序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇企業(yè)戰(zhàn)略的基本特征范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

二、財務(wù)戰(zhàn)略的相對獨(dú)立性:企業(yè)戰(zhàn)略角度的考察

企業(yè)戰(zhàn)略也常被稱作“企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略”或簡稱為“經(jīng)營戰(zhàn)略”。企業(yè)戰(zhàn)略問題的提出無論在西方還是在中國,都有其一定的歷史背景。從西方的情況(以美國為例)來看,企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生大約是50年代之后的事情。在此之前,亦即20世紀(jì)30年代至50年代初這段時間,雖然由于基本消費(fèi)品的需要正逐步趨于飽和而使企業(yè)意識到了以銷定產(chǎn)的道理,這種道理也逐步為越來越多的企業(yè)付諸實踐,因此,企業(yè)不再僅僅依靠內(nèi)部控制式的傳統(tǒng)管理,而是更多地根據(jù)環(huán)境從需求的變化來規(guī)劃未來發(fā)展,并在實踐中采用了諸如預(yù)算管理和長期計劃等具體做法。但是,那時的計劃和預(yù)算都是主要地以歷史實績?yōu)榛A(chǔ),采取簡單的趨勢推斷辦法加以確定的,而比較缺乏對未來環(huán)境的深入細(xì)致的分析和預(yù)測。顯然,這樣的計劃或預(yù)算離以“謀劃未來”為基本特征的“戰(zhàn)略”尚有較大距離。

20世紀(jì)50年代,西方社會進(jìn)入了所謂的后工業(yè)時代,社會需求由“量”轉(zhuǎn)向“質(zhì)”,科學(xué)技術(shù)的快速進(jìn)步推動生產(chǎn)工藝和技術(shù)的革新,大大加劇了市場競爭。與此同時,資源短缺(如石油危機(jī)等)問題也時有發(fā)生。此外,由于通貨膨脹及壟斷行為等社會問題越來越嚴(yán)重地破壞著經(jīng)濟(jì)及社會發(fā)展的正常秩序,政府對經(jīng)濟(jì)生活及企業(yè)活動的干預(yù)因此而不斷增加。所有這些都決定了企業(yè)發(fā)展受外部環(huán)境變化的影響日益深重。在這樣的背景下,企業(yè)唯有切切實實地根據(jù)環(huán)境及其可能變化謀劃未來的發(fā)展方向及相應(yīng)的實現(xiàn)途徑,方能求得長期穩(wěn)定的發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略正是在這樣的條件下應(yīng)運(yùn)而生的。

從中國的情況來看,企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生是進(jìn)入80年代之后的事情。在1978年開始進(jìn)行的改革開放之前,中國企業(yè)以國有企業(yè)為絕對主導(dǎo),而國有企業(yè)又在國家計劃的統(tǒng)一控制之下。所以,嚴(yán)格說來,當(dāng)時的國有企業(yè)事實上都只是承擔(dān)國家計劃所指定的生產(chǎn)任務(wù)的“工廠”而已,它們基本不具備“籌劃事業(yè)”這一職能。在改革開放的初期,由于企業(yè)改革主要圍繞國家與國有企業(yè)之間的權(quán)力與利益分配作一定的調(diào)整,而并未從根本上觸及國有企業(yè)的機(jī)制改造;與此同時,非國有企業(yè)也尚處于初步成長階段,對國有企業(yè)帶來的競爭壓力不夠顯著。而到了80年代中后期,尤其是進(jìn)入90年代后,一方面國有企業(yè)的機(jī)制改造已基本做到了“政企分開,兩權(quán)分離”,國有企業(yè)的市場主體地位得以展現(xiàn);另一方面非國有企業(yè)的成長壯大使得市場競爭趨于激化。加之,在經(jīng)歷了80年代末的“搶購風(fēng)”之后,消費(fèi)者的購買行為漸趨理性,社會需求也發(fā)生著由“量”到“質(zhì)”的深刻轉(zhuǎn)變;與此同時,科技進(jìn)步加劇了市場競爭,國際市場也日益影響乃至沖擊著國內(nèi)市場。這些都給我國企業(yè)提出了警示:企業(yè)唯有根據(jù)環(huán)境及其可能的未來變化規(guī)劃其發(fā)展之路,才有可能長期立于不敗之地。

關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略管理內(nèi)容的構(gòu)成和戰(zhàn)略管理的程序,美國著名管理學(xué)家哈羅德•孔茨與西里爾•奧唐奈認(rèn)為:“雖然一般在使用‘戰(zhàn)略’這個術(shù)語時意味著為企業(yè)或其它事業(yè)單位的經(jīng)營和計劃工作規(guī)定基本和總的方向,但也不應(yīng)該忽略它存在著幾種基本類型。最重要的當(dāng)然是全面的總體的戰(zhàn)略和政策,另外有一些輔助的或派生的戰(zhàn)略和政策,還有些較次要的戰(zhàn)略和政策。但大多數(shù)企業(yè)實行的是戰(zhàn)略和政策的混合物。此外,考慮到執(zhí)行計劃的預(yù)期環(huán)境有可能發(fā)生變化,所以有些戰(zhàn)略和政策要具有隨機(jī)制宜的特性。”在孔茨與奧唐奈看來,重大的戰(zhàn)略和政策就是指能使企業(yè)達(dá)到目標(biāo)的基本戰(zhàn)略和政策。他們認(rèn)為,企業(yè)主要的戰(zhàn)略和政策一般包括以下幾個方面:銷售、新產(chǎn)品開發(fā)、財務(wù)資源、人力資源和基本建設(shè)等。而且,這些戰(zhàn)略往往是需要相互配合的。因此,大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略和政策,多為許多戰(zhàn)略和政策的混合物。

由上可見,企業(yè)戰(zhàn)略具有多元結(jié)構(gòu)特征。也就是說,企業(yè)戰(zhàn)略不僅包括企業(yè)整體意義上的戰(zhàn)略,且也應(yīng)該包括事業(yè)部層次和/或職能層次上的戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)諸方面職能戰(zhàn)略之一。然而,財務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略的區(qū)分往往并不那么絕對。從企業(yè)戰(zhàn)略的角度看,財務(wù)戰(zhàn)略的相對獨(dú)立性取決于以下兩個基本事實。

第一,財務(wù)管理從而財務(wù)戰(zhàn)略具有相對獨(dú)立的內(nèi)容。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下,財務(wù)管理不再只是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的附屬職能,而是有其自身特定的內(nèi)容。之所以這樣,其原因主要來自以下幾個方面:

(1)貨幣的獨(dú)立存在。財務(wù)活動之所以成為現(xiàn)代企業(yè)活動的一項相對獨(dú)立的內(nèi)容,首先就是以貨幣的獨(dú)立存在為基礎(chǔ)的。貨幣獨(dú)立存在的初始意義只是充當(dāng)商品交換的媒介。但是,隨著商品貨幣經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展,貨幣運(yùn)動就逐步地獨(dú)立于商品的運(yùn)動,并最終形成自己的運(yùn)動規(guī)律。于是,商業(yè)社會就出現(xiàn)了專門經(jīng)營貨幣的金融資本家。金融資本與產(chǎn)業(yè)資本的分離,從根本上決定了主要從事產(chǎn)業(yè)資本營運(yùn)的工商企業(yè)對金融市場的依賴,盡管金融資本和金融市場的存在和發(fā)展本質(zhì)上也不能脫離產(chǎn)業(yè)資本。這就決定了企業(yè)資金的籌集與運(yùn)用及由此派生的其他財務(wù)活動的管理,都必須以滿足資金提供者的利益要求為基本準(zhǔn)則。

(2)資金的有限性。資金的有限性是財務(wù)活動從而財務(wù)管理獨(dú)立存在的又一重要原因。所謂資金的有限性,具體有兩層含義。其一是,從全社會來看,任何特定時點上金融市場所能提供的資金總量總是有限的。其二是,相對于一個特定的企業(yè)而言,企業(yè)現(xiàn)狀(如規(guī)模、獲利水平、財務(wù)結(jié)構(gòu)等)和企業(yè)環(huán)境(如經(jīng)濟(jì)成長速度、產(chǎn)業(yè)生命周期、有關(guān)法律和政策等)既定的情況下,其可能獲得的資金總量也必然是有限的。由于資金的有限性,企業(yè)活動過程中資金的需要與資金的供給永遠(yuǎn)是一對需要謹(jǐn)慎處理的矛盾。企業(yè)既需要確保各項業(yè)務(wù)活動(如營銷、研究開發(fā)、技術(shù)改造、基本建設(shè)等)的資金需要,又必須講究資金分配和使用的合理性,盡可能節(jié)約資金占用。

(3)企業(yè)對現(xiàn)金流狀況的關(guān)注。從一個長期的過程來講,賺取利潤于任何企業(yè)無疑都是必要和重要的。一個企業(yè)倘若獲得不了利潤,就沒有長期存在的可能。然而,一個企業(yè)如果沒有足夠的現(xiàn)金滿足企業(yè)發(fā)展和/或生產(chǎn)經(jīng)營的需要,即便有利可圖,也可能會因財務(wù)狀況尤其是現(xiàn)金狀況陷于困境而發(fā)生危機(jī)。所以,現(xiàn)代企業(yè)不僅需要有獲取利潤的能力,而且必須確保賺取利潤過程資金流轉(zhuǎn)的順暢和財務(wù)結(jié)構(gòu)的合理與安全。

(4)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立?，F(xiàn)代企業(yè)制度建立帶來的最為直接的影響,就是企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離及由此而引起的委托關(guān)系的出現(xiàn)。委托人與人之間需要處理的關(guān)系雖然包括多個方面,但從委托人的角度看,最重要的莫過于其財務(wù)利益的實現(xiàn)。為此,不斷改善和提高企業(yè)的財務(wù)績效,確保委托人財務(wù)利益的實現(xiàn),自然就成了人所承擔(dān)的諸任務(wù)中的重中之重。尤其是,對于上市公司而言,企業(yè)來自委托人亦即所有者的壓力完全市場化了。除了融資和投資,股利分派也成為企業(yè)財務(wù)中的一個十分敏感的領(lǐng)域。

第二,財務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略間既相對獨(dú)立又密切聯(lián)系的關(guān)系特征。由于資金的籌集取決于企業(yè)發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營的需要,資金的投放和使用更是與企業(yè)再生產(chǎn)過程不可分割,即便是股利分派,也決不是單一、純粹的財務(wù)問題,而是在一定程度上取決于企業(yè)內(nèi)部的需要。所以,企業(yè)財務(wù)活動的實際過程總是與企業(yè)活動的其它方面相互聯(lián)系的,財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略其它方面的關(guān)系亦然。誠如前述,盡管企業(yè)戰(zhàn)略指的首先是那些全局和長遠(yuǎn)的方面,但因全局與局部總是相對而言的,某些“局部”的職能活動往往事關(guān)“全局”且具有長遠(yuǎn)的特征,也就同樣地成為企業(yè)某一“局部”的戰(zhàn)略問題。財務(wù)活動在相當(dāng)大的程度上具有這種特性;財務(wù)戰(zhàn)略作為一種“局部”戰(zhàn)略而存在。然而,由于諸如購并等企業(yè)活動的許多方面都具有多重屬性,我們很難將它們簡單地劃歸于財務(wù)活動或非財務(wù)活動。它們事實上需要人們從多個職能角度予以考慮。有鑒于此,本文所采用的財務(wù)戰(zhàn)略概念,雖然主要是指對企業(yè)總體的長遠(yuǎn)發(fā)展有重大影響的財務(wù)活動的指導(dǎo)思想和原則,但又不完全限于此。一些與財務(wù)密切相關(guān)但具有多重屬性的企業(yè)活動的財務(wù)指導(dǎo)思想和原則也包含于其中。

三、財務(wù)戰(zhàn)略的相對獨(dú)立性:財務(wù)管理角度的考察

根據(jù)現(xiàn)有的一般認(rèn)識,現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)活動與財務(wù)管理的基本特征可以概括為以下三點:(1)財務(wù)活動的核心內(nèi)容是資金的籌集與運(yùn)用;(2)財務(wù)管理的基本任務(wù)就是對企業(yè)資金的籌集與運(yùn)用等財務(wù)活動進(jìn)行管理;(3)財務(wù)活動的復(fù)雜性和重要性,決定了財務(wù)管理是企業(yè)管理中一項牽涉面甚廣的職能管理工作,財務(wù)管理部門乃至財務(wù)總管(財務(wù)副總經(jīng)理)往往是組織而非完全獨(dú)立地承擔(dān)企業(yè)的財務(wù)管理任務(wù),許多重要的財務(wù)事項都需要由企業(yè)最高決策層行使最終決策權(quán)。

從財務(wù)管理角度考察財務(wù)戰(zhàn)略的相對獨(dú)立性,亦即財務(wù)戰(zhàn)略問題能否相對地區(qū)別于一般財務(wù)問題。換句話說,哪些財務(wù)活動是具有戰(zhàn)略意義的,哪些財務(wù)活動不具有戰(zhàn)略意義而只是策略或戰(zhàn)術(shù)問題。筆者認(rèn)為,恰當(dāng)?shù)刈鞒鲞@種區(qū)分的關(guān)鍵仍在于如何把握戰(zhàn)略與策略及戰(zhàn)術(shù)之間的聯(lián)系及差異。遵循“戰(zhàn)略總是帶有全局性和長期性的特征,而策略和戰(zhàn)術(shù)則是指為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的行動”這一基本觀點,那些屬于財務(wù)戰(zhàn)略范疇的企業(yè)財務(wù)活動必須具有“對企業(yè)全局尤其是指企業(yè)總體財務(wù)狀況的長期發(fā)展有著重大影響”的特征;而那些一般財務(wù)問題,亦即所謂的財務(wù)策略及戰(zhàn)術(shù)問題,其本身通常不具有“全局”和“長期”的特征,盡管它們也是實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)所必須做的工作。

根據(jù)上述財務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)涵特征,我們基本可以列出一些主要的財務(wù)戰(zhàn)略,盡管難于做到羅列齊全。當(dāng)然,財務(wù)戰(zhàn)略問題的類別會因觀察角度的不同而異。(1)從企業(yè)基本財務(wù)活動亦即財務(wù)管理基本內(nèi)容角度看,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略包括:融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、營運(yùn)資金戰(zhàn)略和股利分派戰(zhàn)略等;(2)從派生財務(wù)活動亦即財務(wù)管理派生內(nèi)容的角度看,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略包括:投資規(guī)模戰(zhàn)略、投資方向戰(zhàn)略、企業(yè)購并戰(zhàn)略、分部財務(wù)戰(zhàn)略、特殊條件(如通貨膨脹)之下的財務(wù)戰(zhàn)略等;(3)從企業(yè)狀況特征角度看,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略包括:不同行業(yè)企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略、不同規(guī)模企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略、不同生命周期階段企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略、不同組織形式企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略等。(4)從財務(wù)活動本身直接涉及的范圍來看,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略包括:總體或曰綜合財務(wù)戰(zhàn)略(積極或消極型戰(zhàn)略;快速擴(kuò)張、穩(wěn)定發(fā)展或收縮型戰(zhàn)略)和分項財務(wù)戰(zhàn)略(即指主要涉及某一方面財務(wù)活動的財務(wù)戰(zhàn)略問題)。

從上述財務(wù)戰(zhàn)略問題的類別來看,財務(wù)戰(zhàn)略似已涉及了企業(yè)財務(wù)活動的所有領(lǐng)域。那么,這是否意味著我們所給出的財務(wù)戰(zhàn)略范疇在外延上過于寬泛?其實并非如此。應(yīng)該說,企業(yè)財務(wù)活動的任何領(lǐng)域都同時存在著“戰(zhàn)略性”的方面和“策略及戰(zhàn)術(shù)性”的方面。即便就營運(yùn)資金管理而言,盡管它通常被人們歸于“日?！必攧?wù)管理的范疇,盡管它的大量工作屬于甚為瑣細(xì)的策略乃至技術(shù)事務(wù),但營運(yùn)資金管理事實上也存在一些帶有“戰(zhàn)略”意義的成分,如營運(yùn)資金管理中的資產(chǎn)組合和籌資組合的協(xié)調(diào)問題,就不可能不對企業(yè)長期的財務(wù)穩(wěn)定甚至企業(yè)的。

健康發(fā)展產(chǎn)生深刻的影響。與此相反,諸如一般長期投資乃至企業(yè)購并等重大財務(wù)活動,盡管它們往往會很自然地被劃歸“戰(zhàn)略性”財務(wù)活動的范疇,但其具體的活動過程中卻又必然包含著許多細(xì)節(jié)問題,亦即“策略或技術(shù)性”的財務(wù)活動。所以,任何大類意義上的財務(wù)活動,事實上都同時包含著戰(zhàn)略與非戰(zhàn)略的成分,其差異只是何者為主、何者為輔的不同而已。

