序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇企業(yè)投資流程范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

【關(guān)鍵詞】

投資項(xiàng)目;流程;設(shè)計



投資項(xiàng)目管理是企業(yè)面臨的最具有挑戰(zhàn)性的管理活動,科學(xué)、周密的投資項(xiàng)目管理流程是企業(yè)規(guī)范投資行為、防范投資風(fēng)險、提高投資收益的基礎(chǔ)。本文所指的投資項(xiàng)目包含兩類項(xiàng)目,一是建設(shè)項(xiàng)目,包括新建和擴(kuò)建改造項(xiàng)目;二是企業(yè)重組項(xiàng)目,包括產(chǎn)權(quán)收購和增資擴(kuò)股項(xiàng)目。通常企業(yè)投資項(xiàng)目管理流程概括為:項(xiàng)目決策、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目評價和項(xiàng)目退出。

一、項(xiàng)目決策

投資項(xiàng)目根據(jù)不同的類別,其決策程序有所不同。

1、建設(shè)項(xiàng)目

基本流程:信息收集、項(xiàng)目篩選、編制項(xiàng)目建議書、審核項(xiàng)目建議書、項(xiàng)目立項(xiàng)、組建項(xiàng)目工作組、項(xiàng)目調(diào)研、編制項(xiàng)目可行性研究報告、專家評審、決策會議審定項(xiàng)目。

2、企業(yè)重組項(xiàng)目

基本流程:信息收集、項(xiàng)目篩選、簽訂項(xiàng)目合作意向書、盡職調(diào)查、編制項(xiàng)目預(yù)案、審核項(xiàng)目預(yù)案,資產(chǎn)審計、資產(chǎn)評估,編制項(xiàng)目方案、審定項(xiàng)目方案、簽訂協(xié)議。

3、項(xiàng)目建議書

建設(shè)項(xiàng)目應(yīng)編制項(xiàng)目建議書,主要包含以下內(nèi)容:產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)發(fā)展情況和市場潛力,技術(shù)的發(fā)展趨勢以及關(guān)鍵技術(shù)的來源,投資和融資方案、經(jīng)濟(jì)效益分析、主要風(fēng)險因素的識別、分析和防范,項(xiàng)目的管理團(tuán)隊(duì)情況,項(xiàng)目實(shí)施的路徑和流程安排。

4、可行性研究報告

建設(shè)項(xiàng)目應(yīng)編制可行性研究報告,包含以下內(nèi)容:項(xiàng)目基本情況、客觀背景、市場預(yù)測、技術(shù)分析、投融資方案、建設(shè)方案、財務(wù)評價、風(fēng)險分析、項(xiàng)目組織、退出機(jī)制、投資的必須性和最終結(jié)論。

5、盡職調(diào)查

并購重組項(xiàng)目應(yīng)對被并購單位做盡職調(diào)查,主要包含以下內(nèi)容:經(jīng)營環(huán)境和基本概況,組織機(jī)構(gòu)和人員構(gòu)成,對外簽約以及執(zhí)行情況,股本、資產(chǎn)、負(fù)債的結(jié)構(gòu),管控制度、運(yùn)營模式、激勵機(jī)制的構(gòu)建和實(shí)施情況,產(chǎn)品、生產(chǎn)線、生產(chǎn)設(shè)備、動力配套設(shè)備的情況,產(chǎn)品質(zhì)量、研發(fā)水平、知識產(chǎn)權(quán)、工藝水平,產(chǎn)品市場占有率、營銷隊(duì)伍、營銷網(wǎng)絡(luò)和主要競爭對手的情況,盈利或虧損以及稅賦情況。

二、項(xiàng)目實(shí)施

1、建設(shè)項(xiàng)目

基本流程:編制實(shí)施計劃、項(xiàng)目設(shè)計、項(xiàng)目招標(biāo)、項(xiàng)目建設(shè)和項(xiàng)目竣工驗(yàn)收。

實(shí)施計劃:項(xiàng)目的實(shí)施計劃由項(xiàng)目建設(shè)單位編制,內(nèi)容包括項(xiàng)目人員職責(zé)分工、項(xiàng)目各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目總體進(jìn)度安排、項(xiàng)目資金使用安排、項(xiàng)目的現(xiàn)場管理。

項(xiàng)目設(shè)計:項(xiàng)目設(shè)計工作應(yīng)由國家權(quán)威機(jī)構(gòu)認(rèn)可的勘察和設(shè)計單位進(jìn)行勘察設(shè)計。根據(jù)審定的可行性研究報告編制項(xiàng)目初步設(shè)計和投資概算、審核初步設(shè)計和投資概算、施工圖設(shè)計、編制投資預(yù)算、審核施工設(shè)計和投資預(yù)算。

項(xiàng)目招標(biāo):項(xiàng)目涉及勘察、設(shè)計、監(jiān)理、土建、安裝、裝修、設(shè)備采購均要進(jìn)行招標(biāo)。依據(jù)價格、誠信程度、施工能力、以前業(yè)績、質(zhì)量保障和工期進(jìn)度綜合評估擇優(yōu)選擇。

項(xiàng)目建設(shè):項(xiàng)目的開工建設(shè),在取得規(guī)劃許可,正式簽訂施工合同,獲得建筑施工許可證和施工監(jiān)理部門到位后方可施工。項(xiàng)目開工建設(shè)后,項(xiàng)目承建單位和施工監(jiān)理部門應(yīng)逐日填寫建設(shè)日記,每周召開施工現(xiàn)場協(xié)調(diào)管理會,每月填報施工進(jìn)度報表。

項(xiàng)目竣工:項(xiàng)目竣工驗(yàn)收包括項(xiàng)目竣工驗(yàn)收、項(xiàng)目專業(yè)驗(yàn)收和項(xiàng)目綜合驗(yàn)收三個方面。由項(xiàng)目承建單位、監(jiān)理部門、設(shè)計單位和施工企業(yè)對項(xiàng)目進(jìn)行竣工預(yù)驗(yàn)收;由質(zhì)檢、消防、環(huán)保、勞動等部門進(jìn)行專業(yè)驗(yàn)收;由城建規(guī)劃和項(xiàng)目審批部門進(jìn)行綜合驗(yàn)收。

項(xiàng)目竣工后還應(yīng)進(jìn)行項(xiàng)目投資決算和項(xiàng)目審計工作,在決算和審計通過后,進(jìn)行產(chǎn)權(quán)登記和固定資產(chǎn)的建帳工作。

2、企業(yè)重組項(xiàng)目

基本流程:制訂或修訂重組企業(yè)的公司章程,出資資金到位并進(jìn)行驗(yàn)資,辦理資產(chǎn)交接,辦理工商登記或工商變更,推薦產(chǎn)權(quán)代表,組建股東會、董事會、監(jiān)事會,聘用總經(jīng)理等高層管理人員,明確各類機(jī)構(gòu)的權(quán)責(zé)劃分。

三、項(xiàng)目評價

投資項(xiàng)目實(shí)施階段完成,在投資項(xiàng)目運(yùn)營一段時期后,對投資項(xiàng)目應(yīng)進(jìn)行后評價。后評價采用的方法主要根據(jù)投資項(xiàng)目的可行性研究報告和投資方案所設(shè)定的各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo),進(jìn)行分析對比。

1、評價內(nèi)容

目標(biāo)評價:該項(xiàng)評價是對比檢查投資項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。主要包含三個方面,一是根據(jù)投資審定時所確定的可量化的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo),進(jìn)行對比檢查,分析偏差原因;二是對投資項(xiàng)目原定目標(biāo)的正確性、合理性和可行性進(jìn)行分析評價;三是對政策變化、市場變化、實(shí)施過程的重大變更進(jìn)行重新評價。

效益評價:該項(xiàng)評價主要是分析項(xiàng)目的生存能力、盈利能力和回報能力。以項(xiàng)目運(yùn)營的實(shí)際技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為基礎(chǔ),與項(xiàng)目實(shí)施前預(yù)測設(shè)定的指標(biāo)進(jìn)行對比,分析偏差情況及原因。

持續(xù)性評價:該項(xiàng)目評價在投資項(xiàng)目各種資源投入全部完成后,分析項(xiàng)目的既定目標(biāo)是否可以實(shí)現(xiàn),項(xiàng)目是否可以持續(xù)發(fā)展,項(xiàng)目是否具有可復(fù)制性。

管理評價:該項(xiàng)評價是以目標(biāo)評價和效益評價為基礎(chǔ),結(jié)合相關(guān)資料,對項(xiàng)目各階段的管理工作進(jìn)行系統(tǒng)評價。包括投資項(xiàng)目決策、實(shí)施、運(yùn)營和管理者評價。

2、評價程序

投資項(xiàng)目的評價程序:明確任務(wù)、制定計劃、組織人員、收集資料、編制綱要、深入調(diào)查、溝通交流、編寫報告、提出建議。

3、評價方法

投資項(xiàng)目評價方法主要采用:統(tǒng)計預(yù)測法、有無比較法、邏輯框架法、定性與定量結(jié)合法。

4、評價標(biāo)準(zhǔn)

篇（2）

一、引言

進(jìn)入21世紀(jì)，市場客戶的需求瞬息萬變，產(chǎn)品生產(chǎn)周期變短，以及市場競爭加劇是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展不得不直面的現(xiàn)實(shí)，它們對企業(yè)的管理流程和模式提出了更高的要求，企業(yè)財務(wù)管理流程是否優(yōu)化得當(dāng)，管理模式是否與市場變化相適應(yīng)，都將對企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展，保持生命活力具有決定性作用。如何應(yīng)對客戶的個性化需求，如何在越來越激烈的市場競爭中保持企業(yè)自身的良好發(fā)展是現(xiàn)代企業(yè)必須解決的問題。因此，以管理流程梳理為核心的管理流程優(yōu)化是現(xiàn)代企業(yè)在發(fā)展過程中必須實(shí)施的。

二、企業(yè)財務(wù)管理流程問題分析

企業(yè)財務(wù)管理流程可以劃分為4個部分，分別是會計核算流程、計劃與預(yù)算管理流程、資金管理流程以及投資管理流程。會計核算流程中出現(xiàn)的問題。第一，采購付款流程中財務(wù)部門和風(fēng)險控制部門的權(quán)限規(guī)定不清晰，甚至有重疊的部分。部門間工作內(nèi)容的重疊有可能導(dǎo)致重復(fù)性勞動和管理疏漏，降低了管理效率，帶來風(fēng)險。第二，采購付款支付運(yùn)雜費(fèi)過程中，成本核算監(jiān)控管理不及時。對合同成本核算表的執(zhí)行力度不足，忽視過程監(jiān)督的作用。第三，銷售收款的開票流程中相關(guān)聯(lián)的部門過多，導(dǎo)致會計核算通道不流暢，效率低下，帶來風(fēng)險。關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)部門過多，財務(wù)信息的滯后，導(dǎo)致財務(wù)報表制作不及時，擴(kuò)大信息誤差，為會計核算帶來不必要的麻煩。最后，財務(wù)缺乏對企業(yè)實(shí)物資產(chǎn)的管控。企業(yè)財務(wù)管理會計核算流程中，對企業(yè)財務(wù)部門存貨的賬單和業(yè)務(wù)存貨臺賬未能及時審核、對賬，無法確保存貨賬單一一吻合對應(yīng)，導(dǎo)致財務(wù)信息不匹配，而且無法及時更新更正，并作出合理合規(guī)的財務(wù)處理，加大了企業(yè)對實(shí)物資產(chǎn)的管理難度。計劃和預(yù)算管理流程中的問題。第一，制度建立不完善，管理流程不規(guī)范。企業(yè)缺乏全面的管理規(guī)章制度對流程進(jìn)行規(guī)范化。相關(guān)制度基本上都是原則性的規(guī)定，而企業(yè)財務(wù)管理需要細(xì)致的具體的可操作性的指導(dǎo)，對預(yù)算流程的管理未作細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化。第二，預(yù)算流程還是依賴于員工手工完成。個別企業(yè)由于各個方面的原因，并未及時引入現(xiàn)代化信息技術(shù)系統(tǒng)設(shè)備，預(yù)算的執(zhí)行和分析基本依賴于員工的手工操作，這導(dǎo)致財務(wù)部門需要把大量的人力精力投放到數(shù)據(jù)的加工、核算和分析等非效益工作上，預(yù)算報表的編制和項(xiàng)目計劃的銜接不及時，對數(shù)據(jù)的分析評價效果也有一定的負(fù)面影響。資金管理流程中的問題。企業(yè)一般都有具體的年度資金利用計劃，但對中期資金計劃缺少詳盡的安排，導(dǎo)致資金利用計劃管理不全面，資金利用不細(xì)致，對不同資金計劃模塊之間的協(xié)作調(diào)度不靈活，資金利用不能進(jìn)行及時有效的規(guī)劃，主要體現(xiàn)在收付款的短期規(guī)劃，各個季度和月度的資金計劃，短期投資項(xiàng)目規(guī) 劃，貸款的歸還，應(yīng)收款款項(xiàng)的落實(shí)，資金在部門業(yè)務(wù)間的調(diào)度等計劃不到位，不利于企業(yè)對自身財務(wù)狀況的實(shí)際掌握。投資管理流程主要由投資規(guī)劃、投資決策、投資實(shí)施與監(jiān)控以及投資后評價等4個部分組成。在投資管理流程中存在以下問題。首先，企業(yè)中長期投資計劃不清晰，投資管理過于被動。企業(yè)在自身戰(zhàn)略計劃中對未來的業(yè)務(wù)拓展以及財務(wù)目標(biāo)進(jìn)行了指導(dǎo)性規(guī)劃，但其對各個業(yè)務(wù)、各個投資模塊很難做出具體可操作性的規(guī)定。其次，未建立起完善健全的規(guī)章制度規(guī)范投資決策流程。投資項(xiàng)目的具體執(zhí)行需要通過企業(yè)的項(xiàng)目評審，以確保企業(yè)在進(jìn)行該投資項(xiàng)目時進(jìn)可攻退可守，在有效的風(fēng)險管控中使企業(yè)效益最大化。但在實(shí)際操作中，項(xiàng)目評審有時候過于形式化，并未對項(xiàng)目進(jìn)行系統(tǒng)性的論證，甚至項(xiàng)目遠(yuǎn)離了企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，最終對企業(yè)持續(xù)發(fā)展帶來長期的負(fù)面影響。再次，投資實(shí)施與監(jiān)控不到位，加大投資風(fēng)險。目前企業(yè)利用預(yù)算管理和內(nèi)部審計來實(shí)現(xiàn)企業(yè)投資實(shí)施和監(jiān)控，這導(dǎo)致監(jiān)控力度不足，對企業(yè)重大投資項(xiàng)目的風(fēng)險管控，財務(wù)報告謹(jǐn)慎核對，企業(yè)的經(jīng)營的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，行業(yè)環(huán)境以及金融環(huán)境，企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理狀況，財務(wù)風(fēng)險預(yù)警等方面的監(jiān)控不全面。最后，對于投資后評價的關(guān)注意識不強(qiáng)。評價的財務(wù)指標(biāo)設(shè)置不規(guī)范，對投資項(xiàng)目的資產(chǎn)價值不能實(shí)時跟蹤分析，信息把握不準(zhǔn)確都將對企業(yè)投資管理流程帶來不利影響。

