序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇財務控制論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

（1）加強內(nèi)部財務控制

是適應學校管理體制改革以及高校財務管理改革的迫切需要。特別是隨著高等教育改革的逐漸深入，徹底將高校教育經(jīng)費從最初的中央財政撥款轉變成了多渠道籌集，正是這一舉措要求高校實現(xiàn)財務管理模式、財務運行機制以及內(nèi)部財務控制改革，只有如此才能適應新形勢下高校體制改革的需要。

（2）加強內(nèi)部財務控制是進一步對高校財務行為規(guī)范

保證各項會計資料真實性、完整性的客觀要求。特別是當前很多高校都存在著不同程度的隨意開支現(xiàn)象，例如不根據(jù)實際需要采購設備，導致大量設備閑置，缺乏對科研經(jīng)費的管理等等，出現(xiàn)這些現(xiàn)象的根本原因在于缺乏有效的內(nèi)部財務控制。加強內(nèi)部財務控制能夠實現(xiàn)對一些重大經(jīng)濟活動的事前、事中以及事后監(jiān)督，從而有效防范各種財務風險，保證高校內(nèi)部經(jīng)濟活動的順利開展。

（3）加強內(nèi)部財務控制是加強高校國有資產(chǎn)管理的迫切需要

當前我國高校的資產(chǎn)主要來源于國家投資，因此學校的所有資產(chǎn)均為國有資產(chǎn)，而加強內(nèi)部財務控制能夠及時、客觀反映出高校的經(jīng)濟活動是否按照國家法律法規(guī)、政策以及方針執(zhí)行，有效保證了國家法律法規(guī)、政策以及方針在高校中的貫徹和落實。

二、當前高校內(nèi)部財務控制存在的問題

（1）缺乏對內(nèi)部財務控制的高度認識

當前，我國還有部分高校的領導缺乏對內(nèi)部財務控制的高度認識，主要表現(xiàn)在：對內(nèi)部財務控制的概念不清，不能意識到內(nèi)部財務控制在高校中的重要性，甚至片面地認為該項工作僅僅是財務人員的事情，缺乏對內(nèi)部財務控制的重視，從而導致高校內(nèi)部財務控制水平不高。另外，還有個別領導不嚴格按照內(nèi)部財務控制的程序進行，導致內(nèi)部財務控制工作形式化，嚴重損害了高校的利益。

（2）缺乏健全的財務組織和財務制度

健全的財務組織是開展內(nèi)部財務控制的基本前提，當前高校財務管理機構主要是計財處，但是個別高校的計財處人員相對較少，在會計崗位的設置上也不夠合理，甚至還有一些是其他崗位人員兼職的，從而經(jīng)常出現(xiàn)職責劃分不清、問題不明等問題。當前還有少數(shù)高校依然沒將二級學校的財務管理納入自身內(nèi)部財務控制的范疇內(nèi)，缺乏對二級學院財務的有效管理，給自身帶來不必要的經(jīng)濟損失。除此之外，個別高校因為缺乏相對完善的財務管理制度，從而在財務管理過程中不能夠站在投資、基礎建設以及后勤等角度實現(xiàn)對內(nèi)部財務控制，自身財務控制覆蓋面有限，失去了會計信息的真實性和完整性。

（3）缺乏完善的內(nèi)部審計和監(jiān)督機制

要提高高校內(nèi)部財務控制的有效性必然離不開內(nèi)部審計和監(jiān)督機制做保障，但是從目前來看，還有很多高校的內(nèi)部審計水平都有待提高。歸納起來主要有以下兩個方面的原因：一是高校的審計部門缺乏獨立性，雖然說絕大部分高校都建立審計部門，但是要實現(xiàn)對管理者責任審計難度加大，再加上從事內(nèi)部審計工作的人員少，缺乏較強的專業(yè)能力，在執(zhí)行內(nèi)部財務控制針對財務管理存在的問題不能及時采取有效對策；二是因為當前高校審計工作信息化程度較低，從事審計工作的人員不能利用一些先進的審計軟件來開展工作，普遍都是采取事后審計的方法，也就是在發(fā)現(xiàn)問題之后才想措施進行彌補，從而降低了內(nèi)部審計在高校內(nèi)部財務控制中應有的效力。

三、高校加強內(nèi)部財務控制的途徑分析

（1）提高對內(nèi)部財務控制的重視程度

主要從兩個方面出發(fā)：一方面要進一步強化高校領導的內(nèi)部財務控制意識，要讓其充分意識到高校內(nèi)部財務控制的重要性和意義，并自覺養(yǎng)成遵守財務管理制度以及財務法律法規(guī)的習慣；另一方面是嚴格按照《高等學校財務制度》的相關規(guī)定，不斷深化高校財務管理體制改革，并建立起跟公共財政體制以及現(xiàn)代大學制度相匹配的高校財務管理制度，從而保證高校的財務規(guī)章制度、經(jīng)濟資源配置、經(jīng)濟分配政策以及財務收支預算等方面的高度統(tǒng)一。

（2）加強財務組織和財務控制制度建設

作為高校要充分結合自身的實際情況和國庫集中制度的相關要求來建立財務組織，并將崗位和責任劃分到具體財務人員身上，逐步推行高校內(nèi)部財務監(jiān)督制度，以此來提高廣大財務工作者的責任意識。高校在推行財務控制時，要嚴格按照“統(tǒng)一領導、分級管理“的基本原則，將院（系）二級學校的日常經(jīng)濟活動的支付交給二級單位自行負責，但是在經(jīng)濟業(yè)務上要接受學校的統(tǒng)一領導，各項經(jīng)費的使用情況要接受學校的監(jiān)控。

（3）加強全面預算管理

在財務管理中，預算管理是高校財務管理的關鍵所在，而實施預算控制則是內(nèi)部財務控制的重要組成部分。特別是在當前國庫集中支付模式下，進一步強化了高校預算管理的重要性，因此需要廣大高校不斷推行預算改革，在充分明確預算管理的基礎上，實現(xiàn)各項資金的最大化和最優(yōu)化利用。高校應該積極構建全面預算管理體系，一方面要注重將資金預算的編制工作跟學校的發(fā)展戰(zhàn)略有效地結合起來，另一方面還應該注重將資金預算的編制工作跟財務部門的預算管理相結合，從而適應新形勢下國庫集中支付的需要。除此之外，高校還應該重視對二級單位預算的編制和執(zhí)行工作，進一步改善預算編制的方法，不斷探索出使用零基預算和績效預算的方法，以此來提高預算的執(zhí)行力，實現(xiàn)對資金支付的全過程管理。

（4）加強內(nèi)部審計工作

由于內(nèi)部審計是內(nèi)部財務控制的重要保障，是實現(xiàn)對高校內(nèi)部財務控制的再監(jiān)督的有效方式。因此高校應該進一步提高高校審計部門的獨立性和權威性，并招納審計專業(yè)的人才來建立一支專業(yè)素質強、道德素質高的審計隊伍。與此同時，還應該進一步借助信息技術和計算機技術，實現(xiàn)審計信息化建設，通過運用先進的信息技術實現(xiàn)對財務控制的實時監(jiān)控，從而實現(xiàn)事前、事中以及事后審計的有效結合，建立相應的財務預警機制，針對審計過程中出現(xiàn)的問題要及時查明原因，并制定有效的解決措施。

（5）加強財務監(jiān)督體系建設

當前高校內(nèi)部財務控制不再僅僅是財務部門的事情，還需要其他部門的合作才能順利完成，因此高校要進一步建立起由財務、審計、認識、監(jiān)察、國資等相關部門共同組成的監(jiān)督機構，并按照相關法律法規(guī)實現(xiàn)高校內(nèi)部財務的控制。政府部門和高校都應該建立相應的責任追究制度，對造成高校經(jīng)濟損失的責任人要追求其相應責任。除此之外，還要積極引導廣大群眾參與到高校財務經(jīng)濟活動的監(jiān)督工作中，實現(xiàn)高校財務經(jīng)濟的公開化和透明化。

篇（2）

(一)一種模式總公司把分公司作為二級核算單位來管理

（集權式管理）在管理上，分公司的所有人員由總公司派遣，也就是分公司的人、財、物進行統(tǒng)一管理，執(zhí)行總公司的各項規(guī)定、章程、制度。既分公司的融資決策權、投資決策權、資金管理權、資產(chǎn)處置權和收益分配權等由總公司決定。這種集權管理方式優(yōu)點是財務管理效率較高，通過安排統(tǒng)一的財務政策，能夠較好地控制分公司的財務行為，降低公司財務風險和經(jīng)營風險；有利于整合資源、集團作戰(zhàn)、重權出擊，實現(xiàn)資源共享，調動內(nèi)部財務資源，促進財務資源的合理配置，降低資金成本；但缺點是剝奪了分公司的自，不利于調動分公司員工的積極性，特別是分公司經(jīng)理的積極性，抑制了子公司的靈活性和創(chuàng)造性，不利于公司的市場拓展。其次，總公司遠離基層經(jīng)營現(xiàn)場，可能會導致因信息掌握不完整而造成決策低效率甚至失誤。

