序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇財務(wù)公司考核指標范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

一、財務(wù)公司模式下的資金集中管理

中國的財務(wù)公司是由企業(yè)集團申請、銀監(jiān)會批準設(shè)立，以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的，為企業(yè)集團成員單位提供金融服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。財務(wù)公司在培育和發(fā)展具有核心競爭力的大企業(yè)集團的戰(zhàn)略歷程中得到了蓬勃發(fā)展，2016年已經(jīng)發(fā)展到了236家。

集團公司以財務(wù)公司為載體實施資金集中管理，具體包括賬戶集中、結(jié)算集中、資金集中、貸款集中、票據(jù)集中等，將集團所掌控的企業(yè)可動用閑置資金資源納入集團財務(wù)公司進行統(tǒng)一的管理和調(diào)撥，以加強集團資源配置，提高資金使用效率和效益。并利用財務(wù)公司金融屬性，參與企業(yè)集團價值創(chuàng)造，包括融資渠道、投資渠道、中間業(yè)務(wù)、資金管控等以金融產(chǎn)業(yè)助推集團跨越式發(fā)展，體現(xiàn)財務(wù)公司真正的價值。

集團的資金配置在財務(wù)公司這一樞紐的調(diào)節(jié)下更加靈活高效，所發(fā)揮的作用主要表現(xiàn)在以下幾方面。

（1）原本閑置、分散的資金被財務(wù)公司聚集起來，通過財務(wù)公司的市場化手段配置到需要資金的地方，解決了一些發(fā)展良好的單位在短期內(nèi)流動資金短缺等常見問題。同時，財務(wù)公司以不低于商業(yè)銀行的存款利率，保證了存款單位的資金收益。

（2）對整個集團而言，用內(nèi)部融資代替了外部融資，在合并報表時，將財務(wù)公司的利息收入與貸款單位的利息支出進行抵消，從而減少了集團整體的財務(wù)費用；將財務(wù)公司的信貸資產(chǎn)和融資單位的貸款負債進行抵消，從而減少了集團外部貸款規(guī)模，解決了集團整體存貸兩頭大的問題；成員單位因為提高了內(nèi)部融資能力，在需要時可以及時得到財務(wù)公司的資金支持，在資金管理上，可以逐步降低存款占比，減少資金成本。

（3）集團成員單位均在財務(wù)公司開立內(nèi)部賬戶，成員單位之間的結(jié)算行為通過財務(wù)公司結(jié)算平臺統(tǒng)一進行，降低匯劃成本，瞬時到賬，提高集團整體資金周轉(zhuǎn)速度。資金集中可以產(chǎn)生聚合效應(yīng)，可以提高企業(yè)集團應(yīng)對風(fēng)U的能力。

（4）集團的沉淀資金以財務(wù)公司的名義存放在商業(yè)銀行，可以享受金融業(yè)同業(yè)存放的市場利率，高于成員單位在商業(yè)銀行的存放利率，可以為集團增加利息收入；同時，財務(wù)公司可以利用自身金融平臺優(yōu)勢，將集團閑置資金投向股票一級市場、貨幣基金等低風(fēng)險投資品種，在風(fēng)險可控的前提下，實現(xiàn)集團收益最大化。

（5）對成員單位而言，因為增加了財務(wù)公司內(nèi)部融資平臺，提高了外部融資議價能力，從而降低了成員單位資金成本，提高了集團整體收益。

二、影響M食品集團財務(wù)公司資金集中管理的因素

（一）M集團資金管理現(xiàn)狀

M食品（集團）有限公司（以下簡稱“M集團”）成立于2006年8月8日，注冊資本43.59億元，是集現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、食品加工制造、食品分銷為一體，具有完整食品產(chǎn)業(yè)鏈的綜合食品產(chǎn)業(yè)集團。M集團下屬16個子集團共有1091家成員單位，擁有五家上市公司，其中M乳業(yè)、金楓酒業(yè)、梅林股份和M地產(chǎn)四家為中國A股上市公司，新西蘭新萊特乳業(yè)公司為新西蘭主板上市企業(yè)。旗下子公司所涉行業(yè)包括乳業(yè)、糖業(yè)、肉業(yè)、菜業(yè)、米業(yè)、品牌食品、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、商業(yè)流通、地產(chǎn)物流、金融等。同時M集團致力于全球食品集成分銷平臺的構(gòu)建，產(chǎn)品、渠道、商業(yè)模式及管理等方面的創(chuàng)新，打造具備世界影響力的跨國食品農(nóng)業(yè)集團。截至2015年末，M集團總資產(chǎn)為2375億元，主營業(yè)務(wù)收入1474億元，凈資產(chǎn)為694億元，實現(xiàn)凈利潤18.6億元。

M集團2014年12月財務(wù)公司成立，三家銀行轉(zhuǎn)為財務(wù)公司的核心銀行，成員單位在財務(wù)公司開立賬戶并與核心銀行掛接，采用“集團賬戶”資金歸集方式一一對應(yīng)二級賬戶聯(lián)動，核心銀行承擔(dān)結(jié)算、清算業(yè)務(wù)。資金集中管理運行體系如圖所示。

（二）影響M食品集團財務(wù)公司資金集中的因素

在資金集中過程中，遇到了許多困難，有國家金融政策的限制、集團管理體制的影響、成員單位行業(yè)特性、財務(wù)公司自身條件的限制，等等。具體分析如下。

1.財務(wù)公司在人民銀行沒有清算號，無法像銀行一樣進行結(jié)算

財務(wù)公司未獲得聯(lián)行清算號，結(jié)算的通道只能借助商業(yè)銀行的結(jié)算通道。成員單位通過銀行進行外部結(jié)算快速、方便，如果通過財務(wù)公司進行外部結(jié)算，資金的收付是要通過財務(wù)公司和銀行兩個結(jié)算環(huán)節(jié)，影響了結(jié)算的效率和資金收付的及時性，給使用者增加了大量工作，一定程度上影響了成員單位選擇加入財務(wù)公司。

