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時(shí)間：2023-06-01 15:52:08
序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過(guò)程，我們?yōu)槟扑]十篇工程項(xiàng)目承包范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來(lái)更深刻的閱讀感受。
甲方：____________________________________
乙方：____________________________________
甲方為全面完成20XX年產(chǎn)值、工期、質(zhì)量、安全文明與成本節(jié)約等各大指標(biāo)，明確雙方的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系，經(jīng)雙方協(xié)商落實(shí)，訂立合同如下：
一、乙方對(duì)工程管理目標(biāo)的責(zé)任承諾：
（一）乙方保證項(xiàng)目 在天（開(kāi)工報(bào)告簽發(fā)后的天內(nèi)）工期內(nèi)完成。
（二）乙方保證工程達(dá)到%優(yōu)良（符合業(yè)主在工程總承包合同中對(duì)質(zhì)量的要求），
貫徹質(zhì)量體系認(rèn)證獲得年檢外審合格。
（三）乙方保證全年所有承建項(xiàng)目的重大安全事故率為零；輕傷事故的醫(yī)護(hù)費(fèi)用控制在工程總價(jià)的萬(wàn)分之以?xún)?nèi)。
（四）乙方保證施工現(xiàn)場(chǎng)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化的管理要求，各類(lèi)治安事件的發(fā)生率控制在施工總?cè)藬?shù)的千分之以?xún)?nèi)；
（五）乙方保證全年各項(xiàng)目的施工成本（包括人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)及其他間接費(fèi)用）控制在目標(biāo)成本的限額內(nèi)。
（六）乙方根據(jù)政府主管部門(mén)要求設(shè)置項(xiàng)目部主要崗位職能人員，并根據(jù)公司整體工作需要，服從甲方對(duì)乙方在崗的技術(shù)負(fù)責(zé)人、預(yù)算員、翻樣員等崗位人員可隨時(shí)調(diào)動(dòng)。
二、甲方在本項(xiàng)目竣工后對(duì)乙方上述承包指標(biāo)按《實(shí)施細(xì)則》進(jìn)行考核與獎(jiǎng)罰。
三、甲方對(duì)乙方的服務(wù)管理和檢查監(jiān)督職責(zé)。
（一）根據(jù)甲方對(duì)乙方批準(zhǔn)資金、材料、機(jī)械、工具、器具的需求量計(jì)劃，甲方確保對(duì)乙方所需各類(lèi)資源的及時(shí)供應(yīng)。
（二）積極開(kāi)拓工程業(yè)務(wù)，確保乙方施工任務(wù)來(lái)源，保障乙方的施工活動(dòng)有節(jié)奏地持續(xù)進(jìn)行。
（三）指導(dǎo)和協(xié)助乙方優(yōu)化施工方案、改革施工工藝、完善質(zhì)保體系、落實(shí)崗位職責(zé)、貫徹安全生產(chǎn)責(zé)任制和項(xiàng)目部各類(lèi)管理制度，促進(jìn)項(xiàng)目管理的正常運(yùn)作。
（四）定期對(duì)乙方的項(xiàng)目成本、施工進(jìn)度、工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)、文明施工及綜合治理等管理目標(biāo)進(jìn)行過(guò)程檢查、監(jiān)督和調(diào)控，協(xié)助乙方確保各大管理目標(biāo)的圓滿(mǎn)完成。
（五）定期對(duì)乙方所屬各管理人員的崗位職責(zé)和工作業(yè)績(jī)進(jìn)行檢查、考核和評(píng)定，并對(duì)考評(píng)結(jié)果及時(shí)反饋。
（六）及時(shí)在年終或項(xiàng)目竣工后對(duì)乙方各項(xiàng)管理目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核，并按《程目標(biāo)管理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制實(shí)施細(xì)則》的有關(guān)規(guī)定對(duì)乙方的考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)、罰兌現(xiàn)。
四、其他條款。
（一）甲方根據(jù)整體發(fā)展計(jì)劃需要，在必要時(shí)需對(duì)乙方有關(guān)管理人員、機(jī)械、設(shè)備和材料進(jìn)行抽調(diào)，乙方應(yīng)予以理解與配合。
（二）為保障乙方管理人員的休息權(quán)利和工程施工 的實(shí)際情況，甲方?jīng)Q定乙方各管理人員可每月休息二天，由乙方項(xiàng)目經(jīng)理視本項(xiàng)目施工進(jìn)度的緩急情況靈活安排，管理人員假期的工薪待遇仍按原規(guī)定執(zhí)行。
（三）乙方現(xiàn)場(chǎng)所有使用的模具 、腳手等周轉(zhuǎn)材料如按《實(shí)施細(xì)則》仍無(wú)法確定費(fèi)用的，由甲方另行編制租用、調(diào)撥、折價(jià)、回收、報(bào)廢等計(jì)算方式。
（四）乙方在目標(biāo)管理過(guò)程中應(yīng)按相應(yīng)時(shí)段向甲方提交如下資料：
（1）項(xiàng)目開(kāi)工階段：項(xiàng)目施工需用資金、勞力、機(jī)械、材料、工具、器具初始限額計(jì)劃申報(bào)表；項(xiàng)目部管理人員概況表，項(xiàng)目開(kāi)工報(bào)告、整套施工圖、分部分項(xiàng)工程勞務(wù)承包合同等。
（2）施工階段：每周資金需用計(jì)劃表、下周機(jī)械、材料、設(shè)備進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃表、每月普工工價(jià)申報(bào)表、承包班組預(yù)結(jié)工費(fèi)申報(bào)表，鋼筋施工配料單、模板翻樣排版圖、砌塊 砌筑或塊料鋪貼排列圖、設(shè)計(jì)修改變更單、成本限額調(diào)節(jié)表、每月成本控制對(duì)照表、每月工費(fèi)預(yù)付方案、施工勞力余缺調(diào)節(jié)表及每月已完施工產(chǎn)值報(bào)表等。
（3）竣工驗(yàn)收階段：項(xiàng)目竣工驗(yàn)收備案表、監(jiān)理公司出具的質(zhì)量評(píng)估報(bào)告、工程造價(jià)審價(jià)報(bào)告或定案書(shū)、竣工項(xiàng)目成本表、竣工項(xiàng)目剩余物資一覽表等。
凡原規(guī)定向材料和財(cái)務(wù)部門(mén)送報(bào)的上述資料，仍按原規(guī)定送報(bào)，其余資料均送報(bào)甲方工程承包 部。
五、本責(zé)任書(shū)一式叁份，雙方各執(zhí)一份，一份送公司投資審計(jì)中心備案。
六、本責(zé)任書(shū)經(jīng)雙方簽字后，于年月份起生效，至項(xiàng)目竣工、考核完畢、獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)結(jié)束后終止。
我國(guó)的建筑業(yè)由最初的單純勞務(wù)承包發(fā)展到今天的工程總承包，毋庸諱言，我國(guó)已成為建筑大國(guó)，同時(shí)由于我國(guó)的建筑市場(chǎng)也實(shí)行了“門(mén)戶(hù)開(kāi)放”，從而加劇了國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。從我國(guó)的實(shí)際情況看，在工程項(xiàng)目管理上與國(guó)際慣例尚有較大的差距，為此，改革傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式，加速與國(guó)際接軌，是建筑企業(yè)的重要課題。
一、我國(guó)工程項(xiàng)目總承包管理的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題
我國(guó)現(xiàn)階段的管理方式中總承包模式是我國(guó)工程建設(shè)提倡并且需要發(fā)展、完善的模式。經(jīng)過(guò)近幾年的發(fā)展，我國(guó)開(kāi)展工程項(xiàng)目管理和工程項(xiàng)目總承包的行業(yè)面進(jìn)一步擴(kuò)大，工程管理的水平也有較大提高。
盡管我國(guó)工程項(xiàng)目管理和工程總承包模式有了可喜可觀的發(fā)展，建筑施工企業(yè)在向總承包企業(yè)發(fā)展上依然存在一些問(wèn)題：①我國(guó)的建筑行業(yè)管理體制的改革并未到位，建筑市場(chǎng)運(yùn)行的不規(guī)范以及建筑企業(yè)自身的素質(zhì)和能力的限制，真正意義上的總承包模式并不多見(jiàn)。②我國(guó)的建筑市場(chǎng)缺少像國(guó)外一樣的中介服務(wù)機(jī)構(gòu)，我國(guó)的咨詢(xún)公司主要業(yè)務(wù)是編制項(xiàng)目建議書(shū)和可行性研究報(bào)告，設(shè)計(jì)院也不負(fù)責(zé)采購(gòu)和施工管理，監(jiān)理公司實(shí)際只是在施工階段的現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行施工質(zhì)量監(jiān)督。③我國(guó)相應(yīng)的法律，法規(guī)也不是很完善，工程總承包項(xiàng)目市場(chǎng)準(zhǔn)入相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)和手續(xù)不完善使工程總承包存在嚴(yán)重的市場(chǎng)準(zhǔn)入障礙。
二、如何加強(qiáng)工程項(xiàng)目總承包管理的對(duì)策
總的來(lái)看，我國(guó)的工程總承包行業(yè)發(fā)展處于起步階段，其中也面臨一些亟待解決的問(wèn)題，如何加快解決當(dāng)前建筑行業(yè)在工程總承包中所面臨的障礙，是推進(jìn)工程總承包模式發(fā)展的重中之重。①建立和健全法律、法規(guī)，規(guī)范業(yè)主的行為，確保建設(shè)項(xiàng)目從前期策劃、勘察設(shè)計(jì)、工程施工到竣工驗(yàn)收等全部活動(dòng)都納入法律軌道，通過(guò)對(duì)現(xiàn)行法律、法規(guī)的修改和改進(jìn)，把工程總承包模式以法律的形式固定下來(lái)，比如規(guī)定符合工程總承包的項(xiàng)目，不得平行發(fā)包或者肢解化整為零，否則即是違法行為，使工程總承包的形式進(jìn)入法制程序。②發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，實(shí)踐項(xiàng)目總承包，在一些工程的施工總承包中，施工企業(yè)積極主動(dòng)的為業(yè)主開(kāi)展工程建設(shè)全過(guò)程服務(wù)。在簽訂總承包合同后加強(qiáng)對(duì)工程的全面管理，把總承包的責(zé)任落實(shí)分解到各個(gè)分包商的工作計(jì)劃和實(shí)施環(huán)節(jié)中。③明確總分包管理責(zé)任，以合同為依據(jù)明確總分包的責(zé)、權(quán)、利?？偘鼘?duì)分包實(shí)行統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)、計(jì)劃、管理和監(jiān)督。④學(xué)習(xí)國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)復(fù)合型人才，國(guó)家應(yīng)制定相應(yīng)的政策和制度，培養(yǎng)具備很強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)水平及豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型管理人才。
三、建立企業(yè)研究模型，完善總承包模式
目前建筑行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，自加入WTO以后，一些國(guó)際承包商也相繼進(jìn)入我國(guó)，在更高端的市場(chǎng)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，在面臨機(jī)遇和挑戰(zhàn)的情況下，我國(guó)的建筑企業(yè)必須加快自身體制的改革，不僅要立足于建筑市場(chǎng)更要走出去。對(duì)具體的建筑企業(yè)來(lái)看，應(yīng)各自建立企業(yè)研究模型分析企業(yè)在工程總承包中面臨的問(wèn)題，如可采用SWOT分析法對(duì)企業(yè)面對(duì)的內(nèi)外部的環(huán)境進(jìn)行整體的分析，制定建筑企業(yè)更加完善工程總承包模式發(fā)展的策略及對(duì)策，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和實(shí)力。
以國(guó)有大型建筑企業(yè)中建八局為例，該企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是資本實(shí)力雄厚，技術(shù)設(shè)備精良，設(shè)計(jì)和施工的能力都很強(qiáng)，并且營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)龐大，信譽(yù)良好。但是企業(yè)內(nèi)部缺乏良好的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)現(xiàn)代的管理技術(shù)接受有限，“機(jī)關(guān)”色彩比較濃烈，管理的效率水平也不高，沒(méi)有民主的經(jīng)營(yíng)決策機(jī)制。目前很多企業(yè)已經(jīng)普遍推廣的施工技術(shù)和管理技術(shù)在本公司卻是空白，除此之外，更重要的是企業(yè)缺乏一些熟悉國(guó)際建筑市場(chǎng)和擁有豐富施工管理經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型人才，這些都是該企業(yè)的劣勢(shì)。在未來(lái)的幾年里，中建八局將面臨一些有利的機(jī)會(huì)，國(guó)民經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)、基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)以及房地產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展將直接影響到建筑行業(yè)的發(fā)展，加入WTO也為企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)創(chuàng)造了更好的條件，我們國(guó)家的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不斷完善，建筑行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)秩序日益規(guī)范化法制化，這些都意味著該集團(tuán)有更多的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)和發(fā)展空間。企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中還會(huì)遇到風(fēng)險(xiǎn)和威脅，如國(guó)內(nèi)一些大型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)威脅，來(lái)自市場(chǎng)的不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的威脅和國(guó)外的潛在競(jìng)爭(zhēng)威脅等。
四、結(jié)束語(yǔ)
可以看出，今后建筑業(yè)的總體發(fā)展趨勢(shì)是建筑與資本一體化與設(shè)計(jì)一體化，為業(yè)主提供的服務(wù)方式將更多的向BOT、EPC等方式實(shí)現(xiàn)，項(xiàng)目管理的重要性被認(rèn)識(shí)，項(xiàng)目管理服務(wù)也被業(yè)主越來(lái)越廣泛的接受，近年來(lái)工程項(xiàng)目管理方面的改革步伐明顯加快，社會(huì)各個(gè)方面也都在為建設(shè)我國(guó)的現(xiàn)代工程管理體系而努力，專(zhuān)家們致力于引進(jìn)介紹國(guó)際上先進(jìn)的項(xiàng)目管理理念、組織模式和項(xiàng)目管理技術(shù)與方法，政府相繼頒布了系列政策和規(guī)范，施工企業(yè)正在把項(xiàng)目管理理論引入實(shí)踐中，有些業(yè)主單位引入了國(guó)際上通行的項(xiàng)目管理承包和項(xiàng)目管理服務(wù)模式等。而正如前面所述，不管是從體制規(guī)范上還是與其它發(fā)達(dá)國(guó)家比較上，都有不足的地方。如果我國(guó)的工程項(xiàng)目管理和工程總承包仍然維持現(xiàn)狀，則我們不僅不能進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，而且我國(guó)龐大的建筑市場(chǎng)可能拱手讓給發(fā)達(dá)國(guó)家的工程公司，在未來(lái)的幾年里，我國(guó)的建筑企業(yè)要加快體制改革和管理創(chuàng)新，對(duì)具體的企業(yè)針對(duì)性的制定戰(zhàn)略方案和策略，培養(yǎng)發(fā)展成專(zhuān)業(yè)化的工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)，推動(dòng)工程總承包和工程項(xiàng)目管理的發(fā)展。
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項(xiàng)目來(lái)源：湖北大學(xué)知行學(xué)院大學(xué)生創(chuàng)新訓(xùn)練項(xiàng)目；湖北省教育廳人文社科項(xiàng)目（項(xiàng)目編號(hào)：15G218）
中圖分類(lèi)號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