四、企業(yè)總體財務(wù)戰(zhàn)略的類型及特征

美國著名戰(zhàn)略管理學(xué)家弗雷德•R•戴維認(rèn)為,企業(yè)戰(zhàn)略包括以下四種類型,即:一體化戰(zhàn)略、加強(qiáng)型戰(zhàn)略、多元經(jīng)營戰(zhàn)略以及防御型戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略又包括縱向一體化和橫向一體化,其中,縱向一體化還可進(jìn)一步細(xì)分為前向一體化和后向一體化。前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對它們的控制。后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供貨方公司的所有權(quán)或增加對其的控制。橫向一體化戰(zhàn)略是指獲得競爭公司所有權(quán)或加強(qiáng)對其的控制,加強(qiáng)型戰(zhàn)略是市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)的統(tǒng)稱。市場滲透戰(zhàn)略是通過更大的市場營銷努力,提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額。市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場,包括國內(nèi)市場開發(fā)和國際市場開發(fā)。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進(jìn)和改變產(chǎn)品或服務(wù)而增加產(chǎn)品銷售。多元經(jīng)營戰(zhàn)略包括集中化多元經(jīng)營、橫向多元經(jīng)營及混合式多元經(jīng)營。集中化多元經(jīng)營戰(zhàn)略是指,增加新的,但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。橫向多元經(jīng)營戰(zhàn)略是指向現(xiàn)有用戶提供新的,且與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)?；旌鲜蕉嘣?jīng)營戰(zhàn)略則是指,增加新的與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。防御型戰(zhàn)略則包括合資經(jīng)營、收縮、剝離和清算等。合資經(jīng)營戰(zhàn)略是指兩個或更多的公司結(jié)成暫時的合作關(guān)系以共同利用某些機(jī)會。收縮戰(zhàn)略是指企業(yè)通過減少資產(chǎn)與成本而重組企業(yè),以扭虧為盈。剝離戰(zhàn)略是指出售企業(yè)的分部、分公司或任何一個部分,以使企業(yè)擺脫為那些不盈利卻又占用大量資金的分部所累的狀況。清算戰(zhàn)略是指企業(yè)停止?fàn)I業(yè),將企業(yè)全部資產(chǎn)出售,以實現(xiàn)其有形資產(chǎn)價值。

企業(yè)戰(zhàn)略的具體形式是多種多樣的。然而,從財務(wù)的角度來看,我們主要關(guān)心的不是這些具體的企業(yè)戰(zhàn)略形式,而是與這些企業(yè)戰(zhàn)略形式相配合的財務(wù)戰(zhàn)略具有什么樣的基本特征。如前所述,財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略密不可分,但財務(wù)戰(zhàn)略又側(cè)重于資金的籌措與使用。所以,財務(wù)戰(zhàn)略類型也就應(yīng)該主要地從資金籌措與使用特征的角度進(jìn)行劃分。筆者認(rèn)為,從這一角度劃分財務(wù)戰(zhàn)略,總體上可以劃分為以下三種類型,即快速擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略和防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。

快速擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略,是指以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。為了實施這種財務(wù)戰(zhàn)略,企業(yè)往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時,大量地進(jìn)行外部籌資,更多地利用負(fù)債,大量籌措外部資金,是為了彌補(bǔ)內(nèi)部積累相對于企業(yè)擴(kuò)張需要的不足;更多地利用負(fù)債而不是股權(quán)籌資,是因為負(fù)債籌資既能為企業(yè)帶來財務(wù)杠桿效應(yīng),又能防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張,也往往會使企業(yè)的資產(chǎn)收益率在一個較長時期內(nèi)表現(xiàn)為相對的低水平,因為收益的增長相對于資產(chǎn)的增長總是具有一定的滯后性?？傊?快速擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略一般會表現(xiàn)出“高負(fù)債、低收益、少分配”的特征。

穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略,是指以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴(kuò)張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。實施穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè),一般將盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率及效益作為首要任務(wù),將利潤積累作為實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的基本資金來源。為了防止過重的利息負(fù)擔(dān),這類企業(yè)對利用負(fù)債實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模從而經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)張往往持十分謹(jǐn)慎的態(tài)度。所以,實施穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的一般財務(wù)特征是“低負(fù)債、高收益、中分配”。當(dāng)然,隨著企業(yè)逐步走向成熟,內(nèi)部利潤積累就會越來越成為不必要,那么,“少分配”的特征也就隨之而逐步消失。

防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略,是指以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。實施防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè),一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務(wù),通過采取削減分部和精簡機(jī)構(gòu)等措施,盤活存量資產(chǎn),節(jié)約成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù),以增強(qiáng)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場競爭力。由于這類企業(yè)多在以往的發(fā)展過程中曾經(jīng)遭遇挫折,也很可能曾經(jīng)實施過快速擴(kuò)張的財務(wù)戰(zhàn)略,因而歷史上所形成的負(fù)債包袱和當(dāng)前經(jīng)營上所面臨的困難,就成為迫使其采取防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略的兩個重要原因?！案哓?fù)債、低收益、少分配”是實施這種財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的基本財務(wù)特征。

五、財務(wù)戰(zhàn)略管理的基本特征

財務(wù)戰(zhàn)略管理,或稱戰(zhàn)略財務(wù)管理,指的是對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略或曰戰(zhàn)略性財務(wù)活動的管理。財務(wù)戰(zhàn)略管理既是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個不可或缺的組成部分,也是企業(yè)財務(wù)管理的一個十分重要的方面。因此,財務(wù)戰(zhàn)略管理既要體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的原則要求,又要遵循企業(yè)財務(wù)活動的基本規(guī)律。筆者認(rèn)為,財務(wù)戰(zhàn)略管理基本特征有以下三個方面:

篇（2）

    二、財務(wù)戰(zhàn)略的相對獨(dú)立性:企業(yè)戰(zhàn)略角度的考察

    企業(yè)戰(zhàn)略也常被稱作“企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略”或簡稱為“經(jīng)營戰(zhàn)略”。企業(yè)戰(zhàn)略問題的提出無論在西方還是在中國,都有其一定的歷史背景。從西方的情況(以美國為例)來看,企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生大約是50 年代之后的事情。在此之前,亦即20 世紀(jì)30 年代至50 年代初這段時間,雖然由于基本消費(fèi)品的需要正逐步趨于飽和而使企業(yè)意識到了以銷定產(chǎn)的道理,這種道理也逐步為越來越多的企業(yè)付諸實踐,因此,企業(yè)不再僅僅依靠內(nèi)部控制式的傳統(tǒng)管理,而是更多地根據(jù)環(huán)境從需求的變化來規(guī)劃未來發(fā)展,并在實踐中采用了諸如預(yù)算管理和長期計劃等具體做法。但是,那時的計劃和預(yù)算都是主要地以歷史實績?yōu)榛A(chǔ),采取簡單的趨勢推斷辦法加以確定的,而比較缺乏對未來環(huán)境的深入細(xì)致的分析和預(yù)測。顯然,這樣的計劃或預(yù)算離以“謀劃未來”為基本特征的“戰(zhàn)略”尚有較大距離。

    20 世紀(jì)50 年代,西方社會進(jìn)入了所謂的后工業(yè)時代,社會需求由“量”轉(zhuǎn)向“質(zhì)”,科學(xué)技術(shù)的快速進(jìn)步推動生產(chǎn)工藝和技術(shù)的革新,大大加劇了市場競爭。與此同時,資源短缺(如石油危機(jī)等)問題也時有發(fā)生。此外,由于通貨膨脹及壟斷行為等社會問題越來越嚴(yán)重地破壞著經(jīng)濟(jì)及社會發(fā)展的正常秩序,政府對經(jīng)濟(jì)生活及企業(yè)活動的干預(yù)因此而不斷增加。所有這些都決定了企業(yè)發(fā)展受外部環(huán)境變化的影響日益深重。在這樣的背景下,企業(yè)唯有切切實實地根據(jù)環(huán)境及其可能變化謀劃未來的發(fā)展方向及相應(yīng)的實現(xiàn)途徑,方能求得長期穩(wěn)定的發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略正是在這樣的條件下應(yīng)運(yùn)而生的。

    從中國的情況來看,企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生是進(jìn)入80年代之后的事情。在1978 年開始進(jìn)行的改革開放之前,中國企業(yè)以國有企業(yè)為絕對主導(dǎo),而國有企業(yè)又在國家計劃的統(tǒng)一控制之下。所以,嚴(yán)格說來,當(dāng)時的國有企業(yè)事實上都只是承擔(dān)國家計劃所指定的生產(chǎn)任務(wù)的“工廠”而已,它們基本不具備“籌劃事業(yè)”這一職能。在改革開放的初期,由于企業(yè)改革主要圍繞國家與國有企業(yè)之間的權(quán)力與利益分配作一定的調(diào)整,而并未從根本上觸及國有企業(yè)的機(jī)制改造;與此同時,非國有企業(yè)也尚處于初步成長階段,對國有企業(yè)帶來的競爭壓力不夠顯著。而到了80年代中后期,尤其是進(jìn)入90 年代后,一方面國有企業(yè)的機(jī)制改造已基本做到了“政企分開,兩權(quán)分離”,國有企業(yè)的市場主體地位得以展現(xiàn);另一方面非國有企業(yè)的成長壯大使得市場競爭趨于激化。加之,在經(jīng)歷了80 年代末的“搶購風(fēng)”之后,消費(fèi)者的購買行為漸趨理性,社會需求也發(fā)生著由“量”到“質(zhì)”的深刻轉(zhuǎn)變;與此同時,科技進(jìn)步加劇了市場競爭,國際市場也日益影響乃至沖擊著國內(nèi)市場。這些都給我國企業(yè)提出了警示:企業(yè)唯有根據(jù)環(huán)境及其可能的未來變化規(guī)劃其發(fā)展之路,才有可能長期立于不敗之地。

    關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略管理內(nèi)容的構(gòu)成和戰(zhàn)略管理的程序,美國著名管理學(xué)家哈羅德•孔茨與西里爾•奧唐奈認(rèn)為:“雖然一般在使用‘戰(zhàn)略’這個術(shù)語時意味著為企業(yè)或其它事業(yè)單位的經(jīng)營和計劃工作規(guī)定基本和總的方向,但也不應(yīng)該忽略它存在著幾種基本類型。最重要的當(dāng)然是全面的總體的戰(zhàn)略和政策,另外有一些輔助的或派生的戰(zhàn)略和政策,還有些較次要的戰(zhàn)略和政策。但大多數(shù)企業(yè)實行的是戰(zhàn)略和政策的混合物。此外,考慮到執(zhí)行計劃的預(yù)期環(huán)境有可能發(fā)生變化,所以有些戰(zhàn)略和政策要具有隨機(jī)制宜的特性?！痹诳状呐c奧唐奈看來,重大的戰(zhàn)略和政策就是指能使企業(yè)達(dá)到目標(biāo)的基本戰(zhàn)略和政策。他們認(rèn)為,企業(yè)主要的戰(zhàn)略和政策一般包括以下幾個方面:銷售、新產(chǎn)品開發(fā)、財務(wù)資源、人力資源和基本建設(shè)等。而且,這些戰(zhàn)略往往是需要相互配合的。因此,大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略和政策,多為許多戰(zhàn)略和政策的混合物。

    由上可見,企業(yè)戰(zhàn)略具有多元結(jié)構(gòu)特征。也就是說,企業(yè)戰(zhàn)略不僅包括企業(yè)整體意義上的戰(zhàn)略,且也應(yīng)該包括事業(yè)部層次和/或職能層次上的戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)諸方面職能戰(zhàn)略之一。然而,財務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略的區(qū)分往往并不那么絕對。從企業(yè)戰(zhàn)略的角度看,財務(wù)戰(zhàn)略的相對獨(dú)立性取決于以下兩個基本事實。

    第一,財務(wù)管理從而財務(wù)戰(zhàn)略具有相對獨(dú)立的內(nèi)容。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下,財務(wù)管理不再只是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的附屬職能,而是有其自身特定的內(nèi)容。之所以這樣,其原因主要來自以下幾個方面:

    (1)貨幣的獨(dú)立存在。財務(wù)活動之所以成為現(xiàn)代企業(yè)活動的一項相對獨(dú)立的內(nèi)容,首先就是以貨幣的獨(dú)立存在為基礎(chǔ)的。貨幣獨(dú)立存在的初始意義只是充當(dāng)商品交換的媒介。但是,隨著商品貨幣經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展,貨幣運(yùn)動就逐步地獨(dú)立于商品的運(yùn)動,并最終形成自己的運(yùn)動規(guī)律。于是,商業(yè)社會就出現(xiàn)了專門經(jīng)營貨幣的金融資本家。金融資本與產(chǎn)業(yè)資本的分離,從根本上決定了主要從事產(chǎn)業(yè)資本營運(yùn)的工商企業(yè)對金融市場的依賴,盡管金融資本和金融市場的存在和發(fā)展本質(zhì)上也不能脫離產(chǎn)業(yè)資本。這就決定了企業(yè)資金的籌集與運(yùn)用及由此派生的其他財務(wù)活動的管理,都必須以滿足資金提供者的利益要求為基本準(zhǔn)則。

    ( 2)資金的有限性。資金的有限性是財務(wù)活動從而財務(wù)管理獨(dú)立存在的又一重要原因。所謂資金的有限性,具體有兩層含義。其一是,從全社會來看,任何特定時點上金融市場所能提供的資金總量總是有限的。其二是,相對于一個特定的企業(yè)而言,企業(yè)現(xiàn)狀(如規(guī)模、獲利水平、財務(wù)結(jié)構(gòu)等)和企業(yè)環(huán)境(如經(jīng)濟(jì)成長速度、產(chǎn)業(yè)生命周期、有關(guān)法律和政策等)既定的情況下,其可能獲得的資金總量也必然是有限的。由于資金的有限性,企業(yè)活動過程中資金的需要與資金的供給永遠(yuǎn)是一對需要謹(jǐn)慎處理的矛盾。企業(yè)既需要確保各項業(yè)務(wù)活動(如營銷、研究開發(fā)、技術(shù)改造、基本建設(shè)等)的資金需要,又必須講究資金分配和使用的合理性,盡可能節(jié)約資金占用。

    (3)企業(yè)對現(xiàn)金流狀況的關(guān)注。從一個長期的過程來講,賺取利潤于任何企業(yè)無疑都是必要和重要的。一個企業(yè)倘若獲得不了利潤,就沒有長期存在的可能。然而,一個企業(yè)如果沒有足夠的現(xiàn)金滿足企業(yè)發(fā)展和/或生產(chǎn)經(jīng)營的需要,即便有利可圖,也可能會因財務(wù)狀況尤其是現(xiàn)金狀況陷于困境而發(fā)生危機(jī)。所以,現(xiàn)代企業(yè)不僅需要有獲取利潤的能力,而且必須確保賺取利潤過程資金流轉(zhuǎn)的順暢和財務(wù)結(jié)構(gòu)的合理與安全。

    ( 4)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立?，F(xiàn)代企業(yè)制度建立帶來的最為直接的影響,就是企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離及由此而引起的委托關(guān)系的出現(xiàn)。委托人與人之間需要處理的關(guān)系雖然包括多個方面,但從委托人的角度看,最重要的莫過于其財務(wù)利益的實現(xiàn)。為此,不斷改善和提高企業(yè)的財務(wù)績效,確保委托人財務(wù)利益的實現(xiàn),自然就成了人所承擔(dān)的諸任務(wù)中的重中之重。尤其是,對于上市公司而言,企業(yè)來自委托人亦即所有者的壓力完全市場化了。除了融資和投資,股利分派也成為企業(yè)財務(wù)中的一個十分敏感的領(lǐng)域。

