序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇航空公司經(jīng)營情況范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

據(jù)了解,東星航空公司停運是由于該公司欠債太多無力償還、公司內(nèi)部管理薄弱等原因引起的。美國通用電氣商業(yè)航空服務(wù)公司(GECAS)曾數(shù)次向東星航空公司催要其拖欠的飛機租金,在催要無果的情況下,向地方政府提出交涉,申請進入法律程序。

為了自救,東星航空曾與中國航空集團公司展開重組談判,業(yè)內(nèi)人士指出這是民營航空公司市場退出機制的探索,然而由于雙方在經(jīng)營管理理念等各方面差異較大,最終東星航空聲明拒絕與中航集團合作。引資失敗后,武漢市政府向民航管理局申請停飛東星航空所有航線航班。

與東星航空不同,此前,奧凱航空公司也曾由于公司的法人治理結(jié)構(gòu)不能依法到位等原因停飛客運航線,不過,2009年1月24日,奧凱航空已經(jīng)復(fù)航。

同是均瑤集團參股的鷹聯(lián)航空也對公司的未來憂心忡忡。目前,鷹聯(lián)航空正在積極進行增資擴股以緩解資金鏈的壓力。鷹聯(lián)航空表示,金融危機肆虐,公司的走勢與民航業(yè)形勢息息相關(guān),公司的未來依然有很多不確定性。

目前,我國民營航空公司有10家左右,雖然各民營航空公司的經(jīng)營狀況不同、最終命運可能也會不同,但嚴(yán)峻的外部環(huán)境和有限的財力支撐已經(jīng)讓民營航空公司“如履薄冰”。

整體經(jīng)營情況并不樂觀

我國航空公司的注冊資本門檻曾一度降低到八8000萬元,民營航空公司如同雨后春筍般發(fā)展起來。然而,沒有優(yōu)勢航線和財力支撐的民營航空公司的整體經(jīng)營情況并不樂觀。

目前,我國共有42家航空公司,形成以國有三大航空公司為主,地方性航空公司為輔,新興外資、民營航空公司為補充的航空市場結(jié)構(gòu)。民營航空公司進入市場豐富了航空市場資源,但是打“低價牌”的民營航空也使得航空運輸業(yè)競爭日益激烈。各方對民營航空的評價不一。

國金證券交通行業(yè)分析師曾旭介紹,當(dāng)前,受外部環(huán)境影響,民營航空公司面臨嚴(yán)峻的現(xiàn)金流壓力,欠機場起降費、欠中航油燃油費、欠飛機租賃費的現(xiàn)象十分普遍。在激烈的競爭下,一折、兩折機票屢見不鮮,甚至已經(jīng)出現(xiàn)機票低于火車票價的異?，F(xiàn)象。低票價加上需求疲軟,航空公司深受其累,盈利空間一步步縮小。

據(jù)了解,多數(shù)民營航空公司除了做航空業(yè)之外,也在經(jīng)營旅游業(yè)、房地產(chǎn)、酒店等業(yè)務(wù)。長江證券航空行業(yè)分析師楊志清認(rèn)為,這種多元經(jīng)營模式可能會造成資源分散和資金占用,容易惡化公司的財務(wù)狀況,導(dǎo)致公司資金鏈斷裂。但如果經(jīng)營得好,建立良好的資源共享機制反而是主營業(yè)務(wù)的有益補充。

楊志清說,美國在航空業(yè)發(fā)展歷史上也曾經(jīng)有過類似的局面,但是通過整合重組形成了較為平衡的競爭格局。

找準(zhǔn)市場定位是關(guān)鍵

民航業(yè)本身是高風(fēng)險、強競爭、低回報的行業(yè),加上當(dāng)前航空市場需求疲軟,不少航空公司勉強支撐,而民營航空公司運營首先“告急”?！叭缏谋”钡拿駹I航空還能走多久?

上海吉祥航空公司董事長王均金認(rèn)為,民營航空不一定要占多大的市場份額,但還是會大有作為的,關(guān)鍵是要定準(zhǔn)自己的位置。民航市場需要多樣的產(chǎn)品,需要多種主體參與競爭。民營航空可以作為國有航空公司的補充而存在,同時,相比國有航空公司,民營航空公司有機制靈活、沒有歷史包袱的優(yōu)勢。

中國政法大學(xué)航空與空間法研究中心研究員張起淮認(rèn)為,當(dāng)前嚴(yán)峻的經(jīng)濟形勢下,民營航空公司處于“風(fēng)雨飄搖”的狀態(tài),發(fā)展民營航空對航空市場是有利的,只是民航行業(yè)格局應(yīng)當(dāng)有清晰的規(guī)劃,避免惡性競爭。

篇（2）

這場天空之戰(zhàn)可能將改變香港近20年來“一公司一航線”的航空業(yè)管制現(xiàn)狀。所謂“一公司一航線”政策，即香港航空管制當(dāng)局規(guī)定，一條航線只準(zhǔn)有一家香港航空公司經(jīng)營，以免出現(xiàn)運力過剩。該政策自1985年啟動，實施已10余年。

照例，如果在兩周內(nèi)沒有收到反對意見的話，國泰的申請就可獲批。差不多在期限的最后一天，9月9日，香港空運牌照局表示，已接獲香港港龍航空公司的反對意見書。

港龍航空稱，國泰航空所申請開辦的航線，不能支持更多航空公司的營運，這些航線現(xiàn)時運力已過剩。若通過國泰航空復(fù)飛申請，“只會令航空服務(wù)出現(xiàn)重疊，并不符合經(jīng)濟效益”。

作為香港兩大航空公司中實力較弱者，港龍航空的業(yè)務(wù)重心在于香港與內(nèi)地重要城市之間的航線，香港－上海及香港－北京航線更是其命脈所系。這兩條航線的收入支持著港龍航空營運現(xiàn)有的往中國內(nèi)地其它城市及亞太地區(qū)的其他次要航線。

9月11日，港龍航空的大股東中航興業(yè)（香港交易所上市代碼1110）亦殺入戰(zhàn)團。中航興業(yè)于當(dāng)日公開表示，歡迎香港逐步開放航空服務(wù)的政策，但隨即話鋒一轉(zhuǎn)，稱開放的大前提是“必須對各方有利，令香港社會、新加入航空公司和現(xiàn)有航空公司等均能受惠”――實則仍是反對國泰復(fù)飛內(nèi)地三航線。

此次交鋒，對于國泰來說，可謂蓄勢已久。

由于海峽兩岸尚不能直航，香港－臺北航線是目前最熱門的航線之一。在“一公司一航線”政策所劃定的格局中，這一航線一直為國泰航空所獨享。港龍航空提出飛此航線的申請長達一年多，直到今年7月，終獲批準(zhǔn)。國泰航空令人意外地并未提出反對意見。港龍、國泰正式開始在同一條航線上展競爭。“一公司一航線”政策實際上已被突破。

不僅如此，對于傳聞龍航空將要申請增加其它亞洲四條航線及悉尼航線的傳聞,國泰航空亦未透露不同意見，而是采取了默許的態(tài)度。9月13日，特區(qū)政府宣布空運牌照局已接受港龍航空申請，開辦東京、漢城、馬尼拉、曼谷及悉尼航線，這五條航線均為熱門航線，其中泰國曼谷航線在2000年～2001年度旅客量高達266萬多人次。

雖然無法推知國泰對港龍頻頻申請航線舉動的默許態(tài)度是否基于彼此默契，國泰不斷開放原本獨家經(jīng)營的航線予港龍，目的是拋磚引玉，以換取港龍開放香港至內(nèi)地航線權(quán)。但港龍航空此次對國泰航空的業(yè)務(wù)圖謀明確宣布反對態(tài)度，一舉擊破國泰或許有過的投桃報李之愿。

除了港龍之外，內(nèi)地飛同一航線的航空公司的擔(dān)心也是國泰需要面對及化解的。東方航空董事長葉毅干已經(jīng)表示，國泰如果成功申請香港飛上海的航線，將影響票價，并對目前運載率不算高的東航造成打擊，因此他不希望國泰開辦上海業(yè)務(wù)。葉毅干在出席東方航空中期業(yè)績會時指出：“站在經(jīng)營航空業(yè)的角度看，當(dāng)然不希望有更多航空公司經(jīng)營相同的航線。”他表示，東航目前香港與上海間運載率僅達六成。而東航每天經(jīng)營10個班次來回香港和上海，該航線收入占公司總收入達兩成之多。而《香港經(jīng)濟日報》引述南方航空董事長顏志卿的話說，南方航空已經(jīng)經(jīng)營北京及廈門航線業(yè)務(wù)，國泰一旦加入競爭，將對票價構(gòu)成大幅壓力。他說：“京港航線現(xiàn)已有三家航空公司經(jīng)營，如再加入多一家，票價所承受的壓力將十分大?！?/p>

國泰的國際牌

國泰航空董事兼常務(wù)總裁陳南祿在香港接受《財經(jīng)》記者采訪時，闡述了國泰復(fù)飛內(nèi)地航線的目的。他稱，此舉可為香港創(chuàng)造出多達4700個就業(yè)機會，并可以刺激來港旅客增加。他強調(diào)，在全球航空網(wǎng)絡(luò)中，通過亞洲區(qū)的航空樞紐往來北京及上海的班次已經(jīng)超過150個，但香港卻無一擁有國際網(wǎng)絡(luò)的航空公司可提供“一條龍”通往內(nèi)地的服務(wù)，正在使得香港的航空服務(wù)“毫不吸引人”。他聲稱，“香港已經(jīng)拱手將飛入中國的航空業(yè)務(wù)讓予亞洲其它機場。”

陳南祿直接把批評的矛頭對準(zhǔn)了“一航線一公司”政策。由于在現(xiàn)有格局中，國泰航空航線遍布亞洲區(qū)域，卻不能飛往內(nèi)地，旅客如果要經(jīng)過香港進入內(nèi)地，就需費時轉(zhuǎn)飛不同航空公司的航班，成本相對高昂。因此，不少前往內(nèi)地的旅客，為了可乘同一航空公司的班機，會轉(zhuǎn)而選乘亞洲區(qū)內(nèi)其他航空公司，并經(jīng)由其他樞紐前往。“香港作為中國門戶的地位，正受到考驗?！标悩O言之。他的解決方案，很自然的，便是向國泰開放內(nèi)地航線。

國泰企業(yè)傳訊部總經(jīng)理黃家倫更試圖緩解競爭對手的擔(dān)心。他稱，國泰重開內(nèi)地航線之后，不會以“分食”目前香港內(nèi)地航線的客源為主，而是要開發(fā)新客源。但是，黃家倫并不否認(rèn)國泰加入后票價將面對下調(diào)壓力。“目前香港前往北京票價約3700元，上海約為3400元，主要是因旅客乘坐國泰飛機到香港后，國泰無權(quán)再飛往內(nèi)地，需要接駁港龍或東航機隊，要向他們支付費用；如果到時由同一航空公司運載，這部分票價應(yīng)可調(diào)節(jié)。”他說。

國泰航空申請重開內(nèi)地航線及直指“一公司一航線”政策之非，確有因時而動的考慮。9月初，香港經(jīng)濟發(fā)展及勞工局官員在接受《財經(jīng)》記者書面采訪時表示，“一航線一公司經(jīng)營”政策并非沒有彈性。在特定的情況下，政府可因應(yīng)本地航空公司的申請及市場情況，指定多于一家香港航空公司經(jīng)營同一條航線。這些考慮包括如下內(nèi)容：“如果政府認(rèn)為基于公眾利益須增加競爭，而有關(guān)航線的空運量，亦足以支持除所有外國航空公司外，超過一家本港航空公司作有規(guī)模的經(jīng)營；或原先指定的香港航空公司沒有經(jīng)營或已停止經(jīng)營有關(guān)航線，或其提供的服務(wù)難以令人滿意；或當(dāng)申請經(jīng)營某一航線的香港航空公司打算提供的服務(wù)，與原本經(jīng)營該航線的香港航空公司所提供的服務(wù)有所不同?！?/p>

另外，該局官員還認(rèn)為：“內(nèi)地的航空市場是一個很大的市場，去年，香港航空公司共接載近225萬乘客往返于香港與內(nèi)地之間，占香港航空公司去年全年總載客量的16.9％......”更重要的是，該局官員表示：“這個市場還有很大潛力,讓兩地航空公司有拓展服務(wù)的空間?！倍鴮τ诤娇展苤品矫?該局的回答是:“會積極地逐步開放航空市場?！?/p>

