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時間：2023-09-03 14:57:57
序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇科研項目進(jìn)度管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。
科研項目進(jìn)度控制是指對科研項目在各個階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關(guān)系，根據(jù)項目總體計劃目標(biāo)及資源優(yōu)化配置的原則編制計劃并付諸實施。在項目計劃實施過程中經(jīng)常檢查實際進(jìn)度是否按照計劃要求執(zhí)行，對出現(xiàn)的偏差情況進(jìn)行分析，采取補(bǔ)救措施或調(diào)整修改計劃之后再付諸實施，直至項目驗收合格。
通常情況下，在進(jìn)度計劃的編制過程中不論考慮得多么周密，計劃在實施過程中，必然會因為不可預(yù)見的情況產(chǎn)生各種干擾因素和風(fēng)險因素，使得項目難以按原定計劃執(zhí)行。因此，項目進(jìn)度控制就變得尤為重要?？蒲许椖抗芾砣藛T熟練地掌握進(jìn)度控制方法，對于項目計劃的執(zhí)行與控制是十分必要的。只有將項目進(jìn)度控制貫穿于整個項目的執(zhí)行過程中，才能做到真正的把控項目。
一、進(jìn)度測量
要控制一個項目，就需要知道兩件事，項目應(yīng)在的位置和項目所在的位置。項目實施計劃會告訴我們項目應(yīng)在的位置，我們現(xiàn)在所在的位置可以通過項目信息系統(tǒng)得到。這個系統(tǒng)必須為項目的四個約束條件（P、S、T、C）提供信息[1]。要了解項目的狀態(tài)就必須要了解目前項目花費了多少成本、工作是否滿足功能和技術(shù)要求、工作是否按項目計劃進(jìn)度執(zhí)行以及項目的工作范圍是否發(fā)生變化。
科研項目屬于知識型工作，但知識型工作的進(jìn)度通常是非線性的，可能是相當(dāng)長的一段時間內(nèi)工作只取得了微小的進(jìn)展，然后突然加速，臨近結(jié)尾時進(jìn)度又緩慢下來。所以知識型工作的進(jìn)度的測量很難。按照切塊原則，每塊任務(wù)的持續(xù)時間不應(yīng)超過1～3周，而且這些切塊必須要有明確的結(jié)束標(biāo)志。對于軟件或工程設(shè)計來說，結(jié)束的標(biāo)志是這項設(shè)計已經(jīng)被同事們分析過了，大家一致認(rèn)為滿足設(shè)計要求。如果任務(wù)是進(jìn)行一次測試，結(jié)束標(biāo)志就是那些能表明相關(guān)技術(shù)與功能的測試數(shù)據(jù)是否達(dá)到指標(biāo)始數(shù)據(jù)要求。
項目進(jìn)度測量真正的困難是確定P、S是否正確，如果這些不能確定，就無法知道自己計劃進(jìn)展如何。我們必須了解自己進(jìn)行這種測量的能力限度。例如：建一堵墻，誤差可以限定在±5%以內(nèi)；如果是知識型工作誤差可能達(dá)到±20%～±25%；如果是包含大量研究工作的項目誤差可能存在更多。我們必須了解沒有明確標(biāo)準(zhǔn)的工作或抽象的工作會存在很大的誤差[2]。
（一）用掙值分析法跟蹤項目進(jìn)度
掙值系統(tǒng)被項目管理者作為一種測量進(jìn)度的方法，而且被認(rèn)為是最好的方法。掙值分析法是通過對三方面的測量說明一個項目的運行狀態(tài)[3]。這些測量指標(biāo)分別是：應(yīng)該做什么，即計劃價值（PV）；已經(jīng)做了什么，即掙值（EV）；投入的經(jīng)歷和成本（AC）。
進(jìn)度偏差（SV）=EVCPV；
成本偏差（CV）=EVCAC；
預(yù)算偏差（BV）=PVCAC。
跟蹤項目進(jìn)度的頻率應(yīng)該與總的工作時間成正比。所以計劃要花一周時間完成的任務(wù)就需要每天檢查進(jìn)度，要求每個工作人員檢查自己的進(jìn)度，并要報告是否偏離了目標(biāo)。
（二）進(jìn)度的跟蹤策略
我們使用如下策略跟蹤項目的進(jìn)度：
一是用圖形法跟蹤進(jìn)度并預(yù)測趨勢；二是用表格法跟蹤進(jìn)度；三是使用控制圖跟蹤進(jìn)度。
跟蹤進(jìn)度的準(zhǔn)則是：對項目跟蹤是想最大程地的保留實際數(shù)據(jù)，也是為了控制項目按照計劃進(jìn)行。人們在跟蹤進(jìn)度時常會犯兩種錯誤：一種是每周做一次記錄，我們應(yīng)該記錄在最近一刻鐘所做的事，然后在周一的早上提交報告。因為人們很難記住一周前的事，所以那樣是非常不準(zhǔn)確的。合理的辦法是每天都做記錄，記錄的時間間隔以半小時為宜，書寫每條記錄的時間不應(yīng)超過15秒；第二個錯誤是不記錄無報酬的加班時間，有的組織只讓拿月薪的員工報告每周40小時的工時。對項目而言你需要準(zhǔn)確地了解有多少時間花在一項任務(wù)上，以使你的數(shù)據(jù)庫能真實的反映所用時間，這樣才能對未來進(jìn)行估算。
二、偏差處理
在跟蹤項目進(jìn)度時，必須隨時思考三個問題：
一是項目的實際進(jìn)度；二是什么原因?qū)е聦嶋H進(jìn)度與計劃進(jìn)度的偏差；三是應(yīng)該采取什么措施糾正偏差。
對于第一個問題我們可以從信息系統(tǒng)中得到統(tǒng)計數(shù)據(jù)，這個數(shù)據(jù)基本上是準(zhǔn)確的。然而對于第二個問題，顯然是不清楚，導(dǎo)致偏差的原因是什么？可能是個人的效率不高，也可能是原來的估計錯誤。我們應(yīng)該調(diào)查是不是大部分人都無法在規(guī)定時間內(nèi)完成任務(wù)，如果是，說明我們原來的估計太樂觀了。但是總有人比別的人做得更快，因此要想知道項目什么時間可以結(jié)束，就必須對執(zhí)行任務(wù)的人或集體進(jìn)行評估。
分析偏差時需要經(jīng)常用到四重約束關(guān)系公式[4]：
C=f（P，T，S）。
如果你試圖回到原計劃軌道上來，你可以提高成本（增加資源）、縮減范圍或者降低質(zhì)量要求。所有這些，都可以視為對原計劃的修改。如果是縮減范圍或降低質(zhì)量，基本上是不能被接受的，所以除了修改計劃之外別無選擇。如果能增加資源而不超出預(yù)算，也許能保持原計劃不變。
當(dāng)出現(xiàn)偏差時只有四種處理方法可以選擇：忽略偏差、采取糾正措施使項目回到原來的目標(biāo)上來、修改計劃以及完全取消項目。
三、項目變更控制
導(dǎo)致項目進(jìn)度落后和費用超支的主要原因之一，就是范圍的蔓延。項目干系人只要求“一點點”改變，這些改變并不十分重要，所以項目負(fù)責(zé)人一般會接受。但是一點點的改變可以積累成很大的變更，最終導(dǎo)致項目范圍大大超出原來的計劃。為了保護(hù)項目，必須對項目的變更進(jìn)行控制。
這種控制要通過正式的項目變更批準(zhǔn)程序進(jìn)行。當(dāng)項目干系人要求變更時，要先讓他了解變更對項目的影響，并說明它將如何影響進(jìn)度、費用、性能。并詢問是否接受這些影響，如果愿意，項目才能進(jìn)入正式的變更批準(zhǔn)程序。
四、項目總結(jié)
項目總結(jié)有三種：狀態(tài)總結(jié)、設(shè)計總結(jié)、過程總結(jié)。每一種都有不同的用途。狀態(tài)總結(jié)主要是檢查P、C、S、T目標(biāo)是否達(dá)成，我們是否遵照了預(yù)定時間安排和預(yù)定預(yù)算安排，項目范圍是否正確，質(zhì)量要求是否良好；僅當(dāng)項目中有設(shè)計的工作時，才需要進(jìn)行設(shè)計檢查，如產(chǎn)品、服務(wù)或軟件設(shè)計。在設(shè)計檢查中確認(rèn)：是否滿足說明書范圍要求；是否是用戶容易掌握和使用的；我們是否能生產(chǎn)出來。過程總結(jié)的重點是我們是怎么樣完成工作的，這就存在兩個問題：什么是我們做的比較好的；什么是我們需要改進(jìn)的。這通常也稱為經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)。
（一）狀態(tài)總結(jié)
在狀態(tài)總結(jié)中，經(jīng)常會評估項目，評估重點是項目進(jìn)行中的軟硬件。并嘗試證實預(yù)期的最終結(jié)果是否能達(dá)成、收回投資的目標(biāo)是否能實現(xiàn)以及產(chǎn)品能否生產(chǎn)出來等。
定期進(jìn)行項目狀態(tài)總結(jié)的目的：
一是改進(jìn)項目工作狀況及項目管理狀況；二是確保項目工作質(zhì)量相對于進(jìn)度及費用不是處于次要地位；三是及早發(fā)現(xiàn)問題以便能夠技術(shù)處理；四是查明其他項目應(yīng)當(dāng)用不同方式管理的方面；五是使發(fā)起人隨時了解項目情況。
（二）過程總結(jié)
過程總結(jié)的目的是為了提高團(tuán)隊的工作效率，是為了吸取經(jīng)驗，做得不足的地方以后可以避免，做得好的可以繼續(xù)發(fā)揚(yáng)。這并不是一種譴責(zé)懲罰行為，如果用一種懲罰性的方法去做，會讓大家把錯誤隱藏起來，必然影響項目的結(jié)果，理解這一點非常重要。任何一個團(tuán)隊開展工作都必須包含團(tuán)隊的過程總結(jié)。其中，最重要的一點就是會議，沒有階段性會議項目就不可能成功。
經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)的重點是“過程”。意思是這項工作怎么做的，以及工作方式能不能改進(jìn)。在進(jìn)行經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)中有一些誤區(qū)和陷阱。以下是使總結(jié)更有效的幾點建議。首先，當(dāng)你剛開始做這些審查的時候，必須教給人們?nèi)绾伪磉_(dá)他們的意見，以便建立團(tuán)隊信任。意見表述的越明確越客觀越好。第一個原則就是用人們可以直觀感受到的表述，如看、聽和感覺的；第二個原則是用客觀的措辭來表達(dá)你的意見，避免有可能讓人誤解為是在攻擊他們的措辭。
五、進(jìn)度總結(jié)報告
進(jìn)度總結(jié)報告至少應(yīng)包含以下幾點內(nèi)容：
一是目前項目狀況：最好用掙值分析系統(tǒng)來展示；二是未來狀態(tài)：這是對項目未來可能發(fā)生事情的預(yù)測；三是關(guān)鍵任務(wù)的狀況：特別是關(guān)鍵路徑上的重點工作要報告；四是風(fēng)險評估：每一個會導(dǎo)致項目失敗潛在風(fēng)險或其他的可能性是否已確認(rèn)；五是總結(jié)制約因素：有什么因素限制了這次總結(jié)的有效性、有什么問題有假設(shè)、有沒有數(shù)據(jù)丟失/可疑或被修改的、在總結(jié)提供數(shù)據(jù)時，是否有人不合作。
當(dāng)一個項目總結(jié)完畢，應(yīng)該和其他團(tuán)隊分享經(jīng)驗教訓(xùn)結(jié)果，這樣其他團(tuán)隊可以避免再犯同樣的錯誤，同時也可以借鑒到好的經(jīng)驗。
參考文獻(xiàn)：
[1] 戚安邦.項目管理學(xué)[M].南開大學(xué)出版社，2003.