收錄日期：2015年10月23日
目前，建筑行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)將由企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。雖然供應(yīng)鏈協(xié)同管理在制造業(yè)中已實(shí)現(xiàn)較好的應(yīng)用，但在很多工程項(xiàng)目中還沒(méi)有充分發(fā)揮供應(yīng)鏈協(xié)同管理的優(yōu)勢(shì)。如何有效地對(duì)工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)協(xié)同化管理是提高總承包工程項(xiàng)目績(jī)效的重要問(wèn)題之一。
一、總承包模式的工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈及其構(gòu)成
（一）工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈的內(nèi)涵。從項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程角度，按照工程項(xiàng)目生產(chǎn)運(yùn)作活動(dòng)的過(guò)程鏈，將其劃分為立項(xiàng)需求階段、設(shè)計(jì)階段、施工建設(shè)階段、交付/運(yùn)營(yíng)/維護(hù)階段、整修/更新階段、廢棄處理階段。
同時(shí)，從組織和過(guò)程角度分析，包括從原材料供應(yīng)到建筑物及其最終廢棄處理全過(guò)程中所有的業(yè)務(wù)過(guò)程和組織。不僅是一條包括用戶(hù)和設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、服務(wù)和物料采購(gòu)、物料生產(chǎn)與配送、施工建設(shè)的工程業(yè)務(wù)鏈，還是一個(gè)包括業(yè)主、設(shè)計(jì)單位、總承包商、供應(yīng)商和分包商的多組織關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。
（二）基于總承包模式的工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈模型。該模型同時(shí)從組織和過(guò)程的角度構(gòu)架?；诳偝邪Ｊ降墓こ添?xiàng)目供應(yīng)鏈以總承包企業(yè)為核心，將業(yè)主和設(shè)備或物料供應(yīng)商、建設(shè)承包商有機(jī)連接成整體網(wǎng)鏈，對(duì)項(xiàng)目整個(gè)生命周期的信息流、物流、資金流進(jìn)行協(xié)同管控，其供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)如圖1所示。（圖1）以工程項(xiàng)目為載體，圍繞項(xiàng)目業(yè)主的需求，從項(xiàng)目需求和可行性分析開(kāi)始，經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)計(jì)劃、項(xiàng)目實(shí)施建設(shè)、竣工驗(yàn)收，到項(xiàng)目建成后的運(yùn)營(yíng)維護(hù)，直至設(shè)施報(bào)廢處理的項(xiàng)目全壽命周期，并由項(xiàng)目業(yè)主、總承包商、設(shè)計(jì)單位、建設(shè)承包商、監(jiān)理單位、直接和間接供應(yīng)商等項(xiàng)目參與組織形成的整體工程項(xiàng)目增值網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。
這是以總承包商為核心的下游供應(yīng)鏈，將設(shè)計(jì)分包商、供應(yīng)商和施工分包商等參與單位集中統(tǒng)一管理，按照雙贏模式進(jìn)行協(xié)同運(yùn)作，將工程項(xiàng)目形成集成化管理，降低因各階段交易成本，提升工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的有效工作時(shí)間，降低各企業(yè)間銜接工作的估算誤差。這種網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)存在著各層次企業(yè)間的橫向競(jìng)爭(zhēng)，又強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈各成員企業(yè)之間的協(xié)同運(yùn)作，使各個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，與合作企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享收益。
二、總承包工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作問(wèn)題分析
正是由于工程總承包供應(yīng)鏈具有上述特點(diǎn)，對(duì)協(xié)同管理也提出了更高的要求，實(shí)際運(yùn)作中也出現(xiàn)了很多問(wèn)題亟須解決，由于供應(yīng)鏈上各企業(yè)間缺乏應(yīng)有的合作，信息交流不暢，信息技術(shù)缺乏，導(dǎo)致目標(biāo)差異、信任缺乏和弱承諾、敵對(duì)性關(guān)系、信息扭曲等問(wèn)題。
（一）供應(yīng)鏈企業(yè)合作協(xié)調(diào)不夠。在項(xiàng)目施工過(guò)程中，供應(yīng)鏈各成員存在對(duì)抗思維與責(zé)任推諉，缺乏配合與協(xié)調(diào)，使得供應(yīng)鏈交易成本增加，雙方將很多的時(shí)間耗費(fèi)在日常事務(wù)的解決上，缺乏協(xié)調(diào)配合的問(wèn)題導(dǎo)致工程項(xiàng)目管理績(jī)效低下。
（二）供應(yīng)鏈企業(yè)合作缺乏柔性。在總承包模式下，由于信息化技術(shù)運(yùn)用程度不高，供應(yīng)鏈成員各方在項(xiàng)目溝通交流方面缺乏及時(shí)的信息反饋，造成信息交互的延遲或失誤，易產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”，各方合作內(nèi)容和關(guān)系較為僵硬，尤其在應(yīng)對(duì)工程項(xiàng)目過(guò)程中的不確定性影響因素時(shí)，無(wú)法快速響應(yīng)市場(chǎng)變化，產(chǎn)生糾紛和推諉，造成總承包項(xiàng)目各階段銜接不緊密、成本過(guò)高、資源配置不合理等現(xiàn)象。
（三）供應(yīng)鏈企業(yè)合作信息不對(duì)稱(chēng)。供應(yīng)鏈成員沒(méi)有直接面對(duì)客戶(hù)需求，存在信息不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題，供應(yīng)鏈部分節(jié)點(diǎn)企業(yè)主動(dòng)或被動(dòng)與客戶(hù)隔離。信息不對(duì)稱(chēng)造成成本、利益、風(fēng)險(xiǎn)分配不匹配以及信用共享缺失，其結(jié)果是努力協(xié)同行為不足，當(dāng)外界因素變化時(shí)，會(huì)產(chǎn)生投機(jī)行為，業(yè)主需求滿(mǎn)足程度不高。
三、網(wǎng)絡(luò)化multi-agent的工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈協(xié)同優(yōu)化方案
基于以上問(wèn)題，總承包工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈的協(xié)同化管理需要借助網(wǎng)絡(luò)化信息平臺(tái)，有效促進(jìn)供應(yīng)鏈各成員信息動(dòng)態(tài)共享，改善各成員之間的協(xié)同合作關(guān)系，降低各方的交易成本，提升全過(guò)程中的多個(gè)子系統(tǒng)、多目標(biāo)的動(dòng)態(tài)管理效率。
（一）網(wǎng)絡(luò)化工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理平臺(tái)概述。針對(duì)目前供應(yīng)鏈協(xié)同方式的不足，提出以工程項(xiàng)目的總承包商為核心的、基于信息技術(shù)的網(wǎng)絡(luò)化供應(yīng)鏈協(xié)同模式。在統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)化協(xié)同運(yùn)作信息平臺(tái)上，在業(yè)主客戶(hù)需求驅(qū)動(dòng)下，由總承包商協(xié)同制定計(jì)劃和溝通信息，來(lái)協(xié)同節(jié)點(diǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作活動(dòng)，所有過(guò)程和信息都對(duì)相關(guān)的節(jié)點(diǎn)企業(yè)開(kāi)放，供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)則利用共同的信息化平臺(tái)形成動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，以較快速的響應(yīng)速度來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。通過(guò)信息技術(shù)運(yùn)用，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)化工程項(xiàng)目管理平臺(tái)，優(yōu)化整個(gè)項(xiàng)目供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作，提高其整體的績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈間企業(yè)共贏。
（二）開(kāi)發(fā)平臺(tái)構(gòu)建的需求分析?；趯?duì)總承包工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈協(xié)同的分析，確定網(wǎng)絡(luò)化總承包工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈協(xié)同系統(tǒng)模型構(gòu)建應(yīng)滿(mǎn)足的技術(shù)基本要求如下：
1、網(wǎng)絡(luò)化和分布式需求。在供應(yīng)鏈協(xié)同環(huán)境中，由于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)分布于不同的地理位置，共享數(shù)據(jù)等也都分布在不同的位置上，應(yīng)滿(mǎn)足網(wǎng)絡(luò)化和分布式的要求。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)化信息技術(shù)構(gòu)建企業(yè)供應(yīng)鏈管理的虛擬環(huán)境，將分布在不同地理位置、不同企業(yè)的資源信息整合，以實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈問(wèn)題的協(xié)同求解。
2、柔性的過(guò)程控制需求。由于工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈具有一定的不確定性，因此要求供應(yīng)鏈具備較強(qiáng)的柔性，也就是表現(xiàn)為外部環(huán)境適應(yīng)性和智能性反應(yīng)。系統(tǒng)必須是一種非確定性系統(tǒng)，可以根據(jù)外部環(huán)境變化處理異常情況。各控制模塊具有可封裝性和獨(dú)立性，保證各模塊可以快速組裝和重用，滿(mǎn)足柔性需求。
3、協(xié)同工作的需求。網(wǎng)絡(luò)化供應(yīng)鏈協(xié)同管理系統(tǒng)在協(xié)同工作過(guò)程中，需要滿(mǎn)足實(shí)時(shí)性、開(kāi)放性。一旦項(xiàng)目開(kāi)始啟動(dòng)，該系統(tǒng)需要保持7×24小時(shí)正常運(yùn)行，才可能將任務(wù)之間的數(shù)據(jù)及時(shí)傳遞和反映，以滿(mǎn)足信息更新的實(shí)時(shí)性。系統(tǒng)的開(kāi)放性是指系統(tǒng)在滿(mǎn)足功能的前提下，具有多種軟、硬件設(shè)備的兼容性，具有良好的軟件可擴(kuò)展性和外部接口，可用以連接其中的各種應(yīng)用系統(tǒng)。
4、全過(guò)程控制需求。項(xiàng)目有明確的開(kāi)始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間，將項(xiàng)目管理技術(shù)應(yīng)用于全過(guò)程控制，對(duì)供應(yīng)鏈協(xié)同中的各個(gè)子過(guò)程進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制，規(guī)范各過(guò)程的業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)和要求，實(shí)現(xiàn)生命周期的全過(guò)程控制。
5、實(shí)現(xiàn)“多對(duì)多”業(yè)務(wù)協(xié)作。由于供應(yīng)鏈中節(jié)點(diǎn)企業(yè)多樣，例如工程裝備制造商、零部件供應(yīng)商、設(shè)計(jì)和施工建造都是獨(dú)立的法人單位，在多個(gè)企業(yè)聯(lián)盟之間形成“多對(duì)多”的社會(huì)化協(xié)作關(guān)系，平臺(tái)需要支持多個(gè)企業(yè)聯(lián)盟的業(yè)務(wù)協(xié)作，支持一個(gè)企業(yè)用戶(hù)的多種任務(wù)角色，開(kāi)展多對(duì)多的企業(yè)協(xié)作業(yè)務(wù)。
（三）網(wǎng)絡(luò)化multi-agent工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理平臺(tái)構(gòu)架。該平臺(tái)是在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)庫(kù)的支持下，通過(guò)一個(gè)包括網(wǎng)絡(luò)化協(xié)同計(jì)劃、調(diào)度管理等功能的，網(wǎng)絡(luò)化、系統(tǒng)化的供應(yīng)鏈協(xié)同管理支持平臺(tái)，將具有合作關(guān)系的分布式供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)以及它們之間的供求業(yè)務(wù)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化動(dòng)態(tài)組織和管理。通過(guò)剖析工程項(xiàng)目管理供應(yīng)鏈的復(fù)雜系統(tǒng)特點(diǎn)，利用多Agent技術(shù)，在對(duì)研究對(duì)象進(jìn)行抽象建模的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)多Agent仿真系統(tǒng)的分析和建模，系統(tǒng)總體框架如圖2所示。（圖2）該平臺(tái)是以總承包商為核心的工程建設(shè)網(wǎng)鏈，用Agent表示業(yè)主、總承包商、設(shè)計(jì)單位、建造商和供應(yīng)商等多個(gè)決策主體，形成Multi-agent系統(tǒng)，由總承包商Agent從項(xiàng)目全局的角度向各供應(yīng)鏈成員Agent發(fā)送協(xié)同任務(wù)和資源調(diào)用決策信息，并且接受和響應(yīng)各成員企業(yè)Agent反饋的動(dòng)態(tài)信息。
在圖2中，各主體Agent擁有相對(duì)獨(dú)立的知識(shí)庫(kù)，通過(guò)管理agent進(jìn)行信息接受和指令產(chǎn)生?？偝邪藺gent從整體對(duì)工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈協(xié)同管理做出決策，通過(guò)管理agent傳遞給相應(yīng)的各主體Agent，通過(guò)閱讀后傳遞給相應(yīng)的知識(shí)源，形成執(zhí)行決策結(jié)果。各Agent可以自主進(jìn)行邏輯推理和決策算法的運(yùn)算，這些知識(shí)和決策信息通過(guò)與數(shù)據(jù)庫(kù)連接，能與其他Agent決策進(jìn)行協(xié)同交互決策，滿(mǎn)足各Agent之間的信息共享。系統(tǒng)中的協(xié)同功能由總承包商Agent完成，對(duì)每個(gè)Agent的動(dòng)態(tài)信息交互和運(yùn)行情況進(jìn)行分析，由管理Agent負(fù)責(zé)這項(xiàng)功能，能夠及時(shí)將信息反饋給相應(yīng)決策者。
四、總結(jié)與展望
網(wǎng)絡(luò)化供應(yīng)鏈協(xié)同模型模式突出特點(diǎn)是從信息化技術(shù)運(yùn)用的角度，對(duì)總承包模式的工程項(xiàng)目管理供應(yīng)鏈協(xié)同優(yōu)化，通過(guò)信息共享和決策支持實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上下游企業(yè)間的協(xié)同管理決策，提高供應(yīng)鏈整體績(jī)效。
本文在分析總承包工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈的內(nèi)涵基礎(chǔ)上，針對(duì)目前協(xié)同運(yùn)作所存在的問(wèn)題，提出了網(wǎng)絡(luò)化的協(xié)同模式優(yōu)化建議，并且分析了網(wǎng)絡(luò)化平臺(tái)的構(gòu)建需求、構(gòu)建框架和關(guān)鍵技術(shù)。具有智能化和敏捷化的優(yōu)勢(shì)，有助于實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作的優(yōu)化。
主要參考文獻(xiàn)：
[1]陳建華.工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈整合管理激勵(lì)協(xié)調(diào)模型研究[D].華中科技大學(xué)，2006.