2.財務(wù)公司服務(wù)范圍受到限制

財務(wù)公司是企業(yè)集團內(nèi)部的金融機構(gòu)，其經(jīng)營范圍只限于企業(yè)集團內(nèi)部，主要是為企業(yè)集團內(nèi)的成員企業(yè)提供金融服務(wù)。目前M財務(wù)公司的業(yè)務(wù)包括存款、貸款、結(jié)算、擔(dān)保和等一般銀行業(yè)務(wù)，開展其他業(yè)務(wù)還需經(jīng)過人民銀行、銀監(jiān)會等相關(guān)機構(gòu)的批準，業(yè)務(wù)范圍的限制直接影響到成員單位的收益，在效益優(yōu)先的原則下，將影響資金集中的推行。

3.財務(wù)公司資金集中對象的限制

2006年12月28日公布的《企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》有關(guān)規(guī)定，財務(wù)公司主要資金集中對象是成員單位，包括母公司及其控股51%以上的子公司、母公司、子公司單獨或者共同持股20%以上的公司、或者持股不足20%但處于最大股東地位的公司、母公司、子公司下屬的事業(yè)單位法人或者社會團體法人。M集團有大大小小法人單位1091家，主要分為海外公司、境內(nèi)上市公司和境內(nèi)非上市公司，由于《財務(wù)公司管理辦法》規(guī)定財務(wù)公司不能開展離岸業(yè)務(wù)，海外公司成為不可歸集；成員單位的股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，集中的難度也更大。

4.上市公司在財務(wù)公司存款業(yè)務(wù)規(guī)范方面存在制度約束限制

為保證上市公司獨立性，上市公司與其關(guān)聯(lián)人的財務(wù)公司存貸款需要進行關(guān)聯(lián)交易的披露，證監(jiān)會關(guān)于上市公司與其關(guān)聯(lián)的財務(wù)公司進行交易曾出具過窗口指導(dǎo)意見。例如上海證券交易所、深圳證券交易所在《上市公司募集資金管理規(guī)定》中明確提出，募集資金不得存放財務(wù)公司。M食品集團旗下有四家境內(nèi)上市公司，分別是M地產(chǎn)、M乳業(yè)、上海梅林、金楓酒業(yè)，上述規(guī)定將導(dǎo)致上市公司在財務(wù)公司存款有限，大量資金游離在集團可控范圍。

5.財務(wù)公司資金集中的賬戶限制

一般銀行賬戶可分為基本戶、一般結(jié)算戶、專戶。一般財務(wù)公司能集中的賬戶只能是基本戶和一般結(jié)算戶，大量沉淀資金留存在集團外。財務(wù)公司為保證資金的高度集中，并充分考慮系統(tǒng)承受能力，一般不會選擇過多的銀行作為核心銀行，M財務(wù)公司考慮到企業(yè)集團的銀行賬戶涉及地域廣、銀行比較分散，選擇了3家銀行作為核心掛接銀行，辦理成員單位的清算。M集團2014年對賬戶進行了整體梳理，一共存在賬戶3486個，其中核心銀行賬戶678個，不可歸集專戶241個，非核心銀行賬戶2808個，不可歸集專戶506個。對于成員單位而已，有些成員單位沒有現(xiàn)成的賬戶，加入財務(wù)公司必須重新開立銀行賬戶。另外，對特殊資金如法院凍結(jié)資金、住房資金、貸款監(jiān)管戶、社保戶等規(guī)定不得歸集，直接影響了財務(wù)公司的資金集中。

6.成員單位喜好、習(xí)慣的限制

成員單位自設(shè)立以來，習(xí)慣在公司就近的銀行開設(shè)賬戶，歷年來與銀行保持良好的合作關(guān)系，結(jié)下了深厚的友誼。財務(wù)公司的成立打破了成員單位原有資金運營模式，加入財務(wù)公司后，將直接影響原有開戶銀行的利益，降低銀行服務(wù)質(zhì)量，影響企業(yè)信貸等業(yè)務(wù)的優(yōu)惠。這也將影響成員單位選擇掛接財務(wù)公司。

7.其他限制如財務(wù)公司信息系統(tǒng)的限制

財務(wù)公司的信息系統(tǒng)投入與商業(yè)銀行無法比擬，在功能、網(wǎng)銀設(shè)計使用上，客戶體驗比較差，給客戶使用帶來許多不便和困難，這也間接影響成員單位加入財務(wù)公司的積極性。財務(wù)公司容易受到企業(yè)集團影響。財務(wù)公司的資金來源和發(fā)展規(guī)模受集團的發(fā)展狀況和所屬行業(yè)影響較大，對集團有巨大的依賴性，企業(yè)集團的政策支持將直接關(guān)系到財務(wù)公司的資金集中度。

三、考核的應(yīng)用對提高資金集中度的探索

資金集中度是反映企業(yè)集團通過財務(wù)公司實現(xiàn)資金集中管理的程度和能力的一項重要指標，也是監(jiān)管部門進行企業(yè)集團財務(wù)公司風(fēng)險評價、對企業(yè)集團財務(wù)公司進行非現(xiàn)場監(jiān)管、審批企業(yè)集團財務(wù)公司新業(yè)務(wù)時統(tǒng)計參考的重要指標。M財務(wù)公司作為初創(chuàng)企業(yè)，面對政策、自身等多種不利因素的影響，如何吸引成員單位主動加入財務(wù)公司？如何把不受限制的可歸集資金集中到財務(wù)公司統(tǒng)一管理？如何讓成員單位心甘情愿、主動積極把銀行結(jié)算逐步轉(zhuǎn)移至財務(wù)公司呢？那在有限的資金資源中取得最大的集中度，需要在集團的大力支持下，充分發(fā)揮行政手段，利用考核激勵機制的應(yīng)用，加上財務(wù)公司自身努力，以服務(wù)為抓手，做到“四個統(tǒng)一”，即統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一監(jiān)控、統(tǒng)一調(diào)度和統(tǒng)一\作，達到資金高度集中?？己思罹唧w應(yīng)用探索如下。