一、引言
改革開放以來，我國政府始終將農(nóng)業(yè)放在重要地位，在農(nóng)業(yè)科學(xué)研究方面投入了大量科研經(jīng)費，但這依然難以滿足我國農(nóng)業(yè)蓬勃發(fā)展所需要的農(nóng)業(yè)科研項目資金。資金總量的缺乏必然是需要解決的重要問題，但是對現(xiàn)有農(nóng)業(yè)科研項目資金如何科學(xué)有效使用，也是需要重點關(guān)注的問題。我國目前，農(nóng)業(yè)科研單位對于農(nóng)業(yè)科研項目資金的管理水平不高，主要表現(xiàn)在農(nóng)業(yè)科研單位難以科學(xué)有效預(yù)估項目成本，項目預(yù)算編制不利；農(nóng)業(yè)科研成本核算準(zhǔn)確性較低，缺乏規(guī)范性和總括性；農(nóng)業(yè)科研項目的資金使用率偏低，占用了大量有效資金等。而隨著新的事業(yè)單位會計制度的頒布，對于農(nóng)業(yè)科研項目資金的管理提出了更高的要求，相關(guān)農(nóng)業(yè)科研單位必須及時意識到自身存在的問題，認(rèn)真學(xué)習(xí)新事業(yè)單位會計制度，提高自身農(nóng)業(yè)科研項目資金的管理能力，最終促進(jìn)我國農(nóng)業(yè)科研水平不斷提高。在此，有必要基于新視野單位會計制度對農(nóng)業(yè)科研項目的資金管理相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行梳理和探討。
二、當(dāng)前我國農(nóng)業(yè)科研項目資金管理所存在的問題
1、預(yù)算編制過程科學(xué)性不足，單位員工的預(yù)算意識薄弱
科學(xué)有效的預(yù)算編制過程將為單位未來年度的資金使用及項目開展提供資金支持，因此預(yù)算編制水平高低將直接關(guān)系到單位項目資金的管理能力。但是預(yù)算編制管理過程實質(zhì)上是極具專業(yè)性和科學(xué)性的過程。我國農(nóng)業(yè)科研單位的科研人員一般并不具有財務(wù)預(yù)算編制的知識，雖然單位會有專門從事財務(wù)會計工作的員工，但是難以對具體項目中使用資金進(jìn)行全方位跟蹤，項目預(yù)算資金大多由科研人員直接申報，這必然會影響到農(nóng)業(yè)科研項目預(yù)算編制結(jié)果的準(zhǔn)確性和專業(yè)性，對于未來項目開展產(chǎn)生不利影響。除此之外，而新的事業(yè)單位會計制度規(guī)定了農(nóng)業(yè)科研項目的預(yù)算編制管理主體是該項目的負(fù)責(zé)人，項目負(fù)責(zé)人需要自行編寫項目預(yù)算。但由于農(nóng)業(yè)科研項目的從業(yè)人員對財政資金使用及預(yù)算意識薄弱，某些時候為了爭取經(jīng)費，而夸大實際所需科研經(jīng)費，造成資金的占用和浪費，難以提高財政資金的使用效率，給國家?guī)砹司薮髶p失。例如，某農(nóng)業(yè)科研單位的某農(nóng)業(yè)課題組主要研究水稻抗病蟲基因的聚合。該單位科研項目的預(yù)算編制主要由項目負(fù)責(zé)人進(jìn)行，對于需要采購材料和設(shè)備進(jìn)行登記后申報，該單位財務(wù)部門進(jìn)行審核。但是由于該課題組的負(fù)責(zé)人預(yù)算編制意識淡薄，私自夸大所需項目資金。該單位財務(wù)部門員工由于缺乏科研知識，對于科研項目預(yù)算資金審核只能從整體項目種類和金額是否超支方面考慮，難以深入項目內(nèi)容進(jìn)行審核。造成項目獲得大額科研經(jīng)費，遠(yuǎn)超項目需求，給國家?guī)砹丝蒲匈Y金的浪費。
2、成本核算能力較弱，科研項目資金開支合理性欠缺
農(nóng)業(yè)科研項目作為支撐我國農(nóng)業(yè)發(fā)展的重要組成部分，其能否獲得充足資金是項目能否順利完成的重要因素。但是當(dāng)前，我國農(nóng)業(yè)科研項目大多存在成本核算能力較弱，科研項目資金開支合理性欠缺等問題。大多數(shù)農(nóng)業(yè)科研項目并沒有進(jìn)行全面成本核算，雖然農(nóng)業(yè)科研項目的科研人員想要控制成本，但是由于員工的工資、職稱等和能否出科研成果具有直接關(guān)聯(lián)，因此即使某項科研項目的成本極高，難以市場化使用，科研人員也會將該科研項目繼續(xù)下去。除此之外，農(nóng)業(yè)科研項目的資金支出不單單是科研設(shè)備或材料支出，還包括了大筆會議差旅費用等，這必然使得科研項目資金的開支合理性總體欠缺。例如，某農(nóng)業(yè)科研單位的某科研人員申請了一農(nóng)業(yè)科研項目，該項目最終花費巨額資金終于成功結(jié)項，但是根據(jù)項目結(jié)果顯示，該科研項目雖然獲得了一定成果，但是由于所需條件極為苛刻，成本過高難以投入市場進(jìn)行生產(chǎn)。因此該項科研項目的資金開支合理性欠缺，給國家資金帶來了一定損失。
3、資金使用率不高，部分固定資產(chǎn)使用極少次數(shù)后閑置
對于從事農(nóng)業(yè)科研項目的單位而言，科研項目能否順利結(jié)項，獲得科研成果是非常重要的問題。農(nóng)業(yè)科研項目除了需要實驗場地外，一般還需要精密生物儀器進(jìn)行項目支持。因此作為某項農(nóng)業(yè)科研項目的必備設(shè)備，如果該農(nóng)業(yè)科研單位沒有該設(shè)備則需要專門進(jìn)行設(shè)備采購支撐科研項目，但是某些科研設(shè)備或儀器并無法在該單位的其他科研項目中獲得使用，這必然會造成農(nóng)業(yè)科研項目的資金使用率不高，部分貴重設(shè)備無法獲得充分利用，浪費了項目資金的同時也產(chǎn)生了巨大浪費。除此之外，其他農(nóng)業(yè)科研單位即使需要該設(shè)備，也難以獲得有效信息租借該設(shè)備從事科學(xué)研究。例如，某農(nóng)業(yè)科研單位的一課題組主要從事抗蟲絲瓜的培育工作，在進(jìn)行課題研究時，該課題組需要采購一臺該單位沒有的設(shè)備進(jìn)行育苗工作，設(shè)備單價較高，占據(jù)該課題經(jīng)費的25%左右，但是該設(shè)備的使用效率不高，無法支持該農(nóng)業(yè)科研單位的其他課題研究。該課題組在結(jié)項后，設(shè)備始終閑置。這必然造成資金的大量浪費。
三、新事業(yè)單位會計制度下農(nóng)業(yè)科研項目資金管理的舉措
1、改進(jìn)預(yù)算編制過程，提高單位員工的預(yù)算意識
預(yù)算編制過程是講究科學(xué)和效率的過程，一味采取過去式方法，必然會導(dǎo)致預(yù)算編制缺乏科學(xué)性和專業(yè)性。隨著新事業(yè)單位會計制度的頒布和實施，農(nóng)業(yè)科研單位想要改變農(nóng)業(yè)科研項目資金管理的現(xiàn)狀，首要問題便是如何改進(jìn)農(nóng)業(yè)科研項目的預(yù)算編制過程，逐步提高農(nóng)業(yè)科研單位員工的預(yù)算意識。想要改進(jìn)農(nóng)業(yè)科研項目的預(yù)算編制過程并提高預(yù)算意識，首先需要完善農(nóng)業(yè)科研項目預(yù)算編制制度，新事業(yè)單位會計制度中明確規(guī)定科研項目的負(fù)責(zé)人需要配合財務(wù)部門進(jìn)行項目預(yù)算編制，預(yù)算主要內(nèi)容的編制還是需要依靠項目負(fù)責(zé)人。因此制度中必須明確農(nóng)業(yè)科研項目的預(yù)算編制過程必須真實、有效，不可虛列項目，嚴(yán)格按照新事業(yè)單位會計制度辦事。對于私自增加預(yù)算申報額，虛列項目使用經(jīng)費的項目一經(jīng)查出，嚴(yán)格處理項目負(fù)責(zé)人。只有落實責(zé)任意識，才能確保農(nóng)業(yè)科研項目的預(yù)算編制過程科學(xué)、真實。除此之外，還需要提高農(nóng)業(yè)科研單位員工的預(yù)算意識。農(nóng)業(yè)科研單位的員工大多并不具備專業(yè)的財務(wù)會計知識，對于預(yù)算編制的認(rèn)識大多停留在獲得科研經(jīng)費方面，而并沒有意識到科研經(jīng)費來自于財政撥款，濫用財政資金將承擔(dān)法律責(zé)任。因此，農(nóng)業(yè)科研單位需要加強(qiáng)對于內(nèi)部員工的培訓(xùn)尤其是項目負(fù)責(zé)人的預(yù)算意識培訓(xùn)，正確有效編制農(nóng)業(yè)科研項目的預(yù)算，提高財政資金的使用效率。
2、增強(qiáng)成本核算能力，提高資金開支的合理性
當(dāng)前大多數(shù)農(nóng)業(yè)科研單位進(jìn)行的成本核算都不是全面的成本核算，只是部分成本核算，具有一定的局限性。在新事業(yè)單位會計制度背景下，農(nóng)業(yè)科研單位想要提高農(nóng)業(yè)科研項目資金的管理水平，必須不斷增強(qiáng)農(nóng)業(yè)科研項目的成本核算能力，提高科研項目資金開支的合理性。想要增強(qiáng)農(nóng)業(yè)科研項目的成本核算能力，首先需要充分考慮農(nóng)業(yè)科研單位自身的特點，成本核算過程勢必做到操作流程簡單、核算過程準(zhǔn)確，不可照搬其他單位進(jìn)行成本核算的方法和制度，同時在制定成本核算制度時需要考慮單位自身的特殊性，這樣才能保障農(nóng)業(yè)科研項目在進(jìn)行成本核算時準(zhǔn)確性提升。其次，農(nóng)業(yè)科研單位在進(jìn)行成本核算時需要將各個項目在從項目立項至結(jié)項的整個期間中發(fā)生的所有成本費用按照權(quán)利和責(zé)任明確化的基本原則進(jìn)行劃分。農(nóng)業(yè)科研項目耗費的基本人員工資費用、勞務(wù)報酬費用、材料費用、固定資產(chǎn)及設(shè)備的折舊費用等都需要計入項目的整體成本中，這樣才能保證成本核算具有科學(xué)性。除此之外，農(nóng)業(yè)科研項目的成本核算過程中還需要強(qiáng)調(diào)科研項目資金開支的合理性問題，規(guī)定科研項目資金支出的合理性范圍，對于不符合范圍的資金項目不允許計入成本，由項目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)支付。在農(nóng)業(yè)科研項目資金支出中，尤其需要注意差旅費及會議費等項目額度是否超過合理范圍，非材料費及設(shè)備費用都需要謹(jǐn)慎支出，對于超過預(yù)算的成本項目需要列報說明超支原因以備上級管理人員進(jìn)行檢查。只有這樣才能最終提高農(nóng)業(yè)科研單位的成本核算能力，提高科研項目資金開支的合理性。
3、提高資金使用效率，減少固定資產(chǎn)閑置
當(dāng)前我國為了促進(jìn)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)，撥付了大量資金進(jìn)行農(nóng)業(yè)科研項目。但是撥付用于農(nóng)業(yè)科研項目的資金使用效率始終不高，因此在新事業(yè)單位會計制度下，農(nóng)業(yè)科研單位可以逐步采用新型設(shè)備登記制度，從根本上提高農(nóng)業(yè)科研項目的資金使用效率，減少固定資產(chǎn)的閑置，提高科研設(shè)備或固定資產(chǎn)的使用效率。首先，農(nóng)業(yè)科研單位需要建立科研設(shè)備器械及特定固定資產(chǎn)的登記制度，將新購置及以前年度采購未棄置的固定資產(chǎn)及科研設(shè)備器械進(jìn)行登記，逐項確立使用項目負(fù)責(zé)人和使用期限。位于同一轄區(qū)的農(nóng)業(yè)科研單位間進(jìn)行即時信息交換，對于可用閑置科研設(shè)備器械進(jìn)行租借，提高農(nóng)業(yè)科研單位擁有的可用設(shè)備器械及固定資產(chǎn)的使用效率。這樣能大大減少固定資產(chǎn)閑置狀況的出現(xiàn)，也能節(jié)約財政資金，提高財政資金的使用效率。其次，對于農(nóng)業(yè)科研項目撥付資金未花完的，農(nóng)業(yè)科研項目的負(fù)責(zé)人不可私自挪作他用或者私自補(bǔ)其他項目資金空缺，必須將該筆資金返還撥付部門或向上級申請批復(fù)同意后用于其他項目。
四、結(jié)語
新事業(yè)單位會計制度是為了促進(jìn)我國事業(yè)單位會計核算管理而頒布實施的，農(nóng)業(yè)科研單位在進(jìn)行科研項目資金管理時必須遵循新事業(yè)單位會計制度，只有這樣才能改變當(dāng)前農(nóng)業(yè)科研項目資金使用效率不高、預(yù)算編制意識不強(qiáng)等問題，最終促進(jìn)農(nóng)業(yè)科學(xué)研究水平不斷提高，大力發(fā)展我國農(nóng)業(yè)。
目前，在大型鋼鐵企業(yè)，進(jìn)度管理成為科研項目管理中最突出的問題之一，突出表現(xiàn)為項目不能按期完成。而造成項目延期的原因很多，既有人的因素、資源的因素，也有審批流程重復(fù)等管理因素的影響。例如，項目負(fù)責(zé)人的頻繁更換經(jīng)常影響項目實施的進(jìn)度；在實施過程中，課題組發(fā)現(xiàn)預(yù)定的技術(shù)路線和實施方案無法繼續(xù)深入，資源的不及時供應(yīng)影響項目的進(jìn)度等等。
科研項目的進(jìn)度管理，是指在項目范圍確定后，為實行項目的目標(biāo)，形成項目產(chǎn)出物和完成項目范圍計劃所規(guī)定的各項工作而開展的一種管理活動。主要包括：估算整個項目的工期；制定項目工期計劃；對項目活動順序、項目活動工期和項目活動所需資源進(jìn)行分析，并根據(jù)分析制定工期進(jìn)度計劃[1]。
如果從項目管理的專業(yè)角度，用項目進(jìn)度管理的視角重新審視大型鋼鐵業(yè)科研項目進(jìn)度管理中存在的問題，可以歸納為以下幾個方面：
1.大型鋼鐵業(yè)科研項目進(jìn)度計劃制定中的問題
作為大型鋼鐵企業(yè)科研管理人員，項目已經(jīng)立項，項目管理流程便要求項目負(fù)責(zé)人提交項目計劃任務(wù)書，其中就涉及到項目進(jìn)度計劃。由于大部門項目負(fù)責(zé)人前期都沒有接受過專門的項目管理培訓(xùn)，他們制定的項目進(jìn)度計劃不能根據(jù)項目的實際情況，采用科學(xué)的方法去制定。
1.1 缺乏對項目內(nèi)容的充分認(rèn)識
從大量的實踐經(jīng)驗來看，大部分項目都是自上而下的項目，項目負(fù)責(zé)人多為工程師，項目立項后往往對項目內(nèi)容認(rèn)識不夠深刻，對項目實施的背景、意義認(rèn)識不夠，導(dǎo)致對項目的真正定位和研究方向存在偏差，影響項目計劃任務(wù)書尤其是項目進(jìn)度計劃的制定。
1.2 缺乏對科研項目管理科學(xué)制度的認(rèn)識
項目往往針對技術(shù)的方方面面，項目負(fù)責(zé)人大多數(shù)都是新手上路，對項目管理制度缺乏認(rèn)識和理解，對科研項目管理缺乏認(rèn)識，需要科研項目管理人員不斷引導(dǎo)才能將工作開展下去。由于項目負(fù)責(zé)人沒有對項目全盤考慮，往往在科研管理人員反復(fù)指導(dǎo)工作負(fù)荷很重的情況下，項目進(jìn)度計劃亦不能合理制定。