(二)第二種模式是把分公司作為一個獨立的核算主體來管理

（分權管理模式）既分公司獨立核算，自負盈虧。其人、財、物由分公司自主決定，除交給總公司要求的經(jīng)營承包費外，分公司的融資決策權、投資決策權、資金管理權、資產(chǎn)處置權和收益分配權由分公司本身自行決定，其優(yōu)點是因地制宜，措施切合實際；便于發(fā)揮分公司人員的工作積極性，克服權力過分集中的弊端。缺點是總公司是法人主體，由于未參與分公司的經(jīng)營活動，加上離總公司距離較遠，無法及時了解真實情況，更談不上遇上問題及時處理，其財務風險和經(jīng)營風險不可控。另各分公司各自為陣，大局意識淡薄，只顧自己的小集體，總公司的整體利益容易忽視，影響了總公司的戰(zhàn)略發(fā)展。

(三)第三種模式是分公司的管理綜合了集權與分權管理

（集分并舉模式）也就是說，分公司雖隸屬總公司，但依舊是一個經(jīng)濟主體，應當保有自己的資金。具體作法：分公司的財務人員由總公司派遣；分公司管理者由總公司下放一定的權限（對外市場開拓權、部分資金管理權、人事管理權，其中財務人員由總公司和分公司管理者共同管理、共同考核），分公司管理者在授權范圍內(nèi)享有對分公司的管理權，但應當保持對總公司負責原則，接受總公司的管理。在職責上，總公司是公司戰(zhàn)略規(guī)劃、部署、資金投入的主體，分公司應當在總公司指定的戰(zhàn)略下提升自己的生產(chǎn)經(jīng)營活動。另外，決策上，總公司的職責不僅僅包括了微觀的企業(yè)決定，在宏觀戰(zhàn)略上也保有決定權，相比之下，分公司更傾向于實際操作。本人認為，第三種管理方式更為科學和有效。既考慮了分公司的局部利益，又不影響總公司的整體戰(zhàn)略步署。

二、總公司實施財務控制的重要手段實施財務控制應著重運用以下手段：

(一)分公司財務管理上實行委派制

會計委派制一是可以防止會計信息失真，維護所有者的利益，二是有效地擺脫了會計人員與單位之間的依附關系，使會計人員的工作相對獨立，有效防制亂開支、超出授權范圍行為的發(fā)生。具體作法是分公司所有財務人員由總公司委派，不受分公司經(jīng)理管理，與分公司經(jīng)理分別向總公司匯報，互相制約。

(二)實行預算管理

體系預算是財務控制中的一個關鍵環(huán)節(jié)，通過預算可以使管理者明確企業(yè)內(nèi)部的資本運行狀況和未來資金投入比例。具體作法就是將企業(yè)預算經(jīng)營目標的主要指標分解并切實的安排到每個分公司，并對各個分公司的完成狀況進行評價監(jiān)督。

(三)實行收支兩條線管理

作到事前控制，避免坐支舞弊現(xiàn)象。具體作法是設置收款專戶和費用專戶，收回的貨款和工程款必須通過收款專戶，分公司發(fā)生的開支一律通過費用專戶，不得互相串用。

(四)加大對分公司財務管理的審計

審計對于規(guī)范財務管理，提高資金使用效益，挖掘潛力、堵塞漏洞、具有十分重要的作用。從而防范分公司的風險，相應也規(guī)避總公司的風險。具體作法每年定期與不定期到分公司進行財務審計。

(五)建立獎罰并重管理機制

為達到企業(yè)經(jīng)濟效益最大化的目標，強有力的獎罰管理機制必不可少。通過獎罰機制的實施，可以使公司員工的個人追求與公司業(yè)績目標有機結合，特別是對促使分公司管理者和財務人員依法守規(guī)履職，拓展市場，創(chuàng)造新的利潤增長點，并自覺為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標而努力工作。建立獎罰管理機制如果單純依靠傳統(tǒng)管理制度是不合理的，目前針對獎罰機制最為有效的方法，就是建立績效考核體系，通過各項目標達成所記錄的分數(shù)，對比出分公司相關人員的具體工作情況，便于總公司管理層進行獎勵或懲罰。同時，為完善發(fā)展需要，諸如個人職業(yè)規(guī)劃、上升空間、工資、福利等都應計入到分公司管理者績效考核制度之中。

篇（3）

在企業(yè)集團的財務管理工作中，由于企業(yè)集團產(chǎn)權結構的多元化，造成了財務控制管理非常復雜，確保企業(yè)集團整體的運轉，必須通過母公司的統(tǒng)一管控，尤其是通過財務管理方面的統(tǒng)一管控，規(guī)范企業(yè)集團子公司的經(jīng)營管理，降低企業(yè)集團的整體經(jīng)營風險，將企業(yè)集團所有子公司及母公司形成合力，進而提高企業(yè)集團的市場競爭力。

（二）企業(yè)集團的財務管理框架

具有多層次性現(xiàn)代化的企業(yè)集團大多是由產(chǎn)權關系復雜的多個獨立經(jīng)濟體所組成的，集團總公司、全資子公司、控股子公司以及參股子公司，甚至是孫公司等，多層次的組織結構決定了企業(yè)財務管理框架也是多層次的，在企業(yè)集團的整體財務管理上要以總公司作為財務控制主體，實行整體統(tǒng)一的平衡管理。

（三）財務管理手段多元化

企業(yè)集團一般除了自身主產(chǎn)業(yè)之外，通常還會涉足其他產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，因此在集團企業(yè)的業(yè)務方面具有明顯的多產(chǎn)業(yè)、多區(qū)域的特點，這就決定了在集團企業(yè)的財務控制管理上，也必須結合不同區(qū)域、不同產(chǎn)業(yè)的實際情況，采取多種財務控制管理手段，保障企業(yè)集團經(jīng)濟活動的正常開展，確保生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。（四）對于財務內(nèi)控標準要求更高企業(yè)集團由于整合了企業(yè)內(nèi)外的財務、人力、品牌、市場以及信息資源等，因而可以產(chǎn)生規(guī)模效應提升企業(yè)集團的市場競爭力。但是與此同時這也造成了企業(yè)經(jīng)營風險的整合與擴大，要求企業(yè)集團必須強化企業(yè)的內(nèi)部控制與管理，強化對于企業(yè)集團的風險防范應對。

二、我國企業(yè)集團財務管理存在的問題分析

首先，我國企業(yè)集團在財務管理工作上存在著定位模糊的問題，尤其是沒有清晰地財務管理框架層次與實施方案，企業(yè)集團的財務管理部門仍然處于傳統(tǒng)的業(yè)務核算部門以及資金管理部門的定位，這對于企業(yè)集團的擴大發(fā)展十分不利。其次，企業(yè)集團的財務管理分權不當，甚至在企業(yè)集團的財務管理工作上出現(xiàn)了各自為政的局面，難以按照企業(yè)集團整體發(fā)展戰(zhàn)略進行統(tǒng)一的安排，這就造成了企業(yè)應該具有的規(guī)模效應優(yōu)勢得不到充分的利用。第三，企業(yè)的資金管理水平落后，尤其是未能積極的采用資金集中化管理，資金得不到合理的調度使用，資金整體利用價值不高。

三、我國集團企業(yè)財務控制管理創(chuàng)新途徑

（一）優(yōu)化企業(yè)的治理結構，強化企業(yè)的財務管控能力

企業(yè)集團的實質就是由若干資本聯(lián)結關系的企業(yè)所組成的聯(lián)合體，因此提高企業(yè)集團的財務管理能力，必須以企業(yè)集團董事會作為財務管控的核心，同時在企業(yè)集團董事會中設置全面的審計委員會、薪酬委員會等財務管理分支機構，強化企業(yè)集團對總公司以及子公司的財務有效控制，確保企業(yè)集團的各項財務管理決策能夠按照企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略發(fā)展要求制定。此外，還應該充分發(fā)揮監(jiān)事會的監(jiān)督職能，由監(jiān)事會按照企業(yè)集團的財務戰(zhàn)略以及財務控制管理目標，對整個企業(yè)集團的財務管理工作進行監(jiān)督管理，尤其是對財務活動的合規(guī)性、財務資料的真實性發(fā)揮監(jiān)督作用，確保集團企業(yè)財務管理工作能夠規(guī)范有序的開展。

（二）對集團企業(yè)的財務決策機制進行優(yōu)化

首先，在企業(yè)集團內(nèi)部應該合理的劃分總公司與子公司之間的決策權限，合理的對企業(yè)集團的內(nèi)部控制權進行劃分。對于涉及到企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略、資金運作以及投融資管理的決策應該由企業(yè)集團財務總部統(tǒng)一管理以規(guī)避風險。對于子公司日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中的程序化決策，則應該由子公司決策為主、集團公司指導為輔的財務管理決策方式。其次，應該結合企業(yè)集團的管理層次特點，按照董事會、總公司管理層、子公司董事會以及子公司管理層等多個層面，分別完善財務管理決策機制，通過這種多層次決策的方式避免企業(yè)集團決策權的混亂或者是出現(xiàn)過度集權的問題，提高企業(yè)集團的決策效率。