可以看出，特區(qū)政府“一公司一航線”政策的突破其實已不存在障礙，而問題的關(guān)鍵在于港龍航空與國泰航空兩家如何討價還價。

“一公司一航線”由來

“一公司一航線”的確立與國泰、港龍的歷史及兩者微妙的關(guān)系密不可分。

國泰航空公司1946年由美國和澳大利亞的兩名資深飛機駕駛員在香港注冊成立，1948年英資太古集團注資取得45％股權(quán)并成為第一大股東，1959年，國泰又收購了其競爭對手香港航空公司，成為惟一一家以香港為基地的亞洲區(qū)重要航空公司。從1974年到1983年，國泰航線已經(jīng)沖出亞洲，伸展到中東、歐洲、北美，形成了全球性航空網(wǎng)絡(luò)，并躋身主要的國際航空公司之列。

國泰作為香港惟一的航空公司的歷史延續(xù)了近40年，1985年5月，港龍航空公司宣布成立，打破了國泰一家航空公司壟斷的局面。港龍航空的股東包括曹光彪、李嘉誠、包玉剛、霍英東、安子介、馮秉芬等30余位港澳著名華商及中國銀行、華潤公司等，港龍航空成立后，隨即向港英政府申請香港飛往北京、上海及其八個內(nèi)地主要城市的牌照。

半年后，當(dāng)時的港英政府財政司彭勵治即宣布香港的航空管制政策為“一家公司一條航線”，即一條航線由一家香港航空公司經(jīng)營。先獲空運牌照局發(fā)牌的一家，將擁有所指定航線的經(jīng)營資格。在這種情況下，1985年12月，港龍獲得了經(jīng)營香港至西安、廈門、杭州、湛江、南京、桂林、廣州等8條國內(nèi)航線的牌照，而北京、上海航線則因為國泰早已捷足先登而未果。

你中有我 我中有你

在成立以后的數(shù)年中，部分地因為航線受制，港龍航空經(jīng)營一直未有起色；而國泰及控股公司太古集團，亦不得不因應(yīng)在望的形勢作相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整。

1986年4月，即港龍航空成立一周年之際，太古宣布國泰航空在香港上市，冀以加強本地化色彩。上市前國泰的兩大股東分別是太古洋行和匯豐銀行，各持國泰70％和30％股權(quán)。上市后，長實、和黃、希慎等華資財團各獲2.5％股權(quán)，面向投資基金、國泰員工及散戶投資者的公開發(fā)售部分共計15％。相應(yīng)的，太古和匯豐的股權(quán)各減至54.15％及23.25％。國泰也因而從一家純英資公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐患蚁愀酃娚鲜泄尽?/p>

上市之外，國泰航空的第二步應(yīng)變策略是“引進中資”。1987年2月，太古、匯豐、國泰與中信香港公司達成協(xié)議，以23億港元向中信香港出售12.5％的國泰航空股權(quán)，香港中信成為國泰第三大股東，榮智健等進入國泰董事局。自此，國泰與港龍的形勢開始出現(xiàn)新的變化。

港龍開業(yè)后的幾年內(nèi)，申請北京、上海、倫敦等航線未果，平均每月虧損高達數(shù)百萬港元，到1989年，累積虧損達23億港元。當(dāng)年底港龍股權(quán)發(fā)生重大變化。11月，大股東包玉剛將全部股權(quán)售給曹光彪家族，曹氏股權(quán)增至64.33％，港澳國際將26.53％的股權(quán)售與中信香港。

這僅僅是一種過渡性安排，1990年1月，由中信香港牽頭，太古洋行和國泰航空分別向曹氏家族購入5％及30％港龍股權(quán)，中信香港亦增持港龍航空股權(quán)至38.3％，曹氏家族股權(quán)降至21.6％。至此，國泰成為港龍的第二大股東，并接管港龍航空的管理權(quán)。

經(jīng)此一役，國泰航空與港龍航空遂成你中有我、我中有你之局。國泰將其經(jīng)營的中國內(nèi)地航線轉(zhuǎn)撥給港龍，并將港龍定位為專營飛國內(nèi)航線的香港航空公司。國泰在香港航空界的主導(dǎo)地位得以確保，而港龍航空亦在1992年轉(zhuǎn)虧為盈，此時的港龍航空，80％～90％的收入來自內(nèi)地航線。

1992年7月匯豐宣布將其持有的最后10％的國泰股份分別售予中國航空公司（中航興業(yè)的母公司）和香港中旅集團，該交易完成后，中資在國泰共占股份達22.5％。

新玩家

然而，自20世紀(jì)90年代初開始，全球航空市場競爭愈加激烈，除了經(jīng)濟疲軟之外，不少航空公司增開或延長亞洲航線，這直接影響到國泰的盈利，而國泰因之進行的開源節(jié)流措施，也分別在1993年～1994年間及2001年下半年，造成了嚴(yán)重的“工潮”。而國泰面臨的真正挑戰(zhàn)也不可避免地到來了，這次的市場進入者是中國航空（香港）有限公司。

1996年4月，港龍航空的股權(quán)結(jié)構(gòu)再次發(fā)生了重大調(diào)整，中國航空(集團)有限公司入股港龍成為最大股東，占35.86％股權(quán)，其它股東包括中信泰富則持有28.5％股權(quán)；太古及國泰航空則持有25.5％股權(quán)；曹氏家族則持有5.02％股權(quán)。后經(jīng)再次調(diào)整，目前中國航空（集團）下屬之中航興業(yè)占有港龍43.9％的控制性股權(quán)，國泰因之退居為港龍的第三大股東。國泰航空與港龍航空的股權(quán)變化，或正是此次兩家公司的利益沖突顯性化之果。

此次國泰申請重飛內(nèi)地航線，其本身的股權(quán)結(jié)構(gòu)極可能成為重要障礙之一。據(jù)前任香港民航處處長、現(xiàn)任中航興業(yè)顧問的樂鞏南表示，航空公司的國籍，一直以其擁有控股權(quán)者的國籍來決定，國泰目前的控制性股權(quán)由英資的太古集團（019）所持有，可被視為外資公司，根據(jù)《芝加哥公約第七條》(即《國際民航公約》)，不可單獨給予國外的航空公司航權(quán)，否則，其它國家的航空公司都可提出開辦航線的要求。如果國泰被視為外資，則其申請一旦獲批，隨時會成為其他航空公司要求開辦內(nèi)地航線的依據(jù)。

對此，樂鞏南給出的“藥方”是，按現(xiàn)時中信泰富擁有國泰航空26％股權(quán)，而太古則持有國泰45％股權(quán)，只要太古肯出售10％股權(quán)予中信泰富，國泰便成為中國籍的公司，上述所提及的政策問題即可迎刃而解。

篇（3）

二、精細化成本核算的重要性

成本的降低通常有兩種途徑，一是減少消耗，提高勞動生產(chǎn)率；二是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件，采取新的設(shè)備、新的技術(shù)。不管哪種途徑，都需要找出成本發(fā)生的根本原因，確定成本流轉(zhuǎn)的價值鏈，根據(jù)成本動因?qū)で蠼档统杀镜挠行Х绞?，采取相?yīng)措施，推進產(chǎn)品成本的精細化管理。目前部分國內(nèi)某航空公司的會計核算科目設(shè)置較為簡單，可提供的成本數(shù)據(jù)信息較為籠統(tǒng)，不能細分成本動因及關(guān)聯(lián)對應(yīng)生產(chǎn)數(shù)據(jù)，導(dǎo)致無法有效的支持成本管理。下面以國內(nèi)某航空公司為例詳述成本核算現(xiàn)狀及對成本管理、經(jīng)營分析造成的影響。表1為某航空公司部分大項成本核算科目列表，從表1中可以看出，這些大項成本在三四級科目核算時僅按照籠統(tǒng)的費用類別進行分類，核算要求也只是核算到機型，對起降、餐食兩項成本核算時才增加國際、國內(nèi)、地區(qū)的航線分類，而沒有從作業(yè)成本管理的角度，設(shè)置細分成本動因的會計子科目，由于成本核算提供的核算信息不夠精細化，因此缺少更進一步的成本分析，制約了更深層次挖掘降低成本的潛力。例如航空成本中占比最重的航油成本在核算時提供的航油成本信息為一個總括性的數(shù)字，對航前作業(yè)、空中飛行作業(yè)、航后作業(yè)等各個階段的耗油成本沒有記錄與反映，無法提供程度更深的航油信息，無法為航油成本的精細化管理提供數(shù)據(jù)支持。同時由于大部分成本核算數(shù)據(jù)未細分到航線、機號、航班等信息，對航線經(jīng)營分析及決策也造成了一定影響。目前某航空公司會計制度中僅以機型作為主要成本歸集對象，未將每條航線作為成本核算對象，已不能滿足航空公司市場經(jīng)營決策的需求。精細化核算航線經(jīng)營成本，及時反饋航線收益情況，對航空公司航班安排，建立最佳航線網(wǎng)，選擇最佳機型，提升市場反應(yīng)能力，對短期或長期的科學(xué)航線經(jīng)營決策具有舉足輕重的作用。

三、如何借助信息化手段建立精細化成本核算體系

實際工作中發(fā)現(xiàn)，某航空公司的成本核算體系設(shè)置簡單和籠統(tǒng)的原因主要有三個方面：一是會計核算人員不直接參與公司的生產(chǎn)經(jīng)營，對生產(chǎn)流程、成本動因等方面了解不足，無法準(zhǔn)確和詳細的記錄和反映成本；二是一線的生產(chǎn)人員及業(yè)務(wù)人員不了解財務(wù)核算，未能及時準(zhǔn)確地提供相關(guān)成本數(shù)據(jù)；三是最重要的一點，現(xiàn)階段某航空公司的財務(wù)與業(yè)務(wù)等信息化系統(tǒng)不能滿足精細化成本核算的要求。精細化成本核算對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的交互性、關(guān)聯(lián)性有較高的要求，記錄和反映的數(shù)據(jù)量巨大，僅依靠財務(wù)人員人工核算統(tǒng)計是無法實現(xiàn)的。目前某航空公司存在多個業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)，航油、起降、餐食等業(yè)務(wù)系統(tǒng)僅僅用來保障業(yè)務(wù)單位生產(chǎn)及審核的需求，受信息技術(shù)、職責(zé)分工等原因的制約，不能與財務(wù)系統(tǒng)共享數(shù)據(jù)，沒有實現(xiàn)業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)與財務(wù)系統(tǒng)之間的集成和信息整合共享，對精細化成本核算的數(shù)據(jù)來源也造成阻礙。下面筆者結(jié)合航空公司的實際生產(chǎn)情況，初步整理成本核算細化科目，如表2所示。根據(jù)表2所示，通過業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的共享，可以將航空公司的大部分成本核算細化到每個成本動因、每一架飛機、每一個航班，部分不直接與生產(chǎn)數(shù)據(jù)相關(guān)的固定成本也可以通過系統(tǒng)細化分?jǐn)偡绞?。目前航空公司業(yè)務(wù)前端的生產(chǎn)數(shù)據(jù)信息化水平基本可以實現(xiàn)T+1甚至實時的傳輸速度，如果同時匹配上相應(yīng)的財務(wù)數(shù)據(jù)，每個航班準(zhǔn)確的經(jīng)營效益最快隔天就可以查閱，可以最大程度地提升企業(yè)經(jīng)營決策的效率，在激烈的市場競爭中保持較高的競爭力。

實現(xiàn)上述精細化成本核算的目標(biāo)，需要航空公司從公司層面對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)、財務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)進行整合，減少信息孤島，真正實現(xiàn)業(yè)財一體化，提升財務(wù)對公司經(jīng)營決策的數(shù)據(jù)支持能力。

作者:張覺曉 單位:中國東方航空江蘇有限公司

參考文獻：

篇（4）

一、航空公司的盈利模式分析

在我國民航現(xiàn)行會計科目中,航空公司的成本費用可分為主營業(yè)務(wù)成本與期間費用兩大部分,主營業(yè)務(wù)成本是指航空公司在航班生產(chǎn)過程中發(fā)生的各種費用;期間費用是指本期發(fā)生的、不能直接歸入某種航線產(chǎn)品的各項費用,包括管理費用、銷售費用和財務(wù)費用等。換言之可以把航空公司的成本歸結(jié)為固定成本包括飛機的租用與采購成本,辦公成本,銷售成本等等,以及可變成本包括航線布局、燃油成本、維修費用、機隊結(jié)構(gòu)等等。而航空公司的收入則包括:主營業(yè)務(wù)收入與非主營業(yè)務(wù)收入兩部分。主營業(yè)務(wù)的收入主要是指:航空的客貨運的收入。非主營業(yè)務(wù)的收入指航空公司從事與航空無關(guān)方面行業(yè)的收入,如航空廣告收入,航空的酒店收入等等。因此,我們可以得到如下的盈利模式的公式:

