序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇資金集團(tuán)化管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

一、企業(yè)資金集中管理的內(nèi)涵

資金集中管理，是指企業(yè)通過借助網(wǎng)絡(luò)通訊系統(tǒng)、銀行資金管理平臺(tái)或一些專業(yè)的財(cái)務(wù)軟件，公司及所屬企業(yè)的資金集中到總部，形成一個(gè)資金池，資金池的資金由總部根據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)度和統(tǒng)一運(yùn)用。它是目前財(cái)務(wù)管理方面的細(xì)化和延伸，特別是目前面臨比較嚴(yán)峻的金融政策形勢(shì)，加強(qiáng)資金集中管理是資金鏈條的劑和調(diào)節(jié)劑。目前很多企業(yè)都是由于資金鏈條的斷裂，瀕臨破產(chǎn)。

世界500強(qiáng)企業(yè)目前基本上有三分之二的企業(yè)，都是采取了資金集中管理模式。

二、目前集團(tuán)化公司資金管理中普遍面臨的問題

（一）集團(tuán)公司和所屬各企業(yè)兩者間融資矛盾需要資金集中管理

集團(tuán)企業(yè)下屬公司一般很多都是新建企業(yè)或者在建企業(yè)，財(cái)務(wù)指標(biāo)很難達(dá)到金融機(jī)構(gòu)信用評(píng)級(jí)要求，銀行信用等級(jí)較低，融資渠道就比較窄，從而融資難 并且資金成本也較高。集團(tuán)層面的公司財(cái)務(wù)指標(biāo)較好，資金鏈條較短，有富余資金，且銀行信用評(píng)級(jí)等級(jí)較高，融資可取得優(yōu)惠條件，融資成本相對(duì)較低。集團(tuán)公司與所屬企業(yè)在融資方面的差異對(duì)于以經(jīng)營(yíng)有色金屬為主的涼山礦業(yè)來說同樣存在。涼山礦業(yè)自2001年成立以來，經(jīng)過13年的發(fā)展，目前旗下已擁有10余家控股、參股公司，但基本都是新建企業(yè)，公司信用等級(jí)低，融資對(duì)這些公司來說很困難且成本高，很多金融機(jī)構(gòu)都要求擔(dān)保、資產(chǎn)抵押才能貸款，利率基本都是基準(zhǔn)利率上浮20%-30%。相反，涼山礦業(yè)本部財(cái)務(wù)指標(biāo)好，銀行信用等級(jí)高，連續(xù)6年被銀行授予AAA級(jí)信用企業(yè)，企業(yè)貸款可以獲得比較好的優(yōu)惠條件，以目前來融資利率可以達(dá)到基準(zhǔn)利率不上浮。很多家金融機(jī)構(gòu)都積極與涼山礦業(yè)合作，相對(duì)所屬企業(yè)融資渠道寬且成本較低。

（二）集團(tuán)公司內(nèi)部所屬企業(yè)之間資金結(jié)存量的矛盾需要資金集中管理

集團(tuán)各所屬企業(yè)資金分散占用，使用效率較低，高存款和高貸款的“雙高”現(xiàn)象嚴(yán)重，無形增加合并層面的財(cái)務(wù)費(fèi)用。所屬各企業(yè)由于處于不同的地區(qū)、行業(yè)，從而面臨的發(fā)展機(jī)遇和競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)也是不同的。存在集團(tuán)內(nèi)部一些企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)平穩(wěn)增長(zhǎng)，現(xiàn)金及時(shí)回來，出現(xiàn)大量資金結(jié)余，而另外一部分企業(yè)由需要流動(dòng)資金借款，用于日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。涼山礦業(yè)范圍內(nèi)的公司同樣存在這樣的問題，有些所屬企業(yè)生產(chǎn)流程順暢，經(jīng)營(yíng)正常資金富余；而有些所屬企業(yè)因資金回籠慢，導(dǎo)致資金短缺。

（三）確保整個(gè)集團(tuán)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益最大化需要資金集中管理

集團(tuán)公司層面的融資事務(wù)都是站在一個(gè)全局的角度來決策，而所屬各企業(yè)僅站在單體企業(yè)的局部層面來決，這樣難免會(huì)出現(xiàn)兩者決策矛盾的時(shí)候。這就需要集體公司制定相應(yīng)的資金集中管理辦法，來規(guī)避日常資金管理中存在的問題，綜合降低整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的資金占用成本，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益最大化。

三、實(shí)行資金全面集中管理的優(yōu)勢(shì)

（一）資金集中管理可以解決所屬企業(yè)融資難的問題

金融機(jī)構(gòu)可以把與集團(tuán)公司有投資關(guān)系的所有分公司、控股公司視為一個(gè)公司進(jìn)行綜合評(píng)估，以確定一個(gè)貸款規(guī)模的貸款方式，即集團(tuán)授信貸款。通過統(tǒng)借分貸的方式，來解決所屬企業(yè)資金需求的問題。涼山礦業(yè)正是借助統(tǒng)借分貸的運(yùn)作模式成功解決了長(zhǎng)期以來所屬子公司融資困難而母公司資金富余之間的矛盾

（二）資金集中管理可以規(guī)避集團(tuán)公司“雙高”現(xiàn)象

集團(tuán)公司將所屬企業(yè)的資金全部歸集起來，形成一個(gè)資金池后，由公司總部統(tǒng)一歸集、集中調(diào)撥支付。資金富余的所屬企業(yè)可以借錢給資金緊張的所屬企業(yè)，資源共享，減少資金的沉淀，提供資金使用效率，降低資金成本。一方面可以減少整個(gè)集團(tuán)層面合并的融資規(guī)模，另一面公司可以將富余資金歸還金融機(jī)構(gòu)借款，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。對(duì)于涼山礦業(yè)來說，公司實(shí)行資金集中管理后，2010年以后公司銀行存款明顯減少，富余的資金用于解決所屬企業(yè)的資金缺口問題，減少了所屬企業(yè)對(duì)外融資的規(guī)模，對(duì)于整個(gè)集團(tuán)合并報(bào)表來說，是降低了公司財(cái)務(wù)費(fèi)用。

（三）資金集中管理能加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率，節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用開支

實(shí)行集團(tuán)資金集中管理可以運(yùn)用先進(jìn)信息技術(shù)平臺(tái)，通過系統(tǒng)歸集劃轉(zhuǎn)資金，基本都是實(shí)時(shí)到賬，能有效提高整個(gè)集團(tuán)公司資金周轉(zhuǎn)速度，同時(shí)能夠節(jié)約大筆銀行手續(xù)費(fèi)。目前涼山礦業(yè)就是借助中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行的現(xiàn)金管理平臺(tái)系統(tǒng)，對(duì)所屬9家企業(yè)的資金進(jìn)行集中歸集。每天實(shí)時(shí)將所屬企業(yè)資金歸集到固定的賬戶上，各所屬企業(yè)每日下午5點(diǎn)之前上報(bào)次日的資金預(yù)算，涼山礦業(yè)資金小組按其報(bào)送的預(yù)算審核后，于次日9點(diǎn)之前下?lián)苜Y金。資金實(shí)時(shí)到賬，不存在時(shí)間差，提高了資金的周轉(zhuǎn)效率。

（四）通過資金集中管理可以進(jìn)一步加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管，規(guī)范資金使用，保障資金使用安全

篇（2）

集團(tuán)式資金管理模式在發(fā)達(dá)市場(chǎng)國(guó)家已經(jīng)發(fā)展得相當(dāng)先進(jìn)，目前集團(tuán)式資金管理模式主要包括：財(cái)務(wù)公司模式、結(jié)算中心模式、銀行資金池管理模式、統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、內(nèi)部銀行模式等。無論是設(shè)立財(cái)務(wù)公司、結(jié)算中心、還是通過銀行的資金池管理，都離不開降低融資成本，提高資金效益，利用集團(tuán)化的資源優(yōu)勢(shì)，通過加快網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的使用，大幅提升管理效率、大幅提高管理效益。

不同管理模式應(yīng)配合不同管理手段，才能達(dá)到預(yù)期效果，若選擇了不適合自己企業(yè)的資金管理模式，不但無法取得應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)效益，反而會(huì)降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，甚至可能阻礙公司的發(fā)展。下面著重介紹一下財(cái)務(wù)公司模式、結(jié)算中心模式、銀行資金池管理模式。

一、財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司起源于西方，世界上最早的財(cái)務(wù)公司是1716年在法國(guó)創(chuàng)辦的，后來英、美等國(guó)相繼成立財(cái)務(wù)公司。由于各國(guó)的金融制度不同，各國(guó)的財(cái)務(wù)公司性質(zhì)也不相同。國(guó)外的財(cái)務(wù)公司并不限于企業(yè)集團(tuán)，他們以為集團(tuán)服務(wù)為重點(diǎn)，但又不限于在集團(tuán)內(nèi)融資。在國(guó)外，財(cái)務(wù)公司一般不能吸收存款，只能承做貸款，業(yè)務(wù)品種主要是集團(tuán)產(chǎn)品的銷售融資，但也可不限于本集團(tuán)的產(chǎn)品。財(cái)務(wù)公司主要通過在貨幣市場(chǎng)上發(fā)行商業(yè)票據(jù)和在資本市場(chǎng)上發(fā)行債券來籌資，也從銀行借款，但比重較小。如美國(guó)財(cái)務(wù)公司的資金來源除自有資金外，主要是依靠發(fā)行商業(yè)本票和長(zhǎng)期債券來融資，因此財(cái)務(wù)公司是大量舉債的公司，它們運(yùn)用負(fù)債管理以創(chuàng)造信用。在英國(guó)，財(cái)務(wù)公司也叫金融公司或貸款公司，主要向工商企業(yè)和消費(fèi)者提供分期付款和其他銀行信用。在我國(guó)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司（除中外合資的財(cái)務(wù)公司外）都是依托大型企業(yè)集團(tuán)而成立的，主要為企業(yè)集團(tuán)成員單位的技術(shù)改造、新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品銷售提供服務(wù)。根據(jù)2000年7月中國(guó)人民銀行頒布的《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司能夠開展的主要業(yè)務(wù)有：吸收成員單位三個(gè)月以上期限的存款，發(fā)行財(cái)務(wù)公司債券，同業(yè)拆借，對(duì)成員單位辦理貸款及融資租賃，辦理成員單位商業(yè)匯票的承兌、貼現(xiàn)，辦理成員單位的委托貸款及委托投資，對(duì)成員單位提供擔(dān)保，辦理成員單位產(chǎn)品的消費(fèi)信貸、買方信貸、融資租賃，有價(jià)證券、金融機(jī)構(gòu)股權(quán)及成員單位股權(quán)投資，承銷成員單位的企業(yè)債券，對(duì)成員單位辦理財(cái)務(wù)顧問、信用鑒證及其他咨詢業(yè)務(wù)，境外外匯借款，經(jīng)中國(guó)人民銀行批準(zhǔn)的其他業(yè)務(wù)。單獨(dú)組建財(cái)務(wù)公司。通過國(guó)家批準(zhǔn)組建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，利用財(cái)務(wù)公司的各項(xiàng)職能促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)資金的集約化管理，培養(yǎng)融資功能，為集團(tuán)集聚資金、調(diào)節(jié)余缺、提高資金效益服務(wù)。財(cái)務(wù)公司的建立有利于增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)外部融資功能，有利于優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，開拓市場(chǎng)，提高國(guó)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。成立財(cái)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)來說，不利方面主要是增加稅賦，尤其對(duì)合并納稅的企業(yè)集團(tuán)或享受優(yōu)惠稅率的企業(yè)集團(tuán)而言。由于財(cái)務(wù)公司是獨(dú)立法人，須按照金融企業(yè)對(duì)外納稅，勢(shì)必增加了集團(tuán)企業(yè)的稅賦；財(cái)務(wù)公司受監(jiān)管的力度加強(qiáng)（市場(chǎng)準(zhǔn)入、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管、效益監(jiān)管、監(jiān)管客體、市場(chǎng)退出），財(cái)務(wù)公司必須接受人民銀行非銀司的監(jiān)管，企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)作將受到限制；財(cái)務(wù)公司必須以商業(yè)化、市場(chǎng)化的方式去運(yùn)作，相對(duì)結(jié)算中心而言，行政管理力度減弱；財(cái)務(wù)公司不能設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，不利于集團(tuán)跨地區(qū)資金的集中管理。

二、結(jié)算中心模式

結(jié)算中心是隨著企業(yè)集團(tuán)管理需求應(yīng)運(yùn)而生的內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的用于為集團(tuán)內(nèi)部全資子公司或絕對(duì)控股公司辦理現(xiàn)金收付、往來結(jié)算和存貸款業(yè)務(wù)管理的專門機(jī)構(gòu)，它不是一個(gè)獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也不同于財(cái)務(wù)公司的以贏利為目的的運(yùn)作模式，而只是一個(gè)為集團(tuán)下屬公司提供金融管理服務(wù)的一個(gè)職能部門，其主要職能是集中集團(tuán)資金優(yōu)勢(shì)，加快資金周轉(zhuǎn)，防范資金風(fēng)險(xiǎn)，降低資金成本等。結(jié)算中心的作用主要體現(xiàn)在企業(yè)集團(tuán)通過結(jié)算中心這個(gè)管理系統(tǒng)達(dá)到控制資金流向。它有利于資金的統(tǒng)籌安排，合理調(diào)節(jié)；有利于企業(yè)集團(tuán)集中財(cái)力，減少內(nèi)部的資金積壓，盤活沉淀資金，減低銀行貸款和貸款利息；有利于減少資金的體外循環(huán)，加快資金的周轉(zhuǎn)。建立結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，調(diào)整了原有資金的分布方式，改善了資金的運(yùn)行機(jī)制，盤活了存量資金，資金的使用效率顯著提高，結(jié)算中心成為企業(yè)集團(tuán)的資金管理中心。由于結(jié)算中心只是企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)，缺乏對(duì)外融資、中介、投資等功能，難以充分發(fā)揮其潛在的能力；受到人民銀行的監(jiān)管有限，缺乏市場(chǎng)壓力，相對(duì)財(cái)務(wù)公司而言，內(nèi)部管理的規(guī)范較薄弱。

結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司最本質(zhì)的區(qū)別在于：財(cái)務(wù)公司是一個(gè)獨(dú)立的法人，而結(jié)算中心僅僅作為企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)，不具有任何法人效應(yīng)。

三、銀行資金池模式

集團(tuán)總公司以現(xiàn)金池中資金及其統(tǒng)一向銀行申請(qǐng)獲得的授信額度為保證，約定各成員企業(yè)的日間透支額度；在約定的透支額度內(nèi)，若日間成員企業(yè)賬戶余額不足，可以賬戶透支的方式自主對(duì)外付款；日終，集團(tuán)總公司與招商銀行統(tǒng)一清算，以現(xiàn)金池資金或授信項(xiàng)下融資補(bǔ)足各成員企業(yè)透支金額。在任何時(shí)間集團(tuán)內(nèi)所有成員企業(yè)的資金頭寸都能集中在總公司，由總公司在成員企業(yè)間調(diào)劑資金余缺，變外部融資為內(nèi)部融資，既提高集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)抗衡能力，降低成本，又便于總公司集中資金進(jìn)行短期投資，增加收益；不過多影響成員企業(yè)的正常支付結(jié)算，即在上收成員企業(yè)的資金頭寸后，也要保證成員企業(yè)能在其自有資金頭寸范圍內(nèi)自主對(duì)外支付；各成員企業(yè)能清楚了解上存總公司的資金頭寸（名義資金頭寸），總公司可以對(duì)成員企業(yè)的上存資金支付內(nèi)部存款利息；對(duì)個(gè)別成員企業(yè)，允許其超出名義資金頭寸對(duì)外支付，即可在承擔(dān)內(nèi)部拆借利息的條件下占用集團(tuán)頭寸，同時(shí)對(duì)該類成員企業(yè)的對(duì)外支付可進(jìn)行單筆限額控制。

從以上介紹的主要幾種集團(tuán)資金管理模式來看，每種模式各有千秋，各有優(yōu)劣，如何選擇資金管理模式，必須要充分考慮集團(tuán)的自身?xiàng)l件，考慮管理的需要，首先應(yīng)該考慮以下因素。