（一）建立和健全財務(wù)管理制度，有效規(guī)范管理行為

制度是規(guī)則也是基礎(chǔ)，為了使成員單位財務(wù)管理工作有章可循，需要建立企業(yè)集團統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，以規(guī)范成員單位在日常生產(chǎn)經(jīng)營中，必須遵循的各類規(guī)章制度、管理體系以及集團監(jiān)管的具體規(guī)定。涉及資金集中管理的，如銀行賬戶的管理、資金借貸、擔(dān)保及成員單位籌融資等制度，有效規(guī)范成員單位資金管理的行為，提高集團資金集中。

（二）建立科學(xué)的考核激勵機制

一般集團公司普遍存在成員單位多、地域廣、投資多元化，要想推進資金集中管理工作，一方面要通過集團行政推動，另一方面要充分調(diào)動下屬成員單位的積極性。考核激勵機制就是推動的手段，通過科學(xué)合理的考核機制，以定量考核為主，定性考核為輔，從量化的指標入手，既能規(guī)范成員單位具體工作標準，又能通過激勵手段調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，讓成員單位自覺自愿的執(zhí)行集團管理要求，主動歸集資金，提高資金集中度，使集團實現(xiàn)資金利用最優(yōu)化，資金效率最大化。

（三）制定考核指標，規(guī)范成員單位資金管理行為

考核指標既要涉及資金管理的主要內(nèi)容，還要把相關(guān)影響因素一并考慮，集團公司在資金集中管理考核可以實行定量考核為主，定性考核為輔，按百分制逐項考核集團公司資金集中管理企業(yè)達標考核目標的主要內(nèi)容及考核辦法如下。

1.資金業(yè)務(wù)上線覆蓋率

一是集團公司合并報表范圍內(nèi)企業(yè)全部上線，其資金收支業(yè)務(wù)全面在線運行和反映。二是企業(yè)所有境內(nèi)銀行賬戶全面上線并在線運行。三是企業(yè)所屬境外資金收支業(yè)務(wù)全面納入集團資金信息系統(tǒng)實行線上監(jiān)控（對于基本網(wǎng)絡(luò)不具備，或其他不具備上線條件的，必須向集團公司財務(wù)部報批）。

考核辦法：資金信息系統(tǒng)針對納入銀行存款科目的企業(yè)境內(nèi)和境外上線的銀行賬戶數(shù)及其余額，自動與財務(wù)報表賬戶數(shù)及其余額進行比對分析，進行量化打分。分為三個指標，企業(yè)戶數(shù)上線率、企業(yè)銀行賬戶上線率、企業(yè)上線月末平均余額比率，每個指標列明計算公式。

2.銀行賬戶開立達標率

目標是合并報表范圍內(nèi)企業(yè)在財務(wù)公司及核心銀行開立結(jié)算賬戶達到100%。按合并報表范圍內(nèi)開戶企業(yè)戶數(shù)比例計算得分。

3.資金收支集中度

目標是企業(yè)可歸集資金的收付在財務(wù)公司核心銀行賬戶上進行結(jié)算的總量兩年內(nèi)達到90%。經(jīng)批準開立或未銷戶的非核心銀行賬戶原則上定位為支出賬戶，其資金收入一般應(yīng)來自財務(wù)公司賬戶，或財政撥款、經(jīng)批準的合作銀行貸款。本指標是資金系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)在財務(wù)公司資金結(jié)算量所占年度資金結(jié)算總量（除專項資金）的比值計算。

4.銀行賬戶清理達標率

目標是企業(yè)在非核心銀行賬戶必須報經(jīng)集團公司財務(wù)部批準，非核心銀行銷戶按年度《清理銀行賬戶通知書》執(zhí)行，核心銀行賬戶必須在財務(wù)公司辦理掛接手續(xù)，按年度《清理銀行賬戶通知書》執(zhí)行情況計算得分。

5.統(tǒng)一籌融資管理落實率

目標是未經(jīng)集團公司財務(wù)部專項批準，企業(yè)及其所屬全資、控股子企業(yè)一律不得擅自辦理外部貸款，以及通過外部非核心銀行辦理委存委貸業(yè)務(wù)?？己宿k法是按照年度下達的外部非核心銀行貸款置換計劃執(zhí)行，按執(zhí)行完成情況計算得分。

6.資金計劃編報準確率

目標是按照年度財務(wù)預(yù)算編制計劃，合并報表范圍內(nèi)企業(yè)將在核心銀行賬戶資金收入和支付預(yù)算計劃分解編報至月度，年度月均資金收入計劃執(zhí)行符合率達到80%，年度月均資金支出計劃執(zhí)行比例不超過100%。系統(tǒng)根據(jù)資金計劃執(zhí)行分析表自動計算，按年、月度資金收入預(yù)算和支出預(yù)算的執(zhí)行偏離度計算得分。

（四）剛?cè)岵p罰并舉，努力提升考核效果

企業(yè)集團資金管理過程中，把資金集中管理達標考核的結(jié)果作為資金管理專項考評依據(jù)，并作為企業(yè)資金管理指標納入集團績效管理協(xié)議書，作為加分獎勵；凡不合格單位，將予以通報批評，要求限時整改，通過行政手段及考核激勵對經(jīng)營者進行獎懲，進一步提高資金管理的能力，使管理良性循環(huán)，直接提高集團財務(wù)公司資金集中度。