即,利潤等于收入減成本,成本可以化為固定成本與可變成本。

其中固定成本CQ包括:飛機折舊費,機組費用(不包括員工工資),工程管理費用。可變成本:航站和地面費用、乘客服務(wù)成本(如為乘客服務(wù)的人員的費用、乘客保險等)、與機票銷售和促銷相關(guān)的成本、一般費用和管理費、燃油成本、可變機組成員費用(例如補貼)、直接工程成本(跟飛行周期或小時有關(guān))、機場或經(jīng)停費用、乘客服務(wù)費用(如餐飲)等。

因此,增加利潤的關(guān)鍵在于增加收入,有效地控制和壓縮成本。

二、大新華航空的概況

大新華航空是大新華航空有限公司的簡稱。2007年11月29日,海南航空集團在北京宣布,作為海南航空集團航空產(chǎn)業(yè)的核心企業(yè),大新華航空有限公司正式成立并投入運營。大新華航空主要經(jīng)營國內(nèi)樞紐機場飛往主要城市的國內(nèi)干線,國內(nèi)支線城市之間的航線以及主要的國際航線。2007年11月30日,大新華航空首航航線執(zhí)行北京-大連航班。海南航空來往北京至西雅圖航線在2008年開辦,由大新華航空的班機執(zhí)飛。

2008年,在國航,南航,東航三大航空巨頭都出現(xiàn)了巨額虧損,國際航空業(yè)界不景氣的形勢下,作為第四大航空公司的大新華航空以每股0.18元的凈收益成為行業(yè)內(nèi)的佼佼者。

三、大新華航空經(jīng)營戰(zhàn)略決策博弈分析

1.率先開辟高上座率的國際航線

截止2008年底,海南航空共開通了布魯塞爾,布達佩斯,莫斯科,圣彼得堡,悉尼,墨爾本,大阪,香港,臺北等多條地區(qū)及國際航線。其中的布達佩斯,布魯塞爾為國內(nèi)惟一開通此航線的航空公司,而莫斯科,圣彼得堡,悉尼,墨爾本等航線均為熱門航線,航班的上座率很高。

在博弈論的,子博弈精煉納什均衡中,率先開辟高上座率的國際航線屬于運用逆向思維求解子博弈精煉納什均衡,通過先開辟的策略占領(lǐng)了市場,或得了先占優(yōu)勢,面對希望運營這些航線的后進的運營者,大新華航空可以有三種博弈的選擇。第一,退出次航線的運營,轉(zhuǎn)向開辟其他的航線,獲得一個零收益,這種策略大多在進入企業(yè)較多的情況下運用;第二,繼續(xù)經(jīng)營,與新的進入者共同分享利潤,形成一個雙寡頭或者多寡頭壟斷的局面,仍然可以從消費者處取得超額的利潤,這種策略大多是基于在該航線上存在著供不應(yīng)求的情況;第三,通過低價促銷等策略驅(qū)逐新的進入者,雖然在短期內(nèi)存在著一定得利潤的損失,但是,有利于在長期內(nèi)獲得超額的利潤,這種策略主要是基于新進入者的規(guī)模較小,相對于自身的抵抗力差。

而對于后進入者來說,其策略的選擇余地較小,大多為策略的被動接受者。第一,當(dāng)該航線存在著眾多航空公司,競爭激烈,產(chǎn)品供大于求的情況,新進入者只能在損失了一定得利益后退出該航線;第二,當(dāng)其進入后該航線仍然處于供不應(yīng)求的局面,其可以與先入方達成協(xié)議,共同主導(dǎo)市場,獲得超額的利潤,而與先入方相比,其失去的超額利潤為先入方進入,到其進入這段時間的超額利潤;第三,當(dāng)先進入方以低價政策壓制并試圖驅(qū)趕時,其很難或得利潤,甚至出現(xiàn)虧損,只有其有足夠的財力支持或者與先入方當(dāng)成一致時才能在一段時間后獲得超額利潤。

綜上所述,作為一條新航線的先進入者,自然而然的獲得了先占優(yōu)勢。針對后進入者可以依據(jù)市場的情況與類型采取相應(yīng)的措施,維護自身的利益。

2.運營高上座率的支線航線

中國支線航空市場界定,已有的支線航空運輸市場的定義有如下四類:(1)機型界定:中國民航總局將使用70座以下渦旋槳飛機和50座以下各類飛機的航班運輸定義為支線運輸;(2)航線距離界定(美國):主要飛行800公里以下航線的航空公司確定為支線航空公司;(3)航線網(wǎng)絡(luò)界定(歐洲):除樞紐與樞紐之間以及大城市和大城市之間的航空運輸之外的航空運輸均為支線運輸;(4)航線運量界定(中國民航總局航空安全技術(shù)中心):航線距離小于800公里、年旅客運輸量小于20萬人次的航線市場為支線市場。根據(jù)這種定義的方法,目前,國內(nèi)的直線航空還處于萌芽與起步期,國內(nèi)航線及非長距離國際航線運營主要使用的仍然是以波音737和空客320為主的座位數(shù)在100～200之間的中型飛機,在很多國內(nèi)冷門航線上存在著嚴(yán)重的運力過剩的問題。下圖是國內(nèi)四大航空公司飛機的擁有量對比圖。

通過對上圖的觀察,我們不難發(fā)現(xiàn),大新華航空擁有數(shù)量最為龐大的支線飛機機隊。截止2008年底,海南航空擁有國內(nèi)60%的支線飛機,旅客發(fā)送量占國內(nèi)支線航空發(fā)送量的40%。其運營的大部分支線航線為二線乃至三線城市之間的航線,在大部分此類航線上大新華航空實現(xiàn)了單寡頭壟斷的趨勢。

在此類航線的分析中我們以威海――濟南――太原航線為例,根據(jù)大新華航空提供的冬季官方飛機時刻表,該航班號為GS7475/6,執(zhí)行時間為上午11:20分由太原機場起飛,12:30分到達濟南機場,做短暫停留后于13:00起飛,14:00抵達威海機場;并于14:30分返航,15:30分抵達濟南機場,做短暫停留后于16:00起飛,17:10抵達太原機場。全程票價為1040元,實行分段售票,威海――濟南航段價格為680元,濟南――太原航段價格為540元。根據(jù)大新華航空報價系統(tǒng)提供的報價信息,在大部分該種航段上航空公司實行了一階價格歧視,即針對不同類型的消費者以不同的價格銷售,將飛機上的32個客用座位劃分成為:上限為9座的2.5折特價座位,上限為9座的5折半價座位,以及14個全價座位。對于預(yù)訂7天及其之后航班的旅客(大部分為學(xué)生及旅游者)給予2.5折的特價艙位,對于預(yù)訂3天至7天航班的旅客(大部分為白領(lǐng)及中等收入人群)給予5折的半價艙位,對于預(yù)訂3天之內(nèi)航班的旅客(大部分為商務(wù)人士)給予全價的艙位。通過這種有效地價格歧視的政策,實現(xiàn)了對不同旅客的劃分,既保障了飛機的上座率,又充分的占有了消費者剩余。

針對其他航空公司試圖進入該航線的參與競爭的問題,大新華航空通過自身的飛機優(yōu)勢及先入為主的定價優(yōu)勢,在競爭中占據(jù)了極為有利的優(yōu)勢。同樣以該航線為例,其他航空公司參與運營必將采用以空客A320系或者波音737系為主的100座級飛機,固定成本CQ較大,在可變成本一致的情況下必然需要爭取更多的旅客,而在這些二線乃至三線城市中,該航線的消費群體相對固定,即使采取相應(yīng)的降價促銷等措施也很難吸引充足的旅客,故其他航空公司對大新華航空運用小型支線飛機運營的狀況采取了默許的政策。針對大新華航空的該種政策,選擇參與競爭的情況下,其他大型航空公司的最佳政策,即實現(xiàn)納什均衡的政策為租用小型飛機與大新華航空公司在同一航線展開競爭,但是,根據(jù)古諾均衡模型,其最多只能分到市場份額的一半,仍然難以獲得盈利。

3.其他運營戰(zhàn)略

(1)實行集團化戰(zhàn)略,對公司業(yè)務(wù)進行專業(yè)化整合

大新華航空為海南航空集團下屬的核心企業(yè),海南航空通過對其下屬的航空企業(yè)進行優(yōu)化重組,專業(yè)化組合形成了數(shù)家具有專業(yè)優(yōu)勢的航空公司,與其他在位的大型航空公司進行競爭。

海南航空集團經(jīng)歷了四個發(fā)展階段。1993年海南航空正式成立。2000年8月,海南航空重組長安航空有限責(zé)任公司;2001年2月,海南航空重組中國新華航空有限責(zé)任公司;2001年7月,海南航空重組山西航空有限責(zé)任公司,形成了中國國內(nèi)第四大航空集團。2002年10月,海南航空、新華航空、長安航空、山西航空成功實現(xiàn)合并運行,統(tǒng)一代碼,逐步實現(xiàn)了內(nèi)部的“一體化”運營,采用了統(tǒng)一的“HU”代碼。在這樣的背景下,海南航空集團決定在海南航空股份有限公司之外,打造一個新的融資平臺。2007年11月27日,中國民用航空總局以及華北地區(qū)管理局分別給大新華航空有限公司頒發(fā)了運營合格證和運行規(guī)范。

海南航空的品牌的地域性太強。“新華”更具全國性色彩,“大新華航空”的成立無疑將部分改變地域性品牌的影響。由地域性航空公司走向全國性航空公司,面對整個中國市場。通過合并運行,將航線網(wǎng)絡(luò)擴展為以國內(nèi)干線和國際航線為主。

大新華航空成立并運營,標(biāo)志著海航集團完成了以大新華航空為核心的航空企業(yè)群的架構(gòu)。這一航空企業(yè)群包括:以經(jīng)營高品質(zhì)航線為主的大新華航空、以經(jīng)營支線航空業(yè)務(wù)為主的大新華快運航空有限公司、專門經(jīng)營公務(wù)機業(yè)務(wù)的金鹿公務(wù)機有限公司、專門經(jīng)營旅游包機業(yè)務(wù)的金鹿航空有限公司、經(jīng)營貨運業(yè)務(wù)的揚子江快運航空有限公司、低成本航空公司云南祥鵬航空有限責(zé)任公司和西部航空有限責(zé)任公司。

航空公司收益與規(guī)模之間的關(guān)系是隨著規(guī)模的擴大,效益先增后減的平滑曲線。在初期規(guī)模擴大,效益減小。隨著規(guī)模的持續(xù)擴大,效益逐漸增加,并在一定的收益率的位置實現(xiàn)穩(wěn)定。在最初的A點到B點,隨著規(guī)模的增加,管理費用成倍增長,其增長幅度超過了規(guī)模經(jīng)濟帶來的效益時,就會表現(xiàn)出經(jīng)濟效益下降的趨勢,但是如果規(guī)模大幅度增加,如圖中從B點到C點的過程,規(guī)模經(jīng)濟帶來的效益充分發(fā)揮,即使管理費用仍然很大,當(dāng)規(guī)模經(jīng)濟效益超過費用率的增長幅度時,又會體現(xiàn)出經(jīng)濟效率增加的現(xiàn)象,再隨著規(guī)模的進一步增加,向超大型發(fā)展,也即C點以后的過程,規(guī)模經(jīng)濟性連同網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟性、范圍經(jīng)濟性均發(fā)揮作用,經(jīng)濟效益會更加提高,這可以解釋目前中國乃至國外的各大航空公司聯(lián)合重組的現(xiàn)象,其正是為了追求大集團所帶來的規(guī)模效益。

(2)以租賃代替購買減少成本投資

自海南航空成立之初就實行了租賃與購買飛機并行的策略。其中經(jīng)營性租賃占到飛機總數(shù)的30%,融資性租賃占到了21%,自由比例為49%。在租賃方式的選擇上,海南航空略偏向于經(jīng)營性租賃,海南航空國內(nèi)融資3.5億美元,幾乎全部用機的購買,從境外融資的6.3億美元,3.2億美元用于融資租賃和購買,3.1億美元用于經(jīng)營性租賃。