隨著改革開(kāi)放的不斷深化和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步確立，我國(guó)的工程項(xiàng)目在費(fèi)用控制上的法律法規(guī)和制度都有很大的提高。但是和發(fā)達(dá)國(guó)家先進(jìn)的費(fèi)用控制理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相比，我們自身仍然存在很多問(wèn)題，很多石油化工企業(yè)在項(xiàng)目工程總承包的費(fèi)用控制上同樣沒(méi)有做到真正高效。
一、我國(guó)工程費(fèi)用控制主要存在的問(wèn)題
1.忽視設(shè)計(jì)階段的費(fèi)用控制。我國(guó)的工程項(xiàng)目費(fèi)用控制在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)只重視到對(duì)施工階段的控制工作，普遍忽視了設(shè)計(jì)階段的費(fèi)用控制問(wèn)題。雖然目前一些企業(yè)，包括石油化工企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到了設(shè)計(jì)階段的費(fèi)用控制問(wèn)題，但是收效甚小。
2.忽視費(fèi)用控制管理的實(shí)質(zhì)。一直以來(lái)，我們都把費(fèi)用控制理解成目標(biāo)設(shè)定值和實(shí)際發(fā)生值相比較，當(dāng)實(shí)際發(fā)生值偏離目標(biāo)設(shè)定值太遠(yuǎn)時(shí)，才會(huì)去分析產(chǎn)生偏差的原因，然后制定下一步應(yīng)對(duì)措施。這種只注重管理形式的行為沒(méi)有真正做到主動(dòng)控制，只能說(shuō)是被動(dòng)的費(fèi)用控制方法。
3.工程進(jìn)度和費(fèi)用分開(kāi)控制。國(guó)外先進(jìn)的工程公司已經(jīng)普遍采用綜合分析法來(lái)對(duì)工程進(jìn)度和費(fèi)用進(jìn)行分析，這種方法能做到真正的掌握項(xiàng)目工程的現(xiàn)狀。而我國(guó)大多數(shù)的工程企業(yè)都把工程進(jìn)度和費(fèi)用分開(kāi)控制，沒(méi)有做到綜合的去分析費(fèi)用控制。這樣直接導(dǎo)致的結(jié)果就是在費(fèi)用超支時(shí)，我們很難分清造成這種結(jié)果的原因是進(jìn)度提前了，還是費(fèi)用超出了預(yù)算。相反，費(fèi)用低于預(yù)算時(shí)，我們也很難馬上發(fā)現(xiàn)是進(jìn)度拖延導(dǎo)致的，還是費(fèi)用節(jié)省了。
二、工程項(xiàng)目總承包中的費(fèi)用控制
通常意義上的項(xiàng)目控制是指在工程項(xiàng)目總承包中制定控制目標(biāo)，通過(guò)記錄和監(jiān)控，分析出目標(biāo)偏離的因素，并上報(bào)上級(jí)組織及時(shí)采取相應(yīng)對(duì)策糾正錯(cuò)誤，保障該項(xiàng)目的正常運(yùn)行。費(fèi)用控制是整個(gè)項(xiàng)目控制中最重要的工作，它并不僅是簡(jiǎn)單的費(fèi)用計(jì)算，而是對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目最全面的費(fèi)用控制。
（一）加強(qiáng)項(xiàng)目決策階段費(fèi)用控制
1.前期費(fèi)用控制。我們國(guó)家在石化工程項(xiàng)目建設(shè)上，長(zhǎng)期將工程造價(jià)控制的重點(diǎn)放在施工階段和后期竣工階段，而忽略了工程前期的造價(jià)管理。有些設(shè)計(jì)單位缺乏實(shí)地的考察和深入的研究，往往就導(dǎo)致在工程施工期間出現(xiàn)資金的短缺。所以加強(qiáng)項(xiàng)目決策階段，也就是工程前期的費(fèi)用控制十分重要。
2.設(shè)計(jì)階段費(fèi)用控制。在工程項(xiàng)目立項(xiàng)后，通常情況下工程總體施工設(shè)計(jì)是由項(xiàng)目總承包單位自己的設(shè)計(jì)部門(mén)來(lái)完成的。優(yōu)化設(shè)計(jì)對(duì)于工程設(shè)備、材料等方面的費(fèi)用控制起到關(guān)鍵性的作用，合理的設(shè)計(jì)為降低和控制工程造價(jià)提供了依據(jù)。優(yōu)化設(shè)計(jì)不是簡(jiǎn)單的為了降低工程造價(jià)，它更要滿(mǎn)足合同的規(guī)定。在這方面，總承包單位應(yīng)該積極發(fā)揮出自身的優(yōu)勢(shì)和能力，在精心設(shè)計(jì)出完美方案的同時(shí)，也要強(qiáng)化自身的費(fèi)用控制意識(shí)。
在石油化工項(xiàng)目的決策過(guò)程中，只有不斷加強(qiáng)工程設(shè)計(jì)的深度，采用科學(xué)的估算方法和可靠的數(shù)據(jù)資料，才能保證其他階段的工程造價(jià)被控制在合理范圍之內(nèi)，使項(xiàng)目總承包中的費(fèi)用控制目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)。
（二）招標(biāo)投標(biāo)階段的費(fèi)用控制。
工程設(shè)備和材料是石油化工工程建設(shè)中的重要組成因素，一般情況下，工程所用到的設(shè)備就占到了整個(gè)工程的百分之五十五，而工程材料的費(fèi)用占到了整個(gè)工程總投入的百分之二十左右。由此可見(jiàn)，有效的控制好工程設(shè)備和材料的造價(jià)具有非常大的意義。到目前為止，使用招投標(biāo)的方法是節(jié)省設(shè)備和材料費(fèi)用的最為有效的辦法。這種方法對(duì)規(guī)范行業(yè)秩序，建立良好的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境起到關(guān)鍵性的作用，我們可以有效的保證競(jìng)爭(zhēng)的公平性和工程造價(jià)的合理性。
（三）采購(gòu)階段費(fèi)用控制
項(xiàng)目總承包單位和業(yè)主簽訂承包合同后，在對(duì)原材料以及設(shè)備的采購(gòu)上，要進(jìn)行嚴(yán)格的費(fèi)用控制。在實(shí)際的采購(gòu)工作中總承包單位必須在合同規(guī)定的技術(shù)和水平下，采購(gòu)能滿(mǎn)足需求的設(shè)備和材料。對(duì)于石油化工工程項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，設(shè)備和材料的費(fèi)用占總工程費(fèi)用的百分之七十左右，可見(jiàn)采購(gòu)階段費(fèi)用控制的重要性。費(fèi)用控制人員參與到設(shè)備和材料的采購(gòu)合同談判中來(lái)，通過(guò)合理公正的評(píng)估選出質(zhì)量可靠的供貨廠家。
（四）施工階段費(fèi)用控制
工程項(xiàng)目的施工階段是指依據(jù)設(shè)計(jì)規(guī)劃、圖紙將原材料或半成品變成實(shí)體工程的過(guò)程，它也是實(shí)現(xiàn)工程使用價(jià)值的最主要階段。施工階段占據(jù)了整個(gè)工程的大部分時(shí)間，這個(gè)階段的工程造價(jià)管理非常復(fù)雜且多變。石油化工工程建設(shè)的整個(gè)施工階段一般會(huì)持續(xù)兩年時(shí)間，容易受到自然環(huán)境和人為因素的影響，費(fèi)用控制工作相當(dāng)復(fù)雜，壓力非常大。具體可在以下幾方面做好控制工作：
1.加強(qiáng)工程變更管理。由于較長(zhǎng)的施工周期，難免會(huì)在施工過(guò)程中遇到某些變更。這些變更可能是設(shè)計(jì)上的變更，也可能受施工環(huán)境或者技術(shù)的影響，當(dāng)然也包括業(yè)主方提出的修改意見(jiàn)。這些多方面原因?qū)е碌淖兏?jīng)常會(huì)影響工程的施工進(jìn)度，直接或間接導(dǎo)致了費(fèi)用的增加。所以加強(qiáng)工程變更管理能夠做到未雨綢繆，極大的減少了費(fèi)用支出。
2.加強(qiáng)工程價(jià)款結(jié)算。工程價(jià)款結(jié)算是指總承包單位在施工過(guò)程中按照施工合同完成工程量，并按照合同約定向業(yè)主方收取工程款的經(jīng)濟(jì)行為。因?yàn)楣こ虄r(jià)款是依據(jù)已經(jīng)完成的工作量進(jìn)行結(jié)算，所以工程價(jià)款結(jié)算是客觀反映工程進(jìn)度的主要指標(biāo)。根據(jù)累計(jì)已經(jīng)結(jié)算的工程款在合同總價(jià)款的比值，能夠清楚的掌握工程項(xiàng)目的進(jìn)展情況，對(duì)分析前期費(fèi)用控制的效果和下個(gè)階段費(fèi)用控制的掌握起到關(guān)鍵的作用。
3.加強(qiáng)項(xiàng)目結(jié)算階段的費(fèi)用控制。項(xiàng)目總承包施工完成后，就進(jìn)入到了項(xiàng)目的結(jié)算階段，這個(gè)階段是項(xiàng)目費(fèi)用控制的不可輕視的階段。總承包單位在這個(gè)階段的結(jié)算包括兩個(gè)部分。一是與業(yè)主方的結(jié)算；二是與設(shè)備和材料供應(yīng)商、施工單位以及其他服務(wù)單位之間的結(jié)算，與業(yè)主之間的結(jié)算，包括除了按照原合同規(guī)定收回全部承包工程款，還需要收回施工過(guò)程中因業(yè)主提出設(shè)計(jì)變更而增加的費(fèi)用等。以及因業(yè)主原因引起的索賠。與設(shè)備和材料供應(yīng)商之間的結(jié)算主要是按照合同規(guī)定支付尾款和保證金。
與施工單位之間的結(jié)算包括階段性結(jié)算和合同項(xiàng)目的最終結(jié)算?？傊こ添?xiàng)目結(jié)算階段的費(fèi)用控制主要是仔細(xì)的核對(duì)和認(rèn)真的計(jì)算。
4.做好施工階段的費(fèi)用控制需注意幾點(diǎn)問(wèn)題。前面我們提到過(guò)，施工階段是項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中持續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)的階段，而由于石油化工產(chǎn)業(yè)的特殊性，決定了其施工周期更長(zhǎng)。各方面因素的影響，導(dǎo)致了費(fèi)用控制工作難。要切實(shí)做好這項(xiàng)工作，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)問(wèn)題：
4.1選擇最適合的工程承包模式。無(wú)論是業(yè)主方還是總承包單位，他們都想把投資控制在最小范圍，以期獲得更大的投資收益。選擇最適合自己的承包模式就是最大程度的保障自己的利益，無(wú)論是哪種合同，在簽訂時(shí)，我們都要盡可能的在條款中細(xì)化各項(xiàng)有可能影響工程造價(jià)的責(zé)任和義務(wù)，做到?jīng)]有歧義，避免以后引起不必要的爭(zhēng)議。必要時(shí)，我們還可以根據(jù)合同的相關(guān)規(guī)定，為自己爭(zhēng)取合法應(yīng)得的權(quán)益。
4.2做好整體施工規(guī)劃。做好施工現(xiàn)場(chǎng)的整體規(guī)劃，盡可能的減少各種因素對(duì)總承包單位造成的影響，避免他方提出的索賠要求，避免耽誤工期，保障工程順利進(jìn)行。
4.3加強(qiáng)變更和現(xiàn)場(chǎng)簽證管理。現(xiàn)場(chǎng)簽證是施工階段費(fèi)用控制最大風(fēng)險(xiǎn)之一，也許每張簽證的數(shù)額不是很大，但是整個(gè)工程累計(jì)下來(lái)，這將會(huì)是很巨大的一筆數(shù)額。對(duì)于屬實(shí)發(fā)生過(guò)的變更，相關(guān)責(zé)任人要進(jìn)行認(rèn)真核查，嚴(yán)格按照相關(guān)程序和規(guī)定進(jìn)行審批，堅(jiān)決杜絕相關(guān)人員徇私枉法。
4.4加強(qiáng)對(duì)工程量的統(tǒng)計(jì)力度。加強(qiáng)對(duì)實(shí)際工程量的統(tǒng)計(jì)。準(zhǔn)確核算出實(shí)際完成情況，對(duì)已經(jīng)發(fā)生的費(fèi)用進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)偏差現(xiàn)象，立即采取措施進(jìn)行糾正，做到費(fèi)用控制工作落實(shí)到細(xì)處。
三、結(jié)束語(yǔ)
工程項(xiàng)目總承包中的費(fèi)用控制在整個(gè)工程管理工作相當(dāng)重要，只有加強(qiáng)費(fèi)用控制意識(shí)，才有可能最大限度的降低投資成本、節(jié)約開(kāi)支。本文詳細(xì)分析了我國(guó)石油化工項(xiàng)目總承包費(fèi)用控制主要存在的問(wèn)題以及解決措施，對(duì)我國(guó)石油化工產(chǎn)業(yè)的費(fèi)用控制做出了一些有益的探討。只有嚴(yán)格控制工程項(xiàng)目各個(gè)階段的實(shí)際費(fèi)用支出，才能提高總承包單位的費(fèi)用控制水平，以便獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益和良好的社會(huì)效益。
參考文獻(xiàn)：
[1]劉云.論工程技術(shù)工程總承包項(xiàng)目的費(fèi)用控制[J].企業(yè)經(jīng)貿(mào).2010（8）
隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，我國(guó)的工程項(xiàng)目在我國(guó)的經(jīng)濟(jì)建設(shè)中已經(jīng)處于一個(gè)主導(dǎo)地位。目前，我國(guó)的工程項(xiàng)目發(fā)展十分的迅速，但是在工程項(xiàng)目的管理中存在著嚴(yán)重的不足，這也給我們的生活環(huán)境造成了一定的影響。由此我們可以了解到工程項(xiàng)目承包管理在我國(guó)并沒(méi)有得到有效的發(fā)展。所以，建立我國(guó)現(xiàn)今的工程項(xiàng)目管理體系，也是發(fā)展我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的必要方法，只有加強(qiáng)了工程項(xiàng)目建設(shè)承包管理，才能有利于社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。
一、工程承包
1、工程承包概念
工程承包是指具有施工資質(zhì)的承包者通過(guò)與工程項(xiàng)目的項(xiàng)目法人（業(yè)主）簽訂承包合同，負(fù)責(zé)承建工程項(xiàng)目的過(guò)程。自改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)在工程承包中這方面已經(jīng)有了明顯的進(jìn)步。目前，工程承包已經(jīng)逐漸地商業(yè)化，已經(jīng)從以前的集體經(jīng)濟(jì)、集體收益，演變成現(xiàn)在的商業(yè)化經(jīng)濟(jì)發(fā)展，而且目前由于社會(huì)的不斷發(fā)展，現(xiàn)在的工程承包也開(kāi)始逐漸的向著經(jīng)濟(jì)、法律和工程管理等方面進(jìn)行多方位的全能發(fā)展。
2、工程項(xiàng)目承包的內(nèi)容與分類(lèi)
工程項(xiàng)目承包的分類(lèi)有很多種，但是盡管有著不同的類(lèi)別，工程項(xiàng)目承包的內(nèi)容也都大致一樣，都是包攬工程項(xiàng)目的施工工作，而且保證工程的順利進(jìn)行。但是，在不同的類(lèi)別中，工程承包的本質(zhì)卻有著很大的區(qū)別。例如我們以工程項(xiàng)目進(jìn)行分類(lèi)，我們可以分為土木工程、資源工程、制造業(yè)工程。這些雖然看似沒(méi)有什么共同點(diǎn)，但是卻有著一個(gè)實(shí)質(zhì)的共同點(diǎn)，那就是都是有承包者對(duì)工程項(xiàng)目的包攬，而進(jìn)行的各方面的施工工作。
二、建設(shè)工程項(xiàng)目管理
工程項(xiàng)目中的管理工作是工程的基礎(chǔ)內(nèi)容，它主要是在工程的施工前后進(jìn)行一系列有效的設(shè)計(jì)和規(guī)劃，從而滿(mǎn)足施工項(xiàng)目的需求，以提高工作的效率。而且工程項(xiàng)目的管理，有利于施工成本的節(jié)省，在施工過(guò)程中提高材料的利用率，以保障經(jīng)濟(jì)的合理應(yīng)用和環(huán)境的保護(hù)。目前，隨著開(kāi)發(fā)商和承包商逐漸的分離，工程項(xiàng)目的承包管理在社會(huì)建設(shè)中有了重要的地位。
三、我國(guó)建筑工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)
1、復(fù)雜性程度高建筑工程造價(jià)高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對(duì)環(huán)境的依賴(lài)和影響都比較大，時(shí)間長(zhǎng)，所以相對(duì)于其它的項(xiàng)目而言，其復(fù)雜性程度高。