篇（2）

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2013）-12-0163-02

世界金融危機以來，裝備制造業(yè)陷入高成本時代。原材料價格上漲，人力成本增速較快，人民幣匯率上升，市場競爭激烈，使得傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)管控模式和管理方法已經(jīng)很難適應(yīng)經(jīng)濟的進一步發(fā)展的要求。裝備制造業(yè)財務(wù)管控模式要研究加強集團公司財務(wù)監(jiān)督力度，有益于科學(xué)合理的財務(wù)管控設(shè)計的成立和管控措施完善，有益于集團公司健康可持續(xù)發(fā)展。按照當今企業(yè)管理制度的客觀因素，研究裝備制造業(yè)財務(wù)管控問題，是徹底降低企業(yè)運行成本，提高企業(yè)效益，卓越發(fā)展的重要方式。選擇符合公司核算情況的財務(wù)管控模式，解除裝備制造業(yè)財務(wù)管控問題，試圖從管理學(xué)的思考摸索調(diào)動裝備制造業(yè)管理積極性和效率具有潛在意義。

一、管控模式存在的主要問題

1.財務(wù)管控觀念落后且缺乏科學(xué)性

集團公司是在政企分離、國有企業(yè)改革過程中形成的阻力和壓力偏大，受地方行政管理居多，管理部門較多，主要表現(xiàn)為母、子公司的投資及產(chǎn)權(quán)關(guān)系難以完全取代現(xiàn)有的行政隸屬關(guān)系。風(fēng)險資料的采集和風(fēng)險管理流程設(shè)計存在漏洞，甚至沒有風(fēng)險評價和監(jiān)督體系，讓出資者的決策權(quán)與監(jiān)督權(quán)等都難以得到落實，影響了集團管控體系的構(gòu)建。

2.內(nèi)部控制管理意識薄弱

集團公司財務(wù)控制機構(gòu)不健全、財務(wù)控制制度不完善、控制部門的權(quán)威性差，僅從宏觀上建立了一個沒有實質(zhì)性的集團管理部門，它的勝任力和執(zhí)行力只是一種組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，風(fēng)險管控流于形式。

3.財務(wù)監(jiān)控力度不足

集團公司財務(wù)監(jiān)控管理制度應(yīng)建立包括內(nèi)部職級授權(quán)制度，內(nèi)部不相容制度，內(nèi)部審計監(jiān)督制度，財務(wù)報告與分析制度，財務(wù)分析預(yù)警制度，財務(wù)預(yù)決算制度等財務(wù)監(jiān)控制度。

4.財務(wù)預(yù)算執(zhí)行力度差且缺乏執(zhí)行性

全面預(yù)算指標只是控制財務(wù)成本費用的限額，預(yù)算目標編寫沒有促使各部門按照客觀的環(huán)境和市場變化來編寫，全面預(yù)算目標與集團的戰(zhàn)略目標和發(fā)展遠景存在差距。

5.財務(wù)管控的信息不對稱且缺乏有效性

裝備制造業(yè)集團公司沒有完整的財務(wù)信息共享平臺，財務(wù)信息系統(tǒng)維護開發(fā)存在漏洞，導(dǎo)致集團母子公司間信息不對稱，缺乏實時監(jiān)控和分析評價反饋的決策性和及時性，成本相當高。

二、優(yōu)化管控模式的應(yīng)對措施

要結(jié)合不同的企業(yè)因所處的行業(yè)，市場環(huán)境，經(jīng)營規(guī)模以及在戰(zhàn)略、文化觀念上的差異，其管控模式有著不同的實施深度。如何將財務(wù)管控成果轉(zhuǎn)換為管理效益，完善財務(wù)管控模式，必將是集團公司最能體現(xiàn)經(jīng)營管理智慧，事關(guān)公司成敗和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

1.重視財務(wù)風(fēng)險管理

集團公司應(yīng)該建立財務(wù)風(fēng)險管理制度，建立內(nèi)部控制規(guī)范體系，從而有效防范財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險管理從風(fēng)險評估，控制監(jiān)督力度，信息與溝通和風(fēng)險控制執(zhí)行情況，測試風(fēng)險管控的有效性。對控制點風(fēng)險管理，信息資源管理，信用風(fēng)險管理等專項重大風(fēng)險監(jiān)控，開展風(fēng)險預(yù)警預(yù)防，以達到預(yù)防、規(guī)避、轉(zhuǎn)移管理風(fēng)險的目的。健全財務(wù)風(fēng)險管理制度，評估財務(wù)管理活動面臨的財務(wù)風(fēng)險，實行識別風(fēng)險報告制度，指定風(fēng)險改進策略，保證企業(yè)集團健康發(fā)展。

2.設(shè)置管理組織構(gòu)架

組織構(gòu)架或組織結(jié)構(gòu)設(shè)置處于集團管理的基礎(chǔ)地位，主要是合理設(shè)置控制機構(gòu)。在集團公司董事會和高層領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下，以集團公司各類管理目標為核心，設(shè)置各類業(yè)務(wù)管理中心，執(zhí)行股東大會對重大事項的表決權(quán)，執(zhí)行董事會經(jīng)營決策權(quán)。目的是規(guī)范各級財務(wù)機構(gòu)的崗位設(shè)置，拓展公司財務(wù)管理的職能。增設(shè)投資管理中心、資金結(jié)算中心、成本控制中心、稅務(wù)管理中心等專業(yè)化的分支機構(gòu)，以適應(yīng)集團財務(wù)公司化發(fā)展的需要。擁有獨立的財務(wù)管理部門，自負盈虧，自控成本，較好地發(fā)揮核算主體的積極性。成立結(jié)算管理中心，將權(quán)力和責(zé)任落實到各責(zé)任中心，正確行使各中心職權(quán)，形成集團管控拳頭優(yōu)勢。按照財務(wù)職責(zé)的管理分工，根據(jù)垂直管理的要求，結(jié)合集團公司各業(yè)務(wù)中心的信息交換和業(yè)務(wù)對接，合理設(shè)置和規(guī)劃各財務(wù)崗位