與傳統(tǒng)的購買方式相比,租賃可以節(jié)約固定成本的投入,保證企業(yè)在第一時間獲得最先進的技術(shù)設(shè)備。在發(fā)達國家,租賃方式業(yè)已成為眾多企業(yè)的主要的固定資產(chǎn)的來源,而在我國這種方式并不是很普遍。根據(jù)現(xiàn)代航空業(yè)的運營情況和趨勢,未來20年必將是我國航空租賃業(yè)飛速發(fā)展的時代。

因此,根據(jù)上面對國內(nèi)大型航空公司特別是大新華航空的分析,我們不難看出,國內(nèi)的航空行業(yè)還存在很多的問題,有很多可以改善的地方。在新華航空通過運營高回報率的國際航線,以及高收入的國內(nèi)支線航線等經(jīng)營策略在同行業(yè)內(nèi)取得了較好的回報。為很多處于困境中的大型航空企業(yè)指明了道路。

參考文獻:

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[3]張維迎:《博弈論與信息經(jīng)濟學(xué)》.上海三聯(lián)書店,2004年

[4]胡華清:《中國支線航空運輸市場分析和需求預(yù)測》.中國民用航空,2003年5月

篇（5）

二、精細化成本核算的重要性

成本的降低通常有兩種途徑，一是減少消耗，提高勞動生產(chǎn)率；二是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件，采取新的設(shè)備、新的技術(shù)。不管哪種途徑，都需要找出成本發(fā)生的根本原因，確定成本流轉(zhuǎn)的價值鏈，根據(jù)成本動因?qū)で蠼档统杀镜挠行Х绞?，采取相?yīng)措施，推進產(chǎn)品成本的精細化管理。目前部分國內(nèi)某航空公司的會計核算科目設(shè)置較為簡單，可提供的成本數(shù)據(jù)信息較為籠統(tǒng)，不能細分成本動因及關(guān)聯(lián)對應(yīng)生產(chǎn)數(shù)據(jù)，導(dǎo)致無法有效的支持成本管理。下面以國內(nèi)某航空公司為例詳述成本核算現(xiàn)狀及對成本管理、經(jīng)營分析造成的影響。

表1為某航空公司部分大項成本核算科目列表，從表1中可以看出，這些大項成本在三四級科目核算時僅按照籠統(tǒng)的費用類別進行分類，核算要求也只是核算到機型，對起降、餐食兩項成本核算時才增加國際、國內(nèi)、地區(qū)的航線分類，而沒有從作業(yè)成本管理的角度，設(shè)置細分成本動因的會計子科目，由于成本核算提供的核算信息不夠精細化，因此缺少更進一步的成本分析，制約了更深層次挖掘降低成本的潛力。例如航空成本中占比最重的航油成本在核算時提供的航油成本信息為一個總括性的數(shù)字，對航前作業(yè)、空中飛行作業(yè)、航后作業(yè)等各個階段的耗油成本沒有記錄與反映，無法提供程度更深的航油信息，無法為航油成本的精細化管理提供數(shù)據(jù)支持。

同時由于大部分成本核算數(shù)據(jù)未細分到航線、機號、航班等信息，對航?經(jīng)營分析及決策也造成了一定影響。目前某航空公司會計制度中僅以機型作為主要成本歸集對象，未將每條航線作為成本核算對象，已不能滿足航空公司市場經(jīng)營決策的需求。精細化核算航線經(jīng)營成本，及時反饋航線收益情況，對航空公司航班安排，建立最佳航線網(wǎng)，選擇最佳機型，提升市場反應(yīng)能力，對短期或長期的科學(xué)航線經(jīng)營決策具有舉足輕重的作用。

三、如何借助信息化手段建立精細化成本核算體系

實際工作中發(fā)現(xiàn)，某航空公司的成本核算體系設(shè)置簡單和籠統(tǒng)的原因主要有三個方面：一是會計核算人員不直接參與公司的生產(chǎn)經(jīng)營，對生產(chǎn)流程、成本動因等方面了解不足，無法準(zhǔn)確和詳細的記錄和反映成本；二是一線的生產(chǎn)人員及業(yè)務(wù)人員不了解財務(wù)核算，未能及時準(zhǔn)確地提供相關(guān)成本數(shù)據(jù)；三是最重要的一點，現(xiàn)階段某航空公司的財務(wù)與業(yè)務(wù)等信息化系統(tǒng)不能滿足精細化成本核算的要求。精細化成本核算對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的交互性、關(guān)聯(lián)性有較高的要求，記錄和反映的數(shù)據(jù)量巨大，僅依靠財務(wù)人員人工核算統(tǒng)計是無法實現(xiàn)的。

目前某航空公司存在多個業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)，航油、起降、餐食等業(yè)務(wù)系統(tǒng)僅僅用來保障業(yè)務(wù)單位生產(chǎn)及審核的需求，受信息技術(shù)、職責(zé)分工等原因的制約，不能與財務(wù)系統(tǒng)共享數(shù)據(jù)，沒有實現(xiàn)業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)與財務(wù)系統(tǒng)之間的集成和信息整合共享，對精細化成本核算的數(shù)據(jù)來源也造成阻礙。

篇（6）

中圖分類號：F27 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）04-0035-02

近幾年，隨著經(jīng)濟全球化、長距離旅行需求的增長，航空運輸作為一種現(xiàn)代化快速運輸方式得到了快速發(fā)展。2010年全行業(yè)完成運輸總周轉(zhuǎn)量、旅客運輸量和貨郵運輸量達536億噸公里、2.67億人和557萬噸，與2005年相比分別增長105%、93%和82%。根據(jù)相關(guān)統(tǒng)計部門預(yù)測，未來五年中國民航業(yè)投資規(guī)模在1.5萬億元以上，“十二五”期末，年旅客運輸量達到4.5億人，運輸機場數(shù)量達到230個以上。這表明，民航業(yè)在國國民經(jīng)濟體系中的作用和服務(wù)能力將進一步提升。航空公司作為民航業(yè)的主要力量，在民航市場的發(fā)展中不斷成長，然而面對外航的不斷進入、有限的市場需求、鐵路提速和高速公路的快速發(fā)展，航空市場的競爭也不斷加劇。航線網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃作為航空公司重要的戰(zhàn)略決策，是提升競爭力的主要手段。通過規(guī)劃合理的航線網(wǎng)絡(luò)，可以使航空公司在滿足市場需求、爭取發(fā)展機會和有效整合內(nèi)部資源之間進行良好的平衡，對增強自身競爭力和提高運營收益水平具有重要的意義。

國內(nèi)外一些理論學(xué)者對航空網(wǎng)絡(luò)相關(guān)問題的研究雖然范圍很廣，涉及的學(xué)科眾多，包括運營收益、地理、交通、運籌等，但多數(shù)研究主要集中在對航線網(wǎng)絡(luò)的特征、設(shè)計、不同結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣以及產(chǎn)生的經(jīng)濟效益等方面的分析，目前很少有文獻從航空公司長期戰(zhàn)略角度對航線網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的影響因素進行系統(tǒng)的研究。因此，本文在借鑒前人研究成果以及對國內(nèi)航空公司調(diào)研總結(jié)的基礎(chǔ)上，綜合分析、歸納了影響公司航線網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的內(nèi)外部環(huán)境因素。

一、航線網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的含義與作用

1.航線網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的含義與主要任務(wù)。航線網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃是航空公司對未來所運營的航線和市場戰(zhàn)略布局、航線的組織形式（航線結(jié)構(gòu)）、航線的市場規(guī)模和生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)等所作的長期系統(tǒng)規(guī)劃。

2.航線網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的作用。航線網(wǎng)絡(luò)體現(xiàn)了航空公司的服務(wù)范圍和經(jīng)營規(guī)模，反映出航空公司的競爭能力、成本收益和服務(wù)水平，同時也是航空公司開展其他工作的基礎(chǔ)。（1）航線網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃是影響航空公司生存和發(fā)展的戰(zhàn)略性決策。一般來說，通過行業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析，航空公司的規(guī)劃部門根據(jù)公司發(fā)展的需要、公司的市場定位、聯(lián)盟策略等，會首先對未來公司的航線網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)進行系統(tǒng)規(guī)劃，使其符合公司的發(fā)展速度，滿足未來公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。只有在航線網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)明確的基礎(chǔ)上，航空公司才能進一步制定機隊規(guī)劃、航班時刻規(guī)劃、機隊維修計劃、市場營銷、人力資源、財務(wù)管理等方面的戰(zhàn)略規(guī)劃。因此航線網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃對公司的生存和發(fā)展有著戰(zhàn)略意義。（2）航線網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃影響到航空公司的經(jīng)營目標(biāo)。明確企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)直接關(guān)系到航空公司的資源分配，尤其是航空公司的三大資源：飛機、機組和航班的規(guī)劃與調(diào)配。而航線網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃是針對航空公司三大資源合理調(diào)配的先決條件，沒有一個合理的航線網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃，就不能確定航空公司的主營市場，造成盲目地經(jīng)營。（3）航線網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃影響航空公司、航空公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的綜合競爭力。從世界范圍來看，航空業(yè)的競爭已從單個航空公司之間的競爭延伸到了航空公司群體與群體之間的競爭，也就是航空聯(lián)盟之間的競爭。同時，受各國家航權(quán)的限制，單個航空公司無法建立遍布全球的航線網(wǎng)絡(luò)，航空聯(lián)盟的出現(xiàn)，使得航空公司通過聯(lián)盟得以調(diào)高市場競爭力，從而得以提高進入市場的速度，遏制和鼓勵競爭對手，而那些沒有結(jié)盟的航空公司則面臨強大的市場競爭壓力。

二、影響航線網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的外部環(huán)境因素

1.區(qū)域宏觀經(jīng)濟環(huán)境因素。航空公司在考慮市場戰(zhàn)略布局和選擇時，為保障公司收益增長的持續(xù)性和穩(wěn)定性，會首先依據(jù)各區(qū)域市場需求規(guī)模和增長率的預(yù)測，選擇市場增長潛力較大的區(qū)域作為航線網(wǎng)絡(luò)布局的重點方向。而各區(qū)域宏觀經(jīng)濟環(huán)境因素與運輸市場需求是密切相關(guān)的，如國民生產(chǎn)總值、地區(qū)人口數(shù)量和生產(chǎn)總值、地區(qū)居民收入和消費水平等不僅直接反應(yīng)出該區(qū)域目標(biāo)旅客的購買力水平，同時也是形成航空市場有效需求的構(gòu)成要素。

2.航權(quán)開放和空域開放。在世界上多數(shù)國家和地區(qū)，航空公司航線開辟、產(chǎn)品規(guī)劃在很大程度上依賴空域的開放，不同國家和地區(qū)的法規(guī)、政策以及軍事因素都限制了空域的開放，航空公司是依靠天空開展自身的運營的，天空不能開放在很大程度上限制了航空業(yè)的發(fā)展，同時也限制了航空公司市場進入機會和航線連接方法，限制了航空公司的生產(chǎn)運營。

3.市場需求水平。航線網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的最終目的就是為了通過合理的優(yōu)化和開拓航線網(wǎng)絡(luò)來滿足市場的需求?？梢哉f航線網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃中，對市場需求的掌握是航線網(wǎng)絡(luò)能夠成功的重要影響因素，不僅影響到航線是否有充足的需求保障，同時也影響到產(chǎn)品是否具有可持續(xù)的市場競爭力。因此，制定航線網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃必須充分地對現(xiàn)有的航線市場情況做出評估并對未來需求做出動態(tài)的預(yù)測，力爭最大限度的適應(yīng)和滿足市場需求。

4.市場競爭程度。航空公司在進行航線網(wǎng)絡(luò)布局之前必須綜合評估企業(yè)所面對的市場競爭狀況，結(jié)合自身條件利用航線網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃塑造差別化競爭優(yōu)勢。一般而言，市場競爭程度取決于兩個方面：空運行業(yè)內(nèi)的競爭程度和替代品的競爭水平。目前國內(nèi)干線普遍存在資源飽和、運力過剩的現(xiàn)象，在現(xiàn)有價格體制不變的情況下，供大于求的局面還要持續(xù)一段時間，競爭十分激烈。另外，高速公路的開通、鐵路的提速和高鐵網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，對航空公司中短途航空運輸帶來了極大的沖擊。目前，一些航空公司為避免國內(nèi)航空市場日趨激烈的競爭，紛紛計劃開辟或加密國際航線，通過優(yōu)化遠程航線和洲際航線，加強樞紐建設(shè)，將其短程航線和遠程航線相結(jié)合，增加中轉(zhuǎn)旅客流量，進而提高經(jīng)營效益。

