序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇企業(yè)績(jī)效管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

1中小企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀分析

1.1績(jī)效管理目的不夠明確

強(qiáng)大的思維定勢(shì)使多數(shù)管理者對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)失之偏頗，往往把績(jī)效管理的重心不是放在改進(jìn)員工工作能力、激發(fā)人力資源潛能上，而是放在監(jiān)督、控制、約束員工的工作行為上，不是放在完善企業(yè)溝通機(jī)制、提高經(jīng)營(yíng)管理水平上，而是局限在人力資源管理中對(duì)員工業(yè)績(jī)結(jié)果目標(biāo)的評(píng)價(jià)上，從而帶來了“重過去輕未來、重評(píng)價(jià)輕開發(fā)、重約束輕激勵(lì)、重考核輕獎(jiǎng)懲”的弊端。

1.2績(jī)效管理操作不夠規(guī)范

首先是績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不具體，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是以企業(yè)遠(yuǎn)景為藍(lán)圖，以崗位說明書為基礎(chǔ)，輔以目標(biāo)管理確定的，而很多企業(yè)只是在“德、能、勤、績(jī)”幾個(gè)方面制定一些寬泛、通用的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，沒有做到對(duì)具體崗位進(jìn)行具體分析，影響了績(jī)效考核的科學(xué)性。其次是績(jī)效考核方式不靈活，企業(yè)中崗位種類繁多，情形千變?nèi)f化，如果只是拘泥于一種定式，業(yè)績(jī)考核當(dāng)然得不出客觀、公允的結(jié)論。第三是績(jī)效考核結(jié)果不落實(shí)，根據(jù)馬斯洛的需求理論，不同的人有不同的需求欲望，績(jī)效管理正是了解員工的需求并使之得到滿足的有效手段，如果績(jī)效考核結(jié)果得不到及時(shí)反饋和應(yīng)用，不僅使考核失去意義，也容易造成員工需求愿望與需求狀況之間的差異，影響人力資源優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。

1.3績(jī)效考評(píng)不夠客觀、透明

有些企業(yè)各個(gè)部門自定考核項(xiàng)目和考核標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)部門自己實(shí)施評(píng)估，考核結(jié)果也是各部門自己定，考核體系缺乏客觀性。企業(yè)各部門既是運(yùn)動(dòng)員，又是裁判員，更是規(guī)則的制定者，致使績(jī)效管理“走形式”、“做做秀”，在操作過程中敷衍了事，應(yīng)付交差。同時(shí)，績(jī)效考核缺乏透明度。其一，目前多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，或難以準(zhǔn)確量化。其二，考核的項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)缺乏公開化和明確化，員工根本不清楚自己的目標(biāo)和努力方向，更不知道自己在績(jī)效管理中所扮演的角色以及組織對(duì)他們的期望。

1.4團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效脫節(jié)

績(jī)效管理不僅僅是對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行管理，而且要對(duì)員工所處的工作團(tuán)隊(duì)的績(jī)效進(jìn)行考核。從目前許多企業(yè)的績(jī)效管理實(shí)踐來看，員工績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效之間沒有形成有效的銜接或銜接得不夠恰當(dāng)。

2中小企業(yè)績(jī)效管理存在問題原因分析

2.1把績(jī)效考核等同績(jī)效管理

目前，許多中小企業(yè)管理的觀念還比較落后，他們往往用績(jī)效考核來簡(jiǎn)單的代替績(jī)效管理，將考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎(jiǎng)金和升遷或降職的依據(jù)，而沒有認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性。其實(shí)，績(jī)效管理和績(jī)效考核有著明顯差異：首先是概念不同。績(jī)效管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。

2.2績(jī)效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)

設(shè)置什么樣的績(jī)效指標(biāo)是績(jī)效考核中一個(gè)重要的、同時(shí)也是比較難于解決的問題，在實(shí)踐中，由于缺乏科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)的分解工具，中小企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績(jī)效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。很多中小企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的角度去理解、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系，在考核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差。最常見的問題是指標(biāo)的設(shè)立過于簡(jiǎn)單，評(píng)估指標(biāo)沒有量化，缺乏對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋壤刂啤６?jī)效管理過程中，應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，針對(duì)不同的員工建立個(gè)性化的考核指標(biāo)，將員工的行為引向組織戰(zhàn)略的目標(biāo)方向。

2.3績(jī)效管理操作過程中存在誤區(qū)

第一、績(jī)效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。

現(xiàn)實(shí)中企業(yè)在年底考核時(shí)，各部門的績(jī)效目標(biāo)都完成的非常好，而公司整體的績(jī)效卻完成的不好，最主要的是績(jī)效目標(biāo)的分解存在問題，即各部門的績(jī)效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的申報(bào)，而不是自上而下的分解。

第二、績(jī)效管理形式化。

中小企業(yè)，每年都在考核員工，而且還建立了員工績(jī)效檔案，只不過績(jī)效檔案的水分太大，報(bào)喜不報(bào)憂，欺瞞公司、欺騙員工，結(jié)果給中小企業(yè)帶來大量的問題和麻煩，最終導(dǎo)致績(jī)效考評(píng)流于形式。

3改善中小企業(yè)績(jī)效管理的對(duì)策

3.1更新績(jī)效管理觀念

績(jī)效管理沒有得到有效實(shí)施的一個(gè)很大的原因就是管理者對(duì)績(jī)效管理理念的認(rèn)識(shí)不夠清楚，理解不夠透徹。落實(shí)績(jī)效管理必須先解決管理層的認(rèn)識(shí)問題，將管理層的認(rèn)識(shí)統(tǒng)一到績(jī)效管理的層面。必須認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理不僅僅是指績(jī)效考核，它是一個(gè)不斷閉合的循環(huán)管理過程，其最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績(jī)效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而薪酬、獎(jiǎng)金、晉升或降職只是績(jī)效管理中績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的一個(gè)方面。

3.2進(jìn)一步明確企業(yè)績(jī)效管理的目的

績(jī)效的評(píng)估和反饋溝通是績(jī)效管理中最難以直面處理的環(huán)節(jié)，工作計(jì)劃和績(jī)效目標(biāo)的確定不難，績(jī)效過程的管理也不難，難的是如何對(duì)每位員工做出客觀、公正、準(zhǔn)確、科學(xué)的評(píng)價(jià)，難的是如何把績(jī)效考核的結(jié)果如實(shí)反饋給員工，難的是績(jī)效反饋和溝通能夠起到實(shí)實(shí)在在的激勵(lì)作用，使經(jīng)理和員工最后都能夠心情愉悅地投入到下一步的工作中去。

篇（2）

關(guān)鍵詞：企業(yè)；績(jī)效；管理

當(dāng)今世界的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。一個(gè)企業(yè)要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，就必須要有豐富可靠地人才資源。如何為企業(yè)培養(yǎng)出優(yōu)秀的人才？這是很多企業(yè)家都在探索的問題。要想讓企業(yè)的員工都成為企業(yè)的人才，績(jī)效管理是一個(gè)重要環(huán)節(jié)。企業(yè)人力資源績(jī)效管理是一項(xiàng)跨行業(yè)、功能互為交互的應(yīng)用，主要針對(duì)一致的、可識(shí)別的績(jī)效指標(biāo)，對(duì)業(yè)務(wù)績(jī)效進(jìn)行衡量和分析，以支持業(yè)務(wù)績(jī)效的管理?？?jī)效管理作為一種手段，是為企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略服務(wù)的，它的目的是為了不斷的改進(jìn)與提高組織及個(gè)人績(jī)效，從而達(dá)到企業(yè)利潤(rùn)最大化。所以企業(yè)應(yīng)該樹立長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，不斷提高企業(yè)的績(jī)效管理。

一、企業(yè)人力資源績(jī)效管理存在的問題

我們知道企業(yè)的人力資源管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，企業(yè)績(jī)效管理是提高企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵。所謂績(jī)效管理，是指管理者與員工之間，在確立目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過程，也是促進(jìn)員工達(dá)到目標(biāo)的管理方法并取得優(yōu)異績(jī)效的管理過程。近年來，我國(guó)一些企業(yè)開始接受并引入這種管理方式，但實(shí)際效果卻并不理想，企業(yè)人力資源績(jī)效管理中存在的問題可以歸納為以下幾點(diǎn)：

1.企業(yè)績(jī)效管理缺乏科學(xué)的考核體系。

談到企業(yè)的績(jī)效管理考核體系，主要存在著三個(gè)問題，首先是企業(yè)績(jī)效管理指標(biāo)過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不大；還有的是企業(yè)的考核指標(biāo)過細(xì)、過全，看似科學(xué)、合理，但不具可操作性，且戰(zhàn)略導(dǎo)向不明確；還有的企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)盲目追求量化，只考核能量化的指標(biāo)，不能量化的指標(biāo)則被當(dāng)作不重要的指標(biāo)被取消掉。同時(shí)，部分企業(yè)還存在績(jī)效考核頻率過高的情況。這種做法在一般情況下是不科學(xué)的。其結(jié)果增加了管理者和員工的工作負(fù)擔(dān)，使很多崗位的工作績(jī)效完成周期長(zhǎng)，導(dǎo)致其績(jī)效考核無法實(shí)施，所以企業(yè)應(yīng)該逐步建立起來科學(xué)完整的考核體系，提高企業(yè)的管理水平。

