靜態(tài)、滯后的信息,無法全面反映醫(yī)院的公益性、預(yù)測未來的經(jīng)營收益和可持續(xù)發(fā)展的前景,且缺乏對醫(yī)患關(guān)系、組織學(xué)習(xí)能力、員工知識(shí)水平等方面的考核。
第二,重結(jié)果輕過程。目前績效考核多以結(jié)果為導(dǎo)向,缺乏對執(zhí)行過程的監(jiān)督控制?？己硕嘁詼笾笜?biāo)為主,這類指標(biāo)較直觀也易獲得但缺乏預(yù)測功能。而前置指標(biāo)是取得滯后指標(biāo)的績效動(dòng)因,它們通常包括對業(yè)務(wù)流程和行為的評價(jià)?？梢哉f,這兩類指標(biāo)相互補(bǔ)充。如沒有前置指標(biāo),滯后指標(biāo)無法反映如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo);如果沒有滯后指標(biāo),前置指標(biāo)可能只反映了過程卻忽略了結(jié)果。
第三,沒有全面覆蓋考核對象。很多醫(yī)院對醫(yī)療、醫(yī)技類科室開展了績效考核,但沒有涉及醫(yī)輔類、管理類科室的考核。主要原因是后兩類科室尤其是管理類科室的部門職責(zé)差異度很大、考核標(biāo)準(zhǔn)難以設(shè)定,無法實(shí)施有效的考核。
三、醫(yī)院績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)
本著公平、客觀、全面性與重要性兼顧、與醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)、與科室發(fā)展周期相匹配的原則,按照明確具體的、可度量的、可實(shí)現(xiàn)的、現(xiàn)實(shí)的和有時(shí)限的要求,應(yīng)設(shè)計(jì)三個(gè)級次百余個(gè)指標(biāo)。
(一)一級指標(biāo)
一級指標(biāo)即平衡計(jì)分卡的四個(gè)角度,體現(xiàn)了醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的基本關(guān)注點(diǎn)。一是從財(cái)務(wù)角度描述了醫(yī)療活動(dòng)所產(chǎn)生的財(cái)務(wù)狀況變化。二是從顧客角度反映了考核對象應(yīng)如何面對內(nèi)部顧客(兄弟科室、員工等)和外部顧客(患者、上級主管部門、供應(yīng)商、銀行等)。三是內(nèi)部流程揭示了為持續(xù)提高患者滿意度和醫(yī)院價(jià)值所必須的關(guān)鍵流程。四是學(xué)習(xí)與成長前瞻了科研創(chuàng)新能力以及員工學(xué)習(xí)能力對醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的影響。
(二)二級指標(biāo)
也稱為關(guān)鍵性績效指標(biāo),是用來衡量某個(gè)科室工作的量化績效指標(biāo),來自對醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的分解,是最能有效影響醫(yī)院價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。各類二級指標(biāo)舉例如下圖:
(三)三級指標(biāo)
即支持指標(biāo),是各職能科室在日常管理工作中的細(xì)化指標(biāo)。以效率指標(biāo)為例,這個(gè)二級指標(biāo)可細(xì)化為門急診工作量、出院人數(shù)、床位使用率、平均住院日、手術(shù)例數(shù)增長率等三級指標(biāo)。
四、醫(yī)院有效實(shí)施績效考核工作的建議
要高度重視此項(xiàng)工作,成立以院長為組長,財(cái)務(wù)科總協(xié)調(diào),人力資源、醫(yī)療質(zhì)量控制部、企管科、醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部、醫(yī)療保險(xiǎn)辦公室、信息科等部門負(fù)責(zé)人為組員的醫(yī)院績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組,并建立完善的績效考核體系。以日匯報(bào)、周例會(huì)的方式加強(qiáng)及時(shí)溝通、協(xié)調(diào)解決實(shí)施過程中遇到的各種問題,以確?？己斯ぷ黜樌麑?shí)施。整個(gè)實(shí)施過程包括前期準(zhǔn)備、數(shù)據(jù)采集和結(jié)果產(chǎn)出三個(gè)階段。
(一)前期準(zhǔn)備
在充分調(diào)研各科室業(yè)務(wù)工作的基礎(chǔ)上,合理劃分科室類別、明確各科室及所屬關(guān)鍵崗位職責(zé)。針對不同科室類別,采用平衡計(jì)分卡的方法建立指標(biāo)庫,并匹配指標(biāo)權(quán)重和考核周期。
1、劃分科室類別
根據(jù)科室特點(diǎn)以及考核目的將科室劃分為六大類,包括臨床(有床)科室、臨床(無床)科室、醫(yī)技科室、醫(yī)輔(后勤)科室、醫(yī)輔(窗口)科室及管理科室。同類科室采用統(tǒng)一的考核指標(biāo),不同類的科室間同一個(gè)一級指標(biāo)下的二級指標(biāo)和三級指標(biāo)可以有所不同。比如財(cái)務(wù)角度的指標(biāo),對臨床(有床)科室、臨床(無床)科室和醫(yī)技科室可將收入增長率納入指標(biāo)體系,但醫(yī)輔(后勤)科室、醫(yī)輔(窗口)科室及管理科室則不必考核收入指標(biāo),應(yīng)該著重考察這類科室的預(yù)算執(zhí)行情況或成本節(jié)約情況和有關(guān)制度的執(zhí)行情況。