2、項(xiàng)目進(jìn)行中不確定性程度大建筑工程項(xiàng)目復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價(jià)格、政府法規(guī)變化、周邊社會(huì)關(guān)系等較容易影響項(xiàng)目進(jìn)程；項(xiàng)目?jī)?nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)，變數(shù)較大；加之項(xiàng)目自身建設(shè)進(jìn)度也在不斷進(jìn)行，其不確定性程度高，管理過(guò)程應(yīng)牢牢把握漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)。
3、建筑工程項(xiàng)目目標(biāo)較易明確，多實(shí)行目標(biāo)管理，目標(biāo)相對(duì)穩(wěn)定建筑工程項(xiàng)目較之其它技術(shù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，目標(biāo)較穩(wěn)定，建筑工程項(xiàng)目化管理已實(shí)行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗(yàn)，所以項(xiàng)目目標(biāo)一般明確，建筑工程項(xiàng)目管理也多數(shù)采用目標(biāo)式的責(zé)任承包管理。
四、建設(shè)工程項(xiàng)目加強(qiáng)分承包管理的必要性
（一）建筑市場(chǎng)逐步向完善的專(zhuān)業(yè)化分包體系發(fā)展
1、建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，分工更趨專(zhuān)業(yè)化建筑市場(chǎng)早已是賣(mài)方市場(chǎng)了，奪標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)激烈無(wú)比，利潤(rùn)空間被壓縮得越來(lái)越小。提高競(jìng)爭(zhēng)力，將集中于提高專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專(zhuān)業(yè)的知識(shí)信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。專(zhuān)業(yè)的才是最好的，建筑行業(yè)的管理整體正向著成熟的管理體系邁向一大步。
2、以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促使專(zhuān)業(yè)化管理和專(zhuān)業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對(duì)顧客來(lái)說(shuō)，顧客的要求和顧客所掌握的知識(shí)同時(shí)增長(zhǎng)，都越來(lái)越高、越來(lái)越挑剔，而非價(jià)格最低，為判斷標(biāo)準(zhǔn)的。
3、國(guó)家政策法規(guī)促使專(zhuān)業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。
（二）建筑企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化趨勢(shì)
1、為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)大型建筑總承包企業(yè)來(lái)說(shuō)。所面對(duì)的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項(xiàng)目管理能力將是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，勞務(wù)隊(duì)中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來(lái)，成為固定的職業(yè)人員，而非農(nóng)民工，勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專(zhuān)業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專(zhuān)項(xiàng)工程承包的道路。專(zhuān)業(yè)施工能力是專(zhuān)業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
2、降低成本，提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴(lài)于分包商來(lái)完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)；而專(zhuān)業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤(rùn)率。
五、實(shí)踐中分包管理常見(jiàn)問(wèn)題及應(yīng)對(duì)措施
1、分包商最終交付的工程質(zhì)量存在問(wèn)題。分包商材料方面存在質(zhì)量問(wèn)題，用便宜的不符和規(guī)定的材料代替合同中規(guī)定的材料，從中牟取材料差額。
2、分包商施工現(xiàn)場(chǎng)的施工隊(duì)伍存在一定問(wèn)題。現(xiàn)場(chǎng)管理人員袒護(hù)工地人員，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤不及時(shí)向監(jiān)理匯報(bào)，還對(duì)錯(cuò)誤問(wèn)題避而不談、避重就輕，使工程存在的問(wèn)題不能及時(shí)改正，導(dǎo)致工程質(zhì)量問(wèn)題。
3、分包商工期拖延。由于施工隊(duì)伍的工作效率低，人員配備不齊全以及受自然，氣候等不可抗力因素造成工期延誤。應(yīng)對(duì)措施：總包加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵(lì)、獎(jiǎng)罰措施，若為不可抗力因素，總包方應(yīng)對(duì)分包商給予理解，與有關(guān)各方及時(shí)溝通。
4、層層分包，配合不當(dāng)，突顯問(wèn)題。分包商只顧自身的施工管理忽略整體工程的系統(tǒng)性。
中圖分類(lèi)號(hào)：TU561 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2015）17-0138-01
目前，由于EPC這種國(guó)際流行的項(xiàng)目管理方式具有明顯的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，已成為越來(lái)越多的業(yè)主在建設(shè)工程中首選考慮的實(shí)施模式。而在“EPC”模式下，建設(shè)工程投資控制和管理更是一項(xiàng)全面的系統(tǒng)工程，總承包方對(duì)工程造價(jià)的控制和管理應(yīng)始終貫穿于項(xiàng)目建設(shè)的全過(guò)程。在工程建設(shè)的各個(gè)階段，要采用各種方法、手段實(shí)行目標(biāo)管理，最大限度地提高建設(shè)資金的投資效益。
一、“EPC”模式造價(jià)管理的意義
EPC是英文EngineeringProcurementConstruction的縮寫(xiě)，意思是設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工。指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。采用EPC采購(gòu)模式的項(xiàng)目通常是商業(yè)投資的一部分，項(xiàng)目建設(shè)的目的就是為了獲得投資回報(bào)。采用EPC采購(gòu)模式的項(xiàng)目要獲得成功，與工程項(xiàng)目的價(jià)格和全壽命周期費(fèi)用、工期、質(zhì)量和所選擇的承包商的可靠性四個(gè)方面直接相關(guān)。
由于在EPC采購(gòu)模式下，一方面業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的參與較少，對(duì)承包商的控制較弱；另一方面，項(xiàng)目過(guò)程涉及工程設(shè)計(jì)、項(xiàng)目采購(gòu)和施工的全過(guò)程，造價(jià)控制涉及的范圍更廣，因此對(duì)工程項(xiàng)目的造價(jià)控制也存在困難。EPC總承包通過(guò)項(xiàng)目控制保證項(xiàng)目各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目控制是在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中，制定控制目標(biāo)，通過(guò)對(duì)項(xiàng)目過(guò)程的監(jiān)控和記錄，分析偏離目標(biāo)的原因，并及時(shí)采取糾正措施，制定新的目標(biāo)，保證項(xiàng)目的正常進(jìn)展和最終的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。它實(shí)際上也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的循環(huán)過(guò)程。項(xiàng)目控制中的費(fèi)用控制并不是通常所說(shuō)的費(fèi)用計(jì)算，也不是簡(jiǎn)單的施工過(guò)程中的變更及簽證的管理，而是對(duì)整個(gè)項(xiàng)目全過(guò)程的費(fèi)用控制。EPC總承包是適于進(jìn)行全過(guò)程費(fèi)用控制的建設(shè)方式，能夠避免各階段費(fèi)用控制的脫節(jié)。
二、“EPC”模式的造價(jià)管理的措施
作為EPC 總承包主體的總承包商，費(fèi)用控制的環(huán)節(jié)主要包括設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等方面，每個(gè)環(huán)節(jié)都有其不同的特點(diǎn)。針對(duì)每個(gè)控制環(huán)節(jié)，應(yīng)該采取有針對(duì)性的措施。
1、項(xiàng)目前期策劃階段
業(yè)主在項(xiàng)目前期策劃的重點(diǎn)是投資控制。首先確定項(xiàng)目目標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目的情況和問(wèn)題做充分的調(diào)查，進(jìn)行項(xiàng)目的目標(biāo)系統(tǒng)設(shè)計(jì)，對(duì)其目標(biāo)和計(jì)劃進(jìn)行分解，對(duì)項(xiàng)目環(huán)境進(jìn)行充分研究、調(diào)查和對(duì)目標(biāo)進(jìn)行充分優(yōu)化，正確選擇整體最優(yōu)目標(biāo)。對(duì)達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)所需要的項(xiàng)目要素構(gòu)成、獲取渠道以及這些要素的優(yōu)化組合進(jìn)行分析。依據(jù)資源計(jì)劃、資源單價(jià)、項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫(kù)以及對(duì)時(shí)間的估計(jì)做出最初項(xiàng)目估算。
2、項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段
（1）實(shí)行工程設(shè)計(jì)招標(biāo)和設(shè)計(jì)方案競(jìng)選。設(shè)計(jì)單位必須參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中提出滿(mǎn)足使用功能，經(jīng)濟(jì)實(shí)用、技術(shù)先進(jìn)、又有創(chuàng)意的優(yōu)秀設(shè)計(jì)方案。通過(guò)招標(biāo)或方案競(jìng)選，可以避免設(shè)計(jì)市場(chǎng)壟斷，提高設(shè)計(jì)質(zhì)量，減少設(shè)計(jì)變更，縮短設(shè)計(jì)周期，更好地發(fā)揮投資效益。
（2）充分做好可行性研究工作。根據(jù)投資限額的要求，設(shè)計(jì)單位對(duì)設(shè)計(jì)方案要盡量?jī)?yōu)化，在確定投資決策后，最大幅度地節(jié)約投資、降低工程造價(jià)，把項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)作為項(xiàng)目可行性研究的核心。
（3）采用限額設(shè)計(jì)。根據(jù)我國(guó)工程造價(jià)限額體系：估算>概算>施工圖預(yù)算，EPC承包價(jià)格不能突破承包范圍相應(yīng)的概算。在保證工程功能前提下，按照批準(zhǔn)的設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)及投資估算來(lái)控制初步設(shè)計(jì)，按照批準(zhǔn)的初步設(shè)計(jì)概算控制施工圖設(shè)計(jì)。
（4）運(yùn)用價(jià)值工程優(yōu)化設(shè)計(jì)。根據(jù)國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，在設(shè)計(jì)階段運(yùn)用價(jià)值工程可以降低造價(jià)25-40%。要求設(shè)計(jì)單位在每個(gè)設(shè)計(jì)階段，每個(gè)專(zhuān)業(yè)均能運(yùn)用價(jià)值工程原理進(jìn)行設(shè)計(jì)，從功能和成本兩個(gè)角度綜合考慮和評(píng)價(jià)，使二者協(xié)調(diào)起來(lái)，這樣能提高設(shè)計(jì)質(zhì)量和建筑的機(jī)械化、專(zhuān)業(yè)化、縮短工期，降低工程造價(jià)。
（5）實(shí)行限額設(shè)計(jì)獎(jiǎng)懲制度。采用這種制度能夠激勵(lì)設(shè)計(jì)人員加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)間的配合，認(rèn)真研究?jī)?yōu)化設(shè)計(jì)，進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，在保證工程安全和不降低功能的前提下，通過(guò)采用新方案、新工藝、新設(shè)計(jì)、新材料等方法節(jié)約工程投資，則業(yè)主根據(jù)節(jié)約投資額度的大小對(duì)設(shè)計(jì)單位實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)。相反，因?yàn)樵O(shè)計(jì)單位引起投資超支，要扣減設(shè)計(jì)費(fèi)。
3、項(xiàng)目采購(gòu)階段
（1）確定供貨商名單范圍。總承包項(xiàng)目必須采用招標(biāo)的方式，需根據(jù)總承包合同中明確的供貨商或質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)， 盡量選擇同一檔次的供貨商，一方面可以初步確定設(shè)備、材料的質(zhì)量水平； 另一方面可以獲得盡可能低的采購(gòu)價(jià)格。總承包商可以與設(shè)備、材料供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作關(guān)系， 縮短采購(gòu)周期， 擴(kuò)大項(xiàng)目利潤(rùn)。
（2）明確采購(gòu)范圍。總承包合同簽訂時(shí)必須明確備品、備件品種及數(shù)量，采購(gòu)過(guò)程中要嚴(yán)格按照合同要求一次性購(gòu)買(mǎi)， 避免多采購(gòu)造成費(fèi)用增加或少采購(gòu)以后再追加造成的成本加大?？偝邪?xiàng)目中采購(gòu)人員要根據(jù)完成的施工圖所需的準(zhǔn)確材料量，考慮設(shè)計(jì)可能發(fā)生的變化， 以及施工、安裝、運(yùn)輸過(guò)程中的損耗來(lái)確定采購(gòu)數(shù)量。材料余量的大小直接影響成本， 過(guò)分加大余量只能造成浪費(fèi)。
（3）實(shí)行限額采購(gòu)。限額采購(gòu)就是對(duì)擬采購(gòu)設(shè)備設(shè)定限制額度， 每一臺(tái)設(shè)備都有相應(yīng)的限制額度， 多臺(tái)同類(lèi)設(shè)備同時(shí)采購(gòu)時(shí)， 不應(yīng)以單臺(tái)限額為限，應(yīng)以同類(lèi)設(shè)備合計(jì)限額為控制目標(biāo)。對(duì)同時(shí)開(kāi)工的不同項(xiàng)目中同類(lèi)設(shè)備進(jìn)行集中采購(gòu)，對(duì)降低設(shè)備費(fèi)用會(huì)有更大效果。對(duì)超出限額較大的情況， 應(yīng)認(rèn)真分析原因， 找出解決辦法。
4、項(xiàng)目施工階段