3.集中資金管理模式

實行集團公司體制的大型集團公司，應(yīng)該通過法律方式強化對全資、控參股公司資金鏈監(jiān)督和控制，健全完善標準的資金管控模式，充分發(fā)揮公司資金結(jié)算中心的功能，對內(nèi)部各部門實行資金集中管理。集團公司集中資金管理模式，體現(xiàn)在企業(yè)集團主要財務(wù)負責(zé)人和總會計師的領(lǐng)導(dǎo)下，實現(xiàn)對集團資金集中使用和統(tǒng)一管理。探討成立集中資金模式――虛擬現(xiàn)金池，可以變外源融資為內(nèi)源融資，減少利息支出；加強資金控制，提高現(xiàn)金透明度；避免實際資金多次劃轉(zhuǎn)，減少系統(tǒng)風(fēng)險；積極為集團公司提供資金支持和信貸支持，拓展金融融資服務(wù)。

4.增強財務(wù)監(jiān)督權(quán)

在有條件的集團公司大力推行財務(wù)控制監(jiān)督權(quán)，引導(dǎo)大中型企業(yè)過度執(zhí)行。財務(wù)監(jiān)督權(quán)由集團公司的監(jiān)事會會同審計部門，對其經(jīng)董事會批準的公司重大經(jīng)營計劃和方案的執(zhí)行情況、對下屬單位的有關(guān)國家政策和財經(jīng)法規(guī)的執(zhí)行情況等進行檢查。集團公司管理部門要繼續(xù)加大對項目投資與執(zhí)行情況的審計監(jiān)督和盤查力度，充分共享財務(wù)網(wǎng)絡(luò)化信息，維護正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序。及時對經(jīng)營活動分析和召開專題會議，擺事實，重對標，認真整改，制定措施。對所屬公司遵守基本規(guī)范的守法情況、各項各類目標的執(zhí)行情況、關(guān)鍵經(jīng)濟指標的落實情況進行考核，與年初為各單位制定年度經(jīng)營目標對接，并為年終考核提供依據(jù)，確保公司財務(wù)監(jiān)督權(quán)有效執(zhí)行。

5.加強財務(wù)信息共享

網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展，是實行集中財務(wù)管控模式的物質(zhì)基礎(chǔ)和前提條件，為母公司進行財務(wù)控制提供了極為便利的條件。實現(xiàn)集團公司整體信息共享，將各子公司的財務(wù)運行納入母公司“局域網(wǎng)”。母公司可以以較低的成本迅速獲得各子公司的財務(wù)信息，及時溝通信息、并確做出經(jīng)營決策。無論時間上、空間上、效率上，財務(wù)信息的產(chǎn)生還是在財務(wù)信息的傳遞方面都有了很大的提高，集團總部可以完全動態(tài)掌握和控制各子公司的業(yè)務(wù)與財務(wù)信息，從而能夠?qū)λ麄冞M行動態(tài)遠程管理。這也會為集權(quán)制財務(wù)權(quán)力配置模式的選擇提供技術(shù)和信息的支持，同時也增強了財務(wù)信息的及時性、有效性，將會計工作職能真正實現(xiàn)了由核算會計向管理會計的轉(zhuǎn)變。陜汽實施的ERP系統(tǒng)是近幾年來在企業(yè)界率先實行的管理系統(tǒng)，為實現(xiàn)管理信息數(shù)據(jù)共享集成樹立了成功典范。

6.科學(xué)培育會計人才隊伍

對于集團型公司來說，財務(wù)管控要求如何發(fā)揮會計人員的作用。會計人才隊伍是財務(wù)某些風(fēng)險的執(zhí)行者和風(fēng)險控制的實施者。在集團公司中建立一支具有知識化，全能性，雙面性、創(chuàng)新性財會人員隊伍，尤其是培養(yǎng)適合現(xiàn)代財務(wù)管理水準的復(fù)合型人才，是現(xiàn)在財務(wù)管理的新問題。集團公司要適應(yīng)集成化發(fā)展的要求，提高會計人員的思想道德水平、業(yè)務(wù)素質(zhì)和綜合能力。培育會計人才隊伍，要加強人才培養(yǎng)，倡導(dǎo)財務(wù)協(xié)作意識，重視現(xiàn)代財務(wù)管理理念，營造積極健康的人生價值觀。加強集團財務(wù)控制能力，落實會計委派制度，向子公司派駐財務(wù)總監(jiān)來實現(xiàn)日常的財務(wù)監(jiān)控，參與公司的重大經(jīng)營決策，控制公司重大財務(wù)會計活動，保證集團公司各項政策的貫徹落實和會計信息的真實性、時效性。

7.實行總審計師制度

審計制度是保證財務(wù)內(nèi)控制度有效實施的重要保障。在集團公司董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，實行總審計師制度，由熟悉會計、法律、經(jīng)濟等知識的相關(guān)人員組成，發(fā)揮監(jiān)事會和審計監(jiān)督職能，整合一般監(jiān)督與重點監(jiān)督，結(jié)合業(yè)務(wù)監(jiān)督與日常監(jiān)督，形成上下連接、環(huán)環(huán)緊扣、權(quán)力制衡的監(jiān)督機制。設(shè)計集團公司總審計師制度，有效的對內(nèi)部控制進行評估，監(jiān)督和完善公司的內(nèi)部控制制度，完善審計規(guī)章制度建設(shè)，引導(dǎo)社會中介機構(gòu)監(jiān)督，為企業(yè)的內(nèi)部控制制度有效運行“保駕護航”。全面實施企業(yè)預(yù)算管理和定期審計制度，重點是從管理角度進行全員控制，各負其責(zé)，做到相互協(xié)調(diào)，相互配合、以提高企業(yè)內(nèi)部控制的實施效果。