三、企業(yè)財務(wù)管理流程的優(yōu)化策略

規(guī)范企業(yè)業(yè)務(wù)流程中會計核算，提高財務(wù)對企業(yè)實(shí)物資產(chǎn)的監(jiān)控。首先，針對具體的業(yè)務(wù)流程完善相應(yīng)的會計核算流程，嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)會計準(zhǔn)則以及其他相關(guān)規(guī)則制度。規(guī)范會計核算時點(diǎn)和會計處理統(tǒng)一流程，使企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理具有統(tǒng)一性、透明性、科學(xué)性，保證會計信息的及時準(zhǔn)確。其次，財務(wù)部門要及時和存貨管理部門對賬，對企業(yè)的實(shí)物資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督，對倉庫貨物出入進(jìn)行核算，使財務(wù)信息準(zhǔn)確地反映出企業(yè)的存貨信息。預(yù)算程序規(guī)范化，加強(qiáng)企業(yè)資金管理。各個子規(guī)劃與企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)現(xiàn)有效銜接。預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致可以保證業(yè)務(wù)的開展不會脫離企業(yè)戰(zhàn)略，可以強(qiáng)化財務(wù)部門的計劃、核算、審核作用。資金管理流程優(yōu)化可以有效地防范風(fēng)險，提高資金利用效率。加強(qiáng)企業(yè)投資的監(jiān)控和后期評價工作。嚴(yán)格落實(shí)投資項(xiàng)目的定期檢查，實(shí)現(xiàn)投資項(xiàng)目的財務(wù)報告、年度總結(jié)報告的有效傳遞并提交至企業(yè)投資分析部門對財務(wù)報表進(jìn)行分析，由投資分析部門形成投資項(xiàng)目分析報告向企業(yè)各相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門反饋。項(xiàng)目后評價需要分析企業(yè)投資項(xiàng)目的概況、項(xiàng)目實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題以及解決方法、項(xiàng)目為企業(yè)帶來的效益、項(xiàng)目的可持續(xù)性與總體評價以及投資項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)等，使企業(yè)的投資管理能力不斷提升。

參考文獻(xiàn)：

篇（3）

現(xiàn)金流作為維持企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的“血液”，對中小企業(yè)的生存和發(fā)展具有直接決定作用。隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及經(jīng)濟(jì)全球化浪潮的進(jìn)一步到來，中小企業(yè)面臨著越來越激烈的競爭環(huán)境，良好的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)能力成為其生存的重要前提。中小企業(yè)由于自有資金和生產(chǎn)能力的局限性，必須高度重視現(xiàn)金流的科學(xué)管理，以增強(qiáng)自身抵御風(fēng)險的能力?，F(xiàn)金流轉(zhuǎn)過程貫穿于業(yè)務(wù)流程之中，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造是中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流管理目標(biāo)的必然要求。

一、現(xiàn)金流與業(yè)務(wù)流程的關(guān)系

（一）現(xiàn)金流循環(huán)貫穿于業(yè)務(wù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)過程之中。企業(yè)的融資活動使現(xiàn)金通過投資或債務(wù)形式流入企業(yè)，然后以采購固定資產(chǎn)或流動資產(chǎn)的形式流出企業(yè)，通過生產(chǎn)活動使資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)成品入庫過程中，需支付生產(chǎn)費(fèi)用、制造費(fèi)用、管理費(fèi)用以及職工薪酬等各項(xiàng)費(fèi)用使現(xiàn)金流出企業(yè)，再通過商品銷售或提供服務(wù)取得現(xiàn)金或產(chǎn)生應(yīng)收賬款，到最后收回應(yīng)收賬款的整個現(xiàn)金循環(huán)過程可以稱為現(xiàn)金流流程。在這個完整的過程中有籌資活動、投資活動和經(jīng)營活動等一系列業(yè)務(wù)流程與之相對應(yīng)，現(xiàn)金循環(huán)貫穿于從購買原材料到銷售產(chǎn)品取得收入的完整生產(chǎn)循環(huán)過程中，在每一個業(yè)務(wù)流程基本環(huán)節(jié)中，現(xiàn)金流和業(yè)務(wù)流程相互聯(lián)系、相互制約。

（二）現(xiàn)金流反映業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行效果。企業(yè)的籌資、投資及生產(chǎn)經(jīng)營活動形成現(xiàn)金的流入和流出過程?，F(xiàn)金流作為價值評估的重要指標(biāo)，反映企業(yè)經(jīng)營狀況的好壞和業(yè)務(wù)流程運(yùn)行效率的高低。通常企業(yè)現(xiàn)金凈流量越多，企業(yè)財務(wù)狀況越好，短期償債能力和抵御風(fēng)險的應(yīng)變能力越強(qiáng)。若企業(yè)在經(jīng)營活動中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量為正，且在扣除當(dāng)期非現(xiàn)金成本消耗后仍有盈余，說明企業(yè)的業(yè)務(wù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)順暢，經(jīng)營處于良性循環(huán)階段，其商品購、產(chǎn)、銷帶來的現(xiàn)金流入不僅能滿足經(jīng)營活動的現(xiàn)金流出和生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大的需求，且有余力為企業(yè)的投資活動提供資金支持。

（三）業(yè)務(wù)流程影響現(xiàn)金流的效率和效益。籌資活動、投資活動及經(jīng)營活動等業(yè)務(wù)流程運(yùn)行的環(huán)節(jié)、路徑、長短及是否順暢都會對企業(yè)現(xiàn)金流的效率和效益產(chǎn)生影響，并最終影響現(xiàn)金流的價值。如采購環(huán)節(jié)拖延、生產(chǎn)遲滯、存貨積壓等業(yè)務(wù)流程的延長及應(yīng)收賬款增加、應(yīng)付賬款減少等都會導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金緊張，這類流程的縮短可以減少企業(yè)資金占用量，且可將其用于合理投資活動為企業(yè)帶來現(xiàn)金流入，在提高現(xiàn)金流動性和效率的同時增強(qiáng)現(xiàn)金流的盈利性和價值創(chuàng)造能力。

二、基于現(xiàn)金流管理的中小企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造策略

（一）籌資活動流程再造策略。

1.影響籌資活動現(xiàn)金流量的因素。企業(yè)發(fā)展到一定階段需要資金支持?jǐn)U大規(guī)模以謀求更長遠(yuǎn)的發(fā)展，這涉及到籌資活動的進(jìn)行。影響中小企業(yè)籌資活動現(xiàn)金流量的因素包括：①籌資渠道狹窄影響現(xiàn)金流入量。在自身組織規(guī)模和信用狀況限制下，中小企業(yè)籌資渠道狹窄，通常采用抵押貸款、相互擔(dān)保、高利貸款等高財務(wù)費(fèi)用和高風(fēng)險的民間籌資方式獲得所需流動資金。②盲目籌資行為影響現(xiàn)金流效率。大多數(shù)中小企業(yè)對籌資活動缺乏自身經(jīng)營發(fā)展影響的考量，在企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)資金困難時才著手籌資，且不能結(jié)合自身實(shí)際情況選擇合適的籌資方式和籌資規(guī)模。③缺乏流程規(guī)范影響籌資現(xiàn)金流流程。中小企業(yè)通常沒有確切的流程對籌資活動進(jìn)行指導(dǎo)，對籌資行為缺乏規(guī)范約束，最終導(dǎo)致籌資成本高、資本結(jié)構(gòu)不合理的問題，且籌集到的資金不能合理使用，資金回收速度慢。

2.籌資活動流程再造策略。①根據(jù)企業(yè)發(fā)展的資金需求制定籌資方案?；I資活動應(yīng)順應(yīng)經(jīng)營活動和投資活動的需求而產(chǎn)生并為其提供資金支持，以維持企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，因此在制定籌資方案時，要注重融資性現(xiàn)金流與未來現(xiàn)金流及融資靈活性的匹配，保證有足夠的資金用于償還到期債務(wù)。②對籌資方案進(jìn)行可行性分析。要評估籌資方案的戰(zhàn)略性、經(jīng)濟(jì)性和風(fēng)險性，并分析不同籌資方式的資金成本，選擇正確籌資方式和籌資數(shù)額，保證籌資活動的低成本、高回報。③明確職責(zé)并進(jìn)行評價。在實(shí)施籌資活動時，要明確各環(huán)節(jié)和責(zé)任人的權(quán)利及義務(wù)，保證籌資活動的正確、合法、有效，且對資金使用過程進(jìn)行評價，避免籌資后資金用途的隨意變更，保證籌集資金的正確有效使用。

（二）投資活動流程再造策略。

1.影響投資活動現(xiàn)金流量的因素。企業(yè)可以通過外部投資獲得收益，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金的流入。影響中小企業(yè)投資活動現(xiàn)金流的因素包括：①短期投資行為。同籌資活動一樣，當(dāng)前許多中小企業(yè)在投資活動中存在短期行為，一看見市場就跟風(fēng)投資，造成資金的無計劃流動。②投資缺乏規(guī)劃。中小企業(yè)對投資活動缺乏合理規(guī)劃，不能采取措施積極防范投資風(fēng)險，投資項(xiàng)目一旦失敗，就會造成企業(yè)缺乏發(fā)展的有利資源或自身資金在投資后無力支撐，導(dǎo)致現(xiàn)金流循環(huán)不暢風(fēng)險。③投資活動無流程指導(dǎo)。中小企業(yè)在投資流程中缺乏對投資項(xiàng)目的前期考察和評價活動，也不能對投資項(xiàng)目的后續(xù)資金流入情況進(jìn)行監(jiān)督，導(dǎo)致資金流向不明，利用率較低。

2.投資活動流程再造策略。①根據(jù)自身能力謹(jǐn)慎選擇投資行為。在實(shí)際投資活動中，中小企業(yè)應(yīng)首先對提出的投資方案進(jìn)行戰(zhàn)略性評估和實(shí)際考察，判斷投資規(guī)模、方向和時機(jī)的恰當(dāng)性，并進(jìn)行市場、財務(wù)的可行性分析選擇最佳投資方案，制定切實(shí)可行的具體投資計劃。②對投資項(xiàng)目進(jìn)行區(qū)別管理。中小企業(yè)應(yīng)對不同投資項(xiàng)目所需現(xiàn)金流數(shù)額大小及其來源區(qū)別管理，保證在滿足日常生產(chǎn)經(jīng)營所需、現(xiàn)有機(jī)器設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)及在支付企業(yè)現(xiàn)有負(fù)債利息和股東權(quán)利后尚有盈余的情況下進(jìn)行投資，并保證投資項(xiàng)目能產(chǎn)生足夠的自由現(xiàn)金流用于償還債務(wù)。③投資資金有序使用。在具體投資過程中，要按照投資計劃的進(jìn)度安排分期適時投放資金，嚴(yán)格控制資金的流向、數(shù)額和時間，及時對投資活動的進(jìn)展進(jìn)行評價，分析投資實(shí)際回報與預(yù)計額產(chǎn)生差異的原因，為今后的投資活動提供參考。

（三）經(jīng)營活動流程再造策略。經(jīng)營活動伴隨企業(yè)日常交易產(chǎn)生，根據(jù)各交易活動持續(xù)時間的長短發(fā)生變化，實(shí)物流程的簡化必然縮短現(xiàn)金流程，而現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期的縮短亦可減少營運(yùn)資金的占用，提高現(xiàn)金流使用效率。因此，中小企業(yè)應(yīng)在保持企業(yè)經(jīng)營的持續(xù)性和效率基礎(chǔ)上盡量縮短經(jīng)營活動流程。

1.采購流程再造。

（1）影響采購活動現(xiàn)金流量的因素。采購流程是企業(yè)經(jīng)營活動流程的重要組成部分，其資金占用量約為銷售額的40%-60%。影響中小企業(yè)采購活動現(xiàn)金流量的因素包括：①生產(chǎn)部門與采購部門缺乏有效溝通，采購預(yù)算編制不準(zhǔn)確，大量儲備原材料，導(dǎo)致原材料存貨大量積壓，儲存成本過高。②對供應(yīng)商缺乏科學(xué)管理，采購成本過高，耗用大量現(xiàn)金流。③付款環(huán)節(jié)規(guī)劃不當(dāng)影響現(xiàn)金流出量，且導(dǎo)致在供應(yīng)商處信用狀況不佳。因此，對采購流程進(jìn)行再造可以有效管理企業(yè)現(xiàn)金流的流向和流量大小，提高現(xiàn)金流使用效率。

（2）采購活動流程再造策略。中小企業(yè)應(yīng)采取以下策略對采購流程的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行有效控制：①部門間溝通編制采購計劃。采購部門與生產(chǎn)部門溝通，根據(jù)生產(chǎn)計劃對原材料的需求量并結(jié)合庫存和在途情況，科學(xué)編制采購計劃，并在企業(yè)內(nèi)部建立電子訂單系統(tǒng)，降低采購物料的存貨量，簡化驗(yàn)收入庫環(huán)節(jié)。②擇優(yōu)確定供應(yīng)商。與供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系，保證物料的穩(wěn)定供應(yīng)，建立采購價格數(shù)據(jù)庫，對重要物資的價格實(shí)施跟蹤監(jiān)控，減少采購價格不合理帶來的資金損失。③合理規(guī)劃付款。對收到的貨物進(jìn)行驗(yàn)收后再付款，且在付款環(huán)節(jié)加強(qiáng)對預(yù)付賬款和定金的管理，定期對數(shù)額較大或長期未結(jié)的預(yù)付款項(xiàng)進(jìn)行追蹤核查，提高在供應(yīng)商處的信用等級，在確保提前支付獲得的折扣利益大于成本的條件下，采用調(diào)整支付方式等方法減緩現(xiàn)金流出速度。

2.生產(chǎn)流程再造。

（1）影響生產(chǎn)活動現(xiàn)金流量的因素。生產(chǎn)流程是指從原材料進(jìn)入生產(chǎn)車間，經(jīng)過生產(chǎn)加工各個環(huán)節(jié)最終流至產(chǎn)成品倉庫的一系列過程。在實(shí)際生產(chǎn)過程中，以下因素影響中小企業(yè)生產(chǎn)活動現(xiàn)金流量：①缺乏明確的生產(chǎn)計劃和計劃派工機(jī)制，不能確切落實(shí)計劃完工時間，造成生產(chǎn)任務(wù)的失控。②各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)沒有清晰的流程指導(dǎo)，部門協(xié)作能力差，各生產(chǎn)車間盲目生產(chǎn)，工序交接混亂。③市場細(xì)分欠缺，客戶導(dǎo)向不明，造成產(chǎn)成品積壓占用現(xiàn)金流。

（2）生產(chǎn)活動流程再造策略。為有效降低現(xiàn)金流的占用量，提高生產(chǎn)管理水平，中小企業(yè)可以采取以下策略規(guī)范生產(chǎn)流程：①制定生產(chǎn)計劃。中小企業(yè)應(yīng)制定科學(xué)合理的年度生產(chǎn)計劃，明確規(guī)定各生產(chǎn)車間各階段的生產(chǎn)任務(wù)和管理人員的職責(zé)，保證按生產(chǎn)計劃的要求按時按質(zhì)生產(chǎn)。②優(yōu)化生產(chǎn)流程。對生產(chǎn)流程各環(huán)節(jié)進(jìn)行整合和優(yōu)化，縮短各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的活動時間和任務(wù)交接次數(shù)，減少流程節(jié)點(diǎn)的等待時間和流程運(yùn)營的差錯幾率，保證各環(huán)節(jié)銜接順暢。③樹立供應(yīng)鏈管理理念。根據(jù)自身發(fā)展實(shí)際建立庫存管理體系優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，縮短內(nèi)部流轉(zhuǎn)流程，例如采用無庫存生產(chǎn)技術(shù)對生產(chǎn)和供應(yīng)流程進(jìn)行重組，盡可能低地減少存貨使其趨近于零，在提高存貨使用效率的同時減少存貨積壓對現(xiàn)金流的占用。