1.3 進(jìn)度控制不會用科研項目管理科學(xué)工具來支撐
科學(xué)的科研項目管理的工具，如進(jìn)度控制中時間干特圖、項目計劃表、里程碑事件、帶日歷的項目網(wǎng)絡(luò)圖、時間坐標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖等工具可以清晰明了地表示進(jìn)度計劃，目前的情況，往往是用簡短的語言描述，即不能準(zhǔn)確地表達(dá)，又不利于后期進(jìn)度控制。
1.4難以對項目資源的需求做出合理評估，項目的進(jìn)度計劃制定難以做到運籌帷幄
項目負(fù)責(zé)人前期都不能明確所需的全部資源，包括科研項目的范圍及需求、設(shè)備的技術(shù)要求、精確功能、精度等等，往往等著上級領(lǐng)導(dǎo)給予指導(dǎo)，處于對項目的被動管理，這種項目負(fù)責(zé)人的被動管理在大型鋼鐵企業(yè)中尤為常見，項目管理的自主性差。
2.大型鋼鐵業(yè)科研項目進(jìn)度控制中存在的問題
2.1 項目負(fù)責(zé)人對項目關(guān)注度不夠
項目負(fù)責(zé)人往往身兼多職，很難對項目投入足夠的時間和精力，加之項目團(tuán)隊常常由幾個部門組成，項目負(fù)責(zé)人難以管理后便疏于管理，往往很難實現(xiàn)團(tuán)隊互補(bǔ)和協(xié)作，對項目管理的自主積極性不高。
2.2 管理者的介入打亂了項目的原定計劃進(jìn)度
項目的原定計劃進(jìn)度平時科研管理部門較為關(guān)注，作為日常管理項目的重要依據(jù)，但是，項目負(fù)責(zé)人往往以有管理者下達(dá)了更重要的工作為由，對進(jìn)度的不能及時兌現(xiàn)較為漠視，造成了科研管理工作的被動和項目的延遲。
2.3 資源的不及時保證延長了項目的周期，項目審批環(huán)節(jié)復(fù)雜，并存在重復(fù)部分
科研工作往往需要投入大量的人力、物力、財力，保證項目的如期開展，但是實際上項目的資源常常不能及時到位，其一，資源投入審批環(huán)節(jié)多，涉及相關(guān)人員多，造成了工作的交叉，重復(fù)審查也經(jīng)常出現(xiàn)，這對于規(guī)避風(fēng)險有一定好處，同時帶來了效率的低下。效率的低下必然導(dǎo)致項目的延期，進(jìn)度控制存在問題。所以，簡化科研管理審批流程也很重要。
2.4 對項目負(fù)責(zé)人的獎懲難以兌現(xiàn)
科研項目需要項目負(fù)責(zé)人投入大量的時間和精力，這種知識的創(chuàng)造可以為企業(yè)帶來無形資產(chǎn)和大量的經(jīng)濟(jì)效益，許多更是應(yīng)從長遠(yuǎn)來看。但是，目前，大部分鋼鐵企業(yè)不重視科研人員的工作，獎懲基本難以兌現(xiàn)，造成了科研工作者工作熱情不高，影響項目進(jìn)度。
2.5 項目負(fù)責(zé)人的頻繁更換
由于許多項目需要好幾年的時間才能完成，期間項目負(fù)責(zé)人職務(wù)的變化，工作地點的變化等，迫使企業(yè)需要頻繁更換項目負(fù)責(zé)人，這種人員的不穩(wěn)定對項目影響非常大，針對以知識、腦力勞動的科研工作的交接工作更易成為薄弱環(huán)節(jié)，造成項目的拖沓，所以，項目負(fù)責(zé)人及成員的穩(wěn)定對項目的如期完成起著至關(guān)重要的作用。
2.6 市場等外在因素的影響，以及缺乏信息化的支撐
許多產(chǎn)品的開發(fā)進(jìn)度受到市場等外在因素的影響，因為市場導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)方向變化的項目也經(jīng)常出現(xiàn)，這類的項目進(jìn)度控制更是難以控制，同時，缺乏信息化的支撐，項目進(jìn)度難以控制。
項目進(jìn)度計劃只是根據(jù)預(yù)測而對未來做出的時間安排。由于在編制進(jìn)度計劃時，事先難以預(yù)測的問題很多，在計劃執(zhí)行過程中往往發(fā)生偏差，需要及時對計劃做出調(diào)整，消除偏差，科研管理人員需要不斷指導(dǎo)項目采用有效的措施、科學(xué)的管理工具消除偏差中的關(guān)鍵部分，以使預(yù)定目標(biāo)在規(guī)定的時間和預(yù)算范圍內(nèi)得以完成[2]。
以上我們從大型鋼鐵業(yè)科研項目進(jìn)度計劃制定和進(jìn)度控制方面，分析了科研項目管理中存在的問題。要想從根本上解決進(jìn)度控制中存在的問題，各級領(lǐng)導(dǎo)要高度重視科研項目管理工作、簡化管理流程、加強(qiáng)人員項目管理的培訓(xùn)、項目成員的穩(wěn)定尤為關(guān)鍵，提高科研人員的項目管理水平以及資源的保證更為重要。
關(guān)鍵詞： 科研項目；生命周期管理；實踐研究
Key words： scientific research project；life cycle management；practice research
中圖分類號：G644 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）04-0063-03
0 引言
科研是高校最主要的一項社會職責(zé)。嚴(yán)謹(jǐn)而有效的科研項目管理是提高科研工作質(zhì)量的有效途徑。自市場經(jīng)濟(jì)體系建立以來，我國高校的科研項目管理工作逐漸顯現(xiàn)出一些問題。比如，以計劃管理和成果管理為主的傳統(tǒng)管理模式降低了科研項目管理質(zhì)量；經(jīng)費管理不科學(xué)、不合理；重申報輕管理、重數(shù)量輕質(zhì)量、重成果輕轉(zhuǎn)化；人才匱乏，動力不足等等。
本文在對國內(nèi)外項目管理深入探討的基礎(chǔ)上，根據(jù)高?？蒲袡C(jī)構(gòu)科研項目管理的特點，提出了運用項目管理生命周期的理念，建立高?？蒲许椖抗芾硐到y(tǒng)的有效技術(shù)手段，來解決目前高校科研項目管理中的問題。
1 高?？蒲许椖抗芾淼难芯楷F(xiàn)狀
高校是科研項目實施的主要場所之一，高?？蒲许椖抗芾硎歉咝９ぷ鞯闹匾M成部分，它的科學(xué)與否、成功與否，將直接影響高校的科研水平，換句話說，科研管理工作對科研項目的最終結(jié)果有著十分重要的影響。在激烈的市場競爭中，我國高?，F(xiàn)行的科研管理體制存在著許多的問題，影響了高?？蒲械陌l(fā)展。
1.1 重申報輕管理、重數(shù)量輕質(zhì)量、重成果輕轉(zhuǎn)化
長期以來，在科研項目管理上都存在重申報輕管理的現(xiàn)象，現(xiàn)行的科研管理體系常常以科研事業(yè)單位承擔(dān)項目的多少為其科研能力的指標(biāo)，導(dǎo)致項目申請與立項工作成了科研事業(yè)單位的工作重心，但申請到之后往往疏忽管理，使得一些科研項目不能按期完成或完成的項目質(zhì)量不高。另外，項目數(shù)量與經(jīng)費多少常常與項目申請人待遇掛鉤，這種現(xiàn)象在高校中尤其普遍，往往導(dǎo)致項目申請人科研能力與精力有限的情況下，又同時擁有多個項目，不免顧此失彼、馬虎潦草，最終影響項目研究的質(zhì)量。
1.2 經(jīng)費管理不科學(xué)、不合理
目前，我國科研經(jīng)費管理使用中存在的問題如下：①分配環(huán)節(jié)上科研項目經(jīng)費缺乏總體安排，導(dǎo)致一些科技項目的重復(fù)申報、同一項目在不同部門重復(fù)立項的現(xiàn)象，而有的項目因多種原因得不到資金支持。②使用環(huán)節(jié)上存在管理不規(guī)范、損失浪費問題。課題結(jié)題后不及時進(jìn)行財務(wù)結(jié)算，長期掛賬報銷費用，嚴(yán)重影響了科研經(jīng)費預(yù)算的嚴(yán)肅性。③項目管理與經(jīng)費管理各部門之間溝通不夠，在一定程度上存在脫節(jié)現(xiàn)象，導(dǎo)致經(jīng)費使用不當(dāng)。
1.3 人才少、隊伍斷層、缺氛圍、動力不足
傳統(tǒng)的科研管理只注重科研項目本身的流程完成情況，很少將視角放在培養(yǎng)科研人才的角度上來，缺乏科研團(tuán)隊培養(yǎng)意識，從而很容易導(dǎo)致科研隊伍年齡結(jié)構(gòu)不合理、科研后勁不足、科研人員隊伍斷層等問題。
1.4 傳統(tǒng)管理模式滯后
隨著現(xiàn)代化進(jìn)程的不斷深入、世界各國對科研的投入逐漸加大，傳統(tǒng)的科研項目管理模式已無法適應(yīng)當(dāng)前科研迅速發(fā)展的要求，計劃管理和成果管理在科研項目的管理中仍然條塊分割嚴(yán)重，存在中間環(huán)節(jié)管理脫節(jié)，職責(zé)不清現(xiàn)象，缺乏項目全過程管理意識，從而導(dǎo)致很多項目申報不成功或者申報下來后不能正常結(jié)題、人才培養(yǎng)脫節(jié)等一系列問題。
2 高?？蒲许椖可芷诠芾淼母拍罴疤卣?/p>
2.1 概念
一個咨詢項目從概念到完成所經(jīng)過的各個階段。項目的性質(zhì)在每個階段都會發(fā)生變化。由于項目的本質(zhì)是在規(guī)定期限內(nèi)完成特定的、不可重復(fù)的客觀目標(biāo)，因此，所有項目都有開始與結(jié)束。不過在看到這個關(guān)于項目“出生、成熟、死亡”的生物學(xué)比喻以后，不要受到誤導(dǎo)而得出這樣的結(jié)論：“即項目在本質(zhì)上是單一方向發(fā)展的?！痹S多項目，由于意料之外的環(huán)境變化，即使在接近原先規(guī)劃的最后階段時，也可能重新開始。
2.2 特征
項目是一次性的任務(wù)，因而它是有起點和終點的。任何項目都會經(jīng)歷起動、開發(fā)、實施、結(jié)束這樣一個過程，人們常把這一過程稱為“生命周期”。項目的生命周期特性還表現(xiàn)為在項目的全過程中起動階段比較緩慢，開發(fā)實施階段比較快速，而結(jié)束階段又比較緩慢的規(guī)律。盡管各類項目的生命周期階段的劃分有所不同，但總體來看，項目的生命周期可以分為四個階段：調(diào)研階段（Research）、開發(fā)階段（Develop）、實施階段（Execute）以及收尾階段（Finish）（簡稱為R.D.E.F階段）。
3 高校科研項目生命周期管理流程
3.1 調(diào)研階段
3.1.1 科研項目申報管理
①前期調(diào)研。前期研究工作內(nèi)容主要包括：開展科技文獻(xiàn)查新；閱讀科技文獻(xiàn)資料；掌握國外、國內(nèi)研究動態(tài)和發(fā)展方向。如果是應(yīng)用研究課題，例如試制新產(chǎn)品，前期應(yīng)該考慮市場要求、經(jīng)濟(jì)性（主要是成本等）、實用性（其中包括性能等）、技術(shù)可行性（必要時可先做一些簡單試驗，以檢驗所提出的設(shè)想是否可行，然后確定課題）。這一步要求科研管理者多方面考察科研人員關(guān)于此項目的前期研究狀況。
②組織申報?？茖W(xué)引導(dǎo)項目申請書的撰寫是科研管理部門的職責(zé)和工作重點之一，項目申請書是專家評議、管理部門審批的主要依據(jù)，其填寫非常重要，管理人員需對申請人進(jìn)行正確指導(dǎo)，并給出修改意見。
3.1.2 科研項目立項管理（圖2）
3.2 規(guī)劃階段
3.2.1 科學(xué)的預(yù)算編制
立項后，項目負(fù)責(zé)人必須與項目依托單位共同完成全額預(yù)算編輯工作，通常可采用支出預(yù)算、來源預(yù)算的方法。支出預(yù)算包括支出的所有項目費用，可包括設(shè)備費、管理費、測試化驗加工費、燃燒動力費、材料費、專家咨詢費、差旅費、會議費等等。來源預(yù)算是指項目資金來源預(yù)算，主要來自于依托單位、企業(yè)合作、學(xué)校配套經(jīng)費、自籌經(jīng)費和政府撥付的專項研究經(jīng)費等等。支出與來源預(yù)算相結(jié)合的編制方法，可全面了解項目經(jīng)費的來龍去脈，并且細(xì)化預(yù)算編制使得預(yù)算的評估和審查具有可行性、科學(xué)性。
3.2.2 嚴(yán)格的預(yù)算審核
嚴(yán)格科研項目預(yù)算的審核，首先必須在組織上提供保證。應(yīng)當(dāng)由科研項目撥款或投資方組成預(yù)算委員會，對項目預(yù)算進(jìn)行審核，并最終確定項目預(yù)算，為撥款或投資方對項目預(yù)算決策提供咨詢。
3.2.3 加強(qiáng)預(yù)算監(jiān)控
在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于種種主客觀因素的作用結(jié)果，實際執(zhí)行情況難免與財務(wù)預(yù)算發(fā)生偏離。為了糾正偏差，保證項目按預(yù)算預(yù)定目標(biāo)運行，對財務(wù)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行日常監(jiān)督和控制，達(dá)到資源的最優(yōu)配置，實現(xiàn)最大的效益，從而提高科研管理水平，這符合國家財政管理的整體需求。
3.3 實時階段
3.3.1 計劃編制
①基礎(chǔ)研究計劃要簡潔靈活?；A(chǔ)性研究的不可預(yù)見性大，這就要求計劃書填寫內(nèi)容、進(jìn)展標(biāo)準(zhǔn)判斷與質(zhì)量控制上具有靈活可變性，當(dāng)研究中發(fā)現(xiàn)更科學(xué)合理的研究途徑和手段時，或者研究結(jié)果產(chǎn)生重要學(xué)術(shù)意義的分歧時，應(yīng)當(dāng)請允許研究人員修改原來計劃。只要在學(xué)術(shù)方向、研究目標(biāo)沒有大的變動時，可經(jīng)過項目組討論后，自主決定并及時調(diào)整工作；對原計劃有較大變動的，科研人員應(yīng)該先提供報告，管理部門盡量簡化批準(zhǔn)程序，以免影響項目進(jìn)行；如果研究方向有變，應(yīng)另行立項。
②應(yīng)用型研究計劃要詳盡細(xì)致。應(yīng)用型研究具有實用性強(qiáng)、不可預(yù)見性小、研究對象明確、研究目的直觀等特性，因而研究計劃應(yīng)該盡可能具體詳實，嚴(yán)格要求。應(yīng)用型研究計劃內(nèi)容包括：研究技術(shù)路線、試驗步驟、研究方法、實驗設(shè)備、項目組人員分工、經(jīng)費使用、工作進(jìn)度、實用指標(biāo)和項目目標(biāo)等等。
③試驗發(fā)展項目計劃要以生產(chǎn)實用為核心。項目計劃必須以生產(chǎn)實用為核心?？蒲许椖坑媱潈?nèi)容與應(yīng)用型研究計劃相似，但是計劃的制度要更加嚴(yán)謹(jǐn)，執(zhí)行要更加嚴(yán)格，必須對計劃的每個環(huán)節(jié)都進(jìn)行反復(fù)推敲。整個項目計劃的實施過程中，以生產(chǎn)實用為宗旨，如果局部出現(xiàn)意外，應(yīng)該從全局出發(fā)，服從最終實用目標(biāo)。
3.3.2 組織實施
