序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇本土化經(jīng)營論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

動畫分鏡圖及原畫設(shè)計是體現(xiàn)動畫片敘事風格、構(gòu)架故事結(jié)構(gòu)、控制節(jié)奏的重要環(huán)節(jié)。分鏡圖簡單來說是以圖像呈現(xiàn)的腳本，不僅是對全片所有鏡頭分切和組接，同時也是對每一個鏡頭的畫面、聲音、時間等所有構(gòu)成要素的精確設(shè)定，而原畫創(chuàng)作卻是決定動畫片動作質(zhì)量最重要的一道工序，也可說是對分鏡圖的最終完善。隨著電影技術(shù)的發(fā)展，在現(xiàn)代電影工業(yè)中，分鏡圖包含了電影、動畫、電視劇等各種影像媒體在實際拍攝之前以圖表的方式來說明影像的構(gòu)成，將故事和劇本視覺化、形象化。這個過程不是簡單的圖解，而是用連續(xù)畫面以一次運鏡為單位作分解圖，并且標注運鏡方式、時間長度、對白、特效等。是影片最初的視覺形象，也是影片計劃實施的藍圖。這是一種具體的再創(chuàng)作，在動畫電影中它是一部動畫制作的最主要依據(jù)，［1］這個確定的風格就是怎樣運用鏡頭，鏡頭間以怎樣的節(jié)奏進行切換。所以，一般來說，動畫分鏡頭制作又叫做動畫分鏡頭臺本設(shè)計，是系統(tǒng)化的視聽設(shè)計，動畫分鏡頭臺本是集導(dǎo)演處理、美術(shù)設(shè)計、動作設(shè)計、音樂提示等一體的工作藍本，是后續(xù)所有工作的依據(jù)，由此可見，分鏡圖是動畫制作中極其重要的一環(huán)，接下來，就是由原畫來繼續(xù)進一步的工作。原畫是指動畫創(chuàng)作中一個場景動作之起始與終點的畫面，以線稿的形式呈現(xiàn)，換句話來說是指物體在運動過程中的關(guān)鍵動作，原畫是角色的動作設(shè)計者，負責運動過程中的關(guān)鍵動作設(shè)計，根據(jù)分鏡圖將鏡頭影像繪制成精細的線稿，由分鏡圖上的指示，把畫面中活動主體的動作起點與終點畫面以線條稿的形式畫在紙上，這一步驟是動畫制作過程中最重要的部分，因此又被稱為“關(guān)鍵動畫”［1］。原畫的作用是控制動作軌跡特征和動態(tài)幅度，其動作設(shè)計直接關(guān)系到動畫作品的敘事質(zhì)量和審美功能。其實，原畫是在大規(guī)模的動畫片制作生產(chǎn)中應(yīng)運而生的，只是為了便于量產(chǎn)，從而獨立出來的一項重要工作，其目的就是為了提高影片質(zhì)量并加快生產(chǎn)周期?，F(xiàn)在看來，原畫在動畫制作中處于非常重要的地位，從姿勢、動作、繪畫到色彩等元素被制作者有意識有目的地串聯(lián)在一起，這一切其實就是通過人，這個人通過他以為的合適姿勢和動作讓角色活起來，賦予動畫形象性格、意志和情感。［2］由此可見原畫創(chuàng)作是決定動畫片質(zhì)量好壞最重要的一道工序。同時，原畫在設(shè)計制作時把角色動作與場景等綜合因素合并考慮，因此，如何理解原畫及掌握原畫制作的基本原理和技巧是這個過程中至關(guān)重要的一個步驟。在說明和強調(diào)了動畫分鏡圖及原畫設(shè)計的重要性之后，那么怎么才可以更好地把握分鏡圖及原畫的設(shè)計制作呢，在分析和總結(jié)歷來的優(yōu)秀動畫電影中，也許可以得出以下這個觀點――畫面感是動畫分鏡圖及原畫設(shè)計的一個基本原則。

畫面感可以說是一種藝術(shù)直覺，對于專業(yè)從事視覺藝術(shù)的人來說，不是一件很容易的事，但也不是很困難的事。需要注意的是：這里的這個畫面感并不僅僅是指繪畫領(lǐng)域里的藝術(shù)直覺，而是包含了一種鏡頭審美的總體感覺。也就是說，當面對處理一個分鏡時，精美的畫面和技法并不重要，重要的是如何把握并獨特操控電影語言：運動、場景、場面及剪輯等，因為分鏡圖不是漫畫，雖然視覺沖擊力的要素不可或缺，但這個沖擊力不是看單獨的畫面，而是看它所包含的運動元素以及它在整個影片剪輯中所處的位置。所以，此處的畫面感至少包含兩重含義，同時兼顧圖像美及運動美。故在為一部動畫電影做分鏡圖時，不但要充分考慮及把握定位影片的整體風格，而且隨時要以一顆運動的心來操作。也就是分鏡圖并不只是簡單畫出劇本，而是要在劇本的基礎(chǔ)上增加額外的創(chuàng)意，盡最大的可能豐富原作的想法和細節(jié)， 換句話說，分鏡圖最注重的是鏡頭美感或者說運動構(gòu)圖。而在原畫創(chuàng)作中，情形就開始有所變化，此處的畫面感則更注重圖畫性的視覺美學，由于原畫的作用是控制動作軌跡特征和動態(tài)幅度，其動作設(shè)計直接關(guān)系到未來動畫作品的敘事質(zhì)量和審美功能。故此，對于任意一張原畫作品來說，都是相對于前一張和后一張的繼往開來，在這里必須強調(diào)的是，由分鏡圖開始制作的原畫的首個視覺形態(tài)奠定了以后將會出現(xiàn)的若干原畫的基調(diào)，于是在一定程度上講：在分鏡圖階段并不太重視的視覺形象或形態(tài)設(shè)計在原畫創(chuàng)作一開始就起關(guān)鍵作用，它可能不會像要求一幅繪畫作品那樣盡善盡美，但是，卻一定要有最基本的構(gòu)圖要求以及形式美感。

在欣賞宮崎駿吉卜工作室的分鏡或原畫作品時，這種感覺就十分強烈。這些作品并不太注重平面的繪畫性，但確實對視覺樣式及畫面構(gòu)成十分講究。吉卜工作室的這種繪制形式毫無疑義是區(qū)別于他人的視覺樣式，為什么會出現(xiàn)這樣的一種選擇呢。其實這其中包含了一個樸素的原理――視覺樣式的選擇是心靈圖像的表現(xiàn)?，F(xiàn)在試分析一下：每一個人都有一張面孔。面孔是通常人們相互識別的最普通的標志。從理論上講，世界上沒有完全相同的兩張面孔，即使最相像的雙胞胎也會有仔細觀察下的種種差別。故此，作為一種標識性的面孔及其上的器官形狀、位置分布、長短大小等都是在辨識過程中的依據(jù)。在此種意義上講，各器官的功能是無意義的。但作為形態(tài)來說，其意義則非常重大。這個重大的重要之處至少體現(xiàn)在視知覺領(lǐng)域，因為從嚴格意義上講，這個世界上不會有完全相同的兩個鼻子，就如同這世上沒有完全相同的兩個人一樣；雖然從表面上看，各鼻子大同小異，都差不多。但就形狀而言，如此簡單的形狀稍有差異其實就是一個巨大的差別，并且，從微觀角度講，鼻子的構(gòu)造其實并不簡單，但很遺憾，這些并不能作為平常意義上的判斷依據(jù)，我們所能依據(jù)的，正是表面的形狀，即使它看起來很難區(qū)別。

作為一種判斷的標識來說，面孔既然能被作為識別的依據(jù)，就說明它在視覺認知方面不具備復(fù)雜性，很直觀。但是，在人與人的相處過程中，這個標識只能作為一個是否的基礎(chǔ)判斷；而不能作為是什么的性質(zhì)判斷。因為，在這個標識下面隱藏了一個龐大的并不能被人類視知覺器官輕易辨識的抽象系統(tǒng)，俗話所謂知人知面不知心就是類似的道理。如果拋開階級階層或社會道德等方面的約束，雖然這些因素很難逃脫超越，但也不是不可能。在對待一幅具體的畫面時，這些因素會不時干擾觀者的直覺判斷，進而將觀感或思緒引向另外的地方，使這個偏離的結(jié)果更加難以捉摸。事實上，當人們在注視或欣賞某一個特殊的面孔時，往往是在第一時間的一個剎那間就已經(jīng)有了一個基本判斷，此后的欣賞或?qū)徱暺鋵嵰呀?jīng)是摻雜更多的經(jīng)驗或閱歷的核對過程，這個過程性的視覺體驗會因人而異產(chǎn)生不盡相同的結(jié)果。對著任意關(guān)照對象，這個眼前的惟一的存在會幻化出各種各樣的形象，出于任何一種緣由都可能導(dǎo)致這種結(jié)果。

每一張面孔都是一個獨特的存在，如果仔細觀察，每一面孔都會是一個十分奇妙的組合物象。至于為什么會如此這般，那將是一個深奧且牽扯廣泛的復(fù)雜問題，也許至今還沒有令人確信的解釋，但任誰也不能否認這個問題的存在。對于一位嚴肅的科學家來說，這個問題也許會稍顯無聊或根本就是無聊，但對一個相面師或化妝師來說，都或多或少地要不時面對這一問題，職業(yè)使這個問題有了意思。對于任何一幅畫面來說，也有類似一張面孔的這般性質(zhì)。為什么要如此組織畫面？為什么要在畫面的這個或那個部位安置一個這樣或那樣的形狀或一塊色彩等諸如此類的問題，對于一個創(chuàng)作者或欣賞者而言，這始終都是一個無法回避的問題，更甚者，這個問題會困擾其中一些人的終生實踐。宮崎駿吉卜工作室的成功之處就在于他們經(jīng)過長期的實踐找到并建立了一個合適且明顯的辨識系統(tǒng)，而體現(xiàn)這一系統(tǒng)的視覺樣式就是那些數(shù)不清的“宮崎模式”原畫，也許在人們的眼中這些原畫和普通的速寫看起來很接近，但是，它確實就是屬于“宮崎模式”的畫，你可以學習，甚至可以超越，但永遠不會一樣。深究這其中的原因，可能很多，明顯的一點就是：這些畫兒不是繪畫，也不是卡通形象設(shè)計，而是一個人的全部反映。

意識是物質(zhì)的反映，如按照正常的邏輯演繹，則可說圖畫是物質(zhì)的反映。如果真的是這樣子的，那么繪畫想起來不知會是多么無趣的事。幸好，事實并非如此，人的意識能動使得同一物事有著不盡相同的形容，有多少人就有著多少產(chǎn)物，個體的獨一性決定了相關(guān)產(chǎn)物――畫面的不可重復(fù)的性質(zhì)。不幸的是，這一點只能停留在理論上實現(xiàn)，世界的豐富恰是因為貧瘠。按照格式塔心理學的說法：反映著大腦視覺區(qū)域中所進行的生理活動的視覺經(jīng)驗，與自然界的物體一樣，都服從著同一個基本的組織規(guī)律。換言之，知覺結(jié)構(gòu)與物理結(jié)構(gòu)之間的一致，是由人類進化過程中神經(jīng)系統(tǒng)對周圍環(huán)境的逐步適應(yīng)造成的；人類的意識結(jié)構(gòu)以及其反映原則也必定符合物質(zhì)世界的一般規(guī)律，且不得不符合更不能不符合，這是一基本的合理反映原則，是人類之為之人類的與生俱來的使然。格式塔學派的研究證明：“在心靈為獲得一個有秩序的現(xiàn)實概念的斗爭中，總是以一種法定的合乎邏輯的方式，從把握最簡單的知覺式樣開始，逐漸過渡到把握最復(fù)雜的式樣?！保?］在上面的引述中，一方面說明了圖畫與人類自身的心理經(jīng)驗關(guān)系緊密并且相互反映。另一方面也說明了探索關(guān)于畫面感的影像實踐其實質(zhì)就是在探索人本身。換言之，具有畫面感的影像作品或單個畫面的潛層結(jié)構(gòu)正是人類自身活動所必須遵循的普遍規(guī)律。

對任何一件事來說，都會存在一個始終；即使有所謂半途而廢的事，這個廢點也是這件事的終點。一件事就是一件事，一件事不是規(guī)律，但一件事中必有規(guī)律存在，這是這件事被認知的前提；換一句話說，沒有規(guī)律的事是不能被認知的。任何一件事，都是有規(guī)律的事；有規(guī)律不是這件事的一個點，而是一根線，一根貫穿這件事始終的線；也就是說，規(guī)律性始終充滿在這件事物的任何一處。既然只有規(guī)律的東西才可能被認知，那么可以說，一切所謂的形式都是規(guī)律的存在。按照培根的說法，把握了形式即就是掌握了規(guī)律。是故，這些規(guī)律通過一定的形式表現(xiàn)出來，反映于人為的世界，在空間中或平面上則此形式就代表了一種精神，對一件藝術(shù)品或藝術(shù)的行為甚至于一個藝術(shù)家來說，也必定如此，這其中也肯定包括動畫原畫、分鏡圖及一切視覺影像形式。

［參考文獻］

［1］ 姚光華.動畫分鏡頭臺本設(shè)計［M］.上海:上海人民美術(shù)出版社，2006:5-23.

篇（2）

研究意義：1.知道跨國公司的形成于發(fā)展 2.明白跨國公司的經(jīng)營戰(zhàn)略 3.明晰跨國公司與世界經(jīng)濟發(fā)展的關(guān)系 4.了解以及掌握跨國公司在華的經(jīng)營戰(zhàn)略 5.知道跨國公司本土化經(jīng)營的原因以及戰(zhàn)略特點 6.清楚跨國公司本土化的 7.洞悉跨國公司本土化經(jīng)營戰(zhàn)略對我國經(jīng)濟的促進作用以及弊端 8.文化需求以及轉(zhuǎn)移問題始終是根本。

選題的研究現(xiàn)狀（應(yīng)該是主要參考文獻中的觀點綜述，即文獻綜述）

1.近10年來，中國作為世界上最具魅力的新興市場之一，吸引諸多跨國公司紛至沓來。據(jù)統(tǒng)計，美國《財富》雜志公布的世界500強企業(yè)中已有300多家落戶中國。

2.中國1979年改革開放以來，協(xié)議使用外資高達4700億美元，實際引進外資1700億美元；批準外商投資企業(yè)累計超過28 萬家，實際已運行14萬家，從業(yè)人數(shù)達1700萬。世界名列前茅的500家跨國公司中，已有近200家來華投資。

3. 二十一世紀是經(jīng)濟全球化的時代，跨國經(jīng)營將成為各國企業(yè)常用的經(jīng)營方式。企業(yè)跨國經(jīng)營必然要面對和處理交叉文化（cross－culture）問題。

4. 近一二十年間，雖然各國在跨國經(jīng)營的人事戰(zhàn)略上各有特點，但一個突出的現(xiàn)象是在跨國公司可供選擇的諸如人才母國化、人才國際化等人事戰(zhàn)略中，人才本土化戰(zhàn)略的影響越來越大。外國學者的調(diào)查表明，44家美國跨國公司中有43家都雇用了當?shù)厝藛T作為高級管理者。

5.跨國公司海外分支機構(gòu)本土化經(jīng)營的決策是一個復(fù)雜的過程,受各種因素的綜合影響，對本國的經(jīng)濟有一定的負面影響。

擬研究的主要內(nèi)容和思路

主要內(nèi)容如下：

一、 跨國公司的產(chǎn)生與發(fā)展（略寫）

1. 第一次世界大戰(zhàn)前跨國公司雛形

2. 兩次世界大戰(zhàn)之間跨國公司的發(fā)展

3. 冷戰(zhàn)時期跨國公司的推進

4. 20世紀60年代末期到90年代初期跨國公司的大發(fā)展

5. 20世紀90年代以來跨國公司的最新進展

二、 跨國公司本土化的重要性

(一)跨國公司的概念

(二)本土化的概念

(三)跨國公司本土化原因

1.本土化有利于合理充分的利用生產(chǎn)要素。

2.有利于繞過貿(mào)易壁壘。

3.可能得到東道國政策支持。

4.克服文化的差異。

三、跨國公司本土化經(jīng)營戰(zhàn)略的主要內(nèi)容

（一）營銷本土化

（二）品牌本土化

(三)人員本土化

1.人員選聘本土化

2.本土員工的培訓(xùn)

3.本土員工的管理

（四）采購和生產(chǎn)本土化

（五）技術(shù)研發(fā)本土化

（六）利益本土化

五、跨國公司本土化經(jīng)營戰(zhàn)略對我國經(jīng)濟的影響（重點）

（一）積極影響

1.促進世界經(jīng)濟一體化與全球化的進程

2.引進現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的理念和方式

3.促進了不同文化的融合與管理變革

4.使得各國資源共享

5.促進中國人力紫云水平的提高

（二）消極影響

1.跨國公司相互間建立了策略性技術(shù)聯(lián)盟，形成技術(shù)壟斷以在東道國獲取更大的利潤。

2.有可能導(dǎo)致跨國公司的壟斷

3.學校國外先進技術(shù)受阻礙

4.有可能產(chǎn)生跨國公司投資風險的轉(zhuǎn)移

（三）對消極影響企業(yè)以及政府應(yīng)該采取的政策

研究思路如下：主要是根據(jù)跨國公司本土化經(jīng)營的現(xiàn)狀，本土化經(jīng)營的主要措施，本土化對經(jīng)濟的積極和消極影響等等方面，針對這些研究成果和自己對本土化經(jīng)營這一話題獨到的見解相結(jié)合，對我國目前跨國公司本土化經(jīng)營某些某些方面有所啟示。