1、資金管理模式是否與集團(tuán)架構(gòu)相匹配

資金管理分權(quán)與集權(quán)的力度很大程度上依賴于集團(tuán)的組織架構(gòu)，但組織架構(gòu)的選擇或者變革又取決于經(jīng)濟(jì)實(shí)體的實(shí)力。一般情況下，集團(tuán)企業(yè)實(shí)力越強(qiáng)，集團(tuán)內(nèi)股權(quán)控制力大，選擇的資金控制方式越多。實(shí)力越弱的企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)內(nèi)股權(quán)控制力較弱，變革企業(yè)組織架構(gòu)帶來的相對(duì)成本越高，可選擇的資金控制方式越少。

2、資金管理模式是否影響集團(tuán)分部獲得最大利益

如果資金集權(quán)管理使集團(tuán)分子公司的發(fā)展面臨資金瓶頸的制約，那這種集中化的管理就違背了集團(tuán)存在的初衷--經(jīng)濟(jì)利益最大化。

對(duì)資金的控制不應(yīng)視為狹隘的資金限量分配，而應(yīng)視為在集團(tuán)內(nèi)市場(chǎng)原則下的合理配置。合理配置的標(biāo)準(zhǔn)普遍被認(rèn)為是資金回報(bào)周期短與資金回報(bào)率高，綜合效益比分散管理時(shí)要高，同時(shí)集團(tuán)總部和各集團(tuán)內(nèi)公司都得到比原先更大的收益。

3、資金管理模式與集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

不同的資金管理模式對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)影響不同，集權(quán)的越高，對(duì)集團(tuán)公司的考驗(yàn)越大，同時(shí)對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的能力要求也告，反之亦然。

4、資金管理模式要借助快速高效的信息化工具

資金運(yùn)用的集中統(tǒng)一，要求有較為暢通的信息提供及反饋渠道，高效的操作工具，有能夠充分發(fā)揮作用的控制監(jiān)督手段，同時(shí)要能夠保證資金使用決策的正確性和資金使用過程的高效性，否則，任何模式都將無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。

有鑒于此，以互聯(lián)網(wǎng)為平臺(tái)的資金的集中管理體系已成為必然，通過該體系不但可以提高資金的調(diào)控能力和使用效益，有效促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展和壯大，同時(shí)也能達(dá)到實(shí)施和相對(duì)透明的監(jiān)控。

下面以中信戴卡集團(tuán)的資金管理模式為例。公司框架：以集團(tuán)公司為核心，集團(tuán)內(nèi)所屬集團(tuán)內(nèi)企業(yè)既有全資子公司4家，非控股的合資子公司有16家，全資子公司和非控股的子公司都是獨(dú)立法人單位，非控股的16家企業(yè)與集團(tuán)公司同時(shí)又形成供應(yīng)鏈的上下游關(guān)系，各子公司法人實(shí)體與集團(tuán)公司依據(jù)市場(chǎng)原則形成買賣關(guān)系，即子公司屬于集團(tuán)公司的上游客戶。控股的4家子公司屬于業(yè)務(wù)的其他板塊。由于各子公司作為單獨(dú)法人獨(dú)立運(yùn)作，同時(shí)又規(guī)模不大，在融資市場(chǎng)中不具有優(yōu)勢(shì)，而集團(tuán)公司規(guī)模較大，在融資市場(chǎng)中具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)，而各子公司又分布在全國(guó)各地，相對(duì)銀行而言，單個(gè)服務(wù)成本過高。同時(shí)集團(tuán)企業(yè)也迫切地希望能在下列條件滿足的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)資金的集中管理：

1、不改變集團(tuán)企業(yè)下屬成員單位在多家商業(yè)銀行開立多個(gè)結(jié)算賬戶的現(xiàn)狀，以減少集團(tuán)集中資金過程中內(nèi)部不必要的人為因素的可能干擾；

2、集中后的集團(tuán)資金能夠有效配置在不同的賬戶，同時(shí)為降低成本，要與多家銀行建立合作關(guān)系，以減少集團(tuán)企業(yè)對(duì)一家商業(yè)銀行的依賴；

3、在集團(tuán)資金集中管理過程中，一方面要達(dá)到集團(tuán)資金集中管理的目的，另一方面也要充分考慮集團(tuán)下屬成員單位資金運(yùn)用的便利性和時(shí)效性，這兩方面的有機(jī)結(jié)合不應(yīng)建立在設(shè)立集團(tuán)資金異地管理分支機(jī)構(gòu)的條件下，而應(yīng)該充分采用現(xiàn)代信息技術(shù)來加以實(shí)現(xiàn)，以滿足降低集團(tuán)資金管理成本的目標(biāo)和適應(yīng)國(guó)家有關(guān)金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)關(guān)于設(shè)立集團(tuán)資金異地管理分支機(jī)構(gòu)的有關(guān)政策；

4、從資金管理的各個(gè)環(huán)節(jié)上規(guī)范企業(yè)現(xiàn)金流預(yù)算、資金結(jié)算、銀行授信、應(yīng)收/付票據(jù)、信貸管理、外匯等資金行為，使之成為一個(gè)管理整體，從而最大限度地提高集團(tuán)的資金整體使用效益。

針對(duì)這種情況，綜合各方面的需求和考量，經(jīng)過與多家銀行合作，形成了一套綜合的方案：即設(shè)立資金池配合招行的CBS系統(tǒng)和1+N銀行授信的組合模式來滿足集團(tuán)公司的資金管控要求，又解決不同子公司的訴求。

1、資金池管理模式，主要針對(duì)全資子公司，目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)完全的資金管控，提高集團(tuán)綜合資金效益。為達(dá)到這一目的，將全資子公司按照資金池的概念設(shè)置管控，即選擇中行為資金池管理中心，全資子公司都在中行開立賬戶，集團(tuán)公司將集團(tuán)公司賬戶和各全資子公司賬戶納入資金池統(tǒng)管，集團(tuán)總公司每日終統(tǒng)一上收各成員企業(yè)賬戶資金頭寸，并集中到集團(tuán)總公司“現(xiàn)金池”賬戶；集團(tuán)總公司以現(xiàn)金池中資金及其統(tǒng)一向中行申請(qǐng)獲得的授信額度為保證，約定各成員企業(yè)的日間透支額度；在約定的透支額度內(nèi)，若日間成員企業(yè)賬戶余額不足，以賬戶透支的方式自主對(duì)外付款；日終，集團(tuán)總公司與中行統(tǒng)一清算，以現(xiàn)金池資金或授信項(xiàng)下融資補(bǔ)足各成員企業(yè)透支金額。為滿足監(jiān)管需求，集團(tuán)公司與現(xiàn)金池內(nèi)公司以銀行委托貸款形式進(jìn)行結(jié)算，通過銀行提供的歸集系統(tǒng)和網(wǎng)上銀行系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)歸集、自動(dòng)計(jì)息并自動(dòng)劃至對(duì)應(yīng)賬戶。集團(tuán)公司以基準(zhǔn)利率加點(diǎn)差的方式合理設(shè)置委托戴卡現(xiàn)金池中的不同企業(yè)的委托貸款利率、期限和金額，在保證不會(huì)因轉(zhuǎn)移利潤(rùn)帶來稅務(wù)問題的前提下提高成員公司資金上劃的積極性。通過實(shí)施現(xiàn)金池管理，集團(tuán)公司即實(shí)現(xiàn)了對(duì)全局資金的實(shí)施監(jiān)控，優(yōu)化了集團(tuán)內(nèi)資金的流動(dòng)性。同時(shí)大量簡(jiǎn)化了集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間的拆借手續(xù)，降低了利息成本、管理成本、人力成本，提升了資金收益。

2、1+N資金管理模式，主要針對(duì)沒有控制權(quán)的其他合資類子公司，同時(shí)各子公司與集團(tuán)公司又是上下游買賣關(guān)系。目標(biāo)：充分利用集團(tuán)公司實(shí)力強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)，以解決各子公司融資成本過高，降低集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的融資成本為目標(biāo)。具體如下：以集團(tuán)公司為核心，通過與多家銀行合作，取得綜合授信額度，集團(tuán)公司與銀行簽署1+N授信協(xié)議，集團(tuán)公司可以將額度劃分給各下屬公司使用，利率享受集團(tuán)公司優(yōu)惠利率。特點(diǎn)：對(duì)銀行來講，可以將全國(guó)各集團(tuán)內(nèi)其他企業(yè)的融資業(yè)務(wù)迅速集中在集團(tuán)總公司，迅速擴(kuò)大業(yè)務(wù)，集團(tuán)公司劃給各子公司的額度以應(yīng)付各非控股子公司的應(yīng)付款為限，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)可控；同時(shí)通過引入多家銀行參與競(jìng)爭(zhēng)，通過大額度招標(biāo)的方式，充分利用集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)降低融資成本；融資方式是直接貸款或國(guó)內(nèi)發(fā)票融資、票據(jù)貼現(xiàn)等；針對(duì)國(guó)內(nèi)發(fā)票融資需要遞交銷售發(fā)票的復(fù)雜程序，有的銀行可以通過網(wǎng)銀和電子審批等現(xiàn)代化手段，充分利用銀行自身的全國(guó)分行、支行網(wǎng)點(diǎn)，通過發(fā)票掃描后以電子版提交給銀行，集團(tuán)公司和銀行通過電子審核、審批手續(xù)，然后通過網(wǎng)銀在各子公司當(dāng)?shù)劂y行的分支機(jī)構(gòu)直接放款，大大降低了融資過程成本，提高了效率。

例如：集團(tuán)公司向銀行申請(qǐng)授信額度15億元，假設(shè)每月平均應(yīng)付款額度為13億元，15億元額度平均分配給有關(guān)聯(lián)交易的10家集團(tuán)內(nèi)企業(yè)，則每家可使用的最大額度為1.5億元，假設(shè)某一家的實(shí)際采購(gòu)應(yīng)付額1億元，則其最大可使用的授信額度仍未1億元。

通過以上綜合的管理模式，達(dá)到以下效果：

1、對(duì)非控股的集團(tuán)內(nèi)子公司，不改變各成員單位在多家商業(yè)銀行開立多個(gè)結(jié)算賬戶的現(xiàn)狀，不改變各子公司融資的靈活性，通過集團(tuán)的統(tǒng)一管理，享受集團(tuán)公司融資的優(yōu)勢(shì)，降低了資金成本，比各子公司單獨(dú)融資降低成本20%～30%

篇（3）

中圖分類號(hào)：F426 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-098X（2015）04（a）-0204-01

市政工程行業(yè)具有自身特點(diǎn)，涉及到城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、道路橋梁、城市給排水、園林綠化等多方面領(lǐng)域，除了具有壟斷產(chǎn)業(yè)的一般性之外，還具有自身的靈活性，如市場(chǎng)具有明顯的地域界限性；具有較強(qiáng)的公用和公益性；一次性投資大，投資回收期長(zhǎng)，資金回籠慢，工程項(xiàng)目的生命周期長(zhǎng)、需求相對(duì)穩(wěn)定，這也是與一般性競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)相比獨(dú)特的特點(diǎn)，資金管理作為市政行業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容，是眾多市政行業(yè)企業(yè)共同關(guān)心的永久話題，企業(yè)資金管理好了，企業(yè)才能夠長(zhǎng)久發(fā)展。

1 市政行業(yè)市場(chǎng)化程度分析

隨著市政行業(yè)市場(chǎng)化程度的不斷提高，市政公用工程施工總承包資質(zhì)的企業(yè)有800多家，其中為主項(xiàng)資質(zhì)的特級(jí)、一級(jí)企業(yè)共有368家，按照企業(yè)分布區(qū)域來劃分，企業(yè)主要集中在華東、東南等區(qū)域。其中，184家企業(yè)分布在浙江省、上海市、北京市、廣東省和江蘇省五個(gè)省市，其企業(yè)數(shù)量和市場(chǎng)分布占整個(gè)行業(yè)的50.1%，并且很多企業(yè)的業(yè)務(wù)多數(shù)分布在北京、上海、浙江等區(qū)域，也從一定層面上反映出我國(guó)市政行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)越來越激烈，如果沒有高效的財(cái)務(wù)管理水平，資金不能搞活，一些市政企業(yè)很難在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展，市政集團(tuán)企業(yè)難以更大更強(qiáng)。

2 國(guó)家及地方規(guī)劃、政策分析

國(guó)家及地方規(guī)劃、政策對(duì)市政建設(shè)有一定的推動(dòng)作用，從河北沿海地區(qū)發(fā)展規(guī)劃上來看，到2015年，建成環(huán)渤海地區(qū)新興增長(zhǎng)區(qū)域，公共服務(wù)能力明顯增強(qiáng)；到2020 年，綜合實(shí)力在全國(guó)處在中上游的水平，區(qū)域發(fā)展將更大程度的提高，城鎮(zhèn)體系進(jìn)一步完善，基本公共服務(wù)趨于均等；加強(qiáng)城市公共交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，完善城市公共交通體系。

3 梳理市政工程集團(tuán)化企業(yè)資金管理存在的主要問題，探究資金管理的模式

（1）隨著市政化程度的不斷深化，分析市政企業(yè)所面臨的外部市場(chǎng)環(huán)境和政策環(huán)境，分析市政工程集團(tuán)化企業(yè)資金管理存在的主要問題。

問題一：集團(tuán)各單位資金管理方式一般為分散管理，缺乏統(tǒng)一的資金規(guī)劃，部分資金分散閑置，部分資金存在短缺，集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用高。

問題二：資金實(shí)際執(zhí)行和資金計(jì)劃差異很大，很難進(jìn)行跟蹤。

問題三：資金信息滯后、失真，信息管理的成本高，工作效率低。

問題四：集團(tuán)范圍內(nèi)各單元之間的資金調(diào)配難，難以實(shí)現(xiàn)資金效益的最大化。

（2）財(cái)務(wù)資金資金管理模式選擇。

財(cái)務(wù)資金管理模式按照集團(tuán)集權(quán)分權(quán)程度的高低不同有不同的模式，一般分為集權(quán)管控模式，分權(quán)管控模式。市政工程集團(tuán)化企業(yè)因行業(yè)的特點(diǎn)，集團(tuán)范圍內(nèi)成員單位的一些子公司賬戶流動(dòng)資金額度較大，導(dǎo)致資金冗余損失；另一方面一些子公司又存在較大的短期借款，導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)產(chǎn)生較大的財(cái)務(wù)費(fèi)用吞噬了營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，因此可采取集權(quán)管控模式即資金集中管控（內(nèi)部銀行）模式，集團(tuán)范圍內(nèi)的各單元（分、子公司及成員單位）建立對(duì)應(yīng)的內(nèi)部結(jié)算賬戶，各成員單位之間的業(yè)務(wù)形成緊密的整體，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)可以隨時(shí)在結(jié)算平臺(tái)上看到資金的動(dòng)態(tài)，成員單位也可以對(duì)自己的資金進(jìn)行查詢、對(duì)賬、收付。

筆者認(rèn)為市政集團(tuán)化企業(yè)資金集中控（內(nèi)部銀行）模式在實(shí)際運(yùn)行時(shí)可借鑒“資金借貸”的模式，即美國(guó)GE公司“資金池管控模式”，可以有效的解決資金分散閑置與資金短缺的問題。“資金池”指的是集團(tuán)成員單位在集團(tuán)的母公司的賬戶下設(shè)立各自的子賬戶，母公司為各成員單位設(shè)定資金的透支額度，每天固定的時(shí)間，通過母公司的內(nèi)部銀行系統(tǒng)對(duì)于成員單位的賬戶進(jìn)行掃描，并將成員單位賬戶上的資金進(jìn)行清零處理，成員單位賬戶上的結(jié)余作為集團(tuán)母公司的借款，集團(tuán)母公司支付期利息，成員單位賬戶上有透支額度時(shí)，由集團(tuán)母公司從資金池中為其墊付，向其收取利息。通過“資金池”的資金管理方式，既節(jié)省了成員單位和銀行等金融機(jī)構(gòu)打交道的麻煩，提高工作效率，還能節(jié)約成員單位之間存貸款業(yè)務(wù)的利差資金，促使集團(tuán)成員單位合理使用資金，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的高效利用，達(dá)到收支較為均衡的目標(biāo)。

