序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇企業(yè)研究論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

1、認真理解并切實貫徹有關(guān)政策法令，以及產(chǎn)品銷售地的風俗民情。

從中看到它為企業(yè)發(fā)展提供了哪些新的機遇，又存在哪些制約。特別是現(xiàn)在和國際經(jīng)濟接軌，更要熟悉有關(guān)的國際法規(guī)、國際金融，諸如保護知識產(chǎn)權(quán)、反傾銷、環(huán)保的規(guī)定等等；即約束自己遵紀守法又要善于利用法律武器來保護自己；從本企業(yè)實際出發(fā)，結(jié)合所在行業(yè)的產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展趨向，研究“進退”、“可為不可為”，這樣才能使企業(yè)的戰(zhàn)略符合經(jīng)濟發(fā)展的大方向。

2、深入了解用戶的潛在需求。

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，科技的迅猛進步，競爭的加劇，人民生活水平的不斷提高，用戶或顧客的需求在不斷變化，企業(yè)能否在市場上有立足之地，取決于其產(chǎn)品和服務(wù)能否為用戶或顧客所接受，因此使顧客滿意是企業(yè)經(jīng)營的重中之重。對用戶的需求只有比他們想得更周到，才能抓住用戶的潛在需求作為開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場的思想來源，才能真正掌握經(jīng)營和競爭的主動權(quán)。

3、客觀地了解企業(yè)自己。

任何企業(yè)所擁有的與可以運用的資源都是有限的，市場經(jīng)濟條件下商機很多，但不是每個商機都能為本企業(yè)帶來新的機遇。企業(yè)要正確估計自己的實力，清醒了解自身優(yōu)勢，劣勢，在競爭中揚長避短，把自己有限的資源用在最能發(fā)揮作用的地方。

4、認真分析競爭對手。

必須分清誰是對企業(yè)威脅最大的主要競爭對手，深刻了解和分析你的競爭對手，才能“以已之長，攻人之短”，取得競爭的主動權(quán)。要像對自己企業(yè)那樣把對方的每一個環(huán)節(jié)都摸透，并與自己企業(yè)進行對比，看清雙方優(yōu)勢劣勢，善于針對競爭對手的實際狀況，制定相應(yīng)的策略。

隨著世界經(jīng)濟格局的變化，市場的國際化促使競爭的國際化，現(xiàn)在企業(yè)的競爭對手已不局限于國內(nèi)而是對著全世界，要了解和分析競爭對手的范圍也擴大到了全世界。企業(yè)要把所在產(chǎn)業(yè)的最先進的同行所制訂的和達到的標準，拿來作為衡量自己的標準，要看到自己的現(xiàn)狀與已達到的最高標準差距在哪里，有多大，并把這個標準作為自己的戰(zhàn)略目標去奮斗。

5、及時全面地了解掌握大環(huán)境的重大變化

國內(nèi)國際市場是永遠處于不斷變化之中的，實際上是由政治、經(jīng)濟、技術(shù)、金融、管理等所導致的，最終體現(xiàn)在市場上。兩者變化之間有一段時間差。所以，重要的是要關(guān)注大環(huán)境所發(fā)生的變化，并且分析這些變化的發(fā)展趨勢，研究哪些是帶有傾向性的，分析宏觀經(jīng)濟形勢，估計經(jīng)濟大氣候?qū)ζ髽I(yè)的影響，并考慮對策。企業(yè)才能先人一步爭取到時間和商機。關(guān)注大環(huán)境的變化，對企業(yè)的戰(zhàn)略已變得日益重要。

二、知可以戰(zhàn)與不可以戰(zhàn)者勝

孫子曰：“故知勝有五：知可以戰(zhàn)與不可以戰(zhàn)者勝；識眾寡之用者勝；上下同欲者勝；以虞待不虞待者勝；將能而君不御者勝；此五者，知勝之道也?！?/p>

在市場經(jīng)濟下任何一種門類的產(chǎn)業(yè)及其產(chǎn)品或服務(wù)，都在為企業(yè)提供新的商機，因此很多企業(yè)從一種產(chǎn)品的經(jīng)營向著多門類、多元化經(jīng)營的方向發(fā)展。市場競爭激烈，開展多元化經(jīng)營可以分散風險，經(jīng)營得當，可為企業(yè)提供創(chuàng)利和發(fā)展的機會。但也有不少企業(yè)由于四面出擊而陷于四面楚歌，甚至走向破落。

對企業(yè)來說，擴展經(jīng)營范圍首先必須考慮企業(yè)原有基礎(chǔ)，特別是不能脫離企業(yè)原有的優(yōu)勢所依。很多成功企業(yè)正是利用其原有技術(shù)的延伸，而不是插手到自己不熟悉或不擅長的新領(lǐng)域盲目擴展。如果企業(yè)只看到市場上有利可圖的機會，而不清醒地分析自己究竟有無掌握它的實力，就貿(mào)然把它作為自己擴展經(jīng)營的新領(lǐng)域，這本身就包含了巨大的風險。

珠海巨人集團創(chuàng)始人史玉柱是位電子技術(shù)的專家，他在漢卡研究上成績卓著，并在實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化的頭幾年獲利豐厚；接著巨人涉足生物技術(shù)的“腦黃金”，并用大量廣告投入來擴大知名度，這是一個與原產(chǎn)品毫不相干的新領(lǐng)域；之后又再跨入當時火爆的房地產(chǎn)業(yè)，建巨人大廈，從原打算的20多層加碼到70層樓，想成為城市標志?？上зY金無法到位，最后大廈蓋到一半財源枯竭，集團就從此一蹶不振，昔日的輝煌只留下回憶與惋惜。

這正是“知可以戰(zhàn)”與“不可以戰(zhàn)”的區(qū)別所在。如果以為資金雄厚便可以進擊任何產(chǎn)業(yè)，卻不問自己到底對此新產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)與發(fā)展前景有多少把握，那么決策本身就已埋下了失敗的種子。

企業(yè)要在有限資源的基礎(chǔ)上考慮多元化經(jīng)營，不能不首先研究如何使所擁有的資源最大限度地發(fā)揮作用，集中有限的力量使之用到刀刃上，決不能把戰(zhàn)線拉得太長，結(jié)果顧此失彼，樣樣落空。

三、區(qū)分競爭對手，避免惡性競爭

孫子在兩千多年前就總結(jié)出了勝負取決于客觀實現(xiàn)條件，矛盾的雙方可以互相影響、互相轉(zhuǎn)化在辯證的勝負觀，至今仍有著十分重要的指導意義。

《孫子兵法》告訴現(xiàn)代企業(yè)，“途有所不由，軍有所不擊，城有所不攻，地有所不爭，君命有所不受”。在競爭中應(yīng)做到“有所為有所不為”。雖然從長期來看所有的競爭對手都可能對我構(gòu)成或大或小的威脅，但在許多特定的情況下，有些競爭對手非但不是敵人而是“盟友”，因為合適的競爭領(lǐng)域和競爭對手能夠加強而不削弱企業(yè)的競爭地位。

競爭對手有“好”有“壞”。“好”的競爭對手有助于企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，可以增強企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢，改善所處行業(yè)的結(jié)構(gòu)。只有“壞”的競爭對手才對本企業(yè)構(gòu)成實際的威脅。

企業(yè)的實力是有限的，如果不對競爭對手加以區(qū)分，把它們統(tǒng)統(tǒng)作為進攻對象，那么企業(yè)會感到力不從心，也會破壞自己的競爭優(yōu)勢。企業(yè)有選擇地進行競爭，集中力量，就等于增強了自己的實力，競爭“勢”能積聚也更強，獲勝的可能性就大。

另外，企業(yè)要盡量避免與競爭對手在正面對抗，避免過度的競爭，力求勝于無形。

“同行是冤家”這話一直是在形容企業(yè)間的競爭。美國梅瑞公司為協(xié)調(diào)自己與其他同行的關(guān)系，緩和彼此的矛盾，別出心裁地開設(shè)了一間“咨詢服務(wù)亭”。此亭的宗旨是：顧客如在本公司沒有買到稱心如意的商品，它負責指引顧客到有此類商品的公司去購買，即：把顧客推向自己的競爭對手?！白稍兎?wù)亭”的開設(shè)不僅沒有把顧客逐走，反而引來更多的顧客。而且公司與同行們的關(guān)系也大為好轉(zhuǎn)。梅瑞公司也因此得到更多同行的信息幫助，實現(xiàn)公司的進步發(fā)展。

現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)意識到這一點，許多企業(yè)間建立了戰(zhàn)略同盟，在技術(shù)、信息情報等資源上互相提供幫助。

四、出奇制勝，防不勝防

《孫子兵法》強調(diào)：“夫戰(zhàn)者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河?！?/p>

經(jīng)過十多年優(yōu)勝劣汰的激烈競爭，我國洗衣機市場早就飽和，許多企業(yè)都已被淘汰出局。因為洗衣機市場賣的都是大容量、耗電量高的產(chǎn)品，春秋和冬季好銷，而夏季卻相對成了淡季。海爾先人一步抓住了這個商機，開發(fā)了容量只有1.5公斤又省電的小型洗衣機“小神童”，推出后立即在市場暢銷，在推出后的20個月內(nèi)，銷售了100萬臺，并且經(jīng)過了六次改進。

當然各企業(yè)的產(chǎn)業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)品、所處內(nèi)外環(huán)境均有不同，所以照搬別人的成功模式并非都行，重要的是企業(yè)的經(jīng)營思路不能墨守成規(guī)，固步自封，要有新的思路，發(fā)現(xiàn)新的機遇，這就是“出奇”。

現(xiàn)在企業(yè)要提高競爭力必須大力提倡實行體制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，要根本的就是思維方式的創(chuàng)新，思想觀念的創(chuàng)新。挑戰(zhàn)固然嚴峻，但機遇同樣無限，一葉障目是看不到這些新的機遇的，企業(yè)要先改變思想方式，真正“獨立”進行思考，按市場經(jīng)濟的要求去考慮問題、處理問題，才會豁然開朗，發(fā)現(xiàn)原來機遇就在眼前。否則思想觀念不轉(zhuǎn)變，機遇站到人面前，也只會是視而不見，坐失良機。

要想達到“出奇制勝”的效果，就要注意三個實話要點：

1、現(xiàn)代企業(yè)為了取得競爭的勝利，應(yīng)該做到“兵不厭詐”，才能面對兇猛的強敵，避開其鋒芒，采用分導引流的方法各個擊破。

日本佳能公司的英國市場上與施樂公司競爭時，就運用了這一戰(zhàn)術(shù)。他們避開施樂公司嚴密控制的倫敦市場，先集中兵力爭奪蘇格蘭，后又進攻英國其他地區(qū)市場，最后才以優(yōu)勢力量對倫敦市場發(fā)起攻擊，并于20世紀80年代初把施樂公司趕出了整個英國市場。

2、商場如戰(zhàn)場。為了做到出奇制勝，企業(yè)要極力隱藏自己的實力，讓競爭對手看不清真實情況，企業(yè)應(yīng)采取各種手段迷惑和“愚弄”競爭對手，使競爭對手麻痹大意，放松防備心理，此時企業(yè)趁機出擊，那么取得競爭勝利的概率非常大。

3、當競爭對手在某一市場上具有強于自己的優(yōu)勢，應(yīng)想辦法“引誘”其到有利于自己的別的市場上去競爭；當競爭對手的力量非常強時，要另辟蹊徑，使其在某一方面弱于自己，以此取勝。

五、爭取主動，“致人而不至于人”

市場是由顧客組成的，隨著經(jīng)濟的發(fā)展與人民生活水平的不斷提高，顧客的需求也越來越多樣化，也就存在了顧客的潛在需求。如果你只看到現(xiàn)實市場，那么競爭對手已先你一步“先處戰(zhàn)地”，你即使擠了進去也已成為“后處戰(zhàn)地”的有利地位，可以“致人”而不是“至于人”，就可以掌握市場競爭的主動權(quán)。

企業(yè)必須事先仔細調(diào)查分析，認真選擇認定和盡力爭取的、屬于你自己的目標顧客。集中注意力到這種潛在需求上，“以顧客之心為心”，從顧客的需求出發(fā)，想得比顧客自己更細致，更超前。把顧客的潛在需求變成了現(xiàn)實需求，潛在的顧客成為現(xiàn)實的顧客，而潛在的市場也就成為你開拓的現(xiàn)實市場了。企業(yè)都要以市場為依托，走到顧客中間去，把顧客潛在的希望、愿望、欲望作為向企業(yè)提出的課題，加以仔細琢磨，認真分析，打到新的經(jīng)營思路，而這正是企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場的靈感的源泉。企業(yè)一旦具備了正確的核心能力（指關(guān)鍵技術(shù)和技術(shù)），就能夠以閃電般的速度推出新產(chǎn)品，使業(yè)務(wù)突飛猛進地向前推進。只有這樣才能“致人”，而不“至于人”。

但企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略、構(gòu)建核心能力時，往往忽視了這一點，把針對競爭對手的對策放在首位，而不積極去爭奪屬于自己的目標顧客，這樣怎么能在競爭中取勝呢？

六、造勢與“勢者，因利而制權(quán)也”

流水、圓石本身沒有什么了不起，但是當它們從高山流下、滾下時，“形勢”就不得了。在現(xiàn)實的市場經(jīng)濟中，一些大企業(yè)憑借其雄厚的獎金、充足的人力與領(lǐng)先的技術(shù)等資源，在市場上聲勢浩大，別的企業(yè)害怕與之正面沖突，或知難而退或避讓再三，因而大企業(yè)可以“不戰(zhàn)而屈人之兵”。這就是“形勢”所造成就的“不戰(zhàn)而勝”，它對競爭的進程與結(jié)果有很大的影響。

企業(yè)在競爭之前可以揚長避短地大力宣傳自己的優(yōu)勢，或人才濟濟或技術(shù)超群或管理先進，從氣墊上壓倒競爭對手。這樣，就有可能使競爭對手“不戰(zhàn)而退”，從而牢牢把握住市場競爭的主動權(quán)。

如果企業(yè)還成不了氣候，沒有任何有競爭力的產(chǎn)品或服務(wù)，就無勢可造。企業(yè)有了一定的基礎(chǔ)和實力后，需要擴大影響，提高知名度，才能廣開銷路。提高其知名度就是“造勢”。企業(yè)在市場的舞臺上，通過各種營銷宣傳方式在市場上宣傳自己，以引起人們的注意，激發(fā)人們的潛在需求以達到促銷的目的。

杭州娃哈哈公司自八十年代后期推出兒童營養(yǎng)液而在江南一帶打開市場后，銷路很快擴大，企業(yè)也隨之不斷發(fā)展壯大。但產(chǎn)品卻還沒有打進中原市場。如果能開拓這個新市場？企業(yè)采取了一項“以迂為直”的戰(zhàn)略。他們在鄭州送給每位小學生一頂黃色帽子。黃帽子我們早期就用以提醒來往機動車司機與騎自行車人群注意來往行人安全，但當時鄭州小學生還沒有采用這個辦法來保護孩子閃的行路安全。娃哈哈在免費贈送的全市小學生的帽子上印上自己企業(yè)名字。這樣一個早晨全市一下子出現(xiàn)了孩子們都戴上了同樣的黃色帽子。這引起了廣大市民的關(guān)注和樂于接受的效應(yīng)。這就是在一個城市中“造勢”的一次意味深長的案例。

七、匡時事來貴知人

劉邦一統(tǒng)天下之后對朝臣們道他成功的原因：“夫運籌于帷帳之中，決勝于千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家、撫百姓、給饋、不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰(zhàn)必勝、攻必取，吾不如韓信；此三者皆人杰也，吾能用這，此吾所以取天下也?！边€不忘嘲笑項羽，“項羽有一范增，而不能用，此其所以為我擒也。”看來睿智的領(lǐng)導者并非本身十項全能，而是確知如何整合眾人的智能以為已用。一個人再會跑也跑不過一匹千里馬，但是只要懂得駕御千里馬，千里馬就會成他效力。

時至今日，企業(yè)與企業(yè)之間“策略聯(lián)盟”皆著眼于“資源共享”，人力資源是其中最最重要的一個方面。

孫子說“故善戰(zhàn)者，求之于勢，不責于人，故能擇人任勢?！鄙朴谥笓]的將帥，其主導思想應(yīng)放在依靠、運用、把握和創(chuàng)造有利于自己取勝的形勢上，而不是去苛求手下的將吏，因此他就能從全局態(tài)勢的發(fā)展變化出發(fā)，選擇適于擔當重任的人才，從而使自己取得決定全局勝利的主動權(quán)。

對今天企業(yè)的領(lǐng)導者和企業(yè)家言，一個人往往在某一方面有突出的才干，最適于某項特定的工作，揚其所長，用其所能，可成人才；抑其所長，用其所短，則成庸才。倘若埋沒了一個人最有價值的長處，就是對人才的催殘，也是對事業(yè)的摧殘。由此可見，善于識才用才者，他本身就是一個大德大才者。在實際用人中，常常因為在思維上存在盲點而不能量才使用、擇人任勢。人的才能愈大，特長愈突出，顯露的缺點也往往越多，越明顯，殊不如，一個人的最大的長處在數(shù)量上可能只有一個，但其產(chǎn)生的價值效益卻可大得無可估量。

摘要：

市場的全球化帶來了競爭的全球化。對于世界范圍在經(jīng)濟、政治、技術(shù)、金融、社會等方面的重大變革，現(xiàn)在已沒有一個國家、沒有一個企業(yè)能完全置身事外。企業(yè)正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)與機遇。如何在激烈的市場競爭中取勝，成為企業(yè)要考慮的一個大問題。

《孫子兵法》的核心是力求以智謀取勝，內(nèi)容包羅萬象、博大精深，涉及到戰(zhàn)爭規(guī)律、謀略、政策、經(jīng)濟、外交、天文、地理以及氣象等多方面內(nèi)容，它所包含的思想廣博精深、觀點嚴謹，可供企業(yè)管理借鑒的管理原則和管理思想十分豐富的。企業(yè)在競爭中應(yīng)該運用兵法闡釋的各條戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，脫離惡性競爭，發(fā)揮本企業(yè)優(yōu)勢，贏得全面勝利。

關(guān)鍵詞：孫子兵法企業(yè)競爭

參考文獻：

邱明生《活用孫子兵法十大基本經(jīng)營原理》

許曉明《企業(yè)市場競爭的“勢”》《經(jīng)濟管理》（2001年第16期）

寧養(yǎng)琰、陳鳴《打造和強化企業(yè)核心競爭力》《中國經(jīng)濟快訊周刊》

程美秀《〈孫子兵法〉中的企業(yè)領(lǐng)導藝術(shù)和方法》

馬全勇《解說〈孫子兵法〉與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略》

篇（2）

國外對營銷創(chuàng)新紛紛提出不同的概念，形成不同的理論。西奧多•萊維特提出“全球營銷”的思想，舒爾茲提出整合營銷，芭芭拉•本德•杰克遜則強調(diào)關(guān)系營銷的重要性，桑格菲特的研究進一步認為，營銷創(chuàng)新作為戰(zhàn)略創(chuàng)新的一部分，是一種企業(yè)能力，這種能力表現(xiàn)為為顧客創(chuàng)造新的價值、削弱競爭對手和為所有利益相關(guān)人創(chuàng)造新的財富。