組織實施是緊接著項目計劃書編制后，對項目跟蹤管理的過程。通?？梢砸蠖ㄆ谔峁╉椖窟M(jìn)度報告、總結(jié)報告，可以掌握項目實施實際進(jìn)展和既定目標(biāo)的差距，以便及時分析問題找出原因，必要是可根據(jù)項目外部環(huán)境（經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政治環(huán)境）的變化調(diào)整原計劃。實際工作中，提倡科研管理人員要不斷學(xué)習(xí)科學(xué)管理與先進(jìn)科學(xué)技術(shù)，深入一線，詳細(xì)了解每一項目的實時進(jìn)展，確保項目順利完成。
3.3.3 檢查督促
科研項目檢查督促管理按項目合同關(guān)系，科研管理部門或任務(wù)委托方，由上而下逐級抽查。檢查可采取書面形式（定期報表、報告書）、開會口頭匯報、現(xiàn)場（實驗地、實驗室）檢查。檢查次數(shù)與形式根據(jù)項目研究類型而定：應(yīng)用基礎(chǔ)研究類實行年度檢查制；應(yīng)用技術(shù)研究類實行年中檢查監(jiān)督，年末檢查考評制。
3.3.4 進(jìn)度管理
科研項目進(jìn)度管理有階段總結(jié)、現(xiàn)場檢查、會議匯報咨詢?nèi)N方式。
①階段總結(jié)。根據(jù)中期管理的節(jié)點控制原則，采取階段總結(jié)，可準(zhǔn)確評估、評價項目實施現(xiàn)狀，從而對項目進(jìn)度和目標(biāo)實施有效管理。階段總結(jié)主要是由項目負(fù)責(zé)人編制有關(guān)總結(jié)、匯報文件，提交有關(guān)管理部門或依托單位對項目進(jìn)度進(jìn)行評價或評估。此方式適合于基礎(chǔ)研究類項目，如國家自然科學(xué)基金項目經(jīng)常采用階段總結(jié)的中期管理方式。
②現(xiàn)場檢查。按照科研項目實施過程的重要節(jié)點，由生產(chǎn)管理部門組織有關(guān)專家，對項目進(jìn)行現(xiàn)場檢查。此方式適合于工程技術(shù)類科研項目，現(xiàn)在國家科技計劃項目依靠這種方式進(jìn)行進(jìn)度管理。
③會議匯報咨詢。主部門組織有關(guān)專家聽取項目負(fù)責(zé)人的口頭匯報，最后作出評價并交流意見，此方法要求專家具有豐富的經(jīng)驗、高專業(yè)素質(zhì)與水平。
以上三種方式是目前高?？蒲羞M(jìn)度管理的基本模式，在實踐應(yīng)用中，可以幾種方式相結(jié)合。
綜上所述，科研項目中期管理的監(jiān)督、檢查作用，是實施質(zhì)量控制的必要措施，這一階段的工作質(zhì)量，將直接影響科研經(jīng)費效益能否充分發(fā)揮、能否質(zhì)量完成任務(wù)、能否取得高水平的成果。
3.4 收尾階段
科研項目驗收管理（如圖3所示）。
4 項目生命周期管理在廣東高校的實踐研究
廣東某高校以往的科研項目管理仍沿用以計劃管理和成果管理為主的傳統(tǒng)管理模式，管理進(jìn)度和工作質(zhì)量都與市場經(jīng)濟(jì)的管理要求有不小差距。本校在科研項目管理改革發(fā)展中，通過引入項目生命周期管理方法，優(yōu)化調(diào)整了傳統(tǒng)管理模式，取得了一些成果。
如圖4顯示，“十一?五”期間，科研項目總數(shù)達(dá)到672項，項目數(shù)基本穩(wěn)定，真正有能力，或者說有興趣做科研的隊伍是比較穩(wěn)定的，2007年變動大是由于校級項目立項所致。另外，雖然項目數(shù)變化不大，但是從2008年經(jīng)費合同額和到賬經(jīng)費都有較大幅度地提高，這一方面說明立項經(jīng)費在增長，另一方面，也說明項目的含金量也在提高，特別是橫向委托項目研究實力在增強(qiáng)，這樣的趨勢大大鼓舞了老師的積極性，營造了校園學(xué)術(shù)氛圍，促進(jìn)了老師們的科研意識。其中，2009年，Z校的合作研究項目開始走向國際化：本校J博士獲得美國國家AFSP基金自主研究項目1項，實現(xiàn)了國際合作研究的零突破；G學(xué)院與澳大利亞巴拉瑞特大學(xué)達(dá)成了四個研究領(lǐng)域的科研合作并進(jìn)入深層次合作研究階段。到了“十一?五”最后一年，2010年，本?？蒲锌焖僭鲩L的勢頭令人驚喜：一年間，Z校獲得了國家社科基金后期資助項目1項，教育部人文社科一般項目2項和省社科規(guī)劃項目4項，聯(lián)合共建項目5項，創(chuàng)建校以來歷史新高。
5 結(jié)論
項目管理是在長期實踐和研究的基礎(chǔ)上，總結(jié)形成的科學(xué)理論與方法。研發(fā)項目既有傳統(tǒng)項目的一般特征，又有其特殊性。本文在分析了項目管理與研發(fā)項目的概念、特點的基礎(chǔ)上，結(jié)合高校研發(fā)項目管理的現(xiàn)狀，提出了在高校研發(fā)項目實施過程中引入項目管理的觀點，論證了項目管理在研發(fā)項目管理中的可行性。隨著高?？蒲许椖俊百|(zhì)”和“量”的提升，科研項目管理工作必須根據(jù)形勢變化不斷調(diào)整和改進(jìn)，以提高自身對新問題、新形勢的適應(yīng)能力，促進(jìn)整個項目管理行業(yè)有序而穩(wěn)定的發(fā)展下去。
參考文獻(xiàn)：
科研管理信息化是今后高職院校科研管理工作發(fā)展的大勢所趨[1]。隨著計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、軟件技術(shù)的發(fā)展,加快了高職院校信息化建設(shè)的步伐。目前,信息化建設(shè)已經(jīng)滲透到高職院校日常管理的方方面面,而科研管理信息化建設(shè)作為高職院校信息化建設(shè)一個重要的組成部分,成為高職學(xué)院刻不容緩的建設(shè)項目?？蒲泄芾硐到y(tǒng)就是(文秘站:)針對高等職業(yè)技術(shù)學(xué)院科研信息化管理這個課題進(jìn)行研發(fā),采用信息化管理的方式幫助科研管理部門工作人員進(jìn)行科研課題管理,并且提供教師學(xué)術(shù)成果申報接口。
1 系統(tǒng)分析
科研課題管理系統(tǒng)用戶權(quán)限共有三種,分別是普通教師、科研部門管理員以及評審專家。其中普通教師有科研課題立項、科研經(jīng)費申請、科研課題結(jié)題申請以及學(xué)術(shù)成果申報功能權(quán)限;評審專家有審核科研課題立項以及科研課題結(jié)題功能權(quán)限;科研部門管理員用有科研經(jīng)費審核管理以及學(xué)術(shù)成果審核登記功能權(quán)限。三類用戶主要功能如圖1所示。
1.1科研項目管理
科研課題管理由科研課題申報、課題流程管理以及科研項目結(jié)題三個主要功能模塊組成。
科研課題申報流程分為兩步:首先由教師填寫科研課題申報表,并上傳Word電子文檔作為附件,然后評審專家可以下載申報表的電子文檔進(jìn)行審核并填寫審核意見。
課題流程管理分為兩個部分,科研課題進(jìn)度管理以及科研經(jīng)費管理。承擔(dān)課題的教師每季度填寫項目進(jìn)度報告,科研處管理員進(jìn)行隨時登陸平臺追蹤課題進(jìn)度;教師在平臺上進(jìn)行科研課題經(jīng)費申請,由科研部門管理員進(jìn)行審批,并實現(xiàn)與財務(wù)管理系統(tǒng)的對接,完善課題經(jīng)費報賬機(jī)制,實現(xiàn)經(jīng)費報銷記錄管理以及經(jīng)費余額管理等子功能,。
科研課題結(jié)題流程與申報流程基本一致,首先教師填寫科研課題結(jié)題申請,并上傳結(jié)題報告的電子文檔以及成果材料作為附件,評審專家下載結(jié)題報告和成果材料進(jìn)行審核,并給出評審意見。
1.2 科研成果申報
提供教師申報通道接口,教師用戶提交學(xué)術(shù)成果的申報材料。由科研部門管理員認(rèn)定科研成果后記錄在數(shù)據(jù)庫科研成果信息庫中。同時為科研部門管理員提供對科研成果的分類查詢、統(tǒng)計以及報表導(dǎo)出和打印等功能,在系統(tǒng)中將科研成果分為論文、設(shè)計、課題、講座、著作、學(xué)術(shù)成果獲獎以及專利等七個大類。
2 系統(tǒng)設(shè)計
系統(tǒng)使用SSH框架按照三層架構(gòu)模式開發(fā),分為數(shù)據(jù)持久層、業(yè)務(wù)邏輯層以及表示層[3]。表示層采用Struts框架,使用action控制器與頁面進(jìn)行數(shù)據(jù)交互;業(yè)務(wù)邏輯層采用Spring框架,負(fù)責(zé)系統(tǒng)復(fù)雜業(yè)務(wù)邏輯的處理;數(shù)據(jù)持久層采用Hibernate框架,調(diào)用JDBC模塊對數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)進(jìn)行管理[4]。整個架構(gòu)層次清晰,將數(shù)據(jù)庫操作代碼、業(yè)務(wù)邏輯代碼和頁面顯示代碼分開,提升了代碼的復(fù)用性,降低了代碼的耦合性,從而增強(qiáng)了程序的可擴(kuò)展性。下面重點介紹科研項目管理中三個重要功能模塊設(shè)計,分別是科研項目申報模塊、項目流程管理模塊和科研項目結(jié)題模塊。
2.1 科研項目申報模塊設(shè)計
科研項目申報模塊分為科研項目信息提交、申報書上傳、科研項目審核三大功能,由控制器DelareAction、UploadAction和VerifyAction通過調(diào)用業(yè)務(wù)層和持久層代碼來完成?？刂破髦泻瘮?shù)及其功能如表1所示。
2.2 科研項目管理模塊設(shè)計
科研項目管理模塊由三個功能構(gòu)成,分別是課題基本信息管理、課題經(jīng)費管理以及課題進(jìn)度管理。通過控制器Finish、FundsManageAction和ProgressAction調(diào)用業(yè)務(wù)邏輯層和持久層代碼完成,控制器函數(shù)及功能如表2所示。
2.3 科研項目結(jié)題模塊設(shè)計
中圖分類號：F253.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
概述
鋼鐵產(chǎn)業(yè)是我國最為重要的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)之一，同時也是國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，由于世界經(jīng)濟(jì)的不確定性加上我國從上世紀(jì)七十年代后期大力發(fā)展鋼鐵行業(yè)，導(dǎo)致目前國內(nèi)鋼鐵產(chǎn)能過剩，供需矛盾突出，從2010年起，國家眾多大型鋼鐵企業(yè)逐步步入了微利時代，那么如何在鋼鐵業(yè)快速增長期的過程中，保持高產(chǎn)值、高利潤的回報，是每家鋼鐵企業(yè)擺在面前的一個課題。在融入WTO大家庭后，鋼鐵企業(yè)的科技創(chuàng)新管理也顯得日益重要，在國家“十二五”規(guī)劃綱要中，明確提出了改變經(jīng)濟(jì)增長方式，運用科技管理創(chuàng)新使我國經(jīng)濟(jì)增長模式得以改變，從粗放式轉(zhuǎn)變?yōu)榭萍紕?chuàng)新帶動企業(yè)高速增長的盈利模式，通過不斷探索和創(chuàng)新，建立起有效的科技管理體系，使得大型鋼鐵企業(yè)具備較強(qiáng)的競爭實力，逐步走上國際化的道路，依靠科技管理的力量使得市場份額逐年提高，利潤率逐步提升。
科研項目在創(chuàng)新項目管理中的運用
項目管理作為現(xiàn)代管理學(xué)發(fā)展的重要成果，在鋼鐵行業(yè)經(jīng)過十幾年的應(yīng)用和發(fā)展，已經(jīng)滲入到了各層各業(yè)中，通過改進(jìn)運作方式和思維模式，極大的優(yōu)化了管理人員的工作流程，提高了工作效率。它的知識體系包含了九大管理領(lǐng)域，其主要是質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、經(jīng)費管理、人力資源管理、風(fēng)險管理、采購管理、溝通管理、整體管理等。對于科研項目而言，除一般的項目管理的基本理念外，還具有自身的一些特點，如：探索性、創(chuàng)造性、不確定性、成果隱形等。
鋼鐵企業(yè)科研項目管理模式
目前，我單位的科研項目從項目論證、制定項目計劃、組建項目團(tuán)隊、實施節(jié)點控制、項目經(jīng)費管理、項目質(zhì)量管理、項目風(fēng)險管理、項目結(jié)題等部分組成。以某大型鋼鐵廠為例，其大多數(shù)科研項目具有項目的特征，可以利用項目管理的思路來指導(dǎo)科研活動。事實上，在許多科研項目在實施過程中，項目負(fù)責(zé)人都自覺或不自覺地利用了項目管理的一些思路和方法，以筆者從事科技管理多年總結(jié)出來的經(jīng)驗來看，目前存在的主要問題大多數(shù)是沒有上升到理論的高度，也缺少適合具體項目的、操作性比較強(qiáng)的方法。項目管理作為以項目為對象的系統(tǒng)集成管理方法，是一種已獲得公認(rèn)的管理項目的科學(xué)管理模式。而與項目管理的特點相對照，科研活動與之具有許多相似之處，使科研項目采用項目管理方法成為可能。
科研項目的創(chuàng)新管理
科研項目是一種創(chuàng)新的活動，科研項目的創(chuàng)新管理一方面是采取各種有效的措施，創(chuàng)造良好的環(huán)境，靈活的反應(yīng)機(jī)制，使創(chuàng)新在復(fù)雜的智力系統(tǒng)中達(dá)到最佳的效果，另一方面的創(chuàng)新管理是探索一種有利于目標(biāo)達(dá)成的有效管理組織形式。
科研項目的成本管理
隨著鋼鐵企業(yè)微利時代的來臨，要從各個方面節(jié)約成本，包括科研項目成本也要控制。科研項目成本控制并非指壓縮科研項目規(guī)?；蛘邷p少科研項目投資，而是指減少科研項目中不必要的開支，用較少的投入獲取較大的科研項目成果?？蒲许椖砍杀竟芾硪涂蒲许椖砍晒找娼Y(jié)合起來。某大型鋼鐵企業(yè)使用成本倒逼手段來管理科研項目的成本，使產(chǎn)品在其生命周期的不同階段，所獲取的利益比例，來進(jìn)行不同的投入，比如在新產(chǎn)品開發(fā)的時候科研項目投入較大，但是科研項目收益幾乎沒有，一旦新產(chǎn)品開發(fā)出來，受到市場的歡迎，則要加大科研項目投入，改進(jìn)產(chǎn)品性能。到產(chǎn)品的成熟期，市場競爭激烈，產(chǎn)品改進(jìn)科研項目投入要收縮，直至完全取消。
科研項目的風(fēng)險管理
風(fēng)險一般分為靜態(tài)風(fēng)險和動態(tài)風(fēng)險?！八^靜態(tài)風(fēng)險是社會經(jīng)濟(jì)正常情況下的風(fēng)險，”即由于人們的行為失誤造成的主觀風(fēng)險；“動態(tài)風(fēng)險是以社會經(jīng)濟(jì)的變動為直接原因的風(fēng)險，”即環(huán)境、技術(shù)、管理的因素造成的客觀因素的風(fēng)險。