（3）實(shí)現(xiàn)市政集團(tuán)資金集中控（內(nèi)部銀行）應(yīng)采取的措施。

市政集團(tuán)企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)資金集中控（內(nèi)部銀行）的管理模式，筆者認(rèn)為要采取一定的措施來保障。

首先從財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)工作入手，對(duì)于財(cái)務(wù)管理進(jìn)行規(guī)范化管理，統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度、統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算辦法、統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算軟件，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)電算化。

其次是利用現(xiàn)代化的管理手段，建立信息化的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，集團(tuán)可建立集團(tuán)系統(tǒng)的局域網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)化。集團(tuán)范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)化，能夠保障實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的及時(shí)、準(zhǔn)確、完整。

（4）實(shí)行資金集中控（內(nèi)部銀行）管理的優(yōu)勢(shì)。

實(shí)行資金集中管理，有利于加速資金的周轉(zhuǎn)，用活資金，可以減少或降低銀行貸款，節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用，增加企業(yè)的利潤(rùn)。

實(shí)行資金集中管理，可以有效地監(jiān)控資金運(yùn)營(yíng)的情況，防止運(yùn)營(yíng)資金被挪用的情況發(fā)生。

實(shí)行資金集中管理，可以提高資金資金信息的質(zhì)量，便于集團(tuán)母公司對(duì)于資金進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，宏觀調(diào)控，利于集團(tuán)決策層正確決策。

實(shí)行資金集中管理，可以降低財(cái)務(wù)違紀(jì)的發(fā)生率。通過財(cái)務(wù)集中管理，資金業(yè)務(wù)透明度高，能夠有效抑制計(jì)劃外支出，超標(biāo)準(zhǔn)支出。

實(shí)行資金集中管理，可以全面、真實(shí)的反映集團(tuán)范圍內(nèi)的各單元的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。資金集中管理從體制上保障了財(cái)務(wù)人員按照國(guó)家相關(guān)規(guī)定辦理各項(xiàng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，發(fā)揮了有效監(jiān)督作用，能夠避免了假賬、賬外賬、私設(shè)小金庫(kù)等違法行為發(fā)生，為集團(tuán)范圍內(nèi)各單位正規(guī)化管理提供可能，同時(shí)為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)決策提供可靠的會(huì)計(jì)信息。

參考文獻(xiàn)

篇（4）

資金集中管理，也稱司庫(kù)制度，是指集團(tuán)企業(yè)借助商業(yè)銀行網(wǎng)上銀行功能及其它信息技術(shù)手段，將分散在集團(tuán)各所屬企業(yè)的資金集中到總部，由總部統(tǒng)―調(diào)度、統(tǒng)一管理和統(tǒng)一運(yùn)用。但一般都包括以下主要內(nèi)容：資金集中、內(nèi)部結(jié)算、融資管理、外匯管理、支付管理等。其中資金集中是基礎(chǔ)。企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理，其基本含義是將整個(gè)集團(tuán)的資金集中到集團(tuán)總部， 由總部統(tǒng)一調(diào)度、管理和運(yùn)用。通過資金的集中管理， 企業(yè)集團(tuán)可以實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)內(nèi)的資金資源整合與宏觀調(diào)配， 提高資金使用效率， 降低金融風(fēng)險(xiǎn)。

資金集中管理主要是指現(xiàn)金收支兩條線：各子公司銷售回籠資金由網(wǎng)上銀行系統(tǒng)自動(dòng)從子公司在商業(yè)銀行的賬戶劃入其在財(cái)務(wù)公司賬戶；各子公司所有預(yù)算內(nèi)資金支出經(jīng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部審核批準(zhǔn)后，從子公司財(cái)務(wù)公司賬戶劃入其商業(yè)銀行賬戶，并實(shí)現(xiàn)即時(shí)支付。

統(tǒng)收統(tǒng)支模式：企業(yè)的一切資金收入都集中在集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門，各分支機(jī)構(gòu)或子企業(yè)不單獨(dú)設(shè)立賬號(hào)，一切現(xiàn)金支出都通過集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中。有利于企業(yè)集團(tuán)全面收支平衡，提高資金的周轉(zhuǎn)效率，減少資金沉淀，監(jiān)控現(xiàn)金收支，降低資金成本。不利于調(diào)動(dòng)成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性，影響成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)的靈活性，以致降低整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率。

撥付備用金模式：集團(tuán)按照一定的期限統(tǒng)撥給所有所屬分支機(jī)構(gòu)或子企業(yè)備其使用的一定數(shù)額的現(xiàn)金。等各分支機(jī)構(gòu)或子企業(yè)持有關(guān)支出憑證到集團(tuán)財(cái)務(wù)部門報(bào)銷已補(bǔ)足備用金。

結(jié)算中心模式：由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)。

內(nèi)部銀行模式：將社會(huì)銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是結(jié)算、融資信貸和監(jiān)督控制。

財(cái)務(wù)公司模式：經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。其主要職責(zé)是開展集團(tuán)內(nèi)部資金集中結(jié)算，同時(shí)為集團(tuán)成員企業(yè)提供包括存貸款、融資租賃、擔(dān)保、信用鑒證、債券承銷、財(cái)務(wù)顧問等在內(nèi)的全方位金融服務(wù)。

二、中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸集團(tuán)資金集中管理案例分析

中遠(yuǎn)集團(tuán)由于其業(yè)務(wù)的多元化，地區(qū)分布廣，組織層次與產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)較復(fù)雜，加大了集團(tuán)資金管理的控制難度。集團(tuán)化企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中產(chǎn)生大量的資金流入和流出，構(gòu)成集團(tuán)內(nèi)外部復(fù)雜的現(xiàn)金流關(guān)系。集團(tuán)公司及其內(nèi)部子公司需根據(jù)資金情況安排相應(yīng)的投融資。從中遠(yuǎn)集團(tuán)的發(fā)展趨勢(shì)看，資金從分散到集中，由松散到統(tǒng)一管理已然成為趨勢(shì)。對(duì)于資金集中，中遠(yuǎn)集團(tuán)采取統(tǒng)一銀行開戶的方式進(jìn)行管理。即結(jié)算中心在商業(yè)銀行（中國(guó)銀行和招商銀行等）統(tǒng)一開設(shè)外部銀行結(jié)算總賬戶，同時(shí)集團(tuán)各所屬子公司在結(jié)算中心設(shè)立內(nèi)部銀行賬戶，通過在一個(gè)統(tǒng)一賬戶下分設(shè)多個(gè)子賬戶的辦法，區(qū)分各所屬子公司的資金。這樣集團(tuán)將所屬子公司所有資金收入都集中到集團(tuán)結(jié)算中心，一切資金支出都由集團(tuán)結(jié)算中心來執(zhí)行，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的高度集中。

中遠(yuǎn)集團(tuán)資金管理存在這樣的特點(diǎn)

1.資本密集，投資額大，投資回收期長(zhǎng)

中遠(yuǎn)集團(tuán)作為航運(yùn)企業(yè)在船舶購(gòu)置、修理等往往需要大量的資金投入

在業(yè)務(wù)范圍上除了船隊(duì)經(jīng)營(yíng)外還涉及到物流、船舶、船舶工業(yè)、碼頭等與航運(yùn)相關(guān)的其他配套業(yè)務(wù)。行業(yè)特點(diǎn)決定了中遠(yuǎn)集團(tuán)資本密集型的企業(yè)特性，投資多元化、規(guī)模大投資回收期較長(zhǎng)是其資金運(yùn)行的突出特點(diǎn)。

2.資金較分散，集中管理難度大

中遠(yuǎn)集團(tuán)業(yè)務(wù)流動(dòng)分散、地域分布廣，加上集團(tuán)內(nèi)部單 位多，這使得中遠(yuǎn)集團(tuán)內(nèi)部資金運(yùn)動(dòng)涉及到多個(gè)法人和理財(cái)主體；資金分散在集 團(tuán)內(nèi)各個(gè)不同層級(jí)的成員企業(yè)中，各成員資金集中管理難度相對(duì)較大。

3.資金結(jié)算往來頻繁，結(jié)算量大

中遠(yuǎn)集團(tuán)的業(yè)務(wù)涉及國(guó)際航運(yùn)、物流、 倉(cāng)儲(chǔ)、碼頭和船舶修造、酒店旅游等眾多領(lǐng)域，單單集團(tuán)內(nèi)成員公司之間的內(nèi)部 往來結(jié)算量就很大并且涉及不同行業(yè)、不同公司難以集中全部的資金管理和集中業(yè)務(wù)結(jié)算。實(shí)行資金集中管理后結(jié)算難度就可想而知了。

中遠(yuǎn)資金集中存在的問題：

中遠(yuǎn)集團(tuán)在資金結(jié)算管理的過程中，經(jīng)歷了從傳統(tǒng)的統(tǒng)借統(tǒng)還、統(tǒng)收統(tǒng)支 撥付備用金的管理方式發(fā)展到結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司并存模式。不同階段采取不 模式，這與企業(yè)的發(fā)展要求有關(guān)，也與當(dāng)時(shí)企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境有關(guān)。結(jié)算中專注于結(jié)算業(yè)務(wù)，作為非法人實(shí)體，只具有結(jié)算服務(wù)和財(cái)務(wù)監(jiān)督功能。因此，結(jié)算中心的運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)小，但在集團(tuán)內(nèi)部資金挖潛、調(diào)節(jié)內(nèi)部資金方面還做得不夠，而財(cái)務(wù)公司作為法人實(shí)體，它的成立正好彌補(bǔ)了結(jié)算中心的缺陷，但也增加了風(fēng)險(xiǎn)。

4.集團(tuán)資金管理機(jī)構(gòu)定位不準(zhǔn)，職能劃分不明確

中遠(yuǎn)集?F對(duì)資金集中管理后，由于企業(yè)的管理體制，公司法人治理結(jié)構(gòu)等機(jī)制還不夠完善，集團(tuán)對(duì)負(fù)責(zé)資金集中管理的機(jī)構(gòu)職能定位不準(zhǔn)，沒能真正發(fā)揮其資金集中管理和監(jiān)督的作用。資金結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司并存的模式，雖然可以提升資金集中管理的權(quán)威，但反而容易造成部門木位主義滋生，增加了兩者協(xié)調(diào)的難度，造成集團(tuán)總體利益的流失

5.集團(tuán)資金融通管理運(yùn)作過于集權(quán)，影響資金使用效率

中遠(yuǎn)集團(tuán)對(duì)資金的集中管理，從整體上來說還是比較嚴(yán)格有序的，對(duì)資金集中結(jié)算的業(yè)務(wù)范圍，資金結(jié)算，賬戶管理等建立了管理制度和實(shí)施細(xì)則，但是在集團(tuán)資金通融管理運(yùn)作方面還存在干預(yù)較多，過于集權(quán)的問題，在某些方面控制過細(xì)，缺乏靈活性，造成下屬公司主動(dòng)能動(dòng)性和積極性不高，過分依賴集團(tuán)總公司，自身的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)薄弱。在公司決策方面，效率較低，難以獨(dú)立應(yīng)付復(fù)雜多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。按照中遠(yuǎn)資金集中管理辦法，中遠(yuǎn)集團(tuán)母公司，所屬全資子公司均在集團(tuán)結(jié)算中心開設(shè)賬戶，由集團(tuán)結(jié)算中心代表其與所有客戶，供應(yīng)商和銀行進(jìn)行資金結(jié)算。過于集中的資金管理方式，切斷了集團(tuán)各成員公司與外部客戶，供應(yīng)商和銀行的資金結(jié)算關(guān)系。

6.缺乏完整的資金預(yù)算體制，資金預(yù)算不夠細(xì)化

中遠(yuǎn)集團(tuán)目前只是達(dá)到了資金的集中存放和相對(duì)的集中調(diào)配，沒有真正做到以全面預(yù)算管理為目標(biāo)的資金集中管理，資金集中管理沒有將資金的籌集和投放有機(jī)結(jié)合起來，資金的時(shí)間價(jià)值也沒有得到充分利用。集團(tuán)預(yù)算資金在具體預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算支出的管理上不夠細(xì)化，對(duì)預(yù)算支出的執(zhí)行缺少實(shí)質(zhì)性的監(jiān)督管理。在資金統(tǒng)一集中下，資金預(yù)算在編制，審批和執(zhí)行方面還缺乏合理的體制，一些預(yù)算項(xiàng)目不能真實(shí)反映各成員公司的預(yù)算支出情況。就中遠(yuǎn)集團(tuán)而言，針對(duì)一些重點(diǎn)資金預(yù)算項(xiàng)目，如造船工程項(xiàng)目，船塢建造，船舶修理等這些預(yù)算項(xiàng)目往往受項(xiàng)目時(shí)間長(zhǎng)，金額大等因素的影響，造成對(duì)預(yù)算項(xiàng)目支出缺乏實(shí)質(zhì)和持續(xù)性的監(jiān)督和跟蹤管理，從而導(dǎo)致不必要的資金沉淀和浪費(fèi)，給集團(tuán)資金預(yù)算管理帶來極大的影響。

7.資金管理信息平臺(tái)系統(tǒng)功能單一，網(wǎng)絡(luò)支持手段滯后

中遠(yuǎn)集團(tuán)所屬成員公司財(cái)務(wù)核算軟件基本已經(jīng)統(tǒng)一采用了SAP財(cái)務(wù)系統(tǒng)，并利用現(xiàn)代計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)核算軟件的聯(lián)網(wǎng)運(yùn)行。同?r，中遠(yuǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司和成員單位在協(xié)議銀行開設(shè)的賬戶均開通了網(wǎng)上銀行，集團(tuán)公司可以通過集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，利用網(wǎng)上銀行技術(shù)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)方便快捷的資金匯劃，加強(qiáng)了對(duì)成員單位銀行賬戶資金結(jié)算賬戶的實(shí)時(shí)監(jiān)控。上述舉措為集團(tuán)所屬公司的財(cái)務(wù)信息的有效管理，提高財(cái)務(wù)管理工作的水平起到了一定的作用。但是目前中遠(yuǎn)集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息化管理一直只圍繞會(huì)計(jì)核算工作開展，導(dǎo)致包括資金預(yù)算管理，資金分析，資金決策管理以及資金風(fēng)險(xiǎn)管理等在內(nèi)的其他財(cái)務(wù)管理信息化的進(jìn)程發(fā)展緩慢，從而制約了中遠(yuǎn)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理水平的有效提高。

由于目前中遠(yuǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化的單一模式，雖然實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一的聯(lián)網(wǎng)財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)，但集團(tuán)總公司只能掌握各下屬公司的一些基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)核算數(shù)據(jù)，各航運(yùn)公司的財(cái)務(wù)狀況分析等管理信息相對(duì)獨(dú)立和分散，使得集團(tuán)總公司無法及時(shí)了解和掌握各單位的具體財(cái)務(wù)狀況，對(duì)實(shí)施有效的資金管理帶來了一定的難度。

8.財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)品種單一，不能滿足集團(tuán)發(fā)展的金融需求

中遠(yuǎn)財(cái)務(wù)公司開展的業(yè)務(wù)還是較為單一，主要業(yè)務(wù)仍然是傳統(tǒng)的融資信貸業(yè)務(wù)及結(jié)算業(yè)務(wù)，所運(yùn)用的金融工具也很有限。只是融通了集團(tuán)內(nèi)部資金，未能充分發(fā)揮出一類企業(yè)法人所應(yīng)具備的獲利意識(shí)，開展的業(yè)務(wù)種類少，未能將投資活動(dòng)充分展開，金融服務(wù)性項(xiàng)目也開展較少，其思想意識(shí)仍簡(jiǎn)單停留在資金結(jié)算中心上，未能過渡到財(cái)務(wù)公司上來，因而利潤(rùn)率較低，盈利少。中遠(yuǎn)財(cái)務(wù)公司只在調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)之間的資金余缺方面發(fā)揮一定的作用，卻不能加大對(duì)集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的投入。目前在中遠(yuǎn)財(cái)務(wù)公司運(yùn)營(yíng)中，主要是依靠資本金來運(yùn)作，負(fù)債業(yè)務(wù)受政策限制而品種單一，局限于集團(tuán)成員三個(gè)月以上的存款和委托存款，活期存款，結(jié)算存款和債券融資業(yè)務(wù)量太少，嚴(yán)重制約了財(cái)務(wù)公司資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和資產(chǎn)規(guī)模的增長(zhǎng)。