我國對營銷創(chuàng)新問題的研究，已從單純的理論學習階段步入全面創(chuàng)新和拓展時代。如李丹儀提出“建立市場營銷創(chuàng)新體系”、劉永安“談企業(yè)的營銷創(chuàng)新”、常永勝、王國欣“略談新經(jīng)濟時代營銷創(chuàng)新與應(yīng)用”、趙靜杰、楊剛“論新經(jīng)濟時代企業(yè)市場營銷創(chuàng)新的問題”,等等。然而，由于缺乏對西方營銷理論應(yīng)用于中國實踐的有效的探索，缺乏中國營銷理論創(chuàng)新的嘗試，這些論文沒有實現(xiàn)現(xiàn)代營銷理論與中國國情的有效整合，找出我國企業(yè)營銷創(chuàng)新的途徑。

2中國企業(yè)營銷的主要困境

2.1缺乏有針對性的理論指導

由于營銷理論是由西方傳入中國的，而且至今中國的大部分學者從事的仍是翻譯和傳播的工作，對中國本土企業(yè)的研究還不夠深入和全面，只能簡單地套用其他國家企業(yè)的營銷策略，因此會出現(xiàn)文化上的不適應(yīng)和不相容。如果只是簡單套用其中的營銷策略，那么必將導致營銷發(fā)展的低水平同質(zhì)化。

2.2營銷策略單一

總體營銷水平的同質(zhì)化直接導致了中國一些企業(yè)營銷策略的單一性。在中國，不僅是手機行業(yè)，還包括家電、汽車、乳制品等許多行業(yè)，價格是最為常見的競爭手段。仿佛為了追求市場份額和銷售量，價格和促銷就是國內(nèi)企業(yè)的唯一策略。在價格戰(zhàn)中，中國企業(yè)利潤在流失，實力在削弱。

2.3對企業(yè)發(fā)展缺乏長期規(guī)劃

無論從哪方面來說，營銷管理都屬于企業(yè)經(jīng)營活動的一部分，因為一個好的營銷戰(zhàn)略必須建立在企業(yè)的長期規(guī)劃和目標之下。而現(xiàn)在，多數(shù)的中國企業(yè)還沒有意識到這一點，多數(shù)的經(jīng)營者對企業(yè)未來發(fā)展的目標不明確，更有甚者只重視短期利益，而放棄長期發(fā)展的打算，這些都不利于企業(yè)的營銷活動。

2.4缺乏創(chuàng)新精神

從某種程度上講，中國企業(yè)營銷的失敗是“創(chuàng)新”的失敗。這里的“創(chuàng)新”是多方面的，不僅指產(chǎn)品，還包括營銷策略、實踐精神等諸多方面。在產(chǎn)品上，中國的企業(yè)不注重技術(shù)研究和新產(chǎn)品開發(fā)；在營銷策略方面，中國企業(yè)只簡單照搬書本或者別人現(xiàn)成的東西；在實踐精神上，中國企業(yè)害怕失敗，不敢冒險。時代在發(fā)展，所有的東西都在更新，消費者也在變，沒有“創(chuàng)新”就沒有企業(yè)發(fā)展的原動力。

3中國企業(yè)營銷創(chuàng)新的途徑

3.1研究競爭對手

仔細研究競爭對手是企業(yè)快速成長的要訣。事實上，只有極少數(shù)的企業(yè)能夠發(fā)明全新的產(chǎn)品，絕大多數(shù)的企業(yè)只是在研究競爭對手的基礎(chǔ)上改進并延續(xù)他人的創(chuàng)意。蘋果的Ipod并非第一款MP3播放機，它之所以在2007年下半年至今的一段時間取得了驚人的成功，主要是蘋果公司對其充分融入了新的特色，使其具有創(chuàng)新性。百事可樂公司對于可口可樂的研究也是如此，可口可樂是領(lǐng)跑者，百事可樂是跟隨者。作為跟隨者，百事可樂總要多付出一些，百事可樂深知可口可樂的深度分銷的模式就是自己要沿襲和依照的模式。據(jù)此，百事可樂經(jīng)常不惜雙倍的價錢去爭取一個零售終端，因為百事可樂知道，只有這樣，自己才不會落后。因此，仔細研究競爭對手是企業(yè)營銷創(chuàng)新的第一步。

3.2模仿但不竊取產(chǎn)權(quán)

模仿幾乎是新興市場不可避免的通病，尤其對中國市場來說，模仿幾乎無處不在。如同盜版問題，模仿在一定程度上也是對他人知識產(chǎn)權(quán)的一種侵害?，F(xiàn)在提到仿造其他品牌，更多的是指模仿該品牌的外觀。另外，模仿也不完全等同于盜版，就如同合法仿造與非法仿冒之間還是有區(qū)別的，雖然他們之間的界限不是很明朗。但在這個灰色地帶中，核心技術(shù)的作用是相當關(guān)鍵的。在這個方面，奇瑞QQ的例子比較突出。奇瑞承認該轎車與通用汽車雪佛萊的外形相似，但卻稱自己從Matiz中合法獲得了產(chǎn)權(quán)，更重要的是奇瑞使用的是自己的品牌和技術(shù)。模仿其實在任何國家的市場都會存在，關(guān)鍵是企業(yè)要打造自己的品牌，掌握自己的生產(chǎn)技術(shù)和產(chǎn)品要訣，并根據(jù)消費市場的特征，把他人的某些東西為我所用，這是模仿與仿造的根本區(qū)別。3.3購買技術(shù)和創(chuàng)意

公司可以從外部買入專門技術(shù)和創(chuàng)意來幫助其開發(fā)新產(chǎn)品，而不是單單依靠公司內(nèi)部的人才。其實，這種例子也很多。例如，制藥公司從生物技術(shù)初創(chuàng)公司購得新藥的產(chǎn)權(quán)，大型軟件公司則購并小的軟件公司。這不僅為其提供了產(chǎn)品開發(fā)的創(chuàng)意，而且使其獲得了專門技術(shù)。索尼公司生產(chǎn)第一款袖珍收音機的時候，就是從西電公司獲得了助聽器晶體管的使用許可證。不是所有的公司都需要從零做起，更多的公司可以將現(xiàn)有的成果與自己的創(chuàng)意相結(jié)合，也許他們并不擅長做研發(fā)，但他們可以將已有的研發(fā)成果進行商業(yè)化利用，從而幫助自己生產(chǎn)出新產(chǎn)品。因此，從外部購買技術(shù)和創(chuàng)意也不失為企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品時可以利用的方法。

3.4強化系統(tǒng)整合的營銷思維，完善企業(yè)營銷結(jié)構(gòu)

所謂系統(tǒng)整合的營銷觀，就是指企業(yè)不能就營銷論營銷，要將營銷放到企業(yè)整體的經(jīng)營框架與營銷環(huán)境中進行統(tǒng)一思考和把握。系統(tǒng)整合營銷觀的缺失，導致我國企業(yè)在營銷競爭中出現(xiàn)了太多的“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的現(xiàn)象。如2003年手機行業(yè)中的新貴——迪比特，憑借一款性價比極高的產(chǎn)品5688在激烈競爭的手機行業(yè)中殺出一條血路。在2003年9、10月份的銷量高峰期，銷量達到每月70萬臺。當時迪比特采取了“區(qū)包”的渠道模式，給予經(jīng)銷商較大的利潤空間，并且充分利用自身產(chǎn)品優(yōu)越的性價比，獲得了巨大的市場收益。但是在2004年，迪比特卻出現(xiàn)了大額虧損，曾經(jīng)所向披靡的“區(qū)包”模式風光不再，問題出在哪呢？如果我們對最近幾年迪比特的“渠道模式”進行一下簡要回顧的話，就會發(fā)現(xiàn)迪比特陷入了簡單的“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的營銷陷阱，只在渠道本身做文章，卻看不到渠道背后存在的根本問題。對于自身究竟適合何種渠道戰(zhàn)略，迪比特缺乏深入、理性的市場思考。這是迪比特在手機市場上由盛轉(zhuǎn)衰的重要原因，同時也深刻反映出企業(yè)系統(tǒng)整合營銷觀的缺乏。因此，營銷的創(chuàng)新，要強化系統(tǒng)整合的營銷觀。持續(xù)而深入的營銷思考，對于企業(yè)形成科學的營銷思維、實施正確的營銷行為至關(guān)重要，有助于企業(yè)對營銷資源約束、營銷目標、營銷發(fā)展框架等問題做出基于市場的判斷，對暴露出來的問題進行及時修正，進而保證“營銷列車”始終在正確的軌道上高效行進。持續(xù)、深入的營銷思考機制，包括兩個部分：第一，在企業(yè)內(nèi)部營造濃厚的營銷氛圍，形成真正的營銷創(chuàng)新；第二，企業(yè)要將營銷思考引向深入，營造一種學習型的營銷文化。

參考文獻：

篇（3）

一、企業(yè)投資的現(xiàn)狀

在企業(yè)不斷運轉(zhuǎn)過程中，投資和再投資是企業(yè)生產(chǎn)和擴大再生產(chǎn)所必須經(jīng)歷的階段。在企業(yè)經(jīng)過一系列籌資活動后，可能積累了不少資金，如何使用這些資金來獲得最大限度的投資收益呢？要達到上述企業(yè)經(jīng)營理財?shù)哪繕耍醋畲笙薅鹊耐顿Y收益）就必須用全面的整體的眼光來看待投資活動。

投資是指為了獲取將來某些不確定的價值而放棄目前一定價值的決策活動，其目的是為了獲取一定數(shù)量的未來價值。

我國大多企業(yè)現(xiàn)狀是有了資金想發(fā)展，卻不善于、不敢于進行投資。社會經(jīng)濟生活越來越復雜，投資風險越來越大，不少企業(yè)難以對投資機會做出理性判斷，不敢將資金輕易投出，害怕血本無歸。這種現(xiàn)象在中小型民營企業(yè)中尤為突出。在商品供應(yīng)充足甚至過剩的經(jīng)濟背景下，激烈的競爭，殘酷的優(yōu)勝劣汰，使這些企業(yè)不敢越“雷池”半步，只能死死把握住手中的資金，維持自己的主營業(yè)務(wù)，只求能維持現(xiàn)狀就萬事大吉。而在國有企業(yè)也存在著相同的現(xiàn)狀，這固然取決于決策者學識水平、素質(zhì)膽識和責任心使命感，但更大程度決定于現(xiàn)存社會經(jīng)濟的環(huán)境壓力、干部考核體制以及價值觀念道德標準等。

二、企業(yè)投資過程中存在的問題、原因分析及解決對策

在激烈的市場競爭中，投資無疑是企業(yè)變革求生的重要手段之一，如果還是像以往那樣循規(guī)蹈矩，無所作為，其結(jié)果必然是走投無路，山窮水盡。除在現(xiàn)狀中提出的一些問題，目前，許多企業(yè)還存在如下問題,以下將針對這些問題進行逐一分析并找出其解決對策。

1、管理方式不當，損失嚴重

企業(yè)投資方式陳舊，融資渠道單一，管理方式落后，監(jiān)督措施不力，很難發(fā)現(xiàn)投資中出現(xiàn)的問題，即使勉強發(fā)現(xiàn)也不能及時處理，造成投資失誤、投資重復、投資浪費、投資虧損。

原因：不科學的投資管理模式。目前，我國大多數(shù)企業(yè)的投資管理不僅先天不足，而且后天失調(diào)。投資的體制和機制不順，管理的制度和辦法滯后，跟不上形勢發(fā)展的需要，忽視科學投資戰(zhàn)略規(guī)劃和精確的預算控制，沒有嚴格的風險控制分析和市場應(yīng)急措施，缺乏必要的激勵約束機制和責任追究機制等等。

對策：實施一種先進的投資管理方法。管理要依法而行，管理要建章健制，形成一套真正制度化、規(guī)范化、科學化的投資管理方法，按照投資建議、可行性論證、投資決策、投出資產(chǎn)處置和銷售等環(huán)節(jié)對投資實施全程控制和監(jiān)督。健全投資管理機構(gòu)，完善投資決策機制、管理機制和監(jiān)督機制，制定嚴格的投資管理制度。界定關(guān)鍵區(qū)域的責權(quán)利，既要防止權(quán)力重疊，又要避免權(quán)力真空。實施必要的責任追究機制和合理獎懲辦法，形成齊抓共管之勢，產(chǎn)生管理協(xié)同效應(yīng)。力爭每一項投資都能做到高起點設(shè)計、高標準運行、高效能管理、事前論證民主科學、事中監(jiān)督及時有效、事后考核評價準確。

2、缺乏市場調(diào)研意識

市場調(diào)研是系統(tǒng)地收集、分析和報告信息的過程，它具有系統(tǒng)性和科學性。市場調(diào)研包括市場調(diào)查和營銷分析，不僅要有可靠的實地調(diào)查數(shù)據(jù)，更重要的是要根據(jù)已有的真實材料進行分析。調(diào)查顯示，中國企業(yè)普遍存在的問題中，一個重要方面就是不重視市場調(diào)研，缺乏對供需關(guān)系的研究，產(chǎn)品設(shè)計和制造不能完全針對市場。

原因：有些企業(yè)往往沒有掌握充足的可靠的信息，因此專門研究規(guī)避風險問題，對企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。不做市場調(diào)查，或市場調(diào)查的方法不當，缺乏科學依據(jù)，搜集數(shù)據(jù)失真，從而導致錯誤理論，誤導企業(yè)選項，最終導致決策失誤。

對策：企業(yè)應(yīng)在深入調(diào)查的基礎(chǔ)上，掌握足夠的信息。進行市場調(diào)查的方法有許多，比如座談會、街頭訪問、入戶調(diào)查、跟蹤測試、商店研究、企業(yè)研究、二手資料收集等等，每個企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的需要來決定采用的方法。

3、投資風險大

投資風險是客觀存在的，不以人的意志為轉(zhuǎn)移，任何一個企業(yè)進行投資都會面臨各種各樣的風險。企業(yè)的經(jīng)營者對該企業(yè)如何經(jīng)營而承擔的風險，包括對內(nèi)投資風險和對外投資風險。對內(nèi)投資風險與其本身經(jīng)營密切相關(guān)，對內(nèi)投資一旦形成后，其投資風險就包括企業(yè)自身可以控制的企業(yè)特別風險和自身不可控制的市場風險。而對外風險和本企業(yè)的經(jīng)營沒有直接關(guān)系，它包括被投資企業(yè)的特別風險和市場風險，而這兩種風險對投資企業(yè)來說都是不可控制的。

原因：一些企業(yè)由于人員素質(zhì)整體不高，管理水平偏低，缺乏駕馭風險和規(guī)避風險的能力，尤其是一些私營中小企業(yè)，主要管理人員沒有樹立風險意識，投資隨意性大，導致其投資項目風險更高。

對策：努力降低投資風險。加強對新產(chǎn)品試制的投資、對技術(shù)設(shè)備更新改造的投資、對人力資源的投資。人是企業(yè)管理的基本因素，加強人力資源的投資，有助于提高企業(yè)的管理水平；另外分散資金投向，降低投資風險，也會起到減少投資損失的作用。

4、投資決策缺乏創(chuàng)新

美國著名經(jīng)濟學家、諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者赫伯特·西蒙教授說過：“管理的核心問題是經(jīng)營，經(jīng)營的核心問題是決策，決策的核心問題是創(chuàng)新?！眹庠S多企業(yè)由于投資善于創(chuàng)新，擁有自己獨特的技術(shù)或核心競爭力，使比自己大的企業(yè)想吃吃不掉。我國的很多企業(yè)投資創(chuàng)新意識不夠，往往追隨比自己大的企業(yè)或同行相近企業(yè)的投資模式以及投資做法，缺乏創(chuàng)新，不能通過投資培植自己獨特的技術(shù)或核心競爭力。

原因：決策帶有盲目性。計劃經(jīng)濟向社會主義經(jīng)濟過渡過程中的一系列變革，實際導致了企業(yè)生存發(fā)展環(huán)境的深刻變化，企業(yè)領(lǐng)導不從本企業(yè)所處環(huán)境角度研究改革政策措施的性質(zhì)及其影響，并對可能出現(xiàn)的變化做出及時的反應(yīng)，重大投資決策便不可避免地帶有明顯的盲目性。

對策：樹立投資決策的創(chuàng)新意識。企業(yè)應(yīng)該在自己的領(lǐng)域內(nèi)不斷推陳出新，以不間斷的自我積累、產(chǎn)品開發(fā)與升級、技術(shù)創(chuàng)新，更貼近消費者需求來實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。而不是去搶占看來會盈利的非自己經(jīng)營領(lǐng)域的市場。不知簡單的盲從只會使整個市場空間越來越小，面對如潮的外國企業(yè)，諾大的市場只能拱手相讓。我國的企業(yè)也應(yīng)該吸取國外企業(yè)成功的經(jīng)驗，培植自己的核心競爭力，緊緊圍繞自己的核心競爭力做文章。

5、投資決策者素質(zhì)低，決策水平不高

在資金不足的困擾下，如何進行投資并能取得良好的收益，對每一個企業(yè)投資決策者來說都是一個難題，其因在于投資決策者和財務(wù)人員的素質(zhì)普遍偏低。許多投資者缺乏基本的財務(wù)管理知識，有的甚至連財務(wù)報表都看不懂，何談進行投資決策與獲取投資決策信息的能力。由于有的企業(yè)在人、財、物方面存在著明顯的弱勢，影響了其獲取投資決策信息的能力和渠道；不注意財務(wù)會計信息的分析處理，許多企業(yè)會計核算不夠健全，因而，很少深入地分析處理財務(wù)報表中存在的問題。

原因：在經(jīng)濟發(fā)達國家，由于市場經(jīng)濟程度較高，存在比較熟悉的職業(yè)經(jīng)理市場，對于管理素質(zhì)的界定、劃分和測評都有比較成熟的體系標準，管理者的知識、能力結(jié)構(gòu)相對合理。相比之下我國的職業(yè)經(jīng)理市場剛剛啟動，現(xiàn)有的管理者也大多與行政級別掛鉤，缺乏相應(yīng)的市場經(jīng)濟知識，加上管理者自我完善、自我提高的動力和壓力較小，造成管理者群體整體素質(zhì)偏低的現(xiàn)象，無論是主觀上還是客觀上都不能完全適應(yīng)改善企業(yè)投資管理和提高投資效益的需要。

對策：一支優(yōu)秀的投資管理隊伍。隨著投資領(lǐng)域向深度和廣度拓展，越來越需要一支協(xié)同有效的管理者隊伍。要有一個好的人力資源戰(zhàn)略，培養(yǎng)一批具有新思維，掌握科學方法，既有高度的社會責任心和歷史使命感，又有投資管理經(jīng)驗和有關(guān)財務(wù)、金融、審計、稅務(wù)、法律、管理等專業(yè)知識的各方面人才。

6、投資決策程序混亂

投資完全取決于決策者——不管是國有企業(yè)的高管和董事會特別是董事長、總經(jīng)理還是中小民營企業(yè)老板的個人偏好、經(jīng)驗和知識，缺乏長遠發(fā)展戰(zhàn)略考慮，不經(jīng)民主決策程序，沒有必要的投資論證，盲目投資、意氣投資、感情投資、政治投資等現(xiàn)象層出不窮。

原因：不民主的投資決策程序。對于國有企業(yè)造成目前這種不民主決策的很重要的原因之一是國有企業(yè)普遍存在的法人治理結(jié)構(gòu)中一元制下董事會監(jiān)督權(quán)、經(jīng)營權(quán)與決策權(quán)混同。

對策：采用一種科學的投資決策程序。建立科學民主的投資決策程序，改變決策者僅僅靠經(jīng)驗、主觀判斷進行決策的觀念和做法，拓展決策者的思維空間，強調(diào)企業(yè)自主投資過程中決策程序的民主化和科學化，延伸決策者智力和視野，從而使決策者將原先模糊的管理經(jīng)驗和決策程序進行規(guī)范化、定量化，最大限度地消除決策過程中存在的不確定性和隨意性，保證決策的合理化、管理的現(xiàn)代化。特別是中小民營企業(yè)在得到投資信息之后，應(yīng)避免一言堂的誤區(qū)，采用多種方法來進行科學決策。

三、企業(yè)投資的進一步思考

企業(yè)要想永遠生存下去并得到發(fā)展壯大，除了要認識到在其投資中的現(xiàn)狀、問題及采取必要的措施之外，還要著重考慮以下幾個方面。

1、企業(yè)應(yīng)特別重視投資項目的可行性研究

企業(yè)進入市場以來，所面臨的外部環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，其內(nèi)部的情況也發(fā)生了較大的變化，各種風險客觀存在。因此企業(yè)領(lǐng)導，需根據(jù)不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境，快速科學的做出投資決策。尤其是有些行業(yè)，由于投資額大、回收期長、固定資產(chǎn)的專用性強，決策一旦失誤，損失巨大，因此投資決策前的可行性研究顯得尤其重要。

2、企業(yè)投資風險及其控制

由于客觀世界充滿了不確定性，所以風險也是客觀存在的，每一項投資都有一定的風險。如果投資決策面臨的不確定性和風險比較小，可以忽略它們的影響；如果面臨的不確定性和風險較大，且足以影響方案的選擇，那么就必須對它進行測量并在決策中加以考慮。否則一旦決策失誤，其損失將是長遠而巨大的。因此企業(yè)在投資時必須要經(jīng)過預測、決策，并對投資項目實施嚴格的審核與管理，以防范和降低風險所造成的損失，提高投資項目的經(jīng)濟效益。

3、建立投資退出戰(zhàn)略

企業(yè)應(yīng)該對投資項目定期進行分析、排序，慎重部署投資退出機制。

很多企業(yè)在投資時往往只考慮日后如何經(jīng)營，卻很少想過如何適時兌現(xiàn)投資，更少想過如何收拾虧損殘局。對企業(yè)來說，投資總是做“加法”容易，做“減法”難。企業(yè)通過投資、再投資擴大規(guī)模后，往往面臨著如何退出已有投資的問題。不少企業(yè)正是由于沒能在投資的進入與退出之間取得較好的平衡，因而在市場競爭中陷入被動。

【參考文獻】

[1]陳伏輝：企業(yè)項目投資決策存在的主要問題和對策[J].中國科技信息，2007（19）.