    第二,財務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略間既相對獨(dú)立又密切聯(lián)系的關(guān)系特征。由于資金的籌集取決于企業(yè)發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營的需要,資金的投放和使用更是與企業(yè)再生產(chǎn)過程不可分割,即便是股利分派,也決不是單一、純粹的財務(wù)問題,而是在一定程度上取決于企業(yè)內(nèi)部的需要。所以,企業(yè)財務(wù)活動的實際過程總是與企業(yè)活動的其它方面相互聯(lián)系的,財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略其它方面的關(guān)系亦然。誠如前述,盡管企業(yè)戰(zhàn)略指的首先是那些全局和長遠(yuǎn)的方面,但因全局與局部總是相對而言的,某些“局部”的職能活動往往事關(guān)“全局”且具有長遠(yuǎn)的特征,也就同樣地成為企業(yè)某一“局部”的戰(zhàn)略問題。財務(wù)活動在相當(dāng)大的程度上具有這種特性;財務(wù)戰(zhàn)略作為一種“局部”戰(zhàn)略而存在。然而,由于諸如購并等企業(yè)活動的許多方面都具有多重屬性,我們很難將它們簡單地劃歸于財務(wù)活動或非財務(wù)活動。它們事實上需要人們從多個職能角度予以考慮。有鑒于此,本文所采用的財務(wù)戰(zhàn)略概念,雖然主要是指對企業(yè)總體的長遠(yuǎn)發(fā)展有重大影響的財務(wù)活動的指導(dǎo)思想和原則,但又不完全限于此。一些與財務(wù)密切相關(guān)但具有多重屬性的企業(yè)活動的財務(wù)指導(dǎo)思想和原則也包含于其中。

    三、財務(wù)戰(zhàn)略的相對獨(dú)立性:財務(wù)管理角度的考察

    根據(jù)現(xiàn)有的一般認(rèn)識,現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)活動與財務(wù)管理的基本特征可以概括為以下三點: (1)財務(wù)活動的核心內(nèi)容是資金的籌集與運(yùn)用; (2)財務(wù)管理的基本任務(wù)就是對企業(yè)資金的籌集與運(yùn)用等財務(wù)活動進(jìn)行管理; (3)財務(wù)活動的復(fù)雜性和重要性,決定了財務(wù)管理是企業(yè)管理中一項牽涉面甚廣的職能管理工作,財務(wù)管理部門乃至財務(wù)總管(財務(wù)副總經(jīng)理)往往是組織而非完全獨(dú)立地承擔(dān)企業(yè)的財務(wù)管理任務(wù),許多重要的財務(wù)事項都需要由企業(yè)最高決策層行使最終決策權(quán)。

篇（3）

企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈的市場競爭、嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)環(huán)境，為求得長期穩(wěn)定的生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃，是對企業(yè)經(jīng)營范圍的科規(guī)定。具體的講，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)使命條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會和創(chuàng)造新機(jī)會的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事的事業(yè)范圍、成長方向和競爭對策，合理地調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源。本文結(jié)合我國企業(yè)的具體情況，分析了企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略的基本特征和制定步驟。

一、企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略的特征

1、全局性

形象地說.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略就是企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖，制約著企業(yè)經(jīng)營管理的一切具體活動。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是對企業(yè)的未來經(jīng)營辦向和目標(biāo)的綱領(lǐng)性規(guī)劃和設(shè)計，對企業(yè)經(jīng)營管理的所有方面都具有普遍的、全面的、權(quán)威的指導(dǎo)意義。

2、長遠(yuǎn)性

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略考慮的是企業(yè)未來企業(yè)相當(dāng)長一段時間內(nèi)總體發(fā)展問題。經(jīng)驗表明，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略通常著眼于未來3-5年乃至更長遠(yuǎn)的目標(biāo)。

3、指導(dǎo)性

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)在一定時期內(nèi)基本的發(fā)展目標(biāo)，以及實現(xiàn)這一目標(biāo)的基本途徑，指導(dǎo)和激勵著企業(yè)全體職工努力工作。

4、現(xiàn)實性

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是建立在現(xiàn)有的主觀因素和客觀條件基礎(chǔ)上的，一切都從現(xiàn)有起點出發(fā)。

5、競爭性

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略像軍事戰(zhàn)略一樣，其目的也是為了克敵制勝，贏得市場競爭的勝利。

6、風(fēng)險性

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是對未來發(fā)展的規(guī)劃，然而環(huán)境總是處于不確定的變化莫測的趨勢中，任何企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略都伴隨著風(fēng)險。

7、創(chuàng)新性

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的創(chuàng)新性源于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展變化，因循守舊的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是無法適應(yīng)時展的。

8、相對穩(wěn)定性

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略一經(jīng)制定后，在較長時期內(nèi)要保持穩(wěn)定（不排除局部調(diào)整），以利于企業(yè)各級單位、部門努力貫徹執(zhí)行。

二、制定經(jīng)營戰(zhàn)略的步驟

1、經(jīng)營戰(zhàn)略分析

企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境即為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理提供了機(jī)會，同時又使其面臨著威脅。因此企業(yè)的戰(zhàn)略管理首先就要對內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行戰(zhàn)略分析。這是戰(zhàn)略管理的起點。我國古代著名的軍事戰(zhàn)略家孫武曾經(jīng)說過：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。這里的知彼就是了解外部環(huán)境，知己就是了解內(nèi)部條件。

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的有效性很大程度上取決于戰(zhàn)略人員對企業(yè)目標(biāo)的確定是否明確、對企業(yè)外部環(huán)境的評價是否準(zhǔn)確以及對企業(yè)內(nèi)部條件的分析是否完整、透徹。這是因為：

（1）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略必須與企業(yè)所處的競爭環(huán)境相一致，特別是要能利用環(huán)境中已存在的或可預(yù)見的機(jī)會，并盡量降低或完全消除環(huán)境對企業(yè)形成的威脅。

（2）企業(yè)內(nèi)部資源及能力必須能夠滿足企業(yè)所制定的戰(zhàn)略的要求。由于企業(yè)不大可能利用所有的機(jī)會，因此在制定企業(yè)戰(zhàn)略時應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢選擇可以利用的機(jī)會，絕不能不考慮內(nèi)部能力，就根據(jù)環(huán)境機(jī)會制定沒有資源保證的戰(zhàn)略。

（3）戰(zhàn)略的效果要通過實施過程才能得以表現(xiàn)。戰(zhàn)略的實施受到內(nèi)部條件和外部條件的制約。

企業(yè)外部環(huán)境包括企業(yè)的微觀環(huán)境、中觀環(huán)境及宏觀環(huán)境，這些環(huán)境因素對企業(yè)來說基本上是不可控的，把握住外部環(huán)境的現(xiàn)狀及未來發(fā)展變化的趨勢，掌握了足夠的信息，就為正確確定企業(yè)的經(jīng)營方向和思想、提出經(jīng)營目標(biāo)、確定經(jīng)營戰(zhàn)略打下了良好的基礎(chǔ)。企業(yè)內(nèi)部條件的分析指的是要評價本企業(yè)在經(jīng)營中已具備的和可取得的資源的數(shù)量和質(zhì)量，這里不僅包括人、財、物等物質(zhì)資源，而且還包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、信息、時間、企業(yè)文化及企業(yè)形象和信譽(yù)等無形資源。明確企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，這就為企業(yè)在長遠(yuǎn)發(fā)展中如何揚(yáng)長避短指出了戰(zhàn)略方向。

2、經(jīng)營戰(zhàn)略制定

戰(zhàn)略制定是在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上，組織各方面的力量，按一定的流程和方法，為企業(yè)選擇適宜戰(zhàn)略的過程。戰(zhàn)略制定是企業(yè)戰(zhàn)略管理歌得成功的根本保證，直接影響到戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制。因此戰(zhàn)略制定是企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。它又可以分為四步：

（1）戰(zhàn)略制定的準(zhǔn)備。也就是制定戰(zhàn)略的目標(biāo)和選擇制定戰(zhàn)略的方法。前者為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略任務(wù)指明了方向，它應(yīng)該具有可接受性、靈活性、可度量性、可實現(xiàn)性、適應(yīng)性、易理解性；后者根據(jù)具體單位的類型和規(guī)模找到適合自己的方法。小企業(yè)的戰(zhàn)略一般都是非正式形成的，大規(guī)模的公司的戰(zhàn)略是通過各層次的管理人員廣泛參與，經(jīng)過詳細(xì)的研究和討論，有秩序、有規(guī)律地形成的。

（2）總體戰(zhàn)略選擇。中石化要做世界一流企業(yè)，中石化始終把資源戰(zhàn)略放在首位，狠抓東部老油田的穩(wěn)產(chǎn)增產(chǎn)，推動西部新區(qū)勘探的戰(zhàn)略性突破。中國石化集團(tuán)油氣勘查礦權(quán)區(qū)塊由6萬平方公里增加到103萬平方公里；擁有石油遠(yuǎn)景資源量從181億噸增加到267億噸。天然氣擁有遠(yuǎn)景資源17.4萬億立方米。通過加大油氣勘探開發(fā)力度，中國石化集團(tuán)原油儲采比由13.7提高到15.8，已連續(xù)7年實現(xiàn)儲采平衡有余，改善了資源序列結(jié)構(gòu)，為企業(yè)油氣資源可持續(xù)發(fā)展打下了良好基礎(chǔ)。企業(yè)總體戰(zhàn)略應(yīng)使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生附加值，即在企業(yè)的某個或多個價值活動上實行低價成本或差別化，由此產(chǎn)生溢價。就是說企業(yè)的總體戰(zhàn)略必須幫助其經(jīng)營單位建立一個獨(dú)特的、能產(chǎn)生競爭以及競爭優(yōu)勢的程序。在制定總體戰(zhàn)略時需要考慮兩個問題，一是企業(yè)應(yīng)該選擇在哪個行業(yè)里從事生產(chǎn)經(jīng)營活動以使其長期利潤最大化，二是企業(yè)應(yīng)該選擇哪種戰(zhàn)略進(jìn)入或退出某個行業(yè)領(lǐng)域。

（3）競爭戰(zhàn)略選擇。由于每個企業(yè)面臨著不同的機(jī)會和威脅，每個企業(yè)有不同的優(yōu)勢和弱點，所以對每個企業(yè)來說形成的戰(zhàn)略是獨(dú)特的。波特的《競爭戰(zhàn)略》一書中，提供成功機(jī)會的基本戰(zhàn)略方法有三種，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、與眾不同戰(zhàn)略和集中優(yōu)勢戰(zhàn)略。

（4）戰(zhàn)略方案評價。戰(zhàn)略方案評價是企業(yè)采用一定的方法和技術(shù)，從眾多的備選方案中選擇適合自身特點的方案和決策過程。

三、結(jié)論

企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略制定以后，關(guān)鍵是戰(zhàn)略的具體實施。戰(zhàn)略實施的成敗在于能否把實施戰(zhàn)略所必須的工作任務(wù)、組織結(jié)構(gòu)、人員、技術(shù)等資源以及各項管理功能有效地調(diào)動起來加以合理配置。

參考文獻(xiàn)：

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篇（4）

企業(yè)戰(zhàn)略管理會計(Enterprise Strategic Management Accounting 簡稱ESMA)是我國經(jīng)濟(jì)改革與開放逐步深化對會計理論與實務(wù)發(fā)展提出的必然要求。它是企業(yè)現(xiàn)代管理會計體系的重要組成部分;是管理會計在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的具體應(yīng)用和拓展;是企業(yè)戰(zhàn)略管理與會計的有機(jī)結(jié)合體。1981年,英國學(xué)者西蒙(Simmonds)首次提出了“戰(zhàn)略管理會計”一詞,他認(rèn)為戰(zhàn)略管理會計應(yīng)重視外部環(huán)境及競爭對手的位置和趨勢,包括成本、價格、市場份額等,以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),戰(zhàn)略管理會計就是未來管理會計發(fā)展的方向。我國學(xué)者劉夏清認(rèn)為:“戰(zhàn)略管理會計”是以取得整體競爭優(yōu)勢為主要目標(biāo),以戰(zhàn)略觀念審視企業(yè)外部和內(nèi)部信息,強(qiáng)調(diào)財務(wù)與非財務(wù)信息、數(shù)量與非數(shù)量信息并重,制訂、執(zhí)行和考評企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù),揭示企業(yè)在整個行業(yè)中的地位及其發(fā)展前景、建立預(yù)警分析系統(tǒng),提供全面、相關(guān)和多元化信息而形成的現(xiàn)代管理會計與戰(zhàn)略管理溶為一體的新興交叉科學(xué)。

它的內(nèi)容主要有企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)計與制定、企業(yè)戰(zhàn)略成本的預(yù)算與管理、企業(yè)經(jīng)營投資決策、企業(yè)人力資源管理、企業(yè)風(fēng)險管理和企業(yè)業(yè)績評價等七個方面。開展企業(yè)戰(zhàn)略管理會計的理論與實務(wù)研究對我國企業(yè)的日常經(jīng)營、戰(zhàn)略管理、競爭成長和可持續(xù)發(fā)展具有重要意義,特別是對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定起著前提性、基礎(chǔ)性、先導(dǎo)性和條件性的作用。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是指企業(yè)為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略,增強(qiáng)競爭力,在研究、分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素的基礎(chǔ)上,對企業(yè)財務(wù)活動進(jìn)行全局性、長期性和創(chuàng)新性的籌劃,并確保其執(zhí)行的過程。它是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個不可缺少的組成部分,它從屬于企業(yè)戰(zhàn)略,是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。財務(wù)戰(zhàn)略的選擇,決定著企業(yè)財務(wù)資源配置的取向和模式,影響著企業(yè)理財活動行為和效率。因此,企業(yè)須在戰(zhàn)略管理會計的作用下科學(xué)合理地制定適合自身生存與發(fā)展的財務(wù)戰(zhàn)略,以便規(guī)范和優(yōu)化企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu),提高財務(wù)效率,從而實現(xiàn)企業(yè)整體的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理會計對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略制定的前提性和條件性作用

企業(yè)戰(zhàn)略管理會計為適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理需要,將信息的范圍擴(kuò)展到各種與企業(yè)戰(zhàn)略決策相關(guān)的信息,其中包括貨幣性質(zhì)的、非貨幣性質(zhì)的;數(shù)量的、質(zhì)量的;物質(zhì)層面的、非物質(zhì)層面的,以至有關(guān)天時、地利、人和等方面的信息。信息來源除了企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)部門以外,還包括市場、技術(shù)、人事等部門,以及企業(yè)外部的政府機(jī)關(guān)、金融機(jī)構(gòu)、中介顧問、大眾媒體等。企業(yè)戰(zhàn)略管理會計運(yùn)用各種經(jīng)濟(jì)信息為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供信息支持是一種前提性信息資源的支持,對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定起著前提性作用,有利于企業(yè)目前及未來的現(xiàn)金流量的最優(yōu)化配置,有助于企業(yè)總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)把價值最大化作為自己的總目標(biāo),因為它考慮了貨幣時間價值和風(fēng)險因素,有利于社會財富的穩(wěn)定增長。戰(zhàn)略管理會計的戰(zhàn)略目標(biāo)也應(yīng)當(dāng)是企業(yè)價值最大化。企業(yè)戰(zhàn)略管理會計的具體目標(biāo)至少包括以下方面:一是協(xié)助企業(yè)管理當(dāng)局確定戰(zhàn)略目標(biāo);二是協(xié)助企業(yè)管理當(dāng)局編制和實施戰(zhàn)略規(guī)劃;三是協(xié)助企業(yè)管理當(dāng)局評價戰(zhàn)略管理業(yè)績。就戰(zhàn)略目標(biāo)而言,戰(zhàn)略管理會計可將企業(yè)管理上升到戰(zhàn)略層次的高度,并且能與企業(yè)發(fā)展中的各個管理層次相結(jié)合,通過對市場上競爭對手的分析,為企業(yè)決策者提供最優(yōu)的戰(zhàn)略管理服務(wù),特別是運(yùn)用各種經(jīng)濟(jì)信息為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供信息支持, 幫助企業(yè)做出正確的戰(zhàn)略決策,以此來綜合提升企業(yè)的戰(zhàn)略決策能力、達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。

企業(yè)的價值目標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)于企業(yè)利益相關(guān)者利益的最優(yōu)化,這一目標(biāo)的直接體現(xiàn)是企業(yè)目前及未來的現(xiàn)金流量是否得到最優(yōu)化的配置。企業(yè)的價值目標(biāo)同樣也是企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo),企業(yè)價值目標(biāo)能否得到實現(xiàn),關(guān)鍵是企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略是否符合企業(yè)的實際情況并有助于企業(yè)總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。財務(wù)戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的路徑選擇,它通過建立財務(wù)運(yùn)營活動內(nèi)部之間的配稱、財務(wù)運(yùn)營活動與企業(yè)其他運(yùn)營活動的配稱、財務(wù)運(yùn)營活動與外部環(huán)境的配稱,尋找最有效地為企業(yè)配置內(nèi)外部財務(wù)資源的路徑,從而最終實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)。配稱的結(jié)果在于通過選擇最優(yōu)化的資源配置路徑,提升企業(yè)價值。

