序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇項目管理培訓(xùn)總結(jié)范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

相對于初級與中級培訓(xùn)班，高級培訓(xùn)班將課程的重點放在如何解決房間聲學(xué)處理的難題上，涵蓋了家庭影院音頻與聲學(xué)（III）與家庭影院房間設(shè)計兩項課程。在家庭影院音頻與聲學(xué)（III）課程之中，讓學(xué)員運用之前在初級與中級課程所學(xué)到的知識設(shè)計出滿足特定設(shè)計基準(zhǔn)以及在客戶預(yù)算范圍內(nèi)的家庭影院環(huán)繞聲系統(tǒng)。其中，最關(guān)鍵的一點在于解釋房間模式的意義，提供多種超低音音箱的實際擺位方式，以獲得更加順滑的低頻響應(yīng)，盡量避免低頻駐波問題對房間聲音特性所造成的影響。而在家庭影院房間設(shè)計課程之中，則講解了房間在整個家庭影院設(shè)計中所起到的關(guān)鍵性作用，其中包括光學(xué)、美學(xué)、工效學(xué)和聲學(xué)等方面的考慮，帶領(lǐng)學(xué)員了解整個設(shè)計過程，尤其重點關(guān)注房間設(shè)計及其與系統(tǒng)設(shè)計的關(guān)系，說明整合房間設(shè)計和系統(tǒng)效果時必須遵守的整體原則。

管理多系統(tǒng)集成項目的要點定制安裝項目管理培訓(xùn)課程

而在定制安裝項目管理培訓(xùn)課程之中，就包括了打造并保持五星級客戶體驗與管理多系統(tǒng)集成項目的藝術(shù)兩項課程。前者主要解釋項目管理當(dāng)中所設(shè)計的五星級服務(wù)哲學(xué)，通過收集客戶的反饋意見，并做出積極的應(yīng)對，實現(xiàn)優(yōu)秀服務(wù)原則。后者則是通過有效地啟動、計劃、執(zhí)行、控制整合項目來管理居住整合流程，介紹如何與居住整合項目的各方有效合作，特別是和系統(tǒng)分包商在HVAC、安全、分步式音頻和視頻、燈光和家庭影院系統(tǒng)等方面進行合作，最終實現(xiàn)整個項目。

篇（2）

培訓(xùn)項目團隊組建及風(fēng)險控制點處理不當(dāng)，項目經(jīng)理M沒有全程參與；

培訓(xùn)項目實施和管理流程不到位，培訓(xùn)效果反饋滯后；

項目資源分配不恰當(dāng)，一開始就引進過于系統(tǒng)的培訓(xùn)課程，投入、產(chǎn)出不成比例；

培訓(xùn)知識全部為通用化，而參加學(xué)習(xí)的中層干部由于所掌握知識不同需求很個性化；

在培訓(xùn)中僅重視現(xiàn)場反饋，忽視了培訓(xùn)后的二三四級評估，未實現(xiàn)全程跟蹤反饋；

該培訓(xùn)項目與公司近期的人才培養(yǎng)計劃掛鉤不足。

運用企業(yè)培訓(xùn)階段成熟度模型分析，A公司正處在高速發(fā)展階段，培訓(xùn)應(yīng)從解決問題向人才培養(yǎng)方向發(fā)展。對于新任命的這批中層干部和高級總監(jiān)，應(yīng)根據(jù)提拔前不同的管理知識掌握情況設(shè)計不同的學(xué)習(xí)路徑。而根據(jù)H總裁和這批干部的個人需求，公司目前面臨的問題是，該批干部80%是從業(yè)務(wù)崗位提拔的專家人才，自我管理能力較強，但團隊管理能力較弱。所以，首先應(yīng)該對該批干部進行角色轉(zhuǎn)換的培訓(xùn)，并輔以常用的管理工具、表單等培訓(xùn)。在后期再根據(jù)每個人的學(xué)習(xí)路徑安排系統(tǒng)的管理素養(yǎng)和知識培訓(xùn)。

A公司的該次“MTP培訓(xùn)項目”如果想繼續(xù)下去，正確的做法是：

立即停止該培訓(xùn)項目，對前期的得失進行總結(jié)，然后按照項目管理的步驟，重新規(guī)劃新的培訓(xùn)項目；

分別與H總裁、參與培訓(xùn)的中層干部和高級總監(jiān)、L公司和W教授等所有干系人進行培訓(xùn)需求調(diào)查。根據(jù)需求調(diào)查結(jié)果對共性需要解決的問題，規(guī)劃出目前的培訓(xùn)計劃，包括內(nèi)容、時間、資源、關(guān)鍵節(jié)點和風(fēng)險控制等。然后根據(jù)需求調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的個性需求，規(guī)劃出每個人的學(xué)習(xí)路徑及學(xué)習(xí)項目，根據(jù)不同人員需求進行系統(tǒng)化管理培訓(xùn)；

重新組建培訓(xùn)項目團隊，由M經(jīng)理任項目經(jīng)理，全程參加培訓(xùn)項目的調(diào)查、項目計劃書的擬定、項目的組織實施、項目的總結(jié)、成果轉(zhuǎn)化等；

投入新的資源，根據(jù)重新規(guī)劃的培訓(xùn)項目要求，重新組織講師，開發(fā)新的課件，組織培訓(xùn)并開展一二三四級培訓(xùn)效果評估；

建立培訓(xùn)考核制度，重點將培訓(xùn)學(xué)習(xí)內(nèi)容的轉(zhuǎn)化與各位中層干部和高級總監(jiān)的個人績效掛鉤，確保該培訓(xùn)項目的有效落實。

A公司新的培訓(xùn)項目能否有效實施，最重要的是必須有一個完整的項目計劃書。按照項目管理的基本要素，擬定項目計劃書的步驟如下：

需求調(diào)查，包括所有干系人

H總裁，需要快速提升剛剛提拔的中層干部和高級總監(jiān)的職業(yè)素養(yǎng)、管理認(rèn)知與管理技能，為公司業(yè)績提升打下基礎(chǔ)；

中層干部和高級總監(jiān)，需要快速轉(zhuǎn)換管理角色，快速掌握管理方法、技巧和工具表單，以快速提升所管理部門的業(yè)績；長期需要管理知識和職業(yè)素養(yǎng)的培訓(xùn)；

C總監(jiān)，由于自身也是剛剛被提拔的干部，所以需要快速轉(zhuǎn)換角色，快速掌握管理方法、技巧和管理工具表單；并且需要盡快組織中層干部的培訓(xùn)，提升中層干部的管理能力，完成H總裁下達(dá)的培訓(xùn)任務(wù)；

L公司，具有系統(tǒng)化的管理培訓(xùn)資料，講師資源較豐富，可以按照公司培訓(xùn)需要定制開發(fā)課件，需要一定費用和相關(guān)利潤。

綜合各干系人的需求，分階段實行培訓(xùn)

結(jié)合公司的實際情況，可根據(jù)培訓(xùn)需求的緊急性分成兩個階段培訓(xùn)：第一階段，完成提拔干部的角色轉(zhuǎn)換和快速掌握基本管理技巧和工具的培訓(xùn)，可規(guī)劃一個三天的集中培訓(xùn)（含訓(xùn)練）項目計劃；第二階段，根據(jù)不同人員的能力差異，規(guī)劃一個系統(tǒng)的、較長期的關(guān)于提高員工職業(yè)素養(yǎng)和管理能力提升的一個培訓(xùn)計劃。

重組培訓(xùn)項目團隊，全程跟蹤反饋

A公司，需要重新組建項目團隊，可由M經(jīng)理任項目經(jīng)理，參與項目的需求調(diào)查、計劃書的擬定、培訓(xùn)機構(gòu)確認(rèn)、課件及講師的審核，負(fù)責(zé)項目的實施及全程跟蹤。每期培訓(xùn)后M經(jīng)理應(yīng)及時收集并總結(jié)不少于三人的學(xué)員反饋；負(fù)責(zé)后期跟蹤培訓(xùn)的轉(zhuǎn)化效果，及時匯報C總監(jiān)和H總裁，以便及時與L公司修正培訓(xùn)中的不足，達(dá)到培訓(xùn)預(yù)期。