（1）實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)， 確定施工分包商。在保證工程項(xiàng)目質(zhì)量和進(jìn)度前提下， 充分利用市場(chǎng)機(jī)制實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)、比質(zhì)比價(jià)，選取最有利的承包商為本工程服務(wù)。在評(píng)標(biāo)過(guò)程中， 不僅要審查工程總報(bào)價(jià)， 還要對(duì)其分部分項(xiàng)工程量、綜合單價(jià)、措施費(fèi)項(xiàng)目總價(jià)、其他項(xiàng)目總價(jià)、主要材料價(jià)格（包括規(guī)格、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）逐一審查， 選擇合理低價(jià)的施工分包商。
（2）重視質(zhì)量、進(jìn)度、安全控制， 優(yōu)化資金時(shí)間成本。要有效地控制工程項(xiàng)目投資， 必須處理好投資控制與質(zhì)量和進(jìn)度、安全控制之間的關(guān)系。無(wú)論質(zhì)量、進(jìn)度、還是安全哪方面出現(xiàn)問(wèn)題， 最終都將引起費(fèi)用的增加。大型工程項(xiàng)目如能做到在保證質(zhì)量、安全的前提下， 如期或提前建成投產(chǎn)， 對(duì)投資就是一種很有效的控制。
（3）控制與管理工程變更。工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，主要由以下原因產(chǎn)生變更：一是由于發(fā)生了不可預(yù)見(jiàn)的事件，如自然或社會(huì)原因引起的停工或工期拖延等方面引起的停工。二是由于之前勘察設(shè)計(jì)工作與現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況發(fā)生出入，導(dǎo)致設(shè)計(jì)修改或工程量、施工方法等改變。所以，要控制與管理好工程變更，一方面要加強(qiáng)工程現(xiàn)場(chǎng)管理；另一方面要加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理，更要用先進(jìn)行的技術(shù)經(jīng)濟(jì)方案比較后變更的辦法解決，從而有效控制工程造價(jià)。
（4）控制與管理工程索賠。EPC工程項(xiàng)目的建設(shè)，由于規(guī)模大、工期長(zhǎng)和技術(shù)復(fù)雜等特點(diǎn)，使得工程承包中不可避免地會(huì)出現(xiàn)索賠。為了有效控制與管理工程索賠，總承包方首先還是應(yīng)加強(qiáng)工程現(xiàn)場(chǎng)管理，將索賠盡量消除在萌芽狀態(tài)，以減少損失的發(fā)生。
（5）竣工階段的控制和管理?？⒐Q算是全面考核和檢查合同執(zhí)行情況、檢驗(yàn)工程建設(shè)質(zhì)量和投資效益的重要環(huán)節(jié)，也是EPC工程經(jīng)濟(jì)效益的全面反映和工程交付使用的依據(jù)。通過(guò)竣工決算，能夠正確反映建設(shè)工程的實(shí)際造價(jià)和投資結(jié)果，并且通過(guò)竣工決算與預(yù)算、概算的對(duì)比分析，考核投資控制的工作成效，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提高未來(lái)建設(shè)工程的投資效益。？
（6）管理費(fèi)用的控制和管理。EPC總承包項(xiàng)目部應(yīng)制定完善的管理辦法，合理配備人員和設(shè)備。在滿(mǎn)足工程需要的情況下，盡量減少浪費(fèi)，降低管理成本。EPC總承包項(xiàng)目部要結(jié)合實(shí)際情況，制定與控制成本有關(guān)的規(guī)章制度并建立起項(xiàng)目部成本控制和內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制。
三、結(jié)束語(yǔ)
EPC總承包項(xiàng)目費(fèi)用控制是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，必須堅(jiān)持費(fèi)用控制的原則，從項(xiàng)目的關(guān)鍵步驟、各個(gè)環(huán)節(jié)入手，針不同環(huán)節(jié)的特點(diǎn)，采取針對(duì)性措施和制定相應(yīng)的管理制度，才能實(shí)現(xiàn)EPC總承包項(xiàng)目的費(fèi)用控制目標(biāo)，從而為總承包商的持續(xù)發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
目前，我國(guó)基本建設(shè)領(lǐng)域有兩種市場(chǎng)模式，一種是傳統(tǒng)的沿革于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下的模式，即建設(shè)單位分別對(duì)應(yīng)勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理等多個(gè)企業(yè)；一種是從l987年推廣魯布革水電站經(jīng)驗(yàn)開(kāi)始引入的，國(guó)際上也比較普遍采用的總承包模式。
魯布革水電站，竣工時(shí)間比合同工期提前了122天。實(shí)際工程造價(jià)按開(kāi)標(biāo)匯率計(jì)算約為標(biāo)底的60%。項(xiàng)目總承包公司采用先進(jìn)的施工機(jī)械、精悍的施工隊(duì)伍、先進(jìn)的管理機(jī)制、科學(xué)的管理方法極大的震撼了中國(guó)建筑業(yè)的項(xiàng)目管理。
20年來(lái)，這種工程項(xiàng)目總承包管理模式在我國(guó)各個(gè)工程項(xiàng)目建設(shè)中普遍推行，成功案例比比皆是。這一模式在資源節(jié)約、質(zhì)量安全、節(jié)省投資、縮短工期等方面顯示了明顯優(yōu)勢(shì)，取得了顯著成效。
工程總承包（即建設(shè)項(xiàng)目總承包）作了如下的術(shù)語(yǔ)解釋?zhuān)骸肮こ炭偝邪髽I(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包”。也就是說(shuō)，建設(shè)工程項(xiàng)目總承包單位在建設(shè)項(xiàng)目的生命周期內(nèi)，接受業(yè)主的委托，按合同的約定為業(yè)主運(yùn)用系統(tǒng)工程的理論，觀點(diǎn)和方法，對(duì)所承擔(dān)的工程項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程，全方位的管理，進(jìn)行有效的規(guī)劃，決策，組織，協(xié)調(diào)，控制等系統(tǒng)性的，科學(xué)化的管理活動(dòng)。
一、工程總承包管理的優(yōu)點(diǎn)
推行工程總承包，是建筑行業(yè)深化改革的重要手段，可以使設(shè)計(jì)和施工緊密結(jié)合；保證工程質(zhì)量按期望設(shè)計(jì)值完工，還可以根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況，深化設(shè)計(jì)，優(yōu)化施工方案，節(jié)約投資；專(zhuān)業(yè)化的施工隊(duì)伍，可以提高項(xiàng)目的效率及效益，更可以彌補(bǔ)業(yè)主管理方的管理不足之處。
建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的基本出發(fā)點(diǎn)是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過(guò)程的組織集成化，以克服由于設(shè)計(jì)與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計(jì)與施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進(jìn)度等弊病。
（1）節(jié)省投資造價(jià)
在強(qiáng)化設(shè)計(jì)責(zé)任的前提下，通過(guò)概念設(shè)計(jì)與價(jià)格的雙重競(jìng)標(biāo)，可以有效地把施工單位與設(shè)計(jì)單位“一家親”的情況杜絕，有效地控制設(shè)計(jì)變更費(fèi)用無(wú)限增加情況。而且，項(xiàng)目是整體發(fā)包的，可以降低招標(biāo)成本。
（2）節(jié)省時(shí)間
不需要等待施工圖設(shè)計(jì)完成后再進(jìn)行施工總承包管理的招標(biāo)，分包合同的招標(biāo)也可以提前，這樣就有利于提前開(kāi)工，有利于縮短建設(shè)周期。
（3）提高效率
有利于提高全面履約能力，并確保質(zhì)量和工期。實(shí)踐證明，工程總承包能充分發(fā)揮大承包商具有的管理能力、豐富的經(jīng)驗(yàn)、以及先進(jìn)技術(shù)力量的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，由于建設(shè)的各個(gè)環(huán)節(jié)均由工程總承包協(xié)調(diào)指揮，因此有利于確保工程施工質(zhì)量和進(jìn)度。
（4）組織與協(xié)調(diào)方面
由工程總承包單位負(fù)責(zé)對(duì)所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，這樣就大大減輕業(yè)主方的工作。
二、工程總承包與施工總承包的區(qū)別
在管理模式與方法上，工程總承包與施工總承包，很多地方都是相似的，如“四控兩管一協(xié)調(diào)”，即安全控制、質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、投資（成本）控制，合同管理與信息管理，組織協(xié)調(diào)。其中，投資控制，是對(duì)于項(xiàng)目總承包來(lái)說(shuō)的，而成本控制，則對(duì)于施工總承包來(lái)說(shuō)的。
施工總承包企業(yè)是傳統(tǒng)建筑企業(yè)，工程總承包企業(yè)不是傳統(tǒng)的建筑企業(yè)，它主要是以工程管理為主要方向，不論項(xiàng)目承包企業(yè)還是項(xiàng)目管理公司均可以是由施工單位、監(jiān)理單位、工程咨詢(xún)單位、設(shè)計(jì)單位等演變而成，也就是有實(shí)力的施工單位、監(jiān)理單位、咨詢(xún)單位、設(shè)計(jì)單位都可以進(jìn)行工程總承包。
同時(shí)，施工總承包僅局限于施工階段，工程總承包則涉及到設(shè)計(jì)階段、施工階段和運(yùn)營(yíng)前的使用階段。這是施工總承包與工程總承包最大的區(qū)別。
因此工程總承包和施工總承包，兩者是不同的，它們之間有很多的不同。
三、我國(guó)項(xiàng)目總承包管理方面存在的主要問(wèn)題
工程總承包管理模式雖然優(yōu)點(diǎn)很多，但是，在中國(guó)還不能完全確立其地位，還不能與國(guó)際大型的工程公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。在中國(guó)的項(xiàng)目總承包單位，現(xiàn)階段存在著各方面的不利條件，阻礙了工程總承包管理的健康發(fā)展。
（1）工程項(xiàng)目管理技術(shù)落后
在與國(guó)際型大型工程公司接觸后，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，中國(guó)大部分的工程總承包公司項(xiàng)目管理技術(shù)比較落后。在很多地方，還沒(méi)有真正有效地利用信息管理來(lái)進(jìn)行工程建設(shè)的交流，如利用互聯(lián)網(wǎng)等，利用項(xiàng)目管理軟件來(lái)對(duì)工程進(jìn)行管理，還是比較少。沒(méi)有真正有效地利用信息管理來(lái)為項(xiàng)目效率增值。
（2）現(xiàn)有人員素質(zhì)不高，復(fù)合型人才缺乏。
建筑行業(yè)，是一個(gè)“夕陽(yáng)行業(yè)”。而且，工作比較辛苦，許多大學(xué)畢業(yè)，都不太愿意長(zhǎng)期從事這一行業(yè)。同時(shí)，在中國(guó)的范圍內(nèi)，從事建筑行業(yè)的人，主要都是從事與土建相關(guān)的人士，導(dǎo)致了土建專(zhuān)業(yè)人才多，掌握新技術(shù)、懂外語(yǔ)、直接與國(guó)際交流的管理型復(fù)合人才少。在工程總承包管理實(shí)踐中，土建部分一般不超過(guò)25%的份額。對(duì)于新設(shè)備、新材料、新技術(shù)的引進(jìn)，深化設(shè)計(jì)、外貿(mào)、融資合作等方面人才更缺。因此，導(dǎo)致了工程總承包單位還走不出中國(guó)，不能在國(guó)際上大力地發(fā)展。
（3）業(yè)主行為的影響。
在中國(guó)，業(yè)主的行為深深地影響著工程管理和工程造價(jià)。有些業(yè)主為避開(kāi)有關(guān)法規(guī)的限制，把大工程解肢，分段招標(biāo)，這種情況很不利于開(kāi)展工程總承包管理。
（4）技術(shù)創(chuàng)新不足
大量的工程企業(yè)技術(shù)和項(xiàng)目管理的學(xué)習(xí)流于一種行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)模式，企業(yè)缺乏內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新機(jī)制，在設(shè)計(jì)、咨詢(xún)與管理方面尚處于“技能”層面，創(chuàng)新嚴(yán)重不足，缺乏獨(dú)特的技術(shù)，造成在國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)力提升緩慢。
四、解決對(duì)策
（1）開(kāi)展項(xiàng)目信息化管理，提高總承包管理水平
在項(xiàng)目管理上大量運(yùn)用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目管理網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化，同時(shí)利用一些管理軟件，或者利用企業(yè)積累下來(lái)的工程經(jīng)驗(yàn)，開(kāi)發(fā)一些適合于本工程的軟件或管理方法，充分發(fā)揮現(xiàn)代化管理手段，提高總承包管理的水平，這也是同國(guó)際接軌的需要，也是工程建設(shè)管理的需要。
（2）培養(yǎng)復(fù)合型人才
首先，要充分學(xué)習(xí)國(guó)外工程技術(shù)管理技術(shù)完善的國(guó)家在項(xiàng)目總承包管理方面的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合中國(guó)實(shí)際國(guó)情制定相應(yīng)的政策、法規(guī)、制度等，培養(yǎng)大量既具備堅(jiān)實(shí)專(zhuān)業(yè)知識(shí)水平，又具備較強(qiáng)法律知識(shí)、文字水平、外語(yǔ)水平和豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型管理人才。
其次，要從幾方面培養(yǎng)復(fù)合型人才：政府著重培養(yǎng)建筑公共管理人才，企業(yè)著重培養(yǎng)建筑工商管理人才，項(xiàng)目部著重培養(yǎng)項(xiàng)目管理人才。
（3）建立和健全項(xiàng)目總承包管理的法律法規(guī)，逐步規(guī)范業(yè)主行為，
EPC總承包模式即在業(yè)主委托下，將建設(shè)過(guò)程中的各個(gè)階段包括設(shè)計(jì)、施工、竣工交給有一定資質(zhì)的總承包企業(yè)。該模式通過(guò)收集業(yè)主的想法，制定出比較合理的方案，在優(yōu)化工期、降低成本、保證質(zhì)量方面有顯著的成績(jī)。本文針對(duì)EPC總承包模式在工程項(xiàng)目管理中研究，找出該模式下的不足，然后進(jìn)行相關(guān)的改進(jìn)，這樣會(huì)使得建筑企業(yè)少走彎路，促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。
一、EPC總承包模式分析
EPC總承包作為現(xiàn)在比較流行的承包方式，通過(guò)管理控制設(shè)計(jì)、施工、原材料采購(gòu)等階段，進(jìn)而對(duì)施工質(zhì)量、進(jìn)度、成本就行控制，使得工程能夠有序進(jìn)行?？偝邪掏ㄟ^(guò)合理控制工程造價(jià)來(lái)獲得經(jīng)濟(jì)效益。在工程建設(shè)過(guò)程中，會(huì)遇到很多問(wèn)題，總承包商應(yīng)該具備相應(yīng)的承包能力。面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，要有一定的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避能力以確保工程的持續(xù)進(jìn)行。該模式需要業(yè)主與總承包商簽訂合同，業(yè)主一般不會(huì)干預(yù)總承包企業(yè)的行為，但是會(huì)通過(guò)監(jiān)管單位監(jiān)督整個(gè)施工過(guò)程是否符合要求。因此，總承包在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中具有核心地位，企業(yè)會(huì)以合同為依據(jù)按照自己的方式進(jìn)行各項(xiàng)工作。