[2]閆紅霞：淺議我國企業(yè)投資過程中的稅收籌劃[J].山西高等學校社會科學學報，2007（19）.

篇（4）

1.1企業(yè)所得稅對研發(fā)支出的優(yōu)惠新企業(yè)所得稅法及其實施條例于2008年1月1日起施行，與原稅法相比，加大了對企業(yè)研發(fā)活動的支持力度，有了很多新的優(yōu)惠規(guī)定：

1.1.1新稅法規(guī)定，企業(yè)開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品、新工藝發(fā)生時的研究開發(fā)費用，可以在計算應(yīng)納稅所得額時加計50%扣除。新稅法中將內(nèi)資企業(yè)研發(fā)費用加計抵扣應(yīng)納稅所得額政策適用對象由工業(yè)企業(yè)擴大到所有企業(yè)，同時取消了內(nèi)外資企業(yè)研發(fā)費用比上年增長10%才能加計抵扣的限制條件，規(guī)定企業(yè)為開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品、新工藝發(fā)生的研究開發(fā)費用，未形成無形資產(chǎn)計入當期損益的，在按照規(guī)定據(jù)實扣除的基礎(chǔ)上，按照研究開發(fā)費用的50%加計扣除；形成無形資產(chǎn)的，按照無形資產(chǎn)成本的150%攤銷。

1.1.2新稅法規(guī)定，企業(yè)里由于技術(shù)進步，產(chǎn)品更新?lián)Q代較快以及常年處于強震動、高腐蝕狀態(tài)的固定資產(chǎn)，可以采取縮短折舊年限或者采取加速折舊的方法計提固定資產(chǎn)的折舊。但是采取縮短折舊年限方法的，最低折舊年限不得低于稅法規(guī)定的折舊年限的60%；采取加速折舊方法的，可以采取雙倍余額遞減法或者年數(shù)總和法。該項優(yōu)惠政策統(tǒng)一規(guī)定了加速折舊優(yōu)惠的范圍和方式，體現(xiàn)稅收優(yōu)惠由直接優(yōu)惠向間接優(yōu)惠的轉(zhuǎn)變。

1.2增值稅對研發(fā)支出的優(yōu)惠我國目前把東北老工業(yè)基地和中部地區(qū)26個老工業(yè)基地城市，內(nèi)蒙古東部五盟市以及汶川地震受災(zāi)嚴重地區(qū)，納為增值稅轉(zhuǎn)型改革試點。在這些區(qū)域推行的是消費型增值稅而非傳統(tǒng)的生產(chǎn)型增值稅，即允許幾乎所有的外購項目實行按抵扣憑證上注明的稅額進行抵扣，無論是固定資產(chǎn)還是流動資產(chǎn)均可憑購貨發(fā)票上注明的已納稅款在當期應(yīng)交增值稅中予以抵扣。這對企業(yè)的研發(fā)活動給予了一定的鼓勵和支持，很大程度上促進這些區(qū)域企業(yè)的發(fā)展。

2我國企業(yè)研發(fā)（R&D）支出的稅收優(yōu)惠存在的問題

盡管我國現(xiàn)行的稅收優(yōu)惠政策在支持企業(yè)研發(fā)活動中起到了很大促進作用，使得企業(yè)的研發(fā)支出逐年上升。我國也在稅收優(yōu)惠政策方面不斷加強和改進，已逐漸趨于完善。但是面對現(xiàn)今企業(yè)和經(jīng)濟的發(fā)展形勢，目前的稅收政策還是存在很多亟待解決的問題：

2.1對適用研發(fā)稅收優(yōu)惠的行業(yè)范圍沒有明確的界定新企業(yè)所得稅法中沒有對開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品、新工藝發(fā)生的研究開發(fā)費加計扣除優(yōu)惠的適用行業(yè)范圍予以明確。從中央和地方政府頒布的鼓勵自主創(chuàng)新的稅收政策來看，以下的項目都可以享受研發(fā)支出加計扣除的稅收優(yōu)惠：工業(yè)設(shè)計和軟件開發(fā)；大型的維護和技術(shù)升級項目；信息技術(shù)的運用；文化創(chuàng)意；技術(shù)先進型服務(wù)等。

2.2技術(shù)開發(fā)費所包含的具體內(nèi)容不夠明確技術(shù)開發(fā)費的確認有幾個問題應(yīng)當明確：一是技術(shù)開發(fā)費發(fā)生地點的確定。是否只有在實驗室或研發(fā)中心進行的活動才符合加計扣除的要求，發(fā)生在生產(chǎn)線上的研發(fā)活動能否加計扣除。二是支付給第三方的技術(shù)開發(fā)費是否享受加計扣除的稅收優(yōu)惠。三是技術(shù)改造、產(chǎn)業(yè)升級中的具體研究開發(fā)項目，產(chǎn)品改良與工藝改進等是否可以申請加計扣除。四是技術(shù)開發(fā)費中被確認為無形資產(chǎn)的部分是否可享受加計扣除的優(yōu)惠。

2.3加計扣除及加速折舊有限制在企業(yè)的研發(fā)階段和產(chǎn)品開發(fā)期需要大量的研發(fā)費用的投入，擔這個時期企業(yè)往往尚無經(jīng)營業(yè)績，一般處于虧損狀態(tài)。稅法中規(guī)定的當年不足抵扣的部分遞延期限不能超過5年，如果五年的抵扣仍然不能完全抵扣完全，就會使得企業(yè)不能充分享受這個階段的稅收優(yōu)惠。

2.4研發(fā)設(shè)備的增值稅進項稅金不能抵扣雖然我國現(xiàn)在正在從生產(chǎn)型增值稅向消費型增值稅轉(zhuǎn)變。但是目前我國除幾個特定區(qū)域?qū)嵭邢M型增值稅外，大部分地方還實行生產(chǎn)型增值稅，即不允許企業(yè)在購置研發(fā)設(shè)備等固定資產(chǎn)時的增值稅以進項稅金抵扣，這種做法加大了當期企業(yè)的增值稅負擔，增加了我國企業(yè)的研發(fā)成本，削弱了我國企業(yè)的國際競爭力。

2.5未考慮高科技人員個人所得稅抵扣問題技術(shù)創(chuàng)新中最主要的投入和基礎(chǔ)在于人力資本，而我國現(xiàn)行的個人所得稅法中并對慮研發(fā)人員予以稅收優(yōu)惠。這樣不能調(diào)動高科技人員的研發(fā)積極性。

3我國企業(yè)研發(fā)（R&D）支出稅收優(yōu)惠的改進措施

分析了我國企業(yè)研發(fā)支出稅收優(yōu)惠的現(xiàn)狀，認識了現(xiàn)今存在的問題，可以針對性地提出幾點改進意見，以完善我國的稅收優(yōu)惠體制。

3.1擴大研發(fā)支出加計扣除范圍我國對于可以加計扣除并沒有明確的規(guī)定，而且可扣除的范圍比較小，不利于企業(yè)的刺激企業(yè)的研發(fā)活動?？梢栽谝韵路矫婕哟罂鄢秶菏紫龋夹g(shù)開發(fā)費發(fā)生的地點不應(yīng)只局限于實驗室和研發(fā)中心，只要發(fā)生了研發(fā)支出，則不論技發(fā)生的地點在哪里只要是為研發(fā)的支出均應(yīng)適用加計扣除。其次，支付給第三方的技術(shù)開發(fā)費應(yīng)允許享受加計扣除的稅收優(yōu)惠。否則企業(yè)在自行研究開發(fā)與外包研發(fā)間進行的商業(yè)選擇會因稅收優(yōu)惠被扭曲，從而對整體經(jīng)濟效率產(chǎn)生影響。

3.2擴大固定資產(chǎn)的加速折舊范圍我國的稅法現(xiàn)在只是對能促進技術(shù)進步，產(chǎn)品更新?lián)Q代較快以及常年處于強震動、高腐蝕狀態(tài)的固定資產(chǎn)才允許用加速折舊的方法計提折舊，而其它的固定資產(chǎn)卻不能。折舊范圍的局限使得很多企業(yè)的很多固定資產(chǎn)不能享受稅收優(yōu)惠，在一定程度上阻礙了企業(yè)的研發(fā)活動。因此應(yīng)該擴大固定資產(chǎn)的加速折舊范圍，使得更多用途的固定資產(chǎn)可以加速折舊，抵減當期的所得稅。

3.3縮短我國企業(yè)用于R&D的機器設(shè)備的折舊年限我國規(guī)定企業(yè)用于研究開發(fā)的機器設(shè)備價值低于10萬元的列入技術(shù)開發(fā)費在當期計算加計扣除；超過10萬元的，計提折舊并將折舊列入技術(shù)開發(fā)費的范疇在當期計算加計扣除，折舊年限確定為3－5年。所以縮短我國企業(yè)用于R&D的機器設(shè)備的折舊年限將有助于企業(yè)緊跟技術(shù)潮流，確保研發(fā)設(shè)備投資的良性循環(huán)。

3.4對企業(yè)用于R&D的機器設(shè)備的進項稅金允許抵扣現(xiàn)行“生產(chǎn)型”增值稅規(guī)定固定資產(chǎn)所負擔的稅款不能抵扣，使得資本有機構(gòu)成較高的高新技術(shù)企業(yè)和高科技產(chǎn)品的稅負增加，直接影響對高新技術(shù)的投資的積極性，制約了科技企業(yè)的發(fā)展?！吧a(chǎn)型”增值稅導致對購入固定資產(chǎn)重復征稅，造成出口產(chǎn)品價格包括某些稅收成分在內(nèi)，不能實現(xiàn)充分退稅，也直接影響高新技術(shù)產(chǎn)品出口。

3.5對研發(fā)人員的個人所得稅予以稅收優(yōu)惠高科技人才在研發(fā)活動中起著舉足輕重的作用，對研發(fā)人員的一些稅收鼓勵可以加大他們的研發(fā)積極性。例如對高新技術(shù)研發(fā)人員的工資獎金或股權(quán)分紅收入提高其免征額或者在計算個人所得稅時可以扣除一定比例等。這樣的優(yōu)惠舉措才可以提高研發(fā)人員的研發(fā)積極性，從而促進科技發(fā)展。

4結(jié)束語

綜上所述，我國從改革開放以來已越來越關(guān)注研發(fā)支出的稅收激勵機制，也在不斷改進實施措施。但由于我國的國情限制，未能達到優(yōu)化狀態(tài)，與發(fā)達國家也存在很大的差距。從事物演變的角度來看，通過對現(xiàn)狀的深刻認識剖析，對問題的慎重思考總結(jié)，可以充分相信我國稅收優(yōu)惠體制會逐步趨于完善。

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篇（5）

在市場經(jīng)濟中，誠信是企業(yè)的無形資產(chǎn)，是企業(yè)的生產(chǎn)力，也是現(xiàn)代高度發(fā)達、高度文明的市場經(jīng)濟的核心競爭力。只有在經(jīng)營活動中遵守誠信理念，才能使企業(yè)高效益地可持續(xù)發(fā)展。如果一個企業(yè)缺乏誠信理念，在經(jīng)營活動中損害了客戶的利益，那么雖然可能在短時期內(nèi)獲得一定的利益，但是從長期利益角度來看，它則是一種自我毀滅。實際上，誠信理念是企業(yè)存亡與興衰的試金石。但是，我國目前的企業(yè)誠信文化建設(shè)存在很多問題，亟待完善。

一、企業(yè)誠信缺失的主要表現(xiàn)

在中國目前的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)的誠信缺失現(xiàn)象大量存在，概括起來，主要表現(xiàn)在：

1.生產(chǎn)領(lǐng)域：⑴炮制虛假概念，蠱惑消費者。對一些高科技行業(yè)企業(yè)而言，一個新的概念似乎就代表了技術(shù)的領(lǐng)先和產(chǎn)品的獨特，但其中的很多往往是虛假和錯誤的概念，例如前些年出現(xiàn)的所謂“健康空調(diào)”、“數(shù)字電視”玩的都是一些概念，一方面有些概念根本就不成熟就急于拋向市場，另外一方面有些技術(shù)缺乏相關(guān)技術(shù)部門的鑒定，并不能帶給消費者實際的利益。⑵偷工減料，欺騙消費者。小企業(yè)、小作坊盛行模仿和造假，一些大企業(yè)卻擅長偷工減料，從而降低成本.對于那些食品、飲料產(chǎn)品不出現(xiàn)問題也許還屬僥幸，一旦質(zhì)量問題被曝光，企業(yè)將面臨生死抉擇。⑶假冒偽劣商品泛濫。在2000年全國打假聯(lián)合行動中，查獲的假冒偽劣主要商品多達70多種，從食品、藥品、卷煙、到化妝品、棉花、服裝，到家用電器、汽車配件、劣質(zhì)鋼材、計算機、航天飛機零部件等應(yīng)有盡有。

2.銷售領(lǐng)域：⑴虛假承諾，不實宣傳。廣告是企業(yè)與消費者溝通的橋梁，但由于廣告內(nèi)容與事實不符、夸大宣傳等問題導致的消費者投訴現(xiàn)象卻日益增多。當廣告中宣傳的內(nèi)容與實際出現(xiàn)較大偏差時，消費者就會對企業(yè)產(chǎn)生不信賴，企業(yè)的信譽將受到損失。⑵偷換概念，制造假象。在商業(yè)領(lǐng)域，競爭的加劇導致商家進入“促銷戰(zhàn)”的怪圈。如今的商家越來越精明，在很多誘惑巨大的促銷背后卻是一個接一個的陷阱，消費者按照商家事先設(shè)定好的規(guī)則購物，最終卻發(fā)現(xiàn)商家承諾的那些優(yōu)惠在某種程度上不過是一種文字游戲而己。⑶包裝上做手腳。目前社會上送禮盛行，有的企業(yè)借助收禮人的“虛榮”心理，在華麗的包裝下面卻是劣質(zhì)，甚至過期的產(chǎn)品，坑騙消費者，這種華而不實的做法短期內(nèi)可能會為企業(yè)帶來收益，但企業(yè)損害的卻是長期的發(fā)展。

3.企業(yè)之間：⑴貸款和債務(wù)拖欠日趨嚴重。據(jù)專業(yè)機構(gòu)統(tǒng)計分析，在發(fā)達市場經(jīng)濟中，企業(yè)間的逾期應(yīng)收帳款發(fā)生額約占貿(mào)易總額的0.25—0.5%，而在我國，這一比例高達5%以上，而且這比例被遠遠低估。在國企改革深化的過程中，改制企業(yè)逃廢銀行債務(wù)的現(xiàn)象比比皆是，而企業(yè)間的“三角債”問題則愈演愈烈。而且拖欠勢頭正在向銀行利息、國家稅收方向發(fā)展，成為目前我國經(jīng)濟生活中的一種瘟疫。⑵信用方式退化。在歐美國家中，信用關(guān)系已被應(yīng)用到幾乎所有的支付活動和交易過程，企業(yè)間的信用支付方式已占到80%以上，純粹的現(xiàn)金交易方式已越來越少。而我國國內(nèi)企業(yè)卻寧愿放棄大量訂單和客戶，不肯采取客戶提出的任何信用交易方式，交易方式向現(xiàn)金交易方式、以貨易貨等原始交易方式退化。

二、造成企業(yè)誠信缺失的原因分析

1.企業(yè)價值觀的逐利性。企業(yè)價值觀的逐利性是我國企業(yè)信用缺失的主要內(nèi)在原因。市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)作為經(jīng)濟利益的主體，其最終目的是追求利潤的最大化和永續(xù)存在性，誠信建設(shè)也離不開對贏利的追求和對社會成本的權(quán)衡。我國相當一部分企業(yè)欠缺符合市場經(jīng)濟要求的企業(yè)核心價值觀。惟利是圖、金錢至上的經(jīng)營理念支配了企業(yè)的行為，利令智昏，使其喪失了職業(yè)道德。他們只盯著短期利益，根本不懂“君子生財，取之有道”，不懂誠信是企業(yè)的最大戰(zhàn)略，不懂誠信是永遠可靠的資本。