M經(jīng)理還需要根據(jù)項目風(fēng)險點進行培訓(xùn)風(fēng)險控制，重點控制培訓(xùn)內(nèi)容是否符合學(xué)員需求和公司期望，講師講授效果和后期實施轉(zhuǎn)化等。

控制成本，合理規(guī)劃培訓(xùn)周期

篇（3）

摘　要　軌道交通項目建設(shè)機構(gòu)在建設(shè)過程中對整個項目的全過程的合同管理，大致可分為招標(biāo)策劃、資格預(yù)審、招標(biāo)與定標(biāo)、合同執(zhí)行、合同總結(jié)與后評估、合同管理培訓(xùn)等六大階段。介紹了每個階段合同管理的重要性，并提煉出全過程管理中各階段的關(guān)鍵控制點。

關(guān)鍵詞　軌道交通，全過程，合同管理

1 問題的提出

近年來，大型軌道交通項目在我國許多城市蓬勃開展，政府作為(主)投資方，對項目建設(shè)管理的要求正在全方位化。對于項目建設(shè)管理，目前推行“四項制度”，即:項目法人責(zé)任制度，招標(biāo)投標(biāo)制度，工程監(jiān)理制度和合同管理制度。合同管理制度在四項制度中雖位居最后，但它作為工程建設(shè)管理的重要分支，與工程建設(shè)、項目管理等交織在一起，在建設(shè)管理機構(gòu)中所占的權(quán)重越來越大。為此，各地均成立了專門的合同管理部門，合同管理制度化、科學(xué)化、專業(yè)化已被提上議事日程。

軌道交通項目建設(shè)中，合同管理應(yīng)是貫穿項目始終的全過程管理，大致可分為招標(biāo)策劃、資格預(yù)審、招標(biāo)與定標(biāo)、合同執(zhí)行、合同總結(jié)與后評估、合同管理培訓(xùn)等六個階段。各階段相輔相成，互為銜接與補充，其重要性不相上下。各階段在合同全過程管理中所占的大致比重如果1所示。

篇（4）

目前很多企業(yè)在關(guān)注項目管理，把項目管理作為提高企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)。很多國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)不僅僅將重點放在提高項目經(jīng)理的個人技能，同時將組織整體的項目管理能力建設(shè)作為今后的發(fā)展目標(biāo)。項目管理體系的建立，項目管理方法論、流程、制度的形成，都是其發(fā)展組織項目管理能力的具體體現(xiàn)。另外還成立了相關(guān)的管理部門，如：項目管理部，項目管理中心，項目管理辦公室等，對項目進行整體管理、監(jiān)控、支持等，這些部門就是我們所說的PMO。

但是，目前各界對于PMO的爭議一直沒有間斷，對于PMO的定義也不完全相同。比如，PMO如何在企業(yè)中發(fā)揮作用，它在項目管理過程中處于什么樣的角色，應(yīng)該賦予什么樣的職權(quán)？不同組織的定義不同，甚至在組織內(nèi)部也在爭執(zhí)不休。但基本可以這樣理解，PMO是在組織內(nèi)部將實踐、過程、運作形式化和標(biāo)準(zhǔn)化的部門，這些標(biāo)準(zhǔn)化的程序應(yīng)該能形成一致和可重復(fù)的結(jié)果，同時項目成功的機率是上升的。PMO是組織內(nèi)部項目管理最優(yōu)實踐的中心，是組織提高項目分析、設(shè)計、管理、檢查等方面能力的關(guān)鍵資源。簡單的說，PMO可以達(dá)到以下作用：建立組織的項目管理的制度標(biāo)準(zhǔn)；在組織內(nèi)部增強溝通，平衡資源的使用；提高員工的項目管理水平，提高組織的項目成功率。

可見，PMO的角色是非常重要的，它是項目管理的支持者、項目的控制者、項目戰(zhàn)略的管理者。但是就是這樣一個重要“角色”卻受到了冷落。根據(jù)世界領(lǐng)先的項目管理培訓(xùn)公司，同時也是PMI全球注冊教育機構(gòu)——ESI國際了關(guān)于PMO的最新全球調(diào)研，PMO正遭遇被解散的命運。英國一家大型建筑公司前PMO主管在接受ESI訪問時表示，“八年來，這是第3次嘗試在公司設(shè)立并運行PMO，但每次要么是為了節(jié)約成本而被關(guān)閉，要么就是得不到企業(yè)的全力支持。”通過調(diào)查，ESI還發(fā)現(xiàn)了一個令人意外的是結(jié)果，那就是被解散的PMO中有三分之一設(shè)立已有5年或更久，有的已有10年或更久的歷史，解散PMO的原因是想按照高層決策或管理變革對其進行改組。

ESI的這份調(diào)查是針對6大洲逾17個行業(yè)開展的，收集超過3000多份來自各級項目管理人士的問卷反饋。ESI發(fā)現(xiàn)PMO在中國市場同樣面臨“被質(zhì)疑”、“被解散”的命運，僅有33.33%的中國PMO從屬人員表示他們的PMO價值沒有被質(zhì)疑。

內(nèi)憂外患

對于其中原因，ESI亞洲客戶咨詢服務(wù)總監(jiān)Ravi Sahi表示：“不排除經(jīng)濟不景氣的因素，因為PMO本身并不能帶來直接的經(jīng)濟收益。但有一個很重要的事實是PMO的領(lǐng)導(dǎo)和管理高層缺乏溝通和交流，沒有把PMO的價值很好地傳達(dá)給他們。另外，ROI缺失也是原因之一。根據(jù)我們的調(diào)查，每年僅有約35%的PMO將ROI視為有效性的測評標(biāo)尺，這引起了人們的疑問——為何多數(shù)PMO在進行自身運作時不具商業(yè)意識?！?/p>

其實，除了得不到企業(yè)管理層的支持和PMO缺乏商業(yè)意識外，項目管理制度執(zhí)行力較差也是PMO面臨如此困境的原因。在很多企業(yè)，雖然已建立了比較完善的項目管理體系、流程、模版，但是項目執(zhí)行人員不按照相關(guān)的制度執(zhí)行，仍然各自為政，流程體系被束之高閣。究其原因，一方面研發(fā)人員缺少對流程、制度的了解和認(rèn)知，同時項目管理部門沒有在制定流程之初對研發(fā)人員及流程執(zhí)行人員進行深入需求調(diào)研，并吸收相關(guān)部門人員參與評審與討論，當(dāng)流程后缺少對流程與制度的宣貫與培訓(xùn)。

還有一點，職能的重疊也是PMO受到冷落的一個重要原因，尤其在敏捷企業(yè)理念深入人心的當(dāng)下。我們知道，由于項目管理理念引進較晚，部分公司沒有及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，原有的職能型組織結(jié)構(gòu)、原有的職能部門存在強大的固有勢力，職責(zé)沒有理順和劃分清楚，項目管理部、質(zhì)量部、計劃等部門常常就項目的監(jiān)控與評審等環(huán)節(jié)常常發(fā)生職責(zé)與權(quán)限劃分不明的情況，原有的職能型組織結(jié)構(gòu)很難適應(yīng)項目型快速組建團隊，集成產(chǎn)品開發(fā)的要求。

證明價值

篇（5）

中圖分類號：F224 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2012）20-0063-06

1 企業(yè)項目管理現(xiàn)狀分析

1.1 現(xiàn)代項目管理理論發(fā)展介紹

從20世紀(jì)90年代開始，項目管理理論經(jīng)過前期的發(fā)展與應(yīng)用，逐步進入了一個嶄新的時代。這一進步，促進項目管理的理念和方法也有了新的發(fā)展。近年來，我國企業(yè)在項目管理方面的應(yīng)用與推廣越來越廣泛。

經(jīng)過多年的研究和探索，項目管理理論越發(fā)成熟，并逐步演化為下列四代項目管理思想。項目管理、群體項目管理、項目組合管理及變更管理。如圖1所示。

1.2 企業(yè)項目管理現(xiàn)狀分析

1.2.1 企業(yè)項目管理發(fā)展歷史

企業(yè)項目管理發(fā)展歷史如表1所示。

1.2.2 我國國有企業(yè)項目管理的組織結(jié)構(gòu)