3.銷售流程再造。

（1）影響銷售活動現(xiàn)金流量的因素。企業(yè)通過銷售商品或者提供勞務(wù)獲得收益，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金的流入，這也是企業(yè)現(xiàn)金流入過程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。中小企業(yè)在銷售環(huán)節(jié)存在以下因素影響現(xiàn)金流量：①盲目追求銷售額和利潤的增長，很少編制符合自身情況的銷售計劃和現(xiàn)金預(yù)算。②在產(chǎn)品的促銷和分銷費(fèi)用支出中沒有明確的發(fā)票依據(jù)，現(xiàn)金支出混亂，且在收款時不能明確欠款企業(yè)的付款程序，由于單據(jù)不全導(dǎo)致當(dāng)期款項(xiàng)不能及時回收。③在競爭壓力下采用先貨后款的賒銷策略，導(dǎo)致存在大量應(yīng)收賬款甚至日積月累形成死賬占用大量資金，降低現(xiàn)金流的利用率和流動速度。

（2）銷售活動流程再造策略。為切實(shí)增加現(xiàn)金流入量和加速現(xiàn)金流轉(zhuǎn)，中小企業(yè)可以采取以下策略對銷售流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行再造：①編制銷售計劃。銷售部門根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃編制各年度和月度的銷售計劃，并定期根據(jù)銷售計劃與產(chǎn)品實(shí)際銷售情況的差異及時進(jìn)行調(diào)整。②明確業(yè)務(wù)人員職責(zé)。銷售人員做好銷售并明晰所負(fù)責(zé)客戶的應(yīng)收款、費(fèi)用使用和核銷情況并對專門的財務(wù)人員負(fù)責(zé)，使財務(wù)人員明確不同銷售市場和終端的收賬政策，整理好送貨單、驗(yàn)收單、增值稅票等必要單據(jù)及時結(jié)款，且在不影響業(yè)務(wù)的情況下盡量采用現(xiàn)金、支票等方式結(jié)算，對收賬流程進(jìn)行優(yōu)化縮短收款時間，如通過合并收款賬戶減少需要關(guān)注的賬戶數(shù)目來簡化現(xiàn)金管理。③管理應(yīng)收賬款。合理規(guī)定包括記錄、檢查、賬齡分析和催收在內(nèi)的收款流程，對欠款企業(yè)實(shí)行信用管理制度，嚴(yán)格控制應(yīng)收賬款的發(fā)放，對應(yīng)收賬款比例過高的客戶設(shè)置專員實(shí)時跟進(jìn)，切實(shí)了解應(yīng)收賬款的到期日和金額，督促逾期未付款者付款，對未結(jié)清的應(yīng)收賬款定期編制報告，計算企業(yè)的平均收賬期并與同行業(yè)進(jìn)行對比，以便隨時調(diào)整企業(yè)的收賬政策。

影響中小企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵因素是盈利和現(xiàn)金流，盈利是表象，現(xiàn)金流則是實(shí)質(zhì)，在一定程度上來說，現(xiàn)金流比盈利更重要。對中小企業(yè)業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)再造其目的在于獲取最大的凈現(xiàn)金流，保證企業(yè)現(xiàn)金流暢通，但在實(shí)際過程中，對中小企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造并不簡單，需要處理各方面的內(nèi)外關(guān)系，同時業(yè)務(wù)流程再造必須與管理流程再造相結(jié)合，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體流程再造目標(biāo)。S

參考文獻(xiàn)：

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中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）09-00-02

一、引言

信息技術(shù)與企業(yè)績效之間是否有必然的關(guān)系一直是一個熱點(diǎn)問題，過去學(xué)者對此持有不同的觀點(diǎn)。在20世紀(jì)80年代到90年代初期，大部分學(xué)者認(rèn)為IT投資與生產(chǎn)率之間的關(guān)系微弱或不存在聯(lián)系。1987年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主羅伯特·索羅首次提出信息技術(shù)應(yīng)用中的“生產(chǎn)率悖論”問題。而20世紀(jì)90年代至今，研究表明IT投資與生產(chǎn)率之間的關(guān)系顯著正相關(guān)[1]。Brynjolfsson和Hitt研究發(fā)現(xiàn)信息技術(shù)投資對生產(chǎn)率有著顯著的提高，IT投資使得企業(yè)勞動生產(chǎn)率和要素生產(chǎn)率增長。在解決了IT投資是否會帶來企業(yè)績效的問題之后，圍繞著不同的企業(yè)進(jìn)行IT投資卻得到不同績效的這個事實(shí)，研究轉(zhuǎn)向解決“IT產(chǎn)生價值的時間，如何產(chǎn)生和為什么產(chǎn)生”這個問題。早期的關(guān)系理論研究主要基于結(jié)構(gòu)-行為-績效范式、定位理論和資源基礎(chǔ)理論。大量的文獻(xiàn)基于以上3個范式研究了IT 與企業(yè)績效的關(guān)系，但研究結(jié)論并不一致[2]。

因此，有些研究提出要弄清楚IT創(chuàng)造價值的路徑和原因，必須建立新的理論模型。關(guān)于IT與企業(yè)績效關(guān)系的模型主要可以歸為以下兩類：一是從業(yè)務(wù)流程的視角分析IT對業(yè)務(wù)流程績效的影響，從而間接影響企業(yè)績效；二是IT投資通過IT能力對企業(yè)績效產(chǎn)生影響。在近期研究中，國內(nèi)外對IT投資通過業(yè)務(wù)流程和IT能力影響企業(yè)績效的關(guān)系模型進(jìn)行更深入的研究，提出了一些改進(jìn)模型。

二、從業(yè)務(wù)流程視角分析的關(guān)系模型

1.基本模型

Bruce Dehning and VernonJ.Riehardson（2002）總結(jié)了企業(yè)層面信息技術(shù)投資與企業(yè)產(chǎn)出和績效關(guān)系的研究。他們將IT投資的相關(guān)研究分為三類：IT支出、IT戰(zhàn)略和IT管理/能力。企業(yè)層面IT投資與產(chǎn)出（生產(chǎn)率、績效）研究的基本框架如圖2-1所示。[3]圖2-1說明，IT會對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程造成直接和間接的影響，最終影響企業(yè)的績效。根據(jù)圖2-1，研究人員通過測度信息技術(shù)、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)績效來考察不同企業(yè)的特定因素，并研究信息技術(shù)和企業(yè)績效之間的關(guān)系。

圖2-1 IT通過業(yè)務(wù)流程影響企業(yè)績效的基本模型

2.IT商務(wù)價值衡量模型

Nigel Melville，KennethL. Kraemer，Vijay Gurbaxani等（2004）提出了一個IT商務(wù)價值的衡量模型，認(rèn)為IT資源是與其他組織資源一起作用于業(yè)務(wù)流程，提升業(yè)務(wù)流程表現(xiàn)從而提升組織績效。這個過程稱為IT商務(wù)價值產(chǎn)生流程，會受到若干外部因素，例如合作伙伴、行業(yè)特征和國家特征的影響。[4]在此模型中，IT資源與其他組織資源共同作用的看法是與我們的研究基礎(chǔ)一致，但其中IT的作用點(diǎn)仍是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。

三、通過IT能力影響績效的關(guān)系模型

1.基本模型

以上的研究模型是選用業(yè)務(wù)流程作為IT的作用點(diǎn)，但這會過分夸大IT對企業(yè)績效的影響。這種看法實(shí)際上忽視了組織流程受到管理方式、企業(yè)文化、財務(wù)制度等的巨大影響，造成IT投資回報率遠(yuǎn)高于其他投資的假象。這也是所謂新IT生產(chǎn)率悖論的一個可能成因?？紤]到將IT所帶來的企業(yè)績效從企業(yè)整體績效中剝離，以便進(jìn)行計量的做法是極其困難的，因而將IT投資的作用點(diǎn)移回到IT本身的作法是一種比較可取的折衷方法。比較理想的備選就是IT資源或者IT能力。但學(xué)界在引入IT資源和IT能力的構(gòu)念后，并未對其在IT投資與企業(yè)績效間所起作用進(jìn)行深入研究，一般認(rèn)為IT能力對企業(yè)績效有正面影響[6]。其模型如下：

圖3-1 IT能力間接作用于企業(yè)績效

2.IT能力通過KM能力產(chǎn)生影響的模型

基于資源基礎(chǔ)理論和IT資源互補(bǔ)性觀點(diǎn)，將IT相關(guān)資源分為IT技術(shù)架構(gòu)、互補(bǔ)性人力資源和互補(bǔ)性關(guān)系資源三類；根據(jù)“資源-能力-績效”研究思路和業(yè)務(wù)流程再造理論，假定業(yè)務(wù)流程績效取決于知識管理能力，知識管理能力取決于IT能力的支持，IT能力取決于IT技術(shù)架構(gòu)、互補(bǔ)性人力資源和關(guān)系資源的影響。IT技術(shù)架構(gòu)與企業(yè)的互補(bǔ)性人力資源和關(guān)系資源相作用，形成了IT能力，然后IT能力加強(qiáng)KM能力，再由后者對業(yè)務(wù)流程影響產(chǎn)生績效也就說，IT資源形成的IT能力不是直接對業(yè)務(wù)流程，更不是在企業(yè)層面直接形成影響，而是IT能力對KM能力進(jìn)行作用，從而影響了該業(yè)務(wù)流程績效，企業(yè)所有的業(yè)務(wù)流程績效綜合起來又影響了企業(yè)最終績效。于是，IT價值創(chuàng)造的過程可以用下面的框架來表示。[7]

篇（5）

二、某國有企業(yè)股權(quán)投資全過程操作流程的構(gòu)建

某國有企業(yè)將股權(quán)投資項(xiàng)目全過程操作流程劃分為項(xiàng)目立項(xiàng)、論證決策、實(shí)施、日常運(yùn)營、后評價、清退六個階段,各階段都要設(shè)計嚴(yán)格、合理的操作流程,股權(quán)投資全過程操作流程簡圖見圖1,各階段具體流程內(nèi)容淺析如下。

(一)股權(quán)投資項(xiàng)目的立項(xiàng)

企業(yè)選擇的股權(quán)投資項(xiàng)目必須從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā),選擇有前瞻性、超前性,能夠掌握產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的項(xiàng)目進(jìn)行投資,從源頭確保股權(quán)投資項(xiàng)目高質(zhì)量。因此股權(quán)項(xiàng)目提出要從建立全方位信息收集渠道開始,設(shè)計嚴(yán)格的項(xiàng)目甄別管控程序,對于有意向的投資項(xiàng)目,進(jìn)行初步調(diào)研論證,編制項(xiàng)目建議書。初步調(diào)研有助于企業(yè)決策機(jī)構(gòu)對項(xiàng)目作出初步?jīng)Q策,可以減少項(xiàng)目選擇的盲目性,為下一步可行性研究打下基礎(chǔ)。

(二)對投資項(xiàng)目進(jìn)行論證、決策

項(xiàng)目的各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)的論證、決策,對股權(quán)投資以及項(xiàng)目建成投產(chǎn)后的經(jīng)濟(jì)效益,有著決定性的影響,是股權(quán)投資控制的重要階段。一個股權(quán)投資若出現(xiàn)前期論證決策失誤,則不管后期建設(shè)實(shí)施階段運(yùn)營管理如何努力,也無法彌補(bǔ)其損失。因此,項(xiàng)目通過立項(xiàng)審批后,就應(yīng)該組建項(xiàng)目工作組,項(xiàng)目工作組應(yīng)包括投資管理部門、財務(wù)部門、法律部門、技術(shù)部門等,重大投資項(xiàng)目還需聘請外部專家、權(quán)威中介機(jī)構(gòu)參與。項(xiàng)目的投資論證由項(xiàng)目工作組組織完成。論證工作主要對投資項(xiàng)目進(jìn)行可行性研究,組織專家論證,編寫可行性研究報告?？尚行詧蟾婢幹仆瓿珊蠼挥蓻Q策機(jī)構(gòu)進(jìn)行審批,只有審批后的投資項(xiàng)目才可予以實(shí)施。

(三)投資項(xiàng)目的實(shí)施階段

對于審批通過的投資項(xiàng)目,投資工作組應(yīng)著手草擬投資合同(協(xié)議)和章程,其中境外并購、投資項(xiàng)目的合同還需聘請權(quán)威律師、注冊會計師、注冊評估師等專業(yè)人員進(jìn)行審核。一般在投資合同或協(xié)議中要載明,只有取得企業(yè)決策機(jī)構(gòu)對股權(quán)投資項(xiàng)目批準(zhǔn),及按規(guī)定取得相關(guān)政府部門審核、備案后,合同或協(xié)議方可生效。如果是合資合作項(xiàng)目,根據(jù)草擬的投資合同(協(xié)議)和章程,與合作方進(jìn)行商定,雙方達(dá)成一致后,投資合同(協(xié)議)應(yīng)由法定代表人或授權(quán)人員簽署。合同生效后,進(jìn)行資本金投入,貨幣資本投入要做好財務(wù)審批流程,非貨幣資本投入首先要進(jìn)行審計、資產(chǎn)評估后,資產(chǎn)管理部門做好資產(chǎn)移交、過戶手續(xù)。項(xiàng)目實(shí)施過程中,投資工作組應(yīng)安排專人掌握資金使用情況、工程進(jìn)度和存在的問題。

(四)股權(quán)投資日常運(yùn)營管理

企業(yè)股權(quán)投資形成的子企業(yè)、參股企業(yè)如何管控,是實(shí)現(xiàn)預(yù)期投資目標(biāo)的關(guān)鍵。在股權(quán)投資完成后移交日常管理過程中,一定要銜接好,企業(yè)管理部門要在投資過程中參與進(jìn)來,對子企業(yè)的管理架構(gòu)預(yù)先設(shè)定好,在后期移交后,能夠順利將投資目的貫徹到日常運(yùn)營管控中。在日常運(yùn)營過程中,某國有企業(yè)根據(jù)被投資企業(yè)特性不同,分別構(gòu)建了不同日常運(yùn)營管控模式,企業(yè)股權(quán)投資完成后,根據(jù)被投資企業(yè)特性,直接劃入與之相適應(yīng)的日常管控模式,其中主要的管控模式有:境內(nèi)全資、控股子企業(yè)管控體系,境內(nèi)參股企業(yè)管控體系,境外全資、控股企業(yè)管控體系,境外參股企業(yè)管控體系。