科研項目中的風(fēng)險大多是動態(tài)風(fēng)險，從宏觀的角度來講，主要的風(fēng)險因素可以歸納為兩大類：管理風(fēng)險和技術(shù)風(fēng)險。對于一個新的科研項目還沒有現(xiàn)成的技術(shù)風(fēng)險模式可以參考，也不能完全掌控項目實施過程所潛在的對項目不利技術(shù)事件和因素。一個科研項目的成功與否直接與風(fēng)險管理的能力及信息搜集的程度相對應(yīng)，這里所指的信息包括內(nèi)部信息和外部信息兩大解，項目進(jìn)度把握不夠，不能預(yù)測成本等。外部信息包括：該科研領(lǐng)域的前沿水平，市場預(yù)測不足，外部環(huán)境的變化等。當(dāng)信息不對稱時，不確定性增加，將導(dǎo)致風(fēng)險因素的增加；當(dāng)信息能夠充分獲取時，不確定性減少，將導(dǎo)致風(fēng)險因素的減少。顯然，風(fēng)險管理的重要策略是加大信息量的搜集，以進(jìn)行有效的決策。
科研項目的質(zhì)量控制管理
目前某大型鋼鐵企業(yè)的質(zhì)量控制分為：質(zhì)量策劃、質(zhì)量實施、質(zhì)量檢查、質(zhì)量改進(jìn)的PDCA模式進(jìn)行。我單位的科研項目質(zhì)量是通過質(zhì)量計劃的實施所開展的質(zhì)最保障活動達(dá)到的，而不是通過質(zhì)量檢查得到的。大致步驟分為：編制一個保證科研項目質(zhì)量的規(guī)劃性的質(zhì)量計劃，隨著相應(yīng)的進(jìn)展，再編制各階段較詳細(xì)的質(zhì)量計劃；然后從計劃中明確該達(dá)到的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和如何達(dá)到這些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求的工作安排；通過這一過程，努力控制有礙科研項目總目標(biāo)實現(xiàn)的各種不利因素，最終達(dá)到質(zhì)量要求。
同樣，科研項目按不同階段的質(zhì)量實施情況進(jìn)行監(jiān)督和管理，并將項目質(zhì)量的實際情況與項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)相比較，確認(rèn)項目質(zhì)量誤差，采取糾編措施，以消除項目質(zhì)量問題，確?？蒲许椖抠|(zhì)量達(dá)到要求。這是貫穿全過程的一項項目質(zhì)量管理工作，是直接對科研項目質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)的工作。
科研項目的進(jìn)度管理
某大型鋼鐵企業(yè)按科研項目形成過程將進(jìn)度的管理劃分為項目策劃、啟動和項目執(zhí)行、服務(wù)兩個階段。 項目策劃、啟動階段控制管理的主要任務(wù)是：保持和上級業(yè)務(wù)主管部門經(jīng)常性的溝通，掌握行業(yè)發(fā)展趨勢與要求，有關(guān)項目信息，對需求進(jìn)行分析，確定項目目標(biāo)和進(jìn)度要求。策劃、啟動階段控制重在立項安排。項目執(zhí)行、服務(wù)階段控制管理的任務(wù)是：編制質(zhì)量策劃書、擬定進(jìn)度計劃并嚴(yán)格貫徹執(zhí)行，控制相關(guān)節(jié)點質(zhì)量、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)等。計劃還明確提出了人員需求、資源配置與資金預(yù)算，畢竟人、財、物的合理安排，保證進(jìn)度計劃順利執(zhí)行。項目執(zhí)行、服務(wù)階段控制是項目進(jìn)度進(jìn)行內(nèi)部控制管理的重點。
科研項目的經(jīng)費管理
科研經(jīng)費的科學(xué)管理，直接關(guān)系到科研項目的完成質(zhì)量和科研水平的提高，關(guān)系到員工積極性的提高和學(xué)科建設(shè)工作。加強(qiáng)科研經(jīng)費管理，提高資金使用效益，是科研項目正常開展的基本保證。因此對科研項目的經(jīng)費管理，是極為重要的一環(huán)。目前，某大型鋼鐵企業(yè)在項目申報的階段，就對項目實行全額預(yù)算管理，細(xì)化預(yù)算編制，實行項目預(yù)算評估評審制度，財務(wù)部門對項目經(jīng)費預(yù)算、經(jīng)費的來源和支出預(yù)算進(jìn)行審核，經(jīng)費預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)，必須嚴(yán)格執(zhí)行，一般不做調(diào)整。負(fù)責(zé)人按照項目進(jìn)度、項目需求、項目調(diào)整實行專項管理，切實有效的保證項目經(jīng)費的正常支出。
現(xiàn)行科技管理中存在的主要問題和原因分析
科學(xué)管理意識單薄，缺少現(xiàn)代化的項目管理手段
目前，在我單位還存在著許多的技術(shù)人員甚至有些項目負(fù)責(zé)人認(rèn)為，科技管理工作是科研管理職能部門和領(lǐng)導(dǎo)的事，他們所從事的是具體的科研開發(fā)活動，是被管理的一方，他們的主要職責(zé)是按考核目標(biāo)完成科研任務(wù)，因而他們所關(guān)注的只是所承擔(dān)項目的技術(shù)發(fā)展進(jìn)程。其實，科技管理是對整個科技開發(fā)活動的組織、協(xié)調(diào)和管理的總稱，在不同的部門或組織機(jī)構(gòu)，科技管理的范圍、內(nèi)容、任務(wù)、方法和作用是不一樣的，作為科技開發(fā)活動基本組織單元的項目組，無論是項目負(fù)責(zé)人還是一般的技術(shù)人員，都有必要掌握科學(xué)的現(xiàn)代項目管理理論，利用項目管理方法和技術(shù)對項目的研究進(jìn)程進(jìn)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制，這樣有利于加快科研開發(fā)項目的進(jìn)度。
缺少懂技術(shù)、善管理的復(fù)合型人才隊伍建設(shè)機(jī)制
項目負(fù)責(zé)人(課題負(fù)責(zé)人)是科技團(tuán)隊中有決策力和影響力的人物，對科技開發(fā)項目的成功實施起著關(guān)鍵性作用。既負(fù)責(zé)科研團(tuán)隊研究學(xué)術(shù)方向的確定，也負(fù)責(zé)項目的組織協(xié)調(diào)等。依照項目管理知識體系，一個有成效的項目管理者應(yīng)具備以下幾方面的技能：優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力、快速應(yīng)變能力、良好的人際交往能力、高效的時間管理能力、非凡的溝通能力、高效的激勵能力及其運用項目管理知識和技術(shù)的能力。因此，重視對復(fù)合型人才梯隊的建設(shè)及項目負(fù)責(zé)人員（技術(shù)人員）的培訓(xùn)，是提高科研開發(fā)項目管理水平的當(dāng)務(wù)之急。要重點培訓(xùn)現(xiàn)代項目管理知識，學(xué)習(xí)項目管理的規(guī)律、計劃、控制、團(tuán)隊建設(shè)等理論知識，其次也要學(xué)習(xí)項目管理技術(shù)，如網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、進(jìn)度管理、項目預(yù)算及成本控制、合同管理、風(fēng)險管理、項目管理信息系統(tǒng)等知識，來提高復(fù)合型項目人才的科學(xué)管理能力和決策水平。
缺少多項目協(xié)同管理的機(jī)制
鋼鐵企業(yè)所涉及的較多的各類科技項目，有些項目需要同時使用企業(yè)的各種資源，例如：人員、資金、設(shè)備、儀器等。各業(yè)務(wù)、職能部門協(xié)同管理機(jī)制下建立一個特殊的群體：科研團(tuán)隊，根據(jù)項目需要，將來自不同專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)人員組成。優(yōu)秀的項目團(tuán)隊具有技能互補(bǔ)、個人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致性高、在解決問題的方案上容易達(dá)成共識、高度的合作互助、高度信任等特點，在運作上具有高效率。但是，高效率的科研團(tuán)隊不是一開始就能形成的，任何團(tuán)隊從建立到有效運作都有一個過程。優(yōu)秀科研團(tuán)隊的建設(shè)是一個持續(xù)的過程，它是管理層和技術(shù)人員的共同職責(zé)。其中，團(tuán)隊成員間的良好溝通與信息交流是建設(shè)優(yōu)秀團(tuán)隊的重要途徑，它有助于解決分歧、促進(jìn)合作，提高團(tuán)隊效能。因此，搭建協(xié)同管理平臺是不可或缺的。
結(jié)束語
實踐證明，對鋼鐵企業(yè)來說只有創(chuàng)新才能得到發(fā)展，面對經(jīng)濟(jì)全球化急速發(fā)展與鋼鐵企業(yè)間競爭日益激烈的今天，鋼鐵行業(yè)對科技投入的力度正在逐年加大，支持了很多科技項目，取得了很多高水平的科研成果。鋼鐵企業(yè)之間的競爭也越來越依賴于科技的力量，越來越依賴于研究與發(fā)展工作。由此可見，要提高鋼鐵企業(yè)科技競爭力與綜合實力及創(chuàng)新效益，就必須大力加強(qiáng)科技科研項目的管理工作。
現(xiàn)今，科研項目日趨復(fù)雜，實踐范圍日益廣泛，鋼鐵企業(yè)中科研項目管理實踐的深入發(fā)展又急需一套管理方法保駕護(hù)航，而且應(yīng)該是綜合了多個領(lǐng)域的管理方法。而項目管理必將對鋼鐵企業(yè)的科研項目管理提供一種有力的組織管理方法，以改善人們對各種資源的利用效率，提高企業(yè)的科研項目的成功率。綜上所述，筆者認(rèn)為應(yīng)用項目管理的理論和方法，可以為解決上述問題提供一條新思路。
參考文獻(xiàn)：
1 前言
移動互聯(lián)時代已經(jīng)到來!隨著移動終端功能的不斷強(qiáng)大、應(yīng)用內(nèi)容的不斷豐富,普通大眾隨時隨地享受掌上、高速寬帶業(yè)務(wù)已經(jīng)成為現(xiàn)實。無線城市就是通過建立覆蓋整個城市的無線網(wǎng)絡(luò),以實現(xiàn)隨時隨地提供無線寬帶互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。全國正在掀起無線城市的建設(shè),采用“3G+WAPI”技術(shù)建設(shè)無線城市已經(jīng)成為廣泛共識。
WAPI項目傳統(tǒng)的進(jìn)度管理中存在做計劃時拼命留安全裕量、實施時不到最后時刻完不成、控制不及時等問題。為了提升WAPI項目進(jìn)度管理效率,加快無線城市建設(shè)的進(jìn)度,有必要將先進(jìn)的項目管理方法運用于WAPI項目中。
2 傳統(tǒng)的WAPI項目進(jìn)度管理方法
2.1 活動工期
傳統(tǒng)的WAPI項目的活動工期估算的方法采用類比估算和專家判斷兩種方法相結(jié)合,先確定各類活動的標(biāo)準(zhǔn)工時,然后根據(jù)工作量進(jìn)行估算,同時考慮儲備時間(安全時間)。
(1)根據(jù)歷史同類項目的經(jīng)驗確定標(biāo)準(zhǔn)工時
工期估算的第一步就是將項目工作分解結(jié)構(gòu)的每個活動與根據(jù)歷史同類項目的經(jīng)驗建立起來的“工期定額標(biāo)準(zhǔn)”庫進(jìn)行比對,找出最接近的活動,確定該活動的標(biāo)準(zhǔn)工時。
(2)組織專家對標(biāo)準(zhǔn)工時進(jìn)行確認(rèn)
由于類比確定標(biāo)準(zhǔn)工時的方法與工程實際不一定能完全吻合,所以需要組織專家對它們進(jìn)行評審判斷,經(jīng)過專家確認(rèn)過的標(biāo)準(zhǔn)工時我們又稱為定額工時。
將第i項活動的定額工時表示為:tsi,假設(shè)第i項活動的工程量為di,則第i項活動的基準(zhǔn)工期tji=tsi*di。
(3)安全時間的考慮
由于技術(shù)、人員及客觀環(huán)境的不確定性,項目組在估算單個活動的工期時通常會在基準(zhǔn)工期的基礎(chǔ)上加上一個安全裕量(即“安全時間”),我們稱為安全因子α。
傳統(tǒng)的安全時間一般按單項活動基準(zhǔn)工期的50%考慮,即αi=tji*50%。
考慮了安全時間后的第i項活動工期的計算公式修正為:
ti=tji+αi=(1+0.5)*tji=1.5*tsi*di (1)
工期用T表示,則
T=ti (2)
2.2 進(jìn)度計劃
傳統(tǒng)的WAPI項目進(jìn)度管理以關(guān)鍵線路法(CPM,Critical Path Method)為主導(dǎo)思想,關(guān)鍵路線法是一種通過分析哪個活動序列(哪條路線)進(jìn)度安排的靈活性(總時差)最少來預(yù)測項目工期的網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)。它存在以下三個缺陷的:
(1)它的局部最優(yōu)思想認(rèn)為只要做好每一個活動,就能很好地完成整個項目。在這種思想指導(dǎo)下,項目執(zhí)行者往往缺乏全局的觀念。
(2)它只是考慮各工作在邏輯上的可行性,其基礎(chǔ)是所有工作的資源是充足的,各活動都是能按期完成的,并沒有考慮資源是否真正能得到保證。一旦資源沖突存在,根據(jù)CPM技術(shù)計劃出的關(guān)鍵路徑就失去存在價值。
(3)由于不確定性因素的影響,活動執(zhí)行者為確?；顒尤缙?或提前)完工,一般做出了最悲觀的時間估計;不確定性因素越多,活動執(zhí)行者要求的時間越長(學(xué)生綜合癥與帕金森定律)。
2.3 進(jìn)度控制
WAPI項目的進(jìn)度控制一般采用如下流程:
(1)利用項目管理的理論和技術(shù)(主要指網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù))及項目管理的經(jīng)驗制定出項目進(jìn)度計劃。
(2)組織項目組進(jìn)行項目的實施。
(3)對項目進(jìn)度計劃中關(guān)鍵節(jié)點進(jìn)行檢查,將檢查的結(jié)果(項目實際進(jìn)展情況)與計劃進(jìn)行比對,判斷是否發(fā)生延遲。
(4)如果發(fā)生的延遲在安全時間范圍之內(nèi),則對發(fā)生延遲的原因進(jìn)行分析,制定整改及預(yù)防措施,修改進(jìn)度計劃,繼續(xù)項目的實施;如果發(fā)生的延遲超出了安全時間的范圍,或者是非常重大的延遲,則需調(diào)整方案同時變更計劃。
(5)如果有修改計劃或變更計劃的,按新計劃到了下一個節(jié)點再進(jìn)行檢查、對比和判斷,形成一個動態(tài)的、閉環(huán)的循環(huán)。
進(jìn)度控制的流程圖如圖1所示:
3 制約法與關(guān)鍵鏈理論
3.1 制約法
制約法(TOC,Theory Of Constraints)是一套企業(yè)管理方法,其管理方法的關(guān)鍵詞是Constraints,即制約。其理論核心在于:整個系統(tǒng)的績效通?？傆缮贁?shù)因素決定,這些因素就是系統(tǒng)的制約因素。
TOC思維方法主要針對三個問題:應(yīng)該在什么環(huán)節(jié)改善?改善應(yīng)該帶來什么成果?怎樣推行改善?