我國國有企業(yè)一般為項目驅(qū)動型企業(yè)，多采用強矩陣式項目組織機構(gòu)。

其中，企業(yè)中的生產(chǎn)管理部多為企業(yè)的生產(chǎn)指揮中心，負(fù)責(zé)企業(yè)項目的管理與協(xié)調(diào)，由生產(chǎn)管理部總經(jīng)理向公司主管領(lǐng)導(dǎo)報告工作。在項目運行過程中，公司相關(guān)職能部門服從生產(chǎn)管理部的指揮和協(xié)調(diào)，并提供滿足公司生產(chǎn)活動要求的功能服務(wù)和支持；各分（子）公司或部門服從生產(chǎn)管理部的管理與協(xié)調(diào)；在生產(chǎn)活動中，各項目組服從生產(chǎn)管理部對項目管理工作的檢查、監(jiān)督和協(xié)調(diào)。生產(chǎn)管理部對項目的計劃、成本、后勤支持和綜合協(xié)調(diào)實行功能管理并提供支持服務(wù)，負(fù)責(zé)分（子）公司或部門之間、各分（子）公司或部門與項目組之間及項目重大問題的協(xié)調(diào)。在職能方面，生產(chǎn)管理部類似于項目組合管理中所定義的項目管理辦公室。

但是任何一種管理模式、組織機構(gòu)都有它的優(yōu)點和缺點，矩陣式項目組織機構(gòu)也不例外。

其主要優(yōu)點為：在企業(yè)快速發(fā)展情況下，能夠充分利用人力及物力資源，很好的滿足企業(yè)人力資源與實際工作量不匹配的現(xiàn)狀，并利于組織內(nèi)部的及時溝通。但其組織成員可能面對雙重領(lǐng)導(dǎo)的指令，致使組織成員不易管理。

但作為快速發(fā)展、成長的企業(yè)，面對工作量快速增長、人力資源緊張的現(xiàn)狀，采用矩陣式組織機構(gòu)是一個較好的選擇。

1.2.3 我國國有企業(yè)在項目管理方面與國際水平的差距

由于我國國有企業(yè)的快速發(fā)展，業(yè)務(wù)量的急速提升，大多數(shù)企業(yè)在優(yōu)勝劣汰中，項目管理水平均有快速地提高。但與國際項目管理水平相比，我國企業(yè)還有一定的差距，主要表現(xiàn)于以下幾方面：

①過程記錄少，不利于系統(tǒng)的總結(jié)。業(yè)務(wù)量的快速增長，員工年輕化，而前期項目管理工作中大部分企業(yè)在項目管理與運轉(zhuǎn)的過程記錄文件偏少，不利于項目后期的系統(tǒng)總結(jié)。例如，在項目的運行過程中，企業(yè)管理者往往是遇到問題才分析問題、解決問題。雖然問題得到了解決，但是將出現(xiàn)的問題進行系統(tǒng)記錄、分析的情況就很少。也有一種情況就是往往在企業(yè)出現(xiàn)的大問題、大困難時才會形成總結(jié)并存檔，但管理過程中的一些小事情往往就忽略不計了。但有時候就是這些被忽略的小事，一個小小備忘錄的跟蹤與落實的記錄沒有得到記錄或者統(tǒng)計，可能就會出現(xiàn)同一問題反復(fù)的出現(xiàn)，而我們卻不能及時洞察到它的存在，最壞的可能就是一個小小的問題由于重視程度不夠最終導(dǎo)致大問題的出現(xiàn)，我們才后悔不及。在高速發(fā)展的企業(yè)業(yè)務(wù)鏈的同時，我國國有企業(yè)在項目管理的過程中逐步重視到過程管理的重要性，并針對項目管理過程中出現(xiàn)的各類問題逐步的有計劃性的進行分類統(tǒng)計及匯總，以便在項目完工后進行系統(tǒng)的全面的總結(jié)，為后續(xù)項目提供有利的項目管理經(jīng)驗，為項目的良好運轉(zhuǎn)提供了保證，以避免同一問題在各個項目中重復(fù)出現(xiàn)。例如一些國有企業(yè)建立了項目經(jīng)驗教訓(xùn)案例庫，將項目運行過程中出現(xiàn)的各類問題進行匯總并分享給各個項目進行學(xué)習(xí)。

②項目管理人員由于工作量大，缺乏時間進行系統(tǒng)的培訓(xùn)。由于有些工程企業(yè)項目數(shù)量多，優(yōu)秀項目管理人員數(shù)量有限，又面臨大部分項目管理人員年輕化的問題，而經(jīng)驗積累是需要時間和項目的沉淀，所以當(dāng)前項目管理工作人員的工作量大，缺乏時間進行系統(tǒng)的培訓(xùn)。而提升項目管理水平的最有效的措施就是參加系統(tǒng)的項目管理培訓(xùn)課程，并將理論知識也實際項目相結(jié)合。有一些重視員工素質(zhì)培養(yǎng)和企業(yè)文化培養(yǎng)的企業(yè)，在員工培訓(xùn)方面做了很多工作，如每年都會為員工提供培訓(xùn)機會，并對員工參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)采取了各種激勵措施。但由于項目管理方面系統(tǒng)的培訓(xùn)需要大量的時間，公司內(nèi)部組織的培訓(xùn)課程只是針對項目管理淺層次的培訓(xùn)，目前大部分企業(yè)的基層項目管理人員并未接受過系統(tǒng)且全面的培訓(xùn)課程。同時，還有一種情況存在，企業(yè)安排項目管理人員參加相關(guān)培訓(xùn)，但是由于工作量大，工期要求嚴(yán)格，部分項目管理人員只好放棄培訓(xùn)機會。

篇（6）

核電壓力容器、石油化工壓力容器等特種機械設(shè)備制造過程中，對于過程控制、質(zhì)量管理、內(nèi)外接口管理等綜合管理要求高，一般制造類企業(yè)都存在項目管理水平低、工作效率低的問題，直接影響到產(chǎn)品能否按交貨期、保證質(zhì)量地交付用戶，同時，如果能夠足夠重視，也能夠以此為契機，實現(xiàn)企業(yè)整體管理水平持續(xù)、平穩(wěn)地發(fā)展進步。

1 基本思路的根據(jù)和來源

（1）工作制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化、最終實現(xiàn)工作直接信息化。期間面臨的主要障礙：首先是現(xiàn)行的制度還不健全、很多工作沒有形成制度；其次是有制度但培訓(xùn)不到位，導(dǎo)致了一些操作者和員工不知道如何把事情做正確。

（2）科學(xué)管理定義之一：復(fù)雜的事情簡單化，簡單的事情可操作化，可操作的事情度量化、數(shù)字化，度量化、數(shù)字化的事情考評化。

2 信息化建設(shè)的工作思路

（1） 通過需求分析建立公司生產(chǎn)平臺化管理系統(tǒng)軟件，如已有部分信息化管理工具，則需要與現(xiàn)有信息化工具進行對接。

（2） 針對現(xiàn)有的檔案管理、工藝系統(tǒng)、生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)、物流系統(tǒng)等信息化管理工具的利用率不高、使用效果不好的情況，及時組織各部門進行培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，要充分利用，每個部門在應(yīng)用過程中發(fā)現(xiàn)其不適用或不足之處，隨時提出，上報信息化推進小組，統(tǒng)一向信息化建設(shè)牽頭部門反饋，不斷改進，發(fā)揮最大作用。在培訓(xùn)和應(yīng)用過程中，積累并歸納出使用教程，作為新員工標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)之用。

（3）在預(yù)算允許且不與現(xiàn)行信息化建設(shè)工作沖突的前提下，建議引進P6、SAP等項目軟件，推進進度、生產(chǎn)考核、技術(shù)準(zhǔn)備考核、資源和進度分析的信息化管理。