2、將醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)方面
在明確醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)后,與各相關(guān)職能科室負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通,結(jié)合各部門的職責(zé),將總目標(biāo)分解到財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面。
3、建立指標(biāo)庫
規(guī)范、細(xì)化一級和二級績效考核指標(biāo),以增強(qiáng)各科室的可比性。同時(shí)差異三級績效考核指標(biāo),充分體現(xiàn)各類科室業(yè)務(wù)特點(diǎn),以增強(qiáng)指標(biāo)的可適用性。例如:以“內(nèi)部流程”方面的“質(zhì)量指標(biāo)”為例:
4、設(shè)定各指標(biāo)的具體考核辦法和評分標(biāo)準(zhǔn)
根據(jù)醫(yī)院的總體目標(biāo)和各科室、部門的職責(zé)來確定其所需達(dá)到的主要績效目標(biāo)。根據(jù)各項(xiàng)績效目標(biāo)選擇考核辦法,并按照一定的計(jì)分方式計(jì)算出實(shí)際得分。如為更好地緩解醫(yī)患關(guān)系、確?？沙掷m(xù)發(fā)展,決定下年度各科室工作重點(diǎn)之一為提高患者滿意度,并由住院處統(tǒng)一負(fù)責(zé)發(fā)放、收集,企管科匯總患者滿意度調(diào)查表,并就該項(xiàng)指標(biāo)制定以下評分標(biāo)準(zhǔn):患者滿意度達(dá)到98%以上得5分,95(含)―98%得4分,90(含)―95%得3分,85(含)―90%得2分,80(含)―85%得1分,80%以下不得分。
5、設(shè)定指標(biāo)權(quán)重
權(quán)重設(shè)定其實(shí)更是一種“平衡”的過程。相對于醫(yī)院的運(yùn)營來說,資源永遠(yuǎn)是不足的。如何提高有限資源的利用效率,應(yīng)在醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下,結(jié)合自身實(shí)際情況,合理配置資源。重點(diǎn)學(xué)科除要滿足日益增長的患者就診需要外,還要在科研工作中發(fā)揮出重要作用。所以對于重點(diǎn)學(xué)科設(shè)計(jì)應(yīng)占較大權(quán)重,而對于正在發(fā)展中的非重點(diǎn)學(xué)科該指標(biāo)的權(quán)重則較小,部分科室根據(jù)業(yè)務(wù)開展情況該指標(biāo)權(quán)重可為0。
(二)數(shù)據(jù)采集及結(jié)果產(chǎn)出
各相關(guān)職能部門根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)的數(shù)據(jù)要求,完成數(shù)據(jù)采集工作并計(jì)算出各項(xiàng)指標(biāo)的結(jié)果?？己私Y(jié)果可作為科室評優(yōu)及績效獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù),以此激勵(lì)各科室更好的完成本職工作。
五、開展績效考核應(yīng)注重的問題
(一)領(lǐng)導(dǎo)重視,全員參與
醫(yī)院績效考核涉及全體職能科室的日常管理工作,因此要扎實(shí)開展好這項(xiàng)工作,必須得到醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的大力支持。平衡計(jì)分卡是一種先進(jìn)的管理方法,與醫(yī)療行為、業(yè)務(wù)流程密切相關(guān),更需要全員參與,尤其在調(diào)研、設(shè)計(jì)、初步實(shí)踐的階段,更需要得到相關(guān)科室的配合。
(二)科學(xué)選擇考核指標(biāo)
考核指標(biāo)一定要與醫(yī)院總體發(fā)展目標(biāo)相一致,在指標(biāo)的選擇上要統(tǒng)籌考慮財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)指標(biāo)、可以選擇量化指標(biāo),也可選擇有客觀評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的非量化指標(biāo)。
(三)積極加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)
績效考核本身的目的不是考核而是在于通過考核改善醫(yī)院整體運(yùn)營狀況和服務(wù)質(zhì)量,并實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),同時(shí)指標(biāo)的選取以及標(biāo)準(zhǔn)的制訂未必就無可挑剔,各科室、部門的情況又復(fù)雜多樣,所以年初考核標(biāo)準(zhǔn)的制訂以及年終的考核結(jié)果要及時(shí)與科室進(jìn)行的溝通和反饋,以便更好地指導(dǎo)下年度的績效考核工作。
綜上所述,平衡積分卡績效考核應(yīng)量體裁衣、量身定做,只有在充分了解醫(yī)院發(fā)展特點(diǎn)和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的情況下才能有針對性的進(jìn)行設(shè)定,績效考核的方式方法及指標(biāo)的選擇只可結(jié)合自身實(shí)際借鑒,而不應(yīng)照搬硬套。