2.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)績(jī)效管理沒有足夠的重視。

目前，大多企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理不是為了提高企業(yè)績(jī)效而是為了更好地分配薪酬。許多的人力資源管理者認(rèn)為，企業(yè)績(jī)效管理的最終目的在于確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)員工管理和開發(fā)員工潛能。是通過幫助員工提升個(gè)人績(jī)效，進(jìn)而提升企業(yè)績(jī)效的式進(jìn)行運(yùn)作和發(fā)揮作用的。而企業(yè)以將績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬，即將薪酬與績(jī)效結(jié)合起來作為績(jī)效管理的主要目的，種本末倒置的做法會(huì)直接影響到績(jī)效管理的實(shí)施效果。企業(yè)管理者這樣的管理理念，對(duì)企業(yè)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)嚴(yán)重不足，最終會(huì)影響到企業(yè)的綜合效益。

3.企業(yè)與員工之間的溝通較少。

我們知道，績(jī)效管理的對(duì)象就是企業(yè)的員工，所以企業(yè)員工對(duì)績(jī)效管理的配合態(tài)度，很大程度上影響績(jī)效考核的實(shí)施效果。如果企業(yè)的績(jī)效管理，被員工誤認(rèn)為企業(yè)對(duì)自己的不信任，通過績(jī)效管理約束監(jiān)視自己，在績(jī)效考核的實(shí)施過程中出現(xiàn)抵觸情緒，考核者與被考核者缺乏必要的溝通交流，導(dǎo)致上級(jí)與下級(jí)對(duì)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上產(chǎn)生很大偏差。日常工作中，考核者沒有對(duì)被考核者的日常工作表現(xiàn)進(jìn)行記錄，在最終的績(jī)效考核打分時(shí)，缺乏打分的依據(jù)。在企業(yè)中，溝通方式也比較單一，除了個(gè)人談話，就是集體開會(huì)，溝通效率不盡如人意。這樣必然不利于企業(yè)與員工之間的溝通，溝通做不好，企業(yè)的績(jī)效管理效果必然會(huì)受到嚴(yán)重的影響。

4.企業(yè)對(duì)員工的職業(yè)生涯重視程度不高。

一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)必然會(huì)非常地關(guān)心員工的發(fā)展和成長(zhǎng)，應(yīng)該給員工提供發(fā)展與成長(zhǎng)的良好環(huán)境，可以說企業(yè)引入員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，是企業(yè)建立員工激勵(lì)機(jī)制的一項(xiàng)重要內(nèi)容。在了解員工個(gè)人愿望的前提下，企業(yè)幫助員工設(shè)計(jì)好自己的職業(yè)目標(biāo)并努力創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)的條件，這樣既可以使員工得到鍛煉，又可以提高員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。企業(yè)的發(fā)展靠管理，管理靠人才，人才靠培養(yǎng)，只有設(shè)身處地為員工著想，制定和推進(jìn)員工發(fā)展計(jì)劃，才能激發(fā)員工的積極性，保證較高的工作績(jī)效?？?jī)效考核體系如果缺乏對(duì)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，員工相對(duì)

缺乏進(jìn)取的動(dòng)力，不知道自己的職業(yè)定位，從而影響了自身潛能的發(fā)揮。所以，企業(yè)應(yīng)該積極轉(zhuǎn)變管理理念，也樹立員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，這樣才能不斷促進(jìn)企業(yè)和個(gè)人的發(fā)展。

二、企業(yè)提高績(jī)效管理的策略分析

1.企業(yè)管理者要樹立正確的績(jī)效管理理念。

企業(yè)的人力資源績(jī)效通過考核來實(shí)現(xiàn)，但是必須明確企業(yè)管理者應(yīng)該提高自身素質(zhì)，樹立正確的企業(yè)人力資源績(jī)效管理管理觀念。充分認(rèn)識(shí)企業(yè)績(jī)效管理的內(nèi)涵。必須樹立起正確的績(jī)效管理觀念，絕對(duì)不能把績(jī)效考核僅僅看作是薪酬獎(jiǎng)勵(lì)的一種評(píng)估形式，這就是對(duì)績(jī)效管理的一大錯(cuò)誤觀念?？?jī)效考核作為績(jī)效管理體系中最為核心的部分，其目的在于通過考核完成績(jī)效改革和企業(yè)價(jià)值評(píng)價(jià)，所以要突出考核的過程性。在績(jī)效管理體系建立的過程中，還應(yīng)該重視公平性。在建立績(jī)效管理體系的過程中要重視公平性，避免因不公正行為影響員工的積極性。只要把握公平的觀念，就將激發(fā)出員工無窮的激情和潛力。同時(shí)還應(yīng)該積極貫徹人性化的管理方式，使員工充分意識(shí)到企業(yè)人力資源管理的重要意義。

2.企業(yè)的績(jī)效管理要遵循管理的基本原則。

企業(yè)在建立績(jī)效管理體系時(shí)一定要遵循一定的原則，這樣才能提高企業(yè)人力資源管理的規(guī)范化。首先，要明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)作為企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)，可以確保企業(yè)各組織部門對(duì)同一目標(biāo)建立共同的意識(shí)。其次，績(jī)效管理應(yīng)自上而下地進(jìn)行實(shí)施。這是由于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)作為宏觀性的指導(dǎo)觀念。再次，績(jī)效管理體系的建立需要遵循平衡性、客觀性的原則。即在績(jī)效管理的內(nèi)容上兼顧企業(yè)各部門，建立多層面、多指標(biāo)的績(jī)效管理。同時(shí)工作中還要有客觀性，要求在實(shí)施過程中對(duì)各崗位的工作細(xì)化、量化，績(jī)效管理體系，要切實(shí)與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、精神獎(jiǎng)勵(lì)和職位提升掛鉤，使員工看到職業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)上的切實(shí)利益才能保證員工的積極性。

3.從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，認(rèn)真實(shí)施企業(yè)績(jī)效管理。

按照績(jī)效管理的實(shí)施步驟，按部就班地落實(shí)企業(yè)的績(jī)效管理。在建立績(jī)效管理體系時(shí)要以其核心內(nèi)容為出發(fā)點(diǎn)，制定相應(yīng)的管理步驟。首先，制定績(jī)效管理的計(jì)劃與標(biāo)準(zhǔn)，目的在于使復(fù)雜的績(jī)效管理變得有章可循，這也是績(jī)效管理的基礎(chǔ)。其次，績(jī)效管理的控制過程。對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效管理輔導(dǎo)，幫助其認(rèn)識(shí)到考核是為了企業(yè)利益，最終也將促成其個(gè)人的職業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)利益。要員工意識(shí)到，績(jī)效管理并不是為了懲罰而是為了達(dá)成企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。實(shí)施中要堅(jiān)持變化和發(fā)展的原則，根據(jù)不同情況做出調(diào)整。最終目的在于企業(yè)人力資源管理協(xié)調(diào)統(tǒng)一的進(jìn)行。最后，要將績(jī)效管理控制過程進(jìn)行反饋。企業(yè)的管理者對(duì)績(jī)效管理是否有效只能通過考核結(jié)果的反饋得以確認(rèn)。大多數(shù)企業(yè)以銷售部門作為結(jié)果考核的主要部門，而其他非銷售部門側(cè)重于過程的考核。只有這樣，企業(yè)才是適應(yīng)不斷發(fā)展變化的情況，及時(shí)與員工溝通，改善績(jī)效管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)：

篇（3）

簡(jiǎn)言之，績(jī)效管理是通過戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解與傳遞、制定績(jī)效計(jì)劃、進(jìn)行績(jī)效日常管理，并將績(jī)效考核成績(jī)用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中以激勵(lì)員工業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)、最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種正式管理活動(dòng)。

在很多企業(yè)的管理中，企業(yè)績(jī)效管理只是人力資源管理的一項(xiàng)工具，對(duì)他們來說是可有可無；在管理者和普通員工眼里，績(jī)效管理只是企業(yè)拿來管理員工的工具，對(duì)他們來說是一種負(fù)擔(dān)或者說是包袱。其實(shí)，績(jī)效管理體系對(duì)于任何企業(yè)來說都具有戰(zhàn)略性的意義。

首先，高層管理人員應(yīng)該對(duì)績(jī)效管理高度重視，不能簡(jiǎn)單地把績(jī)效管理視為人力資源部的一項(xiàng)常規(guī)工作，而應(yīng)該從戰(zhàn)略的高度來考慮如何借助績(jī)效管理提升整個(gè)公司的績(jī)效水平，以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

其次，各級(jí)管理人員與員工應(yīng)改變對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，績(jī)效管理是人力資源部為業(yè)務(wù)部門開發(fā)的，以幫助業(yè)務(wù)部門和員工提高績(jī)效水平的管理利器。各級(jí)管理人員與員工應(yīng)該正確使用績(jī)效管理，而不能抱著一種“應(yīng)付”，甚至是“抵制”的心態(tài)來看待績(jī)效管理。

篇（4）

中圖分類號(hào)：F270.5 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1672-3198（2009）03-0119-02

1 績(jī)效管理的含義和目的

1.1 績(jī)效管理的含義

績(jī)效是指員工的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。所謂績(jī)效管理（ performance management） 是管理者與被管理者雙方就被管理者的產(chǎn)出目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)互相溝通、達(dá)成共識(shí)、周期性的持續(xù)關(guān)注，促進(jìn)企業(yè)及員工成功實(shí)現(xiàn)預(yù)定產(chǎn)出的管理方法。它既是一整套有效管理員工的方法， 又是員工和直接主管之間持續(xù)不斷的交流過程， 幫助企業(yè)員工明確目標(biāo)以及如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。