3 流程化、制度化的工作思路

3.1 分階段推進流程管理

（1）流程管理培訓(xùn)階段，組織編制流程管理培訓(xùn)教材，優(yōu)化流程模板；組織各單位業(yè)務(wù)管理人員培訓(xùn)。

（2）流程梳理階段，各單位的業(yè)務(wù)及流程進行梳理，分層級、分崗位地對各項業(yè)務(wù)進行確認(rèn)，按行政編制分別形成各層級的業(yè)務(wù)流程目錄。

（3）流程建立、優(yōu)化階段，各單位根據(jù)經(jīng)過審核后的流程目錄，按照公司流程模板和編制要求編制流程；對描述不完整、不清晰或與實際需求不符的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化。

3.2 建立流程管理長效機制

主要步驟：（1）構(gòu)建完整的業(yè)務(wù)流程體系；（2）制訂流程管理制度；（3）建立流程定期檢查工作機制；（4）建立動態(tài)優(yōu)化機制；（5）通過信息化手段推進流程管理。

4 標(biāo)準(zhǔn)化的工作思路

如果全體員工尤其是各級管理干部，長久地忙于具體事務(wù)，思考不夠，就會導(dǎo)致公司發(fā)展進步出現(xiàn)停滯、反復(fù)。項目管理人員能騰出更多時間去做一些更有價值和深度的思考、研究工作。簡要以下述兩個方面為例進行論述。

4.1 針對文件管理，進一步項目管理員職責(zé)的專業(yè)化分工

對于當(dāng)前占用項目管理人員較多時間和精力的文件收發(fā)、登帳、轉(zhuǎn)發(fā)各技術(shù)和質(zhì)量保證部門審查等常規(guī)工作，成立專門文檔組，將文件處理環(huán)節(jié)單獨分離，通過歸納、總結(jié)、編制程序文件、購買或請信息化主管單位協(xié)助編制一些文件收發(fā)、登記、查詢的軟件，逐步形成不同種類設(shè)備制造體系文件收發(fā)管理的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和信息化。

4.2 制造流程和技術(shù)方案方面

在前期項目制造過程中可能出現(xiàn)各種各樣的問題，采取了各種各樣的臨時應(yīng)對措施，但對于很多問題的根本原因分析都不到位，也比較少能做到根本解決，必須通過有目標(biāo)、有套路的總結(jié)、學(xué)習(xí)、研究，把各種大大小小的問題歸納提煉，進行標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化，把解決的方案固化，把大量的臨時工藝轉(zhuǎn)化為正式化工藝措施，不斷推進持續(xù)改進和專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化。

5 專業(yè)化的工作思路

5.1 編制專業(yè)化生產(chǎn)數(shù)據(jù)流向圖，以專業(yè)化設(shè)備為中心的主要思路，將核電設(shè)備制造過程中的過程控制要求加入其中。

5.2 專業(yè)化生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)管理工作

專業(yè)化過程固化代碼和外購、外來件設(shè)計組別的形成。組織各設(shè)計貫標(biāo)部門，會同信息技術(shù)部按照專業(yè)化分工制定核電、民品、石化等不同種類設(shè)備的設(shè)備清單、零件圖號固化、專業(yè)化生產(chǎn)組織工作，并制定出相應(yīng)設(shè)計、生產(chǎn)管理流程。

5.3 專業(yè)化生產(chǎn)組織基礎(chǔ)管理工作

專業(yè)化過程固化代碼只反映該專業(yè)化生產(chǎn)零件的生產(chǎn)工序過程和各工藝專業(yè)之間業(yè)務(wù)的銜接、工藝技術(shù)準(zhǔn)備界定歸屬的關(guān)系，不代表生產(chǎn)過程委托方式。各子公司、事業(yè)部相互之間和各公司內(nèi)部分廠之間均以經(jīng)濟形式進行委托和進行財務(wù)結(jié)算。

5.4 專業(yè)化生產(chǎn)實際執(zhí)行過程

5.4.1 合同制造內(nèi)容分解

總公司依據(jù)各類合同內(nèi)容并依照產(chǎn)品設(shè)備清單以及各子公司、事業(yè)部專業(yè)化生產(chǎn)的能力，將總公司生產(chǎn)的具有以總公司簽訂的各類產(chǎn)品、科研、技改等合同進行首次分解，并以產(chǎn)品號為單元分解下達(dá)到各相關(guān)子公司和事業(yè)部，并將信息錄入到相關(guān)生產(chǎn)管理程序中。

5.4.2 合同制造內(nèi)容細(xì)化

各子公司、事業(yè)部生產(chǎn)計劃管理部門接到總公司生產(chǎn)計劃部所下達(dá)的合同分解信息后，對接到的生產(chǎn)任務(wù)按照專業(yè)化生產(chǎn)分工原則進行再細(xì)化，按設(shè)備清單將分產(chǎn)品號逐一分解到相關(guān)包產(chǎn)單位。同時將該分產(chǎn)品號分解到包產(chǎn)單位的信息錄入到相關(guān)生產(chǎn)管理程序系統(tǒng)中。

5.4.3 工藝準(zhǔn)備和組織生產(chǎn)原則

篇（7）

背景：

隨著國內(nèi)汽車產(chǎn)能的擴大，或者老舊工廠的設(shè)備改造升級，整車制造廠面臨越來越多的關(guān)于設(shè)備方面的項目管理需求。沖壓設(shè)備的特點是設(shè)備高度集中化與專業(yè)化，設(shè)備的發(fā)展趨勢凸顯智能化與復(fù)雜化，面對設(shè)備改造或升級，項目管理人員不僅需要有專業(yè)的技術(shù)能力，還需要有面向客戶、面向供應(yīng)商的項目管理能力。在項目前期的設(shè)計規(guī)劃階段，需要能系統(tǒng)的確定技術(shù)規(guī)格；在項目中后期，特別是項目的安裝調(diào)試與驗收階段，發(fā)現(xiàn)目前國內(nèi)沖壓廠沒有系統(tǒng)的安裝調(diào)試與驗收管理方法。課題目的：本課題就是基于以上問題，以新建30萬產(chǎn)能的沖壓車間為例，總結(jié)與建立沖壓各類設(shè)備的設(shè)備安裝調(diào)整與驗收管理體系。

1沖壓設(shè)備的項目規(guī)劃與設(shè)計階段

沖壓車間的規(guī)劃遵循IPO原則（輸入I、流程P、輸出O），輸入的內(nèi)容包含每年的工作日，每工作日的生產(chǎn)投入時間，投入的車型數(shù)量，每個車型的加工深度（模具數(shù)量），每組模具需要的調(diào)試工時，沖壓生產(chǎn)線的實際輸出能力（節(jié)拍與模具結(jié)合考慮）；流程的內(nèi)容包含具體使用哪種沖壓生產(chǎn)線，是否配制開卷落料線，物流方向的布局；輸出包含產(chǎn)能負(fù)荷滿足情況，如圖1，沖壓線的使用數(shù)量，車間廠房面積，投資金額，配制人員數(shù)量等。沖壓車間分模具調(diào)試，模具存儲，卷料存放，板料存放，生產(chǎn)區(qū)，零件存放，備件庫房，培訓(xùn)，辦公等如圖2。車間內(nèi)部的設(shè)備分為沖壓生產(chǎn)線，開卷落料線，調(diào)試壓力機，模具吊運天車，廢料輸送鏈，自動化輔具存儲立體庫，板料翻轉(zhuǎn)機，機加設(shè)備和轉(zhuǎn)運車等。

2沖壓設(shè)備的安裝、調(diào)試與驗收流程

建立設(shè)備的安裝調(diào)試標(biāo)準(zhǔn)，需要輸入條件如圖3，是從四個方面進行了資料與數(shù)據(jù)的收集，分別是：一是以往生產(chǎn)線如410等設(shè)備安裝調(diào)試中發(fā)現(xiàn)的問題；二是以往設(shè)備使用過程中存在的問題；三是行業(yè)內(nèi)其他廠家使用類似設(shè)備的安裝或使用中出現(xiàn)的問題；四是核心是建立在本項目數(shù)據(jù)和資料體系上，例如設(shè)備技術(shù)規(guī)格，圖紙資料等。從以上4個方面進行數(shù)據(jù)整合與分析，利用模塊化思維對設(shè)備進行結(jié)構(gòu)與功能的合理拆解，如圖4，通過歸納與總結(jié)的方法，最終形成了沖壓主要設(shè)備，包含土建廠房，壓力機線，開卷落料線，調(diào)試壓機，天車，廢料輸送鏈等主要設(shè)備的安裝調(diào)試手冊與驗收手冊。