(五)股權(quán)投資項(xiàng)目后評價

股權(quán)投資項(xiàng)目后評價承擔(dān)了重要的項(xiàng)目總結(jié)及評價工作。股權(quán)投資項(xiàng)目后評價工作主要是對項(xiàng)目的決策是否正確、執(zhí)行效果如何、效果是否達(dá)到預(yù)期要求所進(jìn)行的總結(jié)和評價,并通過信息反饋,指導(dǎo)股權(quán)投資主體的投資活動,達(dá)到提高股權(quán)投資效益、規(guī)避投資風(fēng)險的目的。股權(quán)投項(xiàng)目后評價一般進(jìn)行一整個會計年度后進(jìn)行,其內(nèi)容主要包括四方面,一是對項(xiàng)目實(shí)施過程的評價,二是對股權(quán)投資項(xiàng)目投資效果后評價,三是對股權(quán)投資項(xiàng)目的影響評價,四是對股權(quán)投資項(xiàng)目的綜合后評價。

篇（6）

中圖分類號：F830.45 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）01-00-01

一、營運(yùn)資金概述

(一)營運(yùn)資金的涵義

營運(yùn)資金又稱總營運(yùn)資本，廣義上是指一個企業(yè)投放在流動資產(chǎn)上的資金。狹義的營運(yùn)資金是指某時點(diǎn)內(nèi)企業(yè)的流動資產(chǎn)與流動負(fù)債的差額(流動資產(chǎn) - 流動負(fù)債 = 營運(yùn)資金)。營運(yùn)資金具有周轉(zhuǎn)時間短、流動性強(qiáng)、數(shù)量具有波動性、來源具有多樣性的特點(diǎn)。

在采購流程中，營運(yùn)資金項(xiàng)目主要包括預(yù)付賬款、應(yīng)付賬款、原材料等；在生產(chǎn)流程中，營運(yùn)資金項(xiàng)目主要包括在產(chǎn)品、應(yīng)付職工薪酬、其他應(yīng)收款、其他應(yīng)付款等；在銷售流程中，營運(yùn)資金項(xiàng)目主要包括產(chǎn)成品、應(yīng)收賬款、預(yù)收賬款、應(yīng)交稅費(fèi)等。除了主營業(yè)務(wù)流程中的營運(yùn)資金項(xiàng)目外，其他的營運(yùn)資金項(xiàng)目，包括應(yīng)收利息、應(yīng)收股利、交易性金融資產(chǎn)、應(yīng)付股利、應(yīng)付利息等并不直接參與經(jīng)營活動，歸入投資和融資流程中的營運(yùn)資金。

(二)營運(yùn)資金有效管理和經(jīng)營的必要性

流程管理模式下，營運(yùn)資金是業(yè)務(wù)流程中的“血液”，營運(yùn)資金的管理水平?jīng)Q定了業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行效率。因此，以營運(yùn)資金管理和經(jīng)營為主線進(jìn)行的有效資產(chǎn)管理和經(jīng)營是企業(yè)提高管理水平和核心競爭力，實(shí)現(xiàn)資源最佳配置的重要途徑，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)保值增值，抵御市場風(fēng)險和實(shí)現(xiàn)部分甚至全面轉(zhuǎn)型進(jìn)入新興行業(yè)的必要手段。同時，企業(yè)的一部分營運(yùn)資金進(jìn)入金融業(yè)，成為金融資本的一部分，這種趨勢也為企業(yè)的營運(yùn)資金經(jīng)營管理提供了新的渠道和思路。

二、營運(yùn)資金有效管理和經(jīng)營的內(nèi)容

營運(yùn)資金管理和經(jīng)營的核心內(nèi)容是對資金運(yùn)用和籌措的管理，以維持兩者間合理必須的結(jié)構(gòu)，既要保證資金暢通和日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，保持良好的財務(wù)狀況，又要擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模。而研究面向流程的營運(yùn)資金管理理論和方法，構(gòu)建新型的管理方式是進(jìn)行營運(yùn)資金有效管理和經(jīng)營的另一個重要方面。

三、營運(yùn)資金有效管理和經(jīng)營的途徑

(一)零營運(yùn)資金管理

1.零營運(yùn)資金管理的內(nèi)涵?！傲銧I運(yùn)資金管理”是目前資金管理的一種有效方法，是企業(yè)在滿足對流動資產(chǎn)基本需求的前提下，盡可能降低企業(yè)在流動資產(chǎn)上的投資額，并大量地利用短期負(fù)債進(jìn)行流動資產(chǎn)的融資。這種管理是一種極限式的管理，其不要求資金真為零，其屬于資金管理決策方法中的風(fēng)險性決策方法，顯著特點(diǎn)就是：企業(yè)雖然承受較高的風(fēng)險但處于較高盈利水平。

第一，能產(chǎn)生可觀的收益。降低企業(yè)在流動資產(chǎn)上的投資而將其用于報酬較高的其它投資，可以增加企業(yè)盈利。同時減少存貨可使成本下降，減少應(yīng)收賬款可降低應(yīng)收賬款費(fèi)用以及壞賬損失。第二，須承受潛在的風(fēng)險。首先，企業(yè)有到期日不能償還債務(wù)的延期風(fēng)險，如果企業(yè)因缺乏資金而欲展延付款期，除了考慮放棄折扣的成本外，更主要的是防止企業(yè)信譽(yù)的惡化，否則可能喪失了穩(wěn)定的供貨商，可能日后招致苛刻的信用條件；其次，短期負(fù)債利率的具有很大的波動性，企業(yè)無法預(yù)測資金成本；再次，企業(yè)為了減少應(yīng)收賬款改變信用政策，可能會喪失客戶，從而影響銷售的增長。

2.零營運(yùn)資金的實(shí)現(xiàn)?！傲銧I運(yùn)資金管理”在具體操作上，是通過營運(yùn)資金與總營業(yè)額比值的高低來判斷一個企業(yè)在營運(yùn)資金管理方面的業(yè)績和水準(zhǔn)。由于“零營運(yùn)資金管理”的基本出發(fā)點(diǎn)是盡可能地降低在流動資產(chǎn)上的投資額，因而營運(yùn)資金在總營業(yè)額中所占的比重越少越好。對流動資產(chǎn)來講，就是要加速資金周轉(zhuǎn)，盡量減少在流動資產(chǎn)的投資額；對流動負(fù)債來講，要有暢通的籌集短期資金的渠道，以滿足企業(yè)的日常經(jīng)營需要，同時考慮資金成本問題。一般來說，企業(yè)貨幣資金周轉(zhuǎn)公式如下：貨幣資金周轉(zhuǎn)期=存貨周轉(zhuǎn)期+應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期-展延的應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期。

從上述公式可以看出，要縮短貨幣資金周轉(zhuǎn)期，使流動資產(chǎn)占用的貨幣資金減少，必須從存貨管理，應(yīng)收賬款管理和應(yīng)付賬款管理等方面入手。即基于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)行財務(wù)集中管理、切實(shí)加強(qiáng)預(yù)算管理、強(qiáng)化庫存管理、制定合理有效的信用政策和合理利用信用資金管理。

(二)營運(yùn)資金有效經(jīng)營的三種主要方式和渠道

營運(yùn)資金的有效經(jīng)營就是合理運(yùn)用企業(yè)現(xiàn)有資金進(jìn)行安全且具有高收益的投資，為企業(yè)帶來豐厚的利潤。依據(jù)企業(yè)投資的不同形式分為股權(quán)投資，證券投資和其他間接投資等。

1.股權(quán)投資。(1)投資參股證券公司。參股證券公司的優(yōu)點(diǎn)在于：第一，證券業(yè)是新興行業(yè)，發(fā)展前景好，收益高；第二，不直接面對證券市場，風(fēng)險大部分由券商分擔(dān)，其主要的風(fēng)險在于證券公司的經(jīng)營風(fēng)險。也應(yīng)注意兩方面的問題:其一是券商的選擇問題。另一方面是控制權(quán)問題。(2)投資于保險公司。從目前來看，國家對保險業(yè)投資管制逐漸放開，投資工具不短增加和創(chuàng)新，投資于保險業(yè)是有前景的。(3)投資于管理公司。對于企業(yè)的現(xiàn)金資產(chǎn)來說，這種方式的投資組合中只能占很小的比例。(4)公用事業(yè)和基礎(chǔ)設(shè)施投資。但是在投資過程中必須注意地域的選擇、項(xiàng)目的選擇、控制投資的數(shù)量。(5)高新產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險投資。這種投資方向主要是處于初創(chuàng)期或進(jìn)入成長期的新興企業(yè)，具有風(fēng)險高潛在收益高的特點(diǎn)。進(jìn)行風(fēng)險投資時必須嚴(yán)格控制投資額的比例。

2.證券投資。證券投資的突出特點(diǎn)是流動性強(qiáng)，適用于投資組合的調(diào)整，目前主要有國債、股票等類型的投資。

3.資產(chǎn)委托管理。采取這種方式應(yīng)特別注意機(jī)構(gòu)的選擇，選擇標(biāo)準(zhǔn)可以從以下幾方面考慮：其一，以往證券業(yè)務(wù)自營的業(yè)績；其二，操作風(fēng)格，不同的機(jī)構(gòu)具有不同的風(fēng)險偏好，反映于操作風(fēng)格就是積極型和穩(wěn)健型；其三，風(fēng)險管理水平，機(jī)構(gòu)的風(fēng)險管理水平高低和風(fēng)險控制機(jī)制是否完善在很大程度上影響著企業(yè)資金本的安全性。

四、營運(yùn)資金有效管理和經(jīng)營的建議

1.提高企業(yè)資金使用效率。構(gòu)建科學(xué)的財務(wù)預(yù)測體系，建立健全企業(yè)的一系列控制制度。做好對內(nèi)部成本、費(fèi)用的控制，并做好預(yù)算，加強(qiáng)管理力度，減少不必要的支出。

2.重視對企業(yè)知識資本的投資，發(fā)展企業(yè)的核心技術(shù)，引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)方式，改善企業(yè)的生產(chǎn)條件，拓展企業(yè)的利潤空間。

篇（7）

中圖分類號：F832 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1000-176X（2013）11-0128-06

一、引 言

我國正處在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時期，復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境使得高管人員變更較為頻繁，筆者對2009—2011年披露研發(fā)支出的高新技術(shù)企業(yè)發(fā)生的高管變更進(jìn)行了統(tǒng)計，董事長和總經(jīng)理的平均變更比例分別為10.2%和15.7%，兩職同時變更的比例平均為4.5%。目前，高管變更對研發(fā)投資的影響研究主要集中在高管風(fēng)險態(tài)度與研發(fā)投資行為[1]、高管任期年限與研發(fā)投資行為[2]、年齡與研發(fā)投資行為[3]、高管持股與研發(fā)投資行為[4]和高管的教育程度、專業(yè)背景與職業(yè)經(jīng)歷對研發(fā)投入的影響等幾個方面。上述國內(nèi)文獻(xiàn)的研究中，采用2009年后的高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)投資數(shù)據(jù)研究的還比較少，而我國會計準(zhǔn)則、稅收等法律法規(guī)在2007年有了較大變化，2008年又對高新技術(shù)企業(yè)進(jìn)行了重新認(rèn)定、復(fù)審，并且，流程研發(fā)與非流程研發(fā)（后文統(tǒng)稱“大廚式”研發(fā)）

下的高管變更對研發(fā)投資的影響還沒有文獻(xiàn)進(jìn)行研究。本文的價值在于以2008年新認(rèn)定或復(fù)審后的上市高新技術(shù)企業(yè)為樣本，對高管變更是否影響研發(fā)投資做了實(shí)證研究，力圖發(fā)現(xiàn)高管變更前后對研發(fā)投資的影響程度，更主要的是驗(yàn)證了“大廚式”研發(fā)與流程研發(fā)下的高管變更對研發(fā)投資的影響，從而豐富了現(xiàn)有的高管變更對研發(fā)投資影響的研究，并為企業(yè)研發(fā)的可持續(xù)發(fā)展及研發(fā)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供經(jīng)驗(yàn)證據(jù)。

二、研究假設(shè)

由于高管在公司中具有舉足輕重的地位，高管的變更被看做是公司的重大戰(zhàn)略決定，高管變更會影響研發(fā)投資。Dechow 和Sloan [3]與Bushee[5] 認(rèn)為 CEO在離任前通常會減少R&D支出，R&D支出同高管任期呈顯著正相關(guān)關(guān)系。當(dāng)高管面臨更換壓力時，高管更多地滿足其在職消費(fèi)，從而降低了盈余現(xiàn)金作為研發(fā)投資的平滑作用[1]。

除繼任外的高管變更，無論是正常變更還是非正常變更都減少了高管任期。如果高管變更減少了研發(fā)投資，但這種影響在流程研發(fā)模式下會小，因?yàn)檠邪l(fā)機(jī)構(gòu)自身系統(tǒng)和研發(fā)流程能在一定程度上獨(dú)立于高管變更，是一個責(zé)任中心，而“大廚式”研發(fā)模式下，企業(yè)不能夠重視研發(fā)制度建立，高管的個人特質(zhì)和研發(fā)投資決策對研發(fā)支出的影響更大。由此，我們提出如下假設(shè)：

H1：高管變更的前一年，高管變更會減少研發(fā)支出。

H11：流程研發(fā)下的高管變更前一年對研發(fā)投資影響小于“大廚式”研發(fā)下的高管變更對研發(fā)投資影響。

接近離任或退休的高管會在研發(fā)上做出削減，以企業(yè)的未來利益為代價來增加現(xiàn)在的收入[3]。劉運(yùn)國和劉雯[6]證明了即將離任的高管的確沒有積極性增加R&D支出。流程研發(fā)雖然受高管變更的影響小一些，但需要重新適應(yīng)戰(zhàn)略、組織和環(huán)境的變化。新的戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)和組織變化會導(dǎo)致資源的重新分配和利益調(diào)整。高管變更當(dāng)年，都有一個變化適應(yīng)期，高管變更的當(dāng)年一般比較謹(jǐn)慎，會出現(xiàn)減少研發(fā)投資現(xiàn)象，研發(fā)投資的減少有利于下一年度尋找更有利的項(xiàng)目。所以，我們做出如下假設(shè)：

H2：高管變更的當(dāng)年，高管變更會減少研發(fā)支出。

H21：流程研發(fā)下的高管變更當(dāng)年對研發(fā)投資影響小于“大廚式”研發(fā)下的高管變更對研發(fā)投資影響。

Qian[7]對CEO變更和投資決策進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)CEO變更后，新任CEO會通過采用不同的投資策略來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的重新定位，達(dá)到改善公司績效的目的。長期來看，持續(xù)的研發(fā)投入會給企業(yè)帶來更大的價值，符合相關(guān)利益者的價值最大化。高管變更后的第一年開始，高新技術(shù)企業(yè)繼任高管有著更大的動機(jī)進(jìn)行研發(fā)投入來提升未來企業(yè)的價值，以獲取管理權(quán)威和市場認(rèn)可[1]。高管變更后的第一年的戰(zhàn)略制定、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整到位，為下一步研發(fā)投入提供了組織保障，由于研發(fā)組織結(jié)構(gòu)的約束力，流程研發(fā)下對研發(fā)投資影響小于“大廚式”研發(fā)。由此，我們提出如下假設(shè)：