5.地方政府的政策。民航運輸業(yè)作為城市間資源交換的載體，把社會生產(chǎn)、分配、交換與消費各個環(huán)節(jié)有機地聯(lián)系起來，在世界范圍內(nèi)吸納和集聚生產(chǎn)力的各種能量和要素。因此，目前各級地方政府都很重視利用航空運輸業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)造一個優(yōu)越的商務(wù)環(huán)境，促進當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展與規(guī)劃。

6.運輸機場的保障能力。運輸機場是國家綜合交通基礎(chǔ)設(shè)施的重要組成部分，是民航最重要的基礎(chǔ)設(shè)施。機場的地面保障能力（機場地面保障設(shè)備、機場容量、空管設(shè)施設(shè)備等）不僅會影響航線的開辟、機型和時刻的安排，還可能影響區(qū)域航線網(wǎng)絡(luò)覆蓋范圍，是航線網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的約束條件。

三、影響航線網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的內(nèi)部因素

1.航空公司的市場定位及戰(zhàn)略目標(biāo)。每個航空公司都有特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略方向明確了航空公司的市場定位和顧客群體，這些會直接影響航線網(wǎng)絡(luò)模式的確定。例如美國西南航空公司成立之初就有清晰的市場定位：服務(wù)的目標(biāo)顧客為旅游休閑旅客和自費的短途商務(wù)旅客，將自己定位于低成本運營的地區(qū)航空公司。因此，西南航空專門尋找被忽略的國內(nèi)潛在市場，遵循“中型城市、非中樞機場”基本原則，放棄樞紐輻射式航線布局，航線結(jié)構(gòu)基本以城市為主，并逐步發(fā)展成蛛網(wǎng)式網(wǎng)絡(luò)。

2.航空公司的客戶結(jié)構(gòu)。在設(shè)計航線網(wǎng)絡(luò)時，航空公司總是想用較少的飛機或航班來滿足市場需求，且希望獲得低運行成本、高載客率，以便獲得最大利潤；而旅客則對高航班頻率、多直達航班、少轉(zhuǎn)機時間等高質(zhì)量服務(wù)充滿期待。由此可以看出，在航線網(wǎng)絡(luò)設(shè)計時旅客的預(yù)期和航空公司的收益之間存在沖突，要設(shè)計出合理有效的航線網(wǎng)絡(luò)必須兼顧航空公司和旅客兩方面的利益。同時不同類型的旅客也有不同的需求，比如商務(wù)旅客對于航空公司的要求主要是快捷、舒適、準(zhǔn)點與高的航班頻次，但休閑旅客更多關(guān)注的是對機票價格和購票限制條件。合理的分析市場客戶結(jié)構(gòu)，正確認(rèn)識主流旅客群體，準(zhǔn)確把握各類型旅客的消費需求，有助于航空公司全面掌握旅客的行為特點，靈活調(diào)整航線結(jié)構(gòu)，提高自身競爭力和經(jīng)營效益。

3.航空公司現(xiàn)有資源條件。航線網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃力爭尋求市場需求與公司資源的有效匹配，經(jīng)營特定的航線要求航空公司必須具備相關(guān)的資源條件（包括現(xiàn)有航線網(wǎng)絡(luò)、公司各基地的分布、機隊規(guī)模與結(jié)構(gòu)、機型、飛行和機務(wù)人員的數(shù)量、時刻資源的可獲取水平、資金實力等）。因此航空公司必須以企業(yè)自身條件為基礎(chǔ)，充分考慮航空公司現(xiàn)有航線網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)以及規(guī)劃期內(nèi)可用的人力、物力、財力等其他各種資源條件，來制定符合航空公司實際的航線網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃。

4.航空公司市場開發(fā)能力。航空公司市場開發(fā)能力包括開發(fā)航線的能力、培育航線的能力以及如何創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢的能力等，取決于航空公司高層領(lǐng)導(dǎo)的重視程度、市場主管部門的開發(fā)能力以及公司內(nèi)部各部門的協(xié)同水平。當(dāng)具備一定的技術(shù)條件和市場開發(fā)能力時，無論開辟一條新航線或是撤出一條老航線，收益的把握都將更大，進而增強了航線網(wǎng)絡(luò)調(diào)整和優(yōu)化的靈活性和可行性。

5.航空公司重組和聯(lián)盟策略。對于航線網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的影響隨著公司的不斷擴大，影響越來越大。航空公司通過聯(lián)合和兼并，不斷擴大機隊規(guī)模，擴大航空公司的網(wǎng)絡(luò)，以拓展市場提高競爭能力。同時，能夠更好的發(fā)揮大集團優(yōu)勢，更具規(guī)模經(jīng)濟效益和運營效率的樞紐網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)被大型航空公司普遍采用，替代了原來的城市對或單樞紐航線為主的結(jié)構(gòu)。因此航空公司重組和聯(lián)盟對航空公司的發(fā)展和網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)都會產(chǎn)生深遠的影響。重組或加盟的前提條件就是航線網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃， 只有航空公司的航線網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)和規(guī)模能夠滿足聯(lián)盟伙伴或新公司發(fā)展的需要，這種雙贏的效果才能夠使航空公司在航空業(yè)中擁有更強的市場競爭力。2007年12月12日國航正式宣布加入星空聯(lián)盟，將其豐富的航線網(wǎng)絡(luò)與星空聯(lián)盟強大的國際航線相連接，進行全球網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化和互補。通過聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)國航可以飛往全世界162個國家的975個目的地，網(wǎng)絡(luò)遍布全世界，使國航航線網(wǎng)絡(luò)范圍延伸到以前市場的空白地區(qū)，提高了網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量，增加了網(wǎng)絡(luò)收益，同時使聯(lián)盟收益達到了預(yù)期目標(biāo)。

參考文獻：

篇（7）

中圖分類號：F832.48 文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）05-017-03

一、引言

近些年，國際原油價格一路走高，然而，在國內(nèi)航空需求疲軟，高鐵等替代品發(fā)展迅速以及航空運輸業(yè)本身的激烈競爭形式下，航空公司雖成本壓力巨大，但不能貿(mào)然提高價格。國內(nèi)航空業(yè)寡頭競爭下，價格合作比其他行業(yè)更加容易。航空業(yè)固定成本很大而邊際成本（多承載一名旅客的極少量的燃油）卻很小，因此，在邊際收益大于邊際成本時，航空公司總是在最后幾分鐘進行減價以填滿剩余的空座。與其他寡頭壟斷相類似，如果所有的航空公司都降低價格，那么行業(yè)利潤就會下降。因此航空公司一般是連續(xù)地對價格進行調(diào)整，同時密切關(guān)注競爭對手的價格，如果競爭對手實施降價或者沒有很好的遵循提價策略，他們就會對之進行報復(fù)。我國幾家大型航空公司作為寡頭壟斷者，面對油價不斷上漲的趨勢，必須在投資擴大經(jīng)營范圍或者收縮投資減小經(jīng)營范圍時，選擇擴大經(jīng)營的最優(yōu)投資額或者縮小經(jīng)營的最優(yōu)放棄額。航空公司投資決策，決定了其經(jīng)營規(guī)模的大小，而短期內(nèi)市場上對航運的需求不變，提供航運的數(shù)量和競爭對手的行為決定了寡頭壟斷者的定價，而價格、提供服務(wù)的數(shù)量和融資租賃的成本共同決定了壟斷者的利潤。

由于縮小經(jīng)營可看作是擴大經(jīng)營的反面。這里僅討論擴大投資這一方面，即融資租賃固定資產(chǎn)。怎樣權(quán)衡融資租賃的成本？財務(wù)管理中傳統(tǒng)的NPV折現(xiàn)法存在投資成本、投資未來收益以及突發(fā)事件出現(xiàn)而終止項目等各種不確定的環(huán)境中所評估出的項目價值會較大的偏離實際值。凈現(xiàn)值法對不確定因素的忽略使估值結(jié)果一般應(yīng)小于嵌入期權(quán)的項目評估價值。寡頭壟斷者作為長期投資者，可以根據(jù)國內(nèi)宏觀經(jīng)濟走向，市場需求容量變化，替代品出現(xiàn)，人們偏好的變換等因素選擇是否繼續(xù)投資項目，何時投資項目，以及是否擴大或縮小投資項目，相應(yīng)的有放棄期權(quán)、等待期權(quán)、擴張或收縮棄權(quán)等。

二、實物期權(quán)方法概述

實物期權(quán)是以期權(quán)概念定義基于投資戰(zhàn)略和運作靈活性的。選擇權(quán)，即以實物資產(chǎn)為標(biāo)的物的期權(quán)，由金融期權(quán)衍生而來。自實物期權(quán)首次提出，哈佛商學(xué)院的Robert Merton，麻省理工學(xué)院的Robert Pindyck和Stewart Myers對實物期權(quán)的研究做出了重大貢獻。目前國內(nèi)的實物期權(quán)的研究集中于對理論的闡述（如《我國實物期權(quán)研究的回顧與思考》《實物期權(quán)定價理論綜述及未來研究領(lǐng)域展望》等文），和應(yīng)用模型解決實際問題，具體的說，包括應(yīng)用于企業(yè)兼并收購中價值分析、企業(yè)投資項目價值評估、煤礦等能源和資源的定價等。近年來在高新技術(shù)和R&D投資，人力資源管理等方面也得到了實際應(yīng)用，如《實物期權(quán)與高科技戰(zhàn)略投資―中國3G牌照的價值分析》就熱議的3G牌照的優(yōu)勢甄選和公開拍賣的選擇用實物期權(quán)的方法發(fā)現(xiàn)了傳統(tǒng)NPV為負值，而嵌入投資機會價值后NPV為正值的項目。

布萊克和舒爾斯的關(guān)于金融期權(quán)的定價公式是實物期權(quán)方法的基礎(chǔ)，模型如下：

W=SN（d1）-Ke-rtN（d2）

d1=

d2=d1-σ

N(d1)為標(biāo)準(zhǔn)化變量d1和d2的累積正態(tài)分布函數(shù)

金融期權(quán)和實物期權(quán)參數(shù)對照如下表：

項目價值=（傳統(tǒng)凈現(xiàn)值法下）NPV+嵌入（擴張，放棄，等待）期權(quán)價值

三、雙寡頭壟斷下實物期權(quán)定價的理論推導(dǎo)

（一）理論推導(dǎo)假設(shè)

雙寡頭模型下的假設(shè)為：

第一，兩個寡頭廠商生產(chǎn)同一種同質(zhì)產(chǎn)品；顯然，航空公司提供的航運服務(wù)可看作同質(zhì)產(chǎn)品。

第二，每一位廠商在做出決策時都會假設(shè)另一位廠商的行為是既定不變的。我國航空運輸業(yè)主要市場份額（如圖1），三大航空公司幾乎相同，因此每個廠商的行為都受到其他廠商行為的影響。

第三，假設(shè)雙寡頭模型下市場需求函數(shù)為P=f(Q1+Q2)，Q1為航空公司A提供的服務(wù)數(shù)量，Q2為航空公司B提供的服務(wù)數(shù)量。

第四，航空公司廠商提供服務(wù)數(shù)量Q由其融資租賃固定資產(chǎn)的投資額所決定，均滿足函數(shù)Q=qi(C)，C為融資租賃期間的本金和利息總額，令航空公司A的投資成本為C1，航空公司B的投資成本為C2，且在融資租賃期間每年的投資成本C不變，融資租賃的固定資產(chǎn)到期時殘值和簽訂合同時各種手續(xù)費忽略不計。

第五，由于每年的銷售收入受到各種因素的影響，分為好、中、差三種情況。每種情況的概率為ρi。如下表2：

（二）理論推導(dǎo)思路

1.在雙寡頭壟斷基本模型中，整個市場的需求容量不變，當(dāng)市場出清時，廠商本身和競爭對手總生產(chǎn)量決定了產(chǎn)品價格，從而決定了廠商利潤。通過建立市場需求函數(shù)，求本身利潤最大值時應(yīng)生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量。2.兩個廠商生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量由其投資規(guī)模決定，且函數(shù)相同，即Q=q(C),考慮到規(guī)模效應(yīng)，q(C)是增長率先增大或減小的增函數(shù)。因此總收益R是以投資成本C1、C2為自變量的二元函數(shù)，總成本為C總=C-W，W為期權(quán)價值，而期權(quán)價值可由BS模型計算，也是以C1、C2為自變量的函數(shù)，所以，凈利潤π為以C1、C2為自變量的函數(shù)，當(dāng)dQ1/dQ2=0時，對利潤函數(shù)求最值。即融資租賃成本的最優(yōu)選擇。3.理論推導(dǎo)思路下（若廠商為A，則C為C1，若廠商為B，則C為C2。）：