2.1安裝手冊

以沖壓生產(chǎn)線為例，圖5展示安裝手冊，手冊以設(shè)備機構(gòu)和功能區(qū)域劃分，分為項目，檢查方法，檢查標(biāo)準(zhǔn)，問題反饋，檢查人員，檢查日期幾個模塊。安裝調(diào)試的檢查項目包含80個子類95張檢查表共計875個檢查項目。在安裝中利用這個檢查體系共計發(fā)現(xiàn)200余項問題，在監(jiān)管安裝的過程中不僅能及時發(fā)現(xiàn)設(shè)備結(jié)構(gòu)問題，還能提高跟蹤設(shè)備人員對設(shè)備結(jié)構(gòu)的掌握程度，最重要的是細(xì)化了項目管理者的檢查顆粒度，預(yù)先發(fā)現(xiàn)問題，防止將問題帶入投產(chǎn)，影響生產(chǎn)效率，增加運營成本。

2.2調(diào)試手冊

以沖壓生產(chǎn)線為例，圖6展示驗收手冊，手冊以設(shè)備機構(gòu)和功能區(qū)域劃分，分為項目，檢查方法，檢查標(biāo)準(zhǔn)，問題反饋，檢查人員，檢查日期幾個模塊。安裝調(diào)試的檢查項目包含8個子類10張檢查表共計75個檢查項目。在廠家技術(shù)人員調(diào)試過程中深度參與，不僅能及時發(fā)現(xiàn)功能缺陷，同時對跟蹤項目的管理人員的技術(shù)能力提升起到作用。

2.3驗收手冊

篇（8）

信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展到今天,針對it項目管理的研究已經(jīng)提出了各種各樣的建議、指導(dǎo)、方法和標(biāo)準(zhǔn),以及廣泛開展了相關(guān)的培訓(xùn),但是失敗率還是非常高。人們往往自然而然地將責(zé)任歸咎于是項目管理的失敗導(dǎo)致了項目的失敗,本文將從人力資源管理方面探究對項目研發(fā)系統(tǒng)項目管理的影響因素,并分析項目管理人員需要來自管理層和相關(guān)職能部門的哪些幫助,及自身應(yīng)該及時采取怎樣的措施。

在it研發(fā)項目的內(nèi)部人員組成中包括了三個重要的部分:項目總監(jiān)、項目管理人員和技術(shù)開發(fā)人員。

1 項目總監(jiān)對項目管理產(chǎn)生影響的因素

項目總監(jiān)由于擁有一定的行政地位和相應(yīng)的職權(quán),故是代表研發(fā)系統(tǒng)對整個項目事業(yè)部和公司高層領(lǐng)導(dǎo)的唯一發(fā)言人,他的表現(xiàn)直接影響了整個公司對該項目研發(fā)部分的重視程度。項目總監(jiān)在一定程度上起到引導(dǎo)、效仿的作用,一言一行將直接或者是間接的影響到團隊的隊員的行為,所以項目總監(jiān)要嚴(yán)格自律,起到領(lǐng)導(dǎo)和帶頭和核心股的作用。

項目總監(jiān)是整個研發(fā)項目團隊的核心,他的工作作風(fēng)直接影響著研發(fā)團隊的組織文化。更換領(lǐng)導(dǎo)無法保證工作交接過程中的連續(xù)性,對項目本身和項目管理工作來說是不利的。頻繁地更換項目總監(jiān)會使項目團隊也持續(xù)存在于不穩(wěn)定的環(huán)境中,使項目成員人心渙散,無所適從,從而造成整個項目的混亂。

1.1 對策和建議:嚴(yán)格挑選合適的項目總監(jiān)。一般情況下:項目總監(jiān)是在公司內(nèi)部進行挑選,必須熟悉公司的運作流程,在管理層有較好的口碑和人緣,在具體的實際操作中能更加得心應(yīng)手。避免任人惟親的情況。另外也可以從公司外部招募人才。但是個人綜合素質(zhì)要嚴(yán)格把關(guān),確保合適的人在合適的位置。

保證充裕的崗位試用期,避免頻繁地更換。選拔的項目總監(jiān)是最優(yōu)秀的但未必是這個研發(fā)項目最合適的,于是一個階段的試用是必要的。對于公司內(nèi)部的人員,一般應(yīng)該保證2~3個月的試用期?？筛鶕?jù)情況延長。而對于公司外部招聘的人員,應(yīng)該延長考察期為3~6個月。

外“剛”內(nèi)“軟”的管理風(fēng)格。項目總監(jiān)任職過程中,對外應(yīng)該表現(xiàn)自信、強硬,為項目開展贏得更多的支持和資源配給,并爭取更大的市場空間,也以此來增強項目團隊的信心和工作激情;對內(nèi)應(yīng)該表現(xiàn)出親和、公平、通情達(dá)理,拉近同下屬的溝通距離,及時掌握準(zhǔn)確的第一手信息,采用適當(dāng)?shù)氖侄渭顔T工,營造融洽、積極的組織環(huán)境。

1.2 項目管理人員對項目管理產(chǎn)生影響的因素:項目經(jīng)理是項目溝通的中心,所有報告、請求、備忘錄和抱怨的最后都匯集到這里。項目經(jīng)理需要從更多的來源獲取信息,并將信息傳送給相關(guān)的接收者。在信息來源和接收者之間,項目經(jīng)理需要提煉、總結(jié)和轉(zhuǎn)換這些信息,以確保項目參與者充分知曉項目的政策、目標(biāo)、預(yù)算、日程安排、需求和變更的相關(guān)信息。研發(fā)項目經(jīng)理必須具備豐富的項目管理和項目開發(fā)的經(jīng)驗,一定的技術(shù)背景,能激發(fā)員工創(chuàng)造力,鼓舞士氣的感染力、交流、溝通的能力、風(fēng)險的承受能力、敏銳的觀察力、靈活的應(yīng)變能力、堅定不移的信念和奉獻精神。

在目前it行業(yè)的研發(fā)項目管理領(lǐng)域,普遍存在著僅僅將技術(shù)能力作為選擇項目經(jīng)理的重要標(biāo)準(zhǔn),不可避免地將非管理專業(yè)的技術(shù)工程師直接提升到項目經(jīng)理的職位,由于他們沒有接受過項目管理技能的正規(guī)培訓(xùn),缺乏項目管理的實際操作經(jīng)驗于是將直接影響項目管理的質(zhì)量。

對策和建議:

多途徑選拔項目經(jīng)理,包括從產(chǎn)品和職能經(jīng)理、職能專業(yè)人員和有經(jīng)驗的項目管理的隊伍中提升,從公司外面招聘等。

重視項目經(jīng)理的在職培訓(xùn)。公司傾注大量的時間和費用來啟動必要的項目管理培訓(xùn)也是必要的。一種培訓(xùn)是側(cè)重本公司特殊要求的內(nèi)部培訓(xùn)程序;另一種是利用公司外部的培訓(xùn)機構(gòu)、研討會來進行綜合的項目管理培訓(xùn)。

培養(yǎng)潛在的項目經(jīng)理。作為其職業(yè)生涯的一部分,公司應(yīng)該為那些渴望成為項目經(jīng)理的人員提供在職培訓(xùn),并給予實際操作的機會,以助理的身份,全職或兼職地跟從有經(jīng)驗的項目經(jīng)理參與項目管理工作。

2 技術(shù)開發(fā)人員對項目管理產(chǎn)生影響的因素

系統(tǒng)工程師是it項目的總設(shè)計者,他們構(gòu)建的是整個信息系統(tǒng),并確定需求計劃和產(chǎn)品性能計劃。在這一階段稍有問題,都會直接影響系統(tǒng)的本質(zhì)。設(shè)計本身也存在很多的不確定性,比如設(shè)計本身就有缺陷和設(shè)計時沒有充分理解需求等等。