H3：高管變更后一年，高管變更會提高研發(fā)支出。

H31：流程研發(fā)下的高管變更后一年對研發(fā)投資影響小于“大廚式”研發(fā)下的高管變更對研發(fā)投資影響。

三、研究樣本與變量設(shè)計

1.樣本篩選、數(shù)據(jù)來源與分布

上市高新技術(shù)企業(yè)未披露研發(fā)費(fèi)用的占一定比例，并且，許多企業(yè)有常設(shè)研發(fā)機(jī)構(gòu)而無研發(fā)支出，個別的企業(yè)披露了研發(fā)活動但無研發(fā)金額披露，如表1所示。

企業(yè)未披露研發(fā)支出總額，從目前的報表要素構(gòu)成中，報表使用者很難界定研發(fā)總額，因?yàn)殚_發(fā)支出是遞延資產(chǎn)，期末余額減期初余額不能作為本期發(fā)生額，而開發(fā)支出中有多少轉(zhuǎn)入無形資產(chǎn)，無形資產(chǎn)明細(xì)表中難以獲得。在無法獲得企業(yè)年度研發(fā)費(fèi)用總額的情況下，我們近似地用資產(chǎn)負(fù)債表中的開發(fā)支出與管理費(fèi)用明細(xì)表中的研發(fā)支出之和表示（中小板和創(chuàng)業(yè)板一般在董事會報告里面披露了研發(fā)費(fèi)用總額，其他板塊較少披露）。在剔除了研發(fā)支出為0的樣本和極端值后，實(shí)際得到2009—2011年的數(shù)據(jù)分別為682、824、902。研發(fā)支出數(shù)據(jù)與研發(fā)機(jī)構(gòu)以外的數(shù)據(jù)來源于CSMAR數(shù)據(jù)庫。

2.樣本選擇偏誤的檢驗(yàn)

“大廚式”研發(fā)與流程研發(fā)的一個基本區(qū)別是有無研發(fā)機(jī)構(gòu)，因?yàn)橛醒邪l(fā)機(jī)構(gòu)的企業(yè)一般建立了研發(fā)制度，我們不管研發(fā)管理體系和管理水平如何，以是否設(shè)立了研發(fā)機(jī)構(gòu)或研發(fā)中心為標(biāo)準(zhǔn)對“大廚式”研發(fā)還是流程研發(fā)進(jìn)行甄別。由于目前我國會計準(zhǔn)則對于研發(fā)機(jī)構(gòu)信息的披露為非強(qiáng)制性，所以，當(dāng)年報中沒有披露研發(fā)機(jī)構(gòu)信息時，意味著該企業(yè)沒有專職研發(fā)機(jī)構(gòu)或者有但沒有披露。而我們沒法區(qū)分這兩種原因，這樣就有可能造成我們的樣本選擇存在偏誤。為此，以企業(yè)是否披露研發(fā)機(jī)構(gòu)信息為因變量，當(dāng)公司披露研發(fā)機(jī)構(gòu)信息時取值為1，否則取值為0。其他變量為公司所在行業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)強(qiáng)度，數(shù)據(jù)來源于《中國高技術(shù)產(chǎn)業(yè)統(tǒng)計年鑒》，取值為行業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)個數(shù)的自然對數(shù)；銷售增長率取值為本期營業(yè)收入與上期營業(yè)收入之差除以本期營業(yè)收入；公司資產(chǎn)負(fù)債率取值為負(fù)債總額與資產(chǎn)總額之比；公司規(guī)模取值為樣本期末公司總資產(chǎn)的自然對數(shù)。采用Probit回歸檢驗(yàn)結(jié)果顯示，企業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)與行業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)強(qiáng)度在5%的水平上顯著正相關(guān)，這說明從行業(yè)數(shù)據(jù)來看，行業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)強(qiáng)度越大，其上市高新技術(shù)企業(yè)披露研發(fā)機(jī)構(gòu)的就越多，也就是說，從事研發(fā)投資活動的高新技術(shù)企業(yè)大多選擇了披露研發(fā)機(jī)構(gòu)，本文樣本選擇中的研發(fā)機(jī)構(gòu)樣本篩選不存在偏誤。對于研發(fā)投資而言，為穩(wěn)健起見，筆者在剔除存在極端值的樣本后，以企業(yè)是否披露研發(fā)投資信息為因變量，當(dāng)公司披露研發(fā)投資信息時取值為 1，否則取值為0。其他變量為公司所在行業(yè)研發(fā)投資強(qiáng)度、銷售增長率、公司資產(chǎn)負(fù)債率和公司規(guī)模，取值方法同上。采用Probit回歸檢驗(yàn)結(jié)果顯示，企業(yè)研發(fā)投資強(qiáng)度與行業(yè)研發(fā)投資強(qiáng)度在1%的水平上顯著正相關(guān)，這說明從行業(yè)數(shù)據(jù)來看，行業(yè)研發(fā)投資強(qiáng)度越大，其上市高新技術(shù)企業(yè)披露研發(fā)投資的就越多，本文的研發(fā)投資樣本選擇不存在偏誤。

3.變量設(shè)計及模型建立

（1）被解釋變量

本文以研發(fā)比例（RD）作為被解釋變量?，F(xiàn)有文獻(xiàn)中，對研發(fā)支出的衡量指標(biāo)主要有四種： 絕對指標(biāo)是研發(fā)支出；相對指標(biāo)是研發(fā)支出/總資產(chǎn)、研發(fā)支出/營業(yè)收入和研發(fā)支出/企業(yè)市場價值。研發(fā)支出/營業(yè)收入代表研發(fā)強(qiáng)度，選此指標(biāo)者較多，但“應(yīng)計收入”下的營業(yè)收入存在泡沫性。Tobins Q是衡量企業(yè)市場價值的一個常用的相對指標(biāo)，絕對指標(biāo)可以用“股權(quán)市值+凈債務(wù)市值”表示，其中，非流通股權(quán)市值用凈資產(chǎn)代替，由于我國企業(yè)的市場價值難以準(zhǔn)確計量，Tobins Q運(yùn)用有很大局限性。研發(fā)支出/總資產(chǎn)與研發(fā)支出取對數(shù)道理相同，可以避免異方差現(xiàn)象，本文采用研發(fā)支出/總資產(chǎn)計量研發(fā)支出。

（2）解釋變量

高管變更（TURN）。首先，根據(jù)《公司法》規(guī)定，高管人員包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人、董事會秘書以及公司章程規(guī)定的其他高管人員。但是，總經(jīng)理在公司經(jīng)營中所起到的作用明顯大于《公司法》規(guī)定的其他高管人員。在《公司法》中規(guī)定了總經(jīng)理的職權(quán)，幾乎涵蓋了公司日常經(jīng)營的方方面面，從組織公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營管理活動，擬定年度經(jīng)營計劃和投資方案，到制定具體的規(guī)章制度，再到聘任或解聘公司的副總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人等其他管理人員?？梢钥闯觯偨?jīng)理能夠?qū)嶋H掌握公司經(jīng)營控制權(quán)，應(yīng)當(dāng)列為本文的研究對象。其次，《公司法》賦予了董事會相當(dāng)大的職權(quán)，涉及了公司經(jīng)營方面的所有重大事項(xiàng)，實(shí)際情況表明，董事長能夠比總經(jīng)理在公司中起到更關(guān)鍵的作用。

綜上，無論從法律法規(guī)方面，還是實(shí)踐情況方面，企業(yè)的董事長和總經(jīng)理都對企業(yè)的經(jīng)營決策起著關(guān)鍵作用，同時鑒于數(shù)據(jù)的獲得性，本文將高管人員界定為董事長和總經(jīng)理。當(dāng)高管發(fā)生變更時，TURN為1，否則為0。

研發(fā)機(jī)構(gòu)（RDME）。盡管高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定條件中規(guī)定了“企業(yè)應(yīng)設(shè)有研發(fā)機(jī)構(gòu)并具有相應(yīng)的設(shè)施和設(shè)備”。但并非強(qiáng)制性條件，許多中小企業(yè)沒有設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)，當(dāng)企業(yè)設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)時， RDME為1，否則為0。

（3）控制變量

資本結(jié)構(gòu)（LEV）。Bhagat和Welch [8]認(rèn)為高杠桿公司應(yīng)該削減R&D支出。同時，只有擁有足夠的現(xiàn)金，才能使研發(fā)投資付諸實(shí)現(xiàn)。國內(nèi)的實(shí)證結(jié)果卻并不一致。本文選擇資本結(jié)構(gòu)（負(fù)債結(jié)構(gòu)/資本總額）作為控制變量。

企業(yè)成長性（SRGR）。高成長性的公司有動機(jī)投入更多的研發(fā)費(fèi)用來創(chuàng)造成長機(jī)會，在高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定條件中，銷售增長率是反映企業(yè)成長性的一個重要指標(biāo)。本文選取銷售增長率=（本期營業(yè)收入-上期營業(yè)收入）/本期營業(yè)收入，作為控制變量。

高管是否持股（WHS）。Jensen和Meckling[9]指出隨著管理人員股權(quán)份額的增加，他們的利益與股東趨于一致，削弱了偏離股東利益最大化的傾向。劉運(yùn)國和劉雯[6]支持管理層持股有利于企業(yè)研發(fā)投入的觀點(diǎn)。R&D 投資是一種戰(zhàn)略投資，本文選用高管是否持股來控制對研發(fā)支出的影響，持股為1，否則為0。

第一大股東的性質(zhì)（FBWHS）。如果第一大股東是國有股，則政府部門擁有公司高管更換的決策權(quán)。一方面，國有股的低效率和對高管的考核側(cè)重利潤指標(biāo)，對企業(yè)研發(fā)投入產(chǎn)生不利影響；另一方面，基于國有企業(yè)的社會責(zé)任和國家創(chuàng)新要求，企業(yè)可能會更多地獲得政府補(bǔ)助，從而加大研發(fā)投入。本文選用第一大股東的性質(zhì)作為控制變量，國有股為1，否則為0。

企業(yè)規(guī)模（SIZE）。Rothwell[10]和Dodgson[11]認(rèn)為小企業(yè)具有“行為優(yōu)勢”，相反，大企業(yè)在研發(fā)投入方面具有物質(zhì)優(yōu)勢。較多的研究表明了研發(fā)投入與企業(yè)規(guī)模之間有緊密的聯(lián)系，企業(yè)規(guī)模是研發(fā)投入的一個重要影響因素。本文將企業(yè)規(guī)模（為總資產(chǎn)的自然對數(shù)）列為控制變量。

四、實(shí)證檢驗(yàn)與分析

1.描述性統(tǒng)計與初步分析

表2是高管變更企業(yè)和高管未變更企業(yè)的研發(fā)投資的描述性統(tǒng)計及其差異性檢驗(yàn)，其中均值為t檢驗(yàn)，中位數(shù)為Wilcoxon檢驗(yàn)。從前后三年的數(shù)值看，說明高管變更后的研發(fā)投資有所增加。進(jìn)一步地將高管變更分為流程研發(fā)下的高管變更和“大廚式”研發(fā)下的高管變更，前者三年的均值均小于后者，說明流程研發(fā)下的高管變更對研發(fā)投資的影響小于“大廚式”研發(fā)下的高管變更。

表4列出了各變量的回歸系數(shù)及t檢驗(yàn)后的結(jié)果。模型1的回歸結(jié)果表明，高管變更與研發(fā)投資負(fù)相關(guān)，但未通過顯著性檢驗(yàn)，假設(shè)H1未得到驗(yàn)證。模型4和模型5是高管變更前一年分流程研發(fā)與“大廚式”研發(fā)對研發(fā)投資的影響，只有模型5在10%的水平上通過了顯著性檢驗(yàn)，從回歸系數(shù)看，流程研發(fā)下的回歸系數(shù)的絕對值小于“大廚式”研發(fā)，說明了高管預(yù)期在前年變更，即使減少研發(fā)周期長的支出，但一個常設(shè)的研發(fā)機(jī)構(gòu)也會發(fā)生經(jīng)常性的研發(fā)支出。模型2的回歸結(jié)果表明，高管變更當(dāng)年與研發(fā)投資負(fù)相關(guān)，但未通過顯著性檢驗(yàn)。模型6和模型7是高管變更后一年分流程研發(fā)與“大廚式”研發(fā)對研發(fā)投資的影響，都未通過顯著性檢驗(yàn)，說明高管變更當(dāng)年對研發(fā)投資等長期戰(zhàn)略的影響行為有所收斂。模型3的回歸結(jié)果表明，高管變更在10%的水平上通過了顯著性檢驗(yàn)，H3得到驗(yàn)證，模型8和模型9是高管變更后一年分流程研發(fā)與“大廚式”研發(fā)對研發(fā)投資的影響，只有模型9在5%的水平上通過了顯著性檢驗(yàn)，這說明，新上任的高管有強(qiáng)烈動機(jī)從事研發(fā)投資，無研發(fā)機(jī)構(gòu)下的研發(fā)投資戰(zhàn)略實(shí)施更容易受到高管個人因素影響。

控制變量中的高管是否持股在模型1、2、3、4和模型9中與研發(fā)支出負(fù)相關(guān)并通過了一定顯著水平下的檢驗(yàn)，與Barker 和Mueller[2] 、劉運(yùn)國和劉雯[6]、唐清泉[4]的研究結(jié)論相反，可能與限定條件不同有關(guān)，但說明了股權(quán)激勵并不一定達(dá)到真正的激勵效果，特別在高管能預(yù)期變更時，可能導(dǎo)致高管的短視化行為，減少具有戰(zhàn)略性投資的研發(fā)支出，增加年度利潤。Defusco等[12]研究也證明了增加對高管的股權(quán)激勵后，公司利潤反而會下降，研發(fā)支出也下降。進(jìn)一步說明了高管持股在頻繁的變更下失去了應(yīng)有的激勵作用。企業(yè)規(guī)模在模型1—模型9中與研發(fā)支出在不同的顯著水平下顯著正相關(guān)，說明高新技術(shù)企業(yè)規(guī)模越大，研發(fā)投資實(shí)力越強(qiáng)。

五、結(jié)論與政策含義

造成企業(yè)非研發(fā)投資效率的因素是復(fù)雜的，從企業(yè)行為來看，依靠能人而不靠流程的“大廚式”研發(fā)模式是一個重要因素。因?yàn)樵撃Ｊ较碌闹R經(jīng)驗(yàn)難以在企業(yè)中積累、傳承和共享。有研發(fā)機(jī)構(gòu)，建立了研發(fā)流程和研發(fā)制度是流程研發(fā)的表現(xiàn)，流程研發(fā)下，研發(fā)機(jī)構(gòu)自身系統(tǒng)和研發(fā)流程能在一定程度上獨(dú)立于高管變更，是一個責(zé)任中心。本文在傳統(tǒng)的高管變更影響研發(fā)投資的研究基礎(chǔ)上，考慮了研發(fā)機(jī)構(gòu)下的高管變更對研發(fā)投資的影響。通過研究得出基本結(jié)論如下：

第一，研發(fā)機(jī)構(gòu)對研發(fā)投資有促進(jìn)作用。因?yàn)檠邪l(fā)機(jī)構(gòu)的存在會發(fā)生正常的辦公費(fèi)用，無論從聲譽(yù)還是企業(yè)對研發(fā)機(jī)構(gòu)及人員的業(yè)績考核來看，研發(fā)人員均有動力與壓力從事研發(fā)，并且，研發(fā)機(jī)構(gòu)與研發(fā)制度的建立，研發(fā)經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌驈?fù)制，核心的經(jīng)驗(yàn)技術(shù)能夠傳承，也便于產(chǎn)學(xué)研合作。所以，流程研發(fā)與“大廚式”研發(fā)相比，研發(fā)投資積極性更高。但目前，研發(fā)機(jī)構(gòu)隸屬于技術(shù)部門的比例還比較高，把研發(fā)機(jī)構(gòu)作為一個獨(dú)立的子公司的更少。