1.2 績(jī)效管理的目的

進(jìn)行績(jī)效管理的根本目的在于系統(tǒng)地保障企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)， 具體包括戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的?？?jī)效管理的戰(zhàn)略目的是使員工活動(dòng)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)緊密地聯(lián)系在一起， 通過提高員工的個(gè)人績(jī)效來提高企業(yè)整體績(jī)效， 從而實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并且員工所具有的行為思想特性， 可以通過開發(fā)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)和信息反饋系統(tǒng)得到最大程度上的實(shí)現(xiàn)。

績(jī)效管理的管理目的主要是指通過績(jī)效管理提高企業(yè)整體的績(jī)效水平， 并通過建設(shè)性的績(jī)效評(píng)估不斷提高個(gè)人的業(yè)績(jī)能力?？?jī)效管理是提高企業(yè)管理水平的有效手段。在實(shí)施績(jī)效管理之前， 許多企業(yè)都或多或少存在著目標(biāo)不明確，缺乏具體實(shí)施計(jì)劃的預(yù)算和方案、管理者奔忙于日常事務(wù)、組織資源不能有效利用等問題，通過對(duì)實(shí)施過程的監(jiān)督與控制， 確保企業(yè)合理地利用資源以實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。因此， 績(jī)效管理也是提升企業(yè)管理水平的最直接、最有效的手段之一。

2 實(shí)施中的主要問題

2.1 認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)

績(jī)效管理等同績(jī)效考核。在企業(yè)中，無論管理者還是員工， 有不少人認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核， 事實(shí)上二者是不同的。績(jī)效管理是員工和管理者就績(jī)效問題所進(jìn)行的雙向溝通的過程?？?jī)效考核是對(duì)員工一段時(shí)間的工作、績(jī)效目標(biāo)等進(jìn)行考核， 是前段時(shí)間的工作總結(jié)，同時(shí)考核結(jié)果為相關(guān)人事決策等提供依據(jù)?？?jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)， 是對(duì)績(jī)效管理的前期工作的總結(jié)和評(píng)價(jià)， 遠(yuǎn)非績(jī)效管理的全部， 如果只把員工盯在績(jī)效考核上面， 必然要偏離實(shí)施績(jī)效管理的初衷， 許多企業(yè)只看到了績(jī)效考核， 而忽視了對(duì)績(jī)效管理全過程的把握。

2.2 重考核， 輕溝通

績(jī)效管理是一個(gè)員工與管理層雙向溝通的動(dòng)態(tài)過程， 包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與管理、績(jī)效考核、績(jī)效反饋， 它們是一個(gè)整體， 在整個(gè)績(jī)效管理過程中， 溝通是貫穿始終的。一些管理者認(rèn)為， 在績(jī)效管理工作中， 與員工的溝通不重要，事實(shí)上，管理者與員工持續(xù)不斷的雙向溝通是一個(gè)企業(yè)績(jī)效考核得以順利進(jìn)行的保障。適當(dāng)?shù)臏贤軌蚣皶r(shí)排除績(jī)效管理過程中的障礙， 同時(shí)也能提高員工參與的積極性， 減少考核過程中的阻力， 保證考核客觀、公正地進(jìn)行。

針對(duì)上述問題，我們則可提出以下解決辦法。

3 從戰(zhàn)略角度推進(jìn)企業(yè)績(jī)效管理

3.1 明確企業(yè)績(jī)效管理基本流程

績(jī)效管理不等同于績(jī)效評(píng)價(jià)， 它不是一年一次或一年幾次的考核活動(dòng)，企業(yè)應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向， 明確企業(yè)績(jī)效管理流程的六個(gè)主要環(huán)節(jié)： 績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效反饋與面談、績(jī)效改進(jìn)以及績(jī)效管理的應(yīng)用。首先是制定績(jī)效計(jì)劃， 將各崗位所需完成的任務(wù)以及相應(yīng)的重要性程度用指標(biāo)和權(quán)重的方式確定下來； 其次在任務(wù)實(shí)施過程中， 要監(jiān)督其朝著既定的戰(zhàn)略方向前進(jìn)而不要偏離正軌， 發(fā)現(xiàn)問題要及時(shí)溝通而不是等著半年或一年一次的總結(jié)； 第三步， 就是在一個(gè)任務(wù)告一段落的時(shí)候， 對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核，按預(yù)先設(shè)定的指標(biāo)和權(quán)重來衡量； 就績(jī)效中的優(yōu)缺點(diǎn)來和員工面談， 給員工以反饋，因?yàn)樗苯又笇?dǎo)員工以后的工作如何開展； 績(jī)效改進(jìn)是完成了績(jī)效面談之后根據(jù)員工的具體情況采取的針對(duì)性措施，目的是提高員工的技能， 績(jī)效結(jié)果在企業(yè)中大有用武之地， 從招聘到篩選， 從薪資到晉升， 從培訓(xùn)到規(guī)劃， 人力資源管理的每個(gè)環(huán)節(jié)都能找到績(jī)效結(jié)果的影子。

3.2 建立企業(yè)戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)

實(shí)施戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系的組織， 能夠?qū)T工的努力與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起。建立科學(xué)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)， 是當(dāng)前企業(yè)普遍關(guān)注的熱點(diǎn)問題?？?jī)效管理系統(tǒng)的建立是一個(gè)分步實(shí)施逐漸完善的過程， 需要投入大量的人力， 物力和時(shí)間， 需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和全體員工的支持和積極參與。具體內(nèi)容包括識(shí)別關(guān)鍵參與者， 診斷組織現(xiàn)狀， 確定企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)戰(zhàn)略目標(biāo)， 開發(fā)與設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)， 績(jī)效管理培訓(xùn)， 小范圍實(shí)驗(yàn)， 績(jī)效管理系統(tǒng)效果評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)?？?jī)效管理系統(tǒng)的建立和實(shí)施是涉及組織各個(gè)方面的組織變革措施， 如處理不當(dāng)，不僅不能促進(jìn)組織績(jī)效的提高， 反而可能會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生不良影響。因此， 在整個(gè)企業(yè)全面實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)之前， 必須先選擇對(duì)所設(shè)計(jì)出的模型進(jìn)行實(shí)驗(yàn)， 考察其是否科學(xué)， 適合和可行， 再取得初步成果并對(duì)模型進(jìn)行合理修改后，再進(jìn)行推廣到組織的其它部門。

3.3 創(chuàng)新績(jī)效激勵(lì)體制

企業(yè)績(jī)效管理的最后階段是應(yīng)用開發(fā)階段， 對(duì)績(jī)效成績(jī)的應(yīng)用包括以下六個(gè)方面： 工資調(diào)整、績(jī)效薪酬分配、層級(jí)晉升與職位調(diào)整、教育培訓(xùn)、激活沉淀和指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展。創(chuàng)新績(jī)效激勵(lì)體系要在企業(yè)內(nèi)部形成共同的價(jià)值觀和健康向上的新型文化。要很好地設(shè)計(jì)能配合企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)， 開展戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)。建立和實(shí)行戰(zhàn)略性激勵(lì)對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面和持續(xù)發(fā)展是至關(guān)重要的。戰(zhàn)略性激勵(lì)是針對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略而實(shí)行的綜合性激勵(lì)。戰(zhàn)略性激勵(lì)立足于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略， 是一套綜合性的激勵(lì)方案， 實(shí)現(xiàn)責(zé)任與權(quán)利的協(xié)調(diào)統(tǒng)一， 著重團(tuán)隊(duì)或集體的激勵(lì)。戰(zhàn)略性激勵(lì)不僅僅是一套激勵(lì)方案， 而是一個(gè)企業(yè)或單位的文化， 涵蓋了共同價(jià)值觀的形成、制度建設(shè)、崗位設(shè)計(jì)與晉升、責(zé)任權(quán)利有機(jī)結(jié)合等一系列重要內(nèi)容。

4 應(yīng)關(guān)注的主要方面

4.1 考核過程比考核結(jié)果更重要

對(duì)于考核來說， 考核的過程比結(jié)果更加重要， 考核的形式（ 組織實(shí)施） 比內(nèi)容更加重要。考核的關(guān)鍵目的是在于總結(jié)和發(fā)現(xiàn)問題， 促進(jìn)公司、團(tuán)隊(duì)和員工的成長(zhǎng)和發(fā)展。公司每次考核時(shí)都要明確考核的目的和思想， 只有能夠達(dá)到目的的考核才真正有意義， 例如： 一個(gè)公司處于非常關(guān)鍵時(shí)期， 但是未來發(fā)展非?？春?， 過去一段時(shí)間員工都未曾做出很好的業(yè)績(jī)， 考核的時(shí)候怎么操作?像這樣的情況績(jī)效考核的作用就是激勵(lì)了，完全照本宣科，那么可能每個(gè)人的考核結(jié)果都不及格，但是根據(jù)實(shí)際情況和公司的支付能力，這個(gè)時(shí)候可能給20%甚至50%更甚至80%以上的員工評(píng)為優(yōu)秀。

4.2 合理運(yùn)用考核結(jié)果

在每次考核中不管采用什么考核方法、誰來進(jìn)行考核（ 考評(píng)的主體， 比如上級(jí)、自我等） ， 直接考核的結(jié)果都只能作為參考。這也就是“盡信書不如無書”。因此， 真正考核的權(quán)限應(yīng)該掌握在公司薪酬與績(jī)效考評(píng)委員會(huì)手中， 其他考核主體的考核都只能作為參考， 讓他們行使考核的權(quán)力關(guān)鍵是讓他們進(jìn)行認(rèn)真的總結(jié)和思考!