8.構(gòu)建財務(wù)公司管理模式

在我國，集團公司構(gòu)建財務(wù)公司管理模式是一種創(chuàng)新理念，更是一種嘗試成果，已經(jīng)成為現(xiàn)代集團企業(yè)加強財務(wù)監(jiān)控的必然選擇，主要是在我國大型及特大型集團公司建立的。建立集團財務(wù)公司管理機構(gòu)，是盤活國家資金，增強企業(yè)活力，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)資本與金融資本相結(jié)合的需求。集團財務(wù)公司以加強公司資金集中管理，提高公司資金周轉(zhuǎn)效率和使用效率為目的，為公司提供財務(wù)服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。在我國，財務(wù)公司大多是集團公司的控股子公司或全資子公司，發(fā)揮集中管控平臺，增強公司融資能力，提高資金使用效率的作用，大大提升了集團公司財務(wù)資源的整合能力。在成員單位之間架起了一座資金融通的橋梁，通過輔之一定的金融基礎(chǔ)，為集團內(nèi)部成員單位提供一個穩(wěn)定、安全、成本低的融資渠道。

9.開展績效考核評價

篇（3）

一、管理目標概述

（一）管理理念或策略

資金集約化管理是“五集中、六統(tǒng)一”的重要核心組成，隨著近年來資金支付手段電子網(wǎng)絡(luò)化，財務(wù)管控系統(tǒng)資金管理相關(guān)功能模塊賬戶管理、資金監(jiān)控、安全備付、資金預(yù)算、資金支付、票據(jù)管理等開發(fā)應(yīng)用，與電子支付進行銜接，資金集約管理日益成為公司集中核算的核心抓手，“子改分”完成后，市縣在資金核算成為緊密層，建立一體化資金集約管控模式成為大勢所趨。

（二）管理范圍和目標

完成子公司的資產(chǎn)清查、清算注銷，完成分公司設(shè)立后的業(yè)務(wù)銜接和管控，按期完成產(chǎn)權(quán)變更、財務(wù)調(diào)整、合同調(diào)整改制任務(wù)，市縣精準協(xié)同分公司重建資金集約管控體系，固化流程中賬戶管理、資金監(jiān)控、安全備付、資金預(yù)算、資金支付、票據(jù)管理關(guān)鍵控制點。

（三）管理指標體系及目標值

管理指標體系及目標值詳見表1。

二、主要管理做法

（一）管理工作流程圖

附圖市縣一體化資金管控流程圖（見圖1、圖2）。

（二）主要流程說明

1.市縣一體化資金集約管控

（1）銀行賬戶管理制度及執(zhí)行

為進一步規(guī)范公司資金管理，防范資金風(fēng)險，提高資金效益，省公司陸續(xù)下發(fā)了《河南省電力公司貨幣資金管理辦法》等資金管理制度體系。國網(wǎng)S供電公司嚴格執(zhí)行省公司的上述制度規(guī)定，加強銀行賬戶管理，精簡銀行賬戶，賬戶的變更、撤銷等事項按照制度規(guī)定審批流程向省公司申請備案，嚴格按照~戶性質(zhì)進行日常業(yè)務(wù)往來（見圖3）。

（2）銀行賬戶清理、撤銷、歸并等增減變動情況

為貫徹落實國家電網(wǎng)公司黨組關(guān)于開展“三清理一規(guī)范”的決定，國網(wǎng)S供電公司按照國家電網(wǎng)公司辦[2005]764號文件要求，自縣公司集中管理階段到“子改分”階段對公司以及縣公司銀行賬戶進行持續(xù)清理、撤銷、歸并工作。

經(jīng)過銀行賬戶治理，國網(wǎng)S供電公司地市縣目前開立賬戶共31個，壓降賬戶10個，壓降率24%。

（3）銀行賬戶監(jiān)控情況

根據(jù)省公司下發(fā)的《六項管理制度》中銀行賬戶管理的規(guī)定，國網(wǎng)S供電公司開立銀行賬戶均由省公司資金管理中心審批、備案并監(jiān)督，選擇具有全省網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、可提供銀行賬戶數(shù)據(jù)動態(tài)查詢及資金集中管理服務(wù)的金融機構(gòu)作為合作銀行。為切實防范銀行賬戶管理風(fēng)險，國網(wǎng)S供電公司對現(xiàn)有的賬戶都進行了賬戶查詢授權(quán)，納入國網(wǎng)公司賬戶監(jiān)控系統(tǒng)，實現(xiàn)了全部銀行賬戶的在線監(jiān)控和透明化管理，資金管理基礎(chǔ)工作扎實有效。對于縣級供電企業(yè)來說，農(nóng)村信用社是縣級供電企業(yè)收取電費的主要渠道，但是農(nóng)村信用社缺少自上而下的監(jiān)控技術(shù)硬件支持，影響網(wǎng)省公司銀行賬戶監(jiān)控體系的建立，S供電公司督導(dǎo)縣級供電企業(yè)，克服實際困難，對農(nóng)村信用社進行清戶處理。截至2016年10月底，縣供電公司對無法達到賬戶監(jiān)控的農(nóng)村信用社進行清戶處理，銀行賬戶監(jiān)控率達到100%。

（4）銀行存款余額調(diào)節(jié)表未達賬項核實情況

為加強銀企對賬工作，國網(wǎng)S供電公司每月編制銀行余額調(diào)節(jié)表。首先，每月初指定專人與銀行對賬，編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表。對未達賬項，查明原因，及時處理，保證未達賬項不得超過三個月。截至2016年12月，國網(wǎng)S供電公司當月確保沒有未達賬項，各縣公司未達賬項不超過三個月。其次，由于SAP系統(tǒng)的投入使用和全省系統(tǒng)的聯(lián)網(wǎng)，大大便利了與省公司內(nèi)部繳撥資金往來賬的對賬工作，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正。月末由財務(wù)負責(zé)人對調(diào)節(jié)表進行審查，確認無誤后，作為會計檔案編制成冊保管。