9.資金集中管理機(jī)構(gòu)人力資源管理不到位

中遠(yuǎn)集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司起步較晚，資金集中管理機(jī)構(gòu)的人才交流與培訓(xùn)工作尚不到位，從業(yè)人員缺乏專業(yè)金融經(jīng)驗(yàn)和技能。中遠(yuǎn)結(jié)算中心的工作人員90%都是由原集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)部門人員抽調(diào)所組成，大多只熟悉財(cái)務(wù)方面的業(yè)務(wù)知識(shí)，而對(duì)金融業(yè)務(wù)相關(guān)知識(shí)缺乏了解和掌握，復(fù)合型人才比較少，既有企業(yè)實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)又有金融運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的人才則更少，遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到財(cái)務(wù)公司人員應(yīng)具備的基本素質(zhì)頻，關(guān)鍵職能部門備用人員儲(chǔ)備不足等，一定程度上制約了集團(tuán)結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司的發(fā)展。

三、資金集中化優(yōu)化的目標(biāo)和原則

基于對(duì)中遠(yuǎn)資金集中管理的分析，我國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)在資金集中管理方面還需加強(qiáng)優(yōu)化。建立完善的資金集中管理體系，加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)所屬企業(yè)資金的宏觀調(diào)控；盤活集團(tuán)存量資金調(diào)劑資金余缺，保證資金暢通加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金利用率；降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，促進(jìn)資源的優(yōu)化配置；全面提升集團(tuán)預(yù)算管理水平，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，發(fā)揮好規(guī)模和協(xié)同效應(yīng)；綜合運(yùn)用現(xiàn)代化的管理技術(shù)，信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，保證資金過程控制信息完全，將經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程中的資金流、信息流有機(jī)集成并優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的投資和融資的統(tǒng)一監(jiān)管，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制。

優(yōu)化的原則：

1.合法可行性原則

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理作為一個(gè)涉及各方經(jīng)濟(jì)利益的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，必然要求資金管理活動(dòng)應(yīng)該在符合國(guó)家有關(guān)的經(jīng)濟(jì)法律，法規(guī)和制度的前提下，在保障各方平等經(jīng)濟(jì)地位和各自經(jīng)濟(jì)利益的基礎(chǔ)上進(jìn)行。集團(tuán)公司在建立有關(guān)資金集中管理制度和采取加強(qiáng)資金管理措施，辦法時(shí)，必須嚴(yán)格遵守國(guó)家的法律，法規(guī)和制度，自覺接受國(guó)家宏觀政策的指導(dǎo)和法律的約束。

2.局部利益服從整體利益的原則

由于集團(tuán)總部與子公司所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，其各自的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)自然不同。對(duì)于集團(tuán)總部而言，側(cè)重于關(guān)注子公司資產(chǎn)的保值增值與潛在收益，子公司與母公司的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)以及資源聚合效應(yīng)等因素。集團(tuán)總公司在實(shí)施資金集中管理時(shí)，應(yīng)從集團(tuán)整體利益的角度出發(fā)，本著集團(tuán)利益高于一切的原則，集團(tuán)各所屬成員企業(yè)必須服從集團(tuán)資金管理機(jī)構(gòu)的資金管理戰(zhàn)略上的統(tǒng)一規(guī)劃，集中管理，避免盲目投資，重復(fù)建設(shè)，從而充分發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)。

3.成本效益原則

篇（5）

一、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理信息化的的必要性

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和全球化趨勢(shì)的加快，企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模日益擴(kuò)大，并呈現(xiàn)集團(tuán)化和國(guó)際化的發(fā)展趨勢(shì)。然而，由于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)資金趨于分散，許多大型集團(tuán)企業(yè)面臨著高存款、高貸款、高財(cái)務(wù)成本的“三高”問題。在這一過程中，強(qiáng)化資金的內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理成為企業(yè)集團(tuán)化、規(guī)?；l(fā)展面臨的關(guān)鍵。

而就煤炭行業(yè)而言，它是我國(guó)能源的主體，一直占一次能源消費(fèi)比重的2/3，但煤炭行業(yè)集中度低，監(jiān)管難，浪費(fèi)嚴(yán)重，隨著行業(yè)整合切實(shí)有效推進(jìn)，煤炭行業(yè)將逐步向公司集團(tuán)化、產(chǎn)能有序化、價(jià)格國(guó)際化、生產(chǎn)集約化發(fā)展。集團(tuán)總部既要避免傳統(tǒng)資金管理中存在的運(yùn)作不透明，違規(guī)操作，信息流通不暢，監(jiān)控不力等問題，又要強(qiáng)化提高集團(tuán)資金管理的安全性、效率性、效益性、準(zhǔn)確性等方面，利用信息化工具來加強(qiáng)資金管控、加快資金使用率、降低資金使用成本成為當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)的首選策略。因此，為推進(jìn)資金管理集中化信息化，提高資金的管理效率，解決集團(tuán)資金集中管理的難題，引人信息化管理手段是必然的解決之道。

二、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理信息化的內(nèi)涵

集團(tuán)企業(yè)資金管理信息化是指集團(tuán)企業(yè)管理借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，聯(lián)合商業(yè)銀行的網(wǎng)銀技術(shù)以及軟件公司的資金管理軟件，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)的資金信息化管理。信息化管理能夠及時(shí)、高效地整合、記錄、跟蹤和指示各成員子公司的資金運(yùn)轉(zhuǎn)情況，也能及時(shí)地做出反饋，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。

資金集中管理信息化模式建設(shè)的重點(diǎn)在于：第一，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的無縫對(duì)接，構(gòu)建集團(tuán)內(nèi)部信息共享機(jī)制。集團(tuán)公司需要統(tǒng)一各成員子公司的信息系統(tǒng)，使下屬子公司的每一類子系統(tǒng)能直接歸口到集團(tuán)公司，以便集團(tuán)公司清晰掌握子公司各方面的狀況，同時(shí)還需要將集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)與生產(chǎn)管理系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)等進(jìn)行對(duì)接，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、銷售和財(cái)務(wù)信息的共享；第二，提高資金管理的安全性。信息化模式的建設(shè)，離不開計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用，這樣網(wǎng)絡(luò)的安全性就成為我們所要關(guān)注的重點(diǎn)。任何計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)的故障給企業(yè)帶來的損失都是不可估量的。因此安全性始終是信息化建設(shè)最基礎(chǔ)、最重要的工作。

三、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理信息化的的應(yīng)用

信息化管理的發(fā)展是隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)飛速發(fā)展而形成的。市場(chǎng)環(huán)境變化節(jié)奏快、隨機(jī)性大，這就要求集團(tuán)企業(yè)根據(jù)現(xiàn)今企業(yè)的發(fā)展模式提出具有實(shí)時(shí)性和可靠性的資金管理模式。目前最新的資金管理信息化模式主要是“現(xiàn)金池”模式。所謂的“現(xiàn)金池”，就是借助于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、聯(lián)合商業(yè)銀行進(jìn)行無縫、安全的連接，使整個(gè)集團(tuán)的現(xiàn)金收支業(yè)務(wù)均從“現(xiàn)金池”賬戶結(jié)算，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)的資金管理。從目前情況看，應(yīng)該說，信息化對(duì)于中國(guó)煤炭行業(yè)財(cái)務(wù)的控制力增強(qiáng)所起的作用是全方位的，因?yàn)樾畔⒒讶诤?、滲透到中國(guó)煤炭行業(yè)的各主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域，資金信息化管理系統(tǒng)對(duì)總部各部門的業(yè)務(wù)運(yùn)作都在發(fā)揮著重要支撐作用。下面我們以煤礦行業(yè)為例，來談?wù)劇艾F(xiàn)金池”模式的具體應(yīng)用。

總體來講，煤炭行業(yè)企業(yè)的整體信息化集成程度還不太高，集團(tuán)總公司對(duì)下屬企業(yè)的資金管理情況不能通過網(wǎng)絡(luò)及時(shí)準(zhǔn)確地掌控。根據(jù)煤礦行業(yè)的特點(diǎn)，我們選取的“現(xiàn)金池”模式由財(cái)務(wù)軟件、集團(tuán)資金管理中心處理系統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò)銀行三個(gè)部分組成。通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、信息處理技術(shù)及安全技術(shù)等技術(shù)手段，三個(gè)部分集合成一個(gè)內(nèi)外統(tǒng)一的處理系統(tǒng)，經(jīng)過集合后的系統(tǒng)能夠有效管控成員企業(yè)與總部企業(yè)的資金。如圖1所示，煤礦集團(tuán)資金管理中心與成員煤礦企業(yè)之間通過Web、應(yīng)用和數(shù)據(jù)服務(wù)器進(jìn)行財(cái)務(wù)信息交流，成員煤礦企業(yè)將自己的資金收入情況輸送到資金管理中心，經(jīng)過資金管理中心的賬務(wù)處理系統(tǒng)，來整合、記錄和跟蹤各成員煤礦企業(yè)的資金運(yùn)行情況，再統(tǒng)一安排資金，并通過監(jiān)控系統(tǒng)檢查資金的預(yù)算執(zhí)行情況并及時(shí)地做出反饋。

需要說明的是，該系統(tǒng)的核心就是中心的“現(xiàn)金池”，它統(tǒng)一調(diào)撥煤礦集團(tuán)的資金。當(dāng)成員煤礦企業(yè)需要支付款項(xiàng)時(shí)，通過互聯(lián)網(wǎng)將付款申請(qǐng)上傳到資金管理中心，經(jīng)過資金管理中心的結(jié)算、審核等系統(tǒng)，從“現(xiàn)金池”賬戶中實(shí)時(shí)轉(zhuǎn)出款項(xiàng)。通過“現(xiàn)金池”賬戶，可以及時(shí)歸攏各成員煤礦企業(yè)的資金、實(shí)時(shí)監(jiān)控資金的流向，降低整個(gè)煤礦集團(tuán)的現(xiàn)金凈頭寸，提高資金的安全性、效益性。

四、結(jié)束語

企業(yè)要想能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中長(zhǎng)久地生存和發(fā)展，就必須重視資金管理。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)充分利用現(xiàn)代化的技術(shù)手段，借助網(wǎng)絡(luò)搭建信息化管理模式，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)的資金信息化管理，以獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)不斷變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，不斷創(chuàng)新資金管理模式，不斷提高集團(tuán)資金管理。

篇（6）

資金集中管理是母公司或者總公司對(duì)其下屬的子公司或者分公司的資金進(jìn)行實(shí)時(shí)掌控、歸集、調(diào)度、協(xié)調(diào)、撥付等的統(tǒng)稱。隨著企業(yè)集團(tuán)化進(jìn)程步伐的加劇，企業(yè)集團(tuán)越來越重視內(nèi)部控制的建設(shè)，具有較大規(guī)模的企業(yè)集團(tuán)更是將資金集中管理作為防范資金管理風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資金使用效率最大化的有效手段。實(shí)行資金集中管理的作用主要有以下幾個(gè)方面：

（一）加強(qiáng)資金管控，防范資金風(fēng)險(xiǎn)

通過資金集中管理，有利于企業(yè)集團(tuán)及時(shí)獲取全面的資金狀態(tài)，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策提供信息支持的同時(shí)，也有助于企業(yè)集團(tuán)及時(shí)發(fā)現(xiàn)局部或者整體的資金管控風(fēng)險(xiǎn)，并能針對(duì)性采取措施，及時(shí)解決資金危機(jī)。未實(shí)行資金集中管理時(shí)，各個(gè)核算主體的資金狀況需要上報(bào)到集團(tuán)，集團(tuán)才能做出整體判斷，在上報(bào)過程中，及時(shí)性和準(zhǔn)確性不能完全保證，勢(shì)必降低信息的有用程度，增加了資金管控的風(fēng)險(xiǎn)。

（二）提高資金使用效率

一方面，通過資金集中管理，能夠?qū)崿F(xiàn)資金及時(shí)的劃撥和歸集，減少資金流轉(zhuǎn)中間環(huán)節(jié)，降低在途資金發(fā)生的可能性，從而降低了銀行手續(xù)費(fèi)用；另一方面，通過資金集中管理，可以集中零散資金，產(chǎn)生短期收益，并能夠發(fā)揮資金集中優(yōu)勢(shì)，支持企業(yè)集團(tuán)的重要收購(gòu)、大型投標(biāo)等戰(zhàn)略活動(dòng)，從而提升資金的整體使用效率。

（三）降低綜合資金成本

首先，各個(gè)成員企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)不盡相同，在資金收支的周期、水平、資金結(jié)余等方面存在差異，通過資金集中管理，快速實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)之間的資金歸集和劃撥，能夠統(tǒng)一協(xié)調(diào)和調(diào)度資金，減少了單個(gè)企業(yè)獨(dú)立對(duì)外融資的情況，降低了企業(yè)集團(tuán)總體的融資規(guī)模和融資成本。其次，通過實(shí)施資金集中管理，能夠不斷優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理流程，提升企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)力，營(yíng)造企業(yè)集團(tuán)良好的知名度和美譽(yù)度，提升企業(yè)集團(tuán)在資本市場(chǎng)的形象和信用度，增加融資時(shí)的籌碼，能夠以更低的成本獲得資金。

二、文化旅游企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理的必要性

隨著當(dāng)前經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，文化旅游企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)不再單單局限于文化領(lǐng)域，分別將多元化發(fā)展和跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)作為戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，文化旅游+地產(chǎn)和景區(qū)異地區(qū)別化復(fù)制是這兩種發(fā)展的典型模式。這種趨勢(shì)需要企業(yè)集團(tuán)及時(shí)掌控資金信息，實(shí)行資金集中管理是這種發(fā)展的必然需求。

（一）跨行業(yè)，多元化經(jīng)營(yíng)需要企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金集中管理

文化旅游企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)較多，往往涉及多個(gè)行業(yè)，多個(gè)內(nèi)容，不同行業(yè)，不同業(yè)務(wù)內(nèi)容的特點(diǎn)，決定了各成員的資金收支周期、水平、結(jié)余存在不均衡，有的企業(yè)賬上有大量資金盈余，有的成員企業(yè)資金短缺，急需融資，實(shí)施資金集中管理能有效地降低這種矛盾，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)效益最大化。例如，萬達(dá)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)涉及文化產(chǎn)業(yè)、商業(yè)地產(chǎn)、酒店、電子商務(wù)、連鎖百貨等領(lǐng)域。其中，文化產(chǎn)業(yè)中的主題樂園、影院、酒店、旅行社、電子商務(wù)、連鎖百貨的收支特點(diǎn)是收入頻繁支出穩(wěn)定，每天有穩(wěn)定、頻繁、零散的現(xiàn)金收入，但結(jié)算期較為固定。因此，多種情況下，這類成員企業(yè)有大量的資金盈余；相反，文化產(chǎn)業(yè)中的舞臺(tái)演藝、影視制作、商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)是先投資后收益，需要投入大量的資金投入，是需要不斷融資并補(bǔ)充資金。這種資金需求不平衡為企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理提供了可能。

（二）跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)更需要企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金集中管理

在如今企業(yè)做大做強(qiáng)的趨勢(shì)下，各企業(yè)集團(tuán)紛紛在各地布點(diǎn)布局，開立子公司或者分公司，有的子公司也開設(shè)分公司?？绲貐^(qū)經(jīng)營(yíng)增加了企業(yè)集團(tuán)的管理難度和成本，企業(yè)集團(tuán)要想及時(shí)了解這些成員企業(yè)的資金信息并使成員企業(yè)資金得到有力掌控，實(shí)行資金集中管理勢(shì)在必行。經(jīng)營(yíng)主題公園和演藝業(yè)務(wù)的宋城集團(tuán)，立足杭州，分別在浙江杭州、海南三亞、四川九寨、云南麗江打造系列旅游主題公園和演藝秀，取得了飛速發(fā)展，但規(guī)模的壯大帶來了管理成本的提高，這些分公司現(xiàn)金流非常充裕，都是收入頻繁支出相對(duì)穩(wěn)定，勢(shì)必造成成員企業(yè)有大量的資金盈余，實(shí)行資金集中管理能及時(shí)掌控資金情況，降低資金管理風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也可集中資金優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)不斷擴(kuò)張的戰(zhàn)略提供服務(wù)，提高資金使用效率。