總的來說， 績(jī)效管理作為一個(gè)有效的管理工具， 它提供的絕對(duì)不僅僅是一個(gè)獎(jiǎng)罰手段。它更重要的意義在于工作改進(jìn)和業(yè)績(jī)提高， 激勵(lì)員工業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)， 并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

［1］R•勒德洛，F(xiàn)•潘頓. 有效溝通［M］. 北京：中信出版社.

［2］唐月娥. 管理心理學(xué)［M］. 長(zhǎng)沙： 湖南教育出版社.

［3］何娟. 人力資源管理［M］. 天津：天津大學(xué)出版社，2000.

篇（5）

我國(guó)實(shí)行改革開放政策以來，企業(yè)受到的最大沖擊就是其經(jīng)營(yíng)行為直接與市場(chǎng)接軌。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)屬性必然導(dǎo)致企業(yè)之間的殘酷競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)勝劣汰，由此催生企業(yè)的管理理念日益更新。目前我國(guó)國(guó)有企業(yè)普遍推行績(jī)效管理，把之當(dāng)作拯救企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益立竿見影的靈丹妙藥，然而在新舊管理意識(shí)的現(xiàn)實(shí)對(duì)接過程中卻屢屢受挫，問題層出不窮，許多企業(yè)的運(yùn)行實(shí)效遠(yuǎn)沒有與專業(yè)咨詢公司那些理論家所描繪的預(yù)期承兌。面對(duì)企業(yè)績(jī)效管理遭遇的重重困惑，作為企業(yè)績(jī)效管理的具體主推實(shí)踐者，更有深切的體會(huì)與切實(shí)的發(fā)言權(quán)。

1.簡(jiǎn)明解讀績(jī)效管理的內(nèi)涵

所謂績(jī)效管理，就是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)自己的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，將員工個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，通過提高員工業(yè)績(jī)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一個(gè)不斷循環(huán)往復(fù)過程。通俗地講，企業(yè)績(jī)效管理的目的與意義就是要解決如下幾個(gè)方面的問題：提升決策層戰(zhàn)略目標(biāo)制定的科學(xué)性、規(guī)范性、嚴(yán)謹(jǐn)性和計(jì)劃性，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃的現(xiàn)實(shí)價(jià)值和發(fā)展?jié)摿?；理順管理層管理層?jí)間的管轄責(zé)權(quán)和邏輯關(guān)系，減少摩擦，提高效率；落實(shí)作業(yè)層任務(wù)指標(biāo)的責(zé)任分解和操作規(guī)程，做到任務(wù)明確，全程監(jiān)控；疏通員工職業(yè)履歷的提升發(fā)展與選拔晉升通道，確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展的人才儲(chǔ)備；確立現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略明確、規(guī)章嚴(yán)密，責(zé)權(quán)明晰、獎(jiǎng)罰分明，獎(jiǎng)勤罰懶、優(yōu)勝劣汰，全程評(píng)價(jià)、持續(xù)改進(jìn)，同心協(xié)力、共創(chuàng)文明的企業(yè)精神。由此從績(jī)效管理的內(nèi)涵不難推斷，一個(gè)企業(yè)如能真正建立起一套科學(xué)的績(jī)效管理體系，并能行之有效、持之以恒地推進(jìn)，那么一定會(huì)獲得豐厚的回報(bào)。 然而現(xiàn)實(shí)是目前許多國(guó)有企業(yè)的績(jī)效管理運(yùn)作面臨窘境，甚至產(chǎn)生負(fù)面影響。溯本求源，這種境況的產(chǎn)生，主因首先是績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)存在先天缺陷，再則也有實(shí)踐過程產(chǎn)生的人為偏頗。

2.客觀剖析績(jī)效管理存在的深層問題

2.1書生用兵，功敗垂成。利益的驅(qū)使造就了一批企業(yè)管理規(guī)劃的純粹理論家或“盛名”的專業(yè)咨詢公司，紙上談兵的趙括甚至濫竽充數(shù)的南郭先生絕非偶見。許多的企業(yè)花巨資聘請(qǐng)了專門的咨詢公司與專家來為企業(yè)量身打造全面系統(tǒng)的績(jī)效管理體系，可在實(shí)際的操作過程中我們發(fā)現(xiàn)，許多專家并不熟悉特定的企業(yè)屬性，尤其是大中型國(guó)有企業(yè)本身就是一個(gè)包羅萬象的小社會(huì)，管理體制設(shè)計(jì)師們對(duì)企業(yè)內(nèi)部涉及的行業(yè)特性或部分業(yè)務(wù)生疏，具體規(guī)劃時(shí)發(fā)現(xiàn)那些通用的理論無法指導(dǎo)現(xiàn)實(shí)的實(shí)踐，猶如老虎吃刺猬無從下口。實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn)他們通常對(duì)制造類企業(yè)比較熟悉，尤其是對(duì)制造業(yè)生產(chǎn)流程的管理顯得輕車熟路，而且針對(duì)績(jī)效考核這個(gè)環(huán)節(jié)著墨頗多，對(duì)其他管理環(huán)節(jié)又往往心無旁騖，而對(duì)其它非制造類企業(yè)的管理設(shè)計(jì)就明顯顯得力不從心。如遇到國(guó)有大中型企業(yè)后勤保障口常涉及的諸如醫(yī)院的等級(jí)評(píng)定制度、酒店的星級(jí)管體系等更是茫然無措，每每于此時(shí)只好發(fā)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部這些從來沒有從事過績(jī)效管理的特崗員工自我解讀，依葫蘆畫瓢，自行發(fā)揮。還有不少咨詢公司最終形成的方案也只不過是績(jī)效考核方案而不是實(shí)實(shí)在在的績(jī)效管理方案，他們壓根沒有能力建立一套全方位與大中型國(guó)有企業(yè)相匹配的績(jī)效管理體系，這就注定難免為企業(yè)做下一鍋難以下咽和消化的夾生飯，其運(yùn)行結(jié)果可想而知。

篇（6）

對(duì)于企業(yè)而言，職能部門不參與經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)效益的贏取，因此，很難直觀考察其表現(xiàn)，因此，職能部門的績(jī)效管理沒有得到相應(yīng)的重視，往往被嚴(yán)重忽視，甚至處于空白狀態(tài)，形式化嚴(yán)重，針對(duì)性不強(qiáng)，很難實(shí)現(xiàn)對(duì)職能部門員工工作積極性的激發(fā)，不利于工作模式和方法的改進(jìn)，管理水平不高，甚至引發(fā)人員的嚴(yán)重流動(dòng)，無法為企業(yè)留住優(yōu)秀的人才。在短期內(nèi)考察，職能部門的績(jī)效管理水平對(duì)企業(yè)發(fā)展影響不突出，但是，立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，容易誘發(fā)企業(yè)在基礎(chǔ)管理方面的薄弱問題，造成管理領(lǐng)域問題根深蒂固，不利于企業(yè)做大做強(qiáng)，造成企業(yè)發(fā)展過程中的瓶頸。為此，要全面進(jìn)行企業(yè)職能部門績(jī)效管理策略的探討，切實(shí)提升員工職業(yè)技能水平，強(qiáng)化管理素質(zhì)，促進(jìn)企業(yè)整體管理水平的提高，使得企業(yè)能夠更好地應(yīng)對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中的各種不利因素，提升企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。

一、對(duì)企業(yè)職能部門績(jī)效管理特征的分析

(一)涉及較多事物，很難進(jìn)行有效均衡

對(duì)于企業(yè)的職能部門而言，其包含諸多類型的事務(wù)，尤其是要面對(duì)大量的協(xié)調(diào)溝通工作，因此，很難實(shí)現(xiàn)對(duì)考核指標(biāo)的合理量化，主要使用的是定性指標(biāo)，存在嚴(yán)重的主觀性，隨意性突出，很難形成強(qiáng)有力的說服力。職能部門要發(fā)揮對(duì)業(yè)務(wù)部門的支持作用，提供更好的服務(wù)，做好監(jiān)督，因此，對(duì)員工的溝通能力要求較高，需要得到相關(guān)業(yè)務(wù)部門的支持和配合。但是，即便這樣，也很難實(shí)現(xiàn)對(duì)職能部門員工工作業(yè)績(jī)的客觀反映。在具體考核中，很難花費(fèi)大量時(shí)間和精力對(duì)職能部門的工作進(jìn)行過程跟蹤和全面記錄，通常都是結(jié)合平時(shí)表現(xiàn)進(jìn)行判斷，致使評(píng)價(jià)結(jié)果與員工表現(xiàn)存在誤差，與此同時(shí)，一旦對(duì)考核結(jié)果提出異議，很難提供更加有力的證據(jù)來消除員工的質(zhì)疑。

(二)職能部門工作繁瑣性使得績(jī)效計(jì)劃很難制定

對(duì)于績(jī)效管理而言，關(guān)鍵的一項(xiàng)就是制定績(jī)效計(jì)劃，需要考核者與被考核者形成共識(shí)，設(shè)計(jì)績(jī)效目標(biāo)。但是，職能部門通常聽命于上級(jí)部門，很多任務(wù)具有臨時(shí)性，影響因素較多，事先制定的績(jī)效目標(biāo)和時(shí)間控制都需要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，尤其是面對(duì)大量的點(diǎn)狀工作，雖然資源投入較大，但是，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系不大，但是，又不能放棄不做，由此使得績(jī)效考核工作面對(duì)較大的工作量，使得考核者和被考核者都面臨巨大的困惑。