（三）理論推導(dǎo)過程

Q1=piqi（C1）；Q2=piqi（C2）

S1=f（Q1+Q2）Q1×（p/A，i，t），S1即收益現(xiàn)值R1;

K1=C1×（P/A，i，t），K1即成本現(xiàn)值；

W1=S1N（d1）-K1e-rtN（d2）

對于廠商A：π1=S1（C1,C2）-K1（C1，C2）+W1（C1，C2）；（1）式

對于廠商B：π1=S2（C1,C2）-K2（C1，C2）+W2（C1，C2）；（2）式

=0C（C2）（3）式

=0C2（C1）（4）式

由（3）（4）求得雙寡頭壟斷競爭下的最優(yōu)融資租賃成本。結(jié)果如圖2。

（四）擴展模型

以上推導(dǎo)針對航空公司的融投資行為，對于油價上漲時企業(yè)縮小經(jīng)營規(guī)模同樣適用。在融資租賃中的融資租賃每年支付的本利息和（即企業(yè)對融資租賃的設(shè)備每年計提的折舊），可作為縮小經(jīng)營規(guī)模所得收益，而原固定資產(chǎn)每年帶來的營業(yè)收入，可以看作縮小經(jīng)營規(guī)模的機會成本，因此縮小經(jīng)營規(guī)模時的理論模型和融資租賃的模型結(jié)果恰好相反。具體可見案例分析中的條件假設(shè)和計算。

四、雙寡頭壟斷競爭下案例分析

某國由甲、乙兩家航空公司壟斷航空運輸業(yè)，由于油價上漲，甲乙兩家公司都準(zhǔn)備縮小經(jīng)營規(guī)模。其中甲公司現(xiàn)有的10架航空客機中每年租賃費用總額（本息和）為10000萬美元，飛機的折舊按年限平均法，每年折舊額與租賃費用額相等。每年載客量Q1為100萬人次，飛機票的市場價統(tǒng)一P為100美元/張。每年經(jīng)營狀況隨著經(jīng)濟形勢和人們偏好的變化，分為好中差三種情況，每種情況發(fā)生的概率相同，總載客量分別為180萬人次，150萬人次，120萬人次，總收入分別為18000萬美元，15000萬美元，12000萬美元。假設(shè)由歷史數(shù)據(jù)看，載客量是飛機數(shù)X的強線性相關(guān)，忽略誤差項時，三種情況下函數(shù)分別為，Q1=1.8*106X，Q1=1.5*106，Q1=1.2*106,。航空運輸業(yè)市場需求函數(shù)票價P=200-0.00005*Q。航空運輸業(yè)的貝塔值為2，無風(fēng)險利率為5%，風(fēng)險溢價為2.5%，每架飛機的壽命為20年，融資租賃的時間為飛機的壽命，租賃期到期后，無殘值。

計算得：σ2=6*106;S1=(200-7.5(X1+X2))*1.5*106*(P/A,10%,20),K1=1000X1;

π=S1-K1+W;

而W中含有累積正態(tài)函數(shù)，由于累積正態(tài)分布函數(shù)的求導(dǎo)較為復(fù)雜，而所求結(jié)果只需保留至整數(shù)（融資租賃飛機的架數(shù)為整數(shù)），可以采用試誤法和插值法等，計算出甲公司最優(yōu)投資的飛機架數(shù)為X1=12架。

五、政策建議與結(jié)論

近年來，全球逐漸步入了高油價時代，油價的大幅上漲給經(jīng)濟的增長帶來了諸多不確定性，國內(nèi)主要三大航空公司，南航、國航和東方航空公司都面臨著油價上漲帶來的成本困境，投融資政策不僅與航空公司現(xiàn)金流緊密相關(guān)，同時也是航空公司戰(zhàn)略經(jīng)營層面上的重要問題。本文通過雙寡頭壟斷競爭下價格競爭和投資決策的融合，旨在對作為寡頭壟斷者航空公司，在面對未來發(fā)展前景不確定且自身價格調(diào)整受到競爭對手很大影響時，可做出擴大或縮小經(jīng)營的投資決策時提供最優(yōu)方案?，F(xiàn)根據(jù)理論推導(dǎo)，提出以下政策建議和結(jié)論：

1.由于未來發(fā)展的不確定性，對航空公司來說也存在價值（即嵌入期權(quán)的價值），嵌入期權(quán)的價值對投資決策有正向影響，因此企業(yè)在做出投資決策時應(yīng)當(dāng)考慮影響嵌入價值的因素，見表3。

2.本文為簡化計算，在研究中提出了諸多假設(shè)，部分假設(shè)可能在實際應(yīng)用中不能準(zhǔn)確滿足，比如未來收益只有三種概率確定的情況，市場總需求函數(shù)也會隨著經(jīng)濟發(fā)展和其他因素（比如高鐵的修建，人們出行偏好的改變）等變化，航空業(yè)短期內(nèi)風(fēng)險可能已經(jīng)通過套期保值等方式轉(zhuǎn)移，短期內(nèi)的實物期權(quán)價值較小。因此，該推導(dǎo)作為長期投資決策的參考。

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篇（8）

最初，Leisure Cargo貨運公司是LTU假日航空公司與瑞士航空公司(Swissair)旗下的瑞士貨運航空公司(Swiss Cargo)成立的一家合資企業(yè)。然而，在瑞士航空公司于2002年破產(chǎn)后，LTU假日航空公司買下了該合資企業(yè)的全部股份。2007年8月，LTU公司被德國柏林航空公司(Air Berlin)收購。2008年1月，Leisure Cargo貨運公司成為柏林航空控股有限公司的合資子公司。

然而，Leisure Cargo貨運公司的股東目前可能已經(jīng)再次發(fā)生了變化。前不久，據(jù)奧斯倫德爾預(yù)計，Leisure Cargo貨運公司將在2009年4月底前更換新的主人。收購方不是一家航空公司，而是一家私人股權(quán)投資公司，這就意味著，Leisure Cargo貨運公司將徹底獨立于任何一家航空公司。

在問及柏林航空公司為什么選擇當(dāng)前這個非常不利的時期來出售其子公司時，奧斯倫德爾的回答是“為了專注于自己的核心業(yè)務(wù)”。他說，這并不意味著柏林航空公司及其貨運子公司將停止經(jīng)營貨運業(yè)務(wù)，Lei-sure Cargo貨運公司將繼續(xù)為其管理這項業(yè)務(wù)。

按照奧斯倫德爾的觀點，股權(quán)變化是一個有益的變化，盡管他一再聲稱，其中實際上變化很小。他說：“除了由柏林航空公司負責(zé)的某些管理職能外，我們一直都是獨立運營的，而且我們現(xiàn)在也將要把這些管理職能收回來。”

然而，奧斯倫德爾稱：“我認(rèn)為，新的股權(quán)變化是一種積極的變化。這是因為，在過去，當(dāng)我們與一些承運人聯(lián)系業(yè)務(wù)時，他們對于把自己的貨運業(yè)務(wù)交給一家在客運方面有競爭關(guān)系的公司感到擔(dān)心。從表面上看，承運人可能擔(dān)心我們會更關(guān)注柏林航空公司的業(yè)務(wù)，他們會受到不公平的待遇，盡管這種情況從未發(fā)生過。”

然而，不可否認(rèn)的是，即使在Leisure Cargo貨運公司被出售以后，柏林航空公司仍將在它的業(yè)務(wù)中占有重要的地位。奧斯倫德爾說，柏林航空公司的貨運業(yè)務(wù)約占其收入的一半。除了柏林航空公司外，Leisure Cargo貨運公司的主要客戶還有LTU假日航空公司、瑞士Belair航空公司和奧地利Niki航空公司等諸多承運人。另外，Leisure Cargo貨運還為其他16家航空公司打理貨運業(yè)務(wù)，其中包括總部設(shè)在米蘭的EuroFly旅游航空公司、歐洲航空公司(英文名稱為Air Europe，除休閑航班外，還經(jīng)營飛往塞內(nèi)加爾?達卡爾、開羅和莫斯科的定期航班業(yè)務(wù))和西班牙Iberworld旅游航空公司，再就是一些地方航空公司，如斯洛伐克的Sky Europe航空公司和加納利群島的Islas航空公司。

在德國，Leisure Cargo貨運公司還負責(zé)經(jīng)營德國兩大旅游航空公司――TUIFly航空公司和Condor航空公司的貨運業(yè)務(wù)。實際上，Condor航空公司原先的貨運經(jīng)營方是Cargo Counts公司，在Cargo Counts公司于去年11月并入漢莎航空公司以后，Condor公司隨即轉(zhuǎn)向了Leisure Cargo公司，此舉每年給Leisure Cargo公司帶來了多達3萬噸的貨運量。

不只是銷售總

對這些承運人來說，Leisure Cargo貨運公司不僅僅是一個銷售總。該公司負責(zé)其所有的貨運經(jīng)營業(yè)務(wù)，并承擔(dān)所有的相關(guān)費用。奧斯倫德爾說：“承運人所要做的就是告訴我們航班時間和最新變化。”作為回報，承運人與Leisure Cargo貨運公司簽署貨運業(yè)務(wù)利潤分享協(xié)議，協(xié)議期限有時最短為一年。

Leisure Cargo貨運公司承擔(dān)的貨運業(yè)務(wù)包括市場銷售、廣告、貨運預(yù)訂、地面業(yè)務(wù)和售后服務(wù)(如收入決算和索賠等)。另外，該公司還在歐洲大陸為其承運人經(jīng)營公路支線運輸業(yè)務(wù)。

但是，按照奧斯倫德爾的觀點，最重要的是，所有航班出具的都是LTU航空公司的空運提單：奧斯倫德爾稱，即使柏林航空公司將Lei-sure Cargo貨運進行出售，這一點也不會改變。他說：“這使我們能夠為所有運營航班建立一個無縫對接網(wǎng)絡(luò)，而對于一個銷售總來說，要做到這一點，至少需要簽署16個不同的互運協(xié)議(interline agreements)，這種事情事實上從未出現(xiàn)過?！?/p>

Leisure Cargo貨運公司的互運業(yè)務(wù)方式是，比如，由Iberworld航空公司將一批貨物從加勒比海地區(qū)運至馬德里后，再與柏林航空公司的航班進行對接，將貨物運到北歐地區(qū)。奧斯倫德爾說：“通過這種方式，我們可以提供當(dāng)日航班對接服務(wù)，一般只有大型航班空公司才提供這種業(yè)務(wù)?！?/p>

由于歐洲人的度假地比較廣泛，因而Leisure Cargo公司的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋地域也比較廣。僅LTU一家航空公司就在加勒比海和中美洲地區(qū)開辟了許多航線目的地，如古巴、牙買加和墨西哥等地。另外，LTU航空公司有一些季節(jié)性航班飛往邁阿密、紐約和洛杉磯，也有航班飛往肯尼亞和南非以及泰國、斯里蘭卡和馬爾代夫等東南地區(qū)。

盡管如此，大多數(shù)航線的貨運業(yè)務(wù)并不多。盡管亞洲航線上承運人貨物中有一些電子產(chǎn)品和紡織產(chǎn)品，但運往歐洲的貨物主要還是易腐貨物，如來自牙買加的熱帶水果、肯尼亞的鮮花和南非的魚產(chǎn)品等等。

在南向航線上，承運的貨物中也包括一些工業(yè)品；在飛往馬爾代夫群島的航班上，承運的貨物種類則非常多。但從總體上看，自歐洲始發(fā)的航班上裝載了大量與目的地國家的旅游活動相關(guān)的貨物，比如，用于在度假地銷售的報紙、雜志和書籍以及賓館用品等等。

奧斯倫德爾稱：“我們所說的這些目的地并不是什么全球的主要貨運中心，所以，我們的貨運量自然有限。無論你每天有多少個航班飛往帕爾馬(位于西班牙地中海巴利阿里群島的主要度假勝地)，所能裝運的貨

物就只有那么多?！?/p>

還有一點是，在遠程航線上，Leisure Cargo貨運公司使用的飛機(主要是B767和A330)的客運使用率要比常規(guī)承運人高得多。奧斯倫德爾稱：“漢莎航空和英國航空的飛機的商務(wù)艙很大，而我們承運人的飛機全部是經(jīng)濟艙設(shè)計?！?/p>

這就意味著，Leisure Cargo貨運公司的飛機要比其他承運人的飛機多裝載40％的旅客及行李，但可用于裝載貨物的機腹艙位空間則相對較小。從總體上看，據(jù)奧斯倫德爾測算，其平均每個航班的貨物裝運量為10噸左右。