三、文化旅游企業(yè)實(shí)施資金集中管理過程中存在的問題

雖然文化旅游企業(yè)集團(tuán)有必要實(shí)施資金集中管理，但現(xiàn)實(shí)是成功實(shí)行資金集中管理的企業(yè)集團(tuán)寥寥無幾，究其原因，主要有以下幾個(gè)方面：

（一）管理層對(duì)資金集中管理認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，不夠重視，推行力度不強(qiáng)

在集團(tuán)高層，部分領(lǐng)導(dǎo)重文化創(chuàng)新、重戰(zhàn)略發(fā)展方向、重企業(yè)發(fā)展的速度，對(duì)發(fā)展過程中的資金管控風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不足，對(duì)資金集中管理的優(yōu)勢(shì)缺乏概念，擔(dān)心破壞穩(wěn)定的局面，導(dǎo)致缺乏推動(dòng)的決心，也沒有制定有效的考核辦法。

（二）成員企業(yè)主動(dòng)性不強(qiáng)

為了擁有足夠的自主管理權(quán)，減少上級(jí)的約束，或者部分人員從自身利益的考慮，在資金集中管理推行方面，成員企業(yè)主動(dòng)性不強(qiáng)。越是規(guī)模很大，管理層級(jí)越多的企業(yè)集團(tuán)，成員企業(yè)越是容易出現(xiàn)逃避集中管理、越權(quán)審批、隱瞞資金存量的現(xiàn)象。

（三）資金集中管理的模式選擇不合理

對(duì)自身企業(yè)集團(tuán)所處的行業(yè)，業(yè)務(wù)的類別、自身的管理特點(diǎn)等因素分析不到位，對(duì)資金集中管理的幾種模式的適用情況沒有理解，選擇了不適合企業(yè)的管理模式，導(dǎo)致管理過程中問題頻發(fā)，出現(xiàn)種種掣肘。

（四）制度和流程不夠完善

如果單一由各成員企業(yè)制定自己資金管理制度和流程，會(huì)出現(xiàn)各自為政的情況，在制定制度和流程時(shí)，都會(huì)偏重于自身的利益而損害整個(gè)集團(tuán)的利益；如果由集團(tuán)制定通用的制度和流程，有可能會(huì)忽略特定成員企業(yè)的特點(diǎn)，造成管理上的漏洞。

（五）缺乏專業(yè)人才，推進(jìn)受阻

在金融業(yè)務(wù)飛速發(fā)展的今天，素質(zhì)高、水平高、經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)金融人才極度匱乏，推行資金集中管理恰恰需要這樣的專業(yè)人才，但文體旅游企業(yè)中的管理隊(duì)伍大多數(shù)是從文化專業(yè)人才中提拔和培養(yǎng)出來的，在敏感性、創(chuàng)新性上存在不足，不對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，很難達(dá)到制度推行的要求。

（六）和外部金融市場(chǎng)脫節(jié)，運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下

目前，商業(yè)銀行的服務(wù)手段日新月異，結(jié)合現(xiàn)代信息技術(shù)的革新，不斷推陳出新。資金集中管理的模式下，特別是集團(tuán)財(cái)務(wù)公司和結(jié)算中心的模式下，對(duì)成員企業(yè)提供的服務(wù)落后于商業(yè)銀行，甚至出現(xiàn)內(nèi)部貸款利率高于同期商業(yè)銀行利率的情況，嚴(yán)重削弱成員企業(yè)參與資金集中管理的積極性。同時(shí)，在缺乏競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，容易滋生壟斷和腐敗，造成運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下。

（七）風(fēng)險(xiǎn)管控難度加大

實(shí)行資金集中管理后，將各成員企業(yè)的資金管理風(fēng)險(xiǎn)集中到企業(yè)集團(tuán)，如果管理的成員企業(yè)數(shù)量眾多，層級(jí)加大，風(fēng)險(xiǎn)管理部門很難全面識(shí)別每一個(gè)成員企業(yè)資金管理中的風(fēng)險(xiǎn)。如果風(fēng)險(xiǎn)事故的發(fā)生頻率上升的話，容易給管理層帶來資金集中管理的負(fù)面評(píng)價(jià)，不利于管理層的全力支持。

四、文化旅游企業(yè)實(shí)施資金集中管理的策略

文化旅游企業(yè)集團(tuán)應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手，做好內(nèi)部控制制度的建設(shè)，選擇符合自身特點(diǎn)的資金集中管理模式，防范資金管理風(fēng)險(xiǎn)：

（一）強(qiáng)化理念，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)

分層次開展調(diào)研和座談，多方聽取意見，在此基礎(chǔ)上分層次培訓(xùn)，擺事實(shí)、講道理，讓全體集團(tuán)員工對(duì)資金集中管理的意義和重要性有充分的認(rèn)識(shí)，增加風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，形成推動(dòng)共識(shí)，齊心協(xié)力，共同參與。根據(jù)文化旅游企業(yè)的特點(diǎn)，除了不接觸資金的部分演藝專業(yè)人才外，需要經(jīng)辦資金業(yè)務(wù)的所有人員、管理人員都必須高度重視資金集中管理，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與管理并重。

（二）審慎選擇資金集中管理模式

不同規(guī)模和不同業(yè)務(wù)類型的企業(yè)，應(yīng)該選擇最適合自己的資金集中管理模式。文化旅游企業(yè)集團(tuán)比較合適的模式有以下幾種：

（1）第一種方式是收支一體化或者收支兩條線模式。隨著網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的發(fā)展，所有的收支均可實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)操作，為收支兩條線的模式提供了可能。在這種模式下，成員企業(yè)都會(huì)開設(shè)兩個(gè)賬戶，一個(gè)用作收款，一個(gè)用作付款。客戶款項(xiàng)收到后，會(huì)立即上繳集團(tuán)對(duì)應(yīng)收款賬戶上，下一天需要支付的款項(xiàng)，由成員企業(yè)出納在當(dāng)天結(jié)束前，制單后提交到成員企業(yè)有審核權(quán)限的人員審批后，指令到達(dá)集團(tuán)，集團(tuán)資金集中管理部門在下一天十點(diǎn)前根據(jù)該成員企業(yè)可用資金余額的額度，審批下一天的支出請(qǐng)求。每天收支不太頻繁的企業(yè)都可以采用這種模式。純粹旅游策劃、廣告創(chuàng)意類的公司比較適合采用這種模式。

（2）第二種方式是授權(quán)備用金模式。這種模式是由收支兩條線模式變化而來的，為了應(yīng)對(duì)頻繁的、額度不大的支出或者報(bào)銷，集團(tuán)給予成員企業(yè)一定的備用金額度，在額度范圍內(nèi)履行審批手續(xù)后進(jìn)行支付，當(dāng)天工作結(jié)束前，出納將當(dāng)天支付的明細(xì)制作匯總清單，按規(guī)定程度到集團(tuán)報(bào)銷，集團(tuán)資金集中管理部門審核的后，撥付資金，補(bǔ)足備用金。主題公園類和純住宿的酒店的公司適合選擇以上兩種模式，如宋城集團(tuán)。

（3）第三種方式是集團(tuán)財(cái)務(wù)公司模式。組建集團(tuán)財(cái)務(wù)公司必須經(jīng)中國(guó)人民銀行批準(zhǔn)，由集團(tuán)或與成員單位共同出資，是具有獨(dú)立法人資格的子公司，是非銀行性金融機(jī)構(gòu)。這種模式除了具有內(nèi)部結(jié)算中心的職責(zé)，能對(duì)資金進(jìn)行集中整體控制外，還可以發(fā)揮理財(cái)服務(wù)職責(zé)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)及成員企業(yè)的閑散資金的保值和增值，也能夠提供全方位的金融服務(wù)。例如，投資咨詢、資信調(diào)查、對(duì)外擔(dān)保等。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司把商業(yè)銀行完全市場(chǎng)化的運(yùn)作模式引入到自身的資金集中管理過程中，通過財(cái)務(wù)公司能夠及時(shí)掌握成員企業(yè)資金情況，調(diào)度各成員企業(yè)閑散資金，重點(diǎn)支持集團(tuán)的戰(zhàn)略和重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；成員企業(yè)也具有一定自主管理權(quán)，能夠積極地發(fā)揮主觀能動(dòng)性。華僑城集團(tuán)業(yè)務(wù)涉及旅游、主題公園、酒店、文化創(chuàng)意、投資、物業(yè)服務(wù)、工業(yè)制造、地產(chǎn)等領(lǐng)域，其業(yè)務(wù)范圍廣泛、子公司眾多的特點(diǎn)非常符合采用集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的資金集中管控模式。

（三）完善不同業(yè)務(wù)的制度和流程

資金集中管理模式下，與各種業(yè)務(wù)活動(dòng)相關(guān)的制度，辦理各種業(yè)務(wù)的流程都需要完善。在集團(tuán)層面，可以針對(duì)通用的業(yè)務(wù)制定出制度和流程，以規(guī)范指導(dǎo)性文件的方面供成員企業(yè)執(zhí)行；各成員企業(yè)根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，制定出適合本企業(yè)的制度和流程，報(bào)集團(tuán)資金集中管理部門審核批準(zhǔn)后執(zhí)行。確保現(xiàn)有業(yè)務(wù)都有制度和流程可依，并及時(shí)掌握集團(tuán)發(fā)掘的新業(yè)務(wù)，及時(shí)探討與之相符合的制度和流程。

（四）提高員工素質(zhì)和能力

內(nèi)部培養(yǎng)方面：一方面開展與資金集中管理相關(guān)的培訓(xùn)，提高和鞏固業(yè)務(wù)技能；另一方面鼓勵(lì)員工積極通過自學(xué)等各種方式掌握現(xiàn)代科信息手段、現(xiàn)代金融知識(shí)，提高自身的綜合素質(zhì)；最后通過技能競(jìng)賽、考核激勵(lì)等手段，選拔符合資金集中管理要求的專業(yè)人才到相關(guān)的崗位工作。外部引進(jìn)方面，引進(jìn)外部符合需要的、具有較高綜合素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)人員，通過綜合激勵(lì)手段留住相關(guān)專業(yè)人員。同時(shí)增強(qiáng)全體員工的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，特別是資金集中管理人員的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力。對(duì)于有條件的集團(tuán)，也可以采用派出機(jī)制派出重要財(cái)務(wù)和資金管理人員到各成員企業(yè)工作，降低管控風(fēng)險(xiǎn)。

（五）構(gòu)建統(tǒng)一信息平臺(tái)，提高效率

充分利用現(xiàn)代科技手段，構(gòu)建內(nèi)部信息交流平臺(tái)，降低溝通成本，提高溝通效率。引進(jìn)外部商業(yè)銀行服務(wù)信息，學(xué)習(xí)商業(yè)銀行服務(wù)手段，實(shí)行考核淘汰機(jī)制，提高內(nèi)部系統(tǒng)運(yùn)行效率。

（六）先易后難，分步推進(jìn)

可以選擇業(yè)務(wù)較簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的成員企業(yè)先推進(jìn)，如主題公園、酒店，影院等；對(duì)于業(yè)務(wù)復(fù)雜、變化較大的企業(yè)，可以咨詢管理咨詢公司、會(huì)計(jì)事務(wù)所等外部機(jī)構(gòu)，經(jīng)過分析論證后，選擇合適時(shí)機(jī)推行資金集中管理模式。例如，投資公司、地產(chǎn)公司、工業(yè)企業(yè)等。對(duì)于不同的公司，制定不同的計(jì)劃和推進(jìn)進(jìn)度，對(duì)于推進(jìn)過程中遇到的困難，及時(shí)商討對(duì)策進(jìn)行解決。

（七）正確運(yùn)用激勵(lì)和監(jiān)督手段，保障資金集中管理有效運(yùn)行

首先，制定切實(shí)有效的激勵(lì)措施，結(jié)合業(yè)績(jī)考評(píng)，對(duì)于實(shí)行資金集中管理做的優(yōu)秀的成員企業(yè)給予通報(bào)表揚(yáng)，給予成員企業(yè)負(fù)責(zé)人或者管理層給予獎(jiǎng)勵(lì)和提升，在集團(tuán)內(nèi)部分享和推廣成員企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)。其次，對(duì)于逃避資金集中管理、拖延執(zhí)行的企業(yè)及其負(fù)責(zé)人給予批評(píng)和降職等處分。再次，開通信息反饋通道，違規(guī)舉報(bào)渠道，給予反饋或者舉報(bào)者獎(jiǎng)勵(lì)和保護(hù)。最后，要經(jīng)?？偨Y(jié)運(yùn)行過程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，讓資金集中管理理論和實(shí)踐得到完善和發(fā)展。

篇（7）

某集團(tuán)企業(yè)是一家地方國(guó)有企業(yè)，主要業(yè)務(wù)分為港口、產(chǎn)業(yè)、城鎮(zhèn)、資本四大板塊。由于該集團(tuán)業(yè)務(wù)的多元化發(fā)展，并且隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張，擁有子公司的數(shù)量就會(huì)不斷增多，集團(tuán)的組織體系就會(huì)呈現(xiàn)多層次和復(fù)雜化。因此，集團(tuán)資金分散于各成員企業(yè)，從而出現(xiàn)資金散亂、監(jiān)控不力、信息失真、效率低下等諸多問題。為了發(fā)揮資源配置優(yōu)勢(shì)，提高資金的時(shí)間價(jià)值和經(jīng)濟(jì)效益，確保資金的安全與完整、樹立企業(yè)集團(tuán)“一盤棋”的思想，該集團(tuán)2013年開始實(shí)行資金集中管理。

一、根據(jù)資金集中管理要求設(shè)置相應(yīng)組織機(jī)構(gòu)

該集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)為樹型網(wǎng)絡(luò)狀結(jié)構(gòu)，在集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)下，公司所屬和控股單位10余個(gè)，子公司的法人代表均由集團(tuán)公司派出，子公司的高層管理人員均由集團(tuán)公司統(tǒng)一任命、考察、考核及調(diào)配。完善、成熟的緊密型組織結(jié)構(gòu)，成為集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)資金集中管理的前提條件和堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

集團(tuán)公司根據(jù)實(shí)際情況，在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部設(shè)立“資金結(jié)算中心”，是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的集團(tuán)資金管理、調(diào)控、運(yùn)營(yíng)和監(jiān)督的職能部門，中心負(fù)責(zé)人由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人擔(dān)任，配備2-3名財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)結(jié)算中心日常資金結(jié)算、資金管理和資金計(jì)劃等工作，賬戶須開通網(wǎng)上銀行功能。

二、設(shè)立資金集中管理賬戶

對(duì)于納入資金集中管理的下屬單位，由集團(tuán)統(tǒng)一設(shè)定資金集中管理專戶。除融資、納稅等特殊情況外，不再保留其他銀行賬戶。如需保留其它銀行的賬戶，必須經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)。一般情況下，除資金集中管理專戶以外的銀行賬戶不保留余額。具體操作如下：

1、直接選擇開戶銀行：該方式適用于合作銀行初次提供融資提款、授信或合作承諾。采用該方式開設(shè)銀行賬戶需按照規(guī)定程序在OA系統(tǒng)審批。

2、除上述適用直接選擇開戶銀行以外，其他銀行開戶應(yīng)選擇招投標(biāo)方式，并按以下要求和程序辦理：

（1）選擇開戶銀行的基本要求：具有良好的信譽(yù)和能提供良好的服務(wù)；具有良好的合作關(guān)系或合作承諾（主要指對(duì)集團(tuán)的融資支持）；不因自身原因而影響正常資金撥付的承諾；同等條件下銀行存款利率高于其他銀行。

（2）集團(tuán)公司根據(jù)資金情況確定選擇開戶銀行的工作方案。工作方案的主要內(nèi)容包括：資金性質(zhì)及額度；銀行開戶的基本條件；三家以上參與談判的銀行提名（市級(jí)行）；談判日期；參與談判人員名單等。

