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篇（1）

(二)考核宣傳不到位實(shí)行績效考核制度是需要一定的宣傳動員力度的，但是我國國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層的領(lǐng)導(dǎo)觀念普遍比較落后，傳統(tǒng)，他們還沒有意識到績效考核對企業(yè)管理工作的重要性，即使有的國企重視到了績效考核的重要性，也沒有很大的改革創(chuàng)新，對別人的績效考核體系照搬照抄，沒有屬于自己的新意，更沒有將績效考核對員工以及企業(yè)的發(fā)展意義宣傳到位，導(dǎo)致企業(yè)績效考核的管理工作發(fā)揮不到它應(yīng)該發(fā)揮的作用和效果。

二、國有企業(yè)績效考核的提升策略

(一)加強(qiáng)考核制度的激勵性國有企業(yè)要想提高績效考核的力度，就得加強(qiáng)考核制度的積極性，首先應(yīng)該從領(lǐng)導(dǎo)階層下手，領(lǐng)導(dǎo)階層一定要嚴(yán)格遵守績效考核結(jié)果實(shí)行的規(guī)章制度，嚴(yán)格按照績效考核的結(jié)果對員工實(shí)行相應(yīng)的獎懲，員工該加薪，該升職，該領(lǐng)獎金，還是該懲罰，領(lǐng)導(dǎo)一定要嚴(yán)格按照績效考核的結(jié)果相應(yīng)的實(shí)行