研究的創(chuàng)新點及重、難點

創(chuàng)新點：跨國公司本土化的實質(zhì)研究以及跨國公司本土化經(jīng)營戰(zhàn)略的弊端。

重點：跨國公司本土化的具體戰(zhàn)略方式以及特點，跨國公司本土化的原因及跨國公司本土化對我國經(jīng)濟甚至世界經(jīng)濟的影響。

難點：世界經(jīng)濟形勢變化稍快，跨國公司本土化戰(zhàn)略也隨著經(jīng)濟的變化而相應(yīng)的做出調(diào)整，弊端也會慢慢出現(xiàn)，資料相對欠缺，對某些措施不能盡快的了解。

研究進程安排（按學校統(tǒng)一安排來寫）

第一階段：2019年1月12日—2019年2月10日 搜集相關(guān)資料

第二階段：2019年2月11日—2019年3月25日 論文第一稿

第三階段：2019年3月26日—2019年4月8日 論文第二稿

第四階段：2019年4月9日—2019年4月13日 論文第三稿

第五階段：2019年4月14日—2019年4月20日 論文定稿

主要參考文獻（格式不對）

【1】揚大楷，劉慶生，蔣萍 國際投資學 上海：上海財經(jīng)大學出版社

【2】王彥.淺析跨國公司本土化戰(zhàn)略在華經(jīng)營本土化戰(zhàn)略 吉林：長春理工大學學報

篇（3）

跨國公司本土化的發(fā)展現(xiàn)狀

（一）跨國公司本土化經(jīng)營戰(zhàn)略背景

隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展和知識經(jīng)濟的興起，跨國公司大規(guī)模進入中國已有 20 多年的歷史。隨著中國加入WTO，市場經(jīng)濟體制的確立，改革的進一步深化，投資環(huán)境得到了極大的改善，作為當?shù)仨憫?yīng)能力的反映，跨國公司不再被動國產(chǎn)化，而是主動站在全球的視角，打量各國在其價值鏈各環(huán)節(jié)中的比較優(yōu)勢，以最合理的方式積極響應(yīng)當?shù)靥厣?，紛紛從人力資源、營銷管理、資本運營、研究與開發(fā)等方面大力推行本土化經(jīng)營戰(zhàn)略（劉文綱，2003）。

（二）跨國公司在華本土化發(fā)展歷程及新趨勢

1.跨國公司在華本土化發(fā)展歷程。改革開放以來，順應(yīng)中國對外開放政策和外國公司重返中國的潮流，跨國公司在中國的發(fā)展由最初的投石問路到現(xiàn)如今的大舉進軍，其發(fā)展成效有目共睹，總體來說，1979-2005年外商在華投資明顯加快，外資合同金額及實際利用外資金額有大幅增長，在華發(fā)展極為迅速。20世紀90年代以來，跨國公司在華投資主要趨于微笑曲線中間位置，即將附加值最低的部分轉(zhuǎn)移到中國，2001年中國加入世界貿(mào)易組織后，許多跨國公司加大了價值鏈兩端的投資與合作，提升了在華投資的整體檔次，大大增加了國內(nèi)配套企業(yè)的盈利空間。

2.跨國公司在華本土化發(fā)展新趨勢。當前，跨國公司順應(yīng)潮流進行了經(jīng)營市場全球化、經(jīng)營業(yè)務(wù)服務(wù)化、經(jīng)營資源外部化的同時，大舉實施本土化戰(zhàn)略并根植中國，首先，在人員本地化方面，管理人員和技術(shù)人員的本地化趨勢明顯；其次，技術(shù)本地化程度不斷加深，跨國公司產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新帶來技術(shù)向本地轉(zhuǎn)移，而研發(fā)中心的快速增長，也帶動應(yīng)用技術(shù)的研發(fā)逐漸向基礎(chǔ)技術(shù)研究的深入；最后，生產(chǎn)配套的本地化日益突出。

（三）跨國公司在華本土化戰(zhàn)略的動因

1.有效降低成本并提高競爭力。跨國公司實施本土化經(jīng)營最根本的原因是要降低成本，以充分利用其在當?shù)厥袌錾a(chǎn)成本和制作成本低的優(yōu)勢，當在國外投資比在國內(nèi)投資更有利可圖時，資本必然流向國外，在資源與勞動力豐富的國家和地區(qū)，其資源成本會比其他地區(qū)低，此外，資本利息率和稅收也影響企業(yè)成本，不同的國家有不同的標準，然而，與外派人員相比，直接聘用本土人員，費用大大降低。因此，企業(yè)可以利用不同國家的各種成本差異，并根據(jù)自己對資源的需求，在成本最低的國家或地區(qū)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，以獲取投資利潤最大化。

2.跨國公司本土化是跨國公司全球化經(jīng)營戰(zhàn)略的核心。思考要全球化，行為要本土化，本土化戰(zhàn)略要與全球戰(zhàn)略相適應(yīng)，但是本土化不是最終目標，最終目標在于以各海外子公司為支撐點進行全球發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整，重新融合跨國公司在全球市場中的競爭優(yōu)勢。

3.以便于實現(xiàn)風險轉(zhuǎn)移的需要。企業(yè)在進行對外直接投資過程中面臨著種種風險，當企業(yè)封閉在狹小的特定區(qū)域內(nèi)，由于經(jīng)營規(guī)模、市場需求額和產(chǎn)業(yè)技術(shù)的種種限制，企業(yè)相對的抗風險能力弱。與之相反的是，如果跨國公司通過對外直接投資在全球范圍內(nèi)建立子公司，進行本地化生產(chǎn)和經(jīng)營，將投資分散于不同的企業(yè)和區(qū)域，因而，跨國公司的企業(yè)經(jīng)營活動不受某一國家和地區(qū)經(jīng)濟蕭條、政治變革和資源短缺等的影響，風險轉(zhuǎn)移到不同的地區(qū)和國家，實現(xiàn)了全球范圍內(nèi)的資源優(yōu)化配置，降低了生產(chǎn)成本，提高了全球化的經(jīng)營效益，但它同時也使跨國公司抵御風險的能力降低，經(jīng)營的不確定因而加大。

4.實現(xiàn)全球競爭的需要。當今跨國公司之間的競爭已擴大到全球范圍內(nèi)，且競爭日趨激烈，它們之間不再局限于在母國范圍內(nèi)的競爭，而是全球范圍內(nèi)的競爭。如今，有許多跨國公司經(jīng)常以在全球有多少家分公司和子公司，來彰顯自己的經(jīng)濟實力，在某一跨國公司先入為主的情況下，其他同行業(yè)公司為了不落伍，最典型的現(xiàn)象就是緊緊跟隨亦步亦趨，以防止領(lǐng)先企業(yè)對全球市場的獨占（史自力，2005）。

跨國公司本土化戰(zhàn)略內(nèi)容及其表現(xiàn)形式

（一）跨國公司本土化戰(zhàn)略內(nèi)容

作為跨國公司全球化戰(zhàn)略的重要組成部分，在中國的本土化戰(zhàn)略是其全球布局中的重中之重，對于開拓中國市場而言，在華本土化戰(zhàn)略的實施，是解決跨國公司打入中國市場的制勝法寶?？v然在本土化的過程中，存在著各種各樣難以預(yù)料的困難，但是為了實現(xiàn)經(jīng)濟增長的目標，長期在中國市場競爭，處于優(yōu)勢地位，實現(xiàn)長遠發(fā)展，跨國公司在華本土化勢在必行。

（二）跨國公司本土化戰(zhàn)略表現(xiàn)形式

1.生產(chǎn)制造本土化。生產(chǎn)制造本土化是跨國公司本土化戰(zhàn)略的核心。中國社會正處在從傳統(tǒng)走向現(xiàn)代的過程中，生產(chǎn)制造本土化保障了跨國公司在中國的投資戰(zhàn)略的成功，并在很大程度上幫助他們贏得了中國政府和民眾的信任。

2.產(chǎn)品本土化。產(chǎn)品本土化是指跨國公司的主要產(chǎn)品在中國生產(chǎn)，配件國產(chǎn)化和原材料本土化。產(chǎn)品本土化戰(zhàn)略帶給跨國公司的好處很多，包括確立在中國市場得以長期發(fā)展的“合法”地位，奠定低成本擴張的基礎(chǔ)；建立在中國的最佳合作伙伴和供應(yīng)鏈，使之成為跨國公司實施全球化供應(yīng)鏈的重要一環(huán)。

3.人力資源本土化。人力資源本土化的開發(fā)利用，極大地幫助了跨國公司建立起與中國政府和民眾的關(guān)系，為其實施產(chǎn)品和市場本土化提供了智力支持。在中國市場上，跨國公司基本上普遍強調(diào)因地制宜、以人為本的原則，重視利用本土人力資源，讓華人專業(yè)經(jīng)理人掌控中國市場，使他們成為實施本土化戰(zhàn)略的最重要的本土力量，而其中，員工的本土化又是最根本、最深刻的一個環(huán)節(jié)。

4.研究與開發(fā)的本土化。在研究和開發(fā)方面，跨國公司不僅把世界先進技術(shù)帶入中國，而且十分重視與中國的研發(fā)機構(gòu)和人員加強合作，積極推進技術(shù)研發(fā)的本地化，“本土化”作為跨國公司解決異國環(huán)境障礙的利益銜接核心，已經(jīng)成為目前跨國公司在中國采取的一個普遍戰(zhàn)略。

跨國公司本土化戰(zhàn)略對中國的影響

（一）跨國公司本土化戰(zhàn)略對中國的積極影響

1.對國內(nèi)市場的影響?？鐕颈就粱粌H促進了我國對外開放的深度，而且更加促進了我國開放經(jīng)濟體制的建立和健全。某些跨國公司把自己的生產(chǎn)營銷總部設(shè)在中國，加劇了中國市場的競爭，有利于打破壟斷，形成公平的競爭環(huán)境，這對于加入世界貿(mào)易組織后，進一步深化社會主義市場經(jīng)濟體制改革有深遠的意義。

2.對國內(nèi)企業(yè)的影響?？鐕疽M了先進的生產(chǎn)經(jīng)營方式和管理理念，促使國內(nèi)企業(yè)不斷改善自身缺點，促進了不同文化之間的相互融合和營銷管理方式的變革，跨國公司在華市場上的經(jīng)營富有成效，其帶來的外來文化與管理方式可以作為本土企業(yè)的典范，不僅能促進本土企業(yè)在國內(nèi)市場上做大做強，而且能讓國內(nèi)企業(yè)更加明確自己的戰(zhàn)略主體地位和今后產(chǎn)業(yè)的發(fā)展前景和方向，同時對于那些有實力“走出去”的企業(yè)來說更是一筆寶貴的財富。

3.對中國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的影響。跨國公司在帶動外資流入的同時，還提高了中國整體的出口水平，一方面，跨國公司進行配套項目投資，帶動其國外合作伙伴來中國投資，進行配套產(chǎn)品的生產(chǎn)，從而帶動了更多的外資流入；另一方面，跨國公司以中國作為其亞洲或世界的制造基地，同時也提高了我國的出口水平。

（二）跨國公司本土化戰(zhàn)略對中國的消極影響

1.跨國公司本土化對國家經(jīng)濟安全帶來嚴重隱患。美國《國家經(jīng)濟安全法》第一條規(guī)定：國內(nèi)產(chǎn)業(yè)和市場不受外國直接投資的壟斷與控制。跨國公司本土化戰(zhàn)略無論怎樣的盡善盡美，但并不意味著它們已經(jīng)放棄了自己的歸屬國籍，當真正涉及到國家之間的利益沖突時，跨國公司只能服從于其母公司所在國利益，尤其在涉及高科技和軍事方面表現(xiàn)突出，因為大多數(shù)核心要素被跨國公司所掌握，其本土化程度越深則越意味著它們控制的國內(nèi)資源就越多，所以對中國經(jīng)濟的影響也就越大。

2.跨國公司對市場份額的控制和對高利潤產(chǎn)業(yè)的掠奪，有可能將本土企業(yè)送上邊緣化的道路?？鐕颈就粱瘧?zhàn)略，歸根于其資本在全球范圍內(nèi)擴張的需要，目的就是要在華獲得更多的市場份額，從而攫取更多的壟斷利潤，跨國公司在與本土企業(yè)的競爭中，以其雄厚的資金、技術(shù)、人才和管理等方面的強大優(yōu)勢迅速占領(lǐng)中國的市場份額，通常一些實力比較弱的企業(yè)或者剛剛起步的幼稚產(chǎn)業(yè)被扼殺于搖籃之中?？鐕就ㄟ^本土化搶占了未來更多的市場份額，形成了市場壟斷與產(chǎn)業(yè)控制，大大地沖擊了民族產(chǎn)業(yè)，使本土企業(yè)在世界經(jīng)濟發(fā)展浪潮中被邊緣化（魏威，2007）。

中國應(yīng)對跨國公司本土化的政策建議

（一）完善相關(guān)法律法規(guī)

中國至今尚未出臺反壟斷法，使中國企業(yè)在國內(nèi)市場無力抗擊跨國公司壟斷和限制性商業(yè)做法，在國外市場面臨跨國公司的阻擊封鎖，處于極不平等的競爭法制環(huán)境中，加緊制定以反壟斷法為主的配套法律法規(guī)，并完善反不正當競爭法，同時還要制定商業(yè)秘密法、反賄賂法等，使之相互協(xié)調(diào)配套，對商標法、稅法、價格法等相關(guān)法律也要作出修訂，以更適應(yīng)新形勢對法律制度的新需要，為我國有效制止跨國公司的反競爭行為提供法律依據(jù)。

（二）加強自主研究與開發(fā)并擁有核心技術(shù)取得競爭優(yōu)勢

國內(nèi)企業(yè)相互之間應(yīng)加強彼此之間的交流合作，同時也應(yīng)加強同各大高校、研究所及跨國公司之間的技術(shù)交流與合作，本土企業(yè)應(yīng)積極主動學習跨國公司的先進管理理念和科研技術(shù)等，加強與國際經(jīng)濟發(fā)展接軌，使技術(shù)溢出效應(yīng)得以充分發(fā)揮，提高其核心競爭力和技術(shù)創(chuàng)新能力。

（三）加盟國際產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈

本土企業(yè)要立足于自身優(yōu)勢，加盟國際產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈，為國際大公司搞配套生產(chǎn)，與跨國公司合作，達到共同占有市場的目的，這是以捆綁跨國公司的方式參與競爭，并走向國際市場，通過利用外資，先進技術(shù)和國際人才等融合到國際大市場中去。

（四）中國同行業(yè)或產(chǎn)業(yè)上下游企業(yè)組建企業(yè)集團而擴大企業(yè)規(guī)模

中國本土企業(yè)應(yīng)以追求成本優(yōu)勢作為基點，發(fā)揮我國勞動力資源豐富、成本低的優(yōu)勢，大力發(fā)展技術(shù)含量高的勞動力密集型產(chǎn)業(yè)，發(fā)揮其比較優(yōu)勢。

（五）中國企業(yè)實行“走出去”戰(zhàn)略

世界跨國公司100強中50%以上的利潤都來自海外市場，因此，只有將市場定位在全球范圍，“走出去”戰(zhàn)略才符合企業(yè)發(fā)展的長遠目標，走出去企業(yè)要有全球化的眼光，要以全球化思維從整體的角度來安排自己的跨國生產(chǎn)經(jīng)營活動，要立足于企業(yè)自身的實際，正確認識自己的比較優(yōu)勢，對于具有民族特色，能夠進行全球化的東西，要進行全球化。

結(jié)論

本文的創(chuàng)作目的在于：啟發(fā)中國企業(yè)如何應(yīng)對跨國公司在華實施本土化的經(jīng)營策略，在引進來的同時，應(yīng)“取其精華，舍棄糟糠”，而不是被動地一味接受，落后就要挨打，這是一種定理，從而去不斷發(fā)展和壯大中國民族產(chǎn)業(yè)，使中國民族企業(yè)走出國門到國外進行跨國投資，與世界經(jīng)濟接軌，搶占國內(nèi)與國外市場份額，不斷強大自身，發(fā)展中國經(jīng)濟，提升中國綜合國力，從而立于世界強國之林。

參考文獻：

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4.宋凌燕.跨國公司本土化的理論與實證分析[D].浙江大學碩士論文，2004

篇（4）

中國加入WTO，挑戰(zhàn)與機遇并存。在這個弱肉強食的國際舞臺上，中國企業(yè)只有成為狼才能生存下來。而如果只在國內(nèi)市場做得好，不進入國際市場，那么優(yōu)勢也是暫時的。中國企業(yè)走出去是必然的趨勢，然而該如何走出去還是個值得探討的問題。而從1998年起，在中國即將加入WTO的形勢下，海爾就開始重點實施國際化戰(zhàn)略，并取得優(yōu)異的成績。那么其他企業(yè)就可以借鑒它的做法，并逐步完善它。