（三）將資金管理作為企業(yè)集團財務管理的核心

資金是企業(yè)集團經(jīng)營運轉的基礎保障，確保企業(yè)集團的正常生產(chǎn)經(jīng)營必須強化資金的控制管理。對于企業(yè)集團的資金管理可以采取資金集中管理的模式，嚴格對公司、分公司的賬戶設立與注銷進行控制，以免出現(xiàn)資金帳外循環(huán)的問題。充分發(fā)揮企業(yè)集團資金蓄水池的作用，優(yōu)化現(xiàn)金資源的配置，提高現(xiàn)金流動性的同時降低企業(yè)集團的經(jīng)營風險。同時，應該強化企業(yè)集團的預算管理，將預算管理作為企業(yè)集團資金管理的重要手段，依靠資金預算計劃指導企業(yè)集團的資金營運管理，通過全面預算管理來指導企業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營。

（四）完善企業(yè)集團的財務風險管理機制

財務風險管理工作是企業(yè)集團財務管理工作的重點與核心，企業(yè)集團的財務管理部門應當對企業(yè)的內(nèi)部控制管理體系進行革新完善，逐步建立企業(yè)集團全面風險管理體系。首先，應當建立全面的財務風險預警體系，對企業(yè)集團整體、總公司以及子公司所潛在的風險問題進行全面的分析預測，明確企業(yè)集團經(jīng)營所面臨的各種財務風險，并制定相應的防范策略。其次，應當按照企業(yè)集團的經(jīng)營戰(zhàn)略以及風險策略，對內(nèi)部控制方案進行優(yōu)化，尤其是對企業(yè)集團重大風險所涉及到的業(yè)務流程，重新制定全面的風險管控措施。

篇（4）

財務工作貫穿企業(yè)經(jīng)營的全過程，在當前有很多企業(yè)，由于受到經(jīng)濟管理體制及經(jīng)濟利益驅動的影響，不同程度地存在財務信息失真等問題，對社會、企業(yè)經(jīng)營者和投資者都帶來不利影響。而建立健全的企業(yè)內(nèi)部財務控制體系，對保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務報告及相關性信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進現(xiàn)代企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略具有重要意義。著名經(jīng)濟學者閆培金曾說過：“解決企業(yè)心腹之憂，鑄就領導駕馭才能，建立科學管理體制，內(nèi)部財務控制是最重要的先決條件”。的確，在市場經(jīng)濟管理中，無論對于企業(yè)、政府乃至全社會，建立與不斷完善企業(yè)內(nèi)部財務控制體系都是非常必要的?？v觀世界各國，許多成功的企業(yè)將內(nèi)部財務控制看作血液對生命那樣重要，將強化內(nèi)部財務控制作為公司成功的秘密武器也有些企業(yè)卻由于忽視內(nèi)部財務控制，造成巨大損失以至破產(chǎn)。新形勢下，筆者認為可從會計系統(tǒng)控制、授權審批控制、不相容職務分離控制、信息與溝通控制、員工素質控制等方面探討完善現(xiàn)代企業(yè)的的內(nèi)部財務控制體系。

一、會計系統(tǒng)控制

會計作為一個信息系統(tǒng)，對內(nèi)能夠向企業(yè)管理層提供經(jīng)營管理的諸多信息，對外可以向企業(yè)投資者、債權人等提供用于投資決策的信息。會計系統(tǒng)控制主要是通過對會計主體所發(fā)生的各項能用貨幣計量的經(jīng)濟業(yè)務進行記錄、歸集、分類、編報等而進行控制，是確保會計信息的關鍵環(huán)節(jié)。主要包括：依法設置會計機構，配備合格會計人員，建立會計工作的崗位責任制，明確各崗位對所審核或做出的會計憑證真實性和完整性負責，同時對會計人員進行科學合理的分工，使之相互監(jiān)督和制約，更有利于輸出會計信息的真實完善；嚴格執(zhí)行會計基礎工作規(guī)范，按照規(guī)定取得和填制原始憑證，設計良好的憑證格式，對憑證進行連續(xù)編號，規(guī)定合理的憑證傳遞程序，明確憑證的裝訂和保管手續(xù)責任，合理設置賬簿，按照《會計法》和國家統(tǒng)一的會計制度的要求編制、報送、保管財務會計報告。

二、授權審批控制

授權審批是指企業(yè)在辦理各項經(jīng)濟業(yè)務時，必須經(jīng)過規(guī)定程序的授權批準，用以規(guī)范經(jīng)濟業(yè)務的權力、條件和責任。企業(yè)應當建立經(jīng)濟業(yè)務授權審批體系，明確授權審批的范圍、層次、程序和授權審批的責任。企業(yè)對于大的業(yè)務和事項，應當實行集體審批或者聯(lián)簽制度，任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策意見。授權批準的層次，應根據(jù)經(jīng)濟活動的重要性和金額大小確定不同的授權批準層次，從而保證各管理層有權亦有責；授權批準的責任，應當明確被授權者在履行權力時應對哪些方面負責，應避免授權責任不清，一旦出現(xiàn)問題又難咎其責的情況發(fā)生。授權批準制度規(guī)定每一類經(jīng)濟業(yè)務審批程序，以便按程序辦理審批,以避免越級審批，違規(guī)審批的情況發(fā)生，從而對企業(yè)經(jīng)營流程進行全面管理，進而有效保障會計信息質量。

三、不相容職務分離控制

企業(yè)的財務活動貫穿經(jīng)營管理的全過程，不相容職務分離的核心是“內(nèi)部牽制”，可在一定程度上確保會計信息真實。不相容職務一般包括：授權審批與業(yè)務經(jīng)辦、業(yè)務經(jīng)辦與會計記錄、會計記錄與財產(chǎn)保管、業(yè)務經(jīng)辦與稽核檢查、授權審批與監(jiān)督檢查等。因此，企業(yè)在設計、建立內(nèi)部控制制度時，首先應確定哪些崗位和職務是不相容的，其次要明確規(guī)定各個機構和崗位的職責權限，使不相容崗位和職務之間能夠相互監(jiān)督，相互制約，形成有效的制衡機制。比如企業(yè)的審計部門對企業(yè)會計信息的監(jiān)督起著不可替代的作用，兩個部門應當分別設立。企業(yè)應當授予內(nèi)部審計部門適當?shù)臋嗔σ源_保其審計職責的履行，對企業(yè)審計部門的負責人的任免應當慎重，負責人應當具備相應的獨立性、良好的職業(yè)操守，企業(yè)應當賦予審計部門追查異常情況的權力和提出處理處罰建議的權力。

四、信息與溝通控制

篇（5）

（一）以社會效益性優(yōu)先高校作為教育事業(yè)單位在國家經(jīng)濟建設中具有特殊的地位和擁有特殊的職能，其本身業(yè)務活動不像企業(yè)那樣以本企業(yè)的經(jīng)濟效益即利潤最大化為目的，而主要以社會效益即為國家培養(yǎng)出更多的有用人才為目的，其業(yè)務活動主要通過高校的工作效率即培養(yǎng)一個合格的大學生所耗教育經(jīng)費的高低來體現(xiàn)，不能像企業(yè)那樣主要以利潤的多少來衡量。內(nèi)部財務控制的重點應放在節(jié)約開支、發(fā)揮資金使用效益最大化等方面。

（二）經(jīng)濟效益性初步顯現(xiàn)在社會主義市場經(jīng)濟條件下，我國高等教育改革滲入市場因素日益增加，高校財務管理也由單一的事業(yè)單位財務核算轉變?yōu)橐允聵I(yè)單位財務核算為主、餐飲服務企業(yè)財務及基建財務等“多位一體”的學校大財務。為準確地測算辦學成本，《高等學校會計制度》（財政部2013年12月30日頒發(fā)）中很多常用于企業(yè)成本核算的會計科目開始在高等學校財務管理中使用，高等學校辦學的經(jīng)濟效益核算逐步呈現(xiàn)制度化、規(guī)范化趨勢。

（三）經(jīng)濟業(yè)務涉及面越來越廣，類型越來越復雜隨著我國高等教育事業(yè)的不斷發(fā)展、財政體制改革的不斷深化，高校的經(jīng)費來源日趨多元化，經(jīng)費來源的多元化導致辦學模式的多元化，在當今高校普遍存在著政府投資辦學、校企合作辦學等多種辦學模式，因此高校的財務內(nèi)部控制應根據(jù)本校的辦學模式來設計，財務管理的形式也應多樣化：在政府投資辦學這方面，財務管理和審計的重點應突出社會效益性優(yōu)先；在校企合作辦學方面，財務管理的重點不僅要體現(xiàn)社會效益性，同時也要體現(xiàn)出更多的經(jīng)濟效益，在遵循事業(yè)單位財務會計準則的同時，更應遵循企業(yè)財務會計準則。因此，相對于以往的高校和單純的企業(yè)而言，當今高校的財務內(nèi)部控制涉及的面越來越廣，類型也就越來越復雜，對高等學校的內(nèi)部財務控制提出了更高的要求。