TOC的解決方案是:找出系統(tǒng)的制約因素,即工作中最弱的瓶頸,挖掘它的潛能;其他環(huán)節(jié)盡量遷就它,助其松綁;發(fā)覺隱藏的產(chǎn)能;正確對待效率;在戰(zhàn)略性位置設(shè)立緩沖;關(guān)注是否平衡。
TOC聚焦五步驟:
第一步,識別限制企業(yè)發(fā)展的瓶頸;
第二步,挖掘瓶頸的產(chǎn)能;
第三步,令其他一切因素遷就瓶頸,根據(jù)瓶頸的節(jié)奏來運作;
第四步,為瓶頸松綁,擴(kuò)大瓶頸產(chǎn)能;
第五步,如果通過上述步驟,瓶頸得到解決,回頭從第一步開始,尋找新的瓶頸,進(jìn)行新一輪改善。
3.2 關(guān)鍵鏈
關(guān)鍵鏈(Critical Chain)是由高德拉特(Eli Goldratt)博士提出的一種基于TOC的項目管理方法。
如果一項工作盡早開始,往往存在著一定的松馳量和安全裕量,那么這個工作往往推遲到它最后所允許的那一天為止,這一期間整個工作就沒有充分發(fā)揮它的效率,造成了人力、物力的浪費。如果按照最遲的時間開始做安排,沒有浮動和安全裕量,無形當(dāng)中對從事這個項目的工作人員施加了壓力,他沒有任何選擇余地,只有盡可能努力地按時完成既定任務(wù),這是關(guān)鍵鏈法(Critical chain method)所采用的一種思路。
關(guān)鍵鏈法和關(guān)鍵路徑法的區(qū)別是:關(guān)鍵路徑法是工作安排盡早開始,盡可能提前,而關(guān)鍵鏈法是盡可能推遲。同時,關(guān)鍵鏈法又是計劃與約束因素結(jié)合一并考慮的一種綜合網(wǎng)絡(luò)計劃方法。
4關(guān)鍵鏈理論在WAPI項目進(jìn)度管理中的運用
4.1 工期估算模型的優(yōu)化
根據(jù)模型優(yōu)化的指導(dǎo)思想,模型優(yōu)化的第一步工作是將各項活動的安全因子從各項活動中提取出來,放到計劃的最后作為計劃緩沖區(qū)統(tǒng)一考慮,如圖2:
4.2 緩沖共享池的估算
傳統(tǒng)的“安全時間”的估算是按活動必需時間(基準(zhǔn)工期)的50%來進(jìn)行的,也就是說,不考慮任務(wù)之間的接駁時間,在傳統(tǒng)方法制定的進(jìn)度計劃中整個項目工期的1/3實際上是“安全時間”。
對于單個的活動而言,留50%的安全裕量是合理的;但是,對于整個項目而言,并不是每個活動都會延遲。因此,如果采用整個項目的安全裕量等于每個活動的安全裕量直接相加的方法來計算是不恰當(dāng)?shù)摹?/p>
將所有的“安全時間”(包括單個活動的“安全時間”和接駁緩沖的“安全時間”)統(tǒng)一挪到最后建立“安全時間池”,在“安全時間池”里的所有“安全時間”資源是可以共享的。這個“安全時間池”并不需要達(dá)到將所有“安全時間”直接相加那么大。那么應(yīng)該取多大呢?姑且認(rèn)為應(yīng)該乘以一個概率因子β,β值要通過一些數(shù)學(xué)分析取定。此時項目工期表達(dá)式為:
T=tji+(αi)*β (4)
(1)聚合風(fēng)險原理
中心極限理論(Central Limits Theorem)指出,如果許多概率分布被匯總,則匯總后的偏差等于獨立分布的偏差之和。公式表達(dá)如下:
n個具有相同偏差V的獨立變量,其匯總偏差VΣ為:
VΣ=n*V
σ表示標(biāo)準(zhǔn)差,則σ2=V。因此,標(biāo)準(zhǔn)差總計σΣ為:
σΣ=(n)1/2*σ (5)
顯然:σΣ
按照聚合風(fēng)險原理,單個獨立的活動的“安全時間”被移出到整個項目來,聚合后總的“安全時間”要小于獨立活動的“安全時間”的總和。
(2)緩沖共享池尺寸的取定
假定第i項工作的“安全時間”表示為∂i?！鞍踩珪r間池”的大小即為緩沖共享池尺寸,目前緩沖共享池尺寸的取定有兩種方法:
高德法特建議的經(jīng)驗法則
即保留50%的項目總體緩沖,其表達(dá)式為:
∂∑=*50% (7)
標(biāo)準(zhǔn)方差法
其表達(dá)式為:
∂∑= (8)
推薦采用標(biāo)準(zhǔn)方差法來估算緩沖共享池的尺寸,即∂∑就是“安全時間”共享后應(yīng)該留出的總的“安全時間”的大小。
(3)β值的取定
根據(jù)β的定義∂∑=*β,可以得出:
上式是在前期沒有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為依據(jù)的情況下,確定初步取值的一種數(shù)學(xué)計算方法。實際上由于各活動的進(jìn)度會不會發(fā)生延遲以及延遲多長時間是個概率問題,因此β實際上是個統(tǒng)計數(shù)值,其取值最科學(xué)的方法是采用對海量的同類項目數(shù)據(jù)進(jìn)行分析而得出。
4.3 進(jìn)度制約因素分析方法
分析和突破項目進(jìn)度制約因素通常采取以下的步驟:
(1)將可能制約項目進(jìn)度的各種因素找出來;
(2)對這些制約因素進(jìn)行分析,找出關(guān)鍵制約因素,挖掘其潛能;
(3)調(diào)用其它非關(guān)鍵路徑上的資源,用來解決這些制約因素;
(4)是否能增加資源。
突破進(jìn)度制約因素約束的方法一般有兩種:克服和妥協(xié)。克服包括提高資源使用效率和增加資源;妥協(xié)也就是延長工期。
某項目的網(wǎng)絡(luò)計劃圖如圖3所示,該圖按各活動的持續(xù)時間和純粹邏輯關(guān)系繪制,由圖中可以得出該項目的關(guān)鍵路徑是:AEG,項目的工期為12天。
實際上,活動C和活動D使用的測試工具是相同的,而且項目組就只有一套。因此,活動C和活動D不能同時進(jìn)行,測試工具就是影響項目進(jìn)度的關(guān)鍵因素。為了解決這個沖突,需要增加一套測試工具,在資源受到限制不可能增加測試工具的時候就只能將活動C和活動D串行進(jìn)行。因此該項目的網(wǎng)絡(luò)計劃應(yīng)該進(jìn)行修正,關(guān)鍵路徑應(yīng)修改為:ADCG,項目的工期為13天。修正后的網(wǎng)絡(luò)計劃圖如圖4所示:
4.4 進(jìn)度控制
為了解決由于“安全時間”被壓縮導(dǎo)致項目按時完成的風(fēng)險增大的問題,就必須加強(qiáng)對項目進(jìn)度的控制。
WAPI項目進(jìn)度控制是基于關(guān)鍵鏈管理的進(jìn)度控制,在關(guān)鍵鏈項目管理(CCPM)中進(jìn)度管理的核心是緩沖(安全時間池)的管理。因此,WAPI項目進(jìn)度控制的總體思路是:在傳統(tǒng)控制方法的基礎(chǔ)上重點抓對緩沖的管理。
WAPI項目的緩沖管理采用的方法是:將關(guān)鍵鏈上的任務(wù)完成情況和緩沖區(qū)占用情況分別分成三檔,在管理過程中有針對性地采取不同的措施,如圖5所示:
5啟示
(1)不給工作留富裕時間
沒有了富裕時間,項目組在實施每項工作時就只能全力以赴了。把弦繃緊了,消除了惰性,效率也跟著提高了,以前很多被浪費掉的時間現(xiàn)在被工作填滿了,進(jìn)度自然也就快起來了。
(2)β的取值趨于某個數(shù)值
將所有工作的“安全時間”挪到后面統(tǒng)一考慮后,每次實際被“用掉”的量是有一定規(guī)律的,通過對已經(jīng)完成的7個項目的分析,我們發(fā)現(xiàn)β的取值一般是在0.3～0.5之間。如果對足夠多的項目進(jìn)行分析,我們認(rèn)為β的取值應(yīng)該趨于某個數(shù)值。
(3)計劃要考慮資源約束
計劃如果只考慮邏輯關(guān)系而不考慮資源的約束,最終是無法執(zhí)行的。對于制約因素的突破是一個不斷循環(huán)的過程。為了得到更高的管控效率就必須不斷地對項目計劃進(jìn)行“再優(yōu)化”,計劃越細(xì)致、管控越精確,效率就會越高。
(4)建立風(fēng)險控制機(jī)制
為了降低由于“安全時間”被壓縮導(dǎo)致項目按時完成的風(fēng)險增大的問題,應(yīng)該建立相應(yīng)的風(fēng)險控制機(jī)制,包括:進(jìn)度預(yù)控制和趕工機(jī)制。
(5)激勵非常重要
為了保證“沒有時間裕量”的工作能順利完成,項目組每個成員的積極性非常重要。首先要非常清晰地界定每個崗位的職責(zé),然后要有公正的激勵措施,最后還要有強(qiáng)有力的執(zhí)行力。
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1 引言
隨著計算機(jī)技術(shù)的發(fā)展，信息化管理已經(jīng)成為單位管理的主流和趨勢?？蒲性核墓ぷ?，主要圍繞科研項目展開，科研項目一般涉及的專業(yè)較多，技術(shù)攻關(guān)過程中多反復(fù)、變化快，研制周期相對較長，通用的項目管理工具往往不適用于科研項目的管理，針對這種計劃結(jié)構(gòu)復(fù)雜，進(jìn)度難以預(yù)測的科研項目需要更精細(xì)的管理，注重多級分解，加強(qiáng)變更控制，更好地利用科研項目管理有效監(jiān)控項目經(jīng)費使用。
2 系統(tǒng)概述
從科研項目的立項開始就應(yīng)該做好人、財、物的信息化管理，確保科研項目能順利完成。主要思路：通過項目管理理論體系研究，引入先進(jìn)的項目管理思想，基于先進(jìn)的項目管理平臺，建設(shè)科研項目管理系統(tǒng)。實現(xiàn)項目計劃管理、進(jìn)度管理、資源分析和調(diào)配，建立完善的項目管理體系，實現(xiàn)人力、資金、科研基礎(chǔ)條件等資源分配及相關(guān)管理流程的整合與優(yōu)化，使整個管理行為趨于標(biāo)準(zhǔn)化。并與門戶、文檔、資產(chǎn)、成本等系統(tǒng)集成，建立精細(xì)的項目工作任務(wù)與文檔、資產(chǎn)、費用等的對應(yīng)關(guān)系，及時掌握項目各類文檔、了解資源使用、建立計劃成本與實際成本的對應(yīng)關(guān)系，為管理層決策提供依據(jù)。
3 系統(tǒng)組成及設(shè)計要點
3.1 系統(tǒng)功能組成
通過統(tǒng)一的項目結(jié)構(gòu)體系，將項目群進(jìn)行工作與責(zé)任分解，形成項目群的責(zé)任矩陣，既可實現(xiàn)多項目的分布式管理和控制，也可以實現(xiàn)對項目群全生命周期的動態(tài)監(jiān)控。主要功能：
（1）項目群及多項目管理，通過統(tǒng)一的項目結(jié)構(gòu)體系，將項目群進(jìn)行工作與責(zé)任分解，形成項目群的責(zé)任矩陣。
（2）項目計劃管理，各級責(zé)任主體根據(jù)計劃綱要協(xié)同完成項目的啟動、執(zhí)行、反饋、收尾等全過程管理。
（3）項目工作任務(wù)分解，根據(jù)項目研制流程和經(jīng)驗制定WBS模板，規(guī)范項目任務(wù)分解結(jié)構(gòu)。
（4）資源管理，建立項目團(tuán)隊，明確項目的組織結(jié)構(gòu)和責(zé)任分工。
（5）計劃動態(tài)控制，各級計劃變更執(zhí)行不同類別的審批流程。
（6）計劃反饋及上報，每月對工作進(jìn)行反饋，上報后逐級審核，最后計劃管理部門對其進(jìn)行最終考核。
（7）多維統(tǒng)計分析，對組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品項目、經(jīng)費科目等多個維度數(shù)據(jù)的組合查詢分析。
（8）系統(tǒng)集成，項目管理與財務(wù)、人力、合同、資產(chǎn)等系統(tǒng)進(jìn)行集成。
（9）知識管理，建立模板庫，直接用于指導(dǎo)、規(guī)范和改進(jìn)項目管理過程，實現(xiàn)知識共享和再利用。
3.2 系統(tǒng)設(shè)計要點
結(jié)合科研項目周期長、難預(yù)測的特點，在系統(tǒng)設(shè)計上有以下要點：
3.2.1 多級計劃分解
與工程項目一人經(jīng)理負(fù)責(zé)責(zé)任不同，科研項目跨學(xué)科、多專業(yè)、分工細(xì)、工作前后邏輯復(fù)雜，由單一人員或單個團(tuán)隊很難實現(xiàn)，對科研項目的工作結(jié)構(gòu)分解也相對復(fù)雜，一般要根據(jù)科研項目涉及領(lǐng)域、專業(yè)形成自上而下的多級分解結(jié)構(gòu)，即可設(shè)計為項目負(fù)責(zé)部門、學(xué)科領(lǐng)域、技術(shù)專業(yè)等多級分解方式，每級計劃可根據(jù)需要形成規(guī)模大小不同的工作包，將項目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程順序逐級細(xì)化，各級計劃可由管理或技術(shù)等不同人員負(fù)責(zé)，這樣能從頂層總體規(guī)劃保證項目完整、結(jié)構(gòu)清晰。同時通過里程碑、界面計劃、作業(yè)邏輯關(guān)系定義等多種方式，建立底層任務(wù)之間的約束關(guān)系，保證研制任務(wù)嚴(yán)謹(jǐn)定義，達(dá)到細(xì)粒度項目管理的目的。見圖1。
3.2.2 變更流程控制
科研項目具有科學(xué)探索性質(zhì)，一般其在進(jìn)度、資源使用上很難準(zhǔn)確預(yù)測，為此科研項目管理中計劃的變更相對頻繁，如何控制好變更，防止隨意變更，影響進(jìn)度尤為重要。配合上面提出的多級計劃分解，計劃變更也分為多級，不同級別計劃根據(jù)變更內(nèi)容、對后續(xù)工作進(jìn)展的影響程度，須執(zhí)行不同的變更流程，一般影響范圍越大，審批級別越高。同時系統(tǒng)設(shè)計時要注意保證關(guān)聯(lián)任務(wù)的同步變更，做好上級對下級的變更提示。
3.2.3 數(shù)據(jù)管理
如果科研項目研制規(guī)模較大，復(fù)雜程度較高，科研項目工作分解結(jié)構(gòu)規(guī)模也隨之增大，如何確保數(shù)據(jù)完整不丟失、提高數(shù)據(jù)訪問效率、有效利用歷史數(shù)據(jù)則是對科研項目中的數(shù)據(jù)管理提出了更高要求。
（1）單支數(shù)據(jù)導(dǎo)入/導(dǎo)出。為防止因?qū)椖繑?shù)據(jù)誤操作導(dǎo)致的數(shù)據(jù)丟失，又不覆蓋其他變更信息，設(shè)計提供對WBS單支的導(dǎo)入、導(dǎo)出功能。
（2）項目數(shù)據(jù)整理備份。隨著科研項目的積累，保留的項目數(shù)據(jù)越來越大，而為更好地借鑒歷史科研項目的研制過程，對其數(shù)據(jù)留存的時間又要求較長，這樣對系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫的壓力較大，數(shù)據(jù)的訪問速度下降，提供將項目涉及的WBS、資源、文檔、變更全部信息導(dǎo)出、導(dǎo)入功能。
（3）數(shù)據(jù)庫及系統(tǒng)環(huán)境備份。數(shù)據(jù)庫每天做出導(dǎo)出全備份，在磁盤（應(yīng)用服務(wù)器）上保存最近一周的備份，每天對應(yīng)用服務(wù)器作增量備份，每周對應(yīng)用服務(wù)器做全備份，保存三個月?？苫謴?fù)三個月內(nèi)的任已備份點的系統(tǒng)數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)庫及系統(tǒng)環(huán)境的備份與恢復(fù)滿足關(guān)于數(shù)據(jù)的可追溯等業(yè)務(wù)要求，符合信息系統(tǒng)的安全要求。