集團(tuán)公司采用招投標(biāo)方式，在所在地商業(yè)銀行選擇資金集中管理承辦銀行，開設(shè)集團(tuán)資金管理專戶。下屬公司因融資需要開設(shè)賬戶時(shí)，集團(tuán)公司也開設(shè)同家銀行賬戶。集團(tuán)資金管理專戶用于實(shí)時(shí)歸集各成員單位資金和向各成員單位撥付資金。

三、資金集中管理操作流程

1、申報(bào)資金計(jì)劃和賬戶資金余額

月底前，各成員單位財(cái)務(wù)部根據(jù)本單位實(shí)際情況，向集團(tuán)資金結(jié)算中心申報(bào)下月資金計(jì)劃及下月賬戶需保留的最低資金余額。

2、匯總資金計(jì)劃，確定各賬戶資金余額

集團(tuán)資金結(jié)算中心根據(jù)各成員單位申報(bào)情況進(jìn)行匯總，確定各賬戶應(yīng)保留資金余額。

3、編制資金調(diào)度表

集團(tuán)資金結(jié)算中心根據(jù)資金收支計(jì)劃表及各賬戶資金留存余額情況，編制資金調(diào)度表。

4、資金上劃、下?lián)芴幚?/p>

集團(tuán)資金結(jié)算中心根據(jù)資金調(diào)度表，將各成員單位賬戶多余資金上劃至集團(tuán)指定賬戶。集團(tuán)資金結(jié)算中心按照資金需求計(jì)劃，從集團(tuán)賬戶及時(shí)下?lián)苜Y金到相關(guān)單位賬戶。如果下屬單位發(fā)生計(jì)劃外資金支出，并確定賬戶資金不足支付，應(yīng)事先向集團(tuán)資金結(jié)算中心申報(bào)資金支出計(jì)劃。集團(tuán)資金結(jié)算中心復(fù)核后，完成資金調(diào)度報(bào)批及資金下?lián)堋?/p>

四、內(nèi)部資金結(jié)算的利息計(jì)算

1、上劃資金利息計(jì)算

集團(tuán)資金結(jié)算中心定期根據(jù)融資成本、市場(chǎng)資金理財(cái)收益等情況確定集團(tuán)存款利率，下屬公司的上劃資金按照集團(tuán)存款利率計(jì)算利息。

2、下?lián)苜Y金利息計(jì)算

下?lián)苜Y金在該單位上劃款余額以內(nèi)，按照原上劃款利率計(jì)算利息，超過原上劃款部分按照集團(tuán)統(tǒng)一貸款利率計(jì)算利息。集團(tuán)定期根據(jù)集團(tuán)融資成本確定集團(tuán)統(tǒng)一貸款利率。

五、資金集中管理取得的成效

1、統(tǒng)一賬戶管理，促進(jìn)資金集中使用

一方面，集團(tuán)的資金結(jié)算中心將各個(gè)單位的資金集中到了一起，這樣便消除了資金使用上的時(shí)間差異，也避免了資金的過分沉淀，最終保證資金能夠通用調(diào)配。在另外的一個(gè)方面，通過各種信貸方式展開內(nèi)部的信貸業(yè)務(wù)，讓資金能夠在內(nèi)部得到優(yōu)化調(diào)整，達(dá)到資金平衡和拆余補(bǔ)缺的需求。

2、有效控制了資金流向，強(qiáng)化了資金的內(nèi)部監(jiān)控

資金結(jié)算中心通過制定嚴(yán)密的內(nèi)部控制制度、資金管理規(guī)定和業(yè)務(wù)操作規(guī)定，加強(qiáng)集團(tuán)資金的規(guī)范有序運(yùn)作，避免分散管理。集團(tuán)對(duì)內(nèi)對(duì)外的貨幣資金支付，通過資金結(jié)算中心審核確認(rèn)后給予辦理，有效加強(qiáng)了資金使用的監(jiān)控，有效掌握和控制了各成員企業(yè)的資金流向。

3、加強(qiáng)集團(tuán)資本紐帶的連接，促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部一體化

資金結(jié)算中心通過對(duì)集團(tuán)所屬企業(yè)資金的收、付、調(diào)、撥、貸進(jìn)行統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)對(duì)下屬公司運(yùn)營(yíng)的有效管理和調(diào)控，使下屬企業(yè)緊密結(jié)合、互相支持，在一定程度上可以避免內(nèi)部單位各自為政，促進(jìn)了企業(yè)集團(tuán)的一體化發(fā)展。

六、資金集中管理運(yùn)行中利息結(jié)算可能存在的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

資金集中管理運(yùn)行過程中，集團(tuán)調(diào)度各成員企業(yè)賬戶資金，將導(dǎo)致集團(tuán)與各成員企業(yè)產(chǎn)生資金占用。由于資金來源各不相同，資金占用利息結(jié)算的利率也有差異。

1、資金來源是自有資金。

根據(jù)營(yíng)業(yè)稅的規(guī)定和條例，不論是金融單位還是其它單位，只要有將資金貸給他人的行為，都是被視為貸款行為的，按“金融保險(xiǎn)業(yè)”稅目征收營(yíng)業(yè)稅。此外，我們應(yīng)該注意到，即便是沒有與下屬公司產(chǎn)生直接的利息來往，但是涉及到了資金的轉(zhuǎn)讓和定價(jià)，稅務(wù)機(jī)關(guān)也是有權(quán)視為一般貸款行為并計(jì)算利息收入，作為營(yíng)業(yè)稅的計(jì)稅基礎(chǔ)。

2、資金來源是從銀行等金融機(jī)構(gòu)借入。

根據(jù)《關(guān)于非金融機(jī)構(gòu)統(tǒng)借統(tǒng)還業(yè)務(wù)征收營(yíng)業(yè)稅問題的通知》（財(cái)稅[2000]7號(hào)）規(guī)定，對(duì)企業(yè)主管部門或企業(yè)集團(tuán)中的核心企業(yè)等單位向金融機(jī)構(gòu)借款后，將所借資金分撥給下屬單位，并按支付給金融機(jī)構(gòu)的借款利率水平向下屬單位收取用于歸還金融機(jī)構(gòu)的利息不征收營(yíng)業(yè)稅。

篇（8）

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理即集團(tuán)公司通過將所屬公司的資金有效的集中起來，并通過預(yù)算管理等方式對(duì)所屬公司的支出進(jìn)行管理，信息化對(duì)這種管理模式帶來了較大的便利。

（一）信息化對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金收入集中管理的影響

在信息化條件下，首先，集團(tuán)公司能夠及時(shí)、有效的掌握下屬公司的資金收入情況，通過對(duì)下屬公司業(yè)務(wù)往來、銀行賬戶資金變動(dòng)情況，能夠及時(shí)、有效的掌握下屬公司資金變化情況，這就可以避免由于信息不對(duì)稱導(dǎo)致下屬公司隱瞞資金收入情況風(fēng)險(xiǎn)。其次，集團(tuán)公司能夠及時(shí)的對(duì)下屬公司資金進(jìn)行處理，在傳統(tǒng)模式下，如果集團(tuán)公司沒有將銀行賬戶進(jìn)行關(guān)聯(lián)，則集團(tuán)公司難以及時(shí)對(duì)下屬公司的資金進(jìn)行處理，在信息化條件下，下屬公司收入到賬后，集團(tuán)公司即可以通過網(wǎng)上銀行等渠道將收入劃入總公司賬戶，從而真正做到收入集中管理。

（二）信息化對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金支出集中管理的影響

首先，信息化條件下集團(tuán)公司可以提前對(duì)下屬公司的資金支出情況做出安排，信息化條件下，下屬公司可以利用即時(shí)通訊工具等方式與集團(tuán)公司進(jìn)行溝通，確認(rèn)公司的支出計(jì)劃是否得到采納、支出資金能否及時(shí)到位，而集團(tuán)公司在獲取相關(guān)的信息后，能利用信息工具分析未來集團(tuán)公司資金流動(dòng)情況并提前做出安排。其次，信息化條件下集團(tuán)公司可以提高資金支出管理水平，更好的保障資金安全，由于集團(tuán)公司集中統(tǒng)一支付，并通過網(wǎng)上銀行等方式監(jiān)控資金是否支付到位，可以有效的避免子公司負(fù)責(zé)人捐款“跑路”等問題的產(chǎn)生。

（三）信息化對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理其他影響

信息化還會(huì)對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理帶來其他影響，包括對(duì)集團(tuán)公司集中統(tǒng)一預(yù)算帶來影響，如可以更好的為集中預(yù)算管理提供信息支持；可以利用信息化工具分析、監(jiān)測(cè)下屬公司的資金流動(dòng)情況，并通過橫向、縱向比較研究這種流動(dòng)是否出現(xiàn)異常等，這就有利于規(guī)避集中管理中存在信息不對(duì)稱等方面的問題。

二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理信息化面臨的挑戰(zhàn)

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理信息化還面臨諸多挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)在信息化體系不完備、信息化應(yīng)用能力有待提升、集團(tuán)公司與下屬公司配合不緊密等方面，

（一）資金集中管理信息化體系還不完善

首先，資金集中管理信息化制度不完備，部分企業(yè)雖然制定了資金集中管理制度，但并沒有針對(duì)信息化做出特別的規(guī)定，使得信息化管理過程中出現(xiàn)一些不規(guī)范的行為，如對(duì)于下屬公司新到賬的資金應(yīng)該何時(shí)、采用何種方式進(jìn)行處理等沒有明確規(guī)定。其次，資金集中管理信息系統(tǒng)不完備，部分集團(tuán)公司沒有利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)構(gòu)建遠(yuǎn)程訪問系統(tǒng)，給下屬公司資金支出等活動(dòng)帶來了不便。

（二）集團(tuán)公司信息化應(yīng)用能力還有待提升

首先，從人才素質(zhì)來看，集團(tuán)公司部分財(cái)會(huì)人員信息化應(yīng)用能力有待提升，不能綜合的應(yīng)用財(cái)務(wù)軟件、網(wǎng)上銀行、各種辦公軟件進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，限制了信息化在集中管理中作用的發(fā)揮。其次，從應(yīng)用模式來看，部分集團(tuán)公司簡(jiǎn)單的將信息化工具應(yīng)用于資金的劃撥，而沒有開發(fā)其在預(yù)算管理、資金分析與預(yù)測(cè)等方面的功能。

（三）集團(tuán)公司與下屬公司配合不緊密

信息化在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理中的應(yīng)用需要集團(tuán)公司與下屬公司配合密切，但部分公司由于缺乏相應(yīng)的激勵(lì)和約束機(jī)制，導(dǎo)致信息化作用難以得到發(fā)揮。如下屬公司不及時(shí)有效的將資金往來相關(guān)信息傳遞到集中管理系統(tǒng)中，導(dǎo)致集團(tuán)公司信息掌握不充分，財(cái)務(wù)處理不及時(shí)。

三、促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理信息化的思考

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理信息化，可以從完善信息化管理系統(tǒng)、明確管理方案、強(qiáng)化監(jiān)督管理等方面著手。

（一）構(gòu)建功能完備的信息管理系統(tǒng)

首先，要開發(fā)出具有遠(yuǎn)程訪問功能的財(cái)務(wù)集中管理系統(tǒng)，即要能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)公司與下屬公司之間的信息溝通與交流，如進(jìn)行財(cái)務(wù)支出申請(qǐng)等，以此提高集中管理下財(cái)務(wù)工作效率。其次，要開發(fā)出具有一定智能的財(cái)務(wù)集中管理系統(tǒng)，這一系統(tǒng)要能夠與銀行賬戶有效的進(jìn)行關(guān)聯(lián)，一旦賬戶財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)出現(xiàn)變動(dòng)便能夠及時(shí)的提醒財(cái)務(wù)部門相關(guān)人員，并提示按照一般的慣例如何進(jìn)行處理，避免處理不及時(shí)或者處理模式出現(xiàn)差錯(cuò)。再次，要構(gòu)建具有開放功能的財(cái)務(wù)集中管理信息系統(tǒng)，這一系統(tǒng)要能夠與財(cái)務(wù)軟件實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)交換，但這種數(shù)據(jù)交換需要授權(quán)才能進(jìn)行，以此保障數(shù)據(jù)安全。

（二）制定基于信息化的財(cái)務(wù)集中管理方案

篇（9）

二重集團(tuán)是一家集設(shè)計(jì)、研發(fā)、工藝、冶煉、鑄鍛造、機(jī)械加工、焊接、熱處理和運(yùn)輸、包裝、倉(cāng)儲(chǔ)、安裝、修理能力于一身的大型中央企業(yè)。近年來公司改變傳統(tǒng)的各子公司、業(yè)務(wù)單元分散自主進(jìn)行資金管理模式，建立資金集中化管理體系，在保障企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)行資金需求的同時(shí)增強(qiáng)了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防控能力，規(guī)范了資金管理行為，提高了資金使用效率。

一、傳統(tǒng)資金管理模式存在的問題

（一）資金分散管理，缺乏有效資源整合

在開展資金集中化管理前，二重集團(tuán)下屬的十多家子公司、業(yè)務(wù)單元均在各大銀行開設(shè)有獨(dú)立的銀行賬戶用于日常經(jīng)營(yíng)結(jié)算，導(dǎo)致集團(tuán)公司銀行賬戶數(shù)量龐大，母公司難以對(duì)成員企業(yè)的資金做到有效控制，更無法對(duì)相關(guān)的資金資源進(jìn)行合理調(diào)配，資金利用效率低下。

（二）資金收支管理粗放，各成員間資金收支不平衡

由于各業(yè)務(wù)單元自主進(jìn)行資金收支管理，使得集團(tuán)公司無法建立一個(gè)統(tǒng)一的資金收支管理制度。同時(shí)各成員企業(yè)由于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的不同，導(dǎo)致收支不平衡，經(jīng)常出現(xiàn)有的單位結(jié)余大量的銀行存款或者票據(jù)，而有的單位卻只能靠新增貸款維持生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，無形中增加了企業(yè)的融資成本。

（三）企業(yè)內(nèi)部單位之間結(jié)算流程復(fù)雜，結(jié)算方式多樣

作為重型裝備制造企業(yè)，二重集團(tuán)公司內(nèi)部各成員企業(yè)之間存在大量的協(xié)作業(yè)務(wù)，大量的內(nèi)部交易需要進(jìn)行結(jié)算。在傳統(tǒng)的資金管理模式下，成員企業(yè)之間的結(jié)算存在銀行存款、銀行承兌、商業(yè)承兌背書等多種結(jié)算方式，需要辦理很多的相關(guān)手續(xù)，不僅增加了工作量也降低了工作效率。

（四）資金預(yù)算流于形式，導(dǎo)致公司預(yù)算準(zhǔn)確性不高

由于成員企業(yè)在編制資金預(yù)算過程中缺乏與業(yè)務(wù)部門的充分溝通，導(dǎo)致無法編制準(zhǔn)確的資金預(yù)算，從而集團(tuán)公司匯總后的預(yù)算缺乏科學(xué)性和指導(dǎo)性，無法對(duì)集團(tuán)公司整體的資金收支情況進(jìn)行有效控制。

二、資金集中管控體系的構(gòu)建與實(shí)施

針對(duì)傳統(tǒng)資金管理模式的弊端，二重集團(tuán)公司積極探索建立資金集中管控模式，成立內(nèi)行結(jié)算中心，作為集團(tuán)公司的專職資金管理部門，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)的資金統(tǒng)一管理。

（一）制定資金集中化管理的總體原則和具體管理制度

二重集團(tuán)公司通過制定資金管理總則，明確提出將風(fēng)險(xiǎn)受控、規(guī)范運(yùn)作，資金統(tǒng)一、集中管理，資金使用審簽，資金成本效益，量入為出、以收定支，資金預(yù)算與審批作為企業(yè)資金集中化管理的總則。并通過公司紅頭文件對(duì)具體的管理原則進(jìn)行了規(guī)范。

（二）建立內(nèi)行銀行賬戶，全面監(jiān)控各成員單位資金往來

集團(tuán)公司通過設(shè)立內(nèi)部銀行結(jié)算中心，要求各成員單位必須開立內(nèi)部銀行賬戶，辦理集團(tuán)內(nèi)部的業(yè)務(wù)結(jié)算，明確所有內(nèi)部單位之間的結(jié)算只能通過內(nèi)部銀行辦理。非法人單位需要對(duì)外付款時(shí)按照內(nèi)行資金換外行資金方式進(jìn)行。同時(shí)全面收緊外部銀行賬戶管理，明確各非法人單位不得開立外部銀行賬戶，法人單位僅允許開立一個(gè)外部銀行賬戶用于日常結(jié)算。內(nèi)部銀行的建立不僅提高了內(nèi)部結(jié)算的效率。也使得公司外部銀行賬戶數(shù)量大大減少，降低了風(fēng)險(xiǎn)。