二、高校內(nèi)部財務控制包括的主要內(nèi)容

（一）資產(chǎn)的內(nèi)部控制根據(jù)高校的實際情況，一般可以將高校的資產(chǎn)分為流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、在建工程、無形資產(chǎn)、對外投資等，因此其內(nèi)部控制相應地主要從以下幾個方面加以論述。

1．流動資產(chǎn)的內(nèi)部控制。（1）有關現(xiàn)金和銀行存款貨幣資金的內(nèi)部控制。貨幣資金最大的特點是流動性極強，高校必須加強對這類資金的管理和控制，以保證貨幣資金業(yè)務的合法性和真實性。各高校必須建立良好的貨幣資金內(nèi)部控制制度，主要包括以下內(nèi)容：第一、建立貨幣資金業(yè)務的崗位責任制，以保證辦理貨幣資金業(yè)務的不相容崗位互相分離、互相制約、互相監(jiān)督。第二、建立嚴格的貨幣資金授權批準制度，對貨幣資金審批人的授權批準方式、權限、程序及責任等作出明確規(guī)定，對經(jīng)辦人辦理貨幣資金業(yè)務的職責范圍和工作要求等作出明確具體的規(guī)定。第三、嚴格按照支付申請支付審批支付復核支付辦理的規(guī)定程序辦理貨幣資金支付業(yè)務。第四、對于重要貨幣資金的支付業(yè)務，實行高校校長辦公會議集體決策和審批。第五、建立相應的責任追究制度，防范各種貪污、侵占現(xiàn)象的發(fā)生或利用多頭開戶等方式挪用各種教育專項資金搞非法活動。（2）應收賬款的內(nèi)部控制。該類流動資產(chǎn)內(nèi)部控制主要包括：第一、及時、完整、準確地登記入賬。第二、控制應收賬款的數(shù)量，提高高校資金使用效率。第三、定期與債務人對賬核實并及時催收，以免發(fā)生壞賬。就高校的實際情況而言，應收學費占應收賬款的比例較大，學校應特別加強對應收學費的管理工作，確保應收學費及時入賬。（3）存貨的內(nèi)部控制。高校應根據(jù)日常業(yè)務工作需要確定存貨的規(guī)模，建立嚴格的存貨出入庫管理，對存貨實施保護措施，保管人員與記錄、批準人員相互獨立，實行定額管理和定期清查盤點制度，確保存貨的真實、合規(guī)和合理性。

2．固定資產(chǎn)的內(nèi)部控制。有關固定資產(chǎn)的內(nèi)部控制主要包括：第一、根據(jù)高校的辦學規(guī)模和科研工作的需要嚴格控制固定資產(chǎn)的采購。第二、完善的固定資產(chǎn)授權批準制度，高校固定資產(chǎn)的取得和處置應依據(jù)固定資產(chǎn)的大小、性質等由高校校長辦公會議批準方可生效。第三、詳細的賬薄記錄制度，高校除固定資產(chǎn)總賬外，還需按其類別、使用部門等設置固定資產(chǎn)明細分類賬進行明細分類核算，并使用登記卡對每項固定資產(chǎn)進行詳細管理。第四、嚴格的職責分工制度，對固定資產(chǎn)的取得、記錄、使用、保管、維修和處置等，明確規(guī)定由專門部門和專人負責，以延長固定資產(chǎn)的使用壽命，發(fā)揮固定資產(chǎn)的最大辦學效益。第五、固定資產(chǎn)的定期盤查制度，對固定資產(chǎn)進行定期盤點清查，驗證固定資產(chǎn)是否真實存在并了解其實際使用狀況，以防止高校資產(chǎn)的流失。

3．在建工程的內(nèi)部控制。隨著高校辦學規(guī)模的擴大，新校區(qū)建設任務重、投入資金大、建設工期長，加強對在建工程的內(nèi)部財務控制尤顯重要。在建工程內(nèi)部控制的關鍵是通過對其進行全過程的財務控制以降低工程總成本：首先，要對決策前的財務數(shù)據(jù)進行可行性財務分析以便高校做出正確的投資決策，避免盲目投資的現(xiàn)象出現(xiàn)。第二、做好工程項目預算、概算編制。第三、對施工過程進行全方位的財務控制，積極籌措建設資金的同時，加強建設資金的管理，切實做到建設資金的專款專用，并監(jiān)督施工企業(yè)如期完工，以節(jié)約建設成本，提高資金使用效益。第四、工程完工后，及時做好驗收和財務決算工作。第五、規(guī)范在建工程的會計核算，確保在建工程增減記錄及時、準確、完整。

4．無形資產(chǎn)的內(nèi)部控制。隨著我國知識產(chǎn)權保護力度的加強、高校的科研成果不斷地轉化為現(xiàn)實的生產(chǎn)力，高校在無形資產(chǎn)內(nèi)部控制方面的管理也日益增多，加強無形資產(chǎn)管理意識尤顯重要。建立健全高校無形資產(chǎn)內(nèi)部控制可以從以下幾個方面進行控制：第一、無形資產(chǎn)形成的合法性。第二、無形資產(chǎn)計價的真實性和正確性。第三、明確無形資產(chǎn)的所有權并建立無形資產(chǎn)收益的分配制度，保證高校的無形資產(chǎn)依法轉讓和對外投資，充分利用高校的無形資產(chǎn)為學校取得更大的經(jīng)濟和社會效益。

5．對外投資的內(nèi)部控制。高校的對外投資必須以保證完成學校發(fā)展計劃為前提，在不擅自改變投資資產(chǎn)的所有制性質和堅持投資回報的原則條件下，嚴格履行規(guī)定的報批程序和進行資產(chǎn)評估，對投資業(yè)務的授權批準、執(zhí)行和會計記錄等方面進行明確的職責分工，并建立詳細的會計核算制度。結合目前高校的實際情況，高校主要是以科研成果與企業(yè)合作的形式對外投資，因此在這方面的財務控制工作應該加強。

（二）負債的內(nèi)部控制高校應依社會發(fā)展需求確定學校的辦學規(guī)模，依據(jù)辦學規(guī)模的大小嚴格控制負債規(guī)模，及時清理并按規(guī)定結算歸還，并保證學校的正常教學。學校的舉債主要是借入款項，多以銀行貸款為主。高校負債的內(nèi)部控制主要就是做好各種借款的內(nèi)部管理工作，對籌資業(yè)務的授權、執(zhí)行和會計記錄等方面實行明確的職責分工，建立嚴密完善的賬簿體系和記錄制度，確保借入款項賬面余額的真實性，并對借款進行正確的利息計算和賬務處理，同時注重借款歸還的及時性和使用的最大的辦學效益性。

（三）收入與支出的內(nèi)部控制

1．財政撥款收入與支出的內(nèi)部控制。對于高校而言，財政撥付經(jīng)費占學校收入的大部分。財政撥付給高校的各種款項都規(guī)定了明確的用途，對財政撥款收支的內(nèi)部控制主要包括：嚴格執(zhí)行國家預算管理制度，做到財政經(jīng)費撥款確實用于高校基本建設和教育事業(yè)，禁止非法用于各種經(jīng)營活動；嚴格劃清教育基本建設投資、教育行政事業(yè)經(jīng)費及各項科研業(yè)務經(jīng)費的界限，做到專款專用。

2．學費收入與支出的內(nèi)部控制。高校學生付費上學后，學費收入占高?？偸杖氲谋戎厝找嬖黾?，加強學費收支管理工作日顯重要，應主要控制學費收支的合法性，期末余額的真實性，保證總賬與明細賬相符。內(nèi)部控制主要包括兩個方面：首先，嚴格按照國家有關規(guī)定確定收費標準并積極組織學費收入，加強對應收學費、已收學費、緩交學費、免交學費等明細項目的管理，保證學費收入及時收繳和入賬。其次，建立健全學費支出管理辦法，保證高校教育事業(yè)計劃的完成。

3．經(jīng)營收入與支出的內(nèi)部控制。首先，高校應根據(jù)本校的實際情況對經(jīng)營性收支進行恰當?shù)姆诸?，嚴格劃清各種經(jīng)營收入與教育事業(yè)收入的界限，并將學校的各類經(jīng)營性收支納入高校的預算管理。其次，依據(jù)實際發(fā)生的經(jīng)營性收支業(yè)務登記入賬，確保收支業(yè)務記錄的及時、真實、合法、完整，保證記賬憑證與原始憑證上的數(shù)字相符，并對明細賬與總賬進行定期核對，以保證期末余額的準確性。

4．其他業(yè)務收支的內(nèi)部控制。高校的其他業(yè)務收入主要有基本建設撥款收入、附屬單位上繳的各種管理費、利息收入、各種捐贈收入、對外投資收益等。高校對這部分業(yè)務收支也應加強財務內(nèi)部控制，對這些收入應按相關規(guī)定進行分別管理，確保其收支的合理、合法和正確性。