2.新舊體制轉(zhuǎn)型過程中，市場制度和產(chǎn)權(quán)機制的不完善。改革開放以來，我國實行了以市場經(jīng)濟為導向的經(jīng)濟體制改革，企業(yè)逐步成為市場競爭的主體，市場機制在資源配置中逐步取得主導地位。但是在改革過程中，由于新舊體制的摩擦和市場監(jiān)管的權(quán)利真空，轉(zhuǎn)型期不成熟的市場制度成為企業(yè)信用缺失的導火索。出于對經(jīng)濟利益的追求，許多經(jīng)濟主體置信用于不顧，肆意損害消費者的利益，逃廢債務(wù)，拖欠貸款及任意毀約，嚴重擾亂了市場經(jīng)濟秩序。據(jù)統(tǒng)計，目前我國每年訂立的經(jīng)濟合同大約有40億份，但合同的履約率僅有6%左右。與此相應(yīng)，企業(yè)上當受騙，經(jīng)濟糾紛頻繁發(fā)生。在市場經(jīng)濟體制下，經(jīng)濟交易的實質(zhì)就是產(chǎn)權(quán)交換。明確的所有權(quán)制度和公平合理的交換是市場游戲運行的前提。目前，國有企業(yè)逐漸成為相對獨立的經(jīng)濟主體，但是由于企業(yè)和銀行的產(chǎn)權(quán)改革都沒有到位，大多數(shù)國有企業(yè)仍然要靠銀行信用維持，造成虧損嚴重，信用惡化。即使當前我國在進行市場化改革，相當多的決策者的利益與他所決策的企業(yè)的信譽之間也沒有長遠的關(guān)系，對未來收益也不具有分享權(quán)，追求眼前的利益就是決策者最優(yōu)的選擇，從而失去誠信的動機。

3.企業(yè)信用法制的不健全。當前，我國已實施的法律中，《民法通則》、《票據(jù)法》、《合同法》、《擔保法》和《反不正當競爭法》都有誠實守信的法律原則，但從整體看，有關(guān)企業(yè)信用體系的規(guī)范授信、平等授信、保護隱私等方而還沒有相應(yīng)的法律、法規(guī)，無法對企業(yè)的各種失信行為形成強有力的規(guī)范和約束，有法不依和執(zhí)法不嚴的現(xiàn)象相當嚴重。如一些地方的基層法院受當?shù)卣男姓深A，在司法中存在隨意性和不公正性，損害企業(yè)債權(quán)人的利益。

三、建立和完善我國企業(yè)誠信文化的策略

1.樹立企業(yè)誠信的理念，建設(shè)誠信文化。企業(yè)的信用度是企業(yè)的無形資產(chǎn)，是企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵所在，是市場對企業(yè)的認可程度，是社會的接受程度。從占至今，沒有一項事業(yè)能夠建立在無誠不信的沙灘之上。要在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造一種誠信至上的文化氛圍，使全體員工時時處處關(guān)注誠信，并把不斷加強企業(yè)誠信的可能性付諸實踐。這種關(guān)注和實踐，雖然也離不開制度的規(guī)范作用，但最好能夠是文化規(guī)范的結(jié)果，即把誠實信用、義利兼容的原則貫穿于整個的企業(yè)文化建設(shè)，就像血管一樣流向軀體的各處神經(jīng)末梢。它是一種企業(yè)精神的內(nèi)核，也是一種企業(yè)的價值取向。使企業(yè)自覺形成一種重合同、守信用的社會風氣，塑造良好的企業(yè)信用文化。

2.構(gòu)建以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的企業(yè)信用體系。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，從商品市場的買賣到資本市場的借貸，從要素市場的交易到證券市場的支付等，無不體現(xiàn)有信用。目前我國由于體制原因和人們思想認識上的偏差，個人信用、企業(yè)信用、商業(yè)信用等尚未很好建立。同時，企業(yè)信用體系的完善，必須與深化經(jīng)濟體制改革，尤其是企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的改革結(jié)合起來。當前我國正在進行企業(yè)改制，企業(yè)將真正成為享有獨立的財產(chǎn)權(quán)、自主經(jīng)營、自負盈虧的市場主體，這有利于建立產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、流轉(zhuǎn)順暢的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度；有利于維護企業(yè)的財產(chǎn)權(quán)益，促進生產(chǎn)的健康發(fā)展;有利于增強企業(yè)創(chuàng)新的動力，形成良好的信用基礎(chǔ)和市場秩序。在市場經(jīng)濟條件下，政府必須尊重私有企業(yè)的財產(chǎn)權(quán)，承認私有企業(yè)及其所有者的合法存在，承認并保護他們的財產(chǎn)，賦予他們公平合理的法律地位。

3.建立和完善社會信用體系。建立健全社會信用體系已成當務(wù)之急。在社會信用體系建設(shè)過程中，應(yīng)該有效發(fā)揮政府的作用，由政府牽頭，成立專門機構(gòu)負責信用體系建設(shè)的組織與協(xié)調(diào)，建立個人與企業(yè)的證信系統(tǒng)。借鑒西方發(fā)達國家信用管理的先進經(jīng)驗，盡快實行個人信用實碼制，并逐步擴展個人基本賬戶，有序?qū)崿F(xiàn)社會保障的個人基本賬戶與稅收賬戶、收入賬戶、銀行賬戶等并軌，使個人所有信用資料集中于一個固定的編碼上。充分利用工商、財政、銀行、質(zhì)檢、審計、司法部門的現(xiàn)有資料和已有的系統(tǒng)，出臺強制性的數(shù)據(jù)收集政策，以較低的成本迅速建立技術(shù)先進、覆蓋面廣、可靠性強、權(quán)威性高、相對完善的企業(yè)和個人公共信息數(shù)據(jù)庫。

4.完善誠信法律、法規(guī)和失信懲罰機制。我國企業(yè)信用體系，必須制定信用法律法規(guī)，盡快形成較為完整的信用法律體系。當前我國現(xiàn)有的一些法律法規(guī)，如《民法通則》、《合同法》、《擔保法》、《反不正當競爭法》等都有涉及誠信的內(nèi)容，但規(guī)定得很不整，需要對有關(guān)的條款進行修改、完善和補充。要加強信用立法，盡快制定《企業(yè)信用法》、《消費信用保護法》、《征信管理條例》、《信用披露條例》等專門的信用法律法規(guī)，為有關(guān)機構(gòu)在開展企業(yè)信用信息的搜集、評級、服務(wù)等方而提供法律支持和依據(jù)，使信用服務(wù)有法可依。

在征信國家良好的征信服務(wù)總是和有效的失信懲罰機制相結(jié)合的。我國雖然尚未有全國性的征信體系，但各個地方己紛紛先行試點建立地方性的征信體系。比如2001年7月，北京市工商局試行企業(yè)信用查詢系統(tǒng)，并下發(fā)《市場主體不良行為警示記錄系統(tǒng)管理辦法》。到2002年7月，試運行期間，己有346家企業(yè)和60名自然人被登上“黑名單”。甘肅、江蘇、浙江等省都打算建設(shè)地方的社會信用體系和失信懲罰機制。在經(jīng)濟與社會交往關(guān)系中，只要查一下有關(guān)信息數(shù)據(jù)庫，某個企業(yè)或個人的誠信狀況一目了然，使守信者道路暢通，失信者寸步難行。這將對誠信體系的建設(shè)起激勵和鞭策作用。在各地試點的基礎(chǔ)上，我們一定能建立起一種合理、合法、有效的失信懲罰機制。

篇（6）

[中圖分類號]F722.9[文獻標識碼]A[文章編號]1006-5024(2006)11-0072-03

[作者簡介]黃曉雄,南昌工程學院副教授,碩士,研究方向為語言學和跨文化交際。(江西南昌330099)

目前,越來越多的外向型企業(yè)走向世界,越來越多的產(chǎn)品走向世界,中國和外國,東方和西方在商務(wù)交流方面出現(xiàn)了前所未有的頻繁,商務(wù)交流像一座跨越中西方商務(wù)的橋梁,把中國的企業(yè)、產(chǎn)品和服務(wù)推向了世界,把西方企業(yè)先進的管理、技術(shù)和資金引進了中國,使得中國的企業(yè)飛速發(fā)展同世界發(fā)達企業(yè)的發(fā)展在縮小差距。

這種跨文化商務(wù)往來從某種意義來說是通過語言交際來溝通的。在當今世界上,國際通行的商務(wù)語言主要是英語。我們知道,任何語言都是某種社會文化的反映,有著深刻的社會內(nèi)涵,文化是語言最重要的屬性之一,兩者局部交叉滲透。

語用學是一門科學地研究語言的理解和使用的學問。就英語而言,它涉及到英語國家的歷史、地理、風土人情、傳統(tǒng)習俗、生活方式和價值觀念等,每個方面都有十分豐富的內(nèi)容。

中國和西方有著不同的歷史發(fā)展道路、不同的環(huán)境、不同的文化底蘊。因此,在思維、個性、價值觀、言談舉止、風俗習慣方面有著極大的差異。如果不注意這些不同,另一方面又受到母語和母語文化的影響,中國涉外企業(yè)在商務(wù)往來中就極其容易產(chǎn)生文化遷移,導致英語語用失誤,從而對涉外企業(yè)跨文化商務(wù)往來產(chǎn)生極大的負面影響。

一、涉外企業(yè)跨文化商務(wù)往來英語語用失誤的原因

1.跨文化商務(wù)往來中受漢語的語用規(guī)則及漢語文化的干擾?！氨咀逭Z者(native-speakers)和非本族語者(non-native-speakers)之間以及語言和社會文化背景不同的人們之間的交流,形成跨文化交際(interculturalcommunication)。在跨文化交際中,由于思維方式、說話規(guī)則、價值觀念、詞匯的社會內(nèi)涵等方面的差異造成誤解或談話中斷,致使交際失敗而達不到預期的目的,這就是“語用失誤(pragmaticfailures)”?！罢Z用失誤”一詞是英國語言學家Thomas在1983年首次提出來的。中西方往來中文化語境不同,人們在遇到的現(xiàn)象、事物和行為的評價和解釋是建立在本民族文化的基礎(chǔ)之上的,在商務(wù)跨文化交際中也同樣如此,容易形成“民族中心”主義,就是按照本族文化的觀念和標準去理解和衡量他族文化中的一切,包括人們的行為舉止、交際方式、社會習俗、管理模式以及價值觀念等。民族中心主義往往表現(xiàn)在交流傳遞信息上,因此往往會造成語用失誤,其根源就在于忽略了本民族文化負面遷移。母語的語用規(guī)則及母語文化的干擾是產(chǎn)生語用失誤的根源。文化不同語言的使用規(guī)則就會不同,一種文化的標準規(guī)范只能在自身中按其特定條件加以解釋,而不能以此為規(guī)范來描述另一種文化,否則必然會導致跨文化商務(wù)往來的語用失敗。

比如說在商務(wù)往來交際初次見面互相介紹場合,“老經(jīng)理”是我們有時表示對年紀雖不老但資格老的人的敬語,而在西方文化里,“老”(Old)表示“過時”、“沒用”,如果在這種情況下被冠以“Oldmanager”(老經(jīng)理)的“頭銜”,西方人肯定迷惑不解甚至不悅。他們喜歡用“experienced”(有經(jīng)驗的)這個詞來表示贊賞和尊敬。

2.對員工只注重英語語言技能的培訓,忽視英語國家文化的導入。無庸置疑,涉外企業(yè)對員工的英語掌握有一定的要求,非常重視對員工的英語培訓。但是,培訓過程中往往只重視英語語言技能,反復練習英語的詞句、翻譯、會話等,卻忽視文化導入及跨文化意識的培養(yǎng),使員工缺乏對文化差異的敏感性、寬容性以及處理文化差異的靈活性能力。僅僅學會一門外語的語音、語法規(guī)則和掌握一定量的詞匯并不意味著學會了這門外語并能順利地進行交際。在跨文化交際中,交際的雙方若不能進入同一文化背景之中,就容易產(chǎn)生不解或誤解,從而使交際失敗。正如Thomas指出:“語法錯誤從表層上就能看出,受話者很容易發(fā)現(xiàn)這種錯誤。這種錯誤一旦發(fā)現(xiàn),受話者便會認為說話者缺乏足夠的語言知識,因此可以諒解。語用失誤卻不會被像語法失誤一樣看待。如果一個能說一口流利外語的人出現(xiàn)語用失誤,他很可能會被認為缺乏禮貌或不友好。他在交際中的失誤便不會被歸咎于語言能力的缺乏,而會被歸咎于他的粗魯或敵意?！憋@見,外語培訓需要文化學的支撐。人們在使用語言交際的同時,又在傳遞著其特有的文化內(nèi)涵。所以,跨文化語用能力的培養(yǎng)不能缺少文化創(chuàng)造力的參與,文化創(chuàng)造力是員工的一種主觀能動性。

二、提高涉外企業(yè)跨文化商務(wù)往來語用策略

語言能力是交際能力的基礎(chǔ),然而具備了語言能力并不意味著具備了良好的商務(wù)跨文化交際能力,也并不是說可以較好地運用英語語用策略進行得體的交流。在涉外商務(wù)交流中,由于語用失誤而造成互相不理解、不接受從而喪失很多商務(wù)機會,甚至造成經(jīng)濟損失的教訓很多。比如,北方有家企業(yè)向英國出口“山羊牌”羊絨被,他們把中文里的“山羊牌”說成英語“Goats”,結(jié)果雖然羊絨被的品質(zhì)上乘,但卻滯銷,這是因為“Goats”在英語里含有“色鬼”之意?？缥幕浑H是指不同文化背景的人們之間的交際?？缥幕浑H中有一個語言的文化差異問題。英國語言學家Malinowski說過:“語言深深地扎根于文化現(xiàn)實和該民族人民的習俗中,語言研究離不開這一寬泛的語言行為環(huán)境。要理解語言,歸根到底要懂得說話人的整個文化背景和生活方式。”我們在英語使用過程中,無論是理解或表達,都需要根據(jù)語境選擇合適的詞句。而在其中非常重要的一個問題就是要防止語用失誤。因此,涉外企業(yè)提高自身跨文化商務(wù)往來的英語語用策略研究是必須的。

1.加大員工英語技能培訓時跨文化交際的訓練力度。在企業(yè)培訓中,除了加強員工的英語學習,還要加強員工的跨文化訓練,加強員工跨文化交際的意識,給員工提供信息為主的訓練,如邀請有經(jīng)驗的涉外專家對和本企業(yè)經(jīng)常有商務(wù)往來的一些國家的歷史和風俗作專題講座或報告,通過播放錄像、DVD等讓員工通過感官與心靈接觸英語國家的文化信息,以輕松愉悅的心情體驗外國文化并感悟其文化內(nèi)涵,并對有關(guān)西方文化問題組織討論;經(jīng)常讓員工了解有關(guān)在跨文化商務(wù)往來中英語語用出現(xiàn)的成功或失敗的案例,讓員工結(jié)合自己在涉外工作中的經(jīng)歷分析和研究案例,并以此為鑒;引導員工比較英漢思維模式的差異,使其認知、理解這種文化差異,有意識地參照得體、恰當?shù)奈幕尘皝磉M行交流;創(chuàng)設(shè)好英語文化氛圍,鼓勵員工廣泛地進行閱讀,多渠道地攝取文化養(yǎng)分,在閱讀過程中多注意其中的文化細節(jié),以便更深層次地理解語言背后的文化因素;必要時可以讓員工進行角色體驗型訓練,就是訓練者指定受訓者一定的角色,由他們扮演,并體會在跨文化交際中的困難和問題,其目的是為了人為地制造另一種英語文化環(huán)境,讓受訓者在這種環(huán)境中學會解決各種問題的能力。此外,鼓勵員工多和西方人士進行面對面交談,或訪問網(wǎng)站,與西方網(wǎng)友交流,讓員工在直接的交流中理解外國文化,傳播中國文化,鍛煉跨文化交際能力。

2.注意英漢語言的語用差異,恰到好處地使英語語言適合其語境。由于英漢兩種語言文化背景的不同,語用失誤表現(xiàn)在使用英語語言進行交流時容易套用漢語的語言習慣、格式、套話,含有本民族的思想和價值觀,因此容易使對方產(chǎn)生歧義。

由于語境不同,雙方又是一種直接的、面對面的跨文化交際,其能否成功取決于雙方對對方的文化背景知識是否胸有成竹。我們在用英語語言交流時應(yīng)該避免英語語言不適合其語境的問題。具體表現(xiàn)在:一是注意不要兩種語言在用詞上一一對應(yīng)。這是在英語交流中常見的問題,漢語里喜歡用重疊的成語來加強語氣,比如“處理和對待”、“貫徹執(zhí)行”等等,如果在英語都去找其對應(yīng)詞,那么是不符合英語語言規(guī)律的,顯得很生硬,有畫蛇添足的感覺。二是不要把漢語里的“套語”完全“套”成英語。比如,在開正式商務(wù)會議時,發(fā)言人喜歡最后祝福與會代表“家庭幸福、合家歡樂、身體健康、萬事如意”等等客套語,如果把這種“套話”完全“套”成英語,未免使英語人士啼笑皆非,因為在正式會議場合,英語國家不用這么長的句子來表示客套,如果用,只需簡單的詞和句子一帶而過。三是注意處理好漢語中的一些特殊環(huán)境下所產(chǎn)生的“獨特”的語言。在漢語里,我們喜歡以簡單的詞和詞組來概括很豐富含義的內(nèi)容,比如“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”、“暴發(fā)戶”、“五講四美”、“八榮八恥”等,諸如此類的很多詞在漢語里有著其獨特的典故、歷史背景,人文環(huán)境的內(nèi)涵,對于這應(yīng)該加以解釋說明,以便讓對方很好地接受,不至于產(chǎn)生迷惑。比如,在向外商介紹投資環(huán)境時,把一座城市的優(yōu)點概括為“三城五優(yōu)”,若只是把這四個字直譯出去,不加任何解釋,那么外商一定是丈二和尚摸不著頭腦,但如果我們把這四個字作進一步的解釋,“三城”是指“文化名城、旅游名城、新興的工業(yè)城,“五優(yōu)”是指“優(yōu)越的環(huán)境、資源、服務(wù)、優(yōu)惠的政策和優(yōu)良的效益”。有了這些解釋,效果就會極大的不同,生硬難以理解的表達一下就可以生動起來。四是切忌初次見面詢問一些對方忌諱的問題。英語國家人士初交時談話的禁忌歸納為四個詞:I,WARM,where,meal。I代表income;第二個詞中W代表weight,A代表age,R代表religion,M代表marriage。由此而引出“七不問”:不問對方收入,不問體重,不問年齡,不問,不問婚姻狀況,不問“去哪兒”,不問“吃了嗎”。懂得和了解這些一般商務(wù)往來英語語用常見的技巧,有助于我們更好地進行跨文化交流。

3.克服文化自卑崇洋和“面子”心理,以平等的語用策略進行跨文化商務(wù)往來。有些西方大企業(yè)自恃資金雄厚,在商務(wù)往來語用中不自覺地流露出文化優(yōu)勢,涉外企業(yè)在這種情形下要采取應(yīng)對措施,保持不亢不卑的英語語用策略。每一種文化都是社會和歷史發(fā)展的結(jié)晶,不存在孰優(yōu)孰劣。不同的文化應(yīng)該互相尊重,取長補短,借鑒和融合。所以,涉外企業(yè)無論在商務(wù)談判還是在商務(wù)接洽時都應(yīng)該采取平等的語用原則,以不變應(yīng)萬變。遇到對方挑釁,可以針鋒相對,義正辭言。