在系統(tǒng)設(shè)計開發(fā)階段,尤其是編程過程存在大量復(fù)雜的人工操作,故人為引入錯誤的可能性是非常大的。如代碼編寫有缺陷;代碼編寫時沒有充分理解設(shè)計;代碼編寫時沒有考慮到平臺的差異;添加新功能時沒有考慮到老功能的情況,導(dǎo)致老功能出錯;添加新代碼時影響到了老代碼;不理解以前的代碼,導(dǎo)致修改錯誤等等問題。這些問題也是要暴露出來以后項目經(jīng)理才能發(fā)現(xiàn),無形中又增加了項目管理的難度。

測試的過程也同樣存在許多的偶然因素,如果測試人員沒有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶I(yè)知識和經(jīng)驗,沒有嚴(yán)格的專業(yè)操守,造成測試不充分,很難保證產(chǎn)品的可靠性。

技術(shù)工程師的人員流動性很大程度上影響了項目管理的進度計劃,擾亂了研發(fā)過程必須的連續(xù)性。尤其是項目小組中資深技術(shù)工程師的流動將直接影響項目團隊的組織氛圍,造成組織環(huán)境的不穩(wěn)定,影響其他工程師的工作態(tài)度和積極性。

對策和建議:

在項目管理工作中,項目經(jīng)理對于技術(shù)工程師人為失誤帶來的開發(fā)風(fēng)險要有正確的認(rèn)識和良好的心理素質(zhì),具體操作時重點是嚴(yán)把測試環(huán)節(jié),從單元測試到集成測試,再到最后的系統(tǒng)測試,爭取做到早發(fā)現(xiàn)問題——早確認(rèn)——早修改。

合適的招聘要求。it項目涉及的工程師是多專業(yè)、多層次的,應(yīng)該根據(jù)職位的要求招聘合適的人員,而不是一味地追求高學(xué)歷和名牌院校的教育背景,甚至在有些職位過分強調(diào)從業(yè)經(jīng)驗也是不必要的。

項目總監(jiān)和項目經(jīng)理應(yīng)該經(jīng)常同項目成員進行小組或個人的討論和談話,及時了解員工的心理狀態(tài)和個人需求,解決團隊內(nèi)部沖突,平衡團隊的人際關(guān)系,并將掌握的關(guān)于員工的第一手資料作為考評的依據(jù)。

創(chuàng)造機會加強技術(shù)工程師之間的技術(shù)交流,避免由于對問題的認(rèn)識不一而出現(xiàn)的工作沖突。比如邀請各項目小組的技術(shù)骨干在項目內(nèi)部開展技術(shù)培訓(xùn)講座;召集相關(guān)技術(shù)工程師舉辦小型的技術(shù)交流會等。

根據(jù)it行業(yè)技術(shù)工程師創(chuàng)造性、自主獨立性、成就意識強、蔑視權(quán)威、需求個性化明顯和流動意識強的性格特點進行團隊建設(shè),營造寬松、積極、融洽的工作環(huán)境和組織氛圍,以此來較少技術(shù)工程師的流動,尤其是項目小組中的資深技術(shù)工程師。

綜上所述,人力資源是it研發(fā)項目最為重要的財富,也是項目成功的關(guān)鍵因素。人員的素質(zhì)直接影響著研發(fā)的質(zhì)量,并且,人員的素質(zhì)還決定了開展項目管理工作的難易程度,和項目管理將會取得怎樣的業(yè)績。只要能在對人的管理中及時地發(fā)現(xiàn)問題,并采取正確、有效的方法,將會大大提高項目管理成功的概率。

參考文獻

篇（9）

一、總結(jié)項目管理的經(jīng)驗，重點有以下幾個方面：

（一）完善項目制度，明確管理職責(zé)，理順項目建設(shè)程序。

修改完善了《分公司固定資產(chǎn)投資及大修理項目管理實施細(xì)則》及《日常維修項目管理實施細(xì)則》，明確各科室和站隊項目管理職責(zé)，制定了《項目管理考核細(xì)則》，以提高制度執(zhí)行力。理順管理程序，按照項目前期、項目實施、竣工驗收及項目結(jié)算四個階段規(guī)范運行，做到節(jié)奏可以加快、程序不能逾越。

（二）嚴(yán)格項目立項、方案審批管理。

1.從源頭抓起，嚴(yán)把項目立項關(guān)。除投資及大修理項目報公司立項外，其余項目嚴(yán)格執(zhí)行分公司經(jīng)理辦公會立項制度。項目承辦部門編寫項目建議書，經(jīng)營計劃科定期收集、整理項目建議書，經(jīng)理辦公會會審項目的實施理由、概況、投資估算及資金落實等內(nèi)容，杜絕盲目上項目，提高項目實施的必要性和可行性。

2. 強化項目技術(shù)方案管理，確保準(zhǔn)確、嚴(yán)控變更。成立技術(shù)委員會，成員包括分公司領(lǐng)導(dǎo)和項目承辦部門、安全部門、計劃部門、基層站隊的負(fù)責(zé)人。項目的技術(shù)方案須通過技術(shù)委員會會審。分公司嚴(yán)格執(zhí)行技術(shù)委員會審查制度，確保技術(shù)方案質(zhì)量，提高技術(shù)方案的科學(xué)性、合理性。

（三）加強承包商管理培訓(xùn)，確保項目高效安全運行

認(rèn)真編制培訓(xùn)教材，內(nèi)容涵蓋項目管理實施細(xì)則、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、施工手續(xù)辦理、施工安全管理、竣工資料編制及項目結(jié)算流程等方面，并選擇了資質(zhì)齊全、信譽良好、施工管理水平較高的承包商，舉辦了承包商管理培訓(xùn)班。加深了承包商對項目管理流程、施工規(guī)范的認(rèn)識和理解，有效保證了分公司各個項目的順利開展，大大提高了各階段的工作效率。

（四）規(guī)范項目招標(biāo)、談判，嚴(yán)格投資控制

1.規(guī)范招標(biāo)程序，提高招標(biāo)工作質(zhì)量。提高招標(biāo)的透明性和公正性，開標(biāo)和評標(biāo)分開進行，評分采用綜合評標(biāo)法，同時根據(jù)項目側(cè)重點合理設(shè)置商務(wù)標(biāo)、技術(shù)標(biāo)權(quán)重及評分細(xì)則，準(zhǔn)確編制工程量清單，結(jié)合施工現(xiàn)場、建筑市場調(diào)研，合理編制項目標(biāo)底，標(biāo)底平均審減率一直控制在5%以內(nèi)。

2.嚴(yán)格談判管理，提高談判工作效率。依據(jù)招標(biāo)程序編制了《分公司談判管理實施細(xì)則》，細(xì)則對談判過程進行了簡化，但評分細(xì)則嚴(yán)格執(zhí)行招標(biāo)要求。截止10月上旬，共完成項目談判89項，有效控制了成本費用。

3.通過三個精細(xì)，有效控制投資。精細(xì)項目投資估算、設(shè)計概算的編制，加強造價與設(shè)計的橫向溝通，提高概算準(zhǔn)確率；精細(xì)招標(biāo)、談判文件編制，根據(jù)項目特點設(shè)置攔標(biāo)價；精細(xì)技術(shù)方案編制，嚴(yán)格控制項目變更，簽訂閉口合同，有效控制投資，已完工項目投資結(jié)余率達(dá)到5%以上。

（五）強化項目過程管理，建設(shè)優(yōu)質(zhì)高效項目

1.嚴(yán)控現(xiàn)場施工，把好施工、驗收質(zhì)量關(guān)?，F(xiàn)場管理采取項目承辦科室、監(jiān)理、站隊三方管理模式，形成了每個項目每天有人監(jiān)管，每月至少開展一次綜合檢查，關(guān)鍵工序必須到場檢查的質(zhì)量監(jiān)管機制，截止目前共開展3次綜合檢查，25次關(guān)鍵工序檢查，發(fā)現(xiàn)問題12項，已全部整改；根據(jù)項目進展，提前編制項目竣工驗收計劃，要求參加驗收人員熟知項目技術(shù)要求和施工內(nèi)容，隱蔽工程采取施工完一處現(xiàn)場驗收一處，施工資料和現(xiàn)場檢查同步進行，確保項目驗收質(zhì)量，實現(xiàn)項目合格率達(dá)到100%。