(三)缺乏多渠道數(shù)據(jù)來源，數(shù)據(jù)收集難度較大

對(duì)于職能部門的員工考核數(shù)據(jù)而已，與業(yè)務(wù)部門存在差異，主要是知情方較少，很多集中在分管領(lǐng)導(dǎo)，抑或是直接領(lǐng)導(dǎo)，其它部門很難了解真實(shí)情況。但是，出于人情世故，很多領(lǐng)導(dǎo)都將評(píng)價(jià)提高，加之所在部門的認(rèn)同，評(píng)價(jià)虛高現(xiàn)象比較突出，客觀性不強(qiáng)，造成對(duì)業(yè)務(wù)部門評(píng)價(jià)有失公平，不利于工作熱情的提升。(四)具有較多的團(tuán)隊(duì)合作模式，很難進(jìn)行職責(zé)的有效劃分對(duì)于職能部門而言，存在大量臨時(shí)性的團(tuán)體合作方式，尤其是面對(duì)一些突發(fā)和臨時(shí)性的工作，通常是一人承擔(dān)責(zé)任，多人進(jìn)行配合，需要投入部門較多的人員。同時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)對(duì)問題的有效解決，很多職能部門主要應(yīng)用A、B角色的方式，強(qiáng)度部門之間的通力合作。但是，正是這種工作方式的存在，使得績(jī)效考核所面臨的職責(zé)明確、分工清晰的考核模式難度較大。

二、系統(tǒng)介紹當(dāng)前主要績(jī)效考核的方式

(一)對(duì)直接上級(jí)評(píng)定方式的分析

對(duì)于員工在工作中的表現(xiàn)，最有發(fā)言權(quán)的是其直接上級(jí)，其具有豐富的評(píng)價(jià)根據(jù)，彰顯全面性與充分性，發(fā)揮對(duì)員工反饋考核結(jié)果的評(píng)定，在反饋結(jié)果的同時(shí)，為這種評(píng)價(jià)尋找理由。因此，這種操作方式被很多企業(yè)采用，尤其是一些中小型企業(yè)。但是，這種方式使得上級(jí)的壓力較大，即便具有充足的證據(jù)，為了維護(hù)量化的同事關(guān)系，也對(duì)員工的表現(xiàn)給予較高的評(píng)價(jià)，所有員工都獲得了相應(yīng)的高評(píng)價(jià)，在正態(tài)分布控制的模式下，形成一種輪流坐莊的狀態(tài)。

(二)對(duì)360度考核模式的介紹

這種考核方式實(shí)現(xiàn)了對(duì)直接上級(jí)考核方式的改變，將其應(yīng)用范疇進(jìn)行擴(kuò)展，涉及到與員工相關(guān)的各個(gè)人群，同時(shí)，評(píng)價(jià)的內(nèi)容也發(fā)生變化，在能力、素質(zhì)基礎(chǔ)上，增加了協(xié)作、工作風(fēng)格等項(xiàng)目，對(duì)員工進(jìn)行了更加全面和深入的評(píng)估。但是，在這種考核中，不同層面的人員處于不同的位置，擁有不同的立場(chǎng)和角度，甚至出現(xiàn)相矛盾的情況，因此，不可避免地產(chǎn)生矛盾性的評(píng)價(jià)。這種360度考核對(duì)工業(yè)的評(píng)價(jià)具有一定的局限性，不能將其視為唯一的考核手段。另外，如果這種考核與利益脫離，那么，員工更容易接受考核的建議。

(三)對(duì)KPI考核方式的介紹

KPI考核指的是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核方法，其管理的本質(zhì)源于目標(biāo)管理，以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，制定與其相統(tǒng)一的指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行考核，其目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化，將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的具體行為，形成極具競(jìng)爭(zhēng)力、能夠長(zhǎng)期獲取效益的機(jī)制。在KPI的應(yīng)用下，企業(yè)的最高目標(biāo)與部門目標(biāo)高度一致，實(shí)現(xiàn)彼此之間的聯(lián)動(dòng)效果，強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)于工作業(yè)績(jī)的考核十分有效，與企業(yè)的目標(biāo)意愿更加匹配。但是，這種考核方法在目標(biāo)設(shè)計(jì)上存在較大的難度，實(shí)際操作中會(huì)遇到難評(píng)估和難衡量的問題。

三、如果提升職能部門績(jī)效考核管理水平

(一)將KPI考核模式與勝任素質(zhì)

績(jī)效考核相結(jié)合鑒于KPI考核方式的適用性以及其自身的不足，積極引入勝任素質(zhì)模式，深入分析影響績(jī)效的各種因素，尤其關(guān)注對(duì)部門發(fā)展起到關(guān)鍵性作用的溝通能力以及決策能力，將工作過程與結(jié)果進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，這對(duì)于職能部門的績(jī)效考核具有重大意義。

(二)強(qiáng)化績(jī)效管理的執(zhí)行力

對(duì)于企業(yè)績(jī)效管理，需要強(qiáng)有力的支持，與高層管理者的推動(dòng)關(guān)系密切，否則，任何模式都無法順利推行，尤其是對(duì)于績(jī)效不明顯的職能部門。為此，企業(yè)高層要給予職能部門的績(jī)效管理以高度重視。另外，相關(guān)職能部門的管理者也是績(jī)效管理的重要組成，對(duì)績(jī)效管理的執(zhí)行、效果反饋影響較大，因此，要促使其具有端正的績(jī)效考核觀念，避免受到不良因素的影響。同時(shí)，職能部門的員工要正確認(rèn)識(shí)考核，在根本上推動(dòng)績(jī)效考核的合理進(jìn)行。

(三)明確職責(zé)，理順協(xié)作

篇（7）

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自身的經(jīng)營(yíng)目的，運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)和運(yùn)籌學(xué)等科學(xué)方法，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和努力程度等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)做出綜合的評(píng)判。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)包括財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)定量評(píng)價(jià)和管理業(yè)績(jī)定性評(píng)價(jià)兩部分。財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)定量評(píng)價(jià)主要是對(duì)企業(yè)的盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)四方面進(jìn)行定量的對(duì)比、分析和評(píng)價(jià)。管理業(yè)績(jī)定性評(píng)價(jià)是指企業(yè)在財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)定量評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，采用專家評(píng)議的方式，對(duì)企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)管理水平進(jìn)行定性的分析和綜合的評(píng)判。

（二）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重要意義

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)公司和個(gè)人的發(fā)展均具有重要的意義。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)可以為企業(yè)提供刺激任何西藥的控制行為的必要反饋；可以有效的激勵(lì)企業(yè)員工和管理層，產(chǎn)生進(jìn)取的動(dòng)力；可以為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者行使經(jīng)營(yíng)選提供重要的依據(jù)；可以有效的加強(qiáng)對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理監(jiān)督和約束；最后還可以為相關(guān)的政府部門等涉及到切身利益的關(guān)系人提供及時(shí)有效的信息。

二、企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的發(fā)展階段

企業(yè)業(yè)績(jī)從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)模式到戰(zhàn)略性評(píng)價(jià)模式，經(jīng)歷了以實(shí)物量考核為主的單一式的指標(biāo)評(píng)價(jià)發(fā)展階段、以結(jié)構(gòu)型和程序型為主的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)框架建立的發(fā)展階段以及以如今所處于的以平衡積分卡為主的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)建立的發(fā)展階段。

（一）以實(shí)物量考核為主的單一式的指標(biāo)評(píng)價(jià)發(fā)展階段

在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)框架和系統(tǒng)建立之前，我國(guó)企業(yè)所采用的是考核實(shí)物量。這個(gè)發(fā)展階段主要處于20世紀(jì)70年代，國(guó)企作為此時(shí)最主要的經(jīng)濟(jì)體，單一的指標(biāo)評(píng)價(jià)導(dǎo)致其特效率低下，缺乏創(chuàng)新意識(shí)和技能，無法促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)揮經(jīng)濟(jì)作用。

（二）以結(jié)構(gòu)型和程序型為主的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)框架建立的發(fā)展階段

自20世紀(jì)80年代，隨著改革開放的發(fā)展，以產(chǎn)值和利潤(rùn)為主的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)框架初步建立起來，其影響逐漸擴(kuò)大，企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對(duì)它的研究也越來越多。評(píng)價(jià)框架的建立使其就信息提供的數(shù)量和質(zhì)量來說遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過單一的評(píng)價(jià)體系。學(xué)者們經(jīng)過大量的分析與研究，提出了結(jié)構(gòu)型和程序型兩種框架性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)類型，其中結(jié)構(gòu)型業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式是眾多學(xué)者研究的重點(diǎn)。結(jié)構(gòu)型業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式的主要作用是可以確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中的各個(gè)部分，以及理清部分之間的邏輯關(guān)系。程序型業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式則是從企業(yè)的戰(zhàn)略意義出發(fā)，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)確定的基本程序。這兩種模式都是企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法的巨大進(jìn)步和創(chuàng)新，對(duì)于企業(yè)獲得更好的經(jīng)濟(jì)效益具有十分重要的意義。

（三）以平衡計(jì)分卡為主的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)建立的發(fā)展階段

平衡計(jì)分卡源自哈佛教授RobertKa-plan和諾朗頓研究院執(zhí)行長(zhǎng)DavidNorton的研究。平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系，它將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解成各個(gè)具體的考核評(píng)價(jià)體系并進(jìn)行考核，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供的重要的信息支持。通常人們認(rèn)為平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。平衡計(jì)分卡是一種企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，內(nèi)部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)是指企業(yè)僅僅關(guān)注自身內(nèi)部的發(fā)展情況和效率。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，許多學(xué)者認(rèn)為企業(yè)在關(guān)注自身內(nèi)部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的同時(shí)，也應(yīng)該擴(kuò)大評(píng)價(jià)范圍，采用供應(yīng)鏈評(píng)價(jià)系統(tǒng)。雖然供應(yīng)鏈評(píng)價(jià)系統(tǒng)尚未得到普遍的應(yīng)用，但不得不說這也是企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的發(fā)展趨勢(shì)之一。