充滿挑戰(zhàn)的環(huán)境

從上述因素可以看出，為什么Leisure Cargo貨運公司在2008年的貨運量只有5.6萬噸，貨運收入為6240萬歐元。奧斯倫德爾稱，這一數(shù)字比2007年增加了10％以上；今年一季度，其貨運量和貨運收入同比分別下降了9.5％和5％，遠遠低于大多數(shù)歐洲承運人所遭遇的20％以上的降幅；雖然貨運量和貨運收入出現(xiàn)下降，但Leisure Cargo貨運公司的收益卻上升了8.5％。當(dāng)然，這些成績顯然得益于去年底Condor航空公司的加入。

對Leisure Cargo來說，小型承運人相對較高的失敗率是一個較為現(xiàn)實的問題，盡管奧斯倫德爾堅持認(rèn)為，其公司已經(jīng)完全適應(yīng)這一問題。他承認(rèn)，當(dāng)Leisure Cargo貨運公司于2000年1月份成立時，曾經(jīng)有32個承運人。到目前為止，已有16家承運人退出。

但是，奧斯倫德爾說：“對新創(chuàng)辦的小型企業(yè)來說，這種情況非常正常。如果你是一家新成立的承運人，我們顯然是你們的最佳選擇，我們可以為你們經(jīng)營貨運業(yè)務(wù)，并為你們賺得一點邊際收益。但這些承運人的破產(chǎn)風(fēng)險往往也很大。對我們來說，這的確不是好事，但我們從未虧過錢：而且也正是我們給他們付錢，我們沒有任何財務(wù)風(fēng)險。只要我們增加更多的承運人，就不會出現(xiàn)問題?！?/p>

然而，在今后一兩年，由于全球經(jīng)濟環(huán)境對新辦航空公司不太有利，增加承運人并不容易。但奧斯倫德爾稱，通過把Condor航空公司的各類航線納入到Leisure Cargo公司的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)中，并與現(xiàn)有承運人尋找新的互運合作機遇，Leisure Cargo貨運公司將要忙上很長一段時間。他說：“實際上，我們不可能每三個月就會增加一個像Condor航空公司那樣大的承運人。我們需要時間來加以消化。當(dāng)然，如果機會來了，我們也不會拒絕，但我們眼下并沒有在積極地尋找新的承運人，而是集中精力為我們現(xiàn)有的承運人提供最佳服務(wù)?！?/p>

但是，現(xiàn)有的這些承運人在今后一年的發(fā)展情況如何卻是一個值得關(guān)注的問題。到目前為止，還沒有明顯的跡象表明，歐洲消費者將會因經(jīng)濟危機而放棄其度假計劃，這或許只是一個時間問題。奧斯倫德爾說：“截止到目前，還沒有出現(xiàn)大規(guī)模取消艙位預(yù)訂的現(xiàn)象，但我們的承運人目前在市場運作方面非常謹(jǐn)慎。旅游業(yè)經(jīng)營商面臨的一個重要的問題是今年夏季的市場形勢將會如何發(fā)展?！?/p>

奧斯倫德爾承認(rèn)，對Leisure Cargo公司來說，2009年的情況不會好于2008年；但他聲稱自己對公司的發(fā)展仍然充滿信心。他說：“我不會像別人那樣說什么這是我們遇到的最嚴(yán)重的一次經(jīng)濟危機。我們以前也遇到過像‘非典’和‘海灣戰(zhàn)爭’這樣的危機，旅游業(yè)總是最先受到打擊的一個行業(yè)。如果斯里蘭卡發(fā)生動亂，或者游客在南非被殺害，這往往會立刻給假日出游產(chǎn)生影響。但這也說明，我們已經(jīng)習(xí)慣了這種情況?！?/p>

積極面對全球挑戰(zhàn)

盡管Leisure Cargo貨運公司的承運人經(jīng)營的航線可以飛往全球各地，但所有這些承運人目前都是來自歐洲。Leisure Cargo貨運公司過去也曾試圖把這一經(jīng)營概念推廣到其它地區(qū)，但這些努力并未產(chǎn)生長久的效果。

尤其是亞洲市場，對Leisure Cargo公司來說是一個令人沮喪的市場。2007年6月，Leisure Cargo公司與亞洲航空公司(Air Asia)簽署合作協(xié)議，但奧斯倫德爾稱，由于雙方在如何拓展貨運業(yè)務(wù)方面意見不一，隨即于去年5月份分道揚鑣。另外，Leisure Cargo貨運公司還曾于2008年初考慮與印度SpiceJet航空公司簽署合作合同，但最終也是不了了之。

奧斯倫德爾稱，Leisure Cargo貨運公司仍然有機會贏得亞洲承運人。他認(rèn)為，一旦目前的經(jīng)濟下滑形勢結(jié)束，Leisure Cargo貨運公司很有可能會與一些新的承運人建立合作協(xié)議。但他也承認(rèn)，與歐洲承運人相比，與亞洲地區(qū)經(jīng)營商進行合作對Leisure Cargo貨運公司來說更具挑戰(zhàn)性。

奧斯倫德爾說：“東南亞地區(qū)有許多目的地完全不被貨運市場所知曉。在客運方面，這些地方或許是不錯的市場，但在貨運方面，其市場前景卻非常渺茫。要想在一個我們完全沒有涉足過的地區(qū)建立業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，那將非常困難。相比之下，我們在歐洲有一個完善的網(wǎng)絡(luò)，因此，與那里的承運人進行業(yè)務(wù)對接相對比較容易?！痹谄錃W洲的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)中，有4個分支機構(gòu)分別設(shè)在德國的杜塞爾多夫、漢堡、法蘭克福和慕尼黑，員工由Leisure Cargo公司派駐。

由于Leisure Cargo貨運公司使用的是eChamp11系統(tǒng)來管理其業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，因而能夠參與國際空運協(xié)會的電子貨運項目，該公司目前已加入電子貨運項目德國工作組，預(yù)計將于今年底以前首次開展無紙化貨運業(yè)務(wù)。

篇（9）

中圖分類號：F275.2 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）010-00-02

一、研究背景

7月2號，東航集團宣布旗下中國聯(lián)合航空有限公司正式轉(zhuǎn)型為低成本航空公司，中國第一家國有低成本航空公司的誕生。目前低成本航空無論是在國外還是國內(nèi)，看上去都形勢大好，但選擇低成本戰(zhàn)略就代表成功嗎？雖然美西南作為第一家低成本航空已經(jīng)連續(xù)盈利40年，其他低成本航空也不乏佼佼者，但是也有很多航空公司再轉(zhuǎn)型中由于種種原因過早的結(jié)束了生命，90年代開始，美國先后模仿美西南的模式成立了三十多家航空公司，其中有一半退出了市場。所以同樣作為低成本航空公司，也有很多互相值得借鑒的經(jīng)驗和教訓(xùn)，但是僅僅是模仿和吸取經(jīng)驗是不夠的還應(yīng)該保持自己的特色。所以本文接下來會從收入和成本兩個方面分析，作為我國唯一的國有低成本航空―東方航空，應(yīng)該從其他低成本航空身上吸取哪些經(jīng)驗？有哪些又是東方航空自己應(yīng)該保持的獨特性？以及其在發(fā)展過程中面臨的挑戰(zhàn)有哪些？

二、低成本戰(zhàn)略中如何提高利潤率

低成本航空提高潤無疑通過兩種方式，一種是通過提高客座率等方式增加收入，另一種就是通過收益管理等方式降低成本。

1.低成本戰(zhàn)略中如何增收

（1）向先行者吸取經(jīng)驗

①提高客座率。在不考慮其他因素的情況下，要想增加收入的主要方式就是提高客座率，而提高客座率可以從兩個方面出發(fā)，一方面是整體上降低票價，薄利多銷。另一個方面降低票價的同時提供分類票價服務(wù)。目前，歐洲的低成本航空公司伏林航空和易捷航空等，也都具有不同等級的捆綁/非捆綁式票價組合，以滿足不同旅客群體的需求；春秋航空的票價水平提高也得益于其商務(wù)經(jīng)濟座的熱賣。利用價格分類服務(wù)，實現(xiàn)顧客的細分，利用價格彈性實現(xiàn)收益管理。

②開拓市場。東航航線和銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋全球，有利于未來基地和航線上的拓展。其中北京是全國收益水平最高的市場之一，旅游和縫隙市場客源充足；另一基地佛山機場離廣州只有1小時車程，未來對廣州的旅客極具吸引力。東方航空可以以北京南苑機場、佛山沙堤機場為基地開辟更多的航線，加速布局國內(nèi)和周邊國際航線。此外，2013年歐美低成本航空市場份額在30%～40%，亞太為15%，而中國只有不到5%，所以東方航空在轉(zhuǎn)型低成本航空之后在開拓市場方面可以迎來更大的機遇。

③提高服務(wù)質(zhì)量。東方航空應(yīng)該提供更高質(zhì)量的服務(wù)，以滿足旅客的需求，從而配合其自身的進一步發(fā)展。例如，在相同航程的航班上，亞航X的飛機上配置了多個平躺座椅，為長途高端客戶服務(wù)；美國第二大低成本航空公司捷藍航空（Jet Blue）增加機上娛樂（電視）、真皮座椅和常旅客計劃等提升旅客體驗的項目。而目前國內(nèi)的低成本航空都是沒有免費行李托運的，單一機型上的座位也十分狹小，雖然大部分顧客為了低廉的票價都可以將就，但是對于一些長途高端客戶，東方航空應(yīng)該就其不同的需求相應(yīng)的提供更為舒服和高端的服務(wù)，從而維系與高端客戶群的關(guān)系。

（2）發(fā)揮自身的獨特性

東方航空其自身的獨特性不僅僅體現(xiàn)在它是我國第一家國有低成本航空公司，更是表現(xiàn)在它是中央企業(yè)中首家集“傳統(tǒng)的全服務(wù)經(jīng)營模式”和“低成本經(jīng)營模式”于一體的“混合經(jīng)營制”大型航空運輸集團。所以東方航空應(yīng)該發(fā)揮“混合經(jīng)營體制”的優(yōu)勢，從服務(wù)對象的區(qū)分和航線的分配兩方面，做好戰(zhàn)略定位的差異化和目標(biāo)市場的區(qū)分。

作為“混合經(jīng)營體制”的東方航空可以通過將傳統(tǒng)航空與低成本航空進行不同的戰(zhàn)略定位和劃分不同的目標(biāo)市場，合理分配航線。傳統(tǒng)的全服務(wù)航空應(yīng)該地位于北京，上海，深圳等含金量高的優(yōu)質(zhì)市場，側(cè)重于國際和國內(nèi)的長途航線。而低成本航空則可以負責(zé)開辟二線市場，主要經(jīng)營短途和點對點服務(wù)，以低票價來吸引乘客，提高客流量和收入。這樣既開拓了市場又使得機場和飛機的資源都得到了較為合理的分配和利用。除此之外，開辟有財力的二三線市場帶來的航線補貼對低成本航空公司的利潤的影響也是很大的。

從服務(wù)對象的區(qū)別角度來看，對航空公司而言，市場旅客群體有明顯的含金量差異，而含金量最高的又當(dāng)屬公務(wù)旅客。我國公務(wù)人員航空客運市場規(guī)模年均在30億元以上，因此公務(wù)旅客是航空公司極為重視的盈利點。但自從八項規(guī)定出臺以后，來自于政府、事業(yè)單位和國企的公務(wù)差旅出行即大幅減少，這就直接導(dǎo)致了航空公司利潤的縮水――以東航數(shù)據(jù)為例，2013年該航承運的國內(nèi)高端旅客減少102.2萬人，因而減收10.9億元。但是與全服務(wù)航空的減收相反的是，低成本航空卻從中受益，政府機關(guān)和企業(yè)客戶越來越多的選擇了低成本航空。所以東方航空也可以借這次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將服務(wù)對象進行區(qū)分，以低成本航空公司的特點來滿足公務(wù)旅客新的需求，而全服務(wù)航空目前的重點定為國際化戰(zhàn)略，將服務(wù)對象側(cè)重于國際航線的旅客，從而適應(yīng)政策的變化加速營銷轉(zhuǎn)型，保證總體承運旅客數(shù)量處于較為穩(wěn)定的狀態(tài)。

2.低成本航空如何節(jié)支

（1）降低營業(yè)成本

航油成本是該公司最大的運營成本，通常的低成本航空主要在以下幾點進行控制：

①根據(jù)實際航路情況制定最經(jīng)濟的飛行計劃。②飛行機組在保證安全的前提下，盡量節(jié)省燃油，比如：根據(jù)ATC即塔臺指令，合理選擇經(jīng)濟飛行高度層不提前放起落架。③執(zhí)行動態(tài)燃油政策。④過站時盡量少使用APU，航后關(guān)閉APU，使用地面電源。⑤合理備有，減少非必要商載耗油。⑥自行開發(fā)飛行計劃系統(tǒng)。