海爾的國際化戰(zhàn)略經(jīng)歷了三個階段，并在后兩個階段運用了各種本土化戰(zhàn)略：

1.進入階段。通過出口創(chuàng)牌，創(chuàng)海爾國際市場知名度。

在這一階段，海爾首先打入了當時世界上冰箱水平最高的國家—德國。為了讓德國的經(jīng)銷商相信海爾的冰箱有過硬的質(zhì)量，海爾把自己生產(chǎn)的冰箱運到德國和德國的冰箱撕掉商標擺在一起，讓25名德國經(jīng)銷商進行挑選，結(jié)果海爾冰箱的質(zhì)量和德國市場上的名牌冰箱產(chǎn)品質(zhì)量得到同樣的認可，使德國人不得不信服。隨著海爾產(chǎn)品對歐美發(fā)達國家的進入，海爾把產(chǎn)品品牌打出去了。這是進入國際市場的第一步。雖然沒有用到本土化戰(zhàn)略，但這一步是必不可少的，也為以后采用各種本土化戰(zhàn)略打下了基礎(chǔ)。

2.發(fā)展階段。通過“三位一體”本土化進一步創(chuàng)國際市場榮譽度。

目前，海爾在歐美等主要市場都實現(xiàn)了“三位一體”的本土化，即產(chǎn)品的設(shè)計、制造、營銷都做到當?shù)鼗Ｆ渲性O(shè)計中心18個，分設(shè)在東京、洛杉磯、里昂、阿姆斯特丹等地；工業(yè)園10個，分設(shè)在美國南卡洲、巴基斯坦等地；工廠50個，分設(shè)在美國、歐洲、孟加拉、伊朗、尼日利亞等國；還有貿(mào)易中心56個，服務(wù)網(wǎng)點11976個，營銷網(wǎng)點53000個。

在這個階段，海爾運用了研究開發(fā)本土化、產(chǎn)品制造本土化、營銷本土化三個本土化戰(zhàn)略。

(1)研究開發(fā)本土化。在國外設(shè)立研發(fā)中心，爭搶國外優(yōu)秀人才和技術(shù)，這比單一的硬指標更具戰(zhàn)略眼光。如今，市場主導(dǎo)型的研發(fā)策略以成為主流。市場需要什么樣的產(chǎn)品，企業(yè)就開發(fā)什么樣的產(chǎn)品。在當?shù)卦O(shè)立研發(fā)機構(gòu)，能大量吸納當?shù)氐目萍既瞬?，包括現(xiàn)在服務(wù)于本土企業(yè)的各級技術(shù)人才。這樣不僅能降低跨國企業(yè)的研發(fā)成本，更重要的是使產(chǎn)品開發(fā)與市場營銷緊密結(jié)合起來，使企業(yè)具有更強的適應(yīng)力。

(2)產(chǎn)品制造本土化?？鐕驹诮?jīng)營中十分注重產(chǎn)品制造的本土化，講求技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)與信譽的整合效率，使消費者群體迅速擴大，市場快速裂變與發(fā)展。隨著電子商務(wù)的發(fā)展，企業(yè)已能有效運用因特網(wǎng)等現(xiàn)代營銷方式與客戶進行交流。而通過產(chǎn)品本土化制造，確保在最短的時間內(nèi)將根據(jù)顧客個性化需求設(shè)計生產(chǎn)的產(chǎn)品交到顧客手中，其價格甚至低于市場平均價格，并有一流的技術(shù)和服務(wù)保證，從而獲得了極大的市場占有率。海爾也運用了這樣的營銷方式，有的產(chǎn)品可以根據(jù)顧客自己的設(shè)計而制造。有的企業(yè)甚至沒有自己的零部件企業(yè)，在國際化經(jīng)營中，更加重視選擇本土化的專業(yè)制造廠家，充分運用自己所掌握的科學創(chuàng)新與專利，在市場上顧客需求、零部件配套廠商等方面整合創(chuàng)新，從而加大國際化市場的開拓力度。

(1)營銷方式本土化。

企業(yè)進行跨國經(jīng)營最大的困擾是沒有自己的產(chǎn)品營銷渠道。為此，跨國企業(yè)要努力營造自己的營銷渠道。海爾在海外的營銷網(wǎng)絡(luò)包括一般客戶、海爾經(jīng)銷商、合作（資）伙伴。如美國海爾最初由一般客戶發(fā)展成為海爾經(jīng)銷商，在由經(jīng)銷商發(fā)展成為合資伙伴。海爾還選擇與國外大企業(yè)合作的方式利用國外品牌的渠道。比如海爾與日本三洋的中日市場互換策略就以開始利用日本三洋的網(wǎng)絡(luò)。為了更好的作好營銷工作，跨國企業(yè)還應(yīng)為自己的經(jīng)銷商和零售商提供當今世界商業(yè)最新潮流的營銷課程，與經(jīng)銷商建立品牌共創(chuàng)、成功共享的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。此外，跨國企業(yè)要與當?shù)厥袌龈偁?，就必須了解和把握當?shù)匚幕?，做到營銷手段適地性。

3.鞏固階段。通過“三融一創(chuàng)”，創(chuàng)海爾國際市場美譽度。

“三融一創(chuàng)”，即通過融資、融智、融文化，創(chuàng)本土化名牌，是國際化海爾的最終體現(xiàn)。海爾在全球擁有3000多名海外經(jīng)理人，海爾產(chǎn)品的高質(zhì)量和海爾對市場的響應(yīng)速度吸引了越來越多的優(yōu)秀經(jīng)理人加盟海爾。在這個階段，海爾運用了人力資源本土化和產(chǎn)品品牌本土化的戰(zhàn)略。

（1）人力資源本土化。海爾在美國的貿(mào)易公司總經(jīng)理聘用的就是當?shù)氐拿绹?，他自身所具備的?yōu)勢是海爾派過去的人所無法比擬的。由他領(lǐng)導(dǎo)的美國貿(mào)易公司通過創(chuàng)新取得了豐碩的成果?？梢哉f人的本土化 是最根本最深刻的本土化，需要足夠的勇氣和膽量。

（2）品牌本土化。企業(yè)走出去，跨國經(jīng)營，不僅要創(chuàng)出國際品牌，還要使品牌在跨國經(jīng)營中“本土化”。像美國寶潔公司，它的產(chǎn)品種類繁多，我們不僅看不到“美國”字樣，形象代言人也都是中國人?？鐕酒放剖瞧髽I(yè)與市場良性互動關(guān)系建立后積累的信譽，可以說，品牌具有非常強的區(qū)域性。在一個國際品牌林立的開放市場，競爭的必須是品牌的差異性地位，彰顯品牌個性成為外資品牌今后重要的發(fā)展課題?？鐕酒放票就粱闹饕呗允歉鶕?jù)本地的市場情況確定自己在當?shù)氐钠放瓢l(fā)展規(guī)劃，用當?shù)靥赜械拿浇樾问郊哟笃放频耐茝V力度，在主流媒介很難見到的跨國品牌都會隨著市場的開放而浮出水面。

但是除了圍繞產(chǎn)品、市場的本土化之外，金融資本市場的本土化將使跨國企業(yè)獲得新的增長動力。外商投資企業(yè)可以根據(jù)與內(nèi)資企業(yè)平等的商業(yè)原則獲得貸款、在股票市場上市，這將會極大地降低融資成本，提高跨國企業(yè)在當?shù)厥袌龅母偁幜Α＿@樣做既是跨國公司本土化的表現(xiàn)之一，又有助于通過推出股票期權(quán)激勵和留住本地員工，吸引更多的優(yōu)秀人才，還有助于提高公司的知名度。

我國全面對外開放和加入WTO，把我國企業(yè)推上了國際舞臺，而海爾無疑是演出與競賽的積極者。它較迅速而成功的本土化戰(zhàn)略為我國其它企業(yè)出了典范。相信通過進一步完善本土化戰(zhàn)略將增強我國跨國公司的競爭力，成為：“入世”贏家。

篇（5）

中圖分類號：F830 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）03-0108-04

引言

在經(jīng)濟和金融的全球化以及中國加入世界貿(mào)易組織的背景下，本土化經(jīng)營已成為金融國際化發(fā)展的必然。從2001年加入世界貿(mào)易組織并簽訂一系列相關(guān)協(xié)議開始，中國逐步取消了對外資銀行辦理外匯業(yè)務(wù)的地域和客戶限制，外資銀行可以對中資企業(yè)和中國居民開辦外匯業(yè)務(wù)。2006年12月11日，中國開始對外開放銀行業(yè)市場，取消所有現(xiàn)存的對外資銀行所有權(quán)、經(jīng)營和設(shè)立形式的限制，允許外資銀行對所有中國客戶提供服務(wù)，允許外資銀行設(shè)立同城營業(yè)網(wǎng)點，審批條件與中資銀行相同。

在中國巨大市場的吸引下以及長久以來的居高不下的國民儲蓄率和連續(xù)多年的高GDP增長率，外資銀行紛紛把中國作為其跨國發(fā)展戰(zhàn)略的最佳區(qū)域。然而截至2010年，根據(jù)普華永道發(fā)表的調(diào)查報告，外資銀行的市場占有額度已經(jīng)連續(xù)三年下降，現(xiàn)今外資銀行在中國金融市場的占有率僅為1.7%。外資銀行有效的本土化策略是決定市場占有率的重要因素。匯豐銀行作為本土化發(fā)展戰(zhàn)略實施的成功典型，可以為當代外資銀行提高自身競爭力、更好地適應(yīng)中國宏觀經(jīng)濟背景并較好的完成在中國的本土化發(fā)展提供寶貴的經(jīng)驗，對其本土化戰(zhàn)略提供重要的理論支持和可行的策略指導(dǎo)。

一、匯豐銀行SWOT分析

SWOT分析方法是一種企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的內(nèi)在條件進行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢以及核心競爭力。其中，S代表strength（優(yōu)勢），W代表weakness（劣勢），O代表opportunity（機會），T代表threat（威脅）。SWOT分析，將公司的內(nèi)部分析與產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的外部分析結(jié)合起來，形成了自己結(jié)構(gòu)化的平衡系統(tǒng)分析體系。與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結(jié)構(gòu)化和系統(tǒng)性的特征。SWOT方法自形成以來，廣泛應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略研究與競爭分析，成為戰(zhàn)略管理和競爭情報的重要分析工具。匯豐銀行在中國進行了較為成功的本土化實踐，其競爭力到底如何？該采取何種本土化戰(zhàn)略？通過SWOT分析法，我們可以得到匯豐的競爭力分析結(jié)果，基于該結(jié)果，為下文分析外資銀行的本土化戰(zhàn)略提供依據(jù)。

（一）匯豐銀行的優(yōu)勢

1.匯豐銀行與其他外資銀行相比的優(yōu)勢

（1）資金雄厚。香港上海匯豐銀行有限公司于1865年在香港和上海成立，是匯豐集團的創(chuàng)始成員和集團在亞太區(qū)的旗艦，匯豐集團是世界規(guī)模最大的銀行及金融服務(wù)機構(gòu)之一，在世界83個國家和地區(qū)設(shè)有約10 000個分支機構(gòu)，在2008年的《銀行家》排列世界銀行第三位，具有雄厚的資金實力。

（2）網(wǎng)點廣布。匯豐銀行（中國）有限公司于2007年4月2日正式開業(yè)，總行設(shè)于上海，是第一批在中國本地注冊的外資法人銀行。匯豐在中國內(nèi)地的投資步伐和所取得的成就在外資銀行中名列前茅，是在內(nèi)地投資網(wǎng)點最多的外資銀行。

（3）品牌度高。匯豐集團從成立開始就是一家海外銀行，因此有著豐富的海外業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)驗，又富有進取精神和國際化經(jīng)營頭腦，并善于適應(yīng)當?shù)丨h(huán)境，快速融入當?shù)厣鐣?。匯豐銀行成立之初正是依靠在中國的本土化戰(zhàn)略才走上了快速擴張的道路，具有強烈的本土化意識和優(yōu)良的本土化傳統(tǒng)。

2.匯豐銀行與中資銀行相比的優(yōu)勢

（1）公司治理機制合理。匯豐銀行具有良好的公司治理機制，健康的董事會和監(jiān)事會，有效的激勵約束機制，從而確保其決策行為的科學性。大部分中資銀行改革滯后，銀行法人治理結(jié)構(gòu)不完善，組織體系運作效率不高。

（2）經(jīng)營理念和管理方式先進。匯豐銀行長期以來積累了先進的經(jīng)營理念和管理方式。其經(jīng)營理念是以客戶為中心，以利潤最大化為最終目標?；静怀袚罢咝浴狈?wù)功能，受中國宏觀經(jīng)濟政策和行政干預(yù)的影響較小，故其能夠采用市場化的、以利潤為導(dǎo)向的管理方式，能夠自主將資產(chǎn)投向有效益、有還貸能力的企業(yè)，并建立健全的財務(wù)指標體系和風險管理體系。而中資銀行因體制原因，長期以來受行政干預(yù)較多，擔負著多種社會功能，發(fā)展不健康，機制較為僵化，其目標往往具有強烈的政策導(dǎo)向性，或只是完成既定的存貸款任務(wù)。

（3）精通國際市場和慣例。匯豐銀行的經(jīng)營管理手段更符合國際規(guī)則，尤其是跨國銀行集團，其觸角更是遍及世界各地，對國際市場了如指掌，在參與國際競爭中得心應(yīng)手。其國際市場籌資成本低，籌資能力較強。

（4）服務(wù)手段先進。匯豐銀行在服務(wù)手段方面具有明顯的優(yōu)勢，不僅擁有先進的管理信息系統(tǒng)，能以計算機網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)建立共享的客戶檔案庫，對客戶進行個性化服務(wù)，而且擁有遍及世界的機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)體系，能實現(xiàn)國內(nèi)外聯(lián)行資金的自由劃撥，可憑借快捷的資訊渠道為客戶提供全球24小時金融市場的跟蹤服務(wù)。這種技術(shù)優(yōu)勢、服務(wù)手段的現(xiàn)代化及其派生的服務(wù)優(yōu)勢對中資銀行構(gòu)成強有力的挑戰(zhàn)。

（5）業(yè)務(wù)范圍綜合性強。與中資銀行相比，匯豐銀行實行混業(yè)經(jīng)營，集商業(yè)銀行、投資銀行、保險等功能于一身，其中間業(yè)務(wù)已經(jīng)十分成熟。投資顧問、資產(chǎn)管理、個人理財?shù)刃屡d業(yè)務(wù)正逐步成為其收入來源的主要部分，可以為不同層次的客戶群體提供各種個性化服務(wù)，最終達到風險的分散和利潤的平衡增長，這些優(yōu)勢是中資銀行目前難以抗衡的。中資銀行業(yè)務(wù)定位過于狹窄，現(xiàn)行體制下無法涉足信托業(yè)務(wù)、投行業(yè)務(wù)、基金業(yè)務(wù)、保險業(yè)務(wù)，盈利渠道單一，不良資產(chǎn)高；成本意識淡薄，市場競爭缺乏理性；創(chuàng)新能力弱；缺乏整體的長遠發(fā)展規(guī)劃，業(yè)務(wù)管理與市場營銷缺乏有效手段和措施。

（二）匯豐銀行的劣勢

外資銀行盡管有眾多優(yōu)勢，但并非無懈可擊，也存在一些競爭“短板”，比如業(yè)務(wù)過度擴張、機構(gòu)龐大、規(guī)模報酬遞減、勞動力成本趨高、風險控制復(fù)雜、文化沖突等，都在一定程度上削弱了其競爭力。作為一家外資銀行，匯豐銀行的劣勢主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）國內(nèi)金融市場環(huán)境的限制。中國金融市場的特征，在一定程度上會限制外資銀行優(yōu)勢的發(fā)揮。外資銀行一般具有良好運行規(guī)范和規(guī)則，這在一個法律健全、制度完善的市場上是一種優(yōu)勢，但是在中國這個不完全成熟的市場上，外資銀行卻可能會因為品牌和自身規(guī)則限制其市場份額的擴張。

（2）產(chǎn)品與技術(shù)的本土化障礙。由于金融產(chǎn)品是一種社會產(chǎn)品，并非簡單的技術(shù)產(chǎn)品，它的生存必須依賴于一定的社會土壤，必須適應(yīng)于這種土壤本身特有的文化、法律、資本市場等環(huán)境。

（3）營業(yè)網(wǎng)點的局限。營業(yè)網(wǎng)點的局限性可稱得上是匯豐銀行在華開展業(yè)務(wù)的軟肋。相對于中資銀行遍布全國各地的相當規(guī)模的營業(yè)場所和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，豐富的社會資源和對人民幣強大的吸存能力，在吸收存款方面，匯豐銀行無法與多數(shù)中資銀行展開競爭。

（4）國情與文化溝壑。中資銀行其對國情、文化的理解，幾十年積累的人文關(guān)系都是匯豐銀行難以逾越的。匯豐銀行與中國企業(yè)及居民之間還需要建立文化上的相互認同關(guān)系。

（5）國際經(jīng)濟政治因素的制約。此外，由于國際經(jīng)濟政治等因素的影響，外資要比中資銀行承擔更多的風險，這些都約束了外資銀行在國內(nèi)的擴張速度。