（三）建立內(nèi)行授信制度，模擬開展內(nèi)部融資業(yè)務(wù)

在實(shí)現(xiàn)內(nèi)部單位結(jié)算的基礎(chǔ)上，內(nèi)行結(jié)算中心還模擬商業(yè)銀行運(yùn)作，對(duì)非法人單位收到的銀行存款、票據(jù)等均實(shí)行統(tǒng)一管理，其對(duì)應(yīng)的金額轉(zhuǎn)化為內(nèi)行存款并計(jì)算存款利息，對(duì)法人單位外部銀行賬戶大于授權(quán)額度的金額集中劃轉(zhuǎn)到集團(tuán)公司賬戶，其對(duì)應(yīng)金額也轉(zhuǎn)化為內(nèi)行存款并計(jì)算存款利息。同時(shí)為解決部分成員單位的資金缺口，集團(tuán)公司建立內(nèi)行貸款授信委員會(huì)，確定其貸款授信額度，并對(duì)其貸款申請(qǐng)進(jìn)行審核，通過后給予內(nèi)行貸款并按照市場(chǎng)利率計(jì)算貸款利息。

（四）建立定期資金預(yù)算報(bào)送審批制度，加強(qiáng)預(yù)算剛性管理

建立資金的年度、季度、月度預(yù)算報(bào)送審批制度，不僅要求各成員在編制年度預(yù)算時(shí)做好資金收支預(yù)算而且要求其每月25日上報(bào)下月資金計(jì)劃，每季度末上報(bào)下季度資金計(jì)劃。集團(tuán)公司在綜合平衡后，向各成員單元下發(fā)審批后的正式資金預(yù)算，各成員單位必須嚴(yán)格按照預(yù)算進(jìn)行資金收付，對(duì)超預(yù)算或者預(yù)算外資金嚴(yán)格按照預(yù)算調(diào)整制度進(jìn)行審批。

（五）建立資金審簽管理機(jī)制，嚴(yán)格控制各項(xiàng)資金支付

為加強(qiáng)資金支付管理，集團(tuán)公司制定了統(tǒng)一的資金審簽辦法，在進(jìn)行資金支付前，必須按照“年預(yù)算、月計(jì)劃、周安排”的資金管理原則對(duì)符合要求的資金申請(qǐng)按照流程進(jìn)行審簽、聯(lián)簽。根據(jù)集團(tuán)公司資金支付特點(diǎn)將資金審簽分為重大資金審簽和零星資金審簽兩類。對(duì)重大資金支出項(xiàng)目一律按照內(nèi)部審批權(quán)限進(jìn)行審簽或者聯(lián)簽。其中涉及到原輔材料采購(gòu)、外協(xié)等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性支出還需嚴(yán)格相應(yīng)到銷售合同，在辦理資金審簽時(shí)對(duì)銷售合同的收款計(jì)劃、收款實(shí)際完成情況及合同利潤(rùn)情況進(jìn)行審核對(duì)零星資金支出項(xiàng)目按照業(yè)務(wù)性質(zhì)實(shí)行不辦理資金審簽或者按照限額辦理資金審簽。

三、資金集中管控體系建設(shè)所取得的效果

經(jīng)過近年來的運(yùn)行和不斷完善，二重集團(tuán)的資金集中化管理取得了明顯的效果，為企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展提供了有力的資金保障。

（一）理順了資金管理運(yùn)行機(jī)制，提高了資金使用效率

通過資金集中化管理，建立了一套完整的資金運(yùn)行體系，減少了外部銀行賬戶，提高了內(nèi)部成員單位之間的結(jié)算效率。

（二）盤活了內(nèi)部結(jié)余資金，節(jié)約了融資成本

內(nèi)行銀行的運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部資金的融通，在使暫時(shí)有資金缺口的成員單位獲得了資金來源，有大量資金結(jié)存的單位增加收益的同時(shí)也減少了集團(tuán)公司的外部融資需求，有效的節(jié)約了融資費(fèi)用。

篇（10）

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2017）05-102-03

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)發(fā)展領(lǐng)域或快或慢地出現(xiàn)了資本及其管控的集中化趨勢(shì)，尤其是資本市場(chǎng)的快速發(fā)展帶動(dòng)了企業(yè)資金管理的新挑戰(zhàn)、新機(jī)會(huì)?？梢哉f，資金管理模式的差異所帶來的資金流動(dòng)性、使用效率、風(fēng)險(xiǎn)管控等都有所不同，重視資金管理對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來說變得越來越重要。本文以浙江省國(guó)有NF集團(tuán)在資金管理方面的實(shí)踐探索為藍(lán)本，解析前期的落后原因、探索技術(shù)改進(jìn)的路徑，進(jìn)一步優(yōu)化可改進(jìn)的思路和對(duì)策。

一、原有資金管理模式存在的主要問題

問題來源于實(shí)踐，每一種資金管理模式都是伴隨著不同問題的出現(xiàn)而形成的。在企業(yè)集團(tuán)處于初步階段時(shí)，資金分散和效率低下是主要問題，從而出現(xiàn)了統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金等方式，重在強(qiáng)調(diào)資金監(jiān)管功能。隨著企業(yè)集團(tuán)向大中型規(guī)模發(fā)展，集團(tuán)下屬成員變多，業(yè)務(wù)范圍變廣，區(qū)域布局分散，衍生出的交易成本高企、融資成本高企、流動(dòng)性降低、規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益低則漸漸成為新的困惑與問題，相應(yīng)地，集團(tuán)結(jié)算中心等半集權(quán)化結(jié)算模式出現(xiàn)了，體現(xiàn)出對(duì)“規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)”的追求，強(qiáng)調(diào)資金融通和結(jié)算功能。NF集團(tuán)作為一家中大型企業(yè)集團(tuán)，近幾年業(yè)務(wù)范圍拓展快，在原有主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上，進(jìn)入了金融、地產(chǎn)等領(lǐng)域，集團(tuán)規(guī)模發(fā)展快速，資產(chǎn)已破百億大關(guān)。隨著集團(tuán)的快速發(fā)展，融資成本抬高、流動(dòng)性逐漸緊縮、盈利質(zhì)量下降等難題漸漸明顯了。凡此種種，經(jīng)過綜合分析，筆者認(rèn)為病因在于集團(tuán)范疇的資金管理存在著需要改進(jìn)的諸多問題，具體表現(xiàn)為三個(gè)方面的病情。

（一）資金預(yù)算執(zhí)行不到位

雖然NF集團(tuán)實(shí)行了全面預(yù)算管理制度與資金預(yù)算管理制度，形成了完善的預(yù)算體系，但對(duì)于預(yù)算的科學(xué)性、前瞻性以及合理性可圈可點(diǎn)，有效的預(yù)算管理不僅要考慮企業(yè)可以控制的預(yù)算，還應(yīng)考慮到一些不可控、意外風(fēng)險(xiǎn)可能發(fā)生的因素。如2011年，集團(tuán)沒有考慮到可能的宏觀經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，只是根據(jù)集團(tuán)近幾年良好的市場(chǎng)狀況和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)推算未來的增長(zhǎng)空間，從而加大了預(yù)付款力度，預(yù)付款從2010年的12.4億元，增長(zhǎng)至了2012年的24.08億元，占用大量的資金流，不僅造成流動(dòng)性壓力，而且損失了資金的時(shí)間價(jià)值。NF集團(tuán)的資金預(yù)算不僅在科學(xué)性及前瞻性存在問題，在執(zhí)行力度方面也不及預(yù)期，一些與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有關(guān)的支出遠(yuǎn)超出預(yù)算之外，如差旅費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、招待費(fèi)等，從2010年的1870萬元，增長(zhǎng)至了4360萬元，導(dǎo)致資金預(yù)算的可參考性不高。而且由于下屬成員自主經(jīng)營(yíng)決策權(quán)較大，集團(tuán)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行約束力度有限，這也是導(dǎo)致資金預(yù)算效果不佳的原因。

（二）結(jié)算功能不到位

“交易成本理論”和“內(nèi)部市場(chǎng)理論”所提示我們的成本降低、資源有效配置功能毋庸置疑，被企業(yè)集團(tuán)和跨國(guó)企業(yè)組織廣泛采用，這也是企業(yè)實(shí)行資金集中管理的理論基礎(chǔ)。在NF集團(tuán)，實(shí)行內(nèi)部資金融通、調(diào)劑功能確實(shí)有效改善了集團(tuán)的對(duì)外負(fù)債和成本，但這一功能還不完善，關(guān)鍵在于缺乏“統(tǒng)籌結(jié)算”功能，離一個(gè)完善的集中資金管理模式所具有的功能還有一定距離。無論是主流的“結(jié)算中心”模式、“內(nèi)部銀行”模式，還是“財(cái)務(wù)公司”模式，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)籌結(jié)算的功能是必不可少的。目前，NF集團(tuán)財(cái)務(wù)部還未突出其“結(jié)算功能”，未設(shè)置專門的資金結(jié)算中心，以統(tǒng)籌內(nèi)部資金融通及內(nèi)部交易。如下圖左所示，在NF集團(tuán)未實(shí)現(xiàn)資金集中管理時(shí)，作為內(nèi)部資金融通和調(diào)劑中心，下屬成員之間的資金往來（除內(nèi)部交易）需通過集團(tuán)賬戶調(diào)劑。NF集團(tuán)下屬3成員之間的資金調(diào)劑與結(jié)算需通過6個(gè)資金結(jié)算過程，總共需要的備付金為m1+m2+m3，涉及財(cái)務(wù)審批、操作及審核人員較多，隨著下屬成員資金往來關(guān)系數(shù)量的增多，結(jié)算流程和需準(zhǔn)備的備付金也將相應(yīng)增加，同時(shí)交易成本也相應(yīng)增加。而在實(shí)行資金集中管理、統(tǒng)籌結(jié)算的模式下（如下圖右），下屬成員的資金由集團(tuán)統(tǒng)一管理，銀行賬戶與內(nèi)部賬戶關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)資金自由調(diào)配，發(fā)生內(nèi)部資金關(guān)系時(shí)，由集團(tuán)統(tǒng)一劃撥。在這種模式下，成員賬戶與集團(tuán)賬戶之間沒有發(fā)生實(shí)質(zhì)的往來結(jié)算，在同時(shí)涉及三方或多方（N個(gè)）結(jié)算時(shí)，需要準(zhǔn)備的備付金為所有凈支出頭寸，即大大減少了企業(yè)結(jié)算占用資金和交易成本，提高資金使用效率，減少涉及的財(cái)務(wù)人員，提高資金流動(dòng)效率，而且這種結(jié)算模式不僅用于內(nèi)部資金融通，而且用于內(nèi)部交易。

（三）資金監(jiān)控不到位

NF集團(tuán)在資金監(jiān)控方面，主要通過事后財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告和定期內(nèi)部查賬驗(yàn)資，這都是事后的，對(duì)于事前和事中的資金活動(dòng)監(jiān)管缺失，從而導(dǎo)致對(duì)資金預(yù)算的約束力度差和上報(bào)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告的真實(shí)性難以保障。

二、資金管理模式存在問題的原因剖析

通過理論結(jié)合實(shí)踐，總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，反思失敗教訓(xùn)，可以得出該集團(tuán)資金管理模式存在問題的病因集中表現(xiàn)為個(gè)方面：

（一）制度完善、手段缺失

從NF集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理制度、資金管理制度以及實(shí)際資金管控方法來看，集團(tuán)從預(yù)算、執(zhí)行、監(jiān)控到風(fēng)險(xiǎn)管理建立了一套較為完善的財(cái)務(wù)管理制度，實(shí)施了集團(tuán)及下屬財(cái)務(wù)部門職能清晰、財(cái)務(wù)人員分工明_、財(cái)務(wù)崗位職責(zé)不相容、資金統(tǒng)籌管理、定時(shí)定期查賬驗(yàn)資、上報(bào)銀行賬戶及重點(diǎn)事項(xiàng)變動(dòng)、定期上報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)告的財(cái)務(wù)管理制度。但由于集團(tuán)下屬成員在行政和業(yè)務(wù)上都有很大的自，且集團(tuán)缺乏相應(yīng)的監(jiān)控、反饋及控制手段，面臨了“有制度無手段、有體制無機(jī)制”的問題?！爸贫取币蟆皯?yīng)該怎么做”，而“手段”要求“必須這么做，不這么做的成本”。就像“依法治國(guó)與以德治國(guó)”，法律規(guī)定了必須這么做，不這么做是要付出成本的，而以德治國(guó)規(guī)定了你應(yīng)該這么做，不這么做無成本或成本可以忽略不計(jì)。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)這種大規(guī)模的組織體，決策層與經(jīng)營(yíng)層關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，不僅存在集團(tuán)公司內(nèi)決策層與經(jīng)營(yíng)層的“道德風(fēng)險(xiǎn)”問題，而且存在集團(tuán)公司與下屬成員之間的決策層與經(jīng)營(yíng)層的“道德風(fēng)險(xiǎn)”問題，隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，出現(xiàn)三級(jí)、四級(jí)甚至五級(jí)層次的下屬成員，這種“委托――”導(dǎo)致的“道德風(fēng)險(xiǎn)”會(huì)越來越大，如果無手段，無機(jī)制，那么這種風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率會(huì)很大。

根據(jù)NF集團(tuán)的實(shí)際情況，NF集團(tuán)下屬成員在經(jīng)營(yíng)決策方面有很大的自，主要表現(xiàn)在：一是財(cái)務(wù)自主。NF集團(tuán)下屬成員各設(shè)置財(cái)務(wù)部門，相互獨(dú)立，所得資金均各自留存，具有使用權(quán)，除集團(tuán)規(guī)定了“大額資金運(yùn)作”外，不需經(jīng)過集團(tuán)批準(zhǔn)。二是賬戶獨(dú)立。NF集團(tuán)下屬成員可以自主開立銀行賬戶，只需蠹團(tuán)備案，不需要在集團(tuán)財(cái)務(wù)部建立內(nèi)部結(jié)算賬戶。三是業(yè)務(wù)獨(dú)立。NF集團(tuán)目前的財(cái)務(wù)操作通過各自的財(cái)務(wù)軟件，并無形成統(tǒng)一的操作平臺(tái)，無法共享、監(jiān)控。可以看出，NF集團(tuán)目前的財(cái)務(wù)體系側(cè)重點(diǎn)過于宏觀，集團(tuán)對(duì)下屬成員行為的事前控制主要在于“大額資金運(yùn)作”及“內(nèi)部資金調(diào)劑”，集團(tuán)下屬成員在經(jīng)營(yíng)決策方面有很大的自，集權(quán)管理程度較低，這種松散的管理體系，只通過完善的制度約束是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，只有通過有效的手段加強(qiáng)對(duì)權(quán)限的審核和行為的監(jiān)督，才能做到資金的有效事前控制、事中信息反饋及事后風(fēng)險(xiǎn)防范。