進(jìn)一步來說,財務(wù)戰(zhàn)略的制定是在一系列的約束條件下進(jìn)行,只有充分滿足了這些約束條件,制定的財務(wù)戰(zhàn)略才是科學(xué)有效。明確了這些約束條件是什么,以及這些條件為什么對財務(wù)戰(zhàn)略的制定產(chǎn)生影響,便明確了財務(wù)戰(zhàn)略制定的內(nèi)在邏輯。有學(xué)者認(rèn)為,制定財務(wù)戰(zhàn)略時必須同時考慮的約束力量分別是:企業(yè)的生命周期、企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。尤其是企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境分析,它是制定企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的重要約束條件,是指對企業(yè)所處的政治經(jīng)濟(jì)社會環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部資源和能力進(jìn)行分析評估,以確定企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢,從而為企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。企業(yè)戰(zhàn)略管理會計恰恰解決了如何適應(yīng)變化中的內(nèi)外部條件,企業(yè)資源在內(nèi)部如何分配與利用,如何使企業(yè)內(nèi)部之間協(xié)調(diào)行動以取得整體上更優(yōu)的戰(zhàn)略效果,對企業(yè)效益的評價將從狹隘的財務(wù)效益轉(zhuǎn)向全方位的綜合性效益,經(jīng)營成果計算的重點將從利潤計算向增值計算轉(zhuǎn)變。

企業(yè)的外部環(huán)境主要包括社會環(huán)境和任務(wù)環(huán)境。社會環(huán)境包括那些不直接影響企業(yè)短期行為,但對其長期決策有影響的一般力量,主要包括政治、法律、經(jīng)濟(jì)、金融、技術(shù)、行業(yè)、市場和社會文化等。企業(yè)的任務(wù)環(huán)境就是企業(yè)的運(yùn)營環(huán)境,內(nèi)部分析也稱為組織分析,與識別和形成組織資源有關(guān)。價值鏈分析是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的重要內(nèi)容,該方法包括產(chǎn)業(yè)價值鏈分析和企業(yè)價值鏈分析。企業(yè)所創(chuàng)造的價值,實際上來自企業(yè)價值鏈的某些特定的價值活動,這些真正創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略活動,是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢,主要在于價值鏈某些特定戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。除了價值鏈分析外,內(nèi)部環(huán)境分析還包括組織結(jié)構(gòu)分析以及企業(yè)文化分析,“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”原則的遵循以及企業(yè)價值文化的形成對于財務(wù)戰(zhàn)略制定的影響是顯而易見。

企業(yè)戰(zhàn)略管理會計既重視主要生產(chǎn)經(jīng)營活動,也重視輔助活動;既重視生產(chǎn)制造,也重視其他價值鏈活動;既重視現(xiàn)有的經(jīng)營范圍內(nèi)的活動,也重視各種可能的活動。企業(yè)戰(zhàn)略管理會計能把握各種潛在的機(jī)會,迎接遇到的挑戰(zhàn),回避可能的風(fēng)險,并采用預(yù)警分析、平衡計分卡分析、股東價值分析等方法,改變傳統(tǒng)的預(yù)算編制形式,以企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢作為企業(yè)業(yè)績評價的尺度。這為企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定提供必要的條件。

二、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理會計對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略制定的先導(dǎo)性和基礎(chǔ)性作用

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,其首要問題是確定相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。謝國珍認(rèn)為:財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)定了企業(yè)財務(wù)活動的基本特征和基本方向,是企業(yè)各項財務(wù)活動的行動指南和努力方向?，F(xiàn)行財務(wù)管理理論一般都把是否利潤最大化(或者股東財富最大化)作為衡量企業(yè)財務(wù)決策優(yōu)劣的惟一目標(biāo)。由于戰(zhàn)略的運(yùn)行必須考慮企業(yè)眾多內(nèi)外環(huán)境因素的影響,充分反映企業(yè)內(nèi)部和外部各種力量對企業(yè)的要求才是可行的,如前文所述。因此,必須根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求,設(shè)立一個合理的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo),作為財務(wù)決策的基本依據(jù)和基本方向。按照戰(zhàn)略思維,對企業(yè)來說,利潤并不是財富的全部,而營業(yè)額、市場占有率、技術(shù)和顧客滿意度等綜合因素形成的綜合競爭力、影響力才是最寶貴的財富。

目前,企業(yè)戰(zhàn)略管理會計研究的內(nèi)容包括以下8個對企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展至關(guān)重要的因素:顧客的滿意程度;制造優(yōu)良;市場占有率;產(chǎn)品品質(zhì);可信賴程度;敏感性;技術(shù)領(lǐng)先地位;優(yōu)良的財務(wù)業(yè)績?？梢?企業(yè)戰(zhàn)略管理會計著重從長期競爭地位的變化中把握企業(yè)未來的發(fā)展方向,注重企業(yè)持久優(yōu)勢的取得和保持,為了整體長期的戰(zhàn)略目標(biāo)甚至不惜犧牲短期利益。企業(yè)戰(zhàn)略管理會計的運(yùn)用首先表現(xiàn)在塑造人的理性思維觀方面,尤其是可以幫助企業(yè)高層決策者形成求異創(chuàng)新的思維與高瞻遠(yuǎn)矚的眼光,徹底摒棄過去那種在目標(biāo)上只追求短期利潤而忽略長期價值,在發(fā)展上只顧眼前而不顧長遠(yuǎn),在管理上重物輕人,在業(yè)績評價上只注重結(jié)果而不注重過程的非理。在觀念培育方面,可重點強(qiáng)化企業(yè)高層決策者的戰(zhàn)略觀念、整體觀念、以人為本的觀念、相對競爭優(yōu)勢觀念、外向型觀念和可持續(xù)發(fā)展的觀念、不斷改進(jìn)的觀念等。因此,可以說思路決定出路,企業(yè)戰(zhàn)略成本管理會計對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略制定具有先導(dǎo)性的作用。

黃鵬和胡政明認(rèn)為:企業(yè)要想獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢,單靠優(yōu)良的財務(wù)業(yè)績是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,它還必須依仗眾多的非財務(wù)指標(biāo),企業(yè)戰(zhàn)略管理會計必須提供與戰(zhàn)略有關(guān)的財務(wù)與非財務(wù)信息,具體包括五大類信息:一是戰(zhàn)略財務(wù)信息和經(jīng)營業(yè)績信息;二是企業(yè)管理部門對上述戰(zhàn)略財務(wù)與經(jīng)營業(yè)績信息的評價分析;三是前瞻性信息;四是背景信息;五是競爭對手信息。并且,由于未來企業(yè)的競爭充滿風(fēng)險,信息使用者更關(guān)注的是企業(yè)的未來信息。以整個企業(yè)的籌資、投資和收益分配的全局性工作為對象的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略,則從財務(wù)的角度對企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略所作的描述,制定財務(wù)戰(zhàn)略不是為了解決企業(yè)的眼前問題,而是為了謀求企業(yè)未來的長遠(yuǎn)發(fā)展。

財務(wù)戰(zhàn)略一經(jīng)制定就會對企業(yè)未來相當(dāng)長時期內(nèi)的財務(wù)活動產(chǎn)生重大影響,其規(guī)定了企業(yè)未來較長時期內(nèi)財務(wù)活動的發(fā)展方向、目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的基本途徑和策略,但是,由于企業(yè)的理財環(huán)境總是在不斷變化,任何企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略都伴隨著風(fēng)險。現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的實質(zhì),就是在復(fù)雜多變的內(nèi)外環(huán)境中,以企業(yè)戰(zhàn)略管理會計為基礎(chǔ),解決企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和經(jīng)營目標(biāo)三者之間的動態(tài)平衡問題。因此,企業(yè)戰(zhàn)略成本管理會計對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略制定起著基礎(chǔ)性的作用。換言之,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略在制定過程中,以企業(yè)戰(zhàn)略管理會計為基礎(chǔ),把企業(yè)與外部環(huán)境融為一體,注重觀察、分析外部環(huán)境的變化及其給企業(yè)財務(wù)管理可能帶來的機(jī)會和威脅,從而大大增強(qiáng)企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性。

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篇（5）

現(xiàn)代營銷管理的一個重要特征就是從戰(zhàn)略的角度對企業(yè)的營銷活動進(jìn)行管理，由此形成了戰(zhàn)略營銷管理（Strategic Marketing Management，縮寫為SMM）范式，即以營銷戰(zhàn)略為軸心，以營銷戰(zhàn)略的形成與實施為基本的營銷管理職能。本文通過對營銷戰(zhàn)略的含義分析、營銷戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的地位的探討和SMM的特點探索，多角度地認(rèn)識戰(zhàn)略營銷的性質(zhì)。

營銷戰(zhàn)略的定義

營銷戰(zhàn)略有兩種狀態(tài)：普遍的和特殊的。聽起來似乎有點自相矛盾?！皯?zhàn)略”一詞被廣泛用來描述各種各樣的營銷活動。如戰(zhàn)略性定價，戰(zhàn)略性市場進(jìn)入，戰(zhàn)略性廣告。競爭的加劇導(dǎo)致了以戰(zhàn)略的方式對待傳統(tǒng)的營銷行動，從這種意義上講，營銷戰(zhàn)略具有普遍性。但是，營銷戰(zhàn)略又是特殊的。因為，人們對營銷戰(zhàn)略沒有一致的定義。恰恰相反，有多少人用營銷戰(zhàn)略這一術(shù)語，就有多少種不同的解釋。

有人研究指出，營銷戰(zhàn)略適應(yīng)于三種不同類型或三個不同層次的問題。第一層次是宏觀層的營銷戰(zhàn)略，它以對營銷組合變量（價格、產(chǎn)品、廣告等）的綜合運(yùn)用為核心。根據(jù)這一定義，為某個產(chǎn)品制定一個戰(zhàn)略涉及為該產(chǎn)品進(jìn)行定價、設(shè)計廣告，然后決定分銷的方案。中觀層次的營銷戰(zhàn)略指的是營銷要素戰(zhàn)略，它指用于營銷組合中某個要素方式的抉擇。處于微觀層次的是產(chǎn)品-市場進(jìn)入戰(zhàn)略，它指的是某個具體的營銷決定的策略，如廠商力圖建立市場份額的戰(zhàn)略，收獲利潤（和份額）的戰(zhàn)略等。

有的從管理學(xué)中的戰(zhàn)略觀為營銷戰(zhàn)略所下的定義而被廣為使用。這種觀點把營銷戰(zhàn)略視為一個四步驟過程：（1）界定經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍，（2）確定經(jīng)營宗旨，（3）制定營銷、生產(chǎn)及其它職能計劃，（4）為這些計劃制定預(yù)算。從這種意義上講，營銷戰(zhàn)略更接近企業(yè)戰(zhàn)略。

作者認(rèn)為，要澄清營銷戰(zhàn)略的性質(zhì)，還得先回答“什么是營銷？”以及“什么是戰(zhàn)略？”

按照營銷學(xué)泰斗菲利普?科特勒的定義：市場營銷意指與市場有關(guān)的人類活動。市場營銷就是以滿足人類各種需要和欲望為目的，通過市場變遷為現(xiàn)實交換的活動。由此可見，與市場直接有關(guān)、滿足人的需要和欲望以及促進(jìn)交換是市場營銷的三個基本特征。而其中促進(jìn)交換，使得交換有效地發(fā)生更是市場營銷的本質(zhì)特征。

那么，戰(zhàn)略是什么呢？戰(zhàn)略一詞來源于希臘字strategos，其含義是將軍。當(dāng)時，這個詞的確切意義指的是指揮軍隊的藝術(shù)和科學(xué)。今天，在經(jīng)營中運(yùn)用這個詞，是用來描述一個組織打算如何實現(xiàn)自己的目標(biāo)和使命。戰(zhàn)略具有全局性、長遠(yuǎn)性、抗?fàn)幮院途V領(lǐng)性四大特征。

把以上兩個方面進(jìn)行合并，就不難得出營銷戰(zhàn)略的定義。營銷戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)單位期望達(dá)到它的各種營銷目標(biāo)的營銷邏輯。營銷目標(biāo)指的是關(guān)于銷售量、市場份額和利潤等領(lǐng)域的目標(biāo)。營銷戰(zhàn)略描述為實現(xiàn)上述目標(biāo)而采用的主要營銷方法，這包括在搞清楚企業(yè)營銷的環(huán)境和競爭條件之后，對企業(yè)營銷支出、營銷組合和營銷分配等決策所構(gòu)成。

營銷戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的地位

對于企業(yè)戰(zhàn)略管理包括哪些內(nèi)容，從戰(zhàn)略的層次提出的觀點被人普遍接受。D?福克納與C?鮑蔓提出企業(yè)戰(zhàn)略包括三個層次：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略研究的對象是一個組織，該組織是一些相對獨(dú)立的業(yè)務(wù)的集合體，這些相對獨(dú)立的業(yè)務(wù)有時被稱作戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（Strategic Business Units，簡稱SBU）。公司戰(zhàn)略的主要內(nèi)容包括公司存在的基本邏輯關(guān)系或者基本原因。競爭戰(zhàn)略是第二層次，又稱為業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略或者SBU戰(zhàn)略，主要研究的是產(chǎn)品和服務(wù)在市場上的競爭問題。企業(yè)戰(zhàn)略管理的第三層次是職能戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略所要闡述的，是在實施競爭戰(zhàn)略過程中，公司各個部門或各種職能應(yīng)該發(fā)揮什么作用。

著名戰(zhàn)略理論家阿瑟?湯普遜則認(rèn)為企業(yè)的戰(zhàn)略管理有四個層次：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略和操作戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略――指的是多元化公司的整體行動計劃。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略指的是單個業(yè)務(wù)的行動計劃。職能戰(zhàn)略是關(guān)于業(yè)務(wù)單位內(nèi)各個職能部門的行動計劃。如人事戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略等。操作戰(zhàn)略是關(guān)于管理業(yè)務(wù)單位內(nèi)的主要組織單位（工廠、銷售地區(qū)、分銷中心）的行動計劃，或?qū)嵤┚哂袘?zhàn)略意義的操作任務(wù)（原材料采購、庫存控制、維修、運(yùn)輸、廣告運(yùn)動）的行動計劃。

阿瑟?湯普遜的四層次中的前三個層次，與D?福克納&C?鮑蔓的三層次基本上是一致的，所不同的是他多了一個層次，即認(rèn)為在企業(yè)活動中的操作層也存在著戰(zhàn)略行為。就市場營銷戰(zhàn)略來看，無論是三層次論，還是四層次說，它都屬于第三層次――職能戰(zhàn)略的范圍。營銷戰(zhàn)略的制定與實施都必須以企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略為前提，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)而制定營銷目標(biāo)，根據(jù)競爭戰(zhàn)略而確定營銷的行動方案。

戰(zhàn)略營銷的基本特點

傳統(tǒng)營銷的展開圍繞營銷的各個組成要素――產(chǎn)品、分銷、價格、推廣，此四者也就是名聞遐邇的營銷組合要素――4P’s。戰(zhàn)略營銷包括這些策略變量，但在某些重要的戰(zhàn)略方面超出了傳統(tǒng)營銷的范圍。戰(zhàn)略營銷遵循市場導(dǎo)向的戰(zhàn)略發(fā)展過程，考慮不斷變化的經(jīng)營環(huán)境和不斷傳送顧客滿意的要求。

戰(zhàn)略是管理層為實現(xiàn)組織目標(biāo)而制訂的經(jīng)營管理行動計劃；它反映在由管理層為獲得預(yù)期結(jié)果而設(shè)計的行動與行動模式（Pattern），關(guān)心組織如何完成使命和實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。戰(zhàn)略的經(jīng)營管理觀念包括五個方面：戰(zhàn)略是一個計劃（plan），它為一個組織指明從現(xiàn)在走向未來的方向，指引行動的路線；戰(zhàn)略是一個行動模式(pattern)，它強(qiáng)調(diào)行動不因時間而改變的相對穩(wěn)定性。例如有的企業(yè)采取名牌戰(zhàn)略，選擇高檔市場，有的企業(yè)傾向高風(fēng)險戰(zhàn)略；戰(zhàn)略是一種態(tài)勢(position)，占住戰(zhàn)場上的某個有利位置以贏得顧客。例如企業(yè)開發(fā)一種強(qiáng)勢產(chǎn)品以攻占某個市場；戰(zhàn)略是一種視野(perspective)，它在企業(yè)未來的發(fā)展前景與企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域之間找出可行的途徑；戰(zhàn)略是一種策略或手法(ploy)，旨在打擊競爭對手。