（三）匯豐銀行的機遇與威脅

1.機遇

國際間直接投資的快速增長、跨國公司海外經(jīng)營的迅速發(fā)展、新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷開辟、金融創(chuàng)新的不斷發(fā)展等都為匯豐銀行帶來新的機遇。另外，在競爭日趨激烈、替代品成長迅速的形勢下，匯豐銀行開始享受國民待遇，在地域、客戶、業(yè)務(wù)等方面的限制全部被取消，中資銀行傳統(tǒng)優(yōu)勢受到了強烈沖擊，匯豐銀行可以充分利用自身優(yōu)勢進一步擴展在中國的金融市場份額。

2.威脅

隨著中國金融市場不斷完善和對外開放，眾多外資銀行以及非銀行金融機構(gòu)發(fā)展迅速，銀行間競爭更加激烈。中國進一步的改革開放，國民經(jīng)濟的持續(xù)高速增長，為中資銀行的快速發(fā)展提供了優(yōu)良的環(huán)境。隨著中資銀行不斷吸取外資銀行的經(jīng)驗，改進機制，提高效率，對金融創(chuàng)新的不斷學習和自身金融創(chuàng)新的不斷發(fā)展使得外資銀行的產(chǎn)品優(yōu)勢變?nèi)酢?/p>

二、匯豐銀行本土化戰(zhàn)略的啟示

隨著市場的拓展和業(yè)務(wù)范圍的不斷擴大，外資銀行今后必將加快推進自身的本土化進程，這個進程將主要通過與當?shù)氐慕鹑跈C構(gòu)開展合作，根據(jù)本地實際情況進行業(yè)務(wù)拓展、客戶定位、人才招攬和金融創(chuàng)新。在具體實踐中，就是要積極開展合作本土化、業(yè)務(wù)本土化、客戶本土化、人才本土化和金融創(chuàng)新本土化，以實現(xiàn)本土化策略的預(yù)期目標。

（一）本土化戰(zhàn)略目標的制定

外資銀行在制定本土化戰(zhàn)略和在具體的東道國實施本土化戰(zhàn)略前，要對公司的生產(chǎn)能力、市場營銷、管理水平、資源供給、研發(fā)能力和財務(wù)狀況等做出整體評價的基礎(chǔ)上，分析自身的優(yōu)劣勢，從而判斷是否能實現(xiàn)確定的戰(zhàn)略目標。外資銀行可結(jié)合網(wǎng)點拓展目標、業(yè)務(wù)目標及盈利目標來設(shè)立具體本土化戰(zhàn)略目標。

（二）本土化戰(zhàn)略任務(wù)的實施

1.合作本土化

（1）政府層面。外資銀行要注重加強與政府高層及相關(guān)職能部門的本土化合作。目前，政府仍然主導(dǎo)著經(jīng)濟，掌握著重要資源的分配權(quán)。地方政府對于外資銀行的本土化發(fā)展所帶動經(jīng)濟增長抱有很大期待。相互間的合作與溝通，將有利于外資銀行及時了解政府的所想所為，政府也可以依據(jù)外資銀行的業(yè)務(wù)特點和風險偏好，推薦優(yōu)質(zhì)項目。

（2）同業(yè)層面。外資銀行要加強與同業(yè)的本土化合作。中資金融機構(gòu)在長期經(jīng)營中積累形成的相對廣泛的分支機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)、雄厚的客戶基礎(chǔ)和對于本地市場的了解，使得中資金融機構(gòu)相對于外資銀行來說有獨特的優(yōu)勢，與中資金融機構(gòu)建立良好的合作關(guān)系成為外資銀行本土化經(jīng)營的重要基礎(chǔ)。

2.業(yè)務(wù)本土化

外資銀行的主要業(yè)務(wù)基本分為兩大塊：個人業(yè)務(wù)和企業(yè)金融機構(gòu)服務(wù)。個人業(yè)務(wù)主要為個人客戶提供存款、貸款和投資理財服務(wù)等。企業(yè)銀行業(yè)務(wù)包括項目融資、短期貸款、財務(wù)風險管理以及貿(mào)易服務(wù)等。外資銀行開展業(yè)務(wù)要結(jié)合當?shù)氐膶嶋H情況以實現(xiàn)本土化。具體提出三點建議：第一，根據(jù)當?shù)禺a(chǎn)業(yè)政策和產(chǎn)業(yè)布局，抓住地方的優(yōu)勢行業(yè)和重點企業(yè)，大力拓展公司業(yè)務(wù)；第二，對處于成長中后期的中小企業(yè)提供特色服務(wù)；第三，對政府利用國外貸款的風險敞口進行風險管理。

3.客戶本土化

（1）客戶定位。中國加入WTO之后，銀行業(yè)面臨的首要挑戰(zhàn)就是對優(yōu)質(zhì)客戶的爭奪。國內(nèi)銀行，特別是五大國有商業(yè)銀行，經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)建立起了較為健全的銀行服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，擁有了一大批中高端客戶群。由于營業(yè)網(wǎng)點遠不及中資銀行，外資銀行必須結(jié)合自己的優(yōu)勢，制定適應(yīng)自己的個人業(yè)務(wù)開發(fā)模式，獲得比較競爭優(yōu)勢。外資銀行剛進入中國時，都沒有任何客戶基礎(chǔ)，一切都得從零起步，客戶本土化策略尤為重要。

外資銀行應(yīng)明確自己的客戶定位，個人業(yè)務(wù)服務(wù)對象定位于什么樣的客戶群將決定了整個服務(wù)方式及流程。此外外資銀行應(yīng)該通過市場細分，把目標客戶進行分類。外資銀行想建立、培植自己的客戶群，必須研究當?shù)氐谋就量蛻艚Y(jié)構(gòu)，在市場細分的基礎(chǔ)上進行客戶定位，鎖定目標客戶。

（2）客戶分類。第一類客戶可以是具有專業(yè)的金融知識、收入較高而且穩(wěn)定的外企或?qū)I(yè)金融機構(gòu)的高級管理人員以及在高等學府、研究機構(gòu)中頗有成就的經(jīng)濟學領(lǐng)域的年輕學者。他們對宏觀經(jīng)濟問題及利率、外匯市場變動都有自己獨立、果斷的判斷，不會輕易受到別人的影響。因為事業(yè)相當成功，他們用作投資的資金相當充裕，不輕易地滿足于一般的定期存款或保本投資的收益率，希望通過運用自己專業(yè)金融知識對市場做出預(yù)判而獲得較高的風險溢價，屬于風險偏好型投資者。

第二類客戶包括企業(yè)家及高級經(jīng)理人員、文藝界人士、商人等。他們是外資銀行個人業(yè)務(wù)的客戶主體，此類投資者的人數(shù)及存款金額約占總的儲戶人數(shù)及存款金額的80%。其資金實力比較雄厚，資金來源比較穩(wěn)定，但是沒有足夠的時間、專業(yè)的投資知識和對外匯市場的獨立判斷，投資行為容易受到輿論及其他外界因素的影響，投資行為特征具有趨同性。這類客戶大多屬于風險穩(wěn)健型投資者，既在乎本金的安全性，又在此基礎(chǔ)上追求投資收益以獲得財富最大化。如何吸引這類客戶是外資銀行私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵。外資銀行應(yīng)為他們制定詳細的投資規(guī)劃并適時地推出適合他們的投資產(chǎn)品，配備客戶經(jīng)理為其負責，提供專業(yè)的理財咨詢服務(wù)。

第三類客戶一般可以是年紀比較大，資金主要是來自自身長期儲蓄積累，或者是家庭子女所給的贍養(yǎng)費。投資者對這部分資金的使用需求較小，大多情況下存放在銀行，并不用作其他投資。投資者的心理底線是投資產(chǎn)品必須保證本金的完整，比較看重投資收益率，并不十分看重資余的流動性，屬于風險厭惡型投資者。針對這部分顧客的特點，外資銀行可以定期推出適合這些投資者的保本型投資產(chǎn)品，以保證在資金安全的基礎(chǔ)上獲得正收益，滿足此類投資者的投資需求。

（3）專業(yè)服務(wù)。銀行要配備專門的客戶主任為卓越理財客人提供理財規(guī)劃及建議。客人每次到銀行處理賬戶事項，都由這位固定的客戶主任為其辦理。雖然中資銀行也在大力培養(yǎng)客戶經(jīng)理為客戶提供專業(yè)服務(wù)，相對外資而言，其客戶經(jīng)理的素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平還有不小的差距，特別是在國際金融市場方面更是不能相提并論。因此外資銀行可以定位于高端市場，通過其專業(yè)的理財隊伍為高端客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，這是外資銀行開展本土化個人業(yè)務(wù)的立足點。

4.人才本土化

人才本土化通常被定義為在跨國公司中由東道國人才替代外方人員的職位的過程。從這個定義出發(fā)，人才本土化程度可以用以下三個指標來衡量。第一，由當?shù)厝瞬盘娲耐夥饺藛T的數(shù)量和所需的時間。第二，接替外方人員的那些當?shù)厝瞬诺臉I(yè)績表現(xiàn)。第三，接替外方人員的那些當?shù)厝瞬艑镜闹艺\度和離職率。如果當?shù)厝瞬旁诮邮芄镜呐囵B(yǎng)后“跳槽”，公司的人才本土化努力應(yīng)該說是無效或者失敗的。

結(jié)語

外資銀行為了分享中國經(jīng)濟高速成長的機會而加大對華投資力度，既是中國對外開放的表現(xiàn)，同時也促進了中國的對外開放和開放經(jīng)濟體制的建設(shè)。在經(jīng)濟和金融的全球化以及中國己經(jīng)加入世界貿(mào)易組織的背景下，外資銀行本土化經(jīng)營己成為金融國際化發(fā)展的必然。

外資銀行應(yīng)針對中國的宏觀經(jīng)濟環(huán)境、金融行業(yè)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢以及跨國公司狀況，從合作、業(yè)務(wù)、客戶、人力資源和金融創(chuàng)新這五個方面的本土化策略入手，制定目標并做出總體戰(zhàn)略構(gòu)思。對于東道國，外資銀行的進入，有利于促進本地金融體系的完善以及信貸市場、外匯市場和證券市場的發(fā)展；有利于促使本地銀行的經(jīng)營管理層轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念和管理方式，提高經(jīng)濟效益；有利于促進當?shù)亟?jīng)濟增長，帶動收入的增加；有利于拓寬融資渠道，拓展貸款方式。

作為一家利潤主導(dǎo)型的商業(yè)銀行，匯豐銀行根據(jù)不同時期和地區(qū)不同的經(jīng)營環(huán)境，及時調(diào)整自己的業(yè)務(wù)重點，以適應(yīng)形勢的變化。它積極采取本土化戰(zhàn)略，將競爭性經(jīng)營與防守性經(jīng)營結(jié)合起來，努力開拓各種對華業(yè)務(wù)，以各種方式進入中國的金融市場，快速擴大在華市場份額。同時，又要在與其他在華外資銀行和華資金融機構(gòu)的競爭中，穩(wěn)固已經(jīng)取得的利益和業(yè)務(wù)，并在此基礎(chǔ)上謀求進一步的發(fā)展。匯豐銀行作為本土化發(fā)展戰(zhàn)略實施的成功典型，可以為當代銀行提高自身競爭力提供良好的借鑒，對其發(fā)展過程中實施的本土化經(jīng)營戰(zhàn)略的研究有非常重要的理論意義與實踐價值。

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篇（6）

一、本土化營銷理論研究綜述

當企業(yè)從事跨國營銷活動時，則會面臨標準化營銷與本土化營銷(或稱差異化營銷)戰(zhàn)略的選擇問題。所謂本土化營銷戰(zhàn)略是指為滿足各個地區(qū)市場的多樣化需求，跨國公司依據(jù)各國市場的差異化，設(shè)計、生產(chǎn)和銷售適合各地需要的產(chǎn)品和服務(wù)，并有效地協(xié)調(diào)不同國家和地區(qū)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。本土化營銷戰(zhàn)略的實施與標準化營銷戰(zhàn)略截然相反，它首先非常重視市場細分，針對不同細分市場的顧客需要，研究、開發(fā)和生產(chǎn)不同的產(chǎn)品;其次在廣告宣傳、品牌形象設(shè)計等營銷策略方面，采用最適合當?shù)仡櫩托枨蠛陀^念的廣告口號和品牌形象，并實施和完善區(qū)域性的產(chǎn)品定位。

目前，學術(shù)界對于跨國營銷應(yīng)該采取標準化營銷戰(zhàn)略或是本土化營銷(或稱差異化營銷)戰(zhàn)略仍有爭論，但是支持本土化營銷戰(zhàn)略的學者從市場的差異性出發(fā)，提出了本土化營銷戰(zhàn)略實施的必要性。他們認為，用世界市場同質(zhì)化假設(shè)和規(guī)模經(jīng)濟理論來支持標準化觀點存在著一些重大的缺陷，并覺得采用完全的標準化戰(zhàn)略是“過于簡單的方法”、“只是一個次優(yōu)解”，在實踐中是不可想象的。

Douglas and Wind從4個方面指出了標準化營銷戰(zhàn)略的支持者Levitt(《市場全球化》的假設(shè)缺陷。第一，僅僅對一些產(chǎn)品存在具有相同或相似需求的全球細分市場，而且這些全球細分市場往往是一個規(guī)模不大的市場。因此，這些同質(zhì)化的細分市場不能反映全球市場各類消費者的需求，或者說，這些同質(zhì)化的細分市場不能代表全球市場。第二，由于所主張的標準化只注重于各國市場間的相似性，忽略各國市場間的差異性，而各國差異化的市場往往是能產(chǎn)生大量收益的市場。這樣采用標準化戰(zhàn)略就不能從各國大量差異化的細分市場中獲得收益。第三，Levitt觀點的一個隱含的假設(shè)是消費者在購買選擇時比起產(chǎn)品特征和設(shè)計，更偏好低價格的產(chǎn)品。實際上，消費者往往并不愿意拿產(chǎn)品的特征和設(shè)計與產(chǎn)品的價格做交換。第四，規(guī)模的經(jīng)濟性并不只靠生產(chǎn)系統(tǒng)的標準化來實現(xiàn)。最近在制造技術(shù)方面的進步使得生產(chǎn)系統(tǒng)更加柔性化，從而使得多國籍企業(yè)能更有效地滿足各國差異化市場的需求。

Whitelock和Pimblett指出，從規(guī)模經(jīng)濟性出發(fā)，專注于成本，以成本作為衡量標準化戰(zhàn)略的指標反映出的是產(chǎn)品導(dǎo)向或生產(chǎn)導(dǎo)向，而不是營銷導(dǎo)向。另外，通過標準化實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟性，從而節(jié)約成本降低價格的做法，往往會促使其它企業(yè)采用價格競爭的方式來應(yīng)對，容易陷于惡性的價格競爭之中。本土化營銷戰(zhàn)略的支持者提出了支持本土化戰(zhàn)略的兩個理論，即細分和定位理論以及摩擦理論。

二、在華外資商企的本土化營銷戰(zhàn)略

1.外資商企在中國的發(fā)展狀況。總的來說，外資商企在中國的發(fā)展狀況，可以分為改革開放前期(1992年以前)、中國加人WTO以前(1992年一2001年)、中國加人WTO的前過渡期(2001年12月一2004年12月)、中國加人WTO的后過渡期(2004年12月至今)四個階段。

2.在華外資商企的本土化營銷戰(zhàn)略。改革開放至今，家樂福、麥當勞、沃爾瑪?shù)韧赓Y商企在中國獲得了巨大的成功，這跟其在中國實行合適的本土化營銷戰(zhàn)略有著很大的關(guān)系?？v觀其在中國實施的具體的營銷活動，可以歸納出外資商企在中國市場上實施的本土化營銷戰(zhàn)略:

一是品牌本土化策略。外資商企進人中國市場之時往往是高舉品牌大旗，將品牌本地化，使品牌富有本地化的氣息。從品牌名稱的設(shè)計到品牌形象代言人的挑選，從品牌宣傳主題到品牌的宣傳推廣等各方面都致力于與中國文化、社會習俗以及消費者的價值觀念等相適應(yīng)。首先，品牌本地化應(yīng)該有一個中國化的名稱。如家樂福，這個品牌的中文翻譯就是品牌本地化的經(jīng)典之作。該譯名意音雙佳，讀起來瑯瑯上口，同時又融合了中國傳統(tǒng)的家庭觀念，符合了中國消費者的心理需求。其次，在提高品牌知名度，進行品牌推廣的活動中，將國際化的知名品牌的人格化內(nèi)涵同中國消費者心靈深處的自我形象訴求的心理定位相聯(lián)系。如麥德龍針對高消費人群的品牌定位就是很好例子，該品牌迎合了中國消費者的心理定位，蘊含了強烈的身份、地位、財富的象征性價值，有效地提高了品牌的附加價值，樹立了品牌與眾不同的高貴品質(zhì)，吸引了消費者的購買欲望。

二是產(chǎn)品本土化策略。沃倫·基根(Warren Keegan )把適應(yīng)于外國市場的產(chǎn)品和促銷的策略區(qū)分為五種:直接延伸、產(chǎn)品適應(yīng)、產(chǎn)品創(chuàng)新、傳播適應(yīng)、雙重適應(yīng)。