另外,“面子”問題是一個老調(diào)重談的問題。我們一貫強調(diào)中國是禮儀之幫,受儒家思想為核心的傳統(tǒng)文化的影響,為了顧及“面子”,涉外企業(yè)在貿(mào)易洽談中有時表現(xiàn)得過于恭謙和隨和,強調(diào)客氣。比如,喜愛用一些模糊詞,如“也許/或許”(maybe,perhaps),“隨便”(Whatever)等。雖然從漢語語境和文化心理上講,我們做得很有禮貌和委婉,但這類詞語在商務(wù)往來用得過多過濫便會起反作用。西方人,特別是美國人,性格開放豪爽,說話開門見山,直奔主題,過多的模糊詞給人模棱兩可、缺乏自信、言不由衷的印象。他們會覺得和中國人商務(wù)交往非常困難,會產(chǎn)生中國人在與他人交往時不能公開地承認自己的不足和錯誤,也沒有能力公開地闡明自己的看法和態(tài)度的印象,其結(jié)果造成商務(wù)往來困難和無效率。涉外企業(yè)在對外商務(wù)往來中應(yīng)該積極地以文化適應(yīng)態(tài)度站在西方文化的角度進行交往,一方面,懂得英語語境和漢語語境差異性。由于商務(wù)往來在目前大多為英語,若以漢語語境和思維模式用英語表達,勢必造成語用失敗。因此,應(yīng)該盡量適應(yīng)和融入英語語境;另一方面,應(yīng)該積極適時地向西方人介紹中國的文化背景,避免由于文化理解可能造成的對外商務(wù)交往沖突。克服“面子”困惑,不要因小失大。

4.在跨文化商務(wù)往來中注意非語言交際,以實現(xiàn)英語語用最優(yōu)化。非語言交際是指那些不通過語言手段的交際,包括手勢、身勢、眼神、微笑、沉默、面部表情、服飾、體觸、體距、對于時間和空間的利用,等等。Samovar說過:“絕大多數(shù)研究專家認為,在面對面交際中,信息的社交內(nèi)容只有35%左右是語言行為,其他都是通過非語言行為傳遞的”。美國有專家研究表明,在表達感情和態(tài)度時,語言只占交際行為的7%,而聲調(diào)和面部表情所傳遞的信息卻多達93%。對于西方學者所作的這些調(diào)查和統(tǒng)計數(shù)字,我們的信任程度有多大并不重要,但有一點是確定的,非語言交際是整個交際中不可缺少的組成部分。非語言交際手段十分豐富,一般是和語言結(jié)合使用的,起著加重語氣、重復、表明態(tài)度和好惡等作用,但也有不和語言一起使用的,比如時間觀念、體距等等。一般來說,非語言交際如果能夠配合好英語語言交流,那么對英語語用優(yōu)化是一個促進作用,它能夠使得人們在跨文化交際中顯得得體大方、彬彬有理;反之,則可能破壞語言交流的作用,甚至引起不必要的麻煩?？梢?非語言交際在跨文化商務(wù)往來語用優(yōu)化中起著至關(guān)重要的作用。

結(jié)語:語言本身就是一種文化現(xiàn)象,它是文化的載體,也是文化的重要組成部分,二者緊密相連、不可分割。如何采取恰當?shù)目缥幕虅?wù)往來英語語用策略,成功地進行跨文化商務(wù)活動是每個涉外企業(yè)必須研究的重要課題,也是涉外企業(yè)在國際市場取得競爭優(yōu)勢的前提之一。

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[3]胡文仲.跨文化交際學概論[M].北京:外語教學與研究出版社,2004.

篇（7）

一、對關(guān)聯(lián)企業(yè)的初步界定

在中國，伴隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的推行和資本市場的發(fā)展，關(guān)聯(lián)企業(yè)這種企業(yè)之間的聯(lián)合已成為現(xiàn)實經(jīng)濟生活中的一種日趨重要的經(jīng)濟現(xiàn)象；另一方面，它卻是一種尚未得到充分認識和了解的法律現(xiàn)象。事實上，在西方，一些國家的法律已經(jīng)在嘗試對這一現(xiàn)象做出反應(yīng)，盡管也許還不成熟。在英美國家，最早出現(xiàn)并最經(jīng)常使用的是“控股公司”（holdingcompany）和“子屬公司”（subsidiaries）。然而，這樣的名稱最多也不過表明公司之間的等級關(guān)系。而且，有關(guān)這方面的法律也僅存在于判例之中。目前在美國，像“公司體系”

（companysystems）和“關(guān)聯(lián)公司”（affiliatedcompanies）這樣的術(shù)語已經(jīng)開始在使用了，但這些概念還缺乏具體的法律內(nèi)容，它僅僅表明了存在于企業(yè)之間相對緊密的聯(lián)系①.在歐洲，如歐共體或法國，其法律文件中所出現(xiàn)的“公司集團”（groupedesociete），同樣缺乏對這種聯(lián)合形式的界定。所以，這一概念的定義仍然是模糊的②。只有在德國，這種商事企業(yè)的聯(lián)合才得到了法律的承認并有了正式的法律定義③.其最重要的表現(xiàn)形式就是康采恩（Konzern），即關(guān)聯(lián)企業(yè)（VerbundeneUnternehmn）-一個表示對若干法律上獨立的企業(yè)進行集中管理的術(shù)語④。其所謂關(guān)聯(lián)企業(yè)指法律上獨立之企業(yè)相互間有聯(lián)合關(guān)系。

在日本法律中，雖然關(guān)聯(lián)企業(yè)沒有出現(xiàn)在基本法律中，但在其財務(wù)諸表規(guī)則中卻做出了較為詳細的闡述。該規(guī)則第8條第4款規(guī)定：一方公司實質(zhì)上擁有另一公司20%以上50%以下的表決權(quán)，并通過人事、資金、技術(shù)和交易等手段嚴重影響該公司的財務(wù)與經(jīng)營方針者為關(guān)聯(lián)公司。該財務(wù)諸表規(guī)則第8條第5款規(guī)定，當按照證券交易所的規(guī)定向政府報送財務(wù)報表的母公司及其子公司、關(guān)聯(lián)公司，以及財務(wù)報表報送公司是關(guān)聯(lián)公司時，與其有關(guān)聯(lián)的公司都叫做“關(guān)系公司”。換言之，關(guān)系公司是母公司和子公司以及其所謂關(guān)聯(lián)公司的統(tǒng)稱①.

我國臺灣地區(qū)接受并使用了“關(guān)系企業(yè)”這一表示統(tǒng)稱的概念，并且在使用上與日本的使用意義也是一致的。學者使用“關(guān)系企業(yè)”一詞作為具有母子關(guān)系、參股關(guān)系之企業(yè)聯(lián)合的統(tǒng)稱②.立法也徑直以“關(guān)系企業(yè)”作為其關(guān)系企業(yè)法的正式名稱。

在我國，人們已經(jīng)開始在使用關(guān)聯(lián)企業(yè)這一用語了。但作為正式的法律術(shù)語則僅見于我國的稅法之中③.根據(jù)我國稅法中的規(guī)定，所謂關(guān)聯(lián)企業(yè)是指：在資金、經(jīng)營、購銷等方面，存在著直接或者間接擁有或者控制關(guān)系、直接或者間接地同為第三者所擁有或者控制、其他在利益上具有相關(guān)聯(lián)的關(guān)系的公司、企業(yè)、其他經(jīng)濟組織④。

綜上所述，我們發(fā)現(xiàn)，作為一種廣泛的經(jīng)濟現(xiàn)象存在的關(guān)聯(lián)企業(yè)這種企業(yè)聯(lián)合體已經(jīng)逐漸引起了立法者的注意，盡管有關(guān)的規(guī)定仍然是初步的、自發(fā)的、不系統(tǒng)的。從上面的論述我們亦可以看出，即使是在法律概念上，尚未有公認的標準為人們所廣泛的接受。為了研究問題的方便，我們需要首先從學理上給關(guān)聯(lián)企業(yè)下一個定義：關(guān)聯(lián)企業(yè)是指企業(yè)之間為達到特定經(jīng)濟目的通過特定手段而形成的企業(yè)之間的聯(lián)合。這里所謂“特定的經(jīng)濟目的”是指企業(yè)之間為了追求更大的規(guī)模效益而形成的控制關(guān)系或統(tǒng)一安排關(guān)系；所謂“特定的手段”是指通過股權(quán)參與或資本滲透、合同機制或其他手段如人事聯(lián)鎖或表決權(quán)協(xié)議等方法：“企業(yè)之間的聯(lián)合”則是特指具有獨立法人地位的企業(yè)之間的聯(lián)合。如屬非獨立法人，則談不上聯(lián)合。

二、對關(guān)聯(lián)企業(yè)特質(zhì)的分析

（一）關(guān)聯(lián)企業(yè)是一種具有獨立法人人格的企業(yè)之間的聯(lián)合體。

首先，關(guān)聯(lián)企業(yè)中的成員企業(yè)必須具有獨立的法律人格。這是構(gòu)成關(guān)聯(lián)企業(yè)的一個不可或缺的前提條件。失去了這樣一個前提條件，就不可能形成關(guān)聯(lián)企業(yè)。因而，也就無關(guān)聯(lián)企業(yè)而言。關(guān)聯(lián)企業(yè)是一種由單體企業(yè)聯(lián)合起來的企業(yè)群體。在法律上，關(guān)聯(lián)企業(yè)的成員公司保持著各自的獨立的法人地位，各自享有獨立的法律人格。這就是說，關(guān)聯(lián)企業(yè)是由法律上各自獨立的成員企業(yè)所構(gòu)成的。它們之間的關(guān)系不是什么“兩級法人”或“多級法人”關(guān)系，而是平等的企業(yè)法人之間的聯(lián)合關(guān)系，但它們之間在經(jīng)濟事實上是不平等的，這正是我們研究關(guān)聯(lián)企業(yè)的意義所在。因此，關(guān)聯(lián)企業(yè)的財產(chǎn)也不表現(xiàn)為企業(yè)集團作為一個整體所享有的財產(chǎn)（盡管可能存在著集團財務(wù)管理），而是表現(xiàn)為各成員企業(yè)各自的獨立財產(chǎn)（盡管這種所謂的獨立的財產(chǎn)存在著事實上的關(guān)聯(lián)性和被支配性-由控制企業(yè)控制和支配）。關(guān)聯(lián)企業(yè)也沒有一個統(tǒng)一的意思機關(guān)。雖然有些企業(yè)集團設(shè)立有“總管理處”之類的機構(gòu)，但是，這類機構(gòu)充其量也只能發(fā)揮協(xié)調(diào)功能，不是一種意思機關(guān)，但在關(guān)聯(lián)企業(yè)法上仍然應(yīng)當由法律明確其法律地位和責任關(guān)系。至于關(guān)聯(lián)企業(yè)中存在的統(tǒng)一管理問題，它的意思來自于支配企業(yè)（即關(guān)聯(lián)企業(yè)中能夠?qū)ζ渌蓡T企業(yè)施加影響的獨立企業(yè)）。它仍是屬于某一單體企業(yè)的決策范疇，而非關(guān)聯(lián)企業(yè)的一種基于共同決策而形成的統(tǒng)一意志。

對于關(guān)聯(lián)企業(yè)本身的非法人地位問題，在我國，認識上尚存在著一些偏差和誤解。由于關(guān)聯(lián)企業(yè)是一種經(jīng)濟聯(lián)合，具有集團特征，因而就有人認為關(guān)聯(lián)企業(yè)本身就是一個法人。一提到組建企業(yè)集團就一定要給它一個法人資格，實行所謂的“人、財、物、產(chǎn)、供、銷、黨、工、團”“九統(tǒng)一”的倒旗聯(lián)合。對大量的通過行政手段組建起來的企業(yè)集團實行“大法人”管“小法人”，從而在企業(yè)集團內(nèi)部形成了一種“多級法人”的奇怪現(xiàn)象，或者干脆取消成員企業(yè)的法人地位。誠然，在我國組建企業(yè)集團的過程中確實存在著上述若干問題，但這些問題的存在并不當然說明就有必要賦予企業(yè)集團以法人資格。這不僅不符合經(jīng)濟現(xiàn)實，而且涉及到一個如何對待企業(yè)集團的發(fā)展的法律政策問題。

關(guān)聯(lián)企業(yè)中各成員企業(yè)各自雖然在法律上保持著其獨立性，但其經(jīng)濟地位已經(jīng)發(fā)生了傾斜，關(guān)聯(lián)企業(yè)內(nèi)部各成員公司之間在事實上形成了不平等的支配與從屬的關(guān)系，并引發(fā)出一系列法律問題，如從屬公司的債務(wù)問題等。正因為如此，所以，才對關(guān)聯(lián)企業(yè)中成員公司的獨立法人地位予以特別強調(diào)，它是我們研究關(guān)聯(lián)企業(yè)的起點和前提。

其次，還應(yīng)該認識到關(guān)聯(lián)企業(yè)是一種企業(yè)之間的聯(lián)合體。它是一種具有多元化和多層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)聯(lián)合。我國學者一般也習慣于將這種聯(lián)合現(xiàn)象從組織結(jié)構(gòu)上概括為四個層次：即核心層、緊密層、半緊密層和松散層。關(guān)聯(lián)企業(yè)的核心層是一個控制公司，它通過資產(chǎn)聯(lián)系（如股份參與）、合同聯(lián)系或其他聯(lián)系手段（如人事聯(lián)鎖）與其他企業(yè)法人建立起生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售或其他資產(chǎn)關(guān)系。關(guān)聯(lián)企業(yè)的緊密層由多數(shù)法人企業(yè)組成。它們都是獨立的經(jīng)濟實體，其成員之間相互發(fā)生密切的資金、生產(chǎn)、經(jīng)營上的聯(lián)系。緊密層企業(yè)由核心層企業(yè)所控制，因此，它實質(zhì)上表現(xiàn)為核心企業(yè)的子公司或從屬公司。關(guān)聯(lián)企業(yè)內(nèi)部還可能有大量的成員是緊密層企業(yè)的子公司或從屬公司，它們又受到核心層企業(yè)的間接控制，是核心層企業(yè)的孫公司。關(guān)聯(lián)企業(yè)的半緊密層主要指關(guān)聯(lián)企業(yè)內(nèi)部成員公司之間因相互參股而形成的關(guān)系，譬如，核心層企業(yè)或緊密層企業(yè)相互之間參股而形成的生產(chǎn)經(jīng)營關(guān)系。從更廣泛意義上講，關(guān)聯(lián)企業(yè)還包括松散層成員，即大量的非固定的通過生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)議而保持聯(lián)系的伙伴關(guān)系。

上述四層結(jié)構(gòu)關(guān)系可以濃縮成兩層結(jié)構(gòu)關(guān)系，即控制企業(yè)和從屬企業(yè)。所謂控制企業(yè)是指能夠直接或間接地對他企業(yè)施加決定性影響的企業(yè)。相應(yīng)地，他企業(yè)則為從屬企業(yè)。一般來說，控制企業(yè)與從屬企業(yè)大致表現(xiàn)為如下兩種類型：

1股份控制型。當一企業(yè)占有他企業(yè)一定的股份資本時，二者之間就有可能形成控制與從屬的關(guān)系。在大多數(shù)情況下，這種股份資本參與主要表現(xiàn)為多數(shù)股份資本參與，即一企業(yè)占有他企業(yè)多數(shù)股份資本時，該企業(yè)就可以看作是控制企業(yè)，他企業(yè)則可看作是從屬企業(yè)。典型者表現(xiàn)為母子公司型（parent/subsidiarycompanies），其母公司又稱為控股公司（holdingcompany）。但是，在許多情況下，控制公司地位的取得并不一定非得占有他企業(yè)的多數(shù)股份。如在股份持有比較分散的公司中，或許只需要占有該公司相當?shù)墓煞?，?5%，即可達到控制的目的。這里有三種特殊情況：其一，如果一公司持有他公司的全部股份資本，那么，他公司則是該控股公司的全資性子公司（wholly-ownedsubsidiary）。

其二，當A公司成為B公司的控股公司后，B公司又成為C公司的控股公司時，C公司則是A公司的孫公司，而A公司亦自動地成為孫公司的控股公司，盡管A公司并未對C公司直接投資。這種控股公司可稱為高級控股公司（superiorholdingcompany）。這種控股公司對孫公司實施的影響是間接的。其三，如果相互參股企業(yè)中的每一企業(yè)都占有另一企業(yè)的多數(shù)股份資本而對對方互相施加直接或間接的決定性影響時，那么，這兩個企業(yè)就有可能同時被看作是控制和從屬企業(yè)。由上可知，在股份資本參與過程中，如果一企業(yè)占有另一企業(yè)一定的股份而對另一企業(yè)可以實施直接或間接的決定性影響時，那么，這一企業(yè)就可能被看作是一種控制企業(yè)，另一企業(yè)就有可能被看作是從屬企業(yè)。

2合同控制型。關(guān)聯(lián)企業(yè)的形成亦可通過合同方式來完成。這種類型的關(guān)聯(lián)企業(yè)是指一企業(yè)通過合同的規(guī)定享有指揮支配另一企業(yè)的權(quán)力從而形成一種控制（contrlling）

和被控制（controlled）的關(guān)系。能夠指揮支配他企業(yè)的企業(yè)為控制企業(yè)（thecontrollingcompany），受控制企業(yè)指揮支配的企業(yè)為被控制企業(yè)（thecontrolledcompany）。這類關(guān)聯(lián)企業(yè)雖在實際生活中不乏例子，但作為法律明確規(guī)定下來的一項關(guān)聯(lián)企業(yè)制度則唯一地可見于德國法上。其重要表現(xiàn)形式即為控制合同，盈余移轉(zhuǎn)合同、共同盈余分配合同、部分盈余移轉(zhuǎn)合同、營業(yè)租賃合同、營業(yè)委托經(jīng)營合同①。

（二）關(guān)聯(lián)企業(yè)是由多種聯(lián)系紐帶連結(jié)而成的企業(yè)群體。

1資產(chǎn)聯(lián)系方式。資產(chǎn)聯(lián)系紐帶主要體現(xiàn)為股權(quán)參與從而在企業(yè)之間形成控股、參股關(guān)系?？毓晒就ㄟ^股權(quán)參與并進而控制子公司的業(yè)務(wù)活動。一般來說，一公司持有他公司的多數(shù)股份即可達到控制他公司的目的。資產(chǎn)聯(lián)系紐帶所產(chǎn)生的后果，典型的表現(xiàn)形式是控股公司（或母公司）-子公司（holdingcompany/parentcomppany—subsidiany）這種結(jié)構(gòu)方式?！霸谏虡I(yè)意義上，如果一公司享有任命另一公司多數(shù)董事會成員的權(quán)力而控制了其公司的董事會時，那么，該公司就被認為是另一公司的控股公司，而另一公司則被認為是該公司的子公司”②。對子公司董事的控制幾乎總是與控股公司所掌握的子公司的表決權(quán)分不開的，而表決權(quán)的多寡又取決于控股公司對子公司所持股份的多寡來決定的（當然，對子公司董事會的控制還可以通過其他方式來實現(xiàn)，如在子公司的章程中做出規(guī)定，或與子公司訂立合同授予控股公司任命子公司董事會成員的權(quán)力）?？毓晒疚阈杩刂谱庸镜娜抗煞莶拍芸刂谱庸镜亩聲?。子公司還可能有其他股東，但這些股東總是處于少數(shù)地位，因而，稱之為少數(shù)股東（minorityshareholders）。由于在實踐中，控股公司對子公司的控制產(chǎn)生對子公司多數(shù)表決權(quán)的控制，所以，一般著述中，又將之稱為多數(shù)股東（majorityshareholder）。如果控股公司掌握了子公司的全部股份，表決權(quán)股和無表決權(quán)股（votingsharesandnon-votingshares），那么，該子公司就是該控股公司的全資性子公司（wholly-ownedsubsidiaryoftheholdingcompany）。

2合同維系方式。形成關(guān)聯(lián)企業(yè)的第二種聯(lián)系紐帶即為合同方式。企業(yè)之間通過合同方式建立起一種關(guān)聯(lián)企業(yè)，如前所述，在立法上僅見于德國，德國股份公司法在其第三編中規(guī)定了關(guān)聯(lián)企業(yè)，其中以企業(yè)合同（enterprisecontract）方式組建關(guān)聯(lián)企業(yè)是其立法的側(cè)重點。該法規(guī)定了企業(yè)合同的定義、種類、簽訂、修改和終止以及對合同型關(guān)聯(lián)企業(yè)中的債權(quán)人和少數(shù)股東的保護。根據(jù)該法的規(guī)定，企業(yè)合同包括控制性合同、盈余移轉(zhuǎn)合同，它是指一股份公司或股份兩合公司將公司的指揮支配的權(quán)力置于另一企業(yè)之下（控制合同）或負有將其全部盈余移轉(zhuǎn)給另一企業(yè)的義務(wù)的合同（盈余移轉(zhuǎn)合同）。股份公司或股份兩合公司承諾為另一企業(yè)的利益而經(jīng)營本企業(yè)的合同，也被認為是全部盈余移轉(zhuǎn)合同。如果彼此互不依附的企業(yè)通過合同處于統(tǒng)一領(lǐng)導之下，但并不因此而使一個企業(yè)依附于與之簽訂合同的另一企業(yè)，那么，這種合同不是支配合同①。此外，企業(yè)合同還包括其他一些種類。下列合同也是企業(yè)合同，根據(jù)這一合同，股份公司或股份兩合公司：（1）

有義務(wù)將其盈利或其單個經(jīng)營場所的盈利全部或部分與其它企業(yè)的盈利或其它企業(yè)單個經(jīng)營場所的盈利集中起來，進行共同盈利的分配（盈利共享）；（2）有義務(wù)將其盈利的一部分或其單個經(jīng)營場所的盈利的全部或部分移轉(zhuǎn)給另一企業(yè)（部分盈利移轉(zhuǎn)合同）；（3）將其企業(yè)的經(jīng)營場所出租或轉(zhuǎn)讓給另一企業(yè)（經(jīng)營場所出租合同，經(jīng)營場所轉(zhuǎn)讓合同）②.根據(jù)該法的規(guī)定，有關(guān)公司董事會成員，監(jiān)事會成員或每個職工盈利分配合同，以及現(xiàn)行業(yè)務(wù)往來的合同范圍內(nèi)的盈利分配或許可證合同，不是部分盈利移轉(zhuǎn)合同③.