三、績(jī)效管理制度與企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)只是一個(gè)研究論題，尚未達(dá)到成為研究領(lǐng)域的地步。隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，將企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)納入績(jī)效管理制度已成為不可避免的趨勢(shì)。不管是現(xiàn)在通常所用的內(nèi)部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，還是許多學(xué)者提出的供應(yīng)鏈評(píng)價(jià)系統(tǒng)，都將對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)并入績(jī)效管理制度起到推動(dòng)作用。

篇（8）

IT，BPM與CFO

隨著IT技術(shù)的發(fā)展，國(guó)內(nèi)外財(cái)務(wù)界都出現(xiàn)了一個(gè)非常明顯的趨勢(shì)：財(cái)務(wù)人員的分工越來越細(xì)，一方面部分工作人員參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，并為決策提供信息支持；另一方面，部分工作人員集中獲取財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，以確保數(shù)據(jù)的真實(shí)性、完整性和適時(shí)性。相對(duì)于傳統(tǒng)的對(duì)外披露法定報(bào)表以及財(cái)務(wù)政策的實(shí)施和推進(jìn)職能，CFO的角色和職能發(fā)生了重大的變化――從事物性的工作轉(zhuǎn)向策略咨詢顧問和績(jī)效管理上，成為企業(yè)績(jī)效管理的主要領(lǐng)導(dǎo)者。對(duì)CFO來說，信息技術(shù)的應(yīng)用和企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化改變了其職能，他們也面臨著通過何種方法和手段來順應(yīng)職能的轉(zhuǎn)變。BPM的出現(xiàn)開始成為許多企業(yè)CFO眼中有效的工具和方法。

BPM與IT技術(shù)息息相關(guān)，是IT技術(shù)發(fā)展到一定程度之后的自然延伸；海波龍首席技術(shù)官John Kopcke為我們描述了跟隨企業(yè)需求而產(chǎn)生的BPM：“20世紀(jì)70年代，美國(guó)興起了決策支持系統(tǒng)，到了90年代，企業(yè)的信息化帶動(dòng)了ERP、CRM等系統(tǒng)的普及，并產(chǎn)生了大量的企業(yè)數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)有了積累，企業(yè)需要將這些數(shù)據(jù)利用起來，于是產(chǎn)生了對(duì)BI（商務(wù)智能，Business Intelligence）的需求。隨著BI應(yīng)用的深入，企業(yè)開始越來越多地關(guān)注績(jī)效和盈利，他們迫切需要知道企業(yè)的績(jī)效在哪里、盈利在哪里以及原因。在這種情況下，企業(yè)便產(chǎn)生了對(duì)BPM的需求。”如同一位將軍，在結(jié)束一場(chǎng)戰(zhàn)斗以后，必須明確自己的戰(zhàn)果，勝利（也許是失利）的原因――炮彈（成本）到底落到了什么地方？取得了哪些戰(zhàn)果（利潤(rùn)）？當(dāng)然最重要的是，所有這些分析都為以后的勝利奠定了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

在人們普遍認(rèn)識(shí)ERP之后，BMP的概念總是與ERP一起被提起。BPM與ERP是什么關(guān)系呢？“企業(yè)中的流程很多，可以分為管理流程和業(yè)務(wù)流程，而ERP只是E化了企業(yè)部分業(yè)務(wù)流程（如采購、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等），是眾多E化工具之一。而流程管理是從流程角度看企業(yè)運(yùn)作的一套管理體系，其內(nèi)容非常龐大?？梢哉fBPM貫穿了ERP的前前后后?！?John Kopcke先生認(rèn)為，BPM是IT技術(shù)發(fā)展的自然延伸，是E化后的進(jìn)一步發(fā)展。海波龍中國(guó)董事總經(jīng)理曹建靜先生舉例說：“ERP是對(duì)底層業(yè)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)生的大量信息和數(shù)據(jù)的收集，而BPM不同，它是將獲取的數(shù)據(jù)集中進(jìn)行分析和應(yīng)用，比如管理層查看企業(yè)的利潤(rùn)情況，為什么是10％，而不是20％，不僅可以看結(jié)果，而且可以分析其中的原因。ERP則無法實(shí)現(xiàn)這個(gè)層面的應(yīng)用。海波龍的BPM與ERP之間是互補(bǔ)的關(guān)系，通過兩者的結(jié)合將企業(yè)對(duì)數(shù)據(jù)的應(yīng)用提升到一個(gè)新的高度?！?/p>

篇（9）

一、流程梳理和規(guī)范是第一步

績(jī)效考核通俗地說就是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程，設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)和一個(gè)考核周期的目標(biāo)值，通過考核指標(biāo)的達(dá)成情況來評(píng)價(jià)和考核一定時(shí)期內(nèi)考核對(duì)象的工作成果及業(yè)績(jī)情況，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)、部門及個(gè)人的績(jī)效考核，達(dá)到整體績(jī)效水平提高的目的。

因?yàn)楦黜?xiàng)考核指標(biāo)主要的作用在于監(jiān)控和考核相關(guān)的業(yè)務(wù)流程?？?jī)效考核首先要求明確考核對(duì)象、對(duì)考核對(duì)象承擔(dān)的責(zé)任和賦予的權(quán)利有明確的界定，企業(yè)業(yè)務(wù)流程要清晰，各流程和環(huán)節(jié)上的責(zé)權(quán)要明確，只有在這個(gè)前提下，績(jī)效考核才有可能在企業(yè)實(shí)施下去，才會(huì)對(duì)員工、部門和單位起到績(jī)效牽引的作用。

目前對(duì)于中國(guó)的很多金融企業(yè)，在內(nèi)部制定了詳細(xì)的規(guī)章制度和業(yè)務(wù)流程，但是針對(duì)具體的操作和實(shí)施效果，通常都是用定性的詞語來描述，在實(shí)際工作中，具體到一些環(huán)節(jié)，責(zé)權(quán)很難清楚地界定。如果指標(biāo)設(shè)置在這樣具體的環(huán)節(jié)上，首先就要界定清楚流程責(zé)任的劃分，從而才能將考核指標(biāo)落實(shí)到具體的部門和責(zé)任人。

所以績(jī)效考核實(shí)施的前提是責(zé)權(quán)明晰、流程細(xì)化。對(duì)于一些管理不是很規(guī)范的中小企業(yè)，首先要?jiǎng)澐智宄饕鞒毯铜h(huán)節(jié)上的責(zé)任與權(quán)利，才可以讓相應(yīng)的部門和人員承擔(dān)對(duì)應(yīng)的考核指標(biāo)。

顯然，要變通地使用績(jī)效考核工具，在不同的階段，賦予績(jī)效考核不同的目標(biāo)和內(nèi)涵，總的原則是最大限度提高企業(yè)整體績(jī)效水平。那么對(duì)金融企業(yè)在考核制度實(shí)施的前期，就是要利用績(jī)效考核的工具去梳理主要業(yè)務(wù)流程、規(guī)范不合理的管理制度。對(duì)于這類企業(yè)，績(jī)效考核在初期發(fā)揮的規(guī)范管理和梳理流程的作用要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實(shí)施考核本身，因?yàn)榭?jī)效管理的最高目標(biāo)不在于考核而在于績(jī)效水平的提升。

二、導(dǎo)入績(jī)效理的典型步驟

在績(jī)效考核建立和實(shí)施的初級(jí)階段，指標(biāo)的設(shè)置和操作主要從兩個(gè)方面入手，其一是設(shè)置關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)作為考核工具，用以充分調(diào)動(dòng)各級(jí)員工和團(tuán)隊(duì)的積極性；其二是設(shè)置基于業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控指標(biāo)，從各項(xiàng)業(yè)務(wù)主流程出發(fā)，去規(guī)范各個(gè)管理環(huán)節(jié)的責(zé)權(quán)關(guān)系，并進(jìn)行具體流程的監(jiān)控。

這里介紹一種分階段建立績(jī)效考核體系的方法，與標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施程序相比，就是在項(xiàng)目實(shí)施的初級(jí)階段將工作的重點(diǎn)放在流程梳理和業(yè)務(wù)監(jiān)控上，在前期給企業(yè)充分的時(shí)間和機(jī)會(huì)去規(guī)范管理流程。在后期建立考核指標(biāo)的過程中，監(jiān)控指標(biāo)仍作為重要的管理工具在不同的業(yè)務(wù)層級(jí)使用，利用考核指標(biāo)的牽引和監(jiān)控指標(biāo)的過程控制來實(shí)現(xiàn)整體績(jī)效水平的提升。

第一步、運(yùn)用平衡計(jì)分卡的思想方法，以主要業(yè)務(wù)流程輸出為基礎(chǔ)，在業(yè)務(wù)層面建立起監(jiān)控指標(biāo)庫，同時(shí)選取重點(diǎn)指標(biāo)作為后備的考核指標(biāo)。目的在于為后期建立績(jī)效考核體系作準(zhǔn)備，積累基礎(chǔ)指標(biāo)和歷史數(shù)據(jù)；同時(shí)明晰各項(xiàng)業(yè)務(wù)的主流程和責(zé)任部門之間的關(guān)系，對(duì)企業(yè)內(nèi)部存在的較大管理問題進(jìn)行流程梳理和責(zé)權(quán)界定；并建立起績(jī)效指標(biāo)監(jiān)控機(jī)制。