2.強化項目進度管理，確保年底投資完成率。注重項目總體部署。從施工圖設(shè)計到項目驗收結(jié)算編制項目總體實施計劃，并根據(jù)項目進展及時采取糾偏措施；注重優(yōu)化項目過程組織。選商、招標(biāo)文件編制工作前移，加快招標(biāo)、談判工作進度，嚴(yán)密跟蹤合同系統(tǒng)流轉(zhuǎn)，及時督促相關(guān)審核人審批，加快合同審批進度。中標(biāo)單位確定后，在合同流轉(zhuǎn)過程中，組織技術(shù)交底，審查施工組織設(shè)計，準(zhǔn)備開工手續(xù)，合同簽訂完成后立即組織開工，加快開工進度；建立有效溝通機制，加強施工組織協(xié)調(diào)。要求承辦科室、監(jiān)理、施工單位全部參加，做到統(tǒng)籌安排，及時分析、協(xié)調(diào)解決項目實施過程中出現(xiàn)的進度滯后、施工質(zhì)量、施工安全等方面的問題，做到小問題專業(yè)科室溝通解決、大問題例會討論解決，共召開推進會7次，協(xié)調(diào)解決各類問題56項，保證了項目的高效運行。通過有效控制項目進度，當(dāng)年投資完成情況較好，完成率達(dá)96.15%。

3.切實落實施工安全管理責(zé)任，實現(xiàn)建設(shè)本質(zhì)安全。把好資質(zhì)、HSE業(yè)績、隊伍素質(zhì)、施工監(jiān)督和現(xiàn)場管理“五關(guān)”。嚴(yán)格執(zhí)行市場準(zhǔn)入制度，選擇資質(zhì)健全、實力匹配、業(yè)績良好、管理嚴(yán)格的承包商進入分公司內(nèi)部市場，把承包商HSE表現(xiàn)作為定期考核評價的否決指標(biāo)，不合格堅決清除。嚴(yán)抓施工作業(yè)安全交底，嚴(yán)格執(zhí)行高空、有限空間、動火等高風(fēng)險施工作業(yè)許可審批和HSE方案審批，經(jīng)許可后，方可進行作業(yè)。

（六）轉(zhuǎn)變項目結(jié)算模式，提高結(jié)算效率

項目驗收結(jié)束后，因承包商對結(jié)算程序不清，竣工資料和結(jié)算資料達(dá)不到要求，審核人員出差簽字不及時等原因造成一個項目的結(jié)算工作通常要1-2個月才能辦理結(jié)束，嚴(yán)重影響項目全面完成。分公司通過分析項目結(jié)算程序，制定《工程結(jié)算若干規(guī)定》和相應(yīng)考核辦法，組織承包商開展竣工和結(jié)算資料培訓(xùn)，使承包商熟知結(jié)算辦理程序及相關(guān)資料要求。每個項目竣工驗收合格后及時向承包商下發(fā)結(jié)算通知單，說明結(jié)算辦理的截止時間和超時后的處罰措施，避免年底扎堆結(jié)算。目前專項維修項目竣工驗收完成后2周內(nèi)完成結(jié)算辦理，投資及大修理項目竣工驗收完成后1個月內(nèi)完成結(jié)算辦理，結(jié)算效率提高50%以上。

二、項目管理過程中存在的問題

合同系統(tǒng)流轉(zhuǎn)緩慢，從合同選商、選商結(jié)果到申報，三個階段的流轉(zhuǎn)審批時間較長，三次系統(tǒng)流轉(zhuǎn)程序加上領(lǐng)導(dǎo)出差、根據(jù)意見修改表單或條款等原因，某些項目的合同選商、合同選商結(jié)果及合同申報流轉(zhuǎn)時間達(dá)到三個月，直接導(dǎo)致項目開工時間較晚，工期較為緊張。

三、下一步需要加強的幾項工作

1.繼續(xù)完善規(guī)章制度，狠抓制度宣貫與執(zhí)行。結(jié)合公司要求和分公司以往管理經(jīng)驗，修改完善規(guī)章制度，做好制度流程化工作，細(xì)化制度執(zhí)行情況考核表，將結(jié)果列入季度考核。

2.提高項目管理人員素質(zhì)，達(dá)到項目管理要求。一方面邀請公司處室、外部單位的專家以指導(dǎo)交流或授課的方式幫助大家提升。另一方面加大內(nèi)部培訓(xùn)頻次，制定專門培訓(xùn)計劃，在項目開展不同時期有針對性的組織大家學(xué)習(xí)討論。

篇（10）

一、管法是管理的基礎(chǔ)

這里說的“法”是指法規(guī)、典章、制度等。俗話說“國有國法，家有家規(guī)”，作為一名中層干部，需要在公司規(guī)章制度下，在工作中探索、制定并遵守部門的規(guī)章制度。人治不如法治，制度好比紅綠燈、好比斑馬線，是管理的保障。管理一定要有章可循，有法可依，讓制度去替管理者說話。

朱必祥教授在《人力資源管理理念與用人之道》一課中曾提到《華為基本法》，我課后學(xué)習(xí)了一下，深深為其折服。以《華為基本法》為里程碑，華為公司繼續(xù)吸收了包括IBM等公司在內(nèi)的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蛻變，成為中國最優(yōu)秀的國際化企業(yè)之一?！度A為基本法》是中國企業(yè)第一個完整、系統(tǒng)地對其價值觀的總結(jié)，對中國的企業(yè)文化建設(shè)起到很大推動作用。

通過學(xué)習(xí)《華為基本法》，我深刻認(rèn)識到，法規(guī)、典章、制度作用就是將組織的思維轉(zhuǎn)化為個人看得見、摸得著的東西，使組織與個人、領(lǐng)導(dǎo)與員工之間達(dá)成共識。制定部門的規(guī)章制度就是把組織、領(lǐng)導(dǎo)的意志貫徹到員工思想意識以及工作方式方法中的過程。規(guī)章制度是“綱”，部門業(yè)務(wù)是“目”，“綱舉”才能“目張”。頂層的制度建設(shè)搭建好后，部門或公司才能有序運轉(zhuǎn)，工作才能去人治、興法治，員工才能按部就班，規(guī)范工作、提高效率、規(guī)避風(fēng)險、降低成本。

基于上述學(xué)習(xí)心得，我在工作中有意識地思考制度建設(shè)。先從競爭擇優(yōu)工作開始，總結(jié)試點項目競爭擇優(yōu)工作的經(jīng)驗與不足，對相關(guān)制度進行修訂，并編寫工作指南，在后續(xù)競爭擇優(yōu)工作中推廣。

在編制2020年度科研預(yù)算過程中，我也根據(jù)預(yù)算特點，設(shè)計了數(shù)張規(guī)范表格，使不同項目經(jīng)理管理的不同項目，填報的口徑統(tǒng)一，使科研預(yù)算的編制簡單、快捷、協(xié)調(diào)。

二、管錢是管理的核心

不同層面“錢”有不同的含義。在公司層面，“錢”指的是財務(wù)；在部門層面，“錢”指的是經(jīng)費；在員工層面，“錢”指的是薪酬。司馬遷在《史記·貨殖列傳》中說：“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往?！逼髽I(yè)的價值、部門的價值、個人的價值，說到底都是用“錢”來衡量的。

財務(wù)管理是企業(yè)管理的中樞。企業(yè)管理應(yīng)以財務(wù)管理為中心，財務(wù)管理應(yīng)以資金管理為中心。企業(yè)的理財能力、資金運籌能力，直接決定企業(yè)經(jīng)營效果的好壞。柳世平副教授講授的《讀懂財務(wù)報表》，使我茅塞頓開。通過學(xué)習(xí)，我對財務(wù)報表有了初步的認(rèn)識，財務(wù)報表是企業(yè)的“脈搏”，是財務(wù)管理的出發(fā)點和終結(jié)點。