空勤、機務(wù)人員工資及津貼也由于空勤機務(wù)人員人數(shù)增加和飛行小時增加而出現(xiàn)較大幅度的增長，所以東方航空可以適當(dāng)?shù)耐ㄟ^精減人員，降低人機比例，實現(xiàn)一人多能，一人多崗。日利用率的提高，可以有效地攤薄飛機發(fā)動機折舊及員工薪酬等固定成本。此外，東方航空還以北京南苑機場和佛山沙堤機場等二線機場為基地開辟航線有利于節(jié)約機場的起降費用。

（2）減少期間費用

①機票直銷減少銷售費用。以春秋航空為例，2013年，春秋通過直銷節(jié)約費約2億元，使用自主研發(fā)的分銷訂座、離港系統(tǒng)節(jié)約系統(tǒng)使用費約1.04億元，同時還節(jié)約民航結(jié)算系統(tǒng)服務(wù)費約6000萬元。通過自研系統(tǒng)，大約每張機票可減少銷售費用約40-50元。而東方航空2014年上半年由于票務(wù)業(yè)務(wù)量增加銷售費用同比增長8.80%，所以東方航空應(yīng)該通過網(wǎng)絡(luò)直銷，電話預(yù)定和自主開發(fā)銷售系統(tǒng)減少因為業(yè)務(wù)量增加的銷售費用，除此之外還可以通過以電子客票代替紙質(zhì)客票的方式來降低印刷費用，不提供送票上門服務(wù)也可以節(jié)省銷售過程中的人工費用。

②精減節(jié)約減少管理費用。管理費用的節(jié)約可以從兩個方面出發(fā)，一個是對人員的精減，降低人機比例，提高公司工作人員的質(zhì)量，提高辦事效率，達到一人多能，一人多崗，消除機構(gòu)重疊，人浮于事的現(xiàn)象。另一個方面是從領(lǐng)導(dǎo)干部帶頭做起，崇尚節(jié)約，消減不能產(chǎn)生效益和滿足顧客需求的一切費用，包括差旅費，辦公費，業(yè)務(wù)招待費等。

③注意匯兌損益對財務(wù)費用的影響。2014年上半年度，東方航空出現(xiàn)較大的匯兌損失，造成其財務(wù)費用相比去年同期增加人民幣19.28億元，變動比例高達459.05%。分析原因，國內(nèi)的航空公司購買飛機和航材等主要資產(chǎn)大部分都是從海外進口，一般是通過融資租賃的方式獲得，再加上銀行及其他貸款以及經(jīng)營租賃承擔(dān)均以外幣為單位，所以國內(nèi)航空公司的外幣負債巨大，人民幣匯率變化會其利潤的影響十分顯著。但是匯兌損益僅僅是賬面上的損失，在沒有出現(xiàn)實質(zhì)上的貨幣兌換的情況下，不會對企業(yè)的現(xiàn)金流和盈利能力產(chǎn)生影響。所以東方航空可以放行以人民幣計價的對外債務(wù)，解決短期的或者具體項目的支付需求，從而稍微緩解匯兌損益對航空公司凈利潤帶來的沖擊。

三、國有低成本航空公司面臨的挑戰(zhàn) 涉足廉價航空對東航而言也存在著諸多考驗

從其自身的經(jīng)營角度來看，目前國有航企高管大多未涉足過廉價航空，從思維、服務(wù)觀念到成本控制都沿襲傳統(tǒng)模式，轉(zhuǎn)型將嚴(yán)重沖擊企業(yè)的商業(yè)模式。設(shè)立低成本子公司，也將面臨雙品牌運作的巨大考驗，雙品牌既要有巨大的戰(zhàn)略定位差異和目標(biāo)市場區(qū)分減少內(nèi)斗，又要充分享受規(guī)模效應(yīng)帶來的成本優(yōu)勢相互合作，極大地考驗航空公司的經(jīng)營藝術(shù)，難度極大，也鮮有成功案例。唯一比較著名的澳航和捷星在近幾年也因市場劃分不清、航線重疊相互競爭等開始出現(xiàn)虧損。

從市場環(huán)境的角度看，由于日韓航線占東方航空主業(yè)利潤接近50%，未來日本市場受地緣政治影響，同時高鐵替代效應(yīng)逐步加大，中國國內(nèi)高鐵的網(wǎng)絡(luò)覆蓋和高速發(fā)展，高鐵的票價和綜合時間優(yōu)勢給民航帶來很大的競爭壓力。

所以東方航空要想在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中取得成功應(yīng)該加速轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，協(xié)調(diào)好雙品牌經(jīng)營運作的各個環(huán)節(jié)，其次還應(yīng)該根據(jù)市場環(huán)境，即使調(diào)整戰(zhàn)略重點，開辟航線，拓寬服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，實行差異化的服務(wù)分類，滿足不同旅客的需求，從而增強競爭力。

參考文獻：

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[2]唐芳.低成本航空公司的成本控制[D].上海：同濟大學(xué)，2006.

篇（10）

成本管理是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學(xué)管理行為的總稱。成本管理以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本進行事前預(yù)測、事中控制和事后考核，從而形成一個全企業(yè)、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系，以達到少投入多產(chǎn)出獲得最佳經(jīng)濟效益的目的，是企業(yè)管理的一個重要組成部分，它要求系統(tǒng)而全面、科學(xué)和合理，它對于促進增產(chǎn)節(jié)支、加強經(jīng)濟核算，改進企業(yè)管理，提高企業(yè)整體管理水平具有重大意義。

二、航空公司成本構(gòu)成及影響因素

（一）航空公司成本構(gòu)成

航空公司的運營成本主要包括：航油成本、飛機擁有成本（大修、折舊、保險）和起降成本，分別占總成本的33%、23%和20%左右，而這三大成本對于航空公司（特別是民營航空）來說大都屬于外部不可控成本，這使得航空公司能夠自主控制成本的領(lǐng)域主要集中在了內(nèi)部管理、運行效率和銷售環(huán)節(jié)等方面，且成本降低相對有限。

（二）航空公司成本的影響因素

航空公司的成本受著多方面因素的影響，其中包括航空燃油的價格變動、飛機的型號、航線的選擇、飛機的保養(yǎng)與維修、營銷方式等方面。

三、航空公司成本管理中存在的問題

（一）航空公司成本管理范圍狹窄

當(dāng)前很多航空公司在成本管理中，對于較大的生產(chǎn)成本比較重視，如起降成本、航油成本、航線成本、維修成本等，往往忽視了一些隱含的成本。在航空公司的實際經(jīng)營中，開拓市場和內(nèi)部管理需求都會產(chǎn)生一些成本。航空公司的成本管理范圍比較狹窄，在一定程度上會影響管理者的戰(zhàn)略決策，不全面的管理成本，會給成本決策帶來一定的偏差，會給航空公司帶來一定的經(jīng)濟損失。因此，航空公司要擴大成本管理的范圍。

（二）組織結(jié)構(gòu)不合理

當(dāng)前，我國的很多航空公司組織結(jié)構(gòu)不合理，且問題比較突出。崗位設(shè)定較具有隨意性，管理層復(fù)雜，崗位職責(zé)重合的地方比較多，加大了管理難度。一張簡單的機票，背后的運作部門較多，工作效率不高。當(dāng)前在國際比較流行的高效管理方法是扁平型的組織結(jié)構(gòu)，其管理層層次分明、責(zé)任明確、管理效率高。

（三）管理人員成本意識淡薄

我國很多航空企業(yè)的管理者管理水平不高，對于管理中的各個環(huán)節(jié)不能進行有效把控，管理范圍比較局限，忽視了很多隱含的成本因素，航空公司承受著很大的經(jīng)營風(fēng)險。很多航空公司的成本管理依舊停留在減少支出，忽視了決策前的成本控制，這無疑給航空公司帶來了較高的運營風(fēng)險。

四、航空公司成本控制方法

（一）合理確定融資方式

降低財務(wù)費用，能有效控制航空公司的成本，而降低航空公司的財務(wù)費用主要體現(xiàn)在籌資過程中。因此，航空公司在籌集資金時，要相應(yīng)的選擇資金成本較低的方式，同時要注意在合適的時間內(nèi)進行獲取合理的資金。目前，很多航空公司在資金短缺時，在運營中，大多都會選擇去租賃飛機，這種租賃方式勢必讓航空公司的財務(wù)費用比例提高，會給航空公司的外匯行市帶來比較大的風(fēng)險。所以航空公司可以采取逐步購買的方式以緩解資金短缺，減少資金的使用成本。

（二）優(yōu)化組織管理模式

在航空公司的成本管理中，要優(yōu)化組織管理模式，避免重復(fù)和無效作業(yè)。目前，很多航空公司的組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、管理層較多、職責(zé)不明確，這往往會導(dǎo)致資源浪費，辦事效率低下。在航空公司的成本管理中，人力成本所占的比重比較大，在直接運營成本、間接運營成本、管理費用、銷售費用中都有體現(xiàn)。而控制人力成本一般采取兩種途徑，一是降薪，二是減員。在當(dāng)前社會環(huán)境下，降薪不太現(xiàn)實，相比之下，減員更有效一些，對航空公司的員工崗位進行重整，避免崗位職責(zé)重疊，建立健全公司管理制度，定期對公司員工進行考核，讓員工能夠各盡其職，充分發(fā)揮出每個人的作用，減少行政管理費用。所以，航空公司應(yīng)刪繁就簡，取消一些重復(fù)作業(yè)的組織，優(yōu)化組織管理模式，節(jié)省人力資源的支出，提高工作效率，從而有效控制成本。

（三）提高決策水平

航空公司管理層在制定公司發(fā)展戰(zhàn)略時，要結(jié)合公司實際情況，對公司的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢進行分析，以提高公司的決策效益。在公司成本管理中的決策成本主要包括六個方面，分別是：飛機航線決策、飛機規(guī)模決策、機場建設(shè)決策、融資決策、財稅決策、人力戰(zhàn)略決策。而對這些方面進行決策時，要在成本預(yù)測的基礎(chǔ)上，以科學(xué)的管理理念為基礎(chǔ)，使用差異比較法，將一些方案進行比較，選擇最佳方案，減少因決策失誤帶來的經(jīng)濟損失，提高航空公司的收益。

（四）擴大成本管理范圍

在激烈的市場競爭環(huán)境下，航空業(yè)的利潤越來越低，航空公司加強成本管理可以有效提高效益。當(dāng)前航空公司的成本主要包含三個方面：航班運行成本、航線經(jīng)營成本、旅客服務(wù)成本。航班運行成本主要保障航空公司飛機的正常運行，航線經(jīng)營成本是航空公司的運作成本，而旅客服務(wù)成本與乘坐飛機的人數(shù)有著直接關(guān)系。所以航線經(jīng)營對于航空公司的收益有著至關(guān)重要的作用。航空公司在加強固定的航班運行成本和旅客服務(wù)成本管理的同時，要擴大成本管理的范圍，加強對航線經(jīng)營成本的管理。在其成本管理中，要有成本觀念，把握成本的變化趨勢和成本的源頭。

（五）優(yōu)化航線結(jié)構(gòu)

航空公司在成本管理中，要關(guān)注航線結(jié)構(gòu)的優(yōu)化以及機隊的優(yōu)化，二者相結(jié)合才能達到良好的成本管控的效果。航空公司要善于運用科學(xué)的方式方法降低飛機的運行成本，以降低企業(yè)成本。要結(jié)合實際生產(chǎn)情況，合理安排飛機的使用，提高飛機的利用率和客座率，對于不適用的機型和閑置機型可以租給其他航空公司，避免飛機的閑置和資源浪費。

（六）選擇正確的營銷策略

目前很多的航空公司在營銷上投入很大，但實際效果卻微乎其微，很多航空公司市場調(diào)研不足，廣告投放不夠精準(zhǔn)，在機票的銷售渠道上也存在一定的問題。因此，航空公司要對市場進行充分的調(diào)研，根據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)進行總結(jié)分析，制定出科學(xué)合理的營銷方案，避免營銷費用的大量浪費，在機票的促銷方式上也要走出以機票打折來擴大市場的誤區(qū)，要提高機場的整體服務(wù)和航程安全，以良好的服務(wù)和安全舒適的旅程來打動消費者。

（七）加強對飛機的維修