本階段的工作重點(diǎn)在于通過績(jī)效考核指標(biāo)體系的初步搭建，規(guī)范企業(yè)管理流程和制度；設(shè)置的指標(biāo)體系以對(duì)具體業(yè)務(wù)的過程監(jiān)控為目標(biāo)，為管理者提供監(jiān)督控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程的有效工具。

考慮到以上諸多流程制度正在逐步完善、各種指標(biāo)初次設(shè)定，且在前期沒有指標(biāo)數(shù)據(jù)積累的實(shí)際情況，如果貿(mào)然設(shè)置考核指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核，很難保證對(duì)各單位及部門的公平與公正，也難起到激勵(lì)牽引的作用，所以此階段是為下一階段的考核做鋪墊。

第二步、在監(jiān)控指標(biāo)庫的基礎(chǔ)上完善各項(xiàng)指標(biāo)，同時(shí)根據(jù)各單位及部門的主要業(yè)務(wù)流程，按照公司當(dāng)前戰(zhàn)略發(fā)展要求，從指標(biāo)庫中選取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI，根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)情況設(shè)定指標(biāo)權(quán)重及考核方式等。本階段的指標(biāo)體系一般分為三層：第一層是公司層面的考核指標(biāo)，多以財(cái)務(wù)類結(jié)果性指標(biāo)為主；第二層是部門層面的考核指標(biāo)，一般包含質(zhì)量、成本和效率等驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)；第三層是涉及到具體業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控指標(biāo)庫，主要用于日常業(yè)務(wù)的監(jiān)督和控制。上兩層指標(biāo)實(shí)際上是在監(jiān)控指標(biāo)庫中選取的關(guān)鍵指標(biāo)。

第三步、根據(jù)部門層面的考核指標(biāo)建立具體到崗位層面的個(gè)人績(jī)效考核體系。通常此類指標(biāo)包括根據(jù)部門指標(biāo)分解的個(gè)人考核指標(biāo)，其實(shí)是戰(zhàn)略目標(biāo)在最基層的分解和延續(xù)；還包括崗位行為考核指標(biāo)，此類指標(biāo)主要以主觀定性評(píng)價(jià)為主，因?yàn)楹芏嗷鶎拥氖聞?wù)性工作很難與部門的績(jī)效建立直接的聯(lián)系，這類指標(biāo)恰好是戰(zhàn)略目標(biāo)分解的必要補(bǔ)充。

這里只是針對(duì)企業(yè)的實(shí)際情況，來分析實(shí)施績(jī)效考核的典型步驟，目的就是使得現(xiàn)代化的管理方法能夠與企業(yè)的實(shí)際相適應(yīng)。事實(shí)上，績(jī)效考核實(shí)施的階段劃分、各階段的側(cè)重點(diǎn)是可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整的，只要是遵循一個(gè)原則：最大限度提高企業(yè)績(jī)效水平。

三、明確績(jī)效管理的基礎(chǔ)

績(jī)效管理也是具有自己基礎(chǔ)的，而且績(jī)效管理的基礎(chǔ)應(yīng)該是從職務(wù)分析中獲得的一套真實(shí)可靠的數(shù)據(jù)。所謂職務(wù)分析是指對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行科學(xué)的調(diào)查分析，獲得科學(xué)、可靠和可量化的數(shù)據(jù)，在這個(gè)基礎(chǔ)上形成職務(wù)說明書。職務(wù)說明書是績(jī)效管理的基礎(chǔ)和立足點(diǎn)，離開職務(wù)說明書，績(jī)效管理只能是空談，沒有說服力。客戶服務(wù)中心應(yīng)首先根據(jù)不同崗位的職責(zé)、職位要求、教育培訓(xùn)和上下級(jí)關(guān)系進(jìn)行分析和明確界定。涉及的崗位既應(yīng)包括一線的呼入客戶服務(wù)代表、呼出客戶服務(wù)代表、電話營(yíng)銷代表，也應(yīng)包括坐席組長(zhǎng)、值班經(jīng)理、運(yùn)營(yíng)主管、質(zhì)量監(jiān)控、培訓(xùn)、知識(shí)庫管理、工單流轉(zhuǎn)、報(bào)表分析等運(yùn)營(yíng)管理人員，還應(yīng)包括業(yè)務(wù)開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、系統(tǒng)維護(hù)等負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)開發(fā)和市場(chǎng)拓展的人員，從而形成一套完整的職務(wù)說明體系。

四、銀行客服中心績(jī)效管理體系的構(gòu)成

銀行客戶服務(wù)中心基本上都是以服務(wù)支撐為主的客戶關(guān)懷型客戶服務(wù)中心。相對(duì)于數(shù)量來講，更加關(guān)注客戶服務(wù)的質(zhì)量和客戶滿意度。因此，在績(jī)效體系的設(shè)計(jì)上，銀行客服中心更注重對(duì)質(zhì)量的考量。根據(jù)不同的工作特點(diǎn)，銀行客服中心的績(jī)效考核系統(tǒng)分為對(duì)客戶服務(wù)代表的績(jī)效管理和對(duì)后援管理人員的績(jī)效管理兩大部分。對(duì)客戶服務(wù)代表的考核應(yīng)采用“沒有最好，只有更好”的不斷追求卓越的方式，而對(duì)于后援管理人員則應(yīng)采取工作目標(biāo)制的方法來考量。

客戶服務(wù)代表的績(jī)效考核內(nèi)容?？蛻舴?wù)代表的績(jī)效考核內(nèi)容包括了通話質(zhì)量、話務(wù)指標(biāo)、培訓(xùn)、工單質(zhì)量、工作紀(jì)律、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等。作為質(zhì)量考核的通話質(zhì)量和工單質(zhì)量的占比應(yīng)達(dá)到50%以上，由此更加凸顯以質(zhì)量為重點(diǎn)的績(jī)效考核體系。在這里，不是按傳統(tǒng)占比不同的考核權(quán)重方法，而是采用列舉考核點(diǎn)，比對(duì)客服代表是否觸及上述考核點(diǎn)，進(jìn)行相應(yīng)的扣分或加分。例如，在通話質(zhì)量方面，客戶服務(wù)中心從業(yè)務(wù)知識(shí)、服務(wù)技巧和服務(wù)禮儀三個(gè)方面對(duì)客戶服務(wù)代表進(jìn)行考核。管理人員可根據(jù)長(zhǎng)期的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，列舉代表在這三方面中的服務(wù)行為，哪些是不符合服務(wù)要求的，哪些是客戶服務(wù)中心大力提倡的，并形成相應(yīng)的質(zhì)量監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)，一旦發(fā)現(xiàn)客服代表出現(xiàn)這些行為，即對(duì)應(yīng)采取相應(yīng)的考核辦法。而在話務(wù)指標(biāo)方面，選擇適合自身的KPI指標(biāo)，例如話務(wù)量、值機(jī)率、平均通話時(shí)長(zhǎng)、平均應(yīng)答時(shí)長(zhǎng)等。后援管理人員的績(jī)效考核內(nèi)容。在職務(wù)說明書的基礎(chǔ)上，建立后援管理人員的績(jī)效考核內(nèi)容。這主要是采取目標(biāo)考核方式。首先，將后援管理人員的考核與團(tuán)隊(duì)考核緊密結(jié)合，將客服中心的客戶滿意度、服務(wù)水平、員工滿意度、投訴率等整體指標(biāo)與每一個(gè)運(yùn)營(yíng)管理崗位結(jié)合起來，代表小組長(zhǎng)還要與自己負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì)成績(jī)結(jié)合起來，以此全面提升客戶服務(wù)中心的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，體現(xiàn)服務(wù)的連續(xù)性和一致性。其次，分析后援管理各崗位的崗位職責(zé)，分析其日常工作內(nèi)容，將業(yè)務(wù)行為量化，不能量化的明確各時(shí)段的工作目標(biāo)，從工作數(shù)量和工作質(zhì)量方面進(jìn)行考量。

五、實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)輔導(dǎo)、考核與反饋

當(dāng)績(jī)效目標(biāo)確立后，管理者的主要工作就是輔助員工提升業(yè)務(wù)能力，實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)?？己酥芷诮Y(jié)束，直線管理者應(yīng)對(duì)下屬員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，并將績(jī)效結(jié)果直接反饋員工，針對(duì)未達(dá)標(biāo)的再次進(jìn)行輔導(dǎo)。目前，已有一些經(jīng)驗(yàn)豐富的集成商（例如PCCW）的客戶服務(wù)中心平臺(tái)中專門針對(duì)績(jī)效管理建立了相應(yīng)的管理模塊。

篇（10）

作者簡(jiǎn)介：易曉波（1982-），男，湖南漣源人，福建大唐國(guó)際寧德發(fā)電有限責(zé)任公司人力資源部副主任，工程師。（福建 福安

355006）

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1007-0079（2013）05-0150-02

“全面責(zé)任管理，全員業(yè)績(jī)考核”（以下簡(jiǎn)稱“兩全”）是中國(guó)大唐集團(tuán)公司提出的新的管理思路，是企業(yè)管理的一場(chǎng)革命，對(duì)提升公司管理水平至關(guān)重要，是中國(guó)大唐集團(tuán)公司系統(tǒng)的一個(gè)重點(diǎn)工作。因此，如何把“兩全”管理工作持續(xù)向深入推進(jìn)，使其體系更加完善、指標(biāo)更加科學(xué)、數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確、維護(hù)更加高效，與原有的管理體制相適應(yīng)，得到廣大員工的擁護(hù)，是我們當(dāng)前迫切需要解決的問題。