三、高校內(nèi)部財務控制的審計

隨著我國高等教育和市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展、高校管理現(xiàn)代化程度的提高，高校的內(nèi)部財務控制制度已得到了初步建立和完善。高校內(nèi)部財務控制制度的健全程度與其會計信息的真實性、完整性之間存在著緊密的聯(lián)系，內(nèi)部財務控制制度健全并得到有效執(zhí)行，財務會計發(fā)生差錯的情況就少，經(jīng)濟業(yè)務活動的正確性程度就高，審計風險相對較小，可以節(jié)約審計成本以提高審計效率，反之則會出現(xiàn)相反的情況。內(nèi)部控制制度的審計是現(xiàn)代審計的一個重要組成部分，高校管理者應重視內(nèi)部控制制度的審計，采取以下兩種方式加強對內(nèi)部財務控制制度的審計。

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（二）會計人員安排不符合規(guī)范。大部分事業(yè)單位對會計人員的雇傭都遵循長期的制度，即一個會計很長一段時間都將工作在同一個崗位，很少有換崗情況的發(fā)生。很多事業(yè)單位對于財務科室也是不夠重視的，所設置的從事會計行業(yè)的人員的資質參差不齊，有的甚至達不到要求，無論是從人數(shù)限制還是能力問題上都與事業(yè)單位所規(guī)范的要求大相徑庭。再加上很多事業(yè)單位的從業(yè)人員部分是通過托關系才獲得的工作崗位，其自身的工作效率與工作能力顯然是不能滿足事業(yè)單位的要求的。此外，新上崗的工作人員很多也都是與自身的專業(yè)不符，加之沒有相關的工作經(jīng)驗，基本上憑借著領導的指示進行工作，工作過程中不按照相關的會計準則，諸多元素造成財務工作很難順利的進行開展下去。另一方面，很多的事業(yè)單位都是差額或者是全額撥款的方式，對于個別大型的公益事業(yè)單位來說，財務問題很大程度上將會涉及到盈利問題，這就對財務工作人員的要求有了新的高度，要求財務人員能夠對活動過程中的各項流程作出合理的安排。

（三）財務預算不夠合理。財務預算工作是整個事業(yè)單位內(nèi)部財務控制的重要環(huán)節(jié)。就其財務部門本身來講，要求財務部門具備屬于自身的一套完整的執(zhí)行預算的過程，這將對于財務部門對事業(yè)單位內(nèi)部財務控制是至關重要的。科學嚴謹?shù)念A算系統(tǒng)對事業(yè)單位處理很多突發(fā)事件以及促進事業(yè)單位的發(fā)展是有很大幫助的。加之很多事業(yè)單位對在執(zhí)行預算過程中，大部分情況都有著一定的范圍限制；同時事業(yè)單位在進行預算時會追加其他項目的資金，最終導致追加的項目逐漸的增多，造成部門本身預算結果過高的發(fā)生，預算的權威作用也得不到應有的發(fā)揮，功能性減弱的同時也導致了獨立性相對的削弱，使最終預算的影響達不到預期的效果。再加上預算審計對事業(yè)單位內(nèi)部的財務控制尤為重要，倘若每年都能夠保障預算審計細致有效的開展，那么預算工作也會相應長久的進行下去。如果經(jīng)費的使用范圍超過規(guī)定限制要求，預算的結果也會偏大，最終導致預算共走只是走個形式，根本解決不了實質性的問題。

二、事業(yè)單位內(nèi)部財務控制遵循的原則

（一）規(guī)范性原則。事業(yè)單位內(nèi)部財務控制工作應當嚴格按照我國相關的法律法規(guī)來進行，以事業(yè)單位的實際情況作為出發(fā)點，落實單位的法律法規(guī)以及規(guī)章制度，在實際工作過程中嚴格遵循《企業(yè)會計準則》、《內(nèi)部會計控制規(guī)范》以及《會計法》等規(guī)章制度作為依據(jù)來制定相關章程。

（二）實用性原則。事業(yè)單位內(nèi)部財務控制的根本目的在于實際中的應用，因而在實際的工作開展過程中不能只是關注完整性以及嚴密性，而忽略其中的實用性。要將人員與機構的精簡化作為工作開展的重點，加以正確有效的控制強化手段，從整體上減輕程序的負擔，避免重復勞動現(xiàn)象的發(fā)生。

（三）全面性原則。事業(yè)單位內(nèi)部財務控制工作應當包括單位中所有部門以及相對應崗位的經(jīng)濟業(yè)務，以不同的部門和不同崗位的工作特點來確立工作的關鍵并加以控制，從而實現(xiàn)財務內(nèi)部控制工作順利的開展、貫徹的進行。

（四）制約性原則。如何使事業(yè)單位內(nèi)部財務控制工作的有效性以及高質量性，最有效的方法是在事業(yè)單位內(nèi)部財務控制工作中確立監(jiān)理制約機制，即保證財務控制工作開展中兩個或兩個以上不具有隸屬關系的工作人員或部門共同開展一項業(yè)務，達到有效的監(jiān)督預算工作的進行以及記錄工作正常開展的目的，同時保證內(nèi)部財務控制中上級對下級實行監(jiān)督，切忌制約工作只是停留在表面形式。

（五）效益化原則。盡管事業(yè)單位不以自身盈利為目的，但為了保證事業(yè)單位運行效果的最大化，依舊需要在內(nèi)部財務成本效益進行控制，即盡量利用最少的管理控制成本達到經(jīng)濟效益的最大化，進而確保事業(yè)單位中各項工作正常有序的開展進行下去。

（六）適時性原則。由于事業(yè)單位內(nèi)部財務控制工作很大程度上手單位內(nèi)外部環(huán)境因素的制約，其事業(yè)單位內(nèi)部財務控制工作工程實質上是一個動態(tài)變化的過程。內(nèi)部財務控制的制度并不是一成不變的，當與內(nèi)部財務控制相關法律法規(guī)發(fā)生變動或修改時，事業(yè)單位的的工作性質以及工作范圍都要隨之進行相應的改善。以單位實際需要作為根本的出發(fā)點，以此來進行相關制度的完善和修訂，確保控制以及監(jiān)督作用的有效發(fā)揮。

三、強化事業(yè)單位內(nèi)部財務控制的措施

（一）改善事業(yè)單位內(nèi)部控制方式。依照相關的法律條文規(guī)定，將單位負責人作為單位財務的第一主體，肩負起單位會計真實性的責任，通過適當對單位負責人進行相關定期的培訓，并加大財務部門日常工作形式的宣傳力度，從而培養(yǎng)單位財務工作人員以及單位負責人對于內(nèi)部控制工作方式的意識，創(chuàng)造出良好的內(nèi)部控制執(zhí)行方式，保障事業(yè)單位內(nèi)部財務控制制度的有效建立。

（二）提升會計人員的專業(yè)素質。作為事業(yè)單位的會計人員，其本身的素質對事業(yè)單位風險性的存在有著重要的關系，具備良好的專業(yè)技術知識以及專業(yè)素養(yǎng)是至關重要的，因而事業(yè)單位必須加大對會計人員專業(yè)素質的培養(yǎng)。其中，使會計人員樹立正確的人生觀和價值觀，增強工作責任心，并通過不定時的業(yè)務考核對會計人員進行督促，以達到促進單位財務發(fā)展的目的，保障財務制度的順利實施。

（三）增強財務預算機制以及財務審計工作。增強完善財務預算機制對于財務認識的提高以及財務工作效率的提高都是十分有效的。在執(zhí)行預算過程中，對待范圍小、預算范圍不足的部門要相對應的調整范圍，做到財務支出的嚴格控制，并能夠及時根據(jù)需要調整或追加財務預算。同時，實現(xiàn)預算部門與各科室預算經(jīng)費的相互協(xié)調，以實際的收入和支出對財務控制進行有效的的預算。另一方面，對于審計部門來講，要加強事業(yè)單位的財務審計工作以及外部社會的有效監(jiān)督力度，培養(yǎng)出具備獨立意識、勤懇踏實工作的職工，強化工作人員的責任心，提高審計職能。

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(二)監(jiān)督、控制、考核不力集團企業(yè)中，財務人員對經(jīng)營情況缺乏相應的了解，內(nèi)部審計制度也不健全，外部審計由于其固有的弊端性受利益所驅使，只是走過場，會造成企業(yè)的監(jiān)督、管理很多時候脫離市場，脫離實際，可能只是集團企業(yè)領導的個人喜好而已，造成集團企業(yè)的財務虧損。

(三)管理方式以及管理手段落后許多集團企業(yè)的發(fā)展過程中，都會由于兼并、收購等等手段來迅速的壯大企業(yè)，與此同時也帶來了很多問題，比如由于企業(yè)太大，旗下子公司太多而無暇顧及全局，無法及時掌握或者及時處理子公司出現(xiàn)的問題。另外，集團企業(yè)較小時候的管理方式、管理手段對于壯大之后的集團企業(yè)的管理就會顯得落后，不再適用。