除了直接延伸策略之外，其它四種策略都可以看作是本土化營銷戰(zhàn)略的實施。為追求最佳的國際經(jīng)營效益，將生產(chǎn)制造中心遷移到中國，利用當?shù)氐馁Y源進行生產(chǎn)，以有效降低生產(chǎn)運營成本、銷售成本，是在華外資商企實施本土化營銷戰(zhàn)略的直接體現(xiàn)。如沃爾瑪銷售的很多產(chǎn)品都在中國生產(chǎn)，實現(xiàn)了本土化。產(chǎn)品研究開發(fā)本土化是在產(chǎn)品設(shè)計上融合國際先進技術(shù)和地方特色。要在中國市場打開銷路，外資商企所提供的產(chǎn)品必須是符合當?shù)叵M者的人文情懷和消費觀念的?？煽诳蓸饭踞槍χ袊M者喜歡喝茶的習慣，開發(fā)出具有濃郁東方口味的茶飲料茶研工坊。

三是人才本土化策略。人才本土化是指跨國公司在國外子公司的經(jīng)營管理人員和專業(yè)技術(shù)人員主要由東道國當?shù)厝藛T擔任。其最終階段就是實現(xiàn)員工的本土化，即全員本土化。如聯(lián)合利華中國區(qū)工作的外籍員工人數(shù)也已減少了80%，目前90%的高級管理職務(wù)已由中國人擔任。其次，外資商企在聘用中國員工時特別注重從高校中直接選聘，如沃爾瑪公司已成為中國很多大學生的理想工作單位，主要是因為這家公司每年都要從國內(nèi)名牌大學選聘優(yōu)秀畢業(yè)生到公工作，且許以優(yōu)厚的待遇和良好的職業(yè)生涯設(shè)計。

外資商企通過人才本土化策略首先有助于減少因文化差異所造成的經(jīng)營管理上的矛盾和低效率。因為忽視民族文化差異，往往是導(dǎo)致跨國經(jīng)營失敗的重要原因之一，而本土化的中國人擔任管理職責，既精通中國國情，又有跨國經(jīng)營的知識，有助于形成適應(yīng)中國實際情況的跨國企業(yè)經(jīng)營管理，可消除語言、習俗、文化等的障礙，為企業(yè)在中國的發(fā)展提供了很好的環(huán)境。其次，中國相對低廉的人力資源，有利于外資商企降低人力成本。中國是人均國民收人較低的國家之一，相對外方人員的工資來說，中國管理人員的工資要低很多。再次，人才本土化增強了外資商企的國際化形象，也有助于保持經(jīng)營管理人員的相對穩(wěn)定。

四是分銷渠道本土化策略。選擇適當?shù)姆咒N渠道是跨國公司面臨的一道難題，跨國公司一方面沒有自己的分銷渠道，另一方面又不熟悉當?shù)厥袌鰻顩r，導(dǎo)致使用錯誤的分銷體系從而致使產(chǎn)品無法有效傳輸，錯失大好市場機會。分銷渠道要適應(yīng)當?shù)厥袌龅姆咒N特色，并最大限度地促進商品流通。在華的外資商企十分重視分銷渠道本土化的構(gòu)造，到目前為止，全球跨國公司500強尤其是消費品領(lǐng)域的公司都已經(jīng)在中國建立了完善的分銷渠道網(wǎng)絡(luò)和分銷渠道管理體系，在分銷渠道領(lǐng)域取得了oo%的覆蓋率。外資商企根據(jù)公司所在行業(yè)、產(chǎn)品的特點、消費者購買行為特點和購買模式以及競爭態(tài)勢等因素，制定分銷渠道策略，選擇與經(jīng)銷商的合作方式，采用對經(jīng)銷商既制約又激勵的方法。如沃爾瑪公司在2002年，將全球采購辦從香港遷到了深圳，10月又在上海成立采購分部，在武漢也傳出將建物流中心。同時由于它宣稱不收“進場費”，更是在供貨商中贏得了良好的口碑和聲譽。這使得沃爾瑪公司與供貨商的親密合作關(guān)系，供應(yīng)鏈體系日益完善。

五是公共關(guān)系本土化策略。在華外資商企的公關(guān)本土化戰(zhàn)略主要表現(xiàn)在重視與政府的關(guān)系、回報社會兩個方面。首先，基于對中國國情的了解，在華外資商企特別重視中國政府在經(jīng)濟活動中的重要地位，由于政府對企業(yè)，特別是跨國企業(yè)，有著多方面的行為和利益的影響，因此，外資商企努力協(xié)調(diào)與政府的關(guān)系。除了及時了解和熟悉政府的各項政策法令，用法律法規(guī)規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營活動外，還積極參加各種社會公益活動，以博取政府的信任和好感。例如，肯德基支持我國“希望工程”的建設(shè)，得到了政府的認可，樹立了良好的社會責任感。其次，外資商企的公共關(guān)系本土化的另一重點是回報社會，塑造國良好公民的休秀形象。如強生在福建、陜西投資70余萬元建立的數(shù)所希望小學，極大地促進了中國社會公眾對外資商企的信任感和認同感。

六是廣告宣傳本土化策略。廣告宣傳本土化，這是引起消費者心理共鳴的直接方式。由于各國文化背景之間的差異性、語言、廣告媒體、政府控制等都是影響廣告效果的制約因素，所以外資商企在華進行廣告宣傳，在廣告策略上，從廣告模特的挑選、廣告訴求點的確定、主題詞的設(shè)計到媒體的選擇等都做到了本土化。如可口可樂公司在進行產(chǎn)品廣告時，選擇劉翔、潘瑋柏、張韶涵等體育、影視明星，迎合了國人的追星的心理需求?？煽诳蓸樊a(chǎn)品包裝上印的中國人熟悉的阿福、麥當勞里面身穿唐裝的吉祥物都融人了中國特色文化和體現(xiàn)中國人的情感訴求。

七是促銷本土化策略。促銷在營銷的要素中最靈活多變，最具創(chuàng)意。外資商企在中國的本土化營銷中，憑借其雄厚的資金、豐富的經(jīng)驗、先進的科技、高超的謀略、全球性的資源配置。

三、中國企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略、開拓營銷創(chuàng)新的啟示

企業(yè)跨國營銷究竟是應(yīng)采取標準化營銷戰(zhàn)略還是采取本土化營銷戰(zhàn)略從理論上都有相關(guān)的理論依據(jù)支持，但是對于企業(yè)來說，面臨不同的市場環(huán)境應(yīng)恰當?shù)倪x擇符合市場需求的營銷戰(zhàn)略，才是市場致勝的關(guān)鍵因素。外資商企從中國實際的市場環(huán)境出發(fā)，通過對中外市場差異性的分析研究，從品牌、人才、產(chǎn)品、分銷渠道、促銷、廣告宣傳、公關(guān)等方面在中國市場實施本土化營銷戰(zhàn)略，是其在中國市場上獲勝的重要條件之一。這為中國企業(yè)“走出去”，在全球各地搞好營銷提供了有益的啟示:

1.慎重選擇標準化戰(zhàn)略和本土化戰(zhàn)略。面對遠比國內(nèi)市場復(fù)雜的全球市場，對標準化戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略的選擇是企業(yè)的一大難題。面臨不同的市場，從產(chǎn)品的角度來說，一般而言，對社會地位和文化差異不敏感的大眾化、廉價產(chǎn)品容易實行標準化;而服務(wù)于極少數(shù)社會精英的奢侈品，如Tiffany珠寶、勞力士手表，通常也可以被標準化;此外對于代表國家形象、地方特色和民族文化的產(chǎn)品，標準化有助于借助國家形象和民族特色進行推銷，使之在海外市場具有獨特的含義，如美國萬寶路香煙、綠箭口香搪，還有具有中國情調(diào)的絲綢、瓷器、功夫鞋等。

從消費者方面來說，青少年和國際旅行者是全球標準化營銷的主要目標群體。其消費品，如印有英語格言的T恤衫、吉列剃刀、柯達膠卷等也更多地采用標準化。與此相反，針對那些文化規(guī)范已根深蒂固的中老年所使用的產(chǎn)品，尤其是受文化傳統(tǒng)影響大的消費項目，如服裝、食品等則傾向于使用差異化的策略，而使用條件(包括氣候條件、使用習慣等)、技術(shù)標準、政策規(guī)定、收人水平的不同也使得一些工業(yè)制成品無法標準化。

所以，中國企業(yè)在進行國際營銷時，就要針對當?shù)刈陨懋a(chǎn)品的特性、目標消費群的構(gòu)成、消費特征以及當?shù)氐奈幕蛩貋砗侠磉x擇標準化戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略。

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與此同時,我國許多有特色優(yōu)勢的企業(yè)也不甘示弱,將業(yè)務(wù)范圍逐步向海外拓展,如海爾、聯(lián)想。雖然這些跨國公司經(jīng)營管理方式上有所不同,但它們都不可避免地采取了本土化的營銷戰(zhàn)略。所謂本土化戰(zhàn)略,是指一些跨國經(jīng)營的企業(yè)、公司為了在所在國或所在地區(qū)獲得最大化市場利益,充分滿足本地市場需求,適應(yīng)本地區(qū)文化,利用本地區(qū)經(jīng)營人才和經(jīng)營組織生產(chǎn)、銷售適應(yīng)特定地域的產(chǎn)品和服務(wù),而實行的一系列生產(chǎn)、經(jīng)營、決策的總和?！氨就粱斌w現(xiàn)在很多方面,其中最重要的就是營銷本土化。

二、營銷本土化勢在必行

(一)“本土化”是一種國際發(fā)展趨勢隨著世界經(jīng)濟一體化的發(fā)展,跨國企業(yè)之間的競爭日益激烈,它們不僅要與當?shù)氐墓緭屨际袌龇蓊~,而且還要與同在一國市場的其他國競爭對手分羹奪食。因此,誰更了解市場,誰更熟悉東道國的文化習俗,誰就在激烈的市場競爭中占據(jù)領(lǐng)先地位。從產(chǎn)品差異細分市場、個性化方面來看,為了迎合不同社會和文化對產(chǎn)品的不同需求,企業(yè)必須研究當?shù)厣鐣臀幕?開拓當?shù)厥袌鏊璧漠a(chǎn)品。

(二)從哲學的觀點看“本土化”問題—營銷矛盾的特殊性大于普遍性我們都知道任何事物既有共性,又有特性,而營銷的成功與否在于企業(yè)是否注意到了所在市場的特殊性,并能采取相應(yīng)的營銷策略。這正是“本土化”的精髓所在。世界是多彩的,組成世界的每一部分都有其自身的特點,民風習俗、價值觀念、禁忌愛好、消費觀念、道德理想、政策制度等人文因素都對產(chǎn)品的目標市場開拓產(chǎn)生極大的影響。例如,美國人在選擇服裝時注重張揚個性,追求標新立異;中國人則是追求典雅含蓄,合群合體。由于這些人文因素的差異,世界各國消費者對商品的態(tài)度和價值觀有很大的不同,從而導(dǎo)致購買行為表現(xiàn)出不同的特點。因此企業(yè)只有重視目標市場的“本土化研究”,做到“入鄉(xiāng)隨俗,適市營銷”,才能富有成效的拓展市場空間。

三、跨國公司實施本土化營銷的五個方面市場營銷是一項系統(tǒng)工程,它涉及諸多營銷要素和營銷手段,是營銷諸要素的整合

因此,本土化營銷要從營銷組合諸要素等多方面入手,達成營銷戰(zhàn)略和營銷手段的本土化。具體而言,跨國企業(yè)的本土化營銷可劃分為產(chǎn)品本土化、品牌本土化、價格本土化、渠道本土化和促銷本土化。當然,這種劃分并不是絕對的,界限明朗的,因為它們相互之間有著千絲萬縷的聯(lián)系,互相滲透、相輔相成。

(一)產(chǎn)品本土化產(chǎn)品本土化是產(chǎn)品設(shè)計要適應(yīng)目標的需求和口味,它還包括產(chǎn)品研發(fā)本土化。例如,海爾冰箱能在美國市場取得一系列成就就是因為它在美國實施了“本土化”策略。海爾冰箱自進入美國市場以來,由于節(jié)能指標達到了美國2001年DOE標準,再加上總部設(shè)在洛杉磯的美國海爾設(shè)計中心專為美國消費者度身打造,而成為美國消費者喜愛的品牌。當然在實施產(chǎn)品本土化中,最具代表性的當屬麥當勞和肯德基這兩家快餐巨頭了。在上海,肯德基的營業(yè)狀況比麥當勞好,但這并不是因為肯德基進入上海的時間比麥當勞早,而是因為麥當勞剛開始沒有了解到上海人不喜歡吃牛肉。后來,為了迎合上海人的口味,上海麥當勞不得不用豬肉代替牛肉,并且用麥樂雞與肯德基的家鄉(xiāng)雞來競爭?？系禄遣桓事浜?該公司一直致力于研發(fā)適合中國人口味的新產(chǎn)品,以取悅于消費者。他們相繼在北京推出“榨菜肉絲湯”,“寒稻香蘑飯”;并在上海推出“海鮮蛋花粥”,“香菇雞肉粥”等中式早餐。

(二)品牌本土化品牌是產(chǎn)品戰(zhàn)略的一個主要課題,由于其在市場競爭中有著舉足輕重的作用,所以往往將其從產(chǎn)品策略中分離出來。品牌的一半是文化,跨國公司自進入中國以來,十分注重適應(yīng)中國獨有的國情,主動根據(jù)中國消費者的需要、偏好和支付能力等因素,為產(chǎn)品準確定位,不遺余力地在產(chǎn)品生產(chǎn)、包裝設(shè)計、商標名稱、廣告宣傳等各個環(huán)節(jié)增加品牌的文化投入,從而創(chuàng)造出本土化的品牌。在商標名稱上,跨國企業(yè)無不苦心孤詣,力求匠心獨運。20世紀80年代,Cocacola公司再次登陸中國,他們在研究了4萬個漢字的基礎(chǔ)上,最后確定了發(fā)音相近,讀音悅耳,寓意精妙的“可口可樂”四個中國字,所取得的成功眾所周知。“雪碧”是可口可樂公司“sprite”飲料,在美國十分暢銷,但“sprite”翻譯成漢語的意思是“魔鬼”、“小妖精”,為了挺進中國,他們多方征求意見,反復(fù)進行論證,經(jīng)過幾個方案的篩選,最終決定將其直接譯音為“雪碧”,意為純潔清涼之意。還有飄柔、潘婷、海飛絲、舒膚佳、玉蘭油等具有中國特色的品牌名稱,也都是美國寶潔公司的產(chǎn)品。

(三)價格本土化由于運往各國的產(chǎn)品運輸費、關(guān)稅、經(jīng)濟狀況不同,跨國企業(yè)在向各國銷售自己的產(chǎn)品時,面臨著產(chǎn)品的定價差異問題。同一種商品如果在世界各地采取同一的價位,可能會出現(xiàn)很多問題,因為某種商品的價格可能在一些國家被認為物超所值,而在另一些國家卻可能相反。因此,跨國企業(yè)在進行定價時,往往要考慮各國目標消費者的經(jīng)濟收入狀況、消費觀念、價值觀念、群體偏好和消費者對價格的心理承受力等因素。當然還要參考一下同類進口產(chǎn)品和當?shù)赝惍a(chǎn)品的價格區(qū)間,盡量使產(chǎn)品價格處在這個價格區(qū)間范圍內(nèi)。此外,當?shù)氐氖袌龈偁帬顩r也是跨國企業(yè)制定價格的考慮因素之一。

(四)分銷渠道本土化跨國企業(yè)在國外進行銷售時,必須考慮各國分銷渠道的差異。他們在銷售商品時要以適應(yīng)當?shù)氐姆咒N渠道來進行,并且要考慮各種可能出現(xiàn)的異常情況。跨國企業(yè)(除少數(shù)外)在異地銷售往往沒有自己的營銷渠道,因為自建渠道會花費很多人力、物力和財力成本,而且難度大、不易維護。所以,他們經(jīng)常選擇與大企業(yè)合作的方式來利用知名品牌已建成的渠道。比如說,日本三洋與海爾的日中市場互換策略就已開始利用海爾的網(wǎng)絡(luò)。

(五)促銷本土化在促銷上,“本土化”策略被各跨國公司用得極其頻繁。他們根據(jù)所在國的風俗習慣、民族節(jié)日適時地推出了符合當?shù)厍闆r的促銷策略,以此來抓住消費者的情感世界。可口可樂在中國的廣告宣傳就別出心裁,令人叫絕。他們在我國春節(jié)來臨之前,向顧客贈送對聯(lián),上聯(lián)為“春節(jié)家家包餃子”,下聯(lián)是“新年戶戶放鞭炮”,橫批則是“可口可樂”。這種采用漢民族特有的對聯(lián)形式的宣傳,使我國消費者與可口可樂產(chǎn)品的心理距離一下子就拉近了。伊萊克斯更是將它的親情化營銷演到了實處。為了宣傳變頻冰箱的節(jié)能優(yōu)勢,它打出了“還能再省嗎?伊萊克斯推出日耗電不足半度的冰箱”,“省是中國人的美德”的廣告語。此外,在媒體選擇上,跨國企業(yè)也頗費心思。