同時(shí)，在推進(jìn)“兩全”管理的過程中，如何緊緊圍繞公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的中心任務(wù)，來設(shè)計(jì)“兩全”考核體系，切合公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際需求，最大幅度地提升管理水平，也是一個(gè)值得思考的問題。

一、應(yīng)注意的問題

一是要把握正確的方向，有正確的指導(dǎo)思想。正確的方向是成功的一半，只有方向正確了，才有可能通過努力來實(shí)現(xiàn)推進(jìn)“兩全”管理所期望的目標(biāo)。實(shí)施“兩全”管理的總體原則應(yīng)是體系合理、正向激勵(lì)、規(guī)范管理、平穩(wěn)過渡。

二是要控制好“兩全”管理工作推進(jìn)的速度和力度，速度和力度過小，“兩全”管理就是隔靴搔癢，形同虛設(shè)，不僅起不到應(yīng)有的正向激勵(lì)作用，還會(huì)助長(zhǎng)推諉、懶惰等壞毛病。速度和力度過大，既難以控制正確的方向，容易劍走偏鋒，又有矯枉過正的風(fēng)險(xiǎn)。

三是要做好關(guān)鍵指標(biāo)、任務(wù)體系的設(shè)計(jì)?；A(chǔ)不牢，地動(dòng)山搖，只有把基礎(chǔ)工作做好、做到位，才能保證整個(gè)“兩全”管理工作健康有序推進(jìn)。

四是認(rèn)真編寫全面細(xì)致、精簡(jiǎn)好用的“兩全”管理工作流程指引和操作手冊(cè)，便于所有員工使用，讓員工都能很容易參與到“兩全”管理的體系和過程中來。

五是要和督查督辦、創(chuàng)一流、星級(jí)考評(píng)、內(nèi)控、6S等工作結(jié)合起來，形成合力，共同推動(dòng)公司管理水平的提高。

六是要取得公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和各個(gè)部門、廣大員工的積極配合，通過推進(jìn)過程中的不斷磨合，把“兩全”管理融入到公司管理的每一個(gè)角落、每一個(gè)環(huán)節(jié)，凝煉為公司優(yōu)秀的企業(yè)文化，扎根到公司所有員工的心中。

二、優(yōu)化考核體系，提升管理水平

1.設(shè)立切合實(shí)際工作的關(guān)鍵指標(biāo)

“兩全”管理的目的是提升公司管理水平，是為公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)的，因此，公司所設(shè)立的每一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)都應(yīng)該是切合實(shí)際工作的。即要以經(jīng)濟(jì)效益為中心，設(shè)立合理的能夠起到激勵(lì)作用的指標(biāo)，突出“兩全”的效益導(dǎo)向和價(jià)值導(dǎo)向。

寧德發(fā)電公司燃煤采用海運(yùn)的方式，每年由于卸船時(shí)間過長(zhǎng)而支付船運(yùn)公司上千萬元的滯期費(fèi)，而卸船時(shí)間的長(zhǎng)短與燃料部、設(shè)備部和發(fā)電部這三個(gè)部門都有密不可分的關(guān)系。針對(duì)這一現(xiàn)象，公司為三個(gè)部門都設(shè)立了相關(guān)的指標(biāo)：針對(duì)燃料部設(shè)立了速遣指數(shù)，要求其減少滯期費(fèi)的發(fā)生，轉(zhuǎn)而爭(zhēng)取從船運(yùn)公司拿到速遣費(fèi)；針對(duì)設(shè)備部設(shè)立了“卸船設(shè)備平均檢修小時(shí)數(shù)”，對(duì)影響卸船速度的設(shè)備檢修時(shí)間確立了考核標(biāo)準(zhǔn)；針對(duì)發(fā)電部設(shè)立了“卸船速度綜合評(píng)價(jià)指數(shù)”，以平均卸船時(shí)間和辦理工作票所用時(shí)間為考核標(biāo)準(zhǔn)。以上指標(biāo)設(shè)立以后，平均卸船時(shí)間開始逐步縮短。

各部門、員工之間由于配合不力的問題而導(dǎo)致工作拖拉、互相扯皮是一個(gè)比較常見的現(xiàn)象，由此公司提出部門之間可以互相設(shè)立指標(biāo)，用這些指標(biāo)來制約其更好地做好配合工作。這樣設(shè)立的指標(biāo)，基本上都能對(duì)更好地完成實(shí)際工作起到推動(dòng)作用。

生產(chǎn)部門的指標(biāo)大部分都是依據(jù)實(shí)際數(shù)據(jù)來設(shè)立的，而管理部門的很多業(yè)務(wù)沒有實(shí)際數(shù)據(jù)，這就要求我們盡量多設(shè)立一些含有獎(jiǎng)勵(lì)、排名、數(shù)量等客觀要素的指標(biāo)。

此外，指標(biāo)的設(shè)立還有以下五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一要能起到正向激勵(lì)作用，二要有通過工作能改善指標(biāo)得分的空間，三要方便設(shè)立三線值進(jìn)行量化考核，四要有可靠的數(shù)據(jù)來源，五要控制部門差距在合理范圍內(nèi)。

2.制定完成關(guān)鍵指標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃

對(duì)于新設(shè)立的指標(biāo)，或者連續(xù)幾個(gè)月完成得不好的指標(biāo)，有必要制定專門的完成指標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃。行動(dòng)計(jì)劃應(yīng)由“兩全”管理者和指標(biāo)責(zé)任者一同參與制定，要充分分析影響指標(biāo)完成的所有因素，根據(jù)工作流程逐層分解，列出難點(diǎn)和重點(diǎn)工作，排出時(shí)間表，在最短的時(shí)間內(nèi)使指標(biāo)達(dá)到一個(gè)較好的完成水平。

3.實(shí)現(xiàn)指標(biāo)數(shù)據(jù)來源的規(guī)范客觀

目前原有的一些指標(biāo)存在不能量化、無法監(jiān)控的情況：一是一些比較專業(yè)的指標(biāo)，如合同管理、法律風(fēng)險(xiǎn)、檔案管理等；二是一些完成率、上報(bào)率指標(biāo)，如招投標(biāo)完成率、燃料結(jié)算單準(zhǔn)確率、公文“三率”、物資上網(wǎng)采購率、采購計(jì)劃完成率、物資到貨及時(shí)率、報(bào)表上報(bào)及時(shí)率和準(zhǔn)確率、稅務(wù)申報(bào)及時(shí)率等。

要想實(shí)現(xiàn)對(duì)這些指標(biāo)的有效應(yīng)用，大力推進(jìn)信息化是一個(gè)很好的手段。在已有的各專業(yè)領(lǐng)域信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，將它們與“兩全”管理信息系統(tǒng)整合起來，建立一個(gè)全面覆蓋、數(shù)據(jù)共享的新的信息系統(tǒng)，使“兩全”管理的指標(biāo)數(shù)據(jù)來源真實(shí)、可靠，就能實(shí)現(xiàn)通過“兩全”監(jiān)控、改進(jìn)、管理日常工作的目的。同時(shí)，信息化還能極大地減少“兩全”管理工作人員的工作量，如將運(yùn)行績(jī)效系統(tǒng)與“兩全”系統(tǒng)對(duì)接后，一半以上員工的指標(biāo)數(shù)據(jù)錄入工作就可由系統(tǒng)自動(dòng)完成。

引入監(jiān)督機(jī)制也是一個(gè)有效的保證數(shù)據(jù)來源可靠性的方法，這里包括：第三方監(jiān)督，監(jiān)察審計(jì)部門應(yīng)對(duì)“兩全”管理涉及的所有程序和細(xì)節(jié)進(jìn)行全面的監(jiān)督；上下級(jí)監(jiān)督，在一個(gè)公開的平臺(tái)上，上級(jí)對(duì)下級(jí)指標(biāo)數(shù)據(jù)的真實(shí)性進(jìn)行監(jiān)督，下級(jí)對(duì)上級(jí)審核的公平性進(jìn)行監(jiān)督；平行監(jiān)督，仍以卸船速度所涉及指標(biāo)為例，燃料部、發(fā)電部、設(shè)備部都有相關(guān)指標(biāo)，各自的工作也都相互影響指標(biāo)的完成，因此，組織這三個(gè)部門一起統(tǒng)計(jì)指標(biāo)數(shù)據(jù)，互相監(jiān)督，是確保數(shù)據(jù)公平、公正、公開及準(zhǔn)確無誤的必要措施。

4.探索更多客觀全面的考核項(xiàng)目

對(duì)于一些難以用關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行考量的業(yè)務(wù)，尤其是管理部門和管理崗位的部分業(yè)務(wù)，可以通過設(shè)立關(guān)鍵任務(wù)來進(jìn)行考核，關(guān)鍵任務(wù)的設(shè)立應(yīng)該遵循四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：重要（即難以推行或工作量較大或交叉任務(wù)指定主要部門負(fù)責(zé)的工作）、必要（即在關(guān)鍵指標(biāo)中沒有體現(xiàn)、不屬于日常工作范圍的工作）、可量化、可監(jiān)控。還有一些工作，適合用加減分的方式來對(duì)其進(jìn)行考核，如6S管理。在推行6S管理的初級(jí)階段，需要加大考核力度來加快推進(jìn)速度時(shí)，就可以將其作為一個(gè)加減分項(xiàng)目納入“兩全”管理。

5.完善“兩全”考核體系的配套措施