上述戰(zhàn)略觀的每個方面的英文都以P開頭，所以稱之為5P‘s戰(zhàn)略觀。戰(zhàn)略營銷是一種關(guān)于營銷的思維和實踐方式，具有目標(biāo)的長期性、手段的綜合性、行動的計劃性、結(jié)果的深遠(yuǎn)性和競爭導(dǎo)向的特征。具體來說，戰(zhàn)略營銷具有如下特征：

1、以市場為動力。戰(zhàn)略營銷認(rèn)為競爭優(yōu)勢源于顧客，基于廠商所取得的顧客滿意的程度；廠商超越競爭對手的顧客滿意水平的程度。營銷戰(zhàn)略將受顧客影響的經(jīng)營戰(zhàn)略與綜合的市場為核心的各類活動結(jié)合起來，以此建立競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略營銷包括旨在提供顧客滿意的各種經(jīng)營行動。在經(jīng)營職能中，要協(xié)調(diào)選擇顧客和合理安排受市場影響的各經(jīng)營變量。戰(zhàn)略營銷強(qiáng)調(diào)組織與環(huán)境的聯(lián)系，視營銷為經(jīng)營的整體職責(zé)，而不只是一個專門職能。取得競爭優(yōu)勢需要集體行動和職能的整合。

2、注重環(huán)境的復(fù)雜多變性。經(jīng)營環(huán)境的日益復(fù)雜和變化多端導(dǎo)致具有監(jiān)視市場和競爭對手的戰(zhàn)略營銷的興盛。外部因素改變了市場和競爭結(jié)構(gòu)的組成方式和吸引力。由于營銷處于組織與其顧客、渠道成員、以及競爭的邊緣，因此它是戰(zhàn)略規(guī)劃過程的核心。

3、以顧客滿意作為戰(zhàn)略使命。戰(zhàn)略營銷思想認(rèn)為取得顧客滿意的關(guān)鍵在于將顧客的需要與組織的服務(wù)計劃過程聯(lián)系起來，顧客對某些產(chǎn)品屬性的偏好一定要轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)指南。

4、圍繞競爭優(yōu)勢的建立與發(fā)揮而進(jìn)行營銷活動。

5、面向未來，注重長期目標(biāo)，如市場份額、顧客滿意或顧客忠誠。

戰(zhàn)略營銷是營銷思想發(fā)展的一個新階段，以前的營銷邏輯過于線性化，認(rèn)為經(jīng)營成功是單行線，過于簡單，不切實際。戰(zhàn)略營銷則融合思維與行動，平衡控制與學(xué)習(xí)，管理穩(wěn)定與變化，認(rèn)為戰(zhàn)略既可以依據(jù)一定的程序加以制定，也可以在行動的過程中逐步形成。戰(zhàn)略思維觀認(rèn)為在市場條件下，戰(zhàn)略會根據(jù)環(huán)境的變化而加以靈活地調(diào)整，快速反應(yīng)代替了以前的長期預(yù)測。在今天追求變化、不斷求新的年代，對企業(yè)的生存和發(fā)展，企業(yè)具有戰(zhàn)略思維的文化更加重要。

參考文獻(xiàn)：

1.周立公等著，《企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與策略》，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，1994。

2.勒著，俞利軍譯：《科特勒市場營銷教程》，北京：華夏出版社，2000年。

3.湯姆森、斯迪克蘭德著，段盛華、王智慧譯，《戰(zhàn)略管理》，北京大學(xué)出版社，1998年。

篇（6）

現(xiàn)代營銷管理的一個重要特征就是從戰(zhàn)略的角度對企業(yè)的營銷活動進(jìn)行管理，由此形成了戰(zhàn)略營銷管理（StrategicMarketingManagement，縮寫為SMM）范式，即以營銷戰(zhàn)略為軸心，以營銷戰(zhàn)略的形成與實施為基本的營銷管理職能。

本文通過對營銷戰(zhàn)略的含義分析、營銷戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的地位的探討和SMM的特點探索，多角度地認(rèn)識戰(zhàn)略營銷的性質(zhì)。

營銷戰(zhàn)略的定義

營銷戰(zhàn)略有兩種狀態(tài)：普遍的和特殊的。聽起來似乎有點自相矛盾?！皯?zhàn)略”一詞被廣泛用來描述各種各樣的營銷活動。如戰(zhàn)略性定價，戰(zhàn)略性市場進(jìn)入，戰(zhàn)略性廣告。競爭的加劇導(dǎo)致了以戰(zhàn)略的方式對待傳統(tǒng)的營銷行動，從這種意義上講，營銷戰(zhàn)略具有普遍性。但是，營銷戰(zhàn)略又是特殊的。因為，人們對營銷戰(zhàn)略沒有一致的定義。恰恰相反，有多少人用營銷戰(zhàn)略這一術(shù)語，就有多少種不同的解釋。

有人研究指出，營銷戰(zhàn)略適應(yīng)于三種不同類型或三個不同層次的問題。第一層次是宏觀層的營銷戰(zhàn)略，它以對營銷組合變量（價格、產(chǎn)品、廣告等）的綜合運(yùn)用為核心。根據(jù)這一定義，為某個產(chǎn)品制定一個戰(zhàn)略涉及為該產(chǎn)品進(jìn)行定價、設(shè)計廣告，然后決定分銷的方案。中觀層次的營銷戰(zhàn)略指的是營銷要素戰(zhàn)略，它指用于營銷組合中某個要素方式的抉擇。處于微觀層次的是產(chǎn)品-市場進(jìn)入戰(zhàn)略，它指的是某個具體的營銷決定的策略，如廠商力圖建立市場份額的戰(zhàn)略，收獲利潤（和份額）的戰(zhàn)略等。

有的從管理學(xué)中的戰(zhàn)略觀為營銷戰(zhàn)略所下的定義而被廣為使用。這種觀點把營銷戰(zhàn)略視為一個四步驟過程：（1）界定經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍，（2）確定經(jīng)營宗旨，（3）制定營銷、生產(chǎn)及其它職能計劃，（4）為這些計劃制定預(yù)算。從這種意義上講，營銷戰(zhàn)略更接近企業(yè)戰(zhàn)略。

作者認(rèn)為，要澄清營銷戰(zhàn)略的性質(zhì)，還得先回答“什么是營銷？”以及“什么是戰(zhàn)略？”

按照營銷學(xué)泰斗菲利普?科特勒的定義：市場營銷意指與市場有關(guān)的人類活動。市場營銷就是以滿足人類各種需要和欲望為目的，通過市場變遷為現(xiàn)實交換的活動。由此可見，與市場直接有關(guān)、滿足人的需要和欲望以及促進(jìn)交換是市場營銷的三個基本特征。而其中促進(jìn)交換，使得交換有效地發(fā)生更是市場營銷的本質(zhì)特征。

那么，戰(zhàn)略是什么呢？戰(zhàn)略一詞來源于希臘字strategos，其含義是將軍。當(dāng)時，這個詞的確切意義指的是指揮軍隊的藝術(shù)和科學(xué)。今天，在經(jīng)營中運(yùn)用這個詞，是用來描述一個組織打算如何實現(xiàn)自己的目標(biāo)和使命。戰(zhàn)略具有全局性、長遠(yuǎn)性、抗?fàn)幮院途V領(lǐng)性四大特征。

把以上兩個方面進(jìn)行合并，就不難得出營銷戰(zhàn)略的定義。營銷戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)單位期望達(dá)到它的各種營銷目標(biāo)的營銷邏輯。營銷目標(biāo)指的是關(guān)于銷售量、市場份額和利潤等領(lǐng)域的目標(biāo)。營銷戰(zhàn)略描述為實現(xiàn)上述目標(biāo)而采用的主要營銷方法，這包括在搞清楚企業(yè)營銷的環(huán)境和競爭條件之后，對企業(yè)營銷支出、營銷組合和營銷分配等決策所構(gòu)成。

營銷戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的地位

對于企業(yè)戰(zhàn)略管理包括哪些內(nèi)容，從戰(zhàn)略的層次提出的觀點被人普遍接受。D??？思{與C?鮑蔓提出企業(yè)戰(zhàn)略包括三個層次：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略研究的對象是一個組織，該組織是一些相對獨(dú)立的業(yè)務(wù)的集合體，這些相對獨(dú)立的業(yè)務(wù)有時被稱作戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（StrategicBusinessUnits，簡稱SBU）。公司戰(zhàn)略的主要內(nèi)容包括公司存在的基本邏輯關(guān)系或者基本原因。競爭戰(zhàn)略是第二層次，又稱為業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略或者SBU戰(zhàn)略，主要研究的是產(chǎn)品和服務(wù)在市場上的競爭問題。企業(yè)戰(zhàn)略管理的第三層次是職能戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略所要闡述的，是在實施競爭戰(zhàn)略過程中，公司各個部門或各種職能應(yīng)該發(fā)揮什么作用。

著名戰(zhàn)略理論家阿瑟?湯普遜則認(rèn)為企業(yè)的戰(zhàn)略管理有四個層次：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略和操作戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略——指的是多元化公司的整體行動計劃。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略指的是單個業(yè)務(wù)的行動計劃。職能戰(zhàn)略是關(guān)于業(yè)務(wù)單位內(nèi)各個職能部門的行動計劃。如人事戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略等。操作戰(zhàn)略是關(guān)于管理業(yè)務(wù)單位內(nèi)的主要組織單位（工廠、銷售地區(qū)、分銷中心）的行動計劃，或?qū)嵤┚哂袘?zhàn)略意義的操作任務(wù)（原材料采購、庫存控制、維修、運(yùn)輸、廣告運(yùn)動）的行動計劃。

阿瑟?湯普遜的四層次中的前三個層次，與D??？思{&C?鮑蔓的三層次基本上是一致的，所不同的是他多了一個層次，即認(rèn)為在企業(yè)活動中的操作層也存在著戰(zhàn)略行為。就市場營銷戰(zhàn)略來看，無論是三層次論，還是四層次說，它都屬于第三層次——職能戰(zhàn)略的范圍。營銷戰(zhàn)略的制定與實施都必須以企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略為前提，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)而制定營銷目標(biāo)，根據(jù)競爭戰(zhàn)略而確定營銷的行動方案。

戰(zhàn)略營銷的基本特點

傳統(tǒng)營銷的展開圍繞營銷的各個組成要素——產(chǎn)品、分銷、價格、推廣，此四者也就是名聞遐邇的營銷組合要素——4P’s。戰(zhàn)略營銷包括這些策略變量，但在某些重要的戰(zhàn)略方面超出了傳統(tǒng)營銷的范圍。戰(zhàn)略營銷遵循市場導(dǎo)向的戰(zhàn)略發(fā)展過程，考慮不斷變化的經(jīng)營環(huán)境和不斷傳送顧客滿意的要求。

戰(zhàn)略是管理層為實現(xiàn)組織目標(biāo)而制訂的經(jīng)營管理行動計劃；它反映在由管理層為獲得預(yù)期結(jié)果而設(shè)計的行動與行動模式（Pattern），關(guān)心組織如何完成使命和實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。戰(zhàn)略的經(jīng)營管理觀念包括五個方面：戰(zhàn)略是一個計劃（plan），它為一個組織指明從現(xiàn)在走向未來的方向，指引行動的路線；戰(zhàn)略是一個行動模式(pattern)，它強(qiáng)調(diào)行動不因時間而改變的相對穩(wěn)定性。例如有的企業(yè)采取名牌戰(zhàn)略，選擇高檔市場，有的企業(yè)傾向高風(fēng)險戰(zhàn)略；戰(zhàn)略是一種態(tài)勢(position)，占住戰(zhàn)場上的某個有利位置以贏得顧客。例如企業(yè)開發(fā)一種強(qiáng)勢產(chǎn)品以攻占某個市場；戰(zhàn)略是一種視野(perspective)，它在企業(yè)未來的發(fā)展前景與企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域之間找出可行的途徑；戰(zhàn)略是一種策略或手法(ploy)，旨在打擊競爭對手。

上述戰(zhàn)略觀的每個方面的英文都以P開頭，所以稱之為5P‘s戰(zhàn)略觀。戰(zhàn)略營銷是一種關(guān)于營銷的思維和實踐方式，具有目標(biāo)的長期性、手段的綜合性、行動的計劃性、結(jié)果的深遠(yuǎn)性和競爭導(dǎo)向的特征。具體來說，戰(zhàn)略營銷具有如下特征：

1、以市場為動力。戰(zhàn)略營銷認(rèn)為競爭優(yōu)勢源于顧客，基于廠商所取得的顧客滿意的程度；廠商超越競爭對手的顧客滿意水平的程度。營銷戰(zhàn)略將受顧客影響的經(jīng)營戰(zhàn)略與綜合的市場為核心的各類活動結(jié)合起來，以此建立競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略營銷包括旨在提供顧客滿意的各種經(jīng)營行動。在經(jīng)營職能中，要協(xié)調(diào)選擇顧客和合理安排受市場影響的各經(jīng)營變量。戰(zhàn)略營銷強(qiáng)調(diào)組織與環(huán)境的聯(lián)系，視營銷為經(jīng)營的整體職責(zé)，而不只是一個專門職能。取得競爭優(yōu)勢需要集體行動和職能的整合。

2、注重環(huán)境的復(fù)雜多變性。經(jīng)營環(huán)境的日益復(fù)雜和變化多端導(dǎo)致具有監(jiān)視市場和競爭對手的戰(zhàn)略營銷的興盛。外部因素改變了市場和競爭結(jié)構(gòu)的組成方式和吸引力。由于營銷處于組織與其顧客、渠道成員、以及競爭的邊緣，因此它是戰(zhàn)略規(guī)劃過程的核心。新晨

3、以顧客滿意作為戰(zhàn)略使命。戰(zhàn)略營銷思想認(rèn)為取得顧客滿意的關(guān)鍵在于將顧客的需要與組織的服務(wù)計劃過程聯(lián)系起來，顧客對某些產(chǎn)品屬性的偏好一定要轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)指南。

4、圍繞競爭優(yōu)勢的建立與發(fā)揮而進(jìn)行營銷活動。

5、面向未來，注重長期目標(biāo)，如市場份額、顧客滿意或顧客忠誠。

戰(zhàn)略營銷是營銷思想發(fā)展的一個新階段，以前的營銷邏輯過于線性化，認(rèn)為經(jīng)營成功是單行線，過于簡單，不切實際。戰(zhàn)略營銷則融合思維與行動，平衡控制與學(xué)習(xí)，管理穩(wěn)定與變化，認(rèn)為戰(zhàn)略既可以依據(jù)一定的程序加以制定，也可以在行動的過程中逐步形成。戰(zhàn)略思維觀認(rèn)為在市場條件下，戰(zhàn)略會根據(jù)環(huán)境的變化而加以靈活地調(diào)整，快速反應(yīng)代替了以前的長期預(yù)測。在今天追求變化、不斷求新的年代，對企業(yè)的生存和發(fā)展，企業(yè)具有戰(zhàn)略思維的文化更加重要。

參考文獻(xiàn)：

1.周立公等著，《企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與策略》，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，1994。

2.勒著，俞利軍譯：《科特勒市場營銷教程》，北京：華夏出版社，2000年。

篇（7）

邁克•波特認(rèn)為如果不能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動,那么戰(zhàn)略的制定就是一項沒有價值的活動。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略研究已經(jīng)成為各方關(guān)注的焦點問題,那么,如何將企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動和成果是就成為了一個值得研究的課題。筆者正是基于多年來的管理實踐,并在結(jié)合績效管理理論的基礎(chǔ)上指出,以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理正是解決這一命題的最優(yōu)選擇。

1 以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理

要了解績效管理如何以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向,首先必須理解企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的概念和基本特征。

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本特征主要表現(xiàn)為在五個方面:第一,目標(biāo)的戰(zhàn)略性。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的問題首先是以企業(yè)自身發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)的,它是在對企業(yè)未來發(fā)展的環(huán)境分析和預(yù)測基礎(chǔ)上,對企業(yè)提出的最高戰(zhàn)略目標(biāo),企業(yè)的一切目標(biāo)都服從于或服務(wù)于這個戰(zhàn)略目標(biāo)。第二,發(fā)展的持續(xù)性。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展重點強(qiáng)調(diào)的是發(fā)展而不是增長。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展追求的是企業(yè)競爭能力的提高、不斷地創(chuàng)新,而不只是一般意義上的生存。第三,企業(yè)的創(chuàng)新性。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展來自于創(chuàng)新,特別伴隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的不斷發(fā)展,知識創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等已成為企業(yè)發(fā)展的動力。第四,環(huán)境的應(yīng)變性。成功企業(yè)有一個共同特點,即都有較強(qiáng)的適應(yīng)環(huán)境變化的能力和對生態(tài)資源利用的適應(yīng)性。第五,競爭的優(yōu)勢性。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展要實現(xiàn)的是在非平衡中求得競爭的優(yōu)勢,因此,企業(yè)必須不斷提高自身的競爭能力和水平。