二、EPC總承包模式的問(wèn)題
(一)不健全的管理機(jī)制
EPC總承包模式在國(guó)內(nèi)還不處于成熟時(shí)期，在組織、設(shè)計(jì)、施工方面都有漏洞；沒(méi)有完整的部門(mén)設(shè)置體系，在實(shí)際工作過(guò)中計(jì)算機(jī)程序編寫(xiě)、相關(guān)技術(shù)、作業(yè)指導(dǎo)文件以及應(yīng)用系統(tǒng)方面沒(méi)有落實(shí)到位。另外承包單位在建設(shè)過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)不合理的組織結(jié)構(gòu)，這種情況會(huì)降低企業(yè)的工作效率。還有一些承包單位表面使用的是EPC總承包模式，在實(shí)際工作中還是以舊的管理模式為核心。在不斷完善管理機(jī)制的同時(shí)，還得加大專(zhuān)業(yè)人才培養(yǎng)力度，有利于該模式發(fā)展。
(二)未能正確理解
EPC總承包模式很多承包商對(duì)EPC總承包模式是存在誤區(qū)的，并沒(méi)有真正理解該模式的性質(zhì)。在工程中，建筑承包商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)、管理等方面的事情。這樣使得承包單位的壓力很大，對(duì)下屬單位只能采取分割管理的方式，加大了承包單位的工作量，影響該模式的效果?？偝邪诮ㄔO(shè)全過(guò)程中的成本，不是很多企業(yè)認(rèn)為的施工費(fèi)用加管理費(fèi)用。有些業(yè)主也對(duì)該模式存在誤區(qū)，有的業(yè)主在招投標(biāo)過(guò)程中不按規(guī)定的程序進(jìn)行；有的業(yè)主覺(jué)得該模式不合理，會(huì)增加成本；有的業(yè)主對(duì)招投標(biāo)工作有自己的看法，有不同的理解。這些誤區(qū)都會(huì)對(duì)EPC總承包模式產(chǎn)生不良影響進(jìn)而影響它的發(fā)展。
(三)相關(guān)法律不健全
EPC總承包模式還處于初始發(fā)展階段，在相關(guān)的法律法規(guī)方面還不夠健全，使得管理工作受到影響。在實(shí)際的工程中，只規(guī)定了勘察、設(shè)計(jì)、施工、竣工驗(yàn)收等內(nèi)容，而對(duì)于總承包模式?jīng)]有相應(yīng)的法律法規(guī)。建筑行業(yè)相關(guān)部門(mén)及政府對(duì)該模式下的工程項(xiàng)目不知怎樣進(jìn)行指導(dǎo)干預(yù)，該模式缺乏相應(yīng)的規(guī)范性。
三、EPC總承包模式應(yīng)用措施
(一)設(shè)計(jì)階段管理優(yōu)化
設(shè)計(jì)階段是工程建設(shè)的前提，總承包商得按照這個(gè)指導(dǎo)文件進(jìn)行施工、管理。設(shè)計(jì)階段分為兩部分，初步設(shè)計(jì)以及最終設(shè)計(jì)階段。投標(biāo)階段使用的是初步設(shè)計(jì)文件，中標(biāo)后對(duì)最終設(shè)計(jì)文件進(jìn)行分析。兩個(gè)階段的側(cè)重點(diǎn)不一樣，初步設(shè)計(jì)主要是先組織土建、設(shè)備、水暖、設(shè)備等領(lǐng)域的專(zhuān)家進(jìn)行設(shè)計(jì)，要保證設(shè)計(jì)內(nèi)容完整。主要包括設(shè)計(jì)總說(shuō)明、設(shè)計(jì)圖紙、施工技術(shù)、施工組織方案。最終設(shè)計(jì)階段主要是控制資金，造價(jià)合理，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行準(zhǔn)確定位。設(shè)計(jì)階段首先得明確目標(biāo)，制定明確的設(shè)計(jì)目標(biāo)使得設(shè)計(jì)工作能夠滿(mǎn)足要求。另外施工設(shè)計(jì)得合理，這樣才能滿(mǎn)足以后工程的施工要求。其次得重視設(shè)計(jì)圖紙審核，為了使得施工環(huán)節(jié)順利進(jìn)行，要保證審核質(zhì)量，做好這項(xiàng)工作能夠有效管理工程項(xiàng)目。最后得控制設(shè)計(jì)限額，對(duì)于超預(yù)算的情況得優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，以提高工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。
(二)采購(gòu)管理控制
采購(gòu)階段在工程中是一個(gè)重要的階段，既要保證購(gòu)買(mǎi)價(jià)格合適，又要得保證質(zhì)量。采購(gòu)階段管理的好，能降低成本來(lái)提高工程的經(jīng)濟(jì)效益。在這個(gè)過(guò)程中，選擇合適的供應(yīng)商非常重要。最忌諱的就是只選擇一家供應(yīng)商，風(fēng)險(xiǎn)會(huì)很高，不利于對(duì)材料成本的管理。因此，采購(gòu)材料時(shí)一定要多比較，選擇最合理的供應(yīng)商。篩選供應(yīng)商可以根據(jù)企業(yè)的信譽(yù)度和成績(jī)來(lái)衡量，還可以與合適的供應(yīng)商進(jìn)行長(zhǎng)期合作，成為戰(zhàn)略伙伴，實(shí)現(xiàn)共贏。供應(yīng)商有長(zhǎng)期訂單，采購(gòu)方獲得價(jià)格合理的材料。另外，采購(gòu)單位要考核供應(yīng)商的績(jī)效，對(duì)供應(yīng)商行為進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。績(jī)效考核的目的可以規(guī)范供應(yīng)商在交易過(guò)程中的行為，能有效管理供應(yīng)商。他們會(huì)按照合同及時(shí)提供相關(guān)的材料，不會(huì)影響施工進(jìn)度?？偝邪髽I(yè)對(duì)采購(gòu)體系和管理制度需要進(jìn)一步完善，建立采購(gòu)數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)有效的采購(gòu)管理。
(三)施工階段優(yōu)化
設(shè)計(jì)、采購(gòu)階段是施工階段的鋪墊，施工過(guò)程決定了項(xiàng)目管理的水平、工程的質(zhì)量水平。施工過(guò)程作為一項(xiàng)復(fù)雜的工作，每個(gè)環(huán)節(jié)如果安排不合理，就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。從勘察階段到最后竣工驗(yàn)收階段，施工管理一直貫穿始終。施工管理水平的高低直接影響到項(xiàng)目成本及質(zhì)量，施工管理的模式不能一成不變，得按照工程特點(diǎn)進(jìn)行決定。在施工階段主要對(duì)進(jìn)度及質(zhì)量及進(jìn)度進(jìn)行管理。對(duì)于質(zhì)量管理，需要與監(jiān)理單位合作，對(duì)整個(gè)施工過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)不規(guī)范的施工行為進(jìn)行及時(shí)糾正，以免出現(xiàn)更大的質(zhì)量問(wèn)題，還得提高施工人員的積極性。對(duì)于進(jìn)度管理，根據(jù)設(shè)計(jì)圖紙，編制施工進(jìn)度計(jì)劃，使得各項(xiàng)施工作業(yè)盡可能在規(guī)定的日期內(nèi)完成。各部門(mén)的管理人員責(zé)任權(quán)利落實(shí)到位，確保施工能夠順利進(jìn)行。
(四)風(fēng)險(xiǎn)管理
任何企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中都會(huì)遇到風(fēng)險(xiǎn)，EPC模式在風(fēng)險(xiǎn)管理方面有好的效果，業(yè)主可以通過(guò)該模式將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)給總承包單位，總承包單位進(jìn)行化解風(fēng)險(xiǎn)。監(jiān)管制度和方案要及時(shí)落實(shí)，一些復(fù)雜的施工技術(shù)、施工資源可以從以往的類(lèi)似情況進(jìn)行借鑒。國(guó)家的相關(guān)政策也得掌握，這樣才能做出正確的決策，制定合理的EPC總承包方案，以提高工程質(zhì)量。合同管理是總承包單位風(fēng)險(xiǎn)管理的主要內(nèi)容。企業(yè)應(yīng)該在合同簽訂后，進(jìn)行規(guī)定合同的范圍，落實(shí)合同交底相關(guān)工作。對(duì)合同中含糊不清的問(wèn)題，要解釋清楚，并補(bǔ)充到合同中，以免因?yàn)榉制鐚?dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生。項(xiàng)目的施工工藝、所涉及到的材料在合同中都要明確規(guī)定，重點(diǎn)降低存在的成本風(fēng)險(xiǎn)。
(五)團(tuán)隊(duì)管理
團(tuán)隊(duì)管理水平的強(qiáng)弱對(duì)項(xiàng)目的工作效率、質(zhì)量有著十分大的影響。對(duì)于總承包企業(yè)而言，一定要選擇有能力、工作經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目管理人才。項(xiàng)目經(jīng)理不僅要專(zhuān)業(yè)知識(shí)扎實(shí)，而且能夠根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的特點(diǎn)，靈活分配作業(yè)流程；要對(duì)國(guó)家相關(guān)建筑方面的法律法規(guī)有一定的了解；要有靈敏的處理應(yīng)急問(wèn)題的能力；可以通過(guò)建立獎(jiǎng)罰機(jī)制來(lái)提高工作成員的積極性。
(六)產(chǎn)業(yè)鏈管理
EPC總承包模式需要各個(gè)經(jīng)濟(jì)主體建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，這些經(jīng)濟(jì)主體包括業(yè)主、總承包企業(yè)、分包單位、監(jiān)理公司、供應(yīng)商以及政府部門(mén)。通過(guò)合作可以降低外部風(fēng)險(xiǎn)，充分整合利用企業(yè)資源。據(jù)相關(guān)部門(mén)調(diào)查，企業(yè)重視產(chǎn)業(yè)鏈管理使得內(nèi)部、外部風(fēng)險(xiǎn)降低了一半；客戶(hù)滿(mǎn)意度也有所提高，提高了項(xiàng)目的工作效率。每個(gè)經(jīng)濟(jì)主體都是有自身的特點(diǎn)的，所以，要用靈活的方式建立合作伙伴關(guān)系，制定相應(yīng)的目標(biāo)，并且要定期進(jìn)行座談，把合作過(guò)程中遇到的問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行解決，促進(jìn)彼此的感情。
四、總承包模式的相互依存關(guān)系
設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工管理這三者，表面看著相互獨(dú)立，其實(shí)是相輔相成的。三者關(guān)系處理的優(yōu)劣直接關(guān)系到工程質(zhì)量、工程管理的水平。
(一)設(shè)計(jì)與采購(gòu)
設(shè)計(jì)工作與采購(gòu)工作是相輔相成的。設(shè)計(jì)工作對(duì)各種材料、設(shè)備有明確說(shuō)明，使得采購(gòu)工作明確，進(jìn)而確定采購(gòu)對(duì)象的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。采購(gòu)工作需要提供采購(gòu)設(shè)備的材料，設(shè)計(jì)組工作人員可以根據(jù)提供的資料進(jìn)行補(bǔ)充，使得設(shè)計(jì)內(nèi)容更加具體。二者相互配合，可以有效控制項(xiàng)目成本。
(二)設(shè)計(jì)與施工
設(shè)計(jì)工作是十分重要的，如果設(shè)計(jì)工作做得不到位，直接影響項(xiàng)目的開(kāi)展。在工程要開(kāi)始實(shí)施之前，都要進(jìn)行設(shè)計(jì)會(huì)審、交底、審查。設(shè)計(jì)工作依據(jù)總進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行，若總進(jìn)度計(jì)劃修改，設(shè)計(jì)工作也作相應(yīng)的修改，這樣可以有效避免返工，避免影響工程進(jìn)度。施工在實(shí)施過(guò)程中，必須合理安排每一項(xiàng)工作，否則會(huì)影響后續(xù)的工作。設(shè)計(jì)變更或施工出現(xiàn)問(wèn)題，都要盡可能的少浪費(fèi)資源，盡可能的減少工程費(fèi)用。
(三)采購(gòu)與施工
采購(gòu)與施工也是相輔相成的。采購(gòu)要選擇合適的分包商及供應(yīng)商，他們的選擇是項(xiàng)目成功的保證。采購(gòu)要依據(jù)工程進(jìn)度安排分包商及供應(yīng)商，協(xié)助施工管理工作正常進(jìn)行。施工工作按照進(jìn)度安排，各項(xiàng)工作得提前準(zhǔn)備好，并安排設(shè)備、材料的進(jìn)場(chǎng)時(shí)間。相關(guān)管理人員要對(duì)合同、相關(guān)資料充分了解，對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題可以采取相關(guān)的對(duì)策?？傊?，設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工三者之間的關(guān)系相輔相成，互為補(bǔ)充。三者在EPC總承包模式下起到了非常重要的作用。在項(xiàng)目整個(gè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，三者要聯(lián)系起來(lái)，使得項(xiàng)目能夠順利完成。項(xiàng)目管理的主要目的就是合理控制成本，并且保證工程符合規(guī)定，保證工程質(zhì)量。
五、結(jié)語(yǔ)
在現(xiàn)在的很多項(xiàng)目中，傳統(tǒng)管理模式已經(jīng)落后了，不能全面滿(mǎn)足實(shí)際問(wèn)題。EPC總承包模式就可以滿(mǎn)足實(shí)際情況，在項(xiàng)目成本、工期、質(zhì)量等方面取得了很好的成績(jī)，對(duì)業(yè)主、總承包企業(yè)都是比較有利的。但是由于該模式還處于初步發(fā)展階段，在認(rèn)知上面還有很多漏洞。本文通過(guò)對(duì)EPC總承包模式的問(wèn)題進(jìn)行分析，然后對(duì)各個(gè)階段都給出了相應(yīng)的對(duì)策，還對(duì)他們之間存在的相互依存關(guān)系進(jìn)行了研究。對(duì)EPC模式在應(yīng)用中出現(xiàn)的問(wèn)題要不斷改善，有方向的進(jìn)行完善，對(duì)各方面進(jìn)行有效的管理，盡可能獲得更多的總承包項(xiàng)目利潤(rùn)?？偝邪髽I(yè)要不斷提高管理能力以及風(fēng)險(xiǎn)控制水平，來(lái)保障項(xiàng)目的質(zhì)量、成本以及項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的安全問(wèn)題，使得工程的經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益最大化。
參考文獻(xiàn)：
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中圖分類(lèi)號(hào)：X820.4文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：
引言
EPC總承包模式由于工期、成本、質(zhì)量等方面科學(xué)化、便捷化的管理優(yōu)點(diǎn)，正逐步成為發(fā)達(dá)國(guó)家工程項(xiàng)目建設(shè)管理的主流模式之一。而項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中存在較多的不確定因素和風(fēng)險(xiǎn),就要求加強(qiáng)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理，有效掌控項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)因素，確保效益。
一、EPC承包模式的特點(diǎn)