二、集團企業(yè)財務控制的改進方式

(一)選擇合適的管理模式一般來說，企業(yè)內(nèi)控中的財務管理模式主要有三種：集權制、分權制、混合制。三種模式都是各有各的優(yōu)缺點：集權制可以增強集團企業(yè)對子公司的管控能力，但另一方面會導致子公司缺乏積極應對市場變動的主動性還有經(jīng)營方面的主觀能動性也會受到挫傷，削弱了集團企業(yè)的應變能力。對于不同的企業(yè)：不同規(guī)模、不同行業(yè)的企業(yè)也許對于財務控制模式的選擇并沒有唯一的優(yōu)劣標準。比如對于子公司與集團企業(yè)聯(lián)系比較緊密的企業(yè)，而子公司的控制權對于集團企業(yè)而言很重要，這樣的企業(yè)也許集權制會是比混合制更好的選擇。而對于一些需要積極應對市場，比如說銷售或者就是流行的快消行業(yè)也許分權制會比混合制更好一些，因為采用分權制可以使得子公司有足夠的自可以去選擇適合自己的實際情形的銷售模式、銷售產(chǎn)品等，對集團企業(yè)而言，子公司的經(jīng)營積極性也許比控制能力更為重要，這個時候也許分權制會更好一些。但是，上述一些類型的企業(yè)在選擇財務模式的時候也與其規(guī)模有關，處于不同規(guī)模的企業(yè)的選擇可能也并不是一致的。華能集團是一家依靠國家以煤代油專項資金發(fā)展起來的以電力為中心的一家國有大型企業(yè)，由核心企業(yè)中國華能集團、9個成員公司以及這些公司旗下的400多家子公司組成。旗下有華能國際電力開發(fā)公司以及山東華能電力開發(fā)公司分別先后與紐交所上市。華能國際對其子公司的管理就是采取了混合模式，既有籌資、投資、財務業(yè)績等方面的控制，也有子公司發(fā)展的自由性?？偟囊痪湓挕熬唧w情況具體分析”，適合企業(yè)的、能給企業(yè)帶來最大利益的才是好的。

(二)建立相應的財務控制制度完善集團企業(yè)的財務控制制度，需要建立與之相匹配的財務報告制度以及相應的合適的管理機制，完成對相關指標比如利潤指標或者是資本報酬指標的考核。另外，有一個詞語叫做“尾大不掉”，當集團企業(yè)不斷做大的過程中雖然有許多好處，但是不可否認，許多的劣勢也就出來了，尾大不掉就是其中一個很明顯的問題。在集團企業(yè)較大的時候，信息的暢通無阻在解決這個問題的時候起了很關鍵的作用。說到底，企業(yè)太大，信息就無法像小企業(yè)一樣能很快而且完整的傳遞，所以才產(chǎn)生了大集團企業(yè)反映慢的問題。所以，在解決集團企業(yè)財務控制方面，建立一個通常的信息傳遞機制無疑是重要的。要獲得及時準確的財務信息構建一個暢通無阻的財務信息溝通系統(tǒng)可以通過以下一些措施來實現(xiàn)，比如通過集團公司統(tǒng)一管理運行的財務網(wǎng)絡系統(tǒng)來強化對子公司以及集團企業(yè)自身的財務管理，規(guī)范子公司的日常運營活動；集團企業(yè)與子公司的財務目標進行統(tǒng)一，無論是資金、核算還是制度方面統(tǒng)一的進行，財務業(yè)績考核標準以及預算也應該要相互統(tǒng)一，或者一些其他的合理的、可以促進集團企業(yè)加強財務控制的措施。如同上文提到的華能國際，其對子公司的財務控制主要體現(xiàn)在三個方面。投資額度、籌資額度、財務業(yè)績考評，籌資由母公司統(tǒng)一安排，投資超過一定限度之后才需要向母公司申請，財務業(yè)績考核主要考察利潤、凈資產(chǎn)收益率以及經(jīng)營性凈現(xiàn)金流三個方面。

(三)強化集團財務監(jiān)控要加強集團企業(yè)的財務控制，集團企業(yè)應該建立一個合理的財務管理約束機制，只有這樣才能強化集團企業(yè)對子公司的財務監(jiān)控能力。集團企業(yè)要針對當前的宏觀政策、經(jīng)濟形勢，制定一個符合企業(yè)的、合理的、可實施的財務管理約束機制，建立健全各項財務管理制度。這樣的一個財務管理制度必須是經(jīng)過集團企業(yè)董事會慎重討論并決定，有集團企業(yè)的管理人負責實施監(jiān)督行使的，結合了集團企業(yè)的各方面情況包括集團企業(yè)的行業(yè)狀況、企業(yè)章程準則等等以及子公司面臨的市場實際情況，而不是“拍腦袋”做出的決定。同時還要定期檢查、日常督促，并建立起能夠促進集團企業(yè)資本保值、增值的措施，比如可以對企業(yè)的各項超過一定數(shù)目的現(xiàn)金流進行管理，控制資金的流動方向；或者是建立財務報告制度，設計一些切實可行的財務考核指標等等。完善集團企業(yè)的內(nèi)部審核制度。審核之時可以以集團企業(yè)的資產(chǎn)為主線進行，建立起完善的一個審計網(wǎng)絡，將集團企業(yè)各級都涵蓋進去，沒有特殊、沒有可以不接受審核的例外。另外，可以建立一個專門負責集團企業(yè)審核的審核委員會，當然審核委員會不僅僅是對集團企業(yè)進行內(nèi)部審核監(jiān)督，對于子公司也有著同樣的監(jiān)督作用。

(四)完善各項考核指標體系對于子公司而言，將公司資產(chǎn)保值、增值是其存在的一個必要條件。但是，子公司的經(jīng)營狀況以及給集團企業(yè)帶來的回報是需要使用數(shù)據(jù)來進行客觀評價的，而這一套可以被量化的客觀的數(shù)據(jù)、指標就是集團企業(yè)對子公司進行考核的一個評價體系。對于從這個評價體系評價出來表現(xiàn)好的子公司，集團企業(yè)應該給予表揚，相反，對于表現(xiàn)差的子公司當然也就應該給予懲罰措施。這樣的一套在集團企業(yè)財務控制方面的考核指標體系主要應該包括一些基本的財務指標，比如企業(yè)變現(xiàn)能力，流動比率，速動比率，資產(chǎn)管理比率，負債比率，利潤增長率，營業(yè)額增長率等等。雖然這些容易度量的、可以量化的指標可以幫助我們輕松的度量子公司的表現(xiàn)，但是也不可過度相信。要做好定性與定量指標結合的分析，理論與實踐結合的分析，業(yè)績與市場結合的分析。

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二、財務戰(zhàn)略控制力指標體系分析

企業(yè)集團的財務戰(zhàn)略控制力指標體系作為一個重要的一級指標體系，也是整個企業(yè)集團的財務控制力指標體系的重要組成部分，這一體系也包含了三個二級指標以及十一個三級指標。這些指標分別從籌資戰(zhàn)略控制、投資戰(zhàn)略控制以及收益分配戰(zhàn)略控制這三個方面來評價分析集團公司管理者對于整個集團企業(yè)的戰(zhàn)略控制力。對投資戰(zhàn)略控制來講，相關的指標控制具有重要意義。戰(zhàn)略投資在企業(yè)的發(fā)展過程中占據(jù)著非常重要的地位，應當將技術以及資金投放到具有較大價值的領域才能夠確保公司投資收益。在進行公司投資戰(zhàn)略控制力指標分析時，可以從以下幾個指標來進行分析評價，即控制投資決策權、投資決策過程、子公司投資決策以及子公司自行決策項目的能力評價等。對于投資項目決策權的控制力指標分析上，集團公司應當對本集團所有的戰(zhàn)略投資項目具有決策權。根據(jù)實際投資金額的大小以及投資項目的戰(zhàn)略性質來分析判斷投資項目的重大性，將那些能夠對企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略構成重大影響、跟企業(yè)集團主營業(yè)務有著密切聯(lián)系、可以對集團公司未來發(fā)展產(chǎn)生決策影響的投資項目歸結為重大范疇。在對投資政策的可控性指標分析上也需要進行合理科學的指標設定。建立和完善投資政策是企業(yè)集團實現(xiàn)自身投資行為制度化以及規(guī)范化的重要手段和途徑。作為指導企業(yè)集團重大投資行為的制度性文件，投資政策的設置需要明確企業(yè)集團的投資方式、投資領域、投資財務標準以及投資質量等。在對投資決策過程的可控性進行指標評價分析時，重點關注投資決策目標的合理性、各種投資方案的合理性、最終方案的可行性以及決策結果的實現(xiàn)程度等。投資活動是企業(yè)集團進行資本運作的重要形式，企業(yè)管理者應當將自身的資金投資到具有較好的預期收益的領域、行業(yè)以及項目之中去。在開展投資項目的過程中，集團公司本身是戰(zhàn)略投資的審批者，具有不可推卸的責任。集團企業(yè)只有在實施戰(zhàn)略投資的過程中進行有效的控制力管理，才能夠確保投資的科學性和合理性，減少盲目投資。