（4）知識管理。科研項目研制一般都建立了一整套的項目管理流程，需要通過統(tǒng)一的項目管理工具來將其演繹出來，并在過程中建立相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)化，如項目工作分解結(jié)構(gòu)WBS、任務(wù)清單、估算工期、工作量、步驟、參考文檔、操作流程與規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)報表、標(biāo)準(zhǔn)視圖、項目工作中心等。標(biāo)準(zhǔn)化的管理工具+標(biāo)準(zhǔn)化的流程=標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)運作。
在科研項目研發(fā)完成后，將項目包含的各類信息以模板形式保存下來。在研發(fā)新的項目時，可以基于經(jīng)驗?zāi)０鍘斓膮⒄枕椖窟M(jìn)行新項目的創(chuàng)建，創(chuàng)建過程中可以由項目的復(fù)雜程度及內(nèi)容不同而進(jìn)行相應(yīng)的裁剪。真正實現(xiàn)在重復(fù)利用以前的項目經(jīng)驗的同時，也保持了項目管理的標(biāo)準(zhǔn)化與內(nèi)容的獨特性。
（5）以WBS為基礎(chǔ)串接各業(yè)務(wù)。為有效監(jiān)控科研項目經(jīng)費使用，避免超支，及時預(yù)警，可通過項目管理系統(tǒng)與成本、合同、采購、資產(chǎn)等系統(tǒng)進(jìn)行集成，利用WBS串接各業(yè)務(wù)信息。通過EPS+PROJECRT+WBS+ACTIVITY分層結(jié)構(gòu)串接各項目管理業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實現(xiàn)了圍繞計劃WBS的進(jìn)度、經(jīng)費、資源、合同、采購、資產(chǎn)的多部門協(xié)同辦公和信息共享。見圖2。
通過系統(tǒng)集成，可以實時查詢每個工作包的工作進(jìn)度、工作量、合同執(zhí)行情況、人力資源使用、各類費用支出、分析成本與預(yù)算執(zhí)行情況。
4 系統(tǒng)實現(xiàn)
4.1 系統(tǒng)組成
系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境是園區(qū)網(wǎng)。系統(tǒng)采用C/S模式，在基本的項目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上設(shè)計并開發(fā)計劃過程監(jiān)控、流程管理、計劃查詢等功能。見圖3。
信息門戶：企業(yè)不同機(jī)構(gòu)和角色的相關(guān)人員通過項目門戶緊密地結(jié)合在一起協(xié)同工作，并能有效整合第三方的系統(tǒng)；
項目管理業(yè)務(wù)組件：提供進(jìn)度管理、投資成本、知識管理、安全管理、資源管理、溝通管理等業(yè)務(wù)管理模塊；
系統(tǒng)基礎(chǔ)組件：封裝Portlets運行環(huán)境、工作流引擎、流程監(jiān)控、標(biāo)準(zhǔn)和報表引擎、企業(yè)集成服務(wù)、CA認(rèn)證、消息管理等底層技術(shù)實現(xiàn)細(xì)節(jié)，有效降低系統(tǒng)集成、應(yīng)用部署的復(fù)雜度；
數(shù)據(jù)倉庫：提供業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)集中存儲和管理，通過視圖展現(xiàn)機(jī)制，建立直觀的項目進(jìn)度、項目費用曲線等圖表，挖掘項目實際數(shù)據(jù)信息。
4.2 系統(tǒng)架構(gòu)
系統(tǒng)資源層，可使用不同的關(guān)系數(shù)據(jù)庫，所有的持久數(shù)據(jù)都保存在數(shù)據(jù)層。使用數(shù)據(jù)庫服務(wù)器的對象關(guān)系功能來存儲數(shù)據(jù)對象，并通過Java數(shù)據(jù)庫連接接口JDBC連接不同的數(shù)據(jù)庫。
數(shù)據(jù)訪問層，用于實現(xiàn)與數(shù)據(jù)庫的交互和訪問，從數(shù)據(jù)庫獲取數(shù)據(jù)或保存數(shù)據(jù)到數(shù)據(jù)庫。
服務(wù)層，服務(wù)總線接受業(yè)務(wù)層提出的服務(wù)請求，通過基本服務(wù)、中介服務(wù)、流程服務(wù)組成的服務(wù)庫與數(shù)據(jù)訪問層建立連接獲取相應(yīng)的服務(wù)。
業(yè)務(wù)層，通過業(yè)務(wù)將各類業(yè)務(wù)處理請求分配到Oracle P6、Web服務(wù)、業(yè)務(wù)編排等業(yè)務(wù)邏輯中，用于對上下交互的數(shù)據(jù)進(jìn)行邏輯處理，實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，并將處理結(jié)果反饋給表現(xiàn)層進(jìn)行展示。
表現(xiàn)層，客戶端使用IE瀏覽器，結(jié)合JSP/Servlet/HTML/XML接收客戶端發(fā)出的請求與服務(wù)器進(jìn)行交互，動態(tài)生成響應(yīng)，完成不同的用戶任務(wù)，擔(dān)當(dāng)用戶接口的角色。見圖4。
4.3 集成模式
一對一的數(shù)據(jù)交換，通過SDK和基于WebService的業(yè)務(wù)交換接口，保障其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)對項目管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)對象進(jìn)行驗證存??；對于業(yè)務(wù)流程進(jìn)行任意點掛接；對于權(quán)限提供單點登錄集成支持；對于表現(xiàn)提供Portlets集成。
一對多的數(shù)據(jù)交換，如WBS面向多個應(yīng)用系統(tǒng)開放，采用ESB和CDC方式，由CDC監(jiān)控數(shù)據(jù)變化，ESB將數(shù)據(jù)推送至其他應(yīng)用系統(tǒng)。
5 結(jié)束語
科研項目管理信息系統(tǒng)規(guī)范了計劃編制與變更、反饋和考核，及時監(jiān)控進(jìn)度、平衡資源，并能夠?qū)崟r快速的歸集每個任務(wù)包各個階段的成本，在執(zhí)行中實現(xiàn)事前和事中的控制。發(fā)現(xiàn)差異及時糾正。通過系統(tǒng)的使用加強(qiáng)內(nèi)部管理協(xié)同和數(shù)據(jù)集成，提升科研項目管理水平和效率。
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作者簡介
中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-0-02
資本性支出不同于成本性支出，資本性支出由各受益年度的營業(yè)收入分?jǐn)傌?fù)擔(dān)，成本性支出全部由當(dāng)年營業(yè)收入補(bǔ)償。區(qū)分資本性支出和成本性支出，是為了正確反映資產(chǎn)的價值和正確計算各年損益。如把資本性支出作為收益性支出，結(jié)果是少計了資產(chǎn)價值，多計了當(dāng)年費用，虛減當(dāng)年利潤；反之，則多計了資產(chǎn)價值，少計了當(dāng)年費用，虛增當(dāng)年利潤。在實際工作中，為了簡化會計處理，有時把小于一定金額的資本性支出，也作為成本性支出處理。劃分資本性支出與收益性支出原則要求在會計核算中首先將資本性支出與收益性支出加以區(qū)分，然后將收益性支出計入費用賬戶，作為當(dāng)期損益列入損益表；將資本性支出計入資產(chǎn)賬戶，作為資產(chǎn)列入資產(chǎn)負(fù)債表。前者稱為支出費用化；后者叫做支出資本化。資本化的支出隨著每期對資產(chǎn)的耗費，按照受益原則和耗費比例通過轉(zhuǎn)移、折舊和攤銷等方法，逐漸轉(zhuǎn)化為費用。
一、資本性支出財務(wù)核算方面存在的問題
通過分析，各企業(yè)以多計資本性支出、少計費用性支出，進(jìn)而虛增資產(chǎn)及利潤的情況居多，主要有以下兩方面的原因：
1.固定資產(chǎn)分類不清
固定資產(chǎn)需分類的情況主要發(fā)生在大中型項目投資，如井巷勘探開發(fā)等，分類不清容易導(dǎo)致將部分低價值、低壽命的生產(chǎn)及非生產(chǎn)輔助設(shè)備合并計入單項大額固定資產(chǎn)，延長折舊年限，導(dǎo)致后續(xù)資本性支出及費用性支出計量有誤。
2.將不合適的借款費用進(jìn)行資本化
（1）外因：企業(yè)因業(yè)績考核壓力存在人為調(diào)節(jié)資本性支出和費用性支出的情況
長期以來，我國國有企業(yè)為了確保國家宏觀利益的實現(xiàn)，采取了與集權(quán)式控制結(jié)構(gòu)相對應(yīng)的業(yè)績考核激勵機(jī)制，相對落后的機(jī)制一直成為國企會計信息失真的主要原因之一。而反映在資本性支出問題上，各企業(yè)為了完成計劃任務(wù)和利潤考核指標(biāo)，存在調(diào)節(jié)資本性支出和費用性支出的主觀意愿，同時也具備操控財務(wù)部門進(jìn)而實現(xiàn)意愿的能力。事實上，部分企業(yè)在日常項目投資活動中確實存在因業(yè)績考核壓力人為調(diào)節(jié)資本性支出和費用性支出的情況，其中，又以多計資本性支出、少計費用性支出情況為多。
（2）內(nèi)因：部分企業(yè)財務(wù)部門對會計準(zhǔn)則的理解偏差導(dǎo)致對資本性支出計量有誤
新準(zhǔn)則堅持原則導(dǎo)向，執(zhí)行中需要財務(wù)人員根據(jù)準(zhǔn)則規(guī)定做出職業(yè)判斷。在實際執(zhí)行中，部分企業(yè)在一些需要較多職業(yè)判斷的事項上，對會計準(zhǔn)則理解方面存在一定的偏差，從而導(dǎo)致對資本性支出計量有誤。比如：對固定資產(chǎn)的改建支出、大修理支出和一般修理支出劃分與計量；對礦山企業(yè)，三量平衡所要求的工作同時存在，井下掘進(jìn)作業(yè)等工程與當(dāng)前生產(chǎn)作業(yè)關(guān)聯(lián)度較高，對礦區(qū)權(quán)益中勘探支出、開發(fā)支出與生產(chǎn)支出的劃分與計量等。
3.內(nèi)因：部分企業(yè)在項目投資管理上的薄弱影響會計信息
部分企業(yè)在項目投資管理上較為薄弱，缺乏預(yù)算、立項、概算、驗收、決算、事后監(jiān)督評價等最基本的項目投資管理基礎(chǔ)工作，而項目投資管理又和企業(yè)日常生產(chǎn)相近或緊密相關(guān)，在準(zhǔn)確判斷資本性支出方面確有困難，最終影響會計信息的真實性、可靠性等。
二、解決資本性支出的財務(wù)核算存在問題的幾點建議
1.針對業(yè)績考核壓力導(dǎo)致人為調(diào)節(jié)情況，加強(qiáng)預(yù)算及審計監(jiān)督環(huán)節(jié)。
（1）預(yù)算方面，建議加強(qiáng)項目投資預(yù)算的編制管理，項目主管部門或各企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行項目投資基本程序，做好項目勘察、設(shè)計、論證分析等前期工作；加強(qiáng)對項目投資預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度的管理，及時分析、跟蹤和通報有關(guān)情況，掌握預(yù)算執(zhí)行動態(tài)，把強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度管理經(jīng)常化、制度化。
（2）審計監(jiān)督方面，建議加大審計監(jiān)督的力度，各企業(yè)結(jié)合正在推進(jìn)的工程項目審計工作，加大力度全面推進(jìn)，充分利用工程造價結(jié)算審計和工程竣工財務(wù)決算審計的手段，厘清界限、劃定標(biāo)準(zhǔn)；加強(qiáng)會計檢查的力度，同時可與年審中介機(jī)構(gòu)協(xié)商予以更大關(guān)注。
2.對于新準(zhǔn)則理解上存在的偏差及項目投資管理薄弱，可以通過培訓(xùn)等手段對企業(yè)進(jìn)行輔導(dǎo)，使員工掌握相關(guān)的知識，在業(yè)務(wù)上做得更好。
（1）加強(qiáng)制度建設(shè)，提高執(zhí)行力，從制度設(shè)計與執(zhí)行等方面提高企業(yè)的項目投資管理水平，切實完善資本性支出管理相關(guān)流程；
（2） 結(jié)合實際問題加強(qiáng)對財務(wù)人員的培訓(xùn)，并結(jié)合內(nèi)審、外審等事后監(jiān)督評價等環(huán)節(jié)，提高企業(yè)財務(wù)人員的財務(wù)水平，加強(qiáng)財務(wù)人員對會計準(zhǔn)則中資本性支出的理解及實務(wù)操作能力；
（3）在制度尚未完善的過渡期，建議企業(yè)加強(qiáng)項目投資的備案制，結(jié)合定期與不定期的事后審計、審核，促進(jìn)企業(yè)在項目投資管理及財務(wù)核算上的改進(jìn)與提高。
三、企業(yè)管理與核算中的項目管理
項目管理涉及工程建設(shè)項目、房地產(chǎn)開發(fā)項目、工程總承包項目、研發(fā)項目、勘查項目、項目，其中工程建設(shè)項目、房地產(chǎn)開發(fā)項目、工程總承包項目共性較強(qiáng)，合并體現(xiàn)在“工程類項目”部分，研發(fā)項目、勘查項目由于自身行業(yè)特色較強(qiáng)，獨立體現(xiàn)。
對公司而言，由于授權(quán)管理等原因，并非所有的項目均會完整履行上述預(yù)算、項目建議、可研分析等流程，但是所有的項目投資均會履行項目管理流程。從作用而言，項目管理是保證項目工程質(zhì)量、提高經(jīng)濟(jì)效益、保證工程項目順利實施的重要因素，項目管理的準(zhǔn)確和科學(xué)性，對項目投資具有極大的影響；項目管理體系是否先進(jìn)、以及其業(yè)務(wù)和技術(shù)水平的高低，都直接影響到項目投資的質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益，它在保障項目投資的順利進(jìn)行、提高項目的投資效益等方面，均發(fā)揮著十分重要的作用。以下主要就研發(fā)項目的管理進(jìn)行分析：