四、本土企業(yè)也需要營銷本土化

(一)案例分析20世紀90年代初期,武漢長江啤酒有限公司生產(chǎn)的中德啤酒曾在武漢電視臺、湖北電視臺上大打廣告,廣告口號是“中德啤酒很德國!很德國!”意思是“中德”啤酒是使用德國釀造技術(shù)、聘用德國專家、引進德國生產(chǎn)設(shè)備、純正德國口味的一種中、高檔啤酒。這一廣告至今在武漢市民中仍有較深印象,其廣告投資不能說不大,廣告效果也不能說不好。但是,這一廣告并沒有推動產(chǎn)品的銷售,“中德”啤酒及其生產(chǎn)廠家最終還是在1995年被“百威”啤酒收購,中德啤酒這個品牌,從此在市場上消失。中德啤酒的失敗,很大程度上是由于其沒有很好地了解當?shù)氐氖袌霏h(huán)境和消費者的習慣,也就是沒有做好“本土化”研究。在定價上,“中德啤酒”的價格是主要競爭對手“行吟閣”啤酒的近兩倍。當“行吟閣”賣一元時,中德賣兩元左右。由于啤酒的主要消費群體是中、低收入的武漢市民,他們不可能不考慮價格上的對比。因此,定價偏高是中德啤酒賣不動的一個重要原因。在產(chǎn)品口味上,由于武漢天氣較熱,市民喜歡喝清淡爽口、酒精含量較低的啤酒,而中德啤酒口味較濃、酒精含量較高,這是產(chǎn)品本身存在的一個銷售障礙。在銷售網(wǎng)點的分布上,中德啤酒主要通過大中型賓館、飯店、涉外飯店銷售,并通過一些中檔以上,裝修較好的零售店銷售,而不在居民區(qū)附近的個體戶小店、夫妻店鋪,以維持其中、高檔的產(chǎn)品形象和企業(yè)形象。但是,武漢市民購買啤酒一個最大的行為特征就是哪近就在哪兒買,沒有人會騎個單車花十幾分鐘,甚至半個小時去找哪兒有中德啤酒。這是中德啤酒在銷售網(wǎng)點上一個重要障礙。超級秘書網(wǎng)

(二)我國企業(yè)在本國的營銷也應(yīng)采取本土化策略任何一個國家并不是所有的企業(yè)和產(chǎn)品都要進行國際化的擴張,總有不少企業(yè)和產(chǎn)品立足內(nèi)銷市場。因此,跨國企業(yè)的本土化營銷對我國本土企業(yè)也有很大的借鑒意義。我國幅員遼闊,各地的氣候、環(huán)境不盡相同,56個民族的風俗習慣也各異,城鄉(xiāng)差別,各地政治、經(jīng)濟環(huán)境差異等等,這一切都導(dǎo)致了各個地區(qū)人們的消費口味、偏好、甚至價值觀、審美觀會有很大的不同。比如說,在做菜的口味上,有一種說法是“南甜北咸,東辣西酸’;再比如說,在穿衣上,南方人身材普遍嬌小,而北方人普遍偏高,因此,服裝廠在加工時就應(yīng)該考慮這個問題,針對不同地區(qū),在尺寸上加工適合當?shù)厝松聿牡囊路?。由于我國的這些“特殊國情”,我國企業(yè)在本國進行跨區(qū)域銷售時,尤其應(yīng)該采取本土化營銷策略。在產(chǎn)品上,要深入了解當?shù)厝说南M習慣、偏好,來及時調(diào)整自己的產(chǎn)品。在價格制定上,要考慮到城鄉(xiāng)收入差別、地區(qū)收入差別來及時調(diào)整產(chǎn)品在各地區(qū)的價位。對于連鎖零售企業(yè)來說,應(yīng)根據(jù)連銷店所在地的人均收入水平和當?shù)厥袌龈偁幁h(huán)境來適當?shù)卣{(diào)整商品的價格。在當?shù)氐拇黉N上,應(yīng)深入研究當?shù)厝私邮招畔⒌膩碓?。比如城市里的上班族、學生、老年人等,他們接收信息的媒體各不相同。老年人傾向于廣播、報紙;上班族多通過報紙和電視來了解信息。此外,采用名人促銷時,應(yīng)盡量選擇當?shù)厝讼矚g并信得過的人士,最好這位名人是在當?shù)爻錾?。在分銷渠道上,當然應(yīng)采取當?shù)氐那?采用當?shù)氐姆咒N商、商,通過他們在當?shù)匾呀⒑玫囊幌盗袪I銷網(wǎng)絡(luò)來分銷商品,這樣可以節(jié)約很多人力、物力和財力成本。

五、結(jié)束語

總之,營銷本土化的核心是關(guān)系本土化。不論是跨國企業(yè),還是我國的一般性企業(yè),只要進行跨區(qū)域銷售,就應(yīng)該處理好與所在國或地區(qū)的各種關(guān)系問題,即與消費者、分銷商以及各級政府等之間的關(guān)系。因為關(guān)系處理好了,本土化營銷的目的也就達到了。

參考文獻:

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關(guān)鍵詞:本土化;中小型韓資銀行;金融;研究

近年來,外資銀行在中國呈現(xiàn)加速發(fā)展的態(tài)勢。截至2010年6月末,有13個國家和地區(qū)的銀行在華設(shè)立了35家外商獨資銀行、2家合資銀行、1家外商獨資財務(wù)公司,另有24個國家和地區(qū)的70家外國銀行在華設(shè)立了91家分行。同時,近5年來外資銀行總資產(chǎn)也以年均12%的速度增加。隨著在華市場的拓展和業(yè)務(wù)范圍的擴大,外資銀行加快推進自身的本土化進程,力爭通過盡快實現(xiàn)人才、金融產(chǎn)品、技術(shù)和管理模式與本土文化的契合而獲得在華發(fā)展的先機。按照發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)重點的不同,外資銀行本土化模式大致可分為以下三種:一是以花旗、匯豐等大型國際型銀行為代表的業(yè)務(wù)全面推進型;二是以荷蘭銀行為代表的專業(yè)化服務(wù)重點突破型;三是以日本、韓國為代表的依托母國總行的目標業(yè)務(wù)型。不同的發(fā)展模式產(chǎn)生不同的發(fā)展軌跡,韓資銀行因母國與中國一衣帶水的天然地域聯(lián)系,實施緊跟母國在華企業(yè)投資地域和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,服務(wù)于母國企業(yè)的目標業(yè)務(wù)型發(fā)展戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的實施,既給韓資銀行帶來差異化服務(wù)的發(fā)展優(yōu)勢,同時又造成銀行的發(fā)展受制于母國企業(yè)在中國的發(fā)展,甚至在本土化進程中衍生出一系列問題。本文在對韓資銀行經(jīng)營發(fā)展特點及本土化進程中存在的問題進行分析的基礎(chǔ)上,以山東煙臺的2家韓資銀行(分別簡稱h銀行、q銀行)為例進行實證分析,深層次剖析韓資銀行本土化進程中存在問題的癥結(jié)所在,并提出了針對性的措施和建議。

一、韓資銀行本土化進程及經(jīng)營現(xiàn)狀

2006年12月,中國加入wto后5年過渡期結(jié)束,中國金融業(yè)進入全面開放時期。隨后,銀監(jiān)會頒布了《中華人民共和國外資銀行管理條例》和《中華人民共和國外資銀行管理條例實施細則》,貫穿了以外資銀行法人為導(dǎo)向的監(jiān)管理念。自此,外資銀行開始實施法人改制,成立本地注冊法人。本地注冊法人的成立,其管理架構(gòu)與經(jīng)營理念的巨大變化成為外資銀行本土化進程的里程碑。外資銀行本土化進程由此也分法人成立前時期和法人成立后時期兩個階段,不同的階段其本土化路徑體現(xiàn)出了不同的特征。以筆者所調(diào)查的煙臺市2家韓資銀行為例,在2007年和2009年,兩家銀行分別轉(zhuǎn)制為本地注冊法人銀行,成功翻牌并開辦了人民幣業(yè)務(wù),邁出了本土化的關(guān)鍵一步。在華法人成立前,韓資銀行沒有統(tǒng)一的管理行,經(jīng)營管理以韓國母行為主,采取業(yè)務(wù)跟進式的發(fā)展方式,主要經(jīng)營戰(zhàn)略為服務(wù)本國企業(yè)。這一時期,韓資銀行缺乏統(tǒng)一、明確的本土化戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)范圍局限于外幣業(yè)務(wù),絕大多數(shù)客戶為韓資企業(yè)或合資企業(yè),外籍員工占比較高,銀行自身的本土化意愿與程度均不強。法人銀行成立以后,韓資銀行結(jié)合自身優(yōu)勢,提出了統(tǒng)一、明確的本土化發(fā)展戰(zhàn)略,大力開拓中國市場,如h銀行(中國)確定以私人銀行業(yè)務(wù)和財富管理經(jīng)驗及技術(shù)引入中國市場,在東北三省和山東省大力拓展個人零售業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略,q銀行(中國)確定結(jié)合中小企業(yè)金融業(yè)務(wù)優(yōu)勢,努力拓展中國市場的戰(zhàn)略;獲準開辦人民幣業(yè)務(wù),業(yè)務(wù)范圍實現(xiàn)本土化;公司治理結(jié)構(gòu)不斷完善,對業(yè)務(wù)、資金等實施了集中化管理,建立了統(tǒng)一的內(nèi)部審計模式;不斷開發(fā)本土化產(chǎn)品,非韓資客戶占比逐步提高(見表1)。

明確、統(tǒng)一的本土化發(fā)展戰(zhàn)略的確立及實施,也推動業(yè)務(wù)的快速發(fā)展,截至2010年6月末,h銀行(中國)貸款余額89.12億元,較年初增加23.57%;各項存款70.18億元,較年初增加15.09%。q銀行總資產(chǎn)為56.53億元,較年初增加13%;各項存款23.04億元,較年初增加108%(見表2)。

二、本土化問題與瓶頸

從兩家韓資分行的運營特點看,轉(zhuǎn)制為法人分行后,其人員配置上出現(xiàn)華人管理中層,業(yè)務(wù)方面國內(nèi)客戶逐年上升,這說明兩家韓資銀行在逐步融入本地市場。但總體看,韓資銀行本土化進程緩慢,本土化瓶頸問題難以得到有效突破,相關(guān)的經(jīng)營問題和風險也逐步顯現(xiàn)。

(一)市場融入度低、運行質(zhì)量不高

主要表現(xiàn)在三個方面:一是業(yè)務(wù)規(guī)模小,市場占有率低。從總量上看,兩家分行平均資產(chǎn)規(guī)模只有10億左右,平均負債規(guī)模9億左右,整體市場占有率不足0.5% 。二是客戶群體較為狹窄,授信集中度高。兩家分行的信貸投放均集中于煙臺、威海地區(qū)韓資出口導(dǎo)向型企業(yè),分布在電子、機械、服裝、造船業(yè)等勞動密集型產(chǎn)業(yè),這些產(chǎn)業(yè)對外貿(mào)政策和勞動力成本的敏感度高,出口退稅及勞動力成本的較小調(diào)整,

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就會帶來經(jīng)營業(yè)績較大波動,引發(fā)銀行信用風險的集中暴露。三是金融融入度低。目前,歐美外資法人行普遍與中資銀行在資產(chǎn)、負債及中間業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行了廣泛的合作,內(nèi)容涉及資產(chǎn)管理、轉(zhuǎn)受讓、資金結(jié)算、銀團貸款、拆借市場等,但兩家韓資銀行僅在拆借市場與中資銀行有過簡單合作,且金額較小,業(yè)務(wù)合作參與度低。

(二)管理體制難以達到本土化要求

一方面公司治理尚不完善,如q銀行獨立董事、外部監(jiān)事履職的獨立性和有效性還存在不足,獨立董事、外部監(jiān)事的薪酬由董事會決定,并由董事會對其考核,同時外部監(jiān)事與母行間尚未建立直接有效的匯報路徑;h銀行存在未經(jīng)董事會決議,高級管理層審批修訂銀行基本管理制度等情況。另一方面,內(nèi)部控制“形不像、神難似”。銀監(jiān)會要求商業(yè)銀行應(yīng)建立健全內(nèi)部控制架構(gòu)并保證順暢運轉(zhuǎn),但從目前的情況看,兩家外資銀行的組織架構(gòu)均不是按照要求設(shè)置,而是根據(jù)人員情況和業(yè)務(wù)發(fā)展情況設(shè)置,比如q銀行只有三個內(nèi)設(shè)部門,h銀行也是類似設(shè)置,以審貸會為例,2名業(yè)務(wù)主管+1名風險主管+1名行長的運行模式很難保證審批的獨立性和公允性,諸如合規(guī)、會計、技術(shù)崗位等均是兼任,也很難發(fā)揮監(jiān)督作用。

(三)流動性滿足本土監(jiān)管指標壓力大

一是存貸比指標高居難下。截至2010年6月末,h銀行(中國)的存貸比為126.99%,q銀行(中國)存貸比為145.89%,距75%的監(jiān)管要求差距較大。同時,為達到存貸比監(jiān)管要求,部分行在拓展負債業(yè)務(wù)較為困難的情況下,采取了限制資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的經(jīng)營策略,使得資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展也一度停滯。二是韓資銀行資金來源主要為同業(yè)存放和單位存款,同業(yè)拆入和儲蓄存款所占比重較小,對于批發(fā)性資金依賴性高,核心負債依存度低,資金來源穩(wěn)定性較弱。三是日常資金管理目標以滿足即期資金需求及流動性監(jiān)管指標為主,以短期資金支持中長期貸款,期限錯配情況較為突出,7天以內(nèi)的短期資金壓力較大。

    　(四)信貸文化“水土不服”凸現(xiàn)風險

韓資銀行的信貸文化與國內(nèi)存在顯著差異。以流動資金貸款為例,韓資銀行認為對客戶發(fā)放流動資金貸款并進行貸款展期,既能有效滿足客戶資金需求,又能降低客戶財務(wù)成本,讓經(jīng)營良好的客戶適時展期有利于“服務(wù)客戶”宗旨的實現(xiàn),因此展期貸款一般歸于正常類貸款?；谶@種信貸文化,韓資銀行在國內(nèi)經(jīng)營時也大量發(fā)放流動資金貸款,并對客戶一再展期。但現(xiàn)場檢查發(fā)現(xiàn),部分貸款通過辦理借新還舊、在異地分行發(fā)放新貸款的方式變相展期,展期期限最長達到6年。同時,在部分客戶經(jīng)營虧損的情況下,銀行仍為其辦理展期手續(xù),并歸為正常類客戶,造成潛在的信用風險。

(五)人力資源本土化瓶頸難以突破

一是高管層本土化問題未突破。目前,兩家行的高管人員均由韓籍人士擔任,與成熟外資行高管人員由本土金融資深人士或母國中國通擔任相比,現(xiàn)任韓籍高管對中國社會生活認知少,文化熟悉度較低,制約了銀行管理的有效性。二是普通員工對銀行認同感不強。兩家銀行的人力資源管理缺乏長遠規(guī)劃,一些新進員工也多以積累工作經(jīng)驗、作為跳槽跳板為主,對銀行文化認同度不高,人員流轉(zhuǎn)快。以h銀行煙臺分行某4人編制的部門為例,從成立初至今已先后有5人跳槽。三是對母行派遣人員的本地管理不足。外籍管理人員的選擇、任用、薪酬及考核等由母行決定,本地行權(quán)限不足。同時,外籍派遣人員流動性較強,穩(wěn)定性不足,在一定程度上也影響了經(jīng)營發(fā)展的連續(xù)性。四是受銀行社會認知度和待遇制約,兩家外資行難以吸引到本地的優(yōu)秀人才,人員素質(zhì)有待提高。

三、本土化問題深層原因分析

(一)發(fā)展戰(zhàn)略制約本土化發(fā)展

目前韓資銀行的發(fā)展戰(zhàn)略可歸結(jié)為目標業(yè)務(wù)型,即銀行緊跟本國在華企業(yè)投資地域和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,服務(wù)于本國企業(yè)。這一戰(zhàn)略在銀行介入中國市場初期具有獨特的優(yōu)勢,但也受制于本國在華企業(yè)的數(shù)量和發(fā)展規(guī)模。因為金融資本的擴張速度遠高于產(chǎn)業(yè)資本的擴張速度,韓資銀行改制后經(jīng)歷了較快速度的規(guī)模擴張,如不及時更新發(fā)展戰(zhàn)略,重新定位市場,為本國企業(yè)服務(wù)的異國化特質(zhì)就會不斷固化,出現(xiàn)客戶資源“天花板”現(xiàn)象,更嚴重的是東道國企業(yè)被排除于銀行服務(wù)行列。目前部分中小韓資銀行受其發(fā)展戰(zhàn)略所困,本土客戶拓展困難,客戶本土化停滯不前。

(二)企業(yè)文化融合性不足

目前韓資銀行企業(yè)文化仍沿襲母行文化,未能結(jié)合東道國文化特質(zhì),融合形成具有本土化特征的企業(yè)文化。如韓資銀行倡導(dǎo)員工自主自律的企業(yè)文化,倚重員工自我約束與自我管理,因此內(nèi)部崗位設(shè)置中不兼容崗位制衡及授權(quán)管理存在不足,不符合國內(nèi)監(jiān)管部門對銀行內(nèi)部控制的監(jiān)管要求,也不適于目前國內(nèi)經(jīng)營管理環(huán)境,因此產(chǎn)生大量操作風險問題。對q銀行現(xiàn)場檢查發(fā)現(xiàn),該行未建立資金業(yè)務(wù)及交易系統(tǒng)授