第二，對高新技術(shù)企業(yè)而言，高管變更的前一年，高管變更對研發(fā)支出的影響不顯著，流程研發(fā)下的高管變更前一年對研發(fā)投資影響小于“大廚式”研發(fā)下的高管變更對研發(fā)投資影響，可能的原因是只有正常的高管變更才能預(yù)期變更時間，但是否削減研發(fā)支出還受制于有無追求短期業(yè)績最大化的動機(jī)及其他因素。因此，高管變更前一年對研發(fā)投資影響不顯著彰顯了影響研發(fā)投資因素的復(fù)雜性，同時說明了本文的研究不足：由于樣本數(shù)量限制，加之同一個樣本中既有正常變更又有非正常變更，文中未對是否正常變更與研發(fā)投資關(guān)系進(jìn)行實(shí)證檢驗(yàn)；研發(fā)流程和研發(fā)制度的執(zhí)行力及其有效性是進(jìn)一步影響研發(fā)投資效率的因素，本文的實(shí)證模型假設(shè)這些潛在變量是正常狀態(tài)。

第三，高管變更當(dāng)年對研發(fā)投資沒有顯著影響，進(jìn)一步的檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn)有研發(fā)機(jī)構(gòu)的高管變更與無研發(fā)機(jī)構(gòu)的高管變更對研發(fā)投資也沒有顯著影響。說明高管變更當(dāng)年與追求短期業(yè)績最大化的動機(jī)關(guān)聯(lián)性不大，對研發(fā)投資這種長期戰(zhàn)略實(shí)施的個人影響行為有所收斂。

第四，新任高管有更強(qiáng)動機(jī)從事研發(fā)投資，“大廚式”研發(fā)下的新任高管對研發(fā)投資影響顯著，說明高管個人行為受到流程研發(fā)的影響，研發(fā)投資趨于理性。但本文的高管持股對研發(fā)投資的影響檢驗(yàn)說明了頻繁的高管變更削弱高管持股的動力，并鑒于高管變更后一年會顯著影響研發(fā)投資，說明高管任期對研發(fā)投資有戰(zhàn)略影響，但多長的高管任期有利于企業(yè)研發(fā)投資難以界定。

本文的政策含義體現(xiàn)在以下兩個方面：

第一，高新技術(shù)企業(yè)告別“大廚式”研發(fā)是提升研發(fā)能力的關(guān)鍵因素。研究開發(fā)“組織管理水平”在高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定條件中，總體上屬于軟指標(biāo)，是否設(shè)有研發(fā)機(jī)構(gòu)并具備相應(yīng)的設(shè)施和設(shè)備的重要性沒有突出出來，建議將該項(xiàng)列為研究開發(fā)組織管理水平的必備條件，并提高研究開發(fā)的組織管理水平分值。

第二，根據(jù)本文的研究結(jié)論，高管持股在高管頻繁變更下失去了應(yīng)有的激勵作用，而研發(fā)投資具有長期投資性質(zhì)，故實(shí)行高管股票期權(quán)制度時，盡量增加高管任期，減少研發(fā)投資的短視行為，但多長的任期為適度本文未能檢驗(yàn)。

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篇（8）

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1673-0992（2010）11-0000-01

一、某某企業(yè)集團(tuán)概況

某某企業(yè)集團(tuán)是國有企業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司，于2004年4月8日注冊成立，注冊資本為1.2億元。公司以集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，發(fā)揚(yáng)“愛國、敬業(yè)、求實(shí)、奉獻(xiàn)”的企業(yè)精神， 依托煤炭工業(yè)資源、人才、技術(shù)優(yōu)勢，確立主營業(yè)務(wù)。定位是：建立一個以國內(nèi)外煤炭貿(mào)易為主導(dǎo)，以物業(yè)經(jīng)營為基礎(chǔ)，房地產(chǎn)開發(fā)綜合發(fā)展的區(qū)域性企業(yè)。

二、某某企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制流程的現(xiàn)狀

2.1 資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析

固定資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)某某企業(yè)集團(tuán)“固定資產(chǎn)”、“工程物資”、“在建工程”、“無形資產(chǎn)”賬戶的日常核算與管理。負(fù)責(zé)制定各項(xiàng)折舊及減值準(zhǔn)備的標(biāo)準(zhǔn)。目前某某企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)管理中對于固定資產(chǎn)在集團(tuán)內(nèi)各單位之間的調(diào)撥管理較為松散。實(shí)物資產(chǎn)從一個單位調(diào)入到另一個使用單位，無需上報集團(tuán)財務(wù)中心進(jìn)行協(xié)調(diào)和審批，在核算上，資產(chǎn)調(diào)撥的雙方財務(wù)部門進(jìn)行各自的帳務(wù)處理，反映的是交易雙方資產(chǎn)項(xiàng)目的變化。致使集團(tuán)公司對于資產(chǎn)的管理較為混亂，不能做到賬實(shí)相符。比如在現(xiàn)行的管理框架下，某某企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)單位與投資單位獨(dú)立管理，是不同的會計實(shí)體。投資單位按照分配的投資預(yù)算，在生產(chǎn)單位的區(qū)塊上進(jìn)行開發(fā)投資。投資完成形成資產(chǎn)后，資產(chǎn)需交給集團(tuán)財務(wù)中心，集團(tuán)財務(wù)中心匯總投資單位的投資信息，將轉(zhuǎn)入的投資支出費(fèi)用化或轉(zhuǎn)資。最后，集團(tuán)財務(wù)中心將完成轉(zhuǎn)資的資產(chǎn)和固定資產(chǎn)下轉(zhuǎn)給資產(chǎn)使用方二級單位，再由其二級單位財務(wù)部轉(zhuǎn)給資產(chǎn)的具體使用單位。目前，某某企業(yè)集團(tuán)財務(wù)中心對于投資項(xiàng)目的前期管理不到位，沒有對投資項(xiàng)目的可行性進(jìn)行前期的調(diào)研和分析，只注重對項(xiàng)目投資后資產(chǎn)的管理和核算。

2.2 預(yù)算控制流程現(xiàn)狀分析

利用現(xiàn)在的內(nèi)部結(jié)算體系，現(xiàn)在的財務(wù)核算系統(tǒng)也被用來作為資金控制系統(tǒng)。某某企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算控制主要包括收入預(yù)算控制、成本/費(fèi)用預(yù)算控制和資金預(yù)算控制三部分。每年年初，通過集團(tuán)公司的預(yù)算會議，審議并批準(zhǔn)年度預(yù)算。被批準(zhǔn)的年度預(yù)算被分解成為各個二級單位的預(yù)算指標(biāo)。各二級單位再根據(jù)集團(tuán)公司下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)最后分解成為各個三級單位的年度預(yù)算指標(biāo)。

2.3 收付款業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析

某某集團(tuán)收付款業(yè)務(wù)主要分為采購付款、其他付款、各種收款三大類。采購付款是指由集團(tuán)內(nèi)各單位處理的生產(chǎn)資料采購和服務(wù)采購的支付過程。目前的采購付款流程中，集團(tuán)內(nèi)各單位根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)獨(dú)立完成了整個采購付款循環(huán)，由各單位采購部門提交采購申請，經(jīng)各單位總經(jīng)理審核確認(rèn)后，報到其財務(wù)部門，由財務(wù)部負(fù)責(zé)確認(rèn)金額對外付款，采購的貨物和服務(wù)到位后，由采購部門持相應(yīng)的發(fā)票到財務(wù)部報賬。由于各項(xiàng)經(jīng)營板塊之間的關(guān)聯(lián)度不大，各項(xiàng)收入由各單位獨(dú)立完成款項(xiàng)入賬及賬務(wù)處理，集團(tuán)的管理方式往往是采取事后審計監(jiān)督，沒有實(shí)現(xiàn)過程控制，特別是一些大宗采購是否合理，集團(tuán)沒有起到應(yīng)有的管理、指導(dǎo)和監(jiān)督作用。

三、 某某企業(yè)集團(tuán)財務(wù)流程再造的設(shè)計體系構(gòu)建

3.1 資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)流程再造設(shè)計

企業(yè)集團(tuán)在2008年設(shè)計了新的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)流程，其中固定資產(chǎn)管理負(fù)責(zé)“固定資產(chǎn)”、“工程物資”、“在建工程”、“無形資產(chǎn)”賬戶的日常核算與管理。對固定資產(chǎn)增減變化情況進(jìn)行核算。計提固定資產(chǎn)折舊、大修費(fèi)用。編制在建工程報表和工程項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況表并辦理完工項(xiàng)目的工程竣工手續(xù)。投資管理子流程負(fù)責(zé)長、短期投資賬戶的日常核算與管理。計算和提取“投資跌價準(zhǔn)備”。計算投資收益、現(xiàn)金股利和利息。對“股權(quán)投資差額”攤銷會計事項(xiàng)進(jìn)行處理。針對目前對投資項(xiàng)目的前期調(diào)查分析工作的欠缺，對于投資管理在做好項(xiàng)目投資后的日常核算與管理的前提下，增加審核集團(tuán)對外投資協(xié)議，進(jìn)行初始投資核算和項(xiàng)目可行性的研究、分析，對投資項(xiàng)目的半年度和年度效果進(jìn)行分析的職責(zé)。

3.2 預(yù)算管理業(yè)務(wù)流程再造設(shè)計

企業(yè)集團(tuán)2008年在已有的收入預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算及資金預(yù)算的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步通過加強(qiáng)預(yù)算管理來提高企業(yè)的整體管理水平，增加了利潤預(yù)算。其優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程再造設(shè)計主要分為以下三個方面。(1)收入成本費(fèi)用預(yù)算：新的財務(wù)系統(tǒng)提供了預(yù)算管理功能。預(yù)算數(shù)據(jù)可以按照各級單位和收入成本/費(fèi)用明細(xì)科目的架構(gòu)，將預(yù)算數(shù)據(jù)定義到非常詳細(xì)的層次。預(yù)算管理可以分級授權(quán)，各單位負(fù)責(zé)自身的預(yù)算數(shù)據(jù)維護(hù)。但是，各單位的預(yù)算數(shù)據(jù)匯總應(yīng)當(dāng)與財務(wù)中心下達(dá)給各單位的總體預(yù)算指標(biāo)一致。因此，財務(wù)中心不再需要輸入各單位的預(yù)算數(shù)據(jù)，各單位的匯總預(yù)算數(shù)據(jù)通過匯總各單位的明細(xì)預(yù)算數(shù)據(jù)取得。在新系統(tǒng)中，各單位可以直接生成本單位的預(yù)算實(shí)際對比報表，而無需借助系統(tǒng)外的工具。財務(wù)中心也可以分析各單位的預(yù)算完成情況，而且對比分析可以更加詳細(xì)。詳細(xì)的數(shù)據(jù)分析有利于集團(tuán)財務(wù)直接發(fā)現(xiàn)收入成本業(yè)績變化的原因。(2)資金預(yù)算新的信息系統(tǒng)還增加了預(yù)算指標(biāo)的提示功能，在資金預(yù)算中，將各單位被批準(zhǔn)的月度預(yù)算資金總額作為預(yù)算控制的指標(biāo)。各單位在實(shí)際付款時，將信息輸入到系統(tǒng)中，當(dāng)其累計付款額超過了其預(yù)算資金總額，系統(tǒng)會顯示相關(guān)提示信息，財務(wù)中心可以據(jù)此拒絕支付相應(yīng)款項(xiàng)，達(dá)到資金總額控制的目的。(3)利潤預(yù)算：利潤預(yù)算是以企業(yè)利潤為目標(biāo)的預(yù)算管理。集團(tuán)財務(wù)中心的預(yù)算管理業(yè)務(wù)部在整體效益最優(yōu)的原則下，采用彈性預(yù)算或零基預(yù)算為編制方法，編制集團(tuán)公司年（月）利潤預(yù)算、經(jīng)集團(tuán)總裁辦審議確定后，下達(dá)二、三級單位（部門）執(zhí)行，并對集團(tuán)各單位的預(yù)算執(zhí)行情況，分項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)分析，提交綜合分析報告、專題分析報告和預(yù)算考核報告。每月提供上月預(yù)算執(zhí)行情況分析報告和本月預(yù)算調(diào)整方案，下月月度預(yù)算報告。

3.3收付款業(yè)務(wù)流程再造設(shè)計

集團(tuán)公司在2008年確立了新的收付款業(yè)務(wù)流程再造，其中收款業(yè)務(wù)流程為：收款業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)“應(yīng)收賬款”、“其他應(yīng)收款”和“應(yīng)收票據(jù)”賬戶的日常核算和清理工作。銷售業(yè)務(wù)辦理銷售發(fā)票的領(lǐng)、購和保管工作審核業(yè)務(wù)部門報送的“產(chǎn)品銷售出庫憑證”、“委托加工物資發(fā)貨單”和“實(shí)物出庫憑證”等各項(xiàng)單證，審核無誤后并開具相關(guān)正式銷售發(fā)票。收到款項(xiàng)后確認(rèn)為收入，對于應(yīng)收款項(xiàng)及時登記入賬，月度終了，編制應(yīng)收賬款分析匯總表，在次月10日前報送單位相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，然后單位相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)上報集團(tuán)財務(wù)中心。付款業(yè)務(wù)流程為：審核各類外購材料、零配件發(fā)票和貨倉入庫單，審核無誤后付款并填制記賬憑證。填制后的記賬憑證，經(jīng)單位財務(wù)部門審核蓋章后登記相關(guān)明細(xì)賬。

通過2009年的實(shí)際運(yùn)行分析，重新設(shè)計的某某企業(yè)集團(tuán)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程以及財務(wù)組織結(jié)構(gòu)，有效地提高了財務(wù)管理的效率、加強(qiáng)了財務(wù)的監(jiān)督和決策支持職能、降低了財務(wù)管理的成本。

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篇（9）

生產(chǎn)力發(fā)展使分工進(jìn)一步細(xì)化，企業(yè)的所有者由于知識、能力和精力的原因不能行使所有的權(quán)利。而專業(yè)化分工產(chǎn)生了一大批具有專業(yè)知識的人，他們有精力和能力行使好被委托的權(quán)利。但在委托的關(guān)系當(dāng)中，由于委托人與人的效用函數(shù)不一樣，委托人追求的是自己的財富更大化，而人即管理者追求自己的工資收入、消費(fèi)和閑暇時間最大化，這必然導(dǎo)致兩者的利益沖突。在沒有有效的制度安排下，人的行為很可能最終損害委托人的利益，人可能利用其職務(wù)便利通過欺騙行為而追求個人利益。公司治理是用來管理利益相關(guān)者之間的關(guān)系，決定并控制企業(yè)戰(zhàn)略和績效的一整套機(jī)制。公司治理明確規(guī)定董事會、經(jīng)理層、股東和其他利益相關(guān)者的權(quán)利分布，并且清楚的說明公司進(jìn)行決策時所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。而內(nèi)部控制作為由管理者當(dāng)局為履行諸多管理目標(biāo)而建立的一系列實(shí)施程序，從全面風(fēng)險管理的角度來看，與公司治理是密不可分的。全面風(fēng)險管理框架下的內(nèi)部控制既包括管理層以下的監(jiān)督控制，又包括管理層以上的治理控制。如圖1。