研發(fā)項目按項目來源分為縱向科研項目、橫向科研項目和自主研發(fā)項目三類。縱向科研項目是指各單位承接的國家、省（部）、市（廳）政府、社團(tuán)和行業(yè)管理部門等的各類科研項目；橫向科研項目是指各單位承接的各類（自然人、法人、其他組織）技術(shù)開發(fā)、技術(shù)咨詢、技術(shù)轉(zhuǎn)讓和技術(shù)服務(wù)等項目；自主研發(fā)項目是指各單位以自有資金投入設(shè)立的科研項目。
縱向科研項目除滿足下列內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)外，還需要執(zhí)行國家、?。ú浚⑹校◤d）政府、社團(tuán)和行業(yè)管理部門針對科研項目的相關(guān)管理辦法。
1.立項管理
包括項目建議書的編制與審核、決策環(huán)節(jié)的控制。此流程系項目投資的前置流程，側(cè)重點在于通過合規(guī)、科學(xué)的方式對項目進(jìn)行初步建議，與本文所述資本性支出無直接聯(lián)系。
2.組織實施管理
包括項目團(tuán)隊管理、進(jìn)度、經(jīng)費管理等環(huán)節(jié)的控制。其中，與公司資本化控制相關(guān)的控制點主要為編制項目進(jìn)度計劃、檢查項目進(jìn)度和控制經(jīng)費環(huán)節(jié)。
3.項目驗收
（1）項目驗收包括結(jié)題驗收、檔案管理、后評價等環(huán)節(jié)控制。其中，與公司資本化控制相關(guān)的控制點主要為組織鑒定及驗收環(huán)節(jié)。對研發(fā)項目而言，開發(fā)階段的支出在開發(fā)過程中僅為暫時資本化，只有通過本階段的鑒定及驗收，才能合理判斷研發(fā)是否成功，開發(fā)支出應(yīng)資本化還是一次性進(jìn)損益。設(shè)計與審查包括合作單位選擇、方案設(shè)計、審查、確定、合同訂立與生效等環(huán)節(jié)的控制。其中，與公司資本化控制相關(guān)的控制點主要為編制及審核設(shè)計方案、編制項目概預(yù)算環(huán)節(jié)。實施與監(jiān)督包括項目團(tuán)隊管理、進(jìn)度、質(zhì)量、效果、經(jīng)費使用等管理環(huán)節(jié)的監(jiān)理與控制。其中，與公司資本化控制相關(guān)的控制點主要為編制項目進(jìn)度計劃、項目變更、檢查項目進(jìn)度和項目資金控制環(huán)節(jié)。
（2）驗收與成果管理。驗收與成果管理包括項目成果編制、審查與資料核實等環(huán)節(jié)的控制。其中，與公司資本化控制相關(guān)的控制點主要為編制項目成果報告、編制項目決算環(huán)節(jié)。根據(jù)《企業(yè)會計準(zhǔn)則第27號——石油天然氣開采》規(guī)定，礦區(qū)權(quán)益中勘探支出的資本化采用成果法，即勘查過程中，礦區(qū)權(quán)益的前期取得支出及勘探支出均為暫時資本化，只有待本流程項目成果形成以后，才能最終資本化；如果不能形成項目成果，前期暫時資本化金額，將一次性列入損益。
四、總結(jié)
綜合上述，企業(yè)在資本性支出方面由于業(yè)績考核壓力、財務(wù)人員對會計準(zhǔn)則理解偏差及企業(yè)工程管理薄弱等原因，造成日常項目投資活動在財務(wù)核算及工程管理上均有不足，最終影響會計信息的真實性、可靠性，且多表現(xiàn)在多計資本性支出及當(dāng)期營業(yè)利潤。
一般意義上，項目管理是指從項目立項到項目計劃、項目實施、項目監(jiān)控、項目收尾、項目評估等的全生命周期管理。項目管理涉及的知識體系中包含九大管理領(lǐng)域，主體領(lǐng)域是范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理，4個輔助領(lǐng)域為：人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理，還有一項綜合管理即整體管理，也叫計劃管理。科研項目作為一類特殊項目，在項目的生命周期及項目管理內(nèi)容方面有其自身的特點?？蒲许椖抗芾戆椖可暾?、立項論證、組織實施、檢查評估、驗收鑒定、成果申報、科技推廣、檔案入卷的全程管理?？蒲性核椖抗芾砩婕邦I(lǐng)導(dǎo)層、管理層、課題負(fù)責(zé)人、科研專業(yè)人員以及外部專家或第三方機(jī)構(gòu)，各類參與者在項目全生命周期中分別承擔(dān)不同的職責(zé)。
2核科研項目管理特征分析
核科研項目管理在管理領(lǐng)域基本框架之外，還應(yīng)突出強(qiáng)調(diào)4個方面。
2.1創(chuàng)新管理
創(chuàng)新是對科研項目產(chǎn)出物的要求之一，這種創(chuàng)新既包括發(fā)現(xiàn)或發(fā)明獲得的成果，又包括成果的應(yīng)用推廣。
2.2知識管理
科研項目的成果是知識產(chǎn)品，科研項目的群體是知識密集型人才，因此科研管理理念變革、科研研究過程、科研能力提升、以及科研產(chǎn)品管理都屬于知識管理的范疇。
2.3不確定性和風(fēng)險管理
在科研項目管理過程中，由于研究過程及研究成果中存在著各種不確定性，導(dǎo)致科研項目管控難度很大，較一般工程管理而言在進(jìn)度、成本、質(zhì)量等方面具有更大的風(fēng)險。
2.4安全保密管理
科研工作一般是行業(yè)中先進(jìn)知識成果的密集領(lǐng)域，由于核行業(yè)本身的敏感性以及對安全的高度重視，決定了安全、保密管理在核科研項目管理領(lǐng)域具有極為重要的地位，這一特征是核科研項目管理與一般科研項目管理的主要特征。由于科研項目管理在知識領(lǐng)域的特殊性、不確定性和風(fēng)險因素的增多、科研項目的可交付成果是知識產(chǎn)品以及核科研安全保密特殊要求等特征，導(dǎo)致一般項目管理的時間、費用、質(zhì)量的管理目標(biāo)，不能成功地控制和解決核行業(yè)基礎(chǔ)科研項目管理中由于技術(shù)和知識本身的變化帶來的新情況。因此，在進(jìn)度、費用、技術(shù)創(chuàng)新、風(fēng)險管理、安全保密等方面對核科研項目管理過程提出了不同于一般工程項目的更高要求。
3核科研項目管理信息化建設(shè)
重點結(jié)合核科研項目管理的特征分析，在信息化建設(shè)中，應(yīng)著重考慮以下方面：（1）計劃進(jìn)度管理：由于存在諸多不確定性因素，應(yīng)加強(qiáng)對時間進(jìn)度的嚴(yán)格控制，要求管理層制訂詳細(xì)的項目計劃、嚴(yán)格執(zhí)行計劃并能夠及時了解項目進(jìn)展情況。（2）知識管理：核科研項目是一項知識密集型活動，課題專家及科研人員應(yīng)最先了解并跟蹤相關(guān)領(lǐng)域最先進(jìn)的知識成果，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行突破；此外，過去的問題和經(jīng)驗也應(yīng)作為一種知識資源進(jìn)行管理和共享。（3）成果鑒定與評價：科研項目成果檢驗是一項專業(yè)性很強(qiáng)的工作，要通過同行專家評審及第三方機(jī)構(gòu)科研查新工作，為項目的新穎性及科研水平提供權(quán)威、客觀的說明和論證。（4）安全保密：核科研項目與一般科研項目相比，對安全保密的要求更為嚴(yán)格，在信息化過程中應(yīng)充分考慮該方面需求，為科研工作提供安全保障。（5）針對科研項目過程中存在的各種風(fēng)險因素，應(yīng)加強(qiáng)對項目的風(fēng)險管理，包括風(fēng)險識別、分析、處理、跟蹤、記錄以及風(fēng)險模擬、預(yù)警、預(yù)測等，從而有效降低/規(guī)避項目風(fēng)險。（6）應(yīng)當(dāng)為科研院所領(lǐng)導(dǎo)層及時提供所需的項目相關(guān)信息，用于輔助領(lǐng)導(dǎo)層決策。
二、信息化在核科研項目管理中的應(yīng)用
1總體框架核行業(yè)科研管理
框架應(yīng)以項目中心為核心管理目標(biāo)，結(jié)合PMP項目管理的精髓，圍繞核科研項目特征突出關(guān)鍵需求點，為各類用戶提供更為規(guī)范化、科學(xué)化、精細(xì)化的引導(dǎo)和控制，為核行業(yè)科研院所真正實現(xiàn)清晰化的項目管理提供強(qiáng)大支撐。表現(xiàn)層：直接面向科研用戶，包括內(nèi)部科研決策/管理/專業(yè)人員以及外部專家/第三方機(jī)構(gòu)用戶。通過表現(xiàn)層規(guī)范信息化應(yīng)用入口，對內(nèi)外用戶提供服務(wù)。應(yīng)用層：按照應(yīng)用模塊靈活配置，各應(yīng)用模塊獨立進(jìn)行分工協(xié)作，具有很強(qiáng)的擴(kuò)展性。接收客戶來自表現(xiàn)層的請求，在應(yīng)用層這里進(jìn)行處理。應(yīng)用層具有分布式的結(jié)構(gòu)設(shè)計。支撐層：也是邏輯事務(wù)層，各種業(yè)務(wù)應(yīng)用邏輯都包含在支撐層模塊中，采用組件技術(shù)進(jìn)行開發(fā)，每個應(yīng)用組件的運行、策略、事務(wù)處理在應(yīng)用服務(wù)器上，相互獨立，具有很好的可移植性。數(shù)據(jù)層：主要包括大型關(guān)系型數(shù)據(jù)庫及其所存儲管理的企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)來自各個業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，通過一定的邏輯模式和權(quán)限許可，有關(guān)用戶調(diào)閱或者組合分析，形成業(yè)務(wù)管理或者管理決策信息。
2應(yīng)用層功能劃分
按照科研項目管理涉及人員的分類，將總體框架的應(yīng)用層功能劃分為3層，即：決策層、管理層、執(zhí)行層。
2.1決策層應(yīng)用
主要包括：報表查詢、風(fēng)險分析、綜合性分析，由科研院所領(lǐng)導(dǎo)決策層使用。（1）報表查詢：為領(lǐng)導(dǎo)層了解項目執(zhí)行情況提供各類報表，使領(lǐng)導(dǎo)層從整體、宏觀的角度了解項目情況，輔助決策；（2）風(fēng)險分析：對項目風(fēng)險進(jìn)行智能化分析、模擬、預(yù)測，為如何規(guī)避/降低風(fēng)險的決策提供支持；（3）綜合性分析：通過數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、多維分析/聯(lián)機(jī)分析處理（OLAP）和數(shù)據(jù)挖掘（DM）等技術(shù)，為領(lǐng)導(dǎo)層提供包含與項目、合同、財務(wù)等有關(guān)的深層次、綜合性信息。
2.2管理層應(yīng)用
主要包括：計劃管理、進(jìn)度控制、成本管理、質(zhì)量管理、安全保密、人力管理、采購管理、風(fēng)險控制、項目評價、科研查新、業(yè)務(wù)流程、文檔管理等，主要由科研項目管理層人員使用。（1）計劃管理：科研項目計劃管理包括的主要內(nèi)容有：估算整個項目的工期；制訂項目工期計劃；對項目活動順序、項目活動工期和項目活動所需資源進(jìn)行分析，并根據(jù)分析制訂工期進(jìn)度計劃。（2）進(jìn)度控制：科研項目進(jìn)度控制跟蹤各項任務(wù)完成情況，根據(jù)項目工期計劃進(jìn)行進(jìn)度分析，識別可能或已經(jīng)影響進(jìn)度的任務(wù)或因素，采取必要措施，進(jìn)行進(jìn)度控制。（3）成本管理：項目成本管理，是為保障項目實際發(fā)生的成本不超過項目預(yù)算而開展的項目資源計劃、項目成本估算、項目預(yù)算編制和項目預(yù)算控制等方面的管理。（4）質(zhì)量管理：科研項目的特點決定了科研項目的質(zhì)量目標(biāo)很難完全用量化的方法控制，只能是定性和定量方法的結(jié)合。項目質(zhì)量管理包括兩個方面的內(nèi)容：其一是項目工作質(zhì)量的管理，其二是項目產(chǎn)生物的質(zhì)量管理。（5）安全保密：作為核行業(yè)科研項目管理的特征之一，包括了對安全保密相關(guān)的人員、設(shè)備/介質(zhì)、文檔資料、制度規(guī)范、網(wǎng)絡(luò)等的保密管理。（6）人力管理：包含人員檔案、培訓(xùn)管理、病事假管理、電腦考勤、績效考評、薪資計算、出差外出、人員任務(wù)管理以及相關(guān)報表。（7）采購管理：項目采購管理是指為保障項目順利進(jìn)行而進(jìn)行的物資需求計劃、物資采購、物資管理等活動。（8）風(fēng)險控制：由于科研項目存在大量的不確定性，因此風(fēng)險控制是科研項目管理過程中極為重要的一環(huán)。包括科研項目風(fēng)險的識別、分析、處理、跟蹤、記錄等過程。（9）項目評價：該功能由參與評審的外部專家使用。這里的項目評價指對科研成果的評價，即對科研項目成果的學(xué)術(shù)水平或重要性進(jìn)行評價。由于科學(xué)研究的“質(zhì)量”這個概念非常復(fù)雜，難以用完全量化的方法進(jìn)行評價，因此需要結(jié)合定性的同行專家評審法和定量的指標(biāo)評價法來進(jìn)行。包括同行專家信息管理、評價準(zhǔn)備、評價過程管理、評價結(jié)果記錄等。（10）科研查新：是指具有查新業(yè)務(wù)資質(zhì)的查新機(jī)構(gòu)根據(jù)查新委托人提供的需要查證其新穎性的科學(xué)技術(shù)內(nèi)容，根據(jù)《科技查新規(guī)范》進(jìn)行操作，并作出結(jié)論（查新報告）的過程。包括科研查新機(jī)構(gòu)信息管理、查新結(jié)果及報告管理等內(nèi)容。（11）業(yè)務(wù)流程：是指貫穿整個科研項目管理證明周期的以流程方式執(zhí)行的各項工作，包括：從項目申報、項目立項到項目評估收尾的各項審批流程。（12）文檔管理：項目過程中產(chǎn)生的Word、Excel、Pdf、圖片等各類文檔，都可以按照項目的關(guān)系，分門別類地進(jìn)行歸檔，并執(zhí)行相應(yīng)的文檔授權(quán)管理。
2.3執(zhí)行層應(yīng)用
主要包括：知識管理、問題管理、業(yè)務(wù)流程、文檔管理等，由科研項目組的科研專業(yè)人員使用。業(yè)務(wù)流程與文檔管理兩項功能與管理層相同。（1）知識管理：科研項目，無論其產(chǎn)品還是參與項目的工作人員都具有知識密集型的特點，因此對于知識的管理與共享有很高的需求。知識管理包括：科研成果管理、論文論著管理、專利管理、商標(biāo)管理、獲獎信息管理、著作權(quán)管理、域名管理。（2）問題管理：科研工作的知識性決定了參與科研項目的人員之間需要進(jìn)行頻繁的知識/經(jīng)驗交流與分享，通過共享這些問題處理經(jīng)驗，可以在最短時間內(nèi)解決問題，并將問題處理經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為單位的知識庫管理，包括問題、問題回答、問題統(tǒng)計與查詢等。