編輯整理本文。

權(quán)管理制度和審批程序,個別分支機構(gòu)存在不具備交易資質(zhì)人員使用他人用戶名和密碼進行交易的情況。

(三)社會影響力及認知度不夠

銀行是經(jīng)營貨幣信用的特殊機構(gòu),受依賴心理制約,社會和企業(yè)對本土銀行的信任要高于外資銀行,因此國民認知度對外資銀行的本土化程度也起著較為關(guān)鍵的作用。與資金實力雄厚、國際知名度較高的歐美外資銀行相比,公眾對韓資銀行的認知及信任仍有差距,2007年又發(fā)生了韓資企業(yè)非法撤資事件,使得大眾對韓資企業(yè)的警惕心理進一步提高。據(jù)半島網(wǎng)報道:52%以上的大眾和企業(yè)不愿同韓資銀行發(fā)生業(yè)務(wù)往來,90%以上的大眾和企業(yè)表示不會把錢存在韓資銀行,社會氛圍的排斥,不利于韓資銀行進一步擴大本土市場。

四、相關(guān)建議

(一)加強文化融合,樹立外資銀行服務(wù)品牌

外資銀行在實施全球化標準服務(wù)的同時應(yīng)著力探索文化融合之路,尋找與本土文化相融合的契合點,關(guān)注本地市場的需求,設(shè)計和提供符合目標客戶潛在需求的產(chǎn)品和服務(wù),在提供的銀行產(chǎn)品雷同的情況下,在營銷行為、合作習慣、談判風格、后續(xù)管理等軟文化和軟技能上突出客戶管理特色,取得競爭優(yōu)勢,形成獨特的外資銀行文化及服務(wù)品牌。

(二)完善管理模式,奠定本土化發(fā)展基石

如何將母行良好的管理文化和管理模式與當?shù)貙嶋H結(jié)合,建立起既保留母行管理特色,又兼顧當?shù)貙嶋H的本土化管理模式,是韓資銀行能夠做強做大實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。一是應(yīng)根據(jù)公司治理的原則與要求,完善獨立董事、外部監(jiān)事薪酬管理及考核評價,建立外部監(jiān)事與母行之間的有效溝通,完善公司治理機制;二是按照商業(yè)銀行法、銀監(jiān)法等要求健全必要的內(nèi)設(shè)部門,厘清職責分工,為管理流程再造奠定組織基礎(chǔ);三是要按照監(jiān)管要求完善諸如審貸會等各項制度,使制度能夠和業(yè)務(wù)發(fā)展情況實現(xiàn)無縫對接;四是要實現(xiàn)管理的語言與文化融合,減少信息中間漏損,杜絕管理、執(zhí)行兩層皮。

(三)注重隊伍建設(shè),為本土化植入原動力

人才本土化是經(jīng)營本土化的前提,對韓資銀行而言,重要的是植入中國基因,吸收中國文化和智慧,打造自己的人才競爭力。為此,一是吸引本土高級管理人才,在決策和經(jīng)營導(dǎo)向中注入本土元素;二是要積極推行“本土吸納、國際培育、善用善待”的人力資源策略,利用母行經(jīng)營管理優(yōu)勢,給本土人才提供全方位培訓(xùn)和進一步發(fā)展的機會,培養(yǎng)出一支既了解國內(nèi)當?shù)厥袌?、又懂得國際慣例的員工隊伍;三是要注重對不同來源的員工進行文化融合,提供完善和良好的企業(yè)經(jīng)營理念培訓(xùn)和文化熏陶,避免員工曾有的其他公司文化烙印帶來的負面影響,減少和弱化文化沖突,建立起真正融合企業(yè)與當?shù)匚幕谋就粱膯T工隊伍。

(四)創(chuàng)新產(chǎn)品服務(wù),加強本土化載體建設(shè)

韓資銀行要實現(xiàn)本土化發(fā)展,就應(yīng)逐步擺脫目標業(yè)務(wù)型發(fā)展戰(zhàn)略,立足自身優(yōu)勢,建立起多元化、多層次的商業(yè)銀行品牌體系,特別是發(fā)揮小企業(yè)金融服務(wù)優(yōu)勢,從業(yè)務(wù)導(dǎo)向及客戶導(dǎo)向兩大體系構(gòu)筑小企業(yè)金融服務(wù)品牌,大力發(fā)展小企業(yè)貸款業(yè)務(wù),形成在小企業(yè)金融業(yè)務(wù)本土化營銷上的核心競爭力。

(五)加強協(xié)作監(jiān)管,發(fā)揮監(jiān)管引領(lǐng)作用

首先,督促境內(nèi)法人行建立資本補充機制,增強資本實力,為業(yè)務(wù)擴張和風險緩釋奠定基礎(chǔ)。其次,加強全面風險管控。督促完善日常流動性監(jiān)控手段和工具,加強資產(chǎn)負債管理,改善期限錯配情況;完善內(nèi)部控制,建立操作風險管理系統(tǒng),有效識別、檢查、控制操作風險;建立經(jīng)濟資本管理長效機制,將資本監(jiān)管要求與自身管理目標結(jié)合,促進資本充足率和資本管理水平持續(xù)提高。

參考文獻:

[1]韓山華.法人導(dǎo)向下的外資銀行本土化經(jīng)營戰(zhàn)略研究[d].復(fù)旦大學碩士論文,2008.

篇（9）

近年來,外資銀行在中國呈現(xiàn)加速發(fā)展的態(tài)勢。截至2010年6月末,有13個國家和地區(qū)的銀行在華設(shè)立了35家外商獨資銀行、2家合資銀行、1家外商獨資財務(wù)公司,另有24個國家和地區(qū)的70家外國銀行在華設(shè)立了91家分行。同時,近5年來外資銀行總資產(chǎn)也以年均12%的速度增加。隨著在華市場的拓展和業(yè)務(wù)范圍的擴大,外資銀行加快推進自身的本土化進程,力爭通過盡快實現(xiàn)人才、金融產(chǎn)品、技術(shù)和管理模式與本土文化的契合而獲得在華發(fā)展的先機。按照發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)重點的不同,外資銀行本土化模式大致可分為以下三種:一是以花旗、匯豐等大型國際型銀行為代表的業(yè)務(wù)全面推進型;二是以荷蘭銀行為代表的專業(yè)化服務(wù)重點突破型;三是以日本、韓國為代表的依托母國總行的目標業(yè)務(wù)型。不同的發(fā)展模式產(chǎn)生不同的發(fā)展軌跡,韓資銀行因母國與中國一衣帶水的天然地域聯(lián)系,實施緊跟母國在華企業(yè)投資地域和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,服務(wù)于母國企業(yè)的目標業(yè)務(wù)型發(fā)展戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的實施,既給韓資銀行帶來差異化服務(wù)的發(fā)展優(yōu)勢,同時又造成銀行的發(fā)展受制于母國企業(yè)在中國的發(fā)展,甚至在本土化進程中衍生出一系列問題。本文在對韓資銀行經(jīng)營發(fā)展特點及本土化進程中存在的問題進行分析的基礎(chǔ)上,以山東煙臺的2家韓資銀行(分別簡稱h銀行、q銀行)為例進行實證分析,深層次剖析韓資銀行本土化進程中存在問題的癥結(jié)所在,并提出了針對性的措施和建議。

一、韓資銀行本土化進程及經(jīng)營現(xiàn)狀

2006年12月,中國加入wto后5年過渡期結(jié)束,中國金融業(yè)進入全面開放時期。隨后,銀監(jiān)會頒布了《中華人民共和國外資銀行管理條例》和《中華人民共和國外資銀行管理條例實施細則》,貫穿了以外資銀行法人為導(dǎo)向的監(jiān)管理念。自此,外資銀行開始實施法人改制,成立本地注冊法人。本地注冊法人的成立,其管理架構(gòu)與經(jīng)營理念的巨大變化成為外資銀行本土化進程的里程碑。外資銀行本土化進程由此也分法人成立前時期和法人成立后時期兩個階段,不同的階段其本土化路徑體現(xiàn)出了不同的特征。以筆者所調(diào)查的煙臺市2家韓資銀行為例,在2007年和2009年,兩家銀行分別轉(zhuǎn)制為本地注冊法人銀行,成功翻牌并開辦了人民幣業(yè)務(wù),邁出了本土化的關(guān)鍵一步。在華法人成立前,韓資銀行沒有統(tǒng)一的管理行,經(jīng)營管理以韓國母行為主,采取業(yè)務(wù)跟進式的發(fā)展方式,主要經(jīng)營戰(zhàn)略為服務(wù)本國企業(yè)。這一時期,韓資銀行缺乏統(tǒng)一、明確的本土化戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)范圍局限于外幣業(yè)務(wù),絕大多數(shù)客戶為韓資企業(yè)或合資企業(yè),外籍員工占比較高,銀行自身的本土化意愿與程度均不強。法人銀行成立以后,韓資銀行結(jié)合自身優(yōu)勢,提出了統(tǒng)一、明確的本土化發(fā)展戰(zhàn)略,大力開拓中國市場,如h銀行(中國)確定以私人銀行業(yè)務(wù)和財富管理經(jīng)驗及技術(shù)引入中國市場,在東北三省和山東省大力拓展個人零售業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略,q銀行(中國)確定結(jié)合中小企業(yè)金融業(yè)務(wù)優(yōu)勢,努力拓展中國市場的戰(zhàn)略;獲準開辦人民幣業(yè)務(wù),業(yè)務(wù)范圍實現(xiàn)本土化;公司治理結(jié)構(gòu)不斷完善,對業(yè)務(wù)、資金等實施了集中化管理,建立了統(tǒng)一的內(nèi)部審計模式;不斷開發(fā)本土化產(chǎn)品,非韓資客戶占比逐步提高(見表1)。

明確、統(tǒng)一的本土化發(fā)展戰(zhàn)略的確立及實施,也推動業(yè)務(wù)的快速發(fā)展,截至2010年6月末,h銀行(中國)貸款余額89.12億元,較年初增加23.57%;各項存款70.18億元,較年初增加15.09%。q銀行總資產(chǎn)為56.53億元,較年初增加13%;各項存款23.04億元,較年初增加108%(見表2)。

二、本土化問題與瓶頸

從兩家韓資分行的運營特點看,轉(zhuǎn)制為法人分行后,其人員配置上出現(xiàn)華人管理中層,業(yè)務(wù)方面國內(nèi)客戶逐年上升,這說明兩家韓資銀行在逐步融入本地市場。但總體看,韓資銀行本土化進程緩慢,本土化瓶頸問題難以得到有效突破,相關(guān)的經(jīng)營問題和風險也逐步顯現(xiàn)。

(一)市場融入度低、運行質(zhì)量不高

主要表現(xiàn)在三個方面:一是業(yè)務(wù)規(guī)模小,市場占有率低。從總量上看,兩家分行平均資產(chǎn)規(guī)模只有10億左右,平均負債規(guī)模9億左右,整體市場占有率不足0.5% 。二是客戶群體較為狹窄,授信集中度高。兩家分行的信貸投放均集中于煙臺、威海地區(qū)韓資出口導(dǎo)向型企業(yè),分布在電子、機械、服裝、造船業(yè)等勞動密集型產(chǎn)業(yè),這些產(chǎn)業(yè)對外貿(mào)政策和勞動力成本的敏感度高,出口退稅及勞動力成本的較小調(diào)整,

就會帶來經(jīng)營業(yè)績較大波動,引發(fā)銀行信用風險的集中暴露。三是金融融入度低。目前,歐美外資法人行普遍與中資銀行在資產(chǎn)、負債及中間業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行了廣泛的合作,內(nèi)容涉及資產(chǎn)管理、轉(zhuǎn)受讓、資金結(jié)算、銀團貸款、拆借市場等,但兩家韓資銀行僅在拆借市場與中資銀行有過簡單合作,且金額較小,業(yè)務(wù)合作參與度低。

(二)管理體制難以達到本土化要求

一方面公司治理尚不完善,如q銀行獨立董事、外部監(jiān)事履職的獨立性和有效性還存在不足,獨立董事、外部監(jiān)事的薪酬由董事會決定,并由董事會對其考核,同時外部監(jiān)事與母行間尚未建立直接有效的匯報路徑;h銀行存在未經(jīng)董事會決議,高級管理層審批修訂銀行基本管理制度等情況。另一方面,內(nèi)部控制“形不像、神難似”。銀監(jiān)會要求商業(yè)銀行應(yīng)建立健全內(nèi)部控制架構(gòu)并保證順暢運轉(zhuǎn),但從目前的情況看,兩家外資銀行的組織架構(gòu)均不是按照要求設(shè)置,而是根據(jù)人員情況和業(yè)務(wù)發(fā)展情況設(shè)置,比如q銀行只有三個內(nèi)設(shè)部門,h銀行也是類似設(shè)置,以審貸會為例,2名業(yè)務(wù)主管+1名風險主管+1名行長的運行模式很難保證審批的獨立性和公允性,諸如合規(guī)、會計、技術(shù)崗位等均是兼任,也很難發(fā)揮監(jiān)督作用。

(三)流動性滿足本土監(jiān)管指標壓力大

一是存貸比指標高居難下。截至2010年6月末,h銀行(中國)的存貸比為126.99%,q銀行(中國)存貸比為145.89%,距75%的監(jiān)管要求差距較大。同時,為達到存貸比監(jiān)管要求,部分行在拓展負債業(yè)務(wù)較為困難的情況下,采取了限制資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的經(jīng)營策略,使得資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展也一度停滯。二是韓資銀行資金來源主要為同業(yè)存放和單位存款,同業(yè)拆入和儲蓄存款所占比重較小,對于批發(fā)性資金依賴性高,核心負債依存度低,資金來源穩(wěn)定性較弱。三是日常資金管理目標以滿足即期資金需求及流動性監(jiān)管指標為主,以短期資金支持中長期貸款,期限錯配情況較為突出,7天以內(nèi)的短期資金壓力較大。

    　(四)信貸文化“水土不服”凸現(xiàn)風險

韓資銀行的信貸文化與國內(nèi)存在顯著差異。以流動資金貸款為例,韓資銀行認為對客戶發(fā)放流動資金貸款并進行貸款展期,既能有效滿足客戶資金需求,又能降低客戶財務(wù)成本,讓經(jīng)營良好的客戶適時展期有利于“服務(wù)客戶”宗旨的實現(xiàn),因此展期貸款一般歸于正常類貸款?；谶@種信貸文化,韓資銀行在國內(nèi)經(jīng)營時也大量發(fā)放流動資金貸款,并對客戶一再展期。但現(xiàn)場檢查發(fā)現(xiàn),部分貸款通過辦理借新還舊、在異地分行發(fā)放新貸款的方式變相展期,展期期限最長達到6年。同時,在部分客戶經(jīng)營虧損的情況下,銀行仍為其辦理展期手續(xù),并歸為正常類客戶,造成潛在的信用風險。

(五)人力資源本土化瓶頸難以突破

一是高管層本土化問題未突破。目前,兩家行的高管人員均由韓籍人士擔任,與成熟外資行高管人員由本土金融資深人士或母國中國通擔任相比,現(xiàn)任韓籍高管對中國社會生活認知少,文化熟悉度較低,制約了銀行管理的有效性。二是普通員工對銀行認同感不強。兩家銀行的人力資源管理缺乏長遠規(guī)劃,一些新進員工也多以積累工作經(jīng)驗、作為跳槽跳板為主,對銀行文化認同度不高,人員流轉(zhuǎn)快。以h銀行煙臺分行某4人編制的部門為例,從成立初至今已先后有5人跳槽。三是對母行派遣人員的本地管理不足。外籍管理人員的選擇、任用、薪酬及考核等由母行決定,本地行權(quán)限不足。同時,外籍派遣人員流動性較強,穩(wěn)定性不足,在一定程度上也影響了經(jīng)營發(fā)展的連續(xù)性。四是受銀行社會認知度和待遇制約,兩家外資行難以吸引到本地的優(yōu)秀人才,人員素質(zhì)有待提高。

三、本土化問題深層原因分析

(一)發(fā)展戰(zhàn)略制約本土化發(fā)展

目前韓資銀行的發(fā)展戰(zhàn)略可歸結(jié)為目標業(yè)務(wù)型,即銀行緊跟本國在華企業(yè)投資地域和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,服務(wù)于本國企業(yè)。這一戰(zhàn)略在銀行介入中國市場初期具有獨特的優(yōu)勢,但也受制于本國在華企業(yè)的數(shù)量和發(fā)展規(guī)模。因為金融資本的擴張速度遠高于產(chǎn)業(yè)資本的擴張速度,韓資銀行改制后經(jīng)歷了較快速度的規(guī)模擴張,如不及時更新發(fā)展戰(zhàn)略,重新定位市場,為本國企業(yè)服務(wù)的異國化特質(zhì)就會不斷固化,出現(xiàn)客戶資源“天花板”現(xiàn)象,更嚴重的是東道國企業(yè)被排除于銀行服務(wù)行列。目前部分中小韓資銀行受其發(fā)展戰(zhàn)略所困,本土客戶拓展困難,客戶本土化停滯不前。