2.資金集中管理

（1）資金集中管理制度及執(zhí)行

為貫徹落實國網(wǎng)公司關(guān)于加大資金集中管理力度的工作部署，實現(xiàn)資金集約化管理、集團化運作的工作目標，國網(wǎng)S供電公司根據(jù)《河南省電力公司貨幣資金管理辦法》的規(guī)定，制定了相關(guān)的資金管理辦法。所有銀行賬戶按照國網(wǎng)公司的規(guī)定全部實現(xiàn)了在線監(jiān)控管理，同時在財務(wù)公司開立了兩個二級賬戶，每月存放于財務(wù)公司的貨幣資金存放比例100%，加強資金歸集，提高了資金使用效率?？h公司通過上交地市公司歸集資金實現(xiàn)資金集中管理。

（2）資金收支兩條線管理

國網(wǎng)S供電公司嚴格按照省公司規(guī)定，所開設(shè)銀行基本賬戶，只用于省公司撥入備用周轉(zhuǎn)金、清理回收各種零星往來款項以及支付單筆業(yè)務(wù)在30萬元以下（發(fā)放工資、委托收款及繳納稅款除外）的日常零星開支。

收入賬戶僅用于歸集電費收入、代征的各項基金，國網(wǎng)S供電公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中取得的所有收入全額轉(zhuǎn)入賬戶，縣公司資金在地市公司上繳歸集，通過地市公司賬戶為“載體媒介”，由省公司利用銀行聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，定期將收入賬戶的資金（包含縣公司）直接上劃，生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各項支出則按省公司經(jīng)費預(yù)算內(nèi)的額度撥付使用，地市公司按照縣公司預(yù)算內(nèi)額度撥付縣公司，實現(xiàn)資金收支兩條線、市縣兩個梯次管理。

（3）電費資金收繳流程優(yōu)化

為了保證電費的及時回籠，國網(wǎng)S供電公司按照供電線路和供電臺區(qū)分專人負責(zé)電費回收，并與工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、建設(shè)銀行簽訂代收電費協(xié)議。同時設(shè)立了三個電費專戶，用戶可以通過各銀行的營業(yè)網(wǎng)點交納電費；另外，筆者所在公司還通過郵政儲蓄聯(lián)網(wǎng)，研制開通了超市代收電費系統(tǒng)，拓寬優(yōu)化了繳費渠道，實現(xiàn)了電費回收渠道的多元化，切實解決了廣大用戶交電費難的問題，保障了電費資金的回收渠道的暢通?？h公司為保證廣大供電區(qū)域電費資金按時回收，在農(nóng)村信用社清理后，加大POS機電費以及營業(yè)網(wǎng)點其他方式收繳力度。

（4）電費資金上交情況

將電費專戶開通網(wǎng)上銀行，并實現(xiàn)實時在線監(jiān)控，由省公司對電費專戶的資金定期上劃，保證了電費資金上繳的無時差傳遞。

由于國網(wǎng)S供電公司供電區(qū)的市場結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，電解鋁電費幾乎占國網(wǎng)S供電公司總收入的一半，該行業(yè)的用電情況和交納電費情況決定了國網(wǎng)S供電公司銷售及資金上繳的大致走向，因此針對鋁廠現(xiàn)金短缺全部交來承兌匯票的現(xiàn)狀，筆者所在公司財務(wù)部門向公司領(lǐng)導(dǎo)及營銷部門充分反映資金管理要求，一方面要求電解鋁客戶貼現(xiàn)后現(xiàn)金支付電費，另一方面按規(guī)定合理支付給地方小火電，最大限度地降低年度上交承兌匯票比例，使得2016年上繳省公司承兌匯票的比例比2015年下降。2016年1-11月份最低月達到8%，累計首次下降到15%以下。

（5）電費結(jié)算款的回收管理

國網(wǎng)S供電公司在應(yīng)收電費計算出來之后，一是通過短信催費系統(tǒng)通知客戶，二是通過抄收員分責(zé)任區(qū)域催收。用戶通過各種渠道上交電費后，各電費代收點每天向國網(wǎng)S供電公司電費專戶傳送電費資金并傳遞現(xiàn)金日報，而后省公司定期上劃電費款項。具體流程如圖4所示。

（6）執(zhí)行公司財務(wù)集中支付情況，資金歸集比例完成情況

國網(wǎng)S供電公司嚴格按照規(guī)定執(zhí)行財務(wù)集中支付，對單筆業(yè)務(wù)超過30萬的日常開支（發(fā)放工資、委托收款及繳納稅款除外）通過省公司代付；每月末筆者所在公司相關(guān)部門將稅款專戶、工資專戶資金以及當?shù)剞r(nóng)網(wǎng)資金專戶的余額控制在10萬元內(nèi)，將備用金賬戶資金余額控制在20萬元內(nèi)，提高了資金歸集比例。2016年國網(wǎng)S供電公司年均貨幣資金歸集比例逐年攀升，達到100%。

3.現(xiàn)金流量管理

（1）現(xiàn)金流量計劃編制及執(zhí)行

在企業(yè)的管理中，資金管理是財務(wù)管理的中心，而現(xiàn)金流量的管理是資金管理的中心，對企業(yè)的經(jīng)營管理和生存發(fā)展影響重大，國網(wǎng)S供電公司制定了《國網(wǎng)S供電公司現(xiàn)金流量報告制度》，根據(jù)年度內(nèi)經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制現(xiàn)金預(yù)算，現(xiàn)金預(yù)算又分為年度預(yù)算和月度預(yù)算，年度預(yù)算由財務(wù)部根據(jù)省公司下l的資產(chǎn)經(jīng)營指標和審批的資本性支出指標編制，經(jīng)預(yù)算管理委員會同意后，負責(zé)分解落實到有關(guān)單位，各單位根據(jù)分配的指標和各月的任務(wù)編制月度現(xiàn)金預(yù)算，報預(yù)算管理辦公室監(jiān)督執(zhí)行。

各單位要嚴格按照現(xiàn)金預(yù)算執(zhí)行，特殊情況，要通過預(yù)算管理委員會追補現(xiàn)金預(yù)算指標后，方可執(zhí)行，財務(wù)部利用計算機應(yīng)用軟件對從現(xiàn)金流入量與現(xiàn)金流出量兩方面入手抓好對現(xiàn)金流量的動態(tài)管理與控制。