3其他聯(lián)系方式。形成關(guān)聯(lián)企業(yè)的第三種聯(lián)系紐帶并非一種獨立的聯(lián)系手段，它派生于資產(chǎn)聯(lián)系紐帶。其作用主要在于在既有的股權(quán)控制之下加強其控制而已。譬如，人事聯(lián)鎖（interlockingdirectorate），即關(guān)聯(lián)企業(yè)中的控股公司向其他成員公司派出董事、經(jīng)理人員、顧問等。其目的是加強其控制力。再如表決權(quán)協(xié)議（votingagreements），道理亦然。

（三）關(guān)聯(lián)企業(yè)的形成必定是基于特定的經(jīng)濟目的。

形成關(guān)聯(lián)企業(yè)的目的和動機是十分復雜的。一般而言，它是適應(yīng)市場經(jīng)濟和社會化大生產(chǎn)的需要而進行的聯(lián)合。其具體的經(jīng)濟目的和動機可能基于壟斷市場考慮，也可能是基于避免風險，降低成本、尋求合作，逃避稅務(wù)（有些國家對關(guān)聯(lián)企業(yè)實行較為特殊的稅收優(yōu)惠政策）等方面的考慮；還可能是出于加強競爭能力的考慮。從法律的角度來看，其目的則是一企業(yè)通過一定的手段以達到支配控制他企業(yè)的經(jīng)營管理的效果。

三、關(guān)聯(lián)企業(yè)的表現(xiàn)形式

關(guān)聯(lián)企業(yè)這一概念不僅在各國的稱謂有所不同，而且其表現(xiàn)形式也極為不一致。從企業(yè)發(fā)展史上看，曾經(jīng)出現(xiàn)過各種各樣形式的商事聯(lián)合，如卡特爾（Carter）、辛迪加（Syndicate）、托拉斯（Trust）、康采恩（Konzern）企業(yè)集團（GroupsofEnterprises）和跨國公司（TransnationalCompanies），等等。那么，這些商事聯(lián)合與我們所說的關(guān)聯(lián)企業(yè)有何聯(lián)系和區(qū)別呢？轉(zhuǎn)（一）關(guān)聯(lián)企業(yè)與企業(yè)集團。在一定意義上講，關(guān)聯(lián)企業(yè)就是企業(yè)集團，或者說，企業(yè)集團是關(guān)聯(lián)企業(yè)的一種典型表現(xiàn)形式。那么，什么是企業(yè)集團呢？1987年12月國家體改委和原國家經(jīng)委聯(lián)合頒發(fā)的《關(guān)于組建和發(fā)展企業(yè)集團的幾點意見》（下稱《意見》）對企業(yè)集團的定義為：“企業(yè)集團是適應(yīng)社會主義計劃商品經(jīng)濟和社會化大生產(chǎn)的客觀需要而出現(xiàn)的一種具有多層次組織結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟組織。它的核心層是自主經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧、照章納稅、能夠承擔經(jīng)濟責任、具有法人資格的經(jīng)濟實體”。對于企業(yè)集團的組成，該《意見》指出：“企業(yè)集團是以公有制為基礎(chǔ)，以名牌優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或國民經(jīng)濟的重大產(chǎn)品為龍頭，以一個或若干個大中型企業(yè)、獨立科研設(shè)計單位為主體，由多個有內(nèi)在經(jīng)濟技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)和科研設(shè)計單位組成”。眾所周知，現(xiàn)代生產(chǎn)力（即勞動力、資本、生產(chǎn)資料、技術(shù)、信息等）集中到一定程度或達到一定規(guī)模，才能達到成本低、效益好的效果。這樣的經(jīng)濟就是規(guī)模經(jīng)濟。一定規(guī)模的經(jīng)濟所產(chǎn)生的效應(yīng)就叫做規(guī)模效應(yīng)。而企業(yè)集團正是為了適應(yīng)這種規(guī)模經(jīng)濟的要求而產(chǎn)生的一種企業(yè)聯(lián)合組織形式。盡管企業(yè)集團的組織形式不盡相同，但它們還是具有一些共同的特征。主要表現(xiàn)為：第一，它是由若干獨立企業(yè)組合的聯(lián)合體。企業(yè)集團是由若干獨立法人組成的功能單位（afunetionalunitofseverallegalentities）①.第二，它往往以一家巨型企業(yè)（工業(yè)企業(yè)或銀行）為核心；第三，通過控股、參股等所有權(quán)手段或其它手段等外部擴展（externalextension）的方式將若干企業(yè)聯(lián)合起來。

第四，其目的是為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的集中化管理（uniformmanagement）②。由此可見，我們有理由相信企業(yè)集團就是一種關(guān)聯(lián)企業(yè)，它是關(guān)聯(lián)企業(yè)的一種典型表現(xiàn)形式。

（二）關(guān)聯(lián)企業(yè)與康采恩。康采恩一詞來源于德語Konzern，原義為多種企業(yè)集團，是一種最為典型的企業(yè)集團，同時也是一種典型的關(guān)聯(lián)企業(yè)。

康采恩是壟斷組織的高級形式，它比卡特爾、辛迪加、托拉斯的出現(xiàn)為晚，在德國最為流行和普遍。根據(jù)德國股份公司法的規(guī)定，從康采恩集團內(nèi)部企業(yè)之間的關(guān)系來看，其康采恩存在著兩種類型：一是合同型康采恩；二是事實型康采恩。前者是指通過合同手段建立起來的康采恩組織。在德國，涉及企業(yè)之間組織關(guān)系的企業(yè)合同有很多種，與康采恩企業(yè)集團有關(guān)的企業(yè)合同主要有“控制合同”和“利潤移轉(zhuǎn)合同”。這種類型的康采恩的特點是：所有企業(yè)必須置于一個統(tǒng)一領(lǐng)導之下。這意味著從屬企業(yè)將喪失經(jīng)營自。同時，締結(jié)控制合同需要履行一定的手續(xù)，如合同應(yīng)以書面形式為之，必須有關(guān)企業(yè)股東大會至少3/4以上的多數(shù)同意，最后還需要商業(yè)登記確認才能生效。后者則是指某一企業(yè)的多數(shù)股權(quán)為另一企業(yè)所控制而形成的母公司-子公司-孫公司形態(tài)的康采恩企業(yè)集團。這種事實型康采恩是指母公司通過控制所屬企業(yè)的多數(shù)股權(quán)，借助股東大會、董事會或監(jiān)事會對從屬企業(yè)的經(jīng)營政策施加決定性影響。因而，對事實型康采恩來說，其法律后果可能包括由控制企業(yè)對從屬公司的損害予以補償、制定關(guān)聯(lián)報告和審計等問題③.除上述二種重要類型的康采恩之外，如果不是一個企業(yè)從屬于另一個企業(yè)，而是法律上獨立的企業(yè)合并到統(tǒng)一領(lǐng)導之下，那么，它們也構(gòu)成一個康采恩①。顯然，康采恩屬于一種典型的關(guān)聯(lián)企業(yè)形態(tài)。

（三）關(guān)聯(lián)企業(yè)與卡特爾?？ㄌ貭栆辉~源于法語Cartel，意為協(xié)定或同盟?？ㄌ貭柺琴Y本主義壟斷組織的一種重要組成形式?？ㄌ貭柺侵干a(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)，為了獲得高額利潤，在劃分銷售市場、規(guī)定商品質(zhì)量、確定商品價格等方面達成協(xié)議，形成一個壟斷聯(lián)合組織。但參加卡特爾的企業(yè)在生產(chǎn)上、貿(mào)易上、財務(wù)上和法律上都保持著各自的獨立性。如果違背共同協(xié)議的規(guī)定，則要受到罰款、撤銷其所享有的特權(quán)等處罰。在成立協(xié)議時，一般都通過正式的書面手續(xù)，但也有的只是通過口頭的協(xié)議。在卡特爾內(nèi)部，由參加者共同選出一個委員會，其職權(quán)是監(jiān)督協(xié)議的執(zhí)行，保管和使用卡特爾共同基金。由于競爭、兼并、經(jīng)濟危機和違反協(xié)議原因，卡特爾這種聯(lián)合并不穩(wěn)固，卡特爾協(xié)定持續(xù)時間也就很短（一股不超過5至10年）②?？ㄌ貭柕念愋椭饕校阂?guī)定銷售價格的卡特爾；規(guī)定銷售條件的卡特爾；規(guī)定產(chǎn)量的卡特爾以及規(guī)定利潤分配的卡特爾等②.參加卡特爾的企業(yè)在生產(chǎn)上、貿(mào)易上、財務(wù)上保持著各自的獨立性，在法律上仍具有獨立的法人地位。所以，卡特爾亦是一種廣義的關(guān)聯(lián)企業(yè)形態(tài)，屬于合同型關(guān)聯(lián)企業(yè)。但另一方面，雖然卡特爾協(xié)議的形成仍在于壟斷和控制，但由于這種協(xié)議并無實質(zhì)上改變參加卡特爾集團權(quán)力結(jié)構(gòu)的變化，所以，這種關(guān)聯(lián)企業(yè)不具有典型性。

（四）關(guān)聯(lián)企業(yè)與辛迪加。辛迪加一詞源于法語Syndicate，原義“組合”，它是又一種企業(yè)聯(lián)合形式。辛迪加是指同一生產(chǎn)部門的少數(shù)大企業(yè)為獲取高額利潤，通過簽訂共同銷售產(chǎn)品和采購原料的協(xié)定而設(shè)立的壟斷組織。辛迪加也是一種合同型關(guān)聯(lián)企業(yè)。參加辛迪加的企業(yè)在生產(chǎn)上和法律上仍然保持著獨立的地位，但在商業(yè)上已失去了獨立性。

它們銷售產(chǎn)品和采購原料的業(yè)務(wù)都由辛迪加的總辦事處統(tǒng)一辦理，然后再在參加者之間按照協(xié)議規(guī)定的份額進行分配。這種在流通領(lǐng)域的集中和壟斷導致辛迪加可以按抬高的價格銷售產(chǎn)品，按壓低的價格收購原料。由于這種統(tǒng)一經(jīng)營辛迪加的成員不再與市場發(fā)生聯(lián)系。這樣就使辛迪加成員很難脫離辛迪加。如果它要退出，它就必須建立自己的購銷機構(gòu)，開辟市場，建立供應(yīng)原材料的渠道。這樣卻又很容易遭到辛迪加的排擠。因此，同卡特爾相比，辛迪加是較為穩(wěn)定的一種壟斷組織形式。

（五）關(guān)聯(lián)企業(yè)與托拉斯。托拉斯一詞源于英語Trust，意為“信托”，“托管”，是又一種壟斷組織的高級形式。它是由許多生產(chǎn)同類商品或在生產(chǎn)上有密切關(guān)系的企業(yè)，為了壟斷某些商品的產(chǎn)銷，以獲取高額利潤而組成的大型壟斷企業(yè)。托拉斯主要有兩種不同的類型：一是以金融控制為基礎(chǔ)的托拉斯，實際上完全屬于母公司，母公司的權(quán)力以擁有托拉斯的股票為基礎(chǔ)，實質(zhì)上是一種控股公司。托拉斯的大股東通過掌握足以對整個企業(yè)組織進行控制的股票來實行金融控制。二是以完全合并為基礎(chǔ)的托拉斯。它們是由同類企業(yè)合并所組成，或由強大的企業(yè)兼并實力較弱的同類企業(yè)而組成。這種類型的托拉斯的總公司是直接掌握產(chǎn)銷的業(yè)務(wù)公司。其特征是，托拉斯是一個獨立的法人，參加者在法律上和業(yè)務(wù)上完全喪失了其獨立性，而由托拉斯的董事會控制所屬企業(yè)的生產(chǎn)、銷售和財務(wù)活動。原來的業(yè)主成為托拉斯股東，按照股權(quán)的多少分得利潤③.由此可見，只有第一種類型的托拉斯才屬于我們所要研究的關(guān)聯(lián)企業(yè)的范圍，而第二種類型的托拉斯，由于其已成為一個統(tǒng)一的法人組織，固不發(fā)生關(guān)聯(lián)企業(yè)意義上的法律問題。

（六）關(guān)聯(lián)企業(yè)與跨國公司。“在現(xiàn)代經(jīng)濟生活中，很少有像跨國企業(yè)那樣成為人們爭論焦點的，無論在母國還是在東道國，跨國企業(yè)一直是人們廣泛爭論的中心。在世界各地，跨國企業(yè)有時受歡迎，有時被驅(qū)趕；有時受贊揚，有時遭詆毀；有時被控制，有時不受控制”①，有人認為，“跨國企業(yè)的擴展毫無疑問地可同蒸汽機、電力、汽車的發(fā)明相媲美，成為現(xiàn)代經(jīng)濟史上的一個重大事件”②.也有人認為，“它在希臘、伊朗、黎巴嫩、剛果和古巴等地的軍事干涉，它在遍及自由世界各國的軍事派遣活動以及它對許多第三世界國家的經(jīng)濟控制等。這些事實已經(jīng)給除了那些最頑固的觀察家以外的所有人留下一個深刻的印象，即美國一直是戰(zhàn)后可怕的帝國主義力量”③.無論人們對于跨國企業(yè)的評價如何，我們所看到的事實是，它的存在已足以使得人們不得不去重視它、研究它。就關(guān)聯(lián)企業(yè)與跨國公司的關(guān)系而言，我認為，其唯一的區(qū)別僅在于跨國公司已越出了一國之境。相應(yīng)地，關(guān)聯(lián)企業(yè)是國內(nèi)法研究的對象，而跨國公司則屬國際法研究的對象。

跨國公司一詞在英文中有著多種表述方式，一般來說，它是指由分設(shè)在兩個或兩個以上國家的實體組成的企業(yè)，而不論這些實體的法律形式和活動范圍如何。這種企業(yè)的業(yè)務(wù)是通過一個或多個決策中心，根據(jù)一定的決策體制經(jīng)營的，可以具有一貫的政策和共同的戰(zhàn)略，企業(yè)的各個實體由于所有權(quán)或別的因素聯(lián)系，其中一個或一個以上的實體能對其他實體的活動施加重要影響，尤其是可以同其他實體分享知識、資源以及分擔責任④.從這一定義出發(fā)，跨國公司具有如下特征：第一，跨國公司是由國內(nèi)外諸實體組成的企業(yè)，這些實體包括分支機構(gòu)、子公司、母公司等。第二，跨國公司諸實體間并非簡單的組合，而是通過各種復雜的控制關(guān)系有機地聯(lián)系在一起。第三，根據(jù)這種內(nèi)部關(guān)系，母公司就可以依據(jù)自己的全球戰(zhàn)略來安排整個跨國公司各實體在全球的生產(chǎn)經(jīng)營活動，使局部服從全局的需要，形成內(nèi)部一體化⑤。

很顯然，跨國公司亦是一典型的關(guān)聯(lián)企業(yè)的表現(xiàn)形態(tài)。由于其具有跨國性，所以，法律對跨國公司的法律規(guī)制也就相應(yīng)地存在著兩種情況：其一是有關(guān)跨國公司管制的國內(nèi)法措施，它主要包括對母子關(guān)系的調(diào)整、對壟斷條款的規(guī)制、對稅收關(guān)系的規(guī)制等；其二是有關(guān)跨國公司管制的國際法問題，它包括跨國公司的主體地位和待遇問題，管轄沖突及其解決辦法、跨國公司的外交保護及跨國公司的國際管制等方面的問題。

注釋：

①See，e.gSections（a）ofU.SInvestmentCompanyActof1940.

②UlrichImmenga，ComppanySystemsandAffiliation，Chapter7，VolumeXillofInternationalEncyclopediaofComparativeLaw.J.C.BMohr（PaulSiebeck）1985.atP.2.

③德國股份公司法（Aktiengesetz，以下簡稱AKTG）（1965）在其第三編中對“關(guān)聯(lián)企業(yè)”做出了專門的規(guī)定。

④臺灣學者將之翻譯為“結(jié)合企業(yè)”，見賴英照：《公司法論文集》1990年版，第161頁。

⑤張扣娣編譯：《日本企業(yè)集團的母子公司關(guān)系》，經(jīng)濟科學出版社1993年版，第2頁。

⑥賴英照：《公司法論文集》，1990年版，第272—273頁。

⑦《中華人民共和國外商投資企業(yè)和外國企業(yè)所得稅法》第13條，《中華人民共和國外商投資企業(yè)和外國企業(yè)所得稅法實施細則》第四章之規(guī)定，《中華人民共和國稅收征收管理法》第24條，《中華人民共和國稅收征收管理法實施細則》第36、37、38、39、40、41條。

⑧《外商投資企業(yè)和外國企業(yè)所得稅法實施細則》第52條，《稅收征收管理法實施細則》第36條。

⑨AKTG291，292.