(二)企業(yè)文化融合性不足

目前韓資銀行企業(yè)文化仍沿襲母行文化,未能結(jié)合東道國文化特質(zhì),融合形成具有本土化特征的企業(yè)文化。如韓資銀行倡導(dǎo)員工自主自律的企業(yè)文化,倚重員工自我約束與自我管理,因此內(nèi)部崗位設(shè)置中不兼容崗位制衡及授權(quán)管理存在不足,不符合國內(nèi)監(jiān)管部門對銀行內(nèi)部控制的監(jiān)管要求,也不適于目前國內(nèi)經(jīng)營管理環(huán)境,因此產(chǎn)生大量操作風險問題。對q銀行現(xiàn)場檢查發(fā)現(xiàn),該行未建立資金業(yè)務(wù)及交易系

統(tǒng)授權(quán)管理制度和審批程序,個別分支機構(gòu)存在不具備交易資質(zhì)人員使用他人用戶名和密碼進行交易的情況。

(三)社會影響力及認知度不夠

銀行是經(jīng)營貨幣信用的特殊機構(gòu),受依賴心理制約,社會和企業(yè)對本土銀行的信任要高于外資銀行,因此國民認知度對外資銀行的本土化程度也起著較為關(guān)鍵的作用。與資金實力雄厚、國際知名度較高的歐美外資銀行相比,公眾對韓資銀行的認知及信任仍有差距,2007年又發(fā)生了韓資企業(yè)非法撤資事件,使得大眾對韓資企業(yè)的警惕心理進一步提高。據(jù)半島網(wǎng)報道:52%以上的大眾和企業(yè)不愿同韓資銀行發(fā)生業(yè)務(wù)往來,90%以上的大眾和企業(yè)表示不會把錢存在韓資銀行,社會氛圍的排斥,不利于韓資銀行進一步擴大本土市場。

四、相關(guān)建議

(一)加強文化融合,樹立外資銀行服務(wù)品牌

外資銀行在實施全球化標準服務(wù)的同時應(yīng)著力探索文化融合之路,尋找與本土文化相融合的契合點,關(guān)注本地市場的需求,設(shè)計和提供符合目標客戶潛在需求的產(chǎn)品和服務(wù),在提供的銀行產(chǎn)品雷同的情況下,在營銷行為、合作習慣、談判風格、后續(xù)管理等軟文化和軟技能上突出客戶管理特色,取得競爭優(yōu)勢,形成獨特的外資銀行文化及服務(wù)品牌。

(二)完善管理模式,奠定本土化發(fā)展基石

如何將母行良好的管理文化和管理模式與當?shù)貙嶋H結(jié)合,建立起既保留母行管理特色,又兼顧當?shù)貙嶋H的本土化管理模式,是韓資銀行能夠做強做大實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。一是應(yīng)根據(jù)公司治理的原則與要求,完善獨立董事、外部監(jiān)事薪酬管理及考核評價,建立外部監(jiān)事與母行之間的有效溝通,完善公司治理機制;二是按照商業(yè)銀行法、銀監(jiān)法等要求健全必要的內(nèi)設(shè)部門,厘清職責分工,為管理流程再造奠定組織基礎(chǔ);三是要按照監(jiān)管要求完善諸如審貸會等各項制度,使制度能夠和業(yè)務(wù)發(fā)展情況實現(xiàn)無縫對接;四是要實現(xiàn)管理的語言與文化融合,減少信息中間漏損,杜絕管理、執(zhí)行兩層皮。

(三)注重隊伍建設(shè),為本土化植入原動力

人才本土化是經(jīng)營本土化的前提,對韓資銀行而言,重要的是植入中國基因,吸收中國文化和智慧,打造自己的人才競爭力。為此,一是吸引本土高級管理人才,在決策和經(jīng)營導(dǎo)向中注入本土元素;二是要積極推行“本土吸納、國際培育、善用善待”的人力資源策略,利用母行經(jīng)營管理優(yōu)勢,給本土人才提供全方位培訓(xùn)和進一步發(fā)展的機會,培養(yǎng)出一支既了解國內(nèi)當?shù)厥袌?、又懂得國際慣例的員工隊伍;三是要注重對不同來源的員工進行文化融合,提供完善和良好的企業(yè)經(jīng)營理念培訓(xùn)和文化熏陶,避免員工曾有的其他公司文化烙印帶來的負面影響,減少和弱化文化沖突,建立起真正融合企業(yè)與當?shù)匚幕谋就粱膯T工隊伍。

(四)創(chuàng)新產(chǎn)品服務(wù),加強本土化載體建設(shè)

韓資銀行要實現(xiàn)本土化發(fā)展,就應(yīng)逐步擺脫目標業(yè)務(wù)型發(fā)展戰(zhàn)略,立足自身優(yōu)勢,建立起多元化、多層次的商業(yè)銀行品牌體系,特別是發(fā)揮小企業(yè)金融服務(wù)優(yōu)勢,從業(yè)務(wù)導(dǎo)向及客戶導(dǎo)向兩大體系構(gòu)筑小企業(yè)金融服務(wù)品牌,大力發(fā)展小企業(yè)貸款業(yè)務(wù),形成在小企業(yè)金融業(yè)務(wù)本土化營銷上的核心競爭力。

(五)加強協(xié)作監(jiān)管,發(fā)揮監(jiān)管引領(lǐng)作用

首先,督促境內(nèi)法人行建立資本補充機制,增強資本實力,為業(yè)務(wù)擴張和風險緩釋奠定基礎(chǔ)。其次,加強全面風險管控。督促完善日常流動性監(jiān)控手段和工具,加強資產(chǎn)負債管理,改善期限錯配情況;完善內(nèi)部控制,建立操作風險管理系統(tǒng),有效識別、檢查、控制操作風險;建立經(jīng)濟資本管理長效機制,將資本監(jiān)管要求與自身管理目標結(jié)合,促進資本充足率和資本管理水平持續(xù)提高。

參考文獻:

[1]韓山華.法人導(dǎo)向下的外資銀行本土化經(jīng)營戰(zhàn)略研究[d].復(fù)旦大學碩士論文,2008.

篇（10）

二、理論背景

目前為止，許多學者已經(jīng)對企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營成果之間的關(guān)系進行了細致的研究。這些研究大多認為營銷戰(zhàn)略對于企業(yè)經(jīng)營成果具有影響作用。［1］那么，這樣的戰(zhàn)略—成果關(guān)系在國際營銷中的作用又如何呢？國際營銷中的戰(zhàn)略—成果關(guān)系主要體現(xiàn)在出口營銷方面。大多數(shù)學者都將研究的焦點放在了與出口營銷的成功相關(guān)聯(lián)的各因子的開發(fā)上，這些因子主要包括企業(yè)對于出口的態(tài)度、企業(yè)或產(chǎn)業(yè)特性、產(chǎn)品與市場關(guān)系等，并且發(fā)現(xiàn)市場因子對于出口成果具有較大的影響作用。另外，Samiee和Roth（1992）的研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，市場營銷方案的標準化程度對于企業(yè)營銷成果的影響微乎其微。［2］韓國學者使用的研究方法和國際上通用的方法大致相同，先通過因子分析導(dǎo)出營銷戰(zhàn)略各因子，然后再分析各因子對企業(yè)營銷成果的影響作用。李昌鎬（1994）以在日本市場上進行出動的韓國企業(yè)為對象的研究結(jié)果表明，以控制渠道、廣告和銷售促進為主的“營銷差別化企業(yè)”能夠在日本市場上取得更多的營銷成果。［3］韓宗民（1998）對于在中國市場取得營銷成功的6個韓國企業(yè)的研究表明，中高端的產(chǎn)品定位、標準化的營銷戰(zhàn)略以及韓國的原產(chǎn)地形象對于韓企在中國市場上的營銷成果有著直接或間接的影響作用。［4］本文以述研究成果中導(dǎo)出的影響企業(yè)經(jīng)營成果的各戰(zhàn)略變數(shù)和營銷因子為基礎(chǔ)，試圖進行兩方面的研究。首先，總結(jié)出韓國企業(yè)在中國市場上的各個營銷戰(zhàn)略類型。其次，比較各類型企業(yè)群的營銷成果，并揭示產(chǎn)生營銷成果差異的主要原因。

三、研究模型與方法

（一）研究模型

如上文所述，本研究首先要調(diào)查韓國企業(yè)在中國市場的營銷戰(zhàn)略，并劃分各戰(zhàn)略類型。然后，比較各類型的企業(yè)營銷成果。最后，以此為依據(jù)，分析產(chǎn)生營銷成果差異的原因，找到最適合于中國市場的韓企營銷戰(zhàn)略類型。本研究以先行學者的研究成果為依據(jù)，首先根據(jù)營銷組合的相關(guān)變數(shù)進行因子分析，再利用導(dǎo)出的因子變量進行群集分析，從而得到各主要戰(zhàn)略類型及企業(yè)群。本研究考慮的變數(shù)包括：產(chǎn)品因子［5］［6］、價格因子［7］、標準化－本土化因子［8］、4Ps依存度因子［9］［10］和本土生產(chǎn)程度因子五種。因此，本研究不僅考慮到了出口營銷戰(zhàn)略的問題，對于是否進行本土生產(chǎn)也給予了足夠的關(guān)注，具體研究模型如圖1所示。

（二）各變數(shù)的研究定義

產(chǎn)品因子主要包括產(chǎn)品的品質(zhì)水準、產(chǎn)品的多樣化程度和新產(chǎn)品開發(fā)能力三個變數(shù)。價格因子按照從成本中心定價（1）至市場中心定價（7）的不同程度，分為7度。大體來講，采用消極的營銷戰(zhàn)略的企業(yè)大多傾向于成本中心定價，采用積極的營銷戰(zhàn)略的企業(yè)大多傾向于市場中心定價。標準化－本土化程度因子，對于韓國企業(yè)而言，主要是依據(jù)4Ps中的產(chǎn)品和銷售促進進行評價的。價格的標準化－本土化程度在上述價格因子中能夠得到反映。渠道方面，由于韓國企業(yè)大多都使用本土化策略，因此也不必考究。所以，本研究依據(jù)CavusgilZou開發(fā)的尺度，對產(chǎn)品和銷售促進的標準化（7）－本土化（1）程度進行了7度設(shè)置。4Ps依存度因子依據(jù)Namiki（1987）的研究成果，分別針對產(chǎn)品、價格、促銷和渠道四個因素采取7度差異測定的方法，差異設(shè)定為“非常重要”（7）至“一點不重要”（1）。［11］本土生產(chǎn)程度因子按照本土生產(chǎn)比率進行測定。筆者認為特定產(chǎn)業(yè)和單純出口的企業(yè)本土生產(chǎn)的比率固然不高，但采用積極的營銷戰(zhàn)略的企業(yè)其本土生產(chǎn)的比率應(yīng)當較高。本研究使用本土制造、本土包裝和本土促銷對本土生產(chǎn)程度因子進行把握。營銷成果首先依據(jù)先行成果中常用的銷售增長率和盈利率進行測定。同時，本論文依據(jù)Cavusgil和Zou（1994）的主張，也引入了市場占有率作為營銷成果的測定標準。最后，本研究將企業(yè)的整體經(jīng)營成果也包含在了營銷成果的測定標準之列。

（三）研究方法

研究標本：在中國市場上進行產(chǎn)品或服務(wù)營銷，且公司本部設(shè)在首爾的韓國企業(yè)。資料收集：本研究以對中國市場有出口業(yè)務(wù)的200個首爾本地企業(yè)為對象，進行了相應(yīng)的問卷調(diào)查。調(diào)查總共收集問卷98份，除去應(yīng)答不全和不符合條件的企業(yè)后，應(yīng)用于統(tǒng)計分析的問卷共86份。研究標本的主要特征如下：企業(yè)類型：生產(chǎn)企業(yè)59個，消費服務(wù)企業(yè)27個從業(yè)員規(guī)模：平均4804人平均出口規(guī)模：2．4億美元／年中國市場占有率：不足1％的企業(yè)占30％，2％～5％的企業(yè)占41％本土生產(chǎn)比率：平均11．3％出口地域：廣東省21個，上海21個，北京、天津19個，其他25個最大競爭對象：中國企業(yè)39個，日本企業(yè)24個，韓國西區(qū)企業(yè)11個，其他21個應(yīng)答者級別：或科長占61．0％.

四、調(diào)查結(jié)果

如上文所述，本研究首先為了縮減變數(shù)的數(shù)量，對采用的12個營銷變數(shù)進行了因子分析，然后利用導(dǎo)出的因子變數(shù)，實施群集分析，從而得出不同營銷類型的各個群集，最后利用分散分析總結(jié)出各個群集營銷成果的特點，因子分析結(jié)果如表1所示。因子分析共導(dǎo)出固有值大于1的因子5個，所有因子的總分散值達到了68．0％。各因子大體反映了企業(yè)間營銷戰(zhàn)略特性的差異，根據(jù)各個因子特征值的不同，筆者將因子1稱為“產(chǎn)品力因子”（依靠產(chǎn)品開發(fā)與產(chǎn)品多樣化），因子2稱為“定位因子”（以高價高質(zhì)定位高端市場），因子3稱為“本土經(jīng)營因子”（注重本土渠道開發(fā)和定價），因子4稱為“韓式營銷因子”（將韓國的產(chǎn)品營銷手段移植到中國市場），因子5稱為“出口戰(zhàn)略因子”（不進行本土生產(chǎn)，只做出口，且對本土市場適應(yīng)不足）。緊接著，利用上述5個因子進行了群集分析，群集分析的結(jié)果如表2所示。群Ⅰ的15家企業(yè)的主要特征是本土經(jīng)營與促銷，可以稱為“本土化企業(yè)”；群Ⅱ的26家企業(yè)則依存于產(chǎn)品的開發(fā)和多樣化，同時重視高端市場的占領(lǐng)，可以稱為“產(chǎn)品中心型企業(yè)”；群Ⅲ的35家企業(yè)主要在中國銷售品質(zhì)與價格相對較低的中間產(chǎn)品，可以被稱為“中間市場定位企業(yè)”；群Ⅳ的10家企業(yè)，雖然產(chǎn)品力較差，但也能提供相對高品質(zhì)和價格的產(chǎn)品，這可以看作是注重技術(shù)投入的結(jié)果，因此可以稱之為“技術(shù)力依存型企業(yè)”，各群的具體特征如表3所示。本土化企業(yè)（群Ⅰ）：本土生產(chǎn)的比率達到46．5％，同時注重本土化的產(chǎn)品開發(fā)、促銷和本土渠道的開拓。因此，這些企業(yè)100％都是具有中國本土法人資格或辦事處的大企業(yè)。如三星電子、LG電子等，都包含在這個群中。產(chǎn)品中心型企業(yè)（群Ⅱ）：注重新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品的多樣化，產(chǎn)品品質(zhì)和價格都相對較高，產(chǎn)品標準化程度高，可以向韓國本土或第三國移植轉(zhuǎn)化。同時，該類企業(yè)的產(chǎn)品定價和促銷都有本土化傾向，但對于促銷的依存度較高而對于價格競爭力的依存度則較低。本土生產(chǎn)率僅為6．8％，說明該類企業(yè)中，大部分都依靠韓國的出口。因此，與本土化企業(yè)相比，規(guī)模較小，大多是中等規(guī)模的企業(yè)，如樂天制果。中間市場定位企業(yè)（群Ⅲ）：所有作為調(diào)查對象的企業(yè)中，品質(zhì)和價格水準最低的一類企業(yè)。產(chǎn)品和促銷的標準化程度較高，而本土生產(chǎn)率很低。這些企業(yè)的規(guī)模雖不及前兩個群，但一般在中國也設(shè)有銷售法人或辦事處，注重本土營銷的努力。其中的代表性企業(yè)是京東鍋爐。技術(shù)力依存型企業(yè)（群Ⅳ）：所有作為調(diào)查對象的企業(yè)中，品質(zhì)和價格水準最高的一類企業(yè)。它們對產(chǎn)品開發(fā)和多樣化，促銷和渠道開發(fā)的本土化不甚關(guān)心，且依據(jù)成本中心原則進行定價。因此，這些企業(yè)的產(chǎn)品和促銷大都標準化程度高，并且大多依靠于韓國出口。它們大多是并不發(fā)展本土生產(chǎn)，也不注重在中國投資建立本土機構(gòu)的中小企業(yè)。為了了解上述不同類型企業(yè)群的營銷成果情況，本研究進行了分散分析，企業(yè)群間的營銷成果差異顯著，且按統(tǒng)計學標準是有意義的，分散分析的結(jié)果如表4所示。首先，產(chǎn)品中心型企業(yè)無論在整體經(jīng)營成果還是市場占有率方面都是所有群里面最高的。銷售增長率雖然沒有統(tǒng)計學意義，但也體現(xiàn)了很高的數(shù)值。其次，中間市場定位企業(yè)也表現(xiàn)出了良好的營銷成果，盈利率最高。另外，本土化企業(yè)和技術(shù)力依存型企業(yè)的營銷成果則普遍較低，特別是本土化企業(yè)的營銷成果最低，作者認為其原因是本土化使得產(chǎn)品喪失了其競爭特色，無法確保在中國市場上的競爭地位，從而影響了該類企業(yè)的營銷成果。因此，韓國企業(yè)在中國市場上進行本土化改造的同時，應(yīng)注重產(chǎn)品競爭優(yōu)勢的保存。