（二）財(cái)務(wù)信息化程度不高

NF集團(tuán)對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)和資金狀況的掌握主要來源于定期上報(bào)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告，財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化、信息化程度不高，導(dǎo)致集團(tuán)無法監(jiān)督和控制下屬成員經(jīng)營(yíng)過程中的資金流動(dòng)，集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化水平不高主要表現(xiàn)在：一是財(cái)務(wù)系統(tǒng)獨(dú)立。由于沒有實(shí)行平臺(tái)化的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，各子公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)相互獨(dú)立，雖然使用了統(tǒng)一的用友財(cái)務(wù)軟件，但屬于本地化辦公，無法網(wǎng)絡(luò)連接和信息共享，這樣導(dǎo)致對(duì)資金流動(dòng)的監(jiān)控力度較弱。二是結(jié)算系統(tǒng)傳統(tǒng)。NF集團(tuán)目前沒有統(tǒng)一的結(jié)算中心和結(jié)算系統(tǒng)，在結(jié)算方式上仍以現(xiàn)金、支票及網(wǎng)銀支付的方式為主，這樣導(dǎo)致集團(tuán)結(jié)算涉及的財(cái)務(wù)人員、票據(jù)、憑證復(fù)雜，與銀行的聯(lián)系頻繁，提高了結(jié)算的成本，增加了結(jié)算的時(shí)間，降低了結(jié)算的效率。三是沒有實(shí)現(xiàn)“銀企直連”?！般y企直連”是目前大型企業(yè)集團(tuán)、政府機(jī)構(gòu)及事業(yè)單位廣泛采用的一種資金管理手段，通過與“財(cái)務(wù)系統(tǒng)”、“ERP”系統(tǒng)的對(duì)接，可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金流動(dòng)與經(jīng)營(yíng)流程及財(cái)務(wù)操作流程的有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)資金審核、流向、結(jié)算到票據(jù)傳遞、復(fù)核的全方面功能。

三、優(yōu)化資金管理模式的思路與對(duì)策

為改進(jìn)NF集團(tuán)資金管理模式，首先需要從思路來革新創(chuàng)新，其次需要在創(chuàng)新思路下尋找和選擇具體的技術(shù)對(duì)策。

（一）優(yōu)化思路

對(duì)標(biāo)管理同樣可以在資金管理領(lǐng)域立桿見影，認(rèn)真研究和分析，科學(xué)吸收和學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)先進(jìn)案例，是該集團(tuán)獲取資金管理科學(xué)良策的最直接有效做法。

1.國(guó)內(nèi)先進(jìn)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)借鑒。與NF集團(tuán)類似，國(guó)內(nèi)很多大型企業(yè)集團(tuán)都是由國(guó)企改制、重組而來，如中海集團(tuán)、中交集團(tuán)等，在逐漸向市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變過程中，很多類似的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)隨著規(guī)模的迅速擴(kuò)大，面臨機(jī)構(gòu)龐雜、資金關(guān)系復(fù)雜、資金使用效率低下等問題，這些企業(yè)集團(tuán)是我國(guó)現(xiàn)代資金管理模式運(yùn)用與完善的先行者，為一些成長(zhǎng)中的企業(yè)集團(tuán)提供了借鑒作用。在本章中，筆者主要通過中海集團(tuán)、中交集團(tuán)的資金管理經(jīng)驗(yàn)，理清NF集團(tuán)資金管理模式的優(yōu)化思路。

中交集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)集中表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是賬戶清理，實(shí)現(xiàn)資金集中管理，對(duì)下屬成員的賬戶實(shí)行“收支兩條線”的資金集中管理制度，要求專用收款賬戶、）專用付款賬戶、一般用途結(jié)算賬戶、其它賬戶。二是優(yōu)化財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，成立分結(jié)算中心；三是財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，強(qiáng)化資金監(jiān)管手段。而中海集團(tuán)的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)也集中表現(xiàn)在：一是嚴(yán)格賬戶管理，加強(qiáng)資金集中管理；二是化財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)，建立“總分結(jié)算中心”模式；三是加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)；四是統(tǒng)一債務(wù)管理。

2.NF集團(tuán)資金管理模式優(yōu)化思路設(shè)計(jì)。根據(jù)國(guó)內(nèi)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，要防范NF本來的“預(yù)算控制不到位”、“結(jié)算控制不到位”和“資金監(jiān)控不到位”等弱點(diǎn)，務(wù)必降低“制度與手段不匹配”和“財(cái)務(wù)信息化水平低”的劣勢(shì)。分析提出了如下圖所示的優(yōu)化思路。即要實(shí)現(xiàn)NF集團(tuán)有效的預(yù)算控制、結(jié)算控制和資金監(jiān)控，需從“管理手段”和“財(cái)務(wù)工具”兩方面著手：

第一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是管理手段。要實(shí)現(xiàn)既有制度又有手段的資金管理，就要明確“制度配合手段、非手段配合制度”的管理理念，在有可選擇手段的情況下，完善相關(guān)制度，如果制度的建立缺乏手段的約束，則存在很多灰色空間。NF集團(tuán)在向集中化資金管理模式的調(diào)整中，應(yīng)圍繞三個(gè)方面的問題，著手建立相關(guān)的手段與措施，繼而完善相關(guān)制度，這五個(gè)問題為：如何知道資金動(dòng)向？如何約束資金流動(dòng)？如何降低資金成本？如何降低資金風(fēng)險(xiǎn)？關(guān)于資金動(dòng)向？一種有效的資金管理更應(yīng)該是對(duì)事前和事中資金動(dòng)向的把握，而不是事后的復(fù)核和審查過程。資金的流動(dòng)最終離不開銀行，因此要知道資金動(dòng)向，關(guān)鍵是集團(tuán)、銀行與下屬成員三方之間的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)“資金集中管理的前提是賬戶集中管理”，只有賬戶集中了，才能追本溯源。關(guān)于約束資金流動(dòng)，約束資金流動(dòng)主要是約束不合理的、超計(jì)劃之外的資金流動(dòng)，那么要加強(qiáng)“資金預(yù)算管理的合理性、科學(xué)性、可靠性及執(zhí)行力度”，科學(xué)合理的資金預(yù)算，既可以方便企業(yè)集團(tuán)未雨綢繆，減少必要的閑置資金，同時(shí)可以為企業(yè)集團(tuán)預(yù)算資金流動(dòng)提供可靠的標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)于降低資金成本，主要可以通過手段或工具降低或消除的成本，主要包括交易成本、占用成本和利息成本?？梢韵馁Y金成本主要通過約束手段，如非預(yù)算內(nèi)的融資等；可以降低的成本主要靠集約化的手段，如統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一對(duì)外融資、內(nèi)部資金調(diào)劑等。因此要降低資金成本，需依靠預(yù)算管理和結(jié)算管理。如何降低資金風(fēng)險(xiǎn)？資金風(fēng)險(xiǎn)有很多種，有內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)，如流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、償債風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)等；有外部的風(fēng)險(xiǎn)，如利率風(fēng)險(xiǎn)等。要降低資金風(fēng)險(xiǎn)，除了加強(qiáng)預(yù)算制定的科學(xué)合理性和執(zhí)行的力度外，最關(guān)鍵的是加強(qiáng)“結(jié)算管理”。以“結(jié)算管理”為資金管理的核心，無論是內(nèi)部收支還是外部收支，無論是內(nèi)部融資還是外部融資，都要靠結(jié)算來實(shí)現(xiàn)，企業(yè)集團(tuán)作為資金監(jiān)控中心、調(diào)劑中心、風(fēng)險(xiǎn)管理中心，結(jié)算功能是否強(qiáng)大直接影響這些功能的發(fā)揮。

第二是加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息化。從賬戶管理、預(yù)算管理和結(jié)算管理三個(gè)方面建立手段和完善制度，而這些功能的發(fā)揮還得依賴于硬件設(shè)施的完善，即財(cái)務(wù)工具。在強(qiáng)化資金管理手段的同時(shí)，輔之以財(cái)務(wù)信息化工具是必須的，建立高效的財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)和平臺(tái)，是企業(yè)加強(qiáng)資金監(jiān)控，提高資金使用效率和實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)籌管理的關(guān)鍵。形成制度、手段和工具相輔相成，制度解決“應(yīng)該怎么做”，手段解決“必須怎么做”，工具解決“可以怎么做”。

（二）優(yōu)化對(duì)策

依據(jù)上節(jié)提出的“NF集團(tuán)資金管理優(yōu)化思路”，筆者提出以下具體優(yōu)化對(duì)策。

1.加強(qiáng)銀企關(guān)系和賬戶管理。NF集團(tuán)現(xiàn)有下屬成員企業(yè)眾多，且分布區(qū)域廣泛，形成的銀行賬戶眾多和銀企關(guān)系復(fù)雜，要實(shí)現(xiàn)賬戶管理，可以從以下兩個(gè)方面著手：一是鎖定合作銀行。選擇硬件設(shè)施完善、布局網(wǎng)點(diǎn)廣泛、信息化水平高的全國(guó)性銀行，如四大國(guó)有銀行、中信招商銀行等，通過縮減合作銀行，加強(qiáng)單一銀行的資金往來，既可以降低結(jié)算的復(fù)雜成本，同時(shí)可以使銀行能夠提供更好的服務(wù)及提高銀行的授信額度。二是建立分級(jí)賬戶體系。NF目前集團(tuán)賬戶與下屬成員的賬戶是完全無關(guān)聯(lián)的，集團(tuán)對(duì)下屬成員閑置資金的調(diào)配通過傳統(tǒng)借款、轉(zhuǎn)賬的方式進(jìn)行，要經(jīng)過“填寫借款通知單――集團(tuán)審批――簽訂協(xié)議――下屬成員轉(zhuǎn)賬”四個(gè)流程，集團(tuán)既無法知曉下屬成員具有閑置資金的真實(shí)性，下屬成員可以推脫，又使程序變得復(fù)雜。在賬戶設(shè)置和關(guān)聯(lián)上，建立集團(tuán)賬戶――結(jié)算中心賬戶――下屬成員賬戶的分級(jí)賬戶體系。集團(tuán)賬戶作為集團(tuán)集中管理的主賬戶，通過歸集集團(tuán)所有資金，實(shí)現(xiàn)貨幣資金總額控制，相當(dāng)于NF集團(tuán)的“現(xiàn)金池”；結(jié)算中心賬戶作為集團(tuán)統(tǒng)籌管理資金結(jié)算的主賬戶，實(shí)現(xiàn)貨幣資金頭寸控制，相當(dāng)于“現(xiàn)金池”到下屬成員資金中間的管道，調(diào)節(jié)資金流的大??；虛擬賬戶是所有下屬成員在集團(tuán)內(nèi)部開立的虛擬賬戶，只是作為內(nèi)部資金核算、統(tǒng)籌資金頭寸使用；成員賬戶是允許企業(yè)根據(jù)需要以各企業(yè)的名義向指定的合作銀行開立“經(jīng)營(yíng)性收支基本賬戶”、“用于融資用的資本收支一般賬戶”及“專用賬戶”，集團(tuán)、企業(yè)與銀行簽訂協(xié)議，實(shí)現(xiàn)下屬成員自動(dòng)歸集，其中經(jīng)營(yíng)性收支實(shí)行零余額管理，所有收入歸集到集團(tuán)賬戶，所有支出通過“集團(tuán)賬戶”劃撥；“資本性收支一般賬戶”和“專用賬戶”根據(jù)預(yù)算和實(shí)際情況實(shí)行限額管理，超出部分自動(dòng)歸集到集團(tuán)賬戶，保障集團(tuán)的債務(wù)水平。

2.加強(qiáng)資金預(yù)算管理。在實(shí)現(xiàn)賬戶集中管理的基礎(chǔ)上，對(duì)資金來源和使用的控制所考慮的問題不在于“如何來和如何使用”，而在于如何保證“資金是預(yù)算內(nèi)的流入和流出”，非預(yù)算內(nèi)的資金流入和流出，只會(huì)使得集團(tuán)難以掌控資金存量，難以合理調(diào)劑資金流動(dòng)。有效的資金預(yù)算不僅要做到資金預(yù)算是合理、科學(xué)的，還應(yīng)保證是能夠執(zhí)行的，這需要硬件和軟件兩方面的支持。特別需要強(qiáng)調(diào)：一是提高集團(tuán)研究分析能力，加強(qiáng)不同部門之間的配合。資金預(yù)算不僅僅要考驗(yàn)財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)水平，更是考慮集團(tuán)全面管理的水平和對(duì)經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)的了解程度，包括未來生產(chǎn)成本會(huì)怎么變、市場(chǎng)景氣程度等，因此有必要提高集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)研究能力，加強(qiáng)不同部門之間的配合。二是加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力度的獎(jiǎng)懲機(jī)制，將預(yù)算執(zhí)行力度納入下屬單位業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，對(duì)資金預(yù)算完全不合理（特別是支出高于預(yù)期，流入低于預(yù)期）的企業(yè)實(shí)行懲罰制度。三是建立統(tǒng)一財(cái)務(wù)操作系統(tǒng)，加強(qiáng)ERP與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的有效對(duì)接，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的精細(xì)化管理，將成本、收入、稅費(fèi)、債權(quán)債務(wù)等以貨幣價(jià)值為衡量標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)指標(biāo)融入到人力、采購(gòu)、生產(chǎn)、管理、銷售、存儲(chǔ)及投融資等環(huán)節(jié)，從細(xì)節(jié)上做好資源的優(yōu)化配置。四是明確“財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)為主、行政決策為輔”的資金操作與決策流程，突出“財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)不僅僅是業(yè)務(wù)工具，更是資金信息匯總、分析、決策及預(yù)警的手段”，做到資金流動(dòng)的所有環(huán)節(jié)，在財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)中能追本溯源，一方面是為了避免資金違規(guī)操作，通過內(nèi)部關(guān)系，繞開部分審批與決策程序，損害部分股東權(quán)益；另一方面為了避免資金不入系統(tǒng)導(dǎo)致的信息不全、分析不徹底Ю吹木霾呤誤。五是資金結(jié)算環(huán)節(jié)，建立對(duì)預(yù)算外資金的分析與決策機(jī)制。一方面要結(jié)合集團(tuán)的總量控制，根據(jù)集團(tuán)規(guī)定的總的償債率、負(fù)債率、利潤(rùn)目標(biāo)等財(cái)務(wù)指標(biāo)，將預(yù)算外資金控制在總體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)范圍內(nèi)；一方面結(jié)合預(yù)算外資金下屬成員的實(shí)際情況，在保證實(shí)現(xiàn)年度財(cái)務(wù)目標(biāo)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的基礎(chǔ)上，對(duì)季度、月度資金預(yù)算實(shí)行“具體情況、具體分析”的方式，進(jìn)行分析決策。

3.加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)。財(cái)務(wù)信息化建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)化的工程，涉及集團(tuán)內(nèi)職能部門、財(cái)務(wù)部門與資金管理部門的三方配合，而不是由某一個(gè)軟件就能實(shí)現(xiàn)。加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)應(yīng)做到：

一是加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)局域網(wǎng)建設(shè)，形成統(tǒng)一操作平臺(tái)。目前，集團(tuán)的財(cái)務(wù)操作都是單獨(dú)的，沒有形成統(tǒng)一平臺(tái)，集團(tuán)內(nèi)部之間的信息報(bào)送還是以人工跑票和通過內(nèi)部即時(shí)通訊軟件完成，形成大量的非統(tǒng)一票據(jù)，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，且容易導(dǎo)致操作風(fēng)險(xiǎn)。可以通過引入平臺(tái)化的財(cái)務(wù)操作軟件和建立局域網(wǎng)，通過網(wǎng)絡(luò)共享往來信息，傳遞票據(jù)，即減少容錯(cuò)率又提高效率。

二是加強(qiáng)ERP系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)接。加強(qiáng)ERP系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)接，除了簡(jiǎn)化職能部門收支到財(cái)務(wù)部門操作的流程外，同時(shí)可以對(duì)收支的具體情況進(jìn)行監(jiān)控，避免實(shí)際與上報(bào)的數(shù)額不一致。

三是通過銀企直連，強(qiáng)化資金監(jiān)控和調(diào)配。完善賬戶體系的基礎(chǔ)上，建立“銀企直連”系統(tǒng)，并與集團(tuán)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)接，提高賬戶管理、資金調(diào)動(dòng)及資金結(jié)算的效率。

四是以資金管理平臺(tái)為核心，外接財(cái)務(wù)系統(tǒng)、銀企直連系統(tǒng)。通過建立信息化、程序化的資金結(jié)算平臺(tái)，如用友的NC系統(tǒng)、專門針對(duì)資金集中管理的深圳拜特資金管理系統(tǒng)等，并與集團(tuán)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、銀企直連系統(tǒng)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)資金的網(wǎng)上核算、審批、結(jié)算、預(yù)測(cè)與決策分析、報(bào)表傳遞等工作，提高資金管理的效率和風(fēng)險(xiǎn)管理水平。

參考文獻(xiàn)：

[1] 張慧.企業(yè)集團(tuán)資金管理模式研究.北京交通大學(xué)碩士論文，2009