當(dāng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的概念和思想融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以后,以其為導(dǎo)向,對企業(yè)績效進(jìn)行科學(xué)的管理就成為企業(yè)在激烈的市場競爭中增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力,實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的有效途徑。在這里,我們就可以將以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理理解是企業(yè)將可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的過程,它是戰(zhàn)略管理的一個重要實踐途徑,同時也是一個重要的工具。其深層的目標(biāo),是基于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略,通過員工及其主管持續(xù)動態(tài)的溝通,明確員工的工作任務(wù)及其績效目標(biāo),確定對員工工作結(jié)果的衡量辦法,并在過程中影響員工的行為和組織的行為,從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

績效管理與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展聯(lián)系密切,通過分析,我們得知績效管理實踐活動直接影響員工(廣義上包括經(jīng)營層、管理層和操作層)的行為態(tài)度,科學(xué)的、規(guī)范的、公平公正公開的績效考核制度對員工直接產(chǎn)生影響,如對員工職業(yè)生涯導(dǎo)向、價值導(dǎo)向、能力導(dǎo)向、努力導(dǎo)向都可以通過績效管理來達(dá)到,而績效管理又直接對企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、經(jīng)營目標(biāo)、企業(yè)形象產(chǎn)生作用,從而影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。如績效管理的實施可以直接反映出企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略思路,并服務(wù)于這一戰(zhàn)略目標(biāo),同時,績效管理是建立在一定的企業(yè)文化的基礎(chǔ)上的,也反映著企業(yè)對外的形象。對員工績效和組織績效的科學(xué)管理使得兩者協(xié)調(diào)最終形成企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和創(chuàng)新等方面的競爭優(yōu)勢,再經(jīng)歷長期不斷的持續(xù)改進(jìn)和發(fā)展為企業(yè)的核心競爭力,并在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2 績效管理體系的構(gòu)建思路和原則

2.1 體系建立的整體思路:建立以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理體系的整體思路是:先梳理企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略定位,明確可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo),然后梳理企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程、部門職能、關(guān)鍵崗位職責(zé),然后明確績效管理的基本策略和管理框架,然后分解為部門、崗位和個人指標(biāo),通過目標(biāo)的層層分解,建立起基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效目標(biāo)體系,保證每個部門、崗位的努力都與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要求相一致,再根據(jù)主要業(yè)務(wù)流程和職能職責(zé)選取關(guān)鍵績效指標(biāo)(kpi)并設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和確定權(quán)重。

2.2 績效管理體系建立的smart原則:s ( specific)即“具體的”,績效管理體系中反映的各績效指標(biāo)要是具體的。

m(measurable)即“可衡量的”,是指績效指標(biāo)不論是數(shù)量化的或者是行為化的,測量這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。

a(attainable)即“可達(dá)到的”,是指績效指標(biāo)在經(jīng)過相當(dāng)努力的情況下是可以達(dá)到的,既不能過高又不能過低。

r(relative)即“相關(guān)的”,是指績效指標(biāo)與總目標(biāo)、相關(guān)目標(biāo)的一致性。

t(time-based)即“以時間為基礎(chǔ)的”,是指績效指標(biāo)要講效率,是有完成時限的。

3 以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理體系的內(nèi)容

績效管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具,為保證績效管理在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的實現(xiàn)過程中發(fā)揮應(yīng)有的作用,必須建立以可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理體系,如下圖如示,該體系由績效目標(biāo)體系、績效管理過程體系、績效管理的組織保障體系、績效管理的制度體系四個子系統(tǒng)組成。

績效管理的目的是通過提高員工的績效來最終提高組織的績效,因此只有以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向,通過績效管理把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)最終分解到部門和員工,才能將員工的個人發(fā)展和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展捆綁在一起,形成利益共同體,真正構(gòu)建成可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向型的績效管理體系。

4 績效管理體系實施中還應(yīng)該注意的問題

4.1 績效管理的嚴(yán)肅性:績效管理制度是企業(yè)的管理制度,具有制度的嚴(yán)肅性,企業(yè)可持續(xù)發(fā)展也需要這樣的制度保障才能得以順利進(jìn)行,所以,在實施過程必須嚴(yán)格按照既定流程和要求進(jìn)行,做到獎罰分明。

4.2 績效管理的連續(xù)性:績效管理是一項長期和連續(xù)的系統(tǒng)工作,不能想實施就實施或者間斷性的實施。如績效考核的每一次間斷,就是績效考核的新一次開始,員工就需要再花費(fèi)時間去適應(yīng)?？冃Ч芾碇挥胁婚g斷、連續(xù)的實施,將制度變?yōu)榱?xí)慣,才是績效管理的根本,也正是績效管理這樣的不斷持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新才能保證企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。

4.3 績效管理的透明化:在績效管理中必須遵循公正、公平、公開的原則,帶有偏見,缺乏公正、公平、公開性的考評,可能滋生員工中不良思想情緒,不但影響組織和各級主管人員的管理活動,還會對以后績效管理的活動產(chǎn)生嚴(yán)重的干擾。

參考文獻(xiàn)

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篇（8）

傳統(tǒng)預(yù)算(又稱全面預(yù)算)產(chǎn)生于19世紀(jì)末，開始應(yīng)用于政府和非贏利組織。20世紀(jì)初，以泰羅為代表的科學(xué)管理模式開始在美國興起和并得到快速發(fā)展。泰羅將預(yù)算控制當(dāng)作科學(xué)管理的重要控制手段。目前世界絕大多數(shù)企業(yè)都將預(yù)算作為一種重要的管理制度與內(nèi)部控制手段。20世紀(jì)90年代以后，全球經(jīng)濟(jì)開始從20世紀(jì)初開始的以規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化和低成本為特征的工業(yè)經(jīng)濟(jì)，向以個性化、專業(yè)化和高價值為特征的服務(wù)經(jīng)濟(jì)、知識經(jīng)濟(jì)的新經(jīng)濟(jì)時期轉(zhuǎn)變。新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境動搖了傳統(tǒng)預(yù)算的前提和基礎(chǔ)，傳統(tǒng)預(yù)算的不足與缺陷日益凸現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化對預(yù)算管理提出新的要求與挑戰(zhàn)，需要構(gòu)建新的預(yù)算管理制度。

一、傳統(tǒng)預(yù)算的局限性

(一)預(yù)算目光短期化　傳統(tǒng)上企業(yè)在編制預(yù)算時，通常是以過去幾年特別是上一年的經(jīng)營業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，通過一定程度的調(diào)整與討價還價，形成新一個年度的預(yù)算。這種緊盯過去、局限內(nèi)部和只關(guān)注自身的預(yù)算視角，必然使企業(yè)預(yù)算目光短期化。采用這種做法編制預(yù)算的一個前提假設(shè)是企業(yè)所面臨的外部環(huán)境和企業(yè)所擁有的資源不會發(fā)生重大變化，一切都處于穩(wěn)態(tài)之中，未來只是歷史的線性繼續(xù)，這也是傳統(tǒng)預(yù)算的一個前提假設(shè)。正是基于這一經(jīng)營穩(wěn)態(tài)假設(shè)，企業(yè)預(yù)算就可以不斷地重復(fù)以前的做法，企業(yè)只需要考慮眼前的一些基本情況就可以編制出預(yù)算，預(yù)算目光非常短暫，基本只考慮未來一年的情況。至于兩、三年以后情況，在經(jīng)營者看來，依然會如此繼續(xù)，因此沒有考慮的必要。但如今企業(yè)面臨的經(jīng)濟(jì)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生根本性的變化，企業(yè)面臨的是一個日益多變的時代。企業(yè)的經(jīng)營的外部環(huán)境和內(nèi)部資源隨時都有可能發(fā)生重大變化，例如企業(yè)在短期內(nèi)很可能必須面對一個新的、強(qiáng)大的競爭對手，企業(yè)關(guān)鍵的經(jīng)營管理人員或技術(shù)人員可能突然離開企業(yè)，企業(yè)很可能必須執(zhí)行新的法律法規(guī)。所有這些重大變化使企業(yè)經(jīng)營管理者必須樹立起長遠(yuǎn)眼光，盡可能提前預(yù)計出企業(yè)未來可能面臨的重大變化，提前做好準(zhǔn)備，安排相應(yīng)的預(yù)算，達(dá)到“居安思危，有備無患”的效果。

(二)預(yù)算目標(biāo)單一化　傳統(tǒng)預(yù)算脫胎于20初世紀(jì)的預(yù)算控制方法即全面預(yù)算體系，預(yù)算編制的起點和所要達(dá)到的目標(biāo)基本上都是一些單一化的財務(wù)預(yù)算目標(biāo)(王斌，1999)。這些單一化的財務(wù)目標(biāo)主要有：以成本為起點的成本導(dǎo)向型預(yù)算；以收入為起點的規(guī)模導(dǎo)向型預(yù)算；以現(xiàn)金流量為起點的現(xiàn)金導(dǎo)向型預(yù)算；以資本預(yù)算為起點的資本導(dǎo)向型預(yù)算；以利潤為起點的利潤導(dǎo)向型預(yù)算等。這些預(yù)算主要以企業(yè)或產(chǎn)品的生命周期理論為基礎(chǔ)，即企業(yè)在不同的生命周期，應(yīng)選擇相應(yīng)的、以單一目標(biāo)為導(dǎo)向的預(yù)算模式。如在企業(yè)或產(chǎn)品的初創(chuàng)期，企業(yè)面對新市場的進(jìn)入或新產(chǎn)品的推廣，需通過快速資本投入支持規(guī)模擴(kuò)張，此時應(yīng)優(yōu)先采用以資本規(guī)模為目標(biāo)的資本導(dǎo)向型預(yù)算；企業(yè)進(jìn)入成長期時，戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)向市場營銷，即通過市場營銷來擴(kuò)大市場規(guī)模和提高市場占有率，因此適宜采用以銷售收入為目標(biāo)的規(guī)模導(dǎo)向的預(yù)算；當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟期后，開始追求收益最大化目標(biāo)，企業(yè)可以有選擇地采用成本導(dǎo)向型、利潤導(dǎo)向型和現(xiàn)金流導(dǎo)向型的預(yù)算。盡管這些預(yù)算編制方法也宣稱是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的，能夠與企業(yè)不同的生命周期所采取的戰(zhàn)略相對應(yīng)，但各種單一目標(biāo)的預(yù)算體系并非完全能夠適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。因為實際上大多數(shù)集團(tuán)公司或多元化經(jīng)營企業(yè)，其生命周期的特征并不明顯，往往是處于不同生命周期的分部，或者產(chǎn)品在空間上同時并存，在時間上相互繼起，因此企業(yè)的具體戰(zhàn)略任務(wù)也是多元的。于是，適應(yīng)于集團(tuán)型或多元化型的企業(yè)組織形式，需要建立相應(yīng)的預(yù)算制度體系。

(三)預(yù)算實施的游戲化在這種目光短期化和目標(biāo)單一化的預(yù)算制度之下，預(yù)算的實施過程往往表現(xiàn)為預(yù)算制定者與預(yù)算執(zhí)行者或者預(yù)算審核者之間的博弈游戲。這種游戲往往明顯地表現(xiàn)在預(yù)算的制定過程和執(zhí)行過程之中。在預(yù)算制定過程中，由于預(yù)算制定者與執(zhí)行者之間都不是將未來的發(fā)展目標(biāo)定位于企業(yè)未來的戰(zhàn)略目標(biāo)，而是僅僅專注于短期化的行為，于是預(yù)算執(zhí)行者往往單純從自身利益出發(fā)，傾向于制定保守性的預(yù)算，并且往往可以通過近期的歷史數(shù)據(jù)找到理由。相反，預(yù)算制度者從管理者的角度出發(fā)，往往傾向于制定高標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算。于是，接下來就成為雙方之間的博弈。結(jié)果往往是經(jīng)過雙方的討價還價，采取一個折中的方案。而且，由于執(zhí)行者對于預(yù)算的執(zhí)行情況占有更大的信息，使雙方博弈的結(jié)果更加有利于預(yù)算執(zhí)行者，預(yù)算結(jié)果往往只是比歷史業(yè)績有所提高，并不能保證企業(yè)既定戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，造成“預(yù)算與戰(zhàn)略”的相互脫節(jié)，表現(xiàn)為企業(yè)的經(jīng)營過程的“言行不一”，最結(jié)果只能是“戰(zhàn)略淪為空談，行動失去目標(biāo)與動力”。同時預(yù)算實施的游戲化還表現(xiàn)為預(yù)算執(zhí)行的游戲化。在預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算執(zhí)行者同樣比預(yù)算審核者掌握著更為充分的信息。預(yù)算執(zhí)行者從自身利益出發(fā)，往往不能公正、客觀地披露預(yù)算的執(zhí)行情況，傾向于通過調(diào)節(jié)收益或盈余的手段來達(dá)到單一的財務(wù)預(yù)算目標(biāo)。這種調(diào)整通常是通過運(yùn)用會計收益、費(fèi)用的跨期調(diào)整方法(如遞延收益、遞延費(fèi)用等)實現(xiàn)。這種調(diào)整表現(xiàn)為兩種可能：一種可能是當(dāng)凈收益高于獎金要求的上限時，執(zhí)行者會調(diào)整減少凈收益，以免給自身未來造成不必要的負(fù)擔(dān)；另一種可能是當(dāng)凈收益低于獎金要求下限時，通過調(diào)整來增加凈收益，以獲取更多的獎金報酬。相反，預(yù)算的審核者由于只能通過財務(wù)預(yù)算目標(biāo)判斷預(yù)算執(zhí)行的業(yè)績，往往很難發(fā)現(xiàn)其中的不當(dāng)行為。通常預(yù)算審核者為了減少這種不當(dāng)行為，還需要制定和實施預(yù)算的審核、檢查與處罰等管理制度，但是這些制度都需要支付成本，增大了企業(yè)的制度成本支出。

(四)預(yù)算激勵的投機(jī)化

在目光短期化和目標(biāo)單一化的預(yù)算制度的激勵下，預(yù)算執(zhí)行者往往會出于自身利益的考慮，從事一些短期化的投機(jī)行為，對企業(yè)的未來發(fā)展造成不易覺察的、持久性的，甚至是致命性的傷害。如前述所，傳統(tǒng)預(yù)算的起點往往是短期的、單一化的財務(wù)目標(biāo)，并且這種目標(biāo)還會成為考核預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績目標(biāo)，與其獎勵相掛鉤。當(dāng)預(yù)算執(zhí)行者難以完成目標(biāo)時，或者不愿意付出更大的努力來實現(xiàn)目標(biāo)時，就會采用一些不利于企業(yè)整體利益或長期發(fā)展的投機(jī)行為。以最為常見的預(yù)算目標(biāo)利潤為例，當(dāng)單純用當(dāng)年的利潤指標(biāo)作為業(yè)績考核指標(biāo)時，預(yù)算執(zhí)行者可以選擇一些投機(jī)行為，這樣做既不需要付出更大的努力，同時還可以完成預(yù)算的利潤目標(biāo)，常見的能夠提高利潤的投機(jī)行為如應(yīng)該進(jìn)行的設(shè)備更新不更新；應(yīng)該進(jìn)行研究投入不投人；應(yīng)該進(jìn)行的市場營銷推廣不推廣；應(yīng)該進(jìn)行員工培訓(xùn)不培訓(xùn)；應(yīng)該為員工提高工資福利不提高等。當(dāng)預(yù)算執(zhí)行者選擇這些投機(jī)行為時，確實可以很好地完成預(yù)算目標(biāo)，同時也能夠獲取相應(yīng)的獎金報酬，但是卻對企業(yè)的未來發(fā)展卻造成巨大的傷害。這也是長期以來為什么許多企業(yè)能夠在短期內(nèi)取得令人側(cè)目的業(yè)績，卻又可能在突然之間轟然倒下的重要原因。因此，客觀上需要建立一種能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)長期戰(zhàn)略的預(yù)算制