采用EPC模式，可以采用階段發(fā)包故縮短了建設(shè)工期，促進(jìn)了項(xiàng)目的集成管理，將各個(gè)階段合理交叉，實(shí)現(xiàn)了EPC的內(nèi)部協(xié)調(diào)，發(fā)揮了設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用，降低了運(yùn)行成本，提高了項(xiàng)目整體經(jīng)濟(jì)性，提升了項(xiàng)目綜合效益；項(xiàng)目責(zé)任單一，合同關(guān)系簡(jiǎn)單，業(yè)主在工程實(shí)施過(guò)程中合同管理簡(jiǎn)單，組織協(xié)調(diào)工作量小，易于控制。但該模式同時(shí)也有招標(biāo)發(fā)包工作難度大，業(yè)主擇優(yōu)選擇承包方范圍小等局限性。與傳統(tǒng)模式不同，在EPC模式中，承包商承擔(dān)大部分風(fēng)險(xiǎn)，其合同更接近固定總價(jià)合同，不可調(diào)價(jià)。
二、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)
EPC項(xiàng)目主要集中在石油、煤炭、化工等大型能源工業(yè)領(lǐng)域，涉及到的各相關(guān)利益方錯(cuò)綜交織，具有建設(shè)規(guī)模大，工期長(zhǎng)，會(huì)有很大概率遭遇各種自然災(zāi)害，技術(shù)復(fù)雜，投資數(shù)額巨大，管理難度大等特點(diǎn)，在這種情況下，一旦風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，將會(huì)帶來(lái)巨大的損失，所以我們要清楚預(yù)防和控制EPC工程總承包項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)，提高工程總承包抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
1、貿(mào)然進(jìn)入市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)
不同國(guó)家和地區(qū)的經(jīng)濟(jì)、政治、地理環(huán)境相差懸殊，進(jìn)行投標(biāo)時(shí)弄清工程所在地情況，避免倉(cāng)促投標(biāo)。
2、盲目投標(biāo)報(bào)價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)
決策階段業(yè)主提供圖紙、資料較粗略，設(shè)計(jì)構(gòu)想與施工方案不確定，或者頻繁變化，造成實(shí)際工程量與預(yù)估差異較大；在EPC總承包項(xiàng)目中，大部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給了總承包商，加之競(jìng)爭(zhēng)激烈，為了獲取項(xiàng)目，承包商往往會(huì)緊扣成本報(bào)很低的報(bào)價(jià)，如果承包商未能充分詳盡考慮到成本變化的因素，前述由不確定因素所引起的所有風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)給承包商帶來(lái)巨大的成本風(fēng)險(xiǎn)；進(jìn)而，為了降低這種成本風(fēng)險(xiǎn)，承包商會(huì)盡可能降低成本，導(dǎo)致項(xiàng)目品質(zhì)下降，形成惡性循環(huán)。因此，在項(xiàng)目前期的招投標(biāo)工作中，需要業(yè)主方盡可能詳盡地提供項(xiàng)目意圖和相關(guān)資料，避免建設(shè)過(guò)程中的太多變化引起的成本增加；需要EPC總承包商盡可能熟悉業(yè)主項(xiàng)目意圖和相關(guān)資料，將明確的和未明確的（配套輔助設(shè)施）項(xiàng)目?jī)?nèi)容均考慮周全，將項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中的各種風(fēng)險(xiǎn)考慮詳盡。業(yè)主方和EPC總承包商以此計(jì)算出合理的項(xiàng)目建設(shè)成本，降低項(xiàng)目建設(shè)成本風(fēng)險(xiǎn)。
3、工程建設(shè)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)
由于前述原因?qū)е鹿こ塘吭黾?，工期延長(zhǎng)，質(zhì)量缺陷等；在施工過(guò)程中，由于意外事故造成人員傷亡，設(shè)備損壞等均由承包商承擔(dān)；工程實(shí)施過(guò)程中各分包商以利益最大化，給EPC總承包商造成大量管理成本和風(fēng)險(xiǎn)。
4、合同缺陷的風(fēng)險(xiǎn)
合同是甲乙雙方在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中履行各自權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)的約束文件，合同的詳盡與否合理與否直接關(guān)系到項(xiàng)目建設(shè)各方的利益和風(fēng)險(xiǎn)，因此雙方在簽訂合同時(shí)，一定要盡可能明確各自的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)范圍，盡量避免合同文件的含糊不清，遺漏，相互矛盾等。
三、EPC總承包工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理
在項(xiàng)目管理當(dāng)中，風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)非常重要的問(wèn)題，特別是EPC工程總承包。EPC工程總承包是工程項(xiàng)目組織實(shí)施方式上的一次重大變革，其實(shí)質(zhì)是按照經(jīng)濟(jì)人假設(shè)原理，通過(guò)將工程各階段管理主體的重新劃分，建立起了良好的約束激勵(lì)機(jī)制，將傳統(tǒng)模式下業(yè)主的部分管理權(quán)轉(zhuǎn)移給承包商，賦予總承包商更多的管理權(quán)限，變外部監(jiān)督為內(nèi)部激勵(lì)，使參與方在自身利益最大化的同時(shí)降低業(yè)主方因?qū)I(yè)局限帶來(lái)的管理風(fēng)險(xiǎn)，也使項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)到最大程度的實(shí)現(xiàn)?？偝邪?xiàng)目管理過(guò)程就是一個(gè)不斷的風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程。其中風(fēng)險(xiǎn)有大有小，小的風(fēng)險(xiǎn)也可以釀成大的損失，只有把風(fēng)險(xiǎn)管理好、控制好，才能保證項(xiàng)目的目標(biāo)順利完成?？偝邪?xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理可以分成五個(gè)階段:風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。
1、風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃
風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃是項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)管理的指南性和綱領(lǐng)性文件，它主要包括:風(fēng)險(xiǎn)管理的主要目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)管理的組織機(jī)構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的主要方法、風(fēng)險(xiǎn)判斷和識(shí)別的依據(jù)、風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)的劃分、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告的編制方式，以及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施和策略等等?？傊?，風(fēng)險(xiǎn)管理覷劃將指導(dǎo)相關(guān)責(zé)任人，按照其中的要求，對(duì)各自負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析和評(píng)估，找出應(yīng)對(duì)措施，編制相關(guān)的程序文件和作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的管理和控制，保證項(xiàng)目的順利實(shí)施。
2、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別
根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃中風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的具體方法，找出潛在的風(fēng)險(xiǎn)因素，識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)可能的來(lái)源，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的條件，風(fēng)險(xiǎn)的特征進(jìn)行描述。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別時(shí)要盡可能詳細(xì)地找出所有的風(fēng)險(xiǎn)因素，將其逐一地羅列出來(lái)，為下一階段的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估做準(zhǔn)備。隨著項(xiàng)目的進(jìn)行和深入，項(xiàng)目收集的信息也越來(lái)越多，風(fēng)險(xiǎn)因素的識(shí)別將會(huì)越做越深越清晰，所以風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別過(guò)程是始終貫穿于整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程的，不斷變化和不斷完善的。
3、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估
對(duì)已經(jīng)識(shí)別出來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行定性和定量的分析和研究，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率，風(fēng)險(xiǎn)危害的程度做出判斷，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)按危害程度進(jìn)行分類(lèi)、排序。
4、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)
根據(jù)己經(jīng)完成的評(píng)價(jià)結(jié)果，找出風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的方案和措施。該措施必須是綜合及多角度考慮的，在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中針對(duì)一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素采取的應(yīng)對(duì)措施可能是單方面的，但這項(xiàng)措施本身也會(huì)導(dǎo)致其他的風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生，因此就必須綜合研究，真正找出切合實(shí)際的措施。通常的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施有: 回避風(fēng)險(xiǎn)、轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)、降低風(fēng)險(xiǎn)和接受風(fēng)險(xiǎn)。
5、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控
風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控就是對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施跟蹤管理，隨時(shí)調(diào)險(xiǎn)管理規(guī)劃，評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施的執(zhí)行情況，及時(shí)總結(jié)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施中的新問(wèn)題，對(duì)有可能發(fā)生的新風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)分析和研究，找出應(yīng)對(duì)的方法。
四、EPC總承包的風(fēng)險(xiǎn)防范
基于EPC總承包自身的特點(diǎn)，筆者認(rèn)為應(yīng)該從以下幾個(gè)方面加強(qiáng)對(duì)其風(fēng)險(xiǎn)的防范和控制。
1、建立優(yōu)秀的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)
通過(guò)外部引進(jìn)和內(nèi)部培養(yǎng)方式以建立優(yōu)秀的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，是EPC總承包工程得以順利執(zhí)行的根本保障，同時(shí)也是EPC團(tuán)隊(duì)盈利的根本所在。因此，要重視團(tuán)隊(duì)全員相關(guān)資質(zhì)和能力的把關(guān)以保證EPC項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)由專(zhuān)家型的管理者和員工組成，從而提高方案的合理優(yōu)化，提高執(zhí)行力。
2、優(yōu)化EPC總承包項(xiàng)目管理模式
成功的項(xiàng)目管理是要在項(xiàng)目的生命周期進(jìn)行流程化的管理，對(duì)項(xiàng)目干系人進(jìn)行組織管理，在全過(guò)程實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理，注重目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，更注重過(guò)程管理，做到環(huán)環(huán)緊扣、道道把關(guān)，注重復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化，簡(jiǎn)單的事情流程化，流程的事情定量化，定量的事情信息化，并且要保障各崗位職責(zé)及工作界面清晰，工作銜接順暢，責(zé)任明確。
3、重視造價(jià)工程師的費(fèi)用管理作用
造價(jià)工程師在報(bào)價(jià)策略、成本管理、合同談判與處理等事務(wù)中起著重要的費(fèi)用控制作用。因此重視造價(jià)工程師的作用是在保證工程質(zhì)量的前提下降低風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的重要措施。
4、優(yōu)化合同模式管理
EPC工程總承包合同的計(jì)價(jià)方式一般采用固定總價(jià)合同，即工程價(jià)格包干，工程中的任何風(fēng)險(xiǎn)因素都不能引起工程價(jià)款的變化，這對(duì)承包商頗為不利。目標(biāo)合同即業(yè)主與承包商雙方在簽訂合同時(shí)確定一個(gè)目標(biāo)價(jià)格（以總價(jià)的形式確定），最終如果承包商通過(guò)設(shè)計(jì)以及實(shí)施方案的優(yōu)化節(jié)約成本，則雙方根據(jù)一定的比例分成。此種模式能最大限度地促進(jìn)雙方共同努力以節(jié)約成本，降低風(fēng)險(xiǎn)，能實(shí)現(xiàn)公平共贏并符合綠色環(huán)保的理念，是目前EPC模式下最為優(yōu)化的合同選擇方式。
結(jié)束語(yǔ)
EPC工程總承包模式在我國(guó)工程實(shí)踐中應(yīng)用時(shí)間還不長(zhǎng)，但在國(guó)內(nèi)大力推行EPC總承包模式是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，是市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)。工程質(zhì)量的最終水平直接關(guān)系到工程建成之后能否安全穩(wěn)定地長(zhǎng)期運(yùn)行，也直接影響到業(yè)主經(jīng)濟(jì)效益的取得，EPC總承包工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)防范和控制是實(shí)現(xiàn)工程安全及業(yè)主和總承包方利益最大化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
參考文獻(xiàn)：
吳茵.EPC模式下的工程項(xiàng)目管理優(yōu)化.山西建筑.2010.