2004年，美國COSO委員會將風(fēng)險因素引入到內(nèi)部控制，提出了新的內(nèi)部控制觀――全面風(fēng)險管理。企業(yè)風(fēng)險是導(dǎo)致企業(yè)失敗的直接原因，因此，企業(yè)戰(zhàn)略必須積極并謹(jǐn)慎的對待風(fēng)險。COSO新報告提出通過目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識別、風(fēng)險評估和風(fēng)險反應(yīng)來評估和應(yīng)對企業(yè)業(yè)務(wù)可能帶來的風(fēng)險。2008年財政部印發(fā)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，《基本規(guī)范》借鑒了以美國COSO內(nèi)部控制整合報告為代表的國際內(nèi)部控制框架，并結(jié)合我國國情，要求企業(yè)所建立與實(shí)施的內(nèi)部控制，應(yīng)當(dāng)包括五個因素：內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)控。

風(fēng)險管理框架下的內(nèi)部控制是站在企業(yè)戰(zhàn)略層面分析、評估和管理風(fēng)險，把企業(yè)監(jiān)督控制從細(xì)節(jié)控制提升到戰(zhàn)略層面及公司治理層面。如，企業(yè)股東大會、董事會屬于公司治理層面，同時又體現(xiàn)在內(nèi)部控制五要素中的內(nèi)部環(huán)境控制，屬于風(fēng)險管理下的廣義內(nèi)部控制。依照風(fēng)險管理的整體思維，擴(kuò)展內(nèi)部控制的內(nèi)涵和外延，將治理、風(fēng)險和控制作為一個整體為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保證。這一整合過程將克服原本內(nèi)部控制實(shí)施過程中內(nèi)部控制與管理重疊的問題，整個組織風(fēng)險管理的過程也是內(nèi)部控制實(shí)施的過程，內(nèi)部控制不再被人為地從企業(yè)整個流程中分離出來，提高了內(nèi)部控制與組織的整合性和全員參加性。過去，一提到內(nèi)部控制，人們往往認(rèn)為是管理者制定出相應(yīng)的規(guī)章制度約束員工。但在風(fēng)險管理框架下的內(nèi)部控制即體現(xiàn)內(nèi)部控制從上到下的貫徹執(zhí)行，也強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制從下到上的參與設(shè)計、反饋意見，即從上到下控制基礎(chǔ)和從下到上風(fēng)險基礎(chǔ)的執(zhí)行模式的融合。

因此，對投資行為實(shí)施有效的內(nèi)部控制不僅可以從公司治理層面來規(guī)范投資行為、提高投資效率，也可以從企業(yè)內(nèi)部治理層面直接作用于投資的全過程。

二、基于風(fēng)險導(dǎo)向的投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)構(gòu)建

國有企業(yè)要降低投資風(fēng)險，提高投資效率，關(guān)鍵是要根據(jù)國內(nèi)已有的相關(guān)法規(guī)，借鑒國外的成熟經(jīng)驗(yàn)，建立起一套適合我國國有企業(yè)實(shí)際情況的投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)。借鑒《企業(yè)風(fēng)險管理――整合框架》和我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，融合全面風(fēng)險管理的觀念，國有企業(yè)一般應(yīng)該按照主體、目標(biāo)、程序三個維度構(gòu)建一體化的投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)，如圖2。這三個維度是不可分割的，都是構(gòu)成國有企業(yè)投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)的重要組成部分。投資業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制歸根到底取決于人的因素，無論是投資決策、監(jiān)督，還是執(zhí)行，因此，主體是國有企業(yè)投資內(nèi)部控制系統(tǒng)的第一維度。目標(biāo)是投資決策的標(biāo)準(zhǔn)，也是投資內(nèi)部控制措施執(zhí)行的依據(jù)，沒有目標(biāo)，投資業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制將失去方向，但目標(biāo)是對于主體而言的，不同的主體有不同的投資內(nèi)部控制目標(biāo)。因此，目標(biāo)屬于國有企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的第二維度。在主體和目標(biāo)既定的前提下，投資業(yè)務(wù)要遵循合理的流程，否則目標(biāo)就難以落實(shí)。因此，程序是投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)的第三維度。

（一）投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)的主體維度 主體是指投資風(fēng)險內(nèi)部控制的主體，企業(yè)整體、部門、個人都是內(nèi)部控制的主體。從組織結(jié)構(gòu)來看，可以劃分為戰(zhàn)略層、管理控制層、作業(yè)控制層。根據(jù)“逐層控制，目標(biāo)分解，風(fēng)險管理”的原則，可以為公司構(gòu)建投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的組織體系，如圖3。對于國有企業(yè)整體而言，國有企業(yè)首先要建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)。股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層要形成有效制衡的監(jiān)督約束機(jī)制。

就公司戰(zhàn)略層面而言，董事會對股東大會負(fù)責(zé)，依法行使企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)。國有企業(yè)應(yīng)建立外部董事、獨(dú)立董事制度，保證董事會能在投資重大決策方面做出獨(dú)立于經(jīng)理層的判斷和選擇。具備條件的國有企業(yè)，可按照國資委的有關(guān)決議，考慮在董事會下設(shè)立專門的委員會，明確每個專業(yè)委員會的職責(zé)權(quán)限、任職資格、議事規(guī)則和工作程序，為投資的決策、管理、監(jiān)督提供支持。

在管理控制層中的專門委員會應(yīng)包括：投資委員會、風(fēng)險管理委員會、審計委員會。它們不僅在人員構(gòu)成方面存在著差別，而且在投資風(fēng)險管理體系中發(fā)揮著不同的作用。其中，投資委員會主要負(fù)責(zé)對達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)的投資項(xiàng)目進(jìn)行初審，對非重大投資項(xiàng)目進(jìn)行決策審批，而重大的投資項(xiàng)目應(yīng)由股東大會或董事會集體決策審批。風(fēng)險管理委員會負(fù)責(zé)對整個企業(yè)所有重大風(fēng)險進(jìn)行審議，也包括對投資決策風(fēng)險評估報告和風(fēng)險管理策略的審議。審計委員會主要是對投資決策和執(zhí)行過程及其結(jié)果進(jìn)行獨(dú)立、客觀的確認(rèn)和咨詢。

在作業(yè)控制層中，國有企業(yè)應(yīng)設(shè)立專職的投資管理部門，該部門對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。這樣的設(shè)計有利于國有企業(yè)對投資進(jìn)行專業(yè)化管理，有利于對投資風(fēng)險的控制。同時財務(wù)管理部門和內(nèi)部審計部門的配合也非常重要。財務(wù)部門主要側(cè)重于與投資相關(guān)的財務(wù)風(fēng)險、資金風(fēng)險方面的管理與控制；內(nèi)部審計部門主要側(cè)重于對投資業(yè)務(wù)執(zhí)行過程的監(jiān)督與檢查。

（二）投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)的目標(biāo)維度 投資問題是國有企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題，與國有企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的擴(kuò)張或者收縮密切相關(guān)。因此對投資風(fēng)險進(jìn)行內(nèi)部控制首先要以戰(zhàn)略目標(biāo)為前提。然而戰(zhàn)略目標(biāo)仍然是抽象和綱領(lǐng)性的，對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，使內(nèi)部控制系統(tǒng)形成一個分層次的復(fù)合系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，每個層次有從總戰(zhàn)略目標(biāo)分解而來的分目標(biāo)，管理控制層對應(yīng)于業(yè)務(wù)目標(biāo)，作業(yè)控制層對應(yīng)于作業(yè)目標(biāo)，并按此目標(biāo)實(shí)現(xiàn)各自的最優(yōu)控制。戰(zhàn)略目標(biāo)是公司最高層次的目標(biāo)，企業(yè)根據(jù)總體戰(zhàn)略，選擇可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。業(yè)務(wù)目標(biāo)涉及到各業(yè)務(wù)單位的主管。這些經(jīng)理人員的主要任務(wù)是將公司戰(zhàn)略所包括的目標(biāo)、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務(wù)單位具體的競爭和經(jīng)營戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略要針對不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營領(lǐng)域中有效競爭。作業(yè)目標(biāo)又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及各職能部門，如財務(wù)管理部門、投資管理部門、內(nèi)部審計部門等，更好地配置企業(yè)內(nèi)部的資源，為各級戰(zhàn)略服務(wù)，提高組織效率。

（三）投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)的程序維度 投資業(yè)務(wù)作為國有企業(yè)容易引起重大風(fēng)險的重要事項(xiàng)，需要遵循我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，在這里設(shè)計將投資本身的業(yè)務(wù)流程與內(nèi)部控制的五要素相契合，如圖4。參考我國頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》，融合風(fēng)險管理的觀念，設(shè)計出以上投資業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制流程，依次是投資業(yè)務(wù)的職責(zé)分工與授權(quán)審批、投資可行性研究與評估、投資決策與執(zhí)行、信息反饋、監(jiān)督。

首先要建立投資業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制、授權(quán)制度和審核批準(zhǔn)制度。明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)權(quán)限，確保投資業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。投資業(yè)務(wù)不相容職位包括：投資項(xiàng)目的可行性研究與評估、投資決策與執(zhí)行、投資處置的審批與執(zhí)行、投資績效評估與投資的執(zhí)行。投資委員會負(fù)責(zé)對達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)的投資項(xiàng)目進(jìn)行初審，對非重大投資項(xiàng)目進(jìn)行決策審批。而重大的投資項(xiàng)目應(yīng)由股東大會或董事會集體決策審批。這部分對應(yīng)的是內(nèi)部控制中的內(nèi)部環(huán)境要素。

其次，投資管理部門對投資項(xiàng)目進(jìn)行分析與論證，編制投資項(xiàng)目建議書。委托具有資質(zhì)的專業(yè)機(jī)構(gòu)對投資項(xiàng)目進(jìn)行可行性研究，重點(diǎn)對投資項(xiàng)目的目標(biāo)、規(guī)模、投資方式、資金來源、投資的風(fēng)險與收益等作出評價，編制可行性研究報告。再由相關(guān)部門委托專業(yè)機(jī)構(gòu)對可行性研究報告進(jìn)行獨(dú)立評估，形成評估報告。對重大投資項(xiàng)目，必須由專業(yè)機(jī)構(gòu)對可行性研究報告進(jìn)行獨(dú)立評估。該部分即內(nèi)部控制五要素中的風(fēng)險評估。

再次，對于投資的審批決策，重點(diǎn)關(guān)注投資項(xiàng)目是否符合國家產(chǎn)業(yè)政策及相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，是否符合企業(yè)投資戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃、是否具有相應(yīng)的資金能力、投入資金是否能夠按時收回、預(yù)期收益能否實(shí)現(xiàn)，以及投資和并購風(fēng)險是否可控等。在投資項(xiàng)目執(zhí)行過程中，指定專門的部門或人員對投資項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤管理與評價，掌握投資項(xiàng)目的財務(wù)狀況、經(jīng)營情況和現(xiàn)金流量，定期組織投資質(zhì)量分析，以此作為獎勵和責(zé)任追究的基本依據(jù)。該部分對應(yīng)于控制活動要素。

最后，董事會與經(jīng)理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)建立順暢的溝通機(jī)制，適時了解投資項(xiàng)目的執(zhí)行情況，及時采取行動。小股東分散，不參與企業(yè)的經(jīng)營管理，董事會應(yīng)適時披露相關(guān)信息，保證所有股東的合法權(quán)益。這保證了內(nèi)部控制中的信息溝通。內(nèi)部審計部門要對投資預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審計，投資管理部門對其投資預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行業(yè)績評價，并與執(zhí)行者的薪酬體系掛鉤，即內(nèi)部監(jiān)控。

三、投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)作用路徑

因企業(yè)面臨的風(fēng)險和環(huán)境不斷發(fā)生變化，投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)要在實(shí)踐中發(fā)揮作用應(yīng)適當(dāng)?shù)刈龀稣{(diào)整。首先，企業(yè)面臨的風(fēng)險可能不斷變化，表現(xiàn)在各投資業(yè)務(wù)控制體系中的風(fēng)險水平和表現(xiàn)方式也可能不斷變化，因此對企業(yè)各級管理人員來說，須持續(xù)觀測風(fēng)險的變化，評估其給企業(yè)帶來的影響，并有針對性地做出內(nèi)部控制系統(tǒng)的調(diào)整。其次，企業(yè)的戰(zhàn)略有可能應(yīng)運(yùn)而變，以戰(zhàn)略目標(biāo)為龍頭的內(nèi)部控制系統(tǒng)應(yīng)及時進(jìn)行調(diào)整。最后，企業(yè)內(nèi)部控制作業(yè)也存在持續(xù)改進(jìn)空間，不同的管理手段下作業(yè)存在優(yōu)化甚至重構(gòu)的需要，而內(nèi)部控制系統(tǒng)須針對各管理作業(yè)及時調(diào)整控制標(biāo)準(zhǔn)和方法，以適應(yīng)整體管理體系的需要。總的來說，風(fēng)險導(dǎo)向投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)是一項(xiàng)長期的系統(tǒng)工程。

（一）逐層控制保證投資決策質(zhì)量 在公司內(nèi)部構(gòu)建層級分明的公司治理結(jié)構(gòu)，可以保障高級管理層在權(quán)力行使過程中降低決策的不確定性，從而降低公司整體決策風(fēng)險。首先，高級管理層中的董事會是投資項(xiàng)目的審批主體，設(shè)計在董事會中引入外部董事、獨(dú)立董事制度，則保證了董事會能在投資重大決策方面做出獨(dú)立于公司內(nèi)部高管的判斷和選擇。其次，設(shè)計管理控制層中的投資委員會對達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)的投資項(xiàng)目進(jìn)行初步審核，對非重大投資項(xiàng)目進(jìn)行決策審批，而風(fēng)險管理委員會對投資決策風(fēng)險評估報告進(jìn)行審議，達(dá)到了對董事會的審批權(quán)進(jìn)行分解控制。最后，作業(yè)層中的內(nèi)部審計部門通過對財務(wù)預(yù)算的審核，可以從財務(wù)角度分析投資項(xiàng)目的可行性，降低投資項(xiàng)目的財務(wù)決策風(fēng)險。通過以上設(shè)計，逐層對投資決策進(jìn)行了控制，保證了投資決策的質(zhì)量，從源頭上防止了非效率性投資。

（二）戰(zhàn)略先行明確投資目標(biāo) 應(yīng)將最高目標(biāo)設(shè)立為戰(zhàn)略目標(biāo)。首先，在公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略中，必有一部分戰(zhàn)略內(nèi)容與投資業(yè)務(wù)密切相關(guān)或有直接聯(lián)系，以此來確定企業(yè)投資的戰(zhàn)略目標(biāo)可以防止企業(yè)因缺乏整體戰(zhàn)略將多余的現(xiàn)金流投資于高風(fēng)險項(xiàng)目。其次，按照逐步細(xì)化的原則，從合規(guī)性、經(jīng)營有效性等角度將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行闡釋，形成管理控制層的業(yè)務(wù)目標(biāo)。投資委員會、審計委員會、風(fēng)險委員會在合規(guī)目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的指導(dǎo)下再將投資業(yè)務(wù)目標(biāo)具體化為作業(yè)目標(biāo)。最后，投資業(yè)務(wù)目標(biāo)細(xì)化到各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)指導(dǎo)具體作業(yè)的實(shí)施。通過以上設(shè)計，保證了企業(yè)的投資業(yè)務(wù)在科學(xué)合理的戰(zhàn)略目標(biāo)下進(jìn)行，防止了企業(yè)缺乏明確投資目標(biāo)而進(jìn)行的非效率投資，以及設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)不恰當(dāng)而導(dǎo)致的過度投資。