度，即建立戰(zhàn)略預(yù)算管理制度。

二、戰(zhàn)略、預(yù)算與戰(zhàn)略預(yù)算的理解與構(gòu)建

(一)戰(zhàn)略概念的理解戰(zhàn)略預(yù)算從其功能是上講，是企業(yè)實施戰(zhàn)略的有效工具。因此，要想為戰(zhàn)略成功實施構(gòu)建―個恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略預(yù)算制度，就必須首先對戰(zhàn)略這個概念形成清晰認(rèn)識，即首先明白“什么是戰(zhàn)略”這一基本命題。如今，對于戰(zhàn)略概念的解釋非常多，在這些解釋中。最常見的解釋是認(rèn)為戰(zhàn)略是企業(yè)未來若干年的奮斗目標(biāo)與遠(yuǎn)大構(gòu)想(何麗娟，2006；湯谷良、李蘋莉，2000)。如果只是從目標(biāo)層出發(fā)來理解戰(zhàn)略，這樣解釋并沒有什么不當(dāng)之處。但從企業(yè)失敗的案例中可以發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)的失敗，并不是沒有美好的戰(zhàn)略目標(biāo)與構(gòu)想，而是缺乏有效地實施戰(zhàn)略的思想、制度與行為。根據(jù)筆者自身的感受，從構(gòu)建戰(zhàn)略預(yù)算的角度講，可以從三個層次來理解戰(zhàn)略：

(1)戰(zhàn)略是一種鍥而不舍的承諾與投入。哈佛大學(xué)戰(zhàn)略管理教授潘卡?蓋莫沃特(Pankaj Ghemawet，1991)在總結(jié)多個企業(yè)成功與失敗的案例后，認(rèn)為有的企業(yè)之所以成功，有的企業(yè)之所以失敗，關(guān)鍵在于每個企業(yè)的投入與承諾不同。按照蓋莫沃特的觀點，戰(zhàn)略是一種不契的承諾和投入，是一種義無反顧的獻(xiàn)身精神。沒有對戰(zhàn)略的承諾與獻(xiàn)身，任何一種戰(zhàn)略都只能是一種美好的圖畫，只能一種只供企業(yè)自我陶醉的空想，不可能變成現(xiàn)實。因此，在戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略預(yù)算執(zhí)行過程中，企業(yè)的員工，特點是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者，不能僅僅把戰(zhàn)略當(dāng)作對外界的一種宣言與承諾，而是要把它當(dāng)作對自身的許諾，對戰(zhàn)略要有一種“鍥而不舍，金石可鏤”的堅守精神。只有在鍥而不舍的精神之下，戰(zhàn)略和戰(zhàn)略預(yù)算才有實現(xiàn)的可能，才能推動企業(yè)實現(xiàn)跨越式的、變革式的發(fā)展。

(2)戰(zhàn)略是一種資源配置導(dǎo)向。戰(zhàn)略是一種鍥而不舍的承諾，是一種從思想、價值觀層次來理解戰(zhàn)略，在這個層次上，可以將戰(zhàn)略理解為一種思想導(dǎo)向，即戰(zhàn)略就是讓企業(yè)中的每一個人都能夠?qū)⒕杏谄髽I(yè)未來的發(fā)展方向。戰(zhàn)略除了這種思想導(dǎo)向外，還是一種資源導(dǎo)向，這是基于經(jīng)濟(jì)層次對戰(zhàn)略的理解。在企業(yè)的經(jīng)營實踐中，在特定的時空范圍內(nèi)，可供企業(yè)支配的資源通常是有限的，但是企業(yè)的目標(biāo)卻是無限的，如何對有限的資源進(jìn)行有效地配置，始終是企業(yè)經(jīng)營面臨的艱難選擇。正是由于這種有限性與無限性之間的矛盾的存在，就要求企業(yè)在實現(xiàn)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略預(yù)算的過程中，要按照既定的戰(zhàn)略目標(biāo)集中地、大規(guī)模地、持之以恒地配置優(yōu)勢資源，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。于是，從這個意義上講，戰(zhàn)略就成為企業(yè)配置資源的一種導(dǎo)向，企業(yè)應(yīng)該把資源集中配置到能夠?qū)е缕髽I(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素上，這時要求管理者遵循“需要花的錢一定要花，能省的錢盡可能省下來”的資源配置理念，遵循“量效為出”而不是“量入為出”原則進(jìn)行資源配置，沿著導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略成功和預(yù)算實現(xiàn)的方向上堅守不懈的配置資源，而不必計較于蠅頭小利和屑小的榮譽(yù)。

(3)戰(zhàn)略是廣大員工日常點點滴滴的行為。從導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的行動層次上講，戰(zhàn)略不像從人們通常所想象的那樣，只是個別企業(yè)家或高級經(jīng)營管理人員的雄才大略，也不是這些人物振臂一呼就要可以實現(xiàn)的英雄主義行為。當(dāng)然，我們并不否認(rèn)企業(yè)家或高層經(jīng)營管理的遠(yuǎn)見灼識和巨大號召力。但是，從能夠促使戰(zhàn)略實現(xiàn)、更具基礎(chǔ)性的角度觀察，戰(zhàn)略更主要表現(xiàn)為廣大員工日常點點滴滴的普通行為。廣大員工實施企業(yè)戰(zhàn)略的行為通常非常普通，可能表現(xiàn)為研究開發(fā)人員在無人關(guān)注的實驗室內(nèi)的與冥思苦想和不厭其煩的重復(fù)試驗，也可能表現(xiàn)為營銷人員與客戶交往中飽含真情的問寒問暖，還可能表現(xiàn)為生產(chǎn)員工在流水線上常年如一日的精心生產(chǎn)。

(二)預(yù)算概念的理解

傳統(tǒng)上對預(yù)算的理解主要是從財務(wù)角度出發(fā)，認(rèn)為預(yù)算是以貨幣為主要表達(dá)形式表現(xiàn)來的財務(wù)計劃(湯谷良、杜菲，2004)。具體來講，預(yù)算是以貨幣表示未來期間(通常最長為一個經(jīng)營年度)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的目標(biāo)和計算，如有關(guān)現(xiàn)金收支、資金需求、營業(yè)收入、成本以及財務(wù)狀況和經(jīng)營成果等方面，并用以調(diào)整各業(yè)務(wù)部門的活動。傳統(tǒng)預(yù)算中最常的預(yù)算形式是以實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤為目的，以銷售預(yù)測為起點，進(jìn)而對生產(chǎn)、成本以及現(xiàn)金收支等進(jìn)行預(yù)測，并編制預(yù)計利潤表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表，反映企業(yè)未來期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。傳統(tǒng)預(yù)算包括業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算和籌資預(yù)算等組成部分。

(三)戰(zhàn)略預(yù)算概念的理解

如果從企業(yè)戰(zhàn)略角度理解預(yù)算，首先需要理解預(yù)算的最初含義，即將預(yù)算理解為“事先的計算”。在這個概念中，包含了預(yù)算的兩個基本特征：第一個特征是“事先”性，指預(yù)算通常位于行動之前。傳統(tǒng)預(yù)算的“事先性”往往指預(yù)算位于年度經(jīng)營活動之前，主要以時間維度來劃分預(yù)算活動，即每個經(jīng)營年度開始之前所進(jìn)行計算。而戰(zhàn)略預(yù)算的“事先性”表現(xiàn)在預(yù)算是在企業(yè)戰(zhàn)略行動之前，它并不完全按時間維度來劃分預(yù)算活動，而主要以戰(zhàn)略行動來劃分預(yù)算活動，戰(zhàn)略行動的時間可能長至兩、三年，甚至達(dá)到數(shù)十年。第二個特征是“計算性”，指預(yù)算通常表現(xiàn)一系列復(fù)雜的、系統(tǒng)的計算活動。傳統(tǒng)預(yù)算的“計算性”主要是從單一財務(wù)目標(biāo)出發(fā)，用貨幣形成對企業(yè)日常的經(jīng)營活動進(jìn)行測算處理，最終表現(xiàn)為財務(wù)報表或財務(wù)數(shù)據(jù)。而戰(zhàn)略預(yù)算是從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，通過對企業(yè)日常經(jīng)營活動的籌劃與安排，以最終實現(xiàn)既定戰(zhàn)略而進(jìn)行的計算，最終結(jié)果可能表現(xiàn)為多種形式報表與數(shù)據(jù)，如市場數(shù)據(jù)、質(zhì)量數(shù)據(jù)、研究與開發(fā)數(shù)據(jù)以及學(xué)習(xí)與培訓(xùn)數(shù)據(jù)等多個方面。

三、戰(zhàn)略預(yù)算基本特征的理解與構(gòu)建

(一)預(yù)算目標(biāo)與行動的長期性戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)與行動的長期性是戰(zhàn)略預(yù)算區(qū)別于傳統(tǒng)預(yù)算最顯著的特征。戰(zhàn)略預(yù)算的長期性具體表現(xiàn)在：首先，預(yù)算目標(biāo)的長期性，戰(zhàn)略預(yù)算所要實現(xiàn)的最終目標(biāo)就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，而戰(zhàn)略目標(biāo)是未來若干年企業(yè)整體的奮斗目標(biāo)，因此戰(zhàn)略預(yù)算不只是追求一個短期的年度經(jīng)營目標(biāo)，而是要追求跨越若干個經(jīng)營年度的長期戰(zhàn)略目標(biāo)；其次，執(zhí)行行動的長期性，大多數(shù)執(zhí)行戰(zhàn)略預(yù)算的行動會跨越若干個經(jīng)營年度，而不是一種短期性的投機(jī)行動；最后，預(yù)算影響的長期性，執(zhí)行戰(zhàn)略預(yù)算的行動不僅會對本年度經(jīng)營產(chǎn)生影響，而會對未來若干個經(jīng)營年度產(chǎn)生影響，并最終影響戰(zhàn)略目標(biāo)能否實現(xiàn)，因此從某種程度上講，執(zhí)行戰(zhàn)略預(yù)算的行動都可以看作長期性的資本化行動。

(二)預(yù)算執(zhí)行精神的堅守性與承諾性　戰(zhàn)略預(yù)算制度的長期性決定了執(zhí)行精神的堅守與承諾性，而這一切要都來源于戰(zhàn)略的堅守與承諾性。戰(zhàn)略預(yù)算是為實現(xiàn)企業(yè)長期的、具有變革性的奮斗目標(biāo)而設(shè)計的制度安排，由此決定了執(zhí)行者在具體執(zhí)行過程中必須固守一種專注與堅守精神，既不被暫時的困難所嚇倒，不能始終處于搖擺不定之中，又不被短期的利益所迷惑，從事短期性的投機(jī)。因此，戰(zhàn)略預(yù)算具有堅守與自我承諾的精神，預(yù)算執(zhí)行者不是與預(yù)算制定者進(jìn)行短期的博弈，而是共同通過長期的努力來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

(三)預(yù)算內(nèi)容的綜合性和系統(tǒng)性戰(zhàn)略預(yù)算是為實現(xiàn)企業(yè)長期的、具有變革性的奮斗目標(biāo)而設(shè)計的制度安排，而這種目標(biāo)還難完全用～個單一的財務(wù)目標(biāo)所概括，它可能涉及到企業(yè)經(jīng)營的多個主要方面。因此，戰(zhàn)略預(yù)算可能會涉及到企業(yè)市場營銷、生產(chǎn)供應(yīng)、客戶服務(wù)、研究與開發(fā)以及教育培訓(xùn)等多方面的內(nèi)容。而且，戰(zhàn)略預(yù)算并不是這種內(nèi)容的簡單相加，其中包含一系統(tǒng)的因果邏輯關(guān)系。目前，平衡計分卡是一種既能夠綜合反映戰(zhàn)略預(yù)算各方面內(nèi)容，又能恰當(dāng)表明其中因果邏輯關(guān)系的戰(zhàn)略預(yù)算工具(Kaplan、Norton，1996)。它從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長四個角度反映企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算的主要內(nèi)容，并且能夠表明各個角度之間內(nèi)在因果邏輯關(guān)系。

篇（9）

（一）財務(wù)管理邏輯起點的局限

長期以來，我國財務(wù)界研究財務(wù)管理理論總是以財務(wù)本質(zhì)為起點。但是，財務(wù)本質(zhì)并非財務(wù)管理理論體系中最本源的理論要素，以其作為構(gòu)建財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)的邏輯起點，顯得有些牽強(qiáng)。這是因為：其一，財務(wù)本質(zhì)是一個純粹理論性的范疇，缺乏與實踐的直接聯(lián)系，以它為起點構(gòu)建財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)，容易導(dǎo)致財務(wù)管理理論脫離實踐。其二，財務(wù)本質(zhì)本身是發(fā)展變化的，其發(fā)展變化的根源是理財環(huán)境的變化，在不同的環(huán)境條件下人們對財務(wù)的本質(zhì)有著不同的認(rèn)識。因此，以財務(wù)本質(zhì)為起點構(gòu)建財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)，不能直接反映社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境對財務(wù)管理系統(tǒng)的影響，無法揭示財務(wù)管理發(fā)展變化的真正原因。

（二）財務(wù)管理目標(biāo)的局限

經(jīng)濟(jì)學(xué)視角下的財務(wù)管理目標(biāo)定位于企業(yè)價值導(dǎo)向，無論是利潤最大化還是企業(yè)價值最大化，均在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的框架下討論企業(yè)利益主體的利益實現(xiàn)，即回答企業(yè)為誰而存在這樣一個基本問題，其實質(zhì)是對企業(yè)本質(zhì)的認(rèn)知。財務(wù)管理目標(biāo)與企業(yè)基本目標(biāo)和企業(yè)使命等企業(yè)理論的命題是同一的，并沒有作嚴(yán)格的區(qū)分。以企業(yè)目標(biāo)代替財務(wù)管理目標(biāo)的結(jié)果是目標(biāo)被抽象化，造成了實務(wù)中的迷茫，忽視了財務(wù)管理的獨(dú)特性，目標(biāo)與財務(wù)活動的聯(lián)系被削弱，失去針對性。目標(biāo)是抽象的、不明確的，不能有效地指導(dǎo)實務(wù)。由此造成在企業(yè)運(yùn)行框架中難以明確財務(wù)管理的獨(dú)特作用，財務(wù)管理活動的效果也很難界定，目標(biāo)的評價功能發(fā)揮不了。

（三）財務(wù)管理研究方法的局限

在研究方法上，目前財務(wù)管理理論所采用的方法似乎更接近于經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究方法，而非管理學(xué)的方法。它以資本市場的運(yùn)轉(zhuǎn)和各種金融資產(chǎn)的估價為主要研究對象，以微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的最優(yōu)化理論、效用理論和風(fēng)險理論等為基礎(chǔ)，再依據(jù)一系列的假設(shè)建立數(shù)學(xué)模型，作為企業(yè)籌資、投資和股利分配等財務(wù)管理活動的理論與方法指南。但這種研究方法一方面沒有完全從企業(yè)管理的角度，特別是沒有完全從企業(yè)整體和長遠(yuǎn)發(fā)展的角度對財務(wù)管理規(guī)律進(jìn)行探討；另一方面這種近似經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究方法是建立在前提性假設(shè)，如所有的市場是完全競爭性的、信息是完備的、交易成本為零等基礎(chǔ)之上，但這一基礎(chǔ)在現(xiàn)實中是很難實現(xiàn)的。所以在此基礎(chǔ)上發(fā)展起來的財務(wù)管理理論與從企業(yè)管理角度發(fā)展起來的企業(yè)戰(zhàn)略理論之間，自然就會產(chǎn)生矛盾，使之不能完全有效地支持企業(yè)的整體戰(zhàn)略。

（四）財務(wù)管理研究范圍的局限

由于研究方法上的局限性，財務(wù)管理理論在研究范圍上也存在著一定的局限性。例如，資本預(yù)算過程對企業(yè)管理實踐來說是一個非常重要的問題，但目前的財務(wù)管理理論對此問題的研究主要集中在投資項目評價這一領(lǐng)域，很少研究這一過程的整體及其他重要環(huán)節(jié)，而這些對于做好投資決策也許更為重要；再如，財務(wù)管理理論以資本市場的有效性假設(shè)為前提，往往把許多戰(zhàn)略管理上非常重要的因素作為無關(guān)變量排除在研究范圍之外；還有，由于財務(wù)管理理論已發(fā)展到“嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)量化”階段，它對許多難以數(shù)量化或非數(shù)量化因素的研究還不夠重視，而在戰(zhàn)略管理中，這些因素很可能是起決定性作用的。研究范圍的局限性，使目前的財務(wù)管理理論與方法缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)性，從而不能完全適應(yīng)戰(zhàn)略管理的要求。

二、財務(wù)戰(zhàn)略管理

（一）財務(wù)戰(zhàn)略管理與傳統(tǒng)財務(wù)管理的區(qū)別

財務(wù)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)在分析理財環(huán)境的基礎(chǔ)上，服從和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的前提下，對企業(yè)資源籌集和配置活動進(jìn)行的全局性和長遠(yuǎn)性的謀劃，它是戰(zhàn)略理論在財務(wù)管理領(lǐng)域的應(yīng)用與延伸，其與傳統(tǒng)財務(wù)管理的區(qū)別集中體現(xiàn)在以下幾方面：