財務(wù)管理與業(yè)務(wù)工作是辯證統(tǒng)一的。財務(wù)監(jiān)督業(yè)務(wù)，審核數(shù)據(jù)的真實性、實時性、準(zhǔn)確性。財務(wù)又服務(wù)于業(yè)務(wù)，為業(yè)務(wù)解決資金、資產(chǎn)等資源，為業(yè)務(wù)決策提供支持。

我所在的部門是科研發(fā)展部，承擔(dān)的最主要職責(zé)是科研項目管理。在陳杰副教授講授《項目管理應(yīng)用》時說：“項目管理的基本工作就是‘三控、兩管、一協(xié)調(diào)’，控質(zhì)量、控進度、控經(jīng)費，管合同、管信息，協(xié)調(diào)內(nèi)外干系人。”“三控”就是我們熟悉的“質(zhì)量、進度、經(jīng)費”三坐標(biāo)。管好科研發(fā)展部、管好科研項目，就應(yīng)該在管好技術(shù)狀態(tài)（質(zhì)量）、管好科研計劃（進度）的同時，也要管好錢（經(jīng)費）。

馮夢龍的《警世通言》中有“水不激不躍，人不激不奮”。而薪酬的激勵是一個組織最基本而關(guān)鍵的選項。華為的員工加班加點是家常便飯，甚至有傳言，每個華為員工的工位后都有一張行軍床。但人們通常卻對華為公司的高薪酬和股權(quán)激勵視而不見。正是有了這樣一種基于“人性”的文化，才孕育出華為經(jīng)典的“狼性”文化。

三、管事是管理的目標(biāo)

這里說的“事”是指公司藉以安身立命、開疆拓土的價值來源，就是科研項目，是產(chǎn)品。“事”是公司生存發(fā)展的基石，是部門推進工作的原動力，是個人成長奮斗的出發(fā)點。沒有“事”，一切工作都是空中樓閣。管理的最終目標(biāo)就是管事，管事就是管理工作的初心。

把事做好，是管理的唯一目標(biāo)。正如陳杰副教授在《項目管理應(yīng)用》課中所說：“項目管理就是以目標(biāo)為導(dǎo)向，應(yīng)用各種知識、技能、方法和手段應(yīng)用于項目全過程中，使之達(dá)到人們預(yù)期的結(jié)果?！边@里說的方法和手段應(yīng)該是正當(dāng)?shù)摹⒖茖W(xué)的，也唯有正當(dāng)、科學(xué)，個人才能持續(xù)成功、公司才能長遠(yuǎn)發(fā)展。

我公司是一個軍工單位，為我國軍事裝備建設(shè)提供可靠頂用的產(chǎn)品是我們的初心和使命。經(jīng)過60多年的奮斗，我們打上了深深的軍工烙印，濃厚的軍工情懷是我們的優(yōu)秀基因。如果我們只追逐利益，甚至不擇手段去攫取利益，丟掉了初心，那么，我們個人、部門、公司也就丟掉了方向，即使成功，也是暫時的、可憐的，甚至是恥辱的。

根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人類需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。我覺得，一個公司、一個部門的需求，同樣也可以分為五個層次：生存需求、發(fā)展需求、合作需求、和諧需求和自我實現(xiàn)需求。

需求分大循環(huán)和小循環(huán)。通過積極的方法和手段，達(dá)到了項目、產(chǎn)品的預(yù)期目標(biāo)，實現(xiàn)了一個團隊的價值，也就完成了個人、部門以及公司的一個小循環(huán)。若干個小循環(huán)互相作用，就會完成一個大循環(huán)。若干個大循環(huán)再互相作用，就會實現(xiàn)一個更大的循環(huán)。大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進，初心不改，砥礪前行，方得始終。

四、管人是管理的要點

人是什么？天下萬物，如礦物、植物或動物，或具有物質(zhì)，或具有生命，或具有意識，都可以讓人清楚理解，而人不同。人的意識達(dá)到反省階段，展現(xiàn)自我意識，可以以自我為中心，從事自由的選擇。人的選擇構(gòu)成了人的內(nèi)涵，所以，我們無法定義人是什么。正因為如此，在一個組織或一個項目中，最難管的就是人。

本次培訓(xùn)，涉及到人的管理的課程超過一半，說明管人是最重要，而且也是最復(fù)雜的。作為公司的中層干部應(yīng)該知道，“一個籬笆三個樁”。為了公司的目標(biāo)，帶好團隊，團結(jié)協(xié)作，才能成功。絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊并且有強烈成就欲望的。我們也要知道，金無足赤、人無完人，優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯，朱必祥教授引用唐太宗的名言“君子用人如器，各取所長”來指導(dǎo)我們?nèi)绾斡萌?。蒙牛集團牛根生曾說過：“有德有才，破格重用；有德無才，培養(yǎng)使用；有才無德，限制錄用；無德無才，堅決不用。”在用人上，重德重才，而德更重于才。只有堅持這一點，才能在后續(xù)的用人、管人的措施上解放思想，大膽用人。在“德”這個字上過關(guān)后才能做到用人不疑、充分信任。

用人授權(quán)，也要允許失敗。有時候，失敗的教訓(xùn)更有價值。但一個人重犯同樣的錯誤是不應(yīng)該的，而如果他屢犯同樣的錯誤，那我們就應(yīng)該檢討、反思自己的用人決策了。

管人就要考核。員工的工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作業(yè)績和工作效率上。中層干部必須拿捏好管理的尺度，松緊之間，體現(xiàn)了管理的境界。當(dāng)某員工長期拖后腿，就要及時做出引導(dǎo)或調(diào)整。如果有人消極怠工，甚至傳遞負(fù)能量，即使工作表現(xiàn)再出色，也絕不能姑息放任，要立即做岀嚴(yán)肅處理，甚至清除。

五、管己是管理的保證

管人難，管己更難。要管理好一個團隊，首先要管理好自己，以身作則，身先士卒，樹立一個你所期望的他人學(xué)習(xí)的好榜樣?？鬃诱f：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從?！币粋€合格的中層干部，除了要有專業(yè)的知識技能，還要有優(yōu)良的品行德行；除了要有過人的能力素質(zhì)，還要有容人的胸懷氣度。

茅曉鳴先生的《領(lǐng)導(dǎo)力要素》課程中給出了作為一名領(lǐng)導(dǎo)所需要具備的各種能力，包括魄力、魅力、判斷力、執(zhí)行力、協(xié)調(diào)力、包容力、創(chuàng)新力、凝聚力……茅先生尤其指出，領(lǐng)導(dǎo)就是要把自己從“事”的專家向“人”的專家轉(zhuǎn)變。也就是說，在過硬的專業(yè)素養(yǎng)之外，還要培養(yǎng)自己全方位的管理素養(yǎng)。這就需要自我管理。

通過培訓(xùn)我認(rèn)為，自我管理的一個方面就是自我的時間管理。周小虎教授在《時間管理藝術(shù)與方法》中推薦了提高效率的十五條法則，對我的啟發(fā)很大。在學(xué)習(xí)的過程中就有一種想強烈推薦給身邊的人的沖動。時間管理有效，工作就會更具效率。一項國際調(diào)查表明：一個效率糟糕的人與一個高效的人工作效率相差可達(dá)10倍以上！

我認(rèn)為自我管理的另一個方面就是自我的行為管理。優(yōu)良的品德來自自我約束。能做到慎獨、慎染、慎微、慎初和慎終，自然就會贏得員工的尊重，產(chǎn)生威信，即“公生明，廉生威”。威信生則向心力生，向心力生則戰(zhàn)斗力生；威信強則向心力強，向心力強則戰(zhàn)斗力強。

自我管理還有重要的一環(huán)，那就是自我總結(jié)?？偨Y(jié)是積累、是反思，目的在于改善、提高。只有通過總結(jié)，才能從實踐中獲得認(rèn)識，提高實踐能力和認(rèn)識能力。