（三）流程控制提高投資效率 流程控制是指將一項(xiàng)活動各個階段的工作內(nèi)容、步驟、方法編制成一個工作流程圖，在實(shí)際操作過程中嚴(yán)格按流程圖進(jìn)行操作，從而對活動進(jìn)行控制和管理的方法。圖3中只列出了投資業(yè)務(wù)需要關(guān)注的關(guān)鍵控制點(diǎn)：投資可行性評估、投資決策、投資執(zhí)行、信息反饋與監(jiān)督。在實(shí)際操作中，各國企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況編制投資業(yè)務(wù)的總流程、子流程以及明細(xì)流程。首先，編制的投資業(yè)務(wù)總流程一般包括：投資立項(xiàng)、投資決策、投資執(zhí)行、投資收回。其次，針對其中的一些關(guān)鍵控制點(diǎn)編制子流程，如為保證投資決策質(zhì)量編制投資決策子流層。投資決策子流程包括：投資部門根據(jù)投資規(guī)劃編制投資項(xiàng)目建議書；管理部門對投資項(xiàng)目建議書進(jìn)行評估；選擇專業(yè)機(jī)構(gòu)編制可行性研究報告；組織內(nèi)外專家對可行性研究報告進(jìn)行評估；決策層討論并批準(zhǔn)。最后，為加強(qiáng)流程的可操作性，可對子流程的相關(guān)步驟細(xì)化編制明細(xì)流程，如就編制項(xiàng)目建議書制定投資機(jī)會研究的明細(xì)流程。通過層層細(xì)化，就可編制出一整套完整的投資業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)，實(shí)務(wù)中嚴(yán)格按流程進(jìn)行操作即可。實(shí)踐證明，流程控制是加強(qiáng)投資管理、提高投資效率的有效途徑。

參考文獻(xiàn)：

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篇（10）

中圖分類號：X507 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）07（a）-0112-03

隨著我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)的不斷發(fā)展，國內(nèi)涌現(xiàn)出一大批超大型企業(yè)集團(tuán)，中國移動廣東公司就是其中之一。在大型企業(yè)中，投資項(xiàng)目管理是提高投資效益的重要手段和途徑，對投資項(xiàng)目進(jìn)行全生命周期管理，才能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)。投資項(xiàng)目全生命周期管理是一個系統(tǒng)、科學(xué)的管理，貫穿于投資項(xiàng)目全過程，并在不同階段有不同的特點(diǎn)和目標(biāo)，既具有階段性，又具有整體性，要求各階段工作具有良好的持續(xù)性[1]。投資項(xiàng)目建設(shè)，參與主體多，并相互聯(lián)系，相互制約[2]。建立一套完善的投資項(xiàng)目全生命周期監(jiān)控與預(yù)警體系也成了中國移動廣東公司的一項(xiàng)迫在眉睫的工作。

1 中國移動廣東公司投資項(xiàng)目管理存在的問題

為滿足上市公司對財務(wù)報表的要求，中國移動廣東公司下達(dá)了關(guān)于工程項(xiàng)目的“工程轉(zhuǎn)資率”KPI指標(biāo)。由于當(dāng)前中國移動廣東公司工程轉(zhuǎn)資的業(yè)務(wù)流程復(fù)雜，而且轉(zhuǎn)資的相關(guān)工作需要涉及到公司內(nèi)部眾多部門的相互配合，同時工程轉(zhuǎn)資也是SOX內(nèi)控項(xiàng)目的重點(diǎn)監(jiān)控內(nèi)容，工作難度較大。

隨著中國移動廣東公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，中國移動廣東公司在ERP“人、財、物”領(lǐng)域中的“物”，即投資項(xiàng)目管理領(lǐng)域，存在從規(guī)劃、計劃、采購、物流、建設(shè)到資產(chǎn)設(shè)備實(shí)物等多方面的信息和業(yè)務(wù)流程，涉及多個部門。項(xiàng)目工程轉(zhuǎn)資的工作方式是事后反應(yīng)，缺乏一體化管理和關(guān)鍵點(diǎn)控制，各個部門界面不清，職責(zé)不明，產(chǎn)生了管理滯后的現(xiàn)象。項(xiàng)目工程轉(zhuǎn)資的最后環(huán)節(jié)在于工程部門的轉(zhuǎn)資準(zhǔn)備和財務(wù)部的實(shí)際轉(zhuǎn)資操作，但是沒有有效方法保障前邊的環(huán)節(jié)對轉(zhuǎn)資最后環(huán)節(jié)提供足夠的支撐。工程轉(zhuǎn)資率低的現(xiàn)狀不僅僅是某一個部門、某一個流程環(huán)節(jié)或者某一個系統(tǒng)的問題，而是漏斗效應(yīng)，是投資一體化全流程所有不足的綜合。

為提高中國移動廣東公司的工程轉(zhuǎn)資的效率，實(shí)現(xiàn)投資項(xiàng)目全生命周期管理要求，提升中國移動廣東公司各部門間協(xié)同工作能力，中國移動廣東公司結(jié)合未來工程項(xiàng)目轉(zhuǎn)資的運(yùn)作模式及發(fā)展趨勢，開展了投資項(xiàng)目一體化監(jiān)控與預(yù)警體系的建設(shè)。著力解決項(xiàng)目轉(zhuǎn)資整個流程相關(guān)支撐系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)共享不足等問題，以便更好滿足工程項(xiàng)目轉(zhuǎn)資的管理和決策需要。中國移動廣東公司基于SOA架構(gòu)，搭建企業(yè)級的跨部門資產(chǎn)生命周期管理平臺進(jìn)行準(zhǔn)備，通過該項(xiàng)目的業(yè)務(wù)梳理，明確跨部門、跨系統(tǒng)的共享信息模型和編碼體系；明確資產(chǎn)管理各相關(guān)系統(tǒng)的功能交疊和功能缺失，以及相關(guān)系統(tǒng)的功能改造需求，從而為今后實(shí)現(xiàn)企業(yè)級的生命周期管理進(jìn)行鋪墊。

2 投資項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)分析和流程梳理

基于中國移動廣東公司業(yè)務(wù)和系統(tǒng)現(xiàn)狀，分析和梳理了投資項(xiàng)目全生命周期管理的業(yè)務(wù)流程，對存在的問題進(jìn)行深入分析。當(dāng)前項(xiàng)目工程轉(zhuǎn)資的工作方式是事后反應(yīng)，缺乏一體化管理和關(guān)鍵點(diǎn)控制，各個部門界面不清，職責(zé)不明，產(chǎn)生了管理滯后的現(xiàn)象。項(xiàng)目工程轉(zhuǎn)資的最后一個環(huán)節(jié)在財務(wù)部，但是沒有有效方法保障前一個環(huán)節(jié)對后一個環(huán)節(jié)提供足夠的支撐，缺乏流程執(zhí)行效率和關(guān)鍵點(diǎn)監(jiān)控。工程轉(zhuǎn)資率低的現(xiàn)狀不僅僅是某一個部門、某一個流程環(huán)節(jié)或者某一個系統(tǒng)的問題，而是漏斗效應(yīng)，是投資管理全流程所有不足的綜合。財務(wù)部門被動接受工程建設(shè)部門提供的項(xiàng)目資產(chǎn)驗(yàn)收清單，無法與按照合同、出庫信息匯總形成在建資產(chǎn)清單匹配，降低了驗(yàn)收資產(chǎn)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，也延緩了項(xiàng)目決算的時間進(jìn)度。

在流程梳理的基礎(chǔ)上，梳理出了面向工程轉(zhuǎn)資的分析與監(jiān)控指標(biāo)體系并作為平臺業(yè)務(wù)需求的基礎(chǔ)。從工程轉(zhuǎn)資率核心指標(biāo)出發(fā)，設(shè)計了企業(yè)級、部門級和項(xiàng)目運(yùn)作三級績效指標(biāo)。將公司轉(zhuǎn)資率逐層分解為部門轉(zhuǎn)資率、重要KPI指標(biāo)，以及項(xiàng)目進(jìn)度指標(biāo)和項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)指標(biāo)三級。

轉(zhuǎn)資率：包括中國移動廣東公司轉(zhuǎn)資率和不同地市、專業(yè)維度細(xì)化轉(zhuǎn)資率。

部門轉(zhuǎn)資率：各個業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)項(xiàng)目的轉(zhuǎn)資率。

重要KPI指標(biāo)：工程轉(zhuǎn)資全生命周期中同轉(zhuǎn)資率密切相關(guān)的指標(biāo)。

項(xiàng)目進(jìn)度指標(biāo)：項(xiàng)目工程轉(zhuǎn)資的關(guān)鍵進(jìn)度。

項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)指標(biāo)：從項(xiàng)目工程轉(zhuǎn)資流程出發(fā)，抽象出跨部門流程關(guān)鍵點(diǎn)。

3 投資項(xiàng)目管理監(jiān)控與預(yù)警平臺的建設(shè)

3.1 主要功能與管理目標(biāo)

在部門級系統(tǒng)上建立管理監(jiān)控與預(yù)警平臺，對跨部門信息進(jìn)行匯總展現(xiàn)與分析，對跨部門運(yùn)轉(zhuǎn)效率進(jìn)行監(jiān)控?；赟OA架構(gòu)將原有部門級系統(tǒng)包裝為Web服務(wù)，通過企業(yè)服務(wù)總線進(jìn)行調(diào)用，實(shí)現(xiàn)靈活的流程貫穿與控制；遠(yuǎn)期計劃將現(xiàn)有整體架構(gòu)擴(kuò)展到人財物的全領(lǐng)域，形成企業(yè)一體化管理平臺。

管理監(jiān)控與預(yù)警平臺主要功能模塊包括：應(yīng)用功能-綜合查詢分析、應(yīng)用功能-信息配置、應(yīng)用功能-監(jiān)控與告警和基礎(chǔ)功能和應(yīng)用工具等部分。

應(yīng)用功能-綜合查詢分析：基于項(xiàng)目投資管理的功能，包括業(yè)務(wù)要素分析管理、進(jìn)度分析管理和項(xiàng)目基礎(chǔ)信息綜合查詢功能；面向管理層提供的投資管理匯總信息，包括綜合報表展現(xiàn)、綜合進(jìn)度查詢和面向領(lǐng)導(dǎo)層提供的關(guān)鍵KPI展現(xiàn)。

應(yīng)用功能-信息配置：信息配置功能模塊的主要是完成投資管理基礎(chǔ)信息配置功能。

應(yīng)用功能-監(jiān)控與告警：監(jiān)控與告警功能模塊的主要是根據(jù)信息配置功能模塊中輸入的業(yè)務(wù)要素管理地圖配置和業(yè)務(wù)要素指標(biāo)配置對實(shí)際項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控，并根據(jù)告警配置情況產(chǎn)生告警信息。

3.2 數(shù)據(jù)集成模型與體系

中國移動廣東公司通過數(shù)據(jù)模型理清了核心數(shù)據(jù)實(shí)體間的關(guān)系和實(shí)體所含的數(shù)據(jù)項(xiàng)。項(xiàng)目與合同存在多對多的關(guān)系；一個合同對應(yīng)一個供應(yīng)商、多個MIS訂單、多次付款；月進(jìn)度信息包括了4條主線；通過項(xiàng)目群關(guān)系體現(xiàn)項(xiàng)目關(guān)系；通過項(xiàng)目階段信息體現(xiàn)關(guān)鍵里程碑；通過多種事件的定義記錄里程碑時間。明確了核心信息編碼的生命周期在工程轉(zhuǎn)資過程中的反映，明確了主要編碼的職責(zé)部門和管理系統(tǒng)。

中國移動廣東公司投資項(xiàng)目監(jiān)控與預(yù)警平臺通過業(yè)務(wù)服務(wù)域、監(jiān)控域、分析域共同形成對管理活動全流程的支撐，而信息與樞紐域則為以上三域的整合提供公共信息與調(diào)度服務(wù)。

業(yè)務(wù)服務(wù)域：解決管理活動的計劃和執(zhí)行問題。

分析域：解決管理活動的評估分析和規(guī)劃問題。

信息與樞紐域：為生產(chǎn)、監(jiān)控、分析域提供公共信息與調(diào)度服務(wù)。

監(jiān)控域：解決管理活動的監(jiān)視和控制問題。

4 結(jié)語

中國移動廣東公司強(qiáng)化了從項(xiàng)目立項(xiàng)階段開始的項(xiàng)目工程轉(zhuǎn)資進(jìn)度的計劃與控制，通過對項(xiàng)目工程轉(zhuǎn)資跨部門一級流程的梳理，實(shí)現(xiàn)了跨部門跨系統(tǒng)的項(xiàng)目工程轉(zhuǎn)資全流程的總體控制；提升財務(wù)控制水平，實(shí)現(xiàn)投資計劃、資本開支的一體化展現(xiàn)；在跨部門一級流程的梳理中強(qiáng)化跨部門的有機(jī)銜接，從而提高轉(zhuǎn)資率。

（1）初步建立了工程轉(zhuǎn)資的分析主題：從關(guān)鍵指標(biāo)、關(guān)鍵指標(biāo)分解、項(xiàng)目監(jiān)控3個角度逐層深入，對項(xiàng)目投資管理重要的KPI指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控和分析。

（2）實(shí)現(xiàn)了工程轉(zhuǎn)資流程運(yùn)營效率和關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)的監(jiān)控：抽象出企業(yè)項(xiàng)目投資管理流程中10個關(guān)鍵的業(yè)務(wù)要素，實(shí)現(xiàn)了對企業(yè)項(xiàng)目轉(zhuǎn)資全過vcd程的一級流程監(jiān)控與告警，并提供多種直觀表現(xiàn)形式展現(xiàn)業(yè)務(wù)要素狀態(tài)信息。

（3）規(guī)范了企業(yè)工程轉(zhuǎn)資的業(yè)務(wù)操作流程，制定相關(guān)的配套業(yè)務(wù)要求，從管理辦法的角度進(jìn)行規(guī)范，從而更好確保管理監(jiān)控與預(yù)警平臺的順利上線和高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

項(xiàng)目工程轉(zhuǎn)資管理實(shí)施可以實(shí)現(xiàn)面向企業(yè)的項(xiàng)目工程轉(zhuǎn)資統(tǒng)一視圖與全面跟蹤[3]，使公司領(lǐng)導(dǎo)層及工程轉(zhuǎn)資涉及到的各個業(yè)務(wù)部門對工程轉(zhuǎn)資率的進(jìn)度情況有更加全面及時的了解，從而提高企業(yè)工程轉(zhuǎn)資的綜合管理水平，提升管理精細(xì)度，提升企業(yè)核心競爭力。

參考文獻(xiàn)