三、財務人員控制力指標體系分析

企業(yè)集團的財務人員控制力指標體系一般包含三個二級指標以及十個三級指標，它是整個集團財務控制力建設體系的第一個一級指標體系。這些指標體系分別從集團企業(yè)財務人員的專業(yè)素質、財務人員授權任免以及財務總監(jiān)的責任履行情況等方面來分析和評價集團公司對于自身整個財務管理人員的控制力情況。對于財務人員素質控制力來講，重點關注財務人員的職業(yè)素質以及財務人員的專業(yè)水平情況。要想順利實現(xiàn)企業(yè)集團的財務管理目標，強化在財務人員專業(yè)素質方面的控制力就需要加強企業(yè)集團的文化建設，逐步提高企業(yè)員工的綜合素質，進一步強化員工對于公司集團的目標認同感。一般來講，財務人員的專業(yè)素質控制力指標可以從專業(yè)知識、學歷等級、職業(yè)道德遵循程度以及公司忠誠度等方面進行考量。財務總監(jiān)責任履行情況的控制力指標分析主要是基于公司的委托現(xiàn)象。一般情況下，企業(yè)集團的財務控制都會存在著委托的相關問題，盡管公司的所有者會根據(jù)委托理論對激勵機制進行設計和維護，但是這一措施并不能夠從根本上解決公司內(nèi)部人的道德風險選擇問題。在這一情況下，實施財務總監(jiān)經(jīng)濟責任履行情況控制力管理就可以對原有的控制機制進行完善和加強。委派方式不同就會導致財務總監(jiān)的權利職責有所不同，但是要對財務總監(jiān)的履職情況進行控制力指標評價，大致可以從以下幾個方面來展開：監(jiān)督子公司重大經(jīng)濟管理經(jīng)營項目的執(zhí)行情況。作為企業(yè)集團所委派的公司財務總監(jiān)，監(jiān)督子公司是其首要的職責，要對子公司的政策制定情況進行事前的控制，經(jīng)營活動進行事中控制以及經(jīng)營管理后期的事后控制評價。再就是完善對于財務總監(jiān)考評評價體系。在對財務總監(jiān)進行考評評價上應當采取約束跟激勵相互結合的方式進行，努力構建合理公平的物質激勵以及非物質激勵管理機制，在此基礎上不斷強化約束機制，并完善企業(yè)集團的財務控制力評價指標管理體系。實施崗位輪換的合理性，盡管企業(yè)集團統(tǒng)一對財務總監(jiān)實施委派，但是假如某一財務總監(jiān)長期被委派在一個子公司，就很可能會使得財務總監(jiān)與該子公司進行傳統(tǒng)，不利于集團經(jīng)濟利益的最大化。

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建設工程造價的有效控制就是在批準的工程造價限額以內(nèi),隨時糾正發(fā)生的偏差,保證項目投資目標的實現(xiàn),以求在各個建設項目中能夠合理地使用人力、物力、財力,以取得較好的投資效益,最終實現(xiàn)竣工決算控制在審定的概算額內(nèi),避免“三超”現(xiàn)象的發(fā)生。筆者認為,為了有效控制工程造價,應做好以下幾方面工作:

一、決策階段工程造價的控制

工程造價的確定與控制始終貫穿于項目建設全過程,投資決策階段影響工程造價的程度最高,因此,項目決策階段的內(nèi)容是決定工程造價的基礎,直接影響著決策階段之后的各個建設階段工程造價的確定與控制是否科學、合理。

(一)在投資決策階段做好基礎資料的收集,保證詳實、準確

要做好項目的投資預測需要很多資料,如工程所在地的水電路狀況、地質情況、主要材料設備的價格資料、大宗材料的采購地以及現(xiàn)有已建的類似工程的資料。對于做經(jīng)濟評價的項目還要收集項目設立地的經(jīng)濟發(fā)展前景、周邊的環(huán)境、同行業(yè)的經(jīng)營等更多資料。造價人員要對資料的準確性、可靠性認真分析,保證投資預測、經(jīng)濟分析的準確。

(二)認真做好市場研究,是論證項目建設必要性的關鍵

市場研究就是指對擬建項目所提供的產(chǎn)品或服務的市場占有作可能性分析。包括國內(nèi)外市場在項目計算期內(nèi)對擬建產(chǎn)品的需求狀況;類似項目的建設情況;國家對該產(chǎn)業(yè)的政策和今后的發(fā)展趨勢等。要做好市場研究,技術經(jīng)濟人員就需要掌握大量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和信息資料,并進行綜合分析和處理,為項目建設的論證提供必要的依據(jù)。

(三)投資估算必須是設計的真實反映

在投資估算中,應該實事求是地反映設計內(nèi)容。設計方案不僅技術上可行,而且經(jīng)濟上更應合理,這既是編制投資估算工作的關鍵,也是下階段的重要依據(jù)。

(四)項目投資決策采用集體決策制度

為避免投資的盲目性,項目投資決策企業(yè)應采取集體決策制度,組織工程技術、財務等部門的相關專業(yè)人員對擬建項目的必要性和可行性進行技術經(jīng)濟論證。分析論證過程不僅要重視新設企業(yè)的經(jīng)濟效益的分析,還應立足節(jié)約,充分重視項目在市場中的領先地位,以減少項目建成后的運營成本和影響企業(yè)今后的發(fā)展。

二、設計階段工程造價的控制

工程設計是建設項目進行全面規(guī)劃和具體描述實施意圖的過程,是工程建設的靈魂,是處理技術與經(jīng)濟關系的關鍵性環(huán)節(jié),是確定與控制工程造價的重點階段。

(一)優(yōu)化設計方案,有效控制工程造價

設計質量是否達到國家規(guī)定、功能是否滿足使用要求,關系到建設項目一次性投資的滿足。方案優(yōu)化不僅關系到建設項目一次性投資的多少,而且在建成交付使用后影響項目的經(jīng)濟效益。建設單位在審查設計單位的設計時,要重視設計方案的優(yōu)化。在選擇工藝技術方案時,應從我國的實際出發(fā),以提高投資效益為前提,積極而穩(wěn)妥地采用先進的技術方案和成熟的新技術、新工藝。據(jù)國外統(tǒng)計資料表明,在項目前期方案優(yōu)化過程中節(jié)約投資的可能性為80%左右,所以,要真正有效地控制工程造價,就應該把工作重點放在前期方案優(yōu)化工作上。通過方案優(yōu)化,使工藝流程盡量簡單,設備選型更加合理,從而節(jié)約大量資金。

(二)對工程項目實行限額設計以控制工程造價

1.分解投資和工程量是實行限額設計的有效途徑和主要方法

在設計過程中采用限額設計,而分解投資和工程量是實行限額設計的有效途徑和主要方法。它是將上階段設計審定的投資額和工程量先分解到各個專業(yè),然后再分解到各單位工程和各分部工程,通過層層分解,實現(xiàn)對投資限額的控制和管理,同時也實現(xiàn)了對設計規(guī)范、設計標準、工程數(shù)量、概預算指標等各方面的控制。

2.加強設計變更管理也是限額設計的一個重要內(nèi)容

在工程各實施階段,設計變更應盡量提前,變更發(fā)生得越早,損失越小,反之就越大。如在設計階段變更,則只需修改圖紙,其他費用尚未發(fā)生,損失有限;如在采購階段變更,不僅僅需要修改圖紙,而且設備、材料還須重新采購;若在施工階段變更,除以上費用外,已施工的工程可能要拆除,勢必造成重大變更損失。為此,必須加強設計變更管理,盡可能把設計變更控制在設計階段初期,尤其是對影響工程造價的重大設計變更,使工程造價得到有效控制。

3.改革設計費的支付辦法,建立優(yōu)化設計的激勵機制

筆者認為,在設計評優(yōu)中不能缺少對造價控制的評價。把投資效益作為評優(yōu)的一項重要指標,既有利于促進設計人員樹立經(jīng)濟觀念,又有利于激勵工程造價人員努力工作,更有利于設計階段造價控制的深入開展。在與中標方簽設計合同時應約定激勵性的設計費支付方式,如正常情況下按國家現(xiàn)行規(guī)定適當下浮作基本費率支付費用,對設計單位通過優(yōu)化、限額設計而節(jié)省的投資,按一定比例給予獎勵,如因設計原因引起超額投資,不僅要扣減設計費還應給予經(jīng)濟懲罰。

三、實施階段工程造價的控制

(一)制定合理工期是控制施工項目成本的關鍵

施工工期是一種有限的時間資源,在項目管理中有特定的價值,即“工期價值”。對工程項目而言,工程的質量、成本和工期是施工管理的三大主線,工期是否合理直接影響著施工質量和成本,因此,施工項目管理中的時間管理非常重要。

當施工工期變化時,會引起工程勞動量(人工與機械)的變化。市場中的物價是波動的,材料價格會隨工期的長短而不同。因此,同一工程項目,工期不同,工程成本就不同。因此,合理的施工進度安排,能最大限度地縮短工期,將減少工程費用,使施工單位獲得較好的經(jīng)濟效益。