（2）各類資金支付流程管理

為了做好現(xiàn)金支付管理，國網(wǎng)S供電公司制定了《國網(wǎng)S供電公司資金審批權(quán)限管理辦法》規(guī)定，費用報銷1000元以下由部門領(lǐng)導(dǎo)審批，1000元-3000元由主管副經(jīng)理審批，3000元以上由公司經(jīng)理審批，工程借款5萬元以內(nèi)由主管單位審批主管副經(jīng)理審批，5萬元以上公司經(jīng)理審批，月初由財務(wù)部根據(jù)各單位、各職能部門費用及工程現(xiàn)金預(yù)算表，在省公司核定的預(yù)算金額內(nèi)，向省公司申請備用金、工資支出、稅款及工程款等。日常費用報銷經(jīng)會計人員審核原始憑證后，列賬支出；交納稅款按當月申報金額支出；發(fā)放職工工資按勞資部門提供人員明細現(xiàn)金支出；支付30萬元以下工程款，填寫大額支付申請后，經(jīng)財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)批準后，方可從基本戶中支付。

（3）現(xiàn)金、銀行存款及各類票據(jù)的管理

現(xiàn)金及銀行存款是資金業(yè)務(wù)中的重大風(fēng)險點，國網(wǎng)S供電公司特別注重加強控制。國網(wǎng)S供電公司嚴格執(zhí)行《河南省電力公司銀行賬戶管理辦法》，杜絕多頭開戶、公款私存和出借銀行賬戶的現(xiàn)象。從事貨幣資金業(yè)務(wù)的各級操作人員嚴格按權(quán)限操作，主管銀行資金的經(jīng)辦人員、復(fù)核人員的權(quán)限由本單位財務(wù)負責(zé)人授權(quán)批準。現(xiàn)金及銀行存款的支付執(zhí)行嚴格審批程序，各個崗位之間相互牽制，權(quán)力制約。出納人員不允許兼任稽核、會計檔案保管及收入、費用、支出、債權(quán)與債務(wù)賬務(wù)的登記工作。單位的電費收入及其他收入及時存入銀行，嚴禁坐支。單位借出款項執(zhí)行嚴格的授權(quán)批準程序，從未出現(xiàn)擅自挪用、貪污等違法違紀現(xiàn)象，備用金季度沖銷清理，兩金加強壓降。保證貨幣資金的日清月結(jié)。

4.資金指標的信息化實時展現(xiàn)

2016年實施財務(wù)專業(yè)管理創(chuàng)新項目《基于財務(wù)大數(shù)據(jù)的企業(yè)經(jīng)營分析》，其中實現(xiàn)了資金管理指標的部分實時展現(xiàn)?？梢约磿r監(jiān)控市縣公司的資金歸集比率等考核指標，在資金賬戶與賬薄數(shù)據(jù)實時聯(lián)動清晰反應(yīng)的前提下，對資金管理指標初步實現(xiàn)實時管控，預(yù)警功能。

三、評估和改進

（一）管理評估方法

根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化或國內(nèi)標桿單位專業(yè)發(fā)展情況，評估管理標準和制度的執(zhí)行情況，業(yè)務(wù)流程的科學(xué)性、技術(shù)水平和管理手段的先進性、制度和管理的適應(yīng)性和有效性等，發(fā)現(xiàn)管理問題和差距，明確今后的改進方向。

（二）現(xiàn)金流量分析及考核情況

（1）由于供電企業(yè)產(chǎn)品單一，財務(wù)收支存在一定的規(guī)律，因此每月末根據(jù)現(xiàn)金流量的執(zhí)行情況，從總量和結(jié)構(gòu)上同歷史上的一般規(guī)律進行比較，以便發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金流量中存在的問題，并采取相應(yīng)的措施。

（2）把各單位每月上報的現(xiàn)金流量預(yù)算與實際發(fā)生數(shù)相比較，來判斷差異率的高低，并責(zé)成有關(guān)單位分析差異產(chǎn)生的原因，同時采取相應(yīng)措施降低現(xiàn)金流量的差異率，保證現(xiàn)金流量預(yù)算的準確性。

（3）按照省公司收支兩條線的規(guī)定，檢查國網(wǎng)S供電公司現(xiàn)金流量的合理性，包括電費是否足額上繳、是否按照省公司資金支付的金額范圍――30萬元以上由省公司代付，月末資金歸集比例是否達到100%。

（4）月末根據(jù)現(xiàn)金流量預(yù)算實際差異率，對現(xiàn)金流量管理的職責(zé)單位進行經(jīng)濟考核。

（三）今后的改進方向與對策

在今后的工作中，要努力深化資金集約化管理，為加快公司發(fā)展提供充足的財務(wù)支持。

（1）加強銀行賬戶管理，繼續(xù)壓縮賬戶規(guī)模。認真執(zhí)行公司《銀行賬戶管理辦法》，進一步清理撤并銀行賬戶，進一步優(yōu)化合作金融機構(gòu)數(shù)量，提高賬戶和資金在金融機構(gòu)的集中水平。

（2）加大資金歸集力度。采用集團賬戶方式，進一步加大資金集中支付力度，深入開展資金指標對標和管理對標，提高資金歸集比例。推動銀企互連，擴大資金在線監(jiān)控范圍，提高資金監(jiān)控能力。

（3）健全以現(xiàn)金流量為核心的資金管理體制，完善現(xiàn)金流量管理辦法，推動現(xiàn)金流量管理工具的研發(fā)和應(yīng)用，加強分析和考核，實現(xiàn)現(xiàn)金流入和流出的可控在控，提高資金管理水平。

四、補充說明

（1）電子支付比率的提升。2012年-2013年，公司采取各項措施，使電子支付比率得到持續(xù)提升。