⑩Pennington‘sCompanyLaw（4th.editon），Butterworth＆Co.Ltd.，1979atP.839.⑾⑿⒀AKtG291.292.292.

⒁MarcusLutter：“TheLawofGroupsofCompaniesinEurope，AChallengeforJurisprudence”，F(xiàn)orumInternationleVol.1.1983

⒂MarousLutter，Supra，atP.10.

⒃SeeAKtG308-337.

⒄SeeAKtG18.

⒅參見柳隨年、厲以寧主編：《現(xiàn)代公司運作全書》，光明日報出版社1993年版，第543頁。

⒆參見柳隨年、厲以寧主編：《現(xiàn)代公司運作全書》，光明日報出版社1993年版，第544頁。

篇（8）

1企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的意義

最近20余年以來，由于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的巨大變化，實行有效的戰(zhàn)略管理已成為現(xiàn)代企業(yè)繁榮發(fā)展的首要問題。戰(zhàn)略管理思想作為一種新的管理平臺，已經(jīng)逐步滲透到營銷、生產(chǎn)和人力資源管理等各個職能領(lǐng)域。然而，由于目前的財務(wù)管理理論并沒有把企業(yè)戰(zhàn)略作為一項關(guān)鍵性的或決定性的因素給予正式的和明確的考慮，結(jié)果導致目前的財務(wù)管理理論和方法不能完全適應(yīng)戰(zhàn)略管理時代的要求。因此，我們有必要在戰(zhàn)略管理的背景下重新認識現(xiàn)行的財務(wù)管理理論，提出財務(wù)戰(zhàn)略這一新的觀點。

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略，是指為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動和實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略，為增強企業(yè)財務(wù)競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對資金流動影響的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資金流動進行全局性、長期性與創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的焦點是企業(yè)資金流動，這是財務(wù)戰(zhàn)略不同于其他各種戰(zhàn)略的質(zhì)的規(guī)定性；企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)基于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境對資金流動的影響，這是財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析的特征所在；企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的目標是確保企業(yè)資金均衡有效流動而最終實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略；企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)具備戰(zhàn)略的主要一般特征，即應(yīng)注重全局性、長期性和創(chuàng)造性。

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是基于戰(zhàn)略管理思想而對財務(wù)管理進行的一種新的認識，這決定了其具有以下特征：

（1）從屬性。財務(wù)戰(zhàn)略要體現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，為其籌集到適度的資金并有效合理投放，只有這樣，企業(yè)整體戰(zhàn)略方可實現(xiàn)。若不接受企業(yè)戰(zhàn)略的指導或簡單的迎合戰(zhàn)略要求都將導致戰(zhàn)略失敗，而最終使企業(yè)受損。

（2）系統(tǒng)性。運用系統(tǒng)的觀點進行企業(yè)管理，需要考慮企業(yè)作為一個系統(tǒng)必然與外界進行長期的、廣泛的資源及信息等的交換，從而使系統(tǒng)與外界保持一致。財務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的一個子系統(tǒng)必然與企業(yè)其他戰(zhàn)略之間也存在著長期的、全面的資源與信息交換。為此，要始終保持財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)其他戰(zhàn)略之間的動態(tài)的聯(lián)系，并試圖使財務(wù)戰(zhàn)略也能支持其他子戰(zhàn)略。

（3）指導性。財務(wù)戰(zhàn)略是對企業(yè)資金運籌的總體謀劃，它規(guī)定著資金運籌的總方向、總方針、總目標等重大財務(wù)問題。正因為如此，財務(wù)戰(zhàn)略一經(jīng)制訂便具有相對穩(wěn)定性，成為財務(wù)活動的行動指南。

（4）復雜性。財務(wù)戰(zhàn)略的制訂與實施較企業(yè)整體戰(zhàn)略下的其他子戰(zhàn)略而言，復雜程度更大。最主要的原因在于“資金固定化”特性，即資金一經(jīng)投入使用后，其使用方向與規(guī)模在較短時期內(nèi)很難予以調(diào)整。因此，財務(wù)戰(zhàn)略對資金配置稍有不慎，就將直接導致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈或陷入財務(wù)危機而很快導致企業(yè)破產(chǎn)。此外，企業(yè)籌資與投資都直接借助于金融市場，而金融市場復雜至極，變幻無常，這也增加了財務(wù)戰(zhàn)略制訂與實施的復雜性。

財務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個子系統(tǒng)，具有重要意義：通過對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析并結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，它提高了企業(yè)財務(wù)能力，即提高了企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)對環(huán)境的適應(yīng)性；財務(wù)戰(zhàn)略注重系統(tǒng)性分析，這提高了企業(yè)整體協(xié)調(diào)性，從而提高了企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)；財務(wù)戰(zhàn)略著眼于長遠利益與整體績效，有助于創(chuàng)造并維持企業(yè)的財務(wù)優(yōu)勢，進而創(chuàng)造并保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

2企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容

現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略研究的重點應(yīng)是籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略及收益分配戰(zhàn)略。

（1）籌資戰(zhàn)略?；I資戰(zhàn)略就是根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢，適應(yīng)企業(yè)整體戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)的籌資目標、原則、結(jié)構(gòu)、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統(tǒng)的謀劃?；I資目標是企業(yè)在一定的戰(zhàn)略期間內(nèi)所要完成的籌資總?cè)蝿?wù)，是籌資工作的行動指南，它既涵蓋了籌資數(shù)量的要求，更關(guān)注籌資質(zhì)量，即既要籌集企業(yè)維持正常生產(chǎn)經(jīng)營活動及發(fā)展所需資金，又要保證穩(wěn)定的資金來源，增強籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風險，不斷增強籌資競爭力?；I資原則是企業(yè)籌資應(yīng)遵循的基本要求，包括低成本原則、穩(wěn)定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進行合理搭配，采用不同的籌資方式進行最佳組合，以構(gòu)筑既體現(xiàn)戰(zhàn)略要求又適應(yīng)外部環(huán)境變化的籌資戰(zhàn)略。

（2）投資戰(zhàn)略。投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間內(nèi)投資的目標、原則、規(guī)模、方式等重大問題。它把資金投放與企業(yè)整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合，并要求企業(yè)的資金投放要很好地理解和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。一是投資目標，包括：收益性目標，這是企業(yè)生存的根本保證；發(fā)展性目標，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是企業(yè)投資戰(zhàn)略的直接目標；公益性目標，這一目標是多數(shù)企業(yè)所不愿的，但投資成功，亦利于企業(yè)長遠發(fā)展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準確性原則，即投資要適時適量；權(quán)變性原則，即投資要靈活，要隨著環(huán)境的變化對投資戰(zhàn)略作相應(yīng)的調(diào)整，做到主動適應(yīng)變化，而不可刻板投資；協(xié)同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產(chǎn)要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰(zhàn)略中還要對投資規(guī)模和投資方式做出恰當?shù)陌才拧?/p>

（3）收益分配戰(zhàn)略。本來企業(yè)的收益應(yīng)在其利益相關(guān)者之間進行分配，包括債權(quán)人、企業(yè)員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰(zhàn)略也就成為收益分配戰(zhàn)略的重點。股利戰(zhàn)略要解決的主要問題是確定股利戰(zhàn)略目標、是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時發(fā)放股利等重大問題。從戰(zhàn)略角度考慮，股利戰(zhàn)略目標為：促進公司長遠發(fā)展；保障股東權(quán)益；穩(wěn)定股價，保證公司股價在較長時期內(nèi)基本穩(wěn)定。公司應(yīng)根據(jù)股利戰(zhàn)略目標的要求，通過制定恰當?shù)墓衫邅泶_定其是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時發(fā)放股利等重大方針政策問題。

3企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制訂與實施

財務(wù)戰(zhàn)略的制訂與實施就是依據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，按照一定的程序，通過對財務(wù)環(huán)境及財務(wù)能力的分析，編制財務(wù)戰(zhàn)略方案，并組織實施與控制。

（1）財務(wù)戰(zhàn)略的制訂程序。大多數(shù)戰(zhàn)略管理學者認為，戰(zhàn)略管理的一般程序為（見圖1）。

作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個子系統(tǒng)——財務(wù)戰(zhàn)略的制訂與實施，除考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境外，還要著重考慮企業(yè)整體戰(zhàn)略要求，故其程序可為（見圖2）。

從上述程序可以看出，制定財務(wù)戰(zhàn)略首先要對財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境進行分析，即要收集各環(huán)境的信息及其變化過程與規(guī)律，分析預測環(huán)境的未來狀況及其對資金流動所產(chǎn)生的重大影響，如影響的性質(zhì)、程度、時間等；其次要分析企業(yè)自身的財務(wù)能力，并結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，編制、設(shè)計具體財務(wù)戰(zhàn)略方案；最后通過對各戰(zhàn)略方案的評價，選出滿意的方案。

（2）財務(wù)戰(zhàn)略的實施與控制。財務(wù)戰(zhàn)略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰(zhàn)略原則，以此為指導思想，評價各分期目標實現(xiàn)情況，進行有效地控制。制訂與實施前，除了考慮財務(wù)戰(zhàn)略要求，還得關(guān)注組織情況，即建立健全有效的戰(zhàn)略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)的組織保證；同時明確不同戰(zhàn)略階段的控制標準，將一些戰(zhàn)略原則予以具體化。比如，定量控制標準輔以定性控制標準；長期控制標準輔以短期控制標準；專業(yè)性控制標準與群眾控制標準相結(jié)合等等。具體實施可依照以下模式（見圖3）。

在進行具體的戰(zhàn)略控制時，要遵循以下原則：優(yōu)先原則。對財務(wù)戰(zhàn)略中重大問題優(yōu)先安排，重點解決；自控原則。戰(zhàn)略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主，這有利于發(fā)揮其主動性與創(chuàng)造性；靈活性原則。盡量采用經(jīng)濟有效的方法迅速解決實施中出現(xiàn)的問題；適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利于內(nèi)部協(xié)調(diào)。

此外，財務(wù)戰(zhàn)略實施完畢后，應(yīng)對其實施進行評價，這是回頭分析企業(yè)的預測、決策能力的很好途徑，同時也為以后發(fā)展積累管理經(jīng)驗，吸取教訓，為下一步財務(wù)戰(zhàn)略管理奠定基礎(chǔ)。

參考文獻

1劉志遠.企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略[M].大連：東北財經(jīng)大

學出版社，1997

篇（9）

競爭戰(zhàn)略的選擇由兩個中心問題構(gòu)成，一是產(chǎn)業(yè)的吸引力，二是產(chǎn)業(yè)內(nèi)的相對競爭力。這兩個問題都是動態(tài)的。隨著時間的推移，產(chǎn)業(yè)吸引力或增或減，競爭地位的變化此起彼伏。企業(yè)要在長時間內(nèi)保持優(yōu)于產(chǎn)業(yè)平均水平的經(jīng)營業(yè)績，根本問題就是要獲得持久性的競爭優(yōu)勢。決定競爭優(yōu)勢的因素有五種，即潛在進入者，供方，買方，產(chǎn)業(yè)競爭者和替代品。企業(yè)若具有比它的競爭對手更有效地處理這五種作用力的能力，便獲得了競爭優(yōu)勢。兩種基本的競爭優(yōu)勢為低成本和歧異性。相應(yīng)地，基于這兩種競爭優(yōu)勢，企業(yè)可以制定三個基本戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先、標歧立異和目標積聚。目標積聚戰(zhàn)略又包括成本積聚和歧異積聚兩種。然而無論是上述哪一種基本戰(zhàn)略，其目標都是努力為買方創(chuàng)造更多的價值。具體包括：一是在同等成本條件下為顧客提供更多的價值，如標新立異戰(zhàn)略；二是在較低成本條件下為顧客提供同等的價值，如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

將企業(yè)作為一個整體來看是無法識別出競爭優(yōu)勢的。每個企業(yè)都是在從基本原材料采購到最終產(chǎn)品的使用，從上游供應(yīng)商到企業(yè)再到下游產(chǎn)品使用者、客戶這個過程中所進行的產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的一系列作業(yè)的集合。這些獨立而又相互聯(lián)系的作業(yè)形成企業(yè)價值鏈。價值鏈的載體是作業(yè)鏈，隨著作業(yè)的轉(zhuǎn)移，價值在企業(yè)內(nèi)部積累與轉(zhuǎn)移，形成價值傳遞系統(tǒng)，最后通過顧客的認識活動實現(xiàn)顧客價值，完成價值鏈的循環(huán)過程。在這一過程中，企業(yè)方面要創(chuàng)造顧客認為有價值的產(chǎn)品或服務(wù)，另一方面也要承擔各項價值活動所產(chǎn)生的成本，顧客對產(chǎn)品或勞動所愿意支付的價格與價值活動所耗成本間的差額即為利潤。價值活動與利潤的結(jié)合在一定程度上決定著一個企業(yè)在成本方面相對競爭能力的高低。在一個企業(yè)眾多的價值活動中，并不是每一個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，企業(yè)所創(chuàng)造的價值，實際上來自企業(yè)價值鏈的某些特定的價值活動，這些真正創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略活動，就是價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢說到底是企業(yè)在價值鏈某些特定戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。

價值作業(yè)和價值鏈分析是決定顧客價值能否提升的核心，是認識企業(yè)現(xiàn)有和潛在成本行為及經(jīng)營歧異性的源泉，是從戰(zhàn)略性相關(guān)角度對企業(yè)成本空間的合理與有機結(jié)合。

二、傳統(tǒng)成本管理與戰(zhàn)略成本管理

傳統(tǒng)成本管理將成本空間集中在企業(yè)內(nèi)部，關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)制造和工藝流程，其分析范圍一般開始于材料采購，結(jié)束于產(chǎn)品銷售。它實際上是一種價值增值分析。戰(zhàn)略導向下的戰(zhàn)略成本管理就是運用一系列專門的提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料幫助管理者形成和評價戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，達到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化環(huán)境的目的。戰(zhàn)略成本管理和傳統(tǒng)成本管理相比具有如下特征：

1.戰(zhàn)略成本管理以建立長期競爭優(yōu)勢為目標，具有競爭性。戰(zhàn)略成本管理的目的不僅僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。也就是說這里的成本降低不是絕對的成本降低，而是相對的成本降低，即站在成本效益相對平衡的角度上。一項成本的降低如果減少了企業(yè)價值，削弱了企業(yè)的戰(zhàn)略地位，則棄之不用；反之，如果某項成本的增加提高了企業(yè)價值，有助于企業(yè)競爭優(yōu)勢的增強，那么這種成本的增加不僅不是需要加以避免的，反而是值得鼓勵的。

2.戰(zhàn)略成本管理能夠?qū)ν獠凯h(huán)境變化做出積極反應(yīng)，具有外向性。外部環(huán)境的變化往往對企業(yè)的成本有決定性的影響，因此許多外部環(huán)境因素不是企業(yè)內(nèi)部可以完全控制的。戰(zhàn)略成本管理重視企業(yè)外部環(huán)境的影響，把企業(yè)放在整個市場的環(huán)境中予以全面考慮。比如由于市場供求的變化，供應(yīng)商提高價格可能會導致企業(yè)的采購成本提高，銷售商壓低價格可能導致企業(yè)銷售收入的減少。由于戰(zhàn)略成本管理范圍不局限于企業(yè)內(nèi)部，而是跨越企業(yè)邊界進行跨組織的成本管理，通過與上游（供應(yīng)商）與下游（分銷商）企業(yè)之間建立及時的信息溝通，從而可以對外部環(huán)境變化做出積極反應(yīng)。

3.戰(zhàn)略成本管理是貫穿企業(yè)經(jīng)營全過程的成本管理，具有全面性。戰(zhàn)略成本管理不僅對生產(chǎn)部門的生產(chǎn)成本進行分析，還把視野擴展到產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計、試制和售后服務(wù)以及企業(yè)各項經(jīng)營籌劃的全過程。不僅管理已經(jīng)發(fā)生的歷史成本，而且注重尚未發(fā)生的成本，在進行企業(yè)籌劃時就對企業(yè)的地理位置、市場定位、經(jīng)營規(guī)模等一系列成本動因進行全面分析，從源頭上控制成本的發(fā)生。此外戰(zhàn)略成本管理不僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部成本信息，而且還應(yīng)對競爭對手的成本信息進行推測與分析，通過比較找出差距，重塑企業(yè)的成本與競爭優(yōu)勢。

三、基于價值鏈分析的戰(zhàn)略成本管理框架

戰(zhàn)略成本管理面臨的首要問題是如何將成本管理和企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。不同的戰(zhàn)略需要不同的管理控制系統(tǒng)與之相匹配。1992年,JohnK.Shank和Vijay.Govinderejin在《創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的新工具——戰(zhàn)略成本管理》一書中，將戰(zhàn)略成本管理定義為：服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的開發(fā)與實施，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)成本結(jié)果和成本行為進行全面了解、控制和改善，從而尋求企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的一種成本管理手段。同時指出戰(zhàn)略成本管理的基本框架由戰(zhàn)略定位、價值鏈分析和成本動因分析三部分組成。

（一）戰(zhàn)略定位分析

波特在其《競爭優(yōu)勢》（1985年）一書中提出企業(yè)通用的競爭戰(zhàn)略有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、標新立異戰(zhàn)略和目標積聚戰(zhàn)略。

1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的目標是通過一切可能的手段和方式，使企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商，以成本優(yōu)勢獲得競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)能夠維持全面的成本領(lǐng)先局面，那么它只要將產(chǎn)品價格控制在產(chǎn)業(yè)平均（或接均）水平，就能獲得優(yōu)于平均水平的經(jīng)營業(yè)績。

2.標新立異戰(zhàn)略。標新立異戰(zhàn)略的目標是在產(chǎn)品本身的性能、銷售交貨體系、營銷渠道、特殊的服務(wù)及一系列其他因素的基礎(chǔ)上，力求就客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟，以其獨特的地位獲得溢價報酬，建立其競爭優(yōu)勢。有時企業(yè)為了獲取經(jīng)營歧異性可能會有意抬高成本，然而，如果其產(chǎn)品溢價超過了為產(chǎn)品獨特性而附加的額外成本，它就成為產(chǎn)業(yè)中盈利水平高于平均水平的佼佼者。

3.積聚戰(zhàn)略。積聚戰(zhàn)略的實質(zhì)是通過細分市場，根據(jù)某一特定的消費需求，量體裁衣，滿足他們的特定需求，從而排斥其他競爭者，使企業(yè)在某一特定領(lǐng)域獲得競爭優(yōu)勢。采取積聚戰(zhàn)略有兩種形式：成本積聚和差異積聚。前者是在細分市場的成本行為中挖掘差異，尋求目標市場的成本優(yōu)勢；后者是開發(fā)細分市場上客戶的特殊需求，尋求目標市場上的差異優(yōu)勢。

（二）價值鏈分析

價值鏈分析把企業(yè)戰(zhàn)略同成本管理有機地結(jié)合起來，使其成為貫穿企業(yè)成本戰(zhàn)略和成本管理方法的一條主線。通過企業(yè)外部價值鏈分析確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢，并據(jù)此制定企業(yè)的成本戰(zhàn)略；通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，進行企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改造，清除不增值的作業(yè)，改進作業(yè)鏈，減少作業(yè)耗費，降低成本，提高效益。