0前言
隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)與技術(shù)的發(fā)展，國(guó)家制定了“一帶一路”的發(fā)展戰(zhàn)略。國(guó)內(nèi)部分工程承包企業(yè)在國(guó)家政策鼓勵(lì)下，紛紛走出國(guó)門(mén)，承攬海外工程項(xiàng)目。由于缺乏國(guó)外項(xiàng)目施工經(jīng)驗(yàn)，在項(xiàng)目的施工管理過(guò)程中簡(jiǎn)單照搬國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目的管理模式，給項(xiàng)目的施工工期、項(xiàng)目效益及施工質(zhì)量產(chǎn)生了非常大的影響，甚至造成了無(wú)法挽回的經(jīng)濟(jì)損失。對(duì)外承包工程管理是一個(gè)系統(tǒng)、綜合性的工作，要充分考慮項(xiàng)目所在國(guó)家的國(guó)情、法律法規(guī)、風(fēng)俗文化、環(huán)境氣候等因素，因與國(guó)內(nèi)的項(xiàng)目管理運(yùn)作有著很大差別，所以必須引起重視。設(shè)備管理作為對(duì)外承包工程管理的重要組成部分，有其自身的特殊性。設(shè)備管理的好壞不僅影響工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益，甚至決定項(xiàng)目的成敗。因而設(shè)備管理對(duì)于對(duì)外承包工程項(xiàng)目尤為重要。結(jié)合多年國(guó)外工程項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，論述對(duì)外承包工程項(xiàng)目中設(shè)備管理的方式。
1進(jìn)場(chǎng)前的施工設(shè)備管理
設(shè)備前期管理是指項(xiàng)目中標(biāo)后設(shè)備計(jì)劃的編制至設(shè)備到達(dá)施工現(xiàn)場(chǎng)投產(chǎn)這一階段的管理。設(shè)備前期管理不僅決定了工程項(xiàng)目技術(shù)裝備的素質(zhì)，關(guān)系著工程項(xiàng)目戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)也決定了費(fèi)用率和投資（項(xiàng)目）效益。所以，在設(shè)備前期管理中需做好以下工作。
1.1施工設(shè)備配套計(jì)劃表的編制
編制施工設(shè)備計(jì)劃表之前要充分做好現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，要在此基礎(chǔ)上再進(jìn)行設(shè)備規(guī)劃、選型和可行性論證。設(shè)備配套不但要考慮設(shè)備功能必須滿(mǎn)足項(xiàng)目工程量和技術(shù)質(zhì)量的需要，還要充分考慮設(shè)備的可靠性、維修性以及當(dāng)?shù)氐臍夂蚺c環(huán)境條件。例如，在沙特高鐵項(xiàng)目上，因晝夜溫差大、風(fēng)沙頻繁，如果前期調(diào)研時(shí)未充分考慮到氣候與環(huán)境這一關(guān)鍵因素，所選設(shè)備就可能發(fā)揮不出應(yīng)有功效，而影響工程進(jìn)度及效益。
1.2設(shè)備采購(gòu)需注意的問(wèn)題
1.2.1優(yōu)先選擇項(xiàng)目所在區(qū)域有設(shè)備供應(yīng)廠家分支機(jī)構(gòu)的廠商，便于設(shè)備后期的維修保養(yǎng)。
1.2.2要綜合考慮國(guó)際知名設(shè)備和國(guó)內(nèi)設(shè)備的區(qū)別，不可一味迷信國(guó)外設(shè)備。
1.2.3選用的設(shè)備盡量為同型號(hào)、同生產(chǎn)廠家或同一系列的，這樣便于配件采購(gòu)、維修及管理。
1.2.4供方需根據(jù)項(xiàng)目所在國(guó)的設(shè)備發(fā)展水平、自然環(huán)境及自身設(shè)備性能特點(diǎn)等，提供完善的配件方案。
1.2.5供方需響應(yīng)需方的技術(shù)要求并派遣售后技術(shù)人員到現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)。不僅為確保設(shè)備正常運(yùn)轉(zhuǎn)，還能起到傳幫帶等作用，使維修人員盡快熟悉設(shè)備，為處理各種故障打下好的基礎(chǔ)。
1.2.6及時(shí)索取或者購(gòu)買(mǎi)零件目錄等技術(shù)資料，同時(shí)要求廠商做好設(shè)備檔案的留存工作。如果技術(shù)資料不全會(huì)造成維修人員無(wú)法工作的情況，嚴(yán)重時(shí)還會(huì)影響工程進(jìn)度。
1.3運(yùn)輸環(huán)節(jié)需重點(diǎn)關(guān)注的工作
設(shè)備運(yùn)輸主要有陸路運(yùn)輸、海上運(yùn)輸、報(bào)關(guān)、清關(guān)等事項(xiàng)。需正確評(píng)估運(yùn)輸安全、時(shí)間和成本等問(wèn)題。據(jù)統(tǒng)計(jì)，國(guó)際工程項(xiàng)目的設(shè)備從購(gòu)置到運(yùn)抵現(xiàn)場(chǎng)一般為3～5個(gè)月，特殊設(shè)備需要的時(shí)間會(huì)更長(zhǎng)。如果設(shè)備在運(yùn)輸中未按時(shí)到達(dá)或中間發(fā)生運(yùn)輸事故，將會(huì)造成巨大損失。為此，需重點(diǎn)考慮以下問(wèn)題：
1.3.1設(shè)備的綁扎及防腐處理必須到位。
1.3.2嘜頭及標(biāo)識(shí)要清晰。
1.3.3設(shè)備備件、隨機(jī)易損件以及技術(shù)資料，需分類(lèi)包裝后裝箱，并采用集裝箱運(yùn)輸。
1.3.4選擇實(shí)力強(qiáng)、信譽(yù)好的貨運(yùn)及運(yùn)輸公司。因?yàn)楹玫墓静粌H手續(xù)辦理迅速，還能為項(xiàng)目節(jié)省或免除其他附加稅款。及時(shí)提供相應(yīng)的文件和單據(jù)，如貨運(yùn)提單、發(fā)票、保險(xiǎn)單、原產(chǎn)地證明、裝箱單、合同，以及貨物進(jìn)口的批準(zhǔn)文件或進(jìn)口許可證、免稅批準(zhǔn)文件、機(jī)具設(shè)備臨時(shí)進(jìn)口批準(zhǔn)文件等，并按法規(guī)繳納關(guān)稅等各項(xiàng)費(fèi)用。對(duì)免稅物資和臨時(shí)進(jìn)口的機(jī)具設(shè)備，需提交當(dāng)?shù)劂y行開(kāi)出的稅收保函。
1.3.5妥善保存設(shè)備報(bào)關(guān)、運(yùn)輸、清關(guān)等資料，為國(guó)內(nèi)退稅，以及清關(guān)時(shí)辦理免稅、項(xiàng)目后期設(shè)備的轉(zhuǎn)場(chǎng)退場(chǎng)等做好準(zhǔn)備。
2設(shè)備的現(xiàn)場(chǎng)管理
設(shè)備的現(xiàn)場(chǎng)管理是指設(shè)備到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)后，為保障設(shè)備完好率和正常運(yùn)轉(zhuǎn)，充分發(fā)揮設(shè)備效能，確保工程項(xiàng)目的順利開(kāi)展而采取的一系列措施。
2.1注意事項(xiàng)
2.1.1設(shè)備到場(chǎng)后，首先應(yīng)查看設(shè)備和配件箱的數(shù)量與清關(guān)單據(jù)是否一致。其次是詳查到場(chǎng)的設(shè)備型號(hào)與采購(gòu)合同是否一致，在運(yùn)輸中有無(wú)損壞等。若發(fā)現(xiàn)問(wèn)題需及時(shí)和國(guó)內(nèi)及運(yùn)輸商取得聯(lián)系，協(xié)商索賠或處理辦法。
2.1.2設(shè)備備件要點(diǎn)驗(yàn)清楚，與采購(gòu)合同對(duì)照無(wú)誤后，按照種類(lèi)進(jìn)行分類(lèi)登記和出庫(kù)。
2.1.3設(shè)備的技術(shù)資料、零件目錄、清關(guān)文件等資料，由項(xiàng)目部的設(shè)備物資主管部門(mén)負(fù)責(zé)入檔與保存。
2.1.4項(xiàng)目部依據(jù)編制的《機(jī)械設(shè)備配套計(jì)劃表》，組織設(shè)備進(jìn)場(chǎng)、安裝和調(diào)試，驗(yàn)收合格后方可投入使用。
2.1.5施工設(shè)備的機(jī)庫(kù)（棚）設(shè)置、就位停放、安裝調(diào)試等，由項(xiàng)目部設(shè)備部門(mén)組織實(shí)施，施工設(shè)備安裝調(diào)試后應(yīng)填寫(xiě)《設(shè)備安裝調(diào)試竣工單》。特種設(shè)備，如塔吊、龍門(mén)吊、大型拌合站等，應(yīng)由具備相應(yīng)資質(zhì)的隊(duì)伍進(jìn)行拆裝，并辦理安全準(zhǔn)用手續(xù)。自行拆裝時(shí)，由設(shè)備物資部門(mén)制定方案，項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)后實(shí)施。
2.1.6設(shè)備到場(chǎng)清點(diǎn)完畢后，需及時(shí)整理設(shè)備臺(tái)賬并按上級(jí)主管部門(mén)要求噴涂相關(guān)標(biāo)識(shí)。
2.2規(guī)定的制定與執(zhí)行三原則
2.2.1設(shè)備管理部門(mén)需結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備的配置、外籍勞務(wù)人員素質(zhì)、自然環(huán)境等因素，制定出符合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際，且簡(jiǎn)單易操作的工作規(guī)定和安全措施。
2.2.2制定的規(guī)定和安全措施必須報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理部審核批準(zhǔn)，既為統(tǒng)一認(rèn)識(shí)和在工作中能夠真正落實(shí)，又助于迅速形成有序的管理和生產(chǎn)模式。
2.2.3設(shè)備使用單位要嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)規(guī)定，落實(shí)崗位責(zé)任制，確保持證上崗和遵守操作規(guī)程。需做到：①能夠按規(guī)定填寫(xiě)交接班記錄，禁止無(wú)證駕駛或違規(guī)操作現(xiàn)象發(fā)生。②加強(qiáng)外籍員工的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，要讓他們逐步適應(yīng)需方的管理模式。③大型或關(guān)鍵設(shè)備盡量安排中方人員操作，數(shù)量較多或操作技能要求不高的設(shè)備可雇傭當(dāng)?shù)貏趧?wù)人員操作，但需有項(xiàng)目部員工在現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)管理。
2.3維修與保養(yǎng)注意事項(xiàng)
2.3.1設(shè)備維修與保養(yǎng)要嚴(yán)格按照項(xiàng)目部制定的管理規(guī)定執(zhí)行，并監(jiān)督落實(shí)情況。特別是加強(qiáng)外籍人員的管理，所有由外籍人員負(fù)責(zé)的日常保養(yǎng)，必須由中方人員逐一落實(shí)，同時(shí)要明確中方人員責(zé)任。
2.3.2操作人員必須持證上崗。按照《人力資源管理程序》的規(guī)定，開(kāi)工前需對(duì)員工進(jìn)行技術(shù)與安全知識(shí)方面的培訓(xùn)，并進(jìn)行考試和發(fā)證。
2.3.3由于受當(dāng)?shù)鼐S修資源與條件的限制，根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模應(yīng)設(shè)置小型修理車(chē)間，并配備一定數(shù)量的修理技術(shù)人員和修理工人，配齊基本的專(zhuān)業(yè)修理設(shè)備及工具，為施工現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)。能夠做到隨叫隨到，隨到隨修，確保施工現(xiàn)場(chǎng)需求。
2.4設(shè)備備件管理
2.4.1施工現(xiàn)場(chǎng)的設(shè)備備件要集中管理，不但要設(shè)立備件倉(cāng)庫(kù)，還應(yīng)有專(zhuān)人負(fù)責(zé)日常管理工作。
2.4.2備件管理要嚴(yán)格執(zhí)行出入庫(kù)制度，既為規(guī)范工作模式，也為后續(xù)備件補(bǔ)充做好準(zhǔn)備。
2.4.3備件存儲(chǔ)一定要做到分類(lèi)清楚、擺放整齊、放置牢固和標(biāo)志清晰。
2.4.4制定備件采購(gòu)計(jì)劃時(shí)要有前瞻性，需考慮周全，應(yīng)給國(guó)內(nèi)的采購(gòu)計(jì)劃標(biāo)清設(shè)備的生產(chǎn)時(shí)間、名稱(chēng)、型號(hào)、生產(chǎn)廠家、零件號(hào)等，必要時(shí)可附零件照片。因?yàn)閭浼少?gòu)錯(cuò)誤，不但會(huì)造成經(jīng)濟(jì)損失，也會(huì)嚴(yán)重影響設(shè)備的維修與使用。