1.視角與層面不同

財務(wù)戰(zhàn)略管理運(yùn)用理性戰(zhàn)略思維，著眼于未來，以企業(yè)的籌資、投資及收益的分配為工作對象，規(guī)劃了企業(yè)未來較長時期(至少3年，一般為5年以上)財務(wù)活動的發(fā)展方向、目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的基本途徑和策略，是企業(yè)日常財務(wù)管理活動的行動綱領(lǐng)和指南。傳統(tǒng)財務(wù)管理多屬“事務(wù)型”管理，主要依靠經(jīng)驗來實施財務(wù)管理工作。

2.邏輯起點差異

財務(wù)戰(zhàn)略管理以理財環(huán)境分析和企業(yè)戰(zhàn)略為邏輯起點，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃戰(zhàn)略性財務(wù)活動。傳統(tǒng)財務(wù)管理主要以歷史財務(wù)數(shù)據(jù)為邏輯起點，多采用簡單趨勢分析法來規(guī)劃財務(wù)計劃。

3.職能范圍不一樣

財務(wù)戰(zhàn)略管理的職能范圍比傳統(tǒng)財務(wù)管理要寬泛得多，它除了應(yīng)履行傳統(tǒng)財務(wù)管理所具有的籌資職能、投資職能、分配職能、監(jiān)督職能外，還應(yīng)全面參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施過程，履行分析、檢查、評估與修正職能等，因此，財務(wù)戰(zhàn)略管理包含著許多對企業(yè)整體發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的內(nèi)容，是牽涉面甚廣的一項重要的職能戰(zhàn)略。

（二）財務(wù)戰(zhàn)略管理的基本特征

1.動態(tài)性

由于財務(wù)戰(zhàn)略管理以理財環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略為邏輯起點，理財環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)性特征也就決定了財務(wù)戰(zhàn)略管理的動態(tài)性。財務(wù)戰(zhàn)略管理的動態(tài)性主要體現(xiàn)在四個方面：一是財務(wù)戰(zhàn)略管理過程具有連續(xù)性；二是財務(wù)戰(zhàn)略管理具有循環(huán)性；三是財務(wù)戰(zhàn)略管理具有適時性；四是財務(wù)戰(zhàn)略管理對象具有權(quán)變性。正確把握企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的動態(tài)性特征非常關(guān)鍵，美國鄧恩?布拉德斯特里特公司經(jīng)過對美國企業(yè)長期觀察后總結(jié)出六條導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)的原因，其中之一就是：企業(yè)思想僵化，缺乏隨環(huán)境變化而變化戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的靈活性。

2.全局性

財務(wù)戰(zhàn)略管理面向復(fù)雜多變的理財環(huán)境，從企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度出發(fā)，其涉及的范圍更加廣泛。財務(wù)戰(zhàn)略管理重視有形資產(chǎn)的管理，更重視無形資產(chǎn)的管理；既重視非人力資產(chǎn)的管理，也重視人力資產(chǎn)的管理。傳統(tǒng)財務(wù)管理所提供的信息多是財務(wù)信息，而財務(wù)戰(zhàn)略管理由于視野開闊，大量提供諸如質(zhì)量、市場需求量、市場占有率等極為重要的非財務(wù)信息。

3.外向性

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的實質(zhì)就是在復(fù)雜多變的內(nèi)外環(huán)境條件下，解決企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和經(jīng)營目標(biāo)三者之間的動態(tài)平衡問題。財務(wù)戰(zhàn)略管理把企業(yè)與外部環(huán)境融為一體，觀察分析外部環(huán)境的變化為企業(yè)財務(wù)管理活動可能帶來的機(jī)會與威脅，增強(qiáng)了對外部環(huán)境的應(yīng)變性，從而大大提高了企業(yè)的市場競爭能力。

4.長期性

財務(wù)戰(zhàn)略管理以戰(zhàn)略管理為指導(dǎo)，要求財務(wù)決策者樹立戰(zhàn)略意識，以利益相關(guān)者財富最大化為理財目標(biāo)，從戰(zhàn)略角度來考慮企業(yè)的理財活動，制定財務(wù)管理發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)，充分發(fā)揮財務(wù)管理的資源配置和預(yù)警功能，以增強(qiáng)企業(yè)在復(fù)雜環(huán)境中的應(yīng)變能力，不斷提高企業(yè)的持續(xù)競爭力。

三、財務(wù)戰(zhàn)略管理的基本模式和基本內(nèi)容

財務(wù)戰(zhàn)略管理立足于企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生巨大變革的背景條件下，充分吸取戰(zhàn)略管理的基本思想，從更高的角度來看待企業(yè)的財務(wù)管理活動。財務(wù)戰(zhàn)略管理是企業(yè)財務(wù)決策者根據(jù)企業(yè)制定的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上所制定的用以指導(dǎo)企業(yè)未來財務(wù)管理發(fā)展的財務(wù)戰(zhàn)略，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將財務(wù)戰(zhàn)略付諸實施，以及在實施過程中進(jìn)行控制與評價的動態(tài)管理過程。

這是一個循環(huán)往復(fù)的動態(tài)過程管理。一個較為完整的財務(wù)戰(zhàn)略管理過程由四個基本環(huán)節(jié)構(gòu)成。這四個環(huán)節(jié)按先后順序分別為理財環(huán)境分析、財務(wù)戰(zhàn)略制定及目標(biāo)分解、財務(wù)戰(zhàn)略實施和財務(wù)戰(zhàn)略實施結(jié)果評估與控制。

財務(wù)戰(zhàn)略是為謀求企業(yè)資金均衡、有效流動和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境因素影響的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資金流動進(jìn)行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃。財務(wù)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略理論在財務(wù)管理方面的應(yīng)用與延伸，不僅體現(xiàn)了財務(wù)戰(zhàn)略的“戰(zhàn)略”共性，而且勾畫出了財務(wù)戰(zhàn)略的“財務(wù)”個性。

一般來說，財務(wù)戰(zhàn)略有三種路徑選擇：擴(kuò)張型、穩(wěn)健型、防御收縮型。

企業(yè)選擇擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略不是偶然的，這與其企業(yè)生命周期所處階段、高成長的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略息息相關(guān)。

企業(yè)生命周期理論認(rèn)為，大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展可分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。一般來說，在企業(yè)的初創(chuàng)期和成長期企業(yè)宜采取擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略，在成熟期則一般采取穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略，而在衰退期企業(yè)應(yīng)采取防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。

FLEXLINK上海有限公司從2000年在上海成立代表處、2003年成立分公司至今，在中國已經(jīng)有了相當(dāng)長一段時間的發(fā)展，在各方面均取得了不錯的成績，資金相對充裕，企業(yè)已擁有核心競爭力和相當(dāng)?shù)囊?guī)模，對于這樣一個處于成長期的公司來說，可以考慮通過內(nèi)部擴(kuò)張、外部擴(kuò)張戰(zhàn)略實現(xiàn)外部發(fā)展。

企業(yè)生命周期所處階段及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略促使FLEXLINK在中國的財務(wù)戰(zhàn)略選擇了擴(kuò)張型的路徑。在擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略中，投資、籌資和收益分配是三大核心內(nèi)容。

投資戰(zhàn)略。FLEXLINK的擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略在投資環(huán)節(jié)上可以將財務(wù)資源向營銷及產(chǎn)品質(zhì)量傾斜。營銷是一個企業(yè)的核心競爭力之一，通過對營銷的財務(wù)支持可容易地提升企業(yè)的銷售額，實現(xiàn)企業(yè)提高市場份額和增加利潤的目的。此外，產(chǎn)品質(zhì)量也是整合內(nèi)部資源、提高資源配置效率的重要一環(huán)，企業(yè)通過對產(chǎn)品質(zhì)量的財務(wù)支持也應(yīng)不遺余力。特別是對于一家外資企業(yè)來說，質(zhì)量是其在中國的一大優(yōu)勢，也是其高速成長的保障。企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略便是要將企業(yè)的財務(wù)資源支持企業(yè)的營銷及產(chǎn)品質(zhì)量戰(zhàn)略。

籌資戰(zhàn)略。高成長企業(yè)的一個明顯標(biāo)志是高銷售增長。面臨銷售高增長時，高成長企業(yè)往往面臨極度的資金饑渴，這主要是因為銷售增加通常會引起存貨和應(yīng)收賬款等資產(chǎn)的增加。銷售增長的張力越大，資金饑渴就越嚴(yán)重。

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關(guān)鍵詞:

未來經(jīng)濟(jì)；企業(yè)；戰(zhàn)略；財務(wù)管理

財務(wù)戰(zhàn)略管理,又稱戰(zhàn)略財務(wù)管理,顧名思義,指的是對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略或戰(zhàn)略性財務(wù)活動的管理。近年來,隨著經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展,我們開始重新審視財務(wù)戰(zhàn)略管理,不僅開始在學(xué)術(shù)上借鑒企業(yè)戰(zhàn)略管理研究中的典型方法和理論對傳統(tǒng)財務(wù)管理進(jìn)行新的詮釋,而且也從實際行動上重視財務(wù)戰(zhàn)略管理,推動企業(yè)采用科學(xué)的現(xiàn)代管理手段。

一、企業(yè)實施財務(wù)戰(zhàn)略管理的必要性

(一)財務(wù)戰(zhàn)略管理是提高經(jīng)營效率的必要手段眾所周知,盈利是一個企業(yè)經(jīng)營的根本目的,而企業(yè)盈利的關(guān)鍵,在于效率。要想企業(yè)長足發(fā)展,不在競爭中被淘汰,就必須提高效率。只有保證了效率,才能確保效益。要確保效率,必然不能缺少長遠(yuǎn)的目標(biāo),因為目標(biāo)才是動力。傳統(tǒng)財務(wù)管理的全部中心放在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動上,卻忽略了長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)對企業(yè)的影響。如果把企業(yè)的發(fā)展看成是一條河流,有一天河流忽然泛濫成災(zāi),那么傳統(tǒng)財務(wù)管理能夠看到的就是這場洪水帶來的短時近距離的危害,而財務(wù)戰(zhàn)略管理卻能夠看到這場洪水之后一年甚至幾年,對這條河流整個沿岸的影響。企業(yè)的發(fā)展是長期的,必須站得高,看得遠(yuǎn),才能確保企業(yè)的長盛不衰。所以,財務(wù)戰(zhàn)略管理是我們不二的選擇。

(二)財務(wù)戰(zhàn)略管理是適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的必然要求世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展必然會加速經(jīng)濟(jì)全球化,傳統(tǒng)財務(wù)管理效率低,無法融入企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo),而國際市場的不確定性更高于國內(nèi)，企業(yè)所面臨的財務(wù)風(fēng)險也因此水漲船高。由于沒有充分認(rèn)識財務(wù)管理的重要性和必要性,很多企業(yè)因為忽視外部市場、外部環(huán)境的威脅而陷入資金周轉(zhuǎn)的困境。一系列的例子告訴我們,財務(wù)戰(zhàn)略管理者必須站在至高點來對待財務(wù)管理工作,看得長遠(yuǎn),才能走得更遠(yuǎn)。傳統(tǒng)的財務(wù)管理盡管在當(dāng)時也曾經(jīng)被信任甚至盲目推崇過,但是隨著時間的推移,它的缺點便暴露無遺,也越來越跟不上高速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)社會的腳步。相比之下,財務(wù)戰(zhàn)略管理無疑是最好的選擇。

(三)企業(yè)保持市場競爭優(yōu)勢、適應(yīng)市場競爭需要財務(wù)戰(zhàn)略管理傳統(tǒng)財務(wù)管理僅僅關(guān)注成本和利潤,一切財務(wù)管理活動也以成本費(fèi)用最小化和利潤最大化為標(biāo)準(zhǔn)來實施,財務(wù)戰(zhàn)略管理則關(guān)注企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢:企業(yè)的市場競爭地位和長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿?傳統(tǒng)財務(wù)管理以“內(nèi)(內(nèi)部環(huán)境、內(nèi)部資源、內(nèi)部約束)”為主,重內(nèi)而忽外,對市場變化的適應(yīng)性不強(qiáng),財務(wù)戰(zhàn)略管理則內(nèi)外兼顧,不僅僅注重企業(yè)的內(nèi)部管理,也更加重視市場競爭地位和長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿?并以此為基礎(chǔ)來調(diào)整企業(yè)的財務(wù)和生產(chǎn)經(jīng)營活動。二者相比,財務(wù)戰(zhàn)略管理無疑是最好的抉擇。

二、關(guān)于如何實施財務(wù)戰(zhàn)略管理的建議

(一)確保財務(wù)戰(zhàn)略與其它職能戰(zhàn)略的充分和諧利用企業(yè)資金流向穿梭于不同的職能部門,只有各個部門相互配合,才能達(dá)到資金有效、長期、均衡地流轉(zhuǎn)和配置。我們可以通過設(shè)立戰(zhàn)略協(xié)調(diào)委員會和由總經(jīng)理或指定人員負(fù)責(zé)各職能戰(zhàn)略的相互協(xié)調(diào),以便保證戰(zhàn)略實施的有效性。

(二)重視企業(yè)戰(zhàn)略共性,也不要忽視財務(wù)戰(zhàn)略個性財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)取決于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),只有將財務(wù)目標(biāo)融合與企業(yè)目標(biāo),它才有存活下去的基礎(chǔ)和生命力。而企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)千差萬別,財務(wù)戰(zhàn)略不僅要有促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)的作用,除此之外,財務(wù)目標(biāo)也有其獨(dú)特性。要保證企業(yè)的帆乘風(fēng)破浪，勇往直前,就必須處理好企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與財務(wù)目標(biāo)的關(guān)系。

(三)正確處理財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)資源配置的關(guān)系企業(yè)融資中財務(wù)資源配置的重要機(jī)制是資本成本和杠桿效應(yīng),選擇合理的融資方式則是實現(xiàn)最優(yōu)基本結(jié)構(gòu)的最好方法。財務(wù)資源配置的合理性決定著財務(wù)資源配置的效率,財務(wù)戰(zhàn)略則會限定企業(yè)的未來發(fā)展方向。只有處理好財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)資源配置的關(guān)系,企業(yè)才能協(xié)調(diào)發(fā)展。

(四)優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”表明了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與發(fā)展戰(zhàn)略的不可分割的關(guān)系,企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)是由企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定的,如果治理結(jié)構(gòu)不合理,再有優(yōu)勢的戰(zhàn)略也只是空口一談。財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不可或缺的部分,影響著企業(yè)的經(jīng)營、決策、股權(quán)結(jié)構(gòu)。一句話,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略與治理結(jié)構(gòu)之間辯證統(tǒng)一,密不可分,只有處理好兩者之間的關(guān)系,才能讓企業(yè)發(fā)展得更好。

(五)注重財務(wù)環(huán)境對財務(wù)戰(zhàn)略管理的影響由于財務(wù)戰(zhàn)略的長期性、全局性以及謀略性,把環(huán)境分析作為戰(zhàn)略的邏輯原點是進(jìn)行財務(wù)行戰(zhàn)略分析必須的前提。在財務(wù)管理過程中,我們應(yīng)該把企業(yè)自身內(nèi)部資源和外部財務(wù)環(huán)境分析結(jié)合起來,以財務(wù)戰(zhàn)略管理為指導(dǎo)目標(biāo),頒布具有系統(tǒng)性和謀略性的財務(wù)政策。就總體戰(zhàn)略來說,金融環(huán)境、相關(guān)財稅政策對財務(wù)戰(zhàn)略的影響更加明顯?？傮w戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略之間的差異我們不能忽略。由于經(jīng)濟(jì)環(huán)境的復(fù)雜多變,企業(yè)的生存環(huán)境也千變?nèi)f化,企業(yè)發(fā)展很容易受過去的成功戰(zhàn)略的限制,所以,應(yīng)該靈活多變,不應(yīng)該墨守成規(guī),一成不變的沿用之前的成功戰(zhàn)略。

三、結(jié)束語

戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指路燈，缺少了發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)或者戰(zhàn)略目標(biāo)不正確，企業(yè)就會失去方向。如果企業(yè)能夠把財務(wù)管理和發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，把戰(zhàn)略管理思想作為企業(yè)財務(wù)管理活動的主線，從更加長遠(yuǎn)和宏觀的角度對企業(yè)的籌資、投資和利益分配提供技術(shù)指引和決策指導(dǎo),讓企業(yè)財務(wù)管理不再是單純的計量功能,那么,企業(yè)一定會擺脫因為時間和技術(shù)的進(jìn)步帶來的發(fā)展瓶頸。

參考文獻(xiàn)：