基于戰(zhàn)略成本管理，對價值鏈可進行以下三個層次的分析：

1.企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析。企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、市場籌劃、分配和售后服務(wù)構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部的價值鏈。競爭優(yōu)勢的來源主要包括兩個方面：一是價值活動本身，二是價值活動之間的聯(lián)系。企業(yè)內(nèi)部的價值鏈往往不止一條，進行內(nèi)部價值鏈分析時，一方面要發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部到底有哪些價值鏈以及它們是如何分布的，然后從中找出一條最基本的價值鏈重點對其分析，將基本價值鏈分成若干單元作業(yè)，分析每個單元作業(yè)的成本、效益情況以及各單元作業(yè)價值占總價值的比例，從中找出一些重點增值作業(yè)、一般增值作業(yè)以及非增值作業(yè)，努力提高增值作業(yè)的效率，盡量剔除一些非增值作業(yè)，或考慮重構(gòu)作業(yè)鏈，以達到降低成本的目標。另一方面，要注意把握這些內(nèi)部作業(yè)之間的聯(lián)系，有時一些非增值作業(yè)是為另一些增值作業(yè)服務(wù)的，剔除非增值作業(yè)可能會導致增值作業(yè)的成本增加。因此，企業(yè)要權(quán)衡利弊，本著協(xié)調(diào)和最優(yōu)化兩個原則來達到降低成本和提高企業(yè)整體效益的目的。

2.產(chǎn)業(yè)價值鏈分析。任何企業(yè)都不可能超越其所在的產(chǎn)業(yè)價值鏈而單獨存在，要么處在產(chǎn)業(yè)鏈中的一個環(huán)節(jié)，要么處在產(chǎn)業(yè)鏈中的多個環(huán)節(jié)。企業(yè)要把自身置于整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中，考慮是否可以利用上游（如供應(yīng)商）、下游（顧客）價值鏈進一步降低成本或調(diào)整企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計特性、服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品運輸程序等會影響企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，下游渠道企業(yè)的倉儲位置以及顧客的聯(lián)系方式同樣也會影響企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)加強同上下游之間的聯(lián)系，尋找最佳合作方式，努力實現(xiàn)雙贏。此外，企業(yè)應(yīng)將視角延伸至供應(yīng)商的供應(yīng)商以及顧客的顧客，分析供應(yīng)商價值鏈和買方價值鏈，以提高企業(yè)自身的效益，爭取長久的競爭優(yōu)勢。

3.競爭對手價值鏈分析。產(chǎn)業(yè)中往往存在著生產(chǎn)同一產(chǎn)品的競爭者。企業(yè)應(yīng)對競爭對手的情況進行調(diào)查，在識別競爭對手的價值作業(yè)和價值鏈的基礎(chǔ)上，測算其產(chǎn)品成本，分析其成本結(jié)構(gòu)和成本水平，并與之相比較，找出自己的優(yōu)勢和劣勢，結(jié)合自身的實際確定成本目標和定價策略，以實現(xiàn)更多的增值效益。

（三）成本動因分析

成本動因是指導致總成本變化的任何原因，它是構(gòu)成成本結(jié)構(gòu)的決定性因素，企業(yè)在進行各項價值活動時都會產(chǎn)生各種成本。成本動因分析就是針對每一項價值活動考察其成本的驅(qū)動因素，盡量將成本動因與特定的價值作業(yè)之間的關(guān)系量化，并識別成本動因之間的相互作用，從而對成本動因進行戰(zhàn)略上的權(quán)衡與控制。EdwardBlocher在其《成本管理——戰(zhàn)略與概論》（1999年）一書中將成本動因分為四類：作業(yè)基礎(chǔ)的成本動因、數(shù)量基礎(chǔ)的成本動因、結(jié)構(gòu)性的成本動因和執(zhí)行性的成本動因。傳統(tǒng)成本管理往往只強調(diào)數(shù)量基礎(chǔ)的成本動因而忽略其他成本動因。戰(zhàn)略成本管理以價值鏈理論為核心，更注意對其他幾種成本動因的分析。

1.作業(yè)基礎(chǔ)的成本動因是通過作業(yè)分析來識別，對產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的每一項作業(yè)都建立一個成本動因，以解釋由作業(yè)引起的成本如何變化。通過對作業(yè)的詳細描述幫助企業(yè)制定更精確的產(chǎn)品成本以使企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

篇（10）

企業(yè)治理本質(zhì)上表現(xiàn)為一個企業(yè)所有權(quán)安排的契約，其核心命題是如何通過一個財產(chǎn)（人力資本與非人力資本）權(quán)利的契約安排實現(xiàn)剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)的對應(yīng)安排以提高組織效率。傳統(tǒng)的股東至上主義邏輯主張企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的單邊性，并認為“資本雇傭勞動”是最優(yōu)所有權(quán)安排。但“資本雇傭勞動”的邏輯過分強調(diào)股東的利益，而忽視了員工的利益，導致企業(yè)內(nèi)部剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)的嚴重不對稱，不利于充分調(diào)動人力資本所有者的積極性，在一定程度上可能會阻礙企業(yè)績效的提高。

縱觀企業(yè)制度的一般歷史過程，一個基本趨勢就是人力資本及其所有權(quán)在企業(yè)契約中具有越來越大的競爭優(yōu)勢，并在與非人力資本及其產(chǎn)權(quán)的博弈過程中不斷演化出多樣化的企業(yè)制度安排。根據(jù)現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)經(jīng)濟學關(guān)于企業(yè)的契約理論，企業(yè)所有權(quán)制度安排并不存在唯一或單一的不變定式，而是隨不同的契約條件在企業(yè)成員（人力資本所有者與非人力資本所有者）互動博弈過程中不斷變遷。在人力資本非常稀缺和重要的情況下，私營企業(yè)極有可能突破家族控制，向其他治理結(jié)構(gòu)演進。

一、私營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)形態(tài)之一——兩權(quán)集中對稱（業(yè)主制）

私營企業(yè)創(chuàng)立之初，企業(yè)規(guī)模很小，多為個人或家族所有。企業(yè)主既是創(chuàng)業(yè)者，又是實際經(jīng)營者；企業(yè)管理人員也主要以家族成員為主，表現(xiàn)為家族企業(yè)的典型特征。這一時期，所有權(quán)和控制權(quán)高度集中，其產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)基本屬于剩余索取權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)直接統(tǒng)一集中于業(yè)主或其家族，是一種高度集權(quán)的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)——業(yè)主制。這種結(jié)構(gòu)安排，在處于市場體制發(fā)育時期的企業(yè)小規(guī)模、單品種經(jīng)營階段，表現(xiàn)出私有產(chǎn)權(quán)顯著的績效，顯示出了這種“原子型”的單一結(jié)構(gòu)的高效率優(yōu)勢。首先，剩余索取權(quán)的獨享使得所有權(quán)主體具有充分的經(jīng)營動力，給企業(yè)主以充分的激勵，并且這一時期物質(zhì)資本的投入顯得尤為重要，加上企業(yè)規(guī)模很小，企業(yè)主或其家族有充足的人力資本來實施對企業(yè)的控制和進行有效的決策；其次，單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和單層次的治理結(jié)構(gòu)保證了經(jīng)營主體具有充分的經(jīng)營自，這時讓渡控制權(quán)和所有權(quán)反而會帶來低效率，不利于企業(yè)的成長；再者，由于所有權(quán)和控制權(quán)高度統(tǒng)一，所以，在剩余索取權(quán)與經(jīng)營控制權(quán)之間基本不存在“道德風險問題”和“成本”等。

在這一階段，家族企業(yè)多采用“關(guān)系式治理”模式。企業(yè)內(nèi)部家族成員的關(guān)系主要靠血緣、親情來維系，對自己人多以人治進行管理，正式的制度往往失去效力。這種治理模式在企業(yè)創(chuàng)立之初，可以大大降低交易成本。但家族內(nèi)外部所面臨的利益沖突一旦沖破家族成員的“心理契約”，這種缺乏正式的契約聯(lián)結(jié)的治理結(jié)構(gòu)將會使企業(yè)面臨危機。一方面，家族內(nèi)部的利益沖突主要表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)家族成員在傳統(tǒng)的分家之后不滿足于現(xiàn)有股份，自己想成為企業(yè)的老板，導致了家族企業(yè)的不穩(wěn)定；另一方面，外部的利益沖突則集中表現(xiàn)為私營企業(yè)的非家族成員，在企業(yè)發(fā)展中逐步要求提高自己的地位，甚至以離開企業(yè)相威脅，動搖著家族式的企業(yè)模式。如果企業(yè)的外部競爭力不足以阻止企業(yè)分裂的上述趨勢，家族式企業(yè)便再難以維持下去。這也就意味著，隨著企業(yè)規(guī)模的進一步擴張、經(jīng)營品種的多樣化和市場范圍的拓展，人力資本的作用隨之日益突出，其談判力日益加強，表現(xiàn)為兩權(quán)集中對稱的業(yè)主制單層治理結(jié)構(gòu)將面臨著或正接受著嚴峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)內(nèi)部的管理分工、分權(quán)、層級化和制度化，是企業(yè)發(fā)展到一定階段之后必然的演進趨勢。

國外的研究資料表明，家族企業(yè)的壽命，一般為23年左右；家族企業(yè)能延續(xù)至第二代的，僅為39％；能延續(xù)至第三代的家族企業(yè)，更是只有15％。很多私營企業(yè)發(fā)展到一定階段就陷入困境，難以繼續(xù)發(fā)展下去，其中的重要原因之一就是這些企業(yè)在持續(xù)成長的過程中超過了企業(yè)主及其家族成員決策能力所能夠控制的范圍。由此看來，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型將是私營企業(yè)發(fā)展過程中面臨的重要問題。

二、私營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)形態(tài)之二——兩權(quán)分離（科層制）

在私營企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，人力資本（尤其是經(jīng)理人員的人力資本）投入變得越來越重要，但現(xiàn)實狀況卻是企業(yè)主或其家族的人力資本供給極為有限，這種有限的人力資本供給狀況會導致企業(yè)主或其家族管理和決策幅度受到限制。家族企業(yè)要持續(xù)健康地發(fā)展，就需要通過外部（社會）的人力資本供給來解決企業(yè)中人力資本的缺乏，并要求企業(yè)主及其家族讓渡出部分控制權(quán)，讓外部人員參與企業(yè)管理，體現(xiàn)了共同治理（利益相關(guān)者參與治理）的思想。這就導致了兩權(quán)分離的治理結(jié)構(gòu)形態(tài)——科層制的出現(xiàn)。

科層制的實質(zhì)在于以科學確定的“法理的”制度權(quán)威為組織管理的基本約束機制，主要依靠外在于個人的、科學合理的理性權(quán)威實行管理，并且科層制這種治理機制在私營企業(yè)發(fā)展的一定階段具有高效率。美國著名企業(yè)史學家錢德勒在其名著《看得見的手》中，分析了從1840年到1940年一百年間美國家族企業(yè)的演變歷程。他指出，由家族式管理向規(guī)范的科層制管理的轉(zhuǎn)變是美國家族企業(yè)持續(xù)成長的最主要動力和源泉，也就是使企業(yè)超越了工作于其間的個人或家族集團的限制，而成為經(jīng)理式企業(yè)、現(xiàn)代化的大企業(yè)，使之成為支配主要經(jīng)濟部門、甚至改變整個經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的重要因素。從錢德勒的分析中可以看出，這種轉(zhuǎn)變過程將通過兩條途徑實現(xiàn)。一是起初的家族小企業(yè)在各種壓力下，自身的財務(wù)資本不足，不得不通過兼并、合并的方式擴展企業(yè)規(guī)模；二是引入非家族的專業(yè)經(jīng)理人員進入企業(yè)，逐步使他們掌握經(jīng)營控制權(quán)，使企業(yè)成為支配美國主要經(jīng)濟活動的現(xiàn)代意義上的經(jīng)理式企業(yè)。因此，這種轉(zhuǎn)變的實質(zhì)內(nèi)容主要就是家族企業(yè)與社會財務(wù)資本和社會人力資本等因素融合的過程。家族企業(yè)與社會人力資本的結(jié)合反映出私營企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)結(jié)構(gòu)安排的演變。

企業(yè)治理結(jié)構(gòu)本質(zhì)上是關(guān)于企業(yè)所有權(quán)分配的合約，其核心問題是，通過選擇恰當?shù)钠跫s安排來實現(xiàn)剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)的對稱，以確保企業(yè)的決策效率。由于社會分工的進一步發(fā)展，人力資本的專用性逐漸加強，其重要性日益突出。實踐中，許多企業(yè)主也認識到這一點，慢慢讓渡部分控制權(quán)，讓權(quán)于比自己能力強的職業(yè)經(jīng)理人協(xié)助經(jīng)營企業(yè)。因此，隨著企業(yè)規(guī)模的擴張和企業(yè)組織的復雜化，企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)日益分離，控制權(quán)逐步從企業(yè)所有者即創(chuàng)業(yè)者手中向經(jīng)理人員集中。控制權(quán)轉(zhuǎn)移具體體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)各種管理崗位對非家族經(jīng)理的順序開放上，而這種開放也同時導致了私營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)形態(tài)的改變。

在一定范圍或在一定歷史時期，所有權(quán)與控制權(quán)適當分離的治理結(jié)構(gòu)比高度集權(quán)的家族式治理結(jié)構(gòu)更有效率，具有一定的進步意義，在歷史上發(fā)揮了或者現(xiàn)階段正在發(fā)揮著重要作用。但兩權(quán)的過度分離就會使得經(jīng)理人員擁有很大的企業(yè)控制權(quán)，對企業(yè)具有很強的操控能力，而相應(yīng)的剩余索取權(quán)卻很不匹配，這就可能會導致經(jīng)理人員的效用函數(shù)與企業(yè)的利益和股東的效用函數(shù)將存在很大分歧，甚至經(jīng)理人員為追求自身利益而損害企業(yè)和股東的利益。所以，所有權(quán)與控制權(quán)高度分離的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)將會在一定程度上阻礙企業(yè)的成長。兩權(quán)分離嚴重不對稱的所有權(quán)安排則會陷入困境，阻礙企業(yè)的發(fā)展壯大，這就需要在所有權(quán)安排方面進行創(chuàng)新。三、私營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)形態(tài)之三——兩權(quán)分散對稱（分享制）

在科層制階段，由于所有權(quán)和控制權(quán)相分離，專業(yè)經(jīng)理人員的加入提高了經(jīng)營管理效率從而對剩余有正的貢獻，而剩余又被所有者獨占，這種兩權(quán)嚴重分離的產(chǎn)權(quán)制度安排一方面會妨礙他們積極性和協(xié)作主動性的進一步發(fā)揮，另一方面可能會使得他們利用很強的企業(yè)控制權(quán)操作能力擴張自身的利益而損害企業(yè)與股東的利益，導致組織的低效率。并且，隨著人力資本重要性的遞增，高組織效率的實現(xiàn)不僅依賴于經(jīng)理人員的投入，還要靠企業(yè)全體成員的努力。顯然，為實現(xiàn)組織運轉(zhuǎn)的高效率，就要求在科層制的基礎(chǔ)上進行體制的創(chuàng)新。對于所有權(quán)與控制權(quán)高度分離阻礙私營企業(yè)成長這一問題，可以有兩種解決方案：一是企業(yè)主或其家族慢慢收回控制權(quán)；二是企業(yè)主或其家族讓渡部分所有權(quán)，讓員工分享企業(yè)剩余，參與企業(yè)管理。第一種方法將導致古典式企業(yè)的復歸，顯然行不通，由此看來，第二種解決辦法分享制成為企業(yè)制度創(chuàng)新的理性選擇，是私營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不斷演進和優(yōu)化的結(jié)果。

美國經(jīng)濟學家馬丁·魏茨曼(MartinWeitzman)在20世紀80年代出版的《分享經(jīng)濟》一書中就提出了讓員工分享利潤的意見。魏茨曼提出的“分享經(jīng)濟”并非真正讓工人去分享利潤，而是為緩解資本主義經(jīng)濟“滯脹”所開的藥方，這種分享制是不徹底的。日本的分享制較為成功，“日本企業(yè)的特征是契約的不完全程度較高，并且，其剩余控制權(quán)也不盡歸雇主一方專有，它具有在從業(yè)人員中廣泛分散、分享的傾向。”我國也有一些學者提出勞動者分享剩余的思想。

分享制的企業(yè)制度，是員工與資方共同享有企業(yè)剩余的制度安排，即勞動報酬與企業(yè)剩余相關(guān)聯(lián)的企業(yè)制度，這一制度包括利潤分成、經(jīng)理人員持股、全體員工持股、EVA分享、股票期權(quán)以及其他股權(quán)激勵等類型。這一制度的核心是讓員工參與企業(yè)剩余分配，它改變了科層制所有權(quán)與控制權(quán)分離的狀態(tài)，使得所有權(quán)與控制權(quán)又慢慢趨向于對稱，但這時的對稱是分散對稱，也就是企業(yè)主與員工分享所有權(quán)與控制權(quán)的對稱。

實行分享制的企業(yè)制度安排使得人力資本所有者（員工）共同治理企業(yè)提供了制度保證，可以很好地緩解企業(yè)內(nèi)部勞資矛盾，使資本和勞動由對立走向合作，充分調(diào)動員工的積極性，從而大大提高企業(yè)績效。同時，這一制度安排可以通過讓員工分享企業(yè)剩余以形成員工的自我監(jiān)督和約束，能夠大大降低高昂的成本。通過分解剩余索取權(quán)，委托人將剩余索取權(quán)部分轉(zhuǎn)讓給人，使人的收益與企業(yè)的績效相對應(yīng)。委托人由于分享而造成的剩余損失可以從企業(yè)績效的提高中得到補償。因此，分享制可能為其所有者帶來更多的剩余，是一種多方共贏的所有權(quán)安排。

我們可以用下圖對上述私營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的演變路徑作一簡單的概括。

上圖中，橫坐標代表所有權(quán)維度，縱坐標代表控制權(quán)維度，45°線OA為所有權(quán)與控制權(quán)完全對稱線，曲線OB為不同治理結(jié)構(gòu)形態(tài)下的所有權(quán)與控制權(quán)曲線，OB越靠近OA表示所有權(quán)與控制權(quán)越對稱。在業(yè)主制階段，所有權(quán)與控制權(quán)高度集中統(tǒng)一于企業(yè)主或其家族，圖中表現(xiàn)為OB與OA幾乎重疊；到科層制階段，所有權(quán)與控制權(quán)趨于分離；到了分享制階段，所有權(quán)與控制權(quán)又慢慢趨向?qū)ΨQ，這時的對稱是分散對稱，也就是企業(yè)主與員工分享所有權(quán)與控制權(quán)的對稱。

四、結(jié)論

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展和私營企業(yè)規(guī)模的進一步擴大，私營企業(yè)的所有權(quán)將進一步趨向分散，所有權(quán)分配制度也將逐漸由原先古典式集中對稱的所有權(quán)安排向分散對稱的所有權(quán)安排演進。以所有權(quán)與控制權(quán)的對應(yīng)程度為依據(jù)，私營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)形態(tài)可以概括為：集中對稱—兩權(quán)分離—分散對稱。通常情況下，這三種形態(tài)在一定程度上代表了私營企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)由低級向高級的演進過程。這一演進過程的形成主要歸因于人力資本相對物質(zhì)資本重要性的不斷增加，談判地位的日益加強。

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