(二)降低材料成本是控制施工項目成本的核心

在工程成本中,材料費占總成本的60%左右,因此加強材料成本控制在實現(xiàn)成本目標管理中起著核心作用。材料成本的有效控制,集中反映在對材料的價格和用量的控制上。

1.價格控制

為了降低材料采購成本,提高采購質量,須在各個環(huán)節(jié)上強化成本觀念,加強監(jiān)督管理,力求購進質優(yōu)價廉的產(chǎn)品,避免在材料的采購過程中出現(xiàn)管理漏洞,造成不必要的浪費現(xiàn)象。要求材料采購采用招投標及競價的方式,采購人員應承擔起降低采購成本的責任。采購成本的降低是工程項目利潤來源之一。

2.用量控制

在工程施工中,材料成本的降低主要來自材料用量的節(jié)約。在施工管理中,要使材料的質量有保證,數(shù)量有控制,就必須加強材料的現(xiàn)場管理。管理人員要根據(jù)施工計劃用量對施工隊伍使用材料量進行監(jiān)督,減少材料使用中的漏洞,以節(jié)約用量。

另外,對所供材的剩余材料及多次使用性材料的回收與保管往往被忽視。常常出現(xiàn)工程完工后,剩余材料丟失與損壞現(xiàn)象;對工程收尾工作中的材料清查、回收入庫工作缺乏重視;對材料的管理沒有做到善始善終,造成了不必要的浪費。因此加強材料管理,強化用量控制,要從材料的采購、保管、使用、回收等各環(huán)節(jié)入手,達到對材料成本的有效控制。

(三)充分發(fā)揮注冊造價師作用,變被動為主動控制

造價人員從設計伊始就應全面介入。因工程設計中許多設計人員缺乏經(jīng)濟觀念或者說某種程度上希望工程造價越高越好,只要技術可行,安全可靠即可。所以,要真正控制造價,在設計中需發(fā)揮工程造價人員懂技術、精造價的優(yōu)勢,使之參與設計,密切配合設計人員。造價人員應充分利用功能定位,并利用同類建筑的技術經(jīng)濟指標進行分析比較來優(yōu)化設計,降低工程造價。

(四)加強工程計量和控制工程付款

在工程施工過程中,一般大、中型工程項目執(zhí)行按月或按階段付款。付款時首先按照合同規(guī)定的施工內(nèi)容進行計量,對于超合同范圍和工程質量不合格的不予付款。另外在辦理工程付款時,要注意及時扣回各種應付款項。

(五)加強合同管理減少工程索賠

建設合同是承發(fā)包雙方進行工程建設、撥付工程價款、進行工程結算、工程索賠的依據(jù),為此,必須把好合同的起草、審核、簽訂關,嚴格執(zhí)行合同條款,減少不必要的糾紛和違約索賠。

四、竣工結算階段的控制

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（二）做好財務控制符合企業(yè)集團資產(chǎn)重組需要隨著改革的進行，企業(yè)資產(chǎn)重組也在不斷的深入，在企業(yè)集團的范圍內(nèi)也組建了一些企業(yè)，以往在進行財務控制的時候將成本控制作為中心已經(jīng)很難滿足企業(yè)發(fā)展的實際需要，并且以往的管理控制體系也很難滿足現(xiàn)代企業(yè)集團的管理需要。在企業(yè)集團中，若是內(nèi)部財務控制不到位，便會影響財務工作的進度，對集團財務管理工作是非常不利的。所以企業(yè)集團應該重視財務控制的加強，建立財務控制機制，從而不斷提高企業(yè)財務管理控制的實際水平。

（三）做好財務控制符合投資者的需要在很多企業(yè)集團中，其經(jīng)營權和財產(chǎn)所有權本身是分離的，企業(yè)所有者和經(jīng)營者在經(jīng)營目標方面會產(chǎn)生一定的分歧，有些經(jīng)營者為了維護自己的利益，會做出一些損害企業(yè)所有者權益的事情，比如說在經(jīng)營過程中，私自挪用公款，在辦理項目時收取一些回扣。所以必須做好企業(yè)集團的財務控制，讓投資者能夠很好的了解企業(yè)的實際信息，維護其利益。

二、企業(yè)集團財務控制存在的問題

（一）產(chǎn)權控制不到位隨著企業(yè)改革的進行，雖然絕大多數(shù)的企業(yè)集團都建立了法人治理機構以及現(xiàn)代企業(yè)制度，但是由于受到以往管理體制的影響，企業(yè)集團本身的配套措施不健全，有一些企業(yè)集團總公司和子公司財務并沒有真正的分開，存在產(chǎn)權劃分不清以及債權歸屬模糊的情況。還有些企業(yè)集團一味的將自己的子公司當成自己的提款機，這也導致了集團公司在進行財務控制的時候，很容易和子公司出現(xiàn)經(jīng)濟上的摩擦和矛盾。

（二）財務控制體系不完善就目前而言，很多企業(yè)集團建立的財務控制體系并沒有真正的完善，內(nèi)部審計制度以及監(jiān)督考核機制沒有形成一整套科學、有效的機制，在運行過程中，存在形同虛設或敷衍了事的情形。此外，為了滿足企業(yè)經(jīng)營需要進行的社會審計，只是根據(jù)領導的要求進行審計報告的制定，這就導致了其財務信息可靠性和準確性出現(xiàn)偏差，會造成企業(yè)財務控制的混亂局面。

（三）預算管理制度不健全有些企業(yè)集團沒有根據(jù)需要健全預算管理制度，沒有很好的進行事前控制、事中控制；有的企業(yè)集團雖然建立了預算管理制度，但是并沒有真正的認識到其重要性和作用，預算控制存在一定的問題，僅僅留于形式；還有些企業(yè)集團預算制度不夠合理和科學，考核辦法也不具有可行性，這就導致了企業(yè)在資金運作時的難度較大。

（四）資金使用效率低下由于企業(yè)集團本身規(guī)模大，組成單位較多，各個成員企業(yè)本身都有屬于自己的銀行賬戶和財會機構，有屬于自己的閑散資金，這就導致了企業(yè)集團資金比較分散，集團整體財務資源配置效率較低，沒有將其作用發(fā)揮出來。

（五）激勵機制缺乏現(xiàn)在我國很多企業(yè)集團本身是屬于國有的獨資公司，其資本結構以及產(chǎn)權結構比較單一。子公司也是被絕對控股，并且，這些企業(yè)集團受到以往管理體制的影響比較嚴重，很多企業(yè)集團并沒有根據(jù)市場的變化建立激勵機制，經(jīng)營者本身的利益沒有和公司效益以及員工的利益結合在一起，這便導致了很多子公司活力缺乏，經(jīng)營者在經(jīng)營的時候也沒有積極性，其才能沒有真正的發(fā)揮出來。

（六）管理方法更新不及時企業(yè)集團進行財務控制時，管理方法陳舊是一個非常突出的問題?，F(xiàn)在很多企業(yè)集團子公司在進行企業(yè)信息反饋時依舊使用以往的口頭匯報和財務報表上報的方式。進行會計核算沒有完全按《企業(yè)會計準則》，隨意性比較強，財務信息真實性得不到保證。此外，信息傳遞渠道較長，總公司很難及時掌握子公司的實際動態(tài)，會計信息明顯滯后，這就導致了經(jīng)營風險控制以及財務風險控制比較困難，也對以后管理層決策造成不利影響。

三、做好企業(yè)集團財務控制的一些辦法

（一）不斷完善公司治理結構在現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展中，公司治理結構的完善是非常重要的。在企業(yè)集團中，只有董事會才有權利對財務進行控制，做出各項決策。所以在進行公司治理結構完善的時候應該將董事會本身的決策職能以及監(jiān)事會的監(jiān)督職能進行強化，讓監(jiān)事會以及董事會參與到企業(yè)的監(jiān)督和決策中去，從而更好的對內(nèi)部控制進行加強。公司治理結構的完善，理順了公司內(nèi)部所有者、經(jīng)營者、監(jiān)督機構之間的關系，有利于集團公司有效開展財務控制，提高控制效率。

（二）加強全面預算管理在進行全面預算編制的時候，企業(yè)集團應該對子公司編制的一些財務預算方案進行分析，預算方案只有得到批準后才能真正的執(zhí)行。這樣集團企業(yè)不但能夠更好的對子公司的實際經(jīng)營情況進行掌握，還考慮到子公司的意見，能夠很好的將子公司本身的積極性調動起來，提高集團的凝聚力。此外還應該采取一定的激勵措施，激勵子公司加強預算管理，從而實現(xiàn)利益最大化。

（三）建立資金結算中心，做好資金的統(tǒng)一管理在企業(yè)集團中，子公司經(jīng)營中需要的一些大額資金都是由核心公司來統(tǒng)一進行籌集的，所以集團公司應該建立資金結算中心，做好集團資金的統(tǒng)一管理。這樣能夠保證內(nèi)部資金調配的合理性，提高資金的實際使用效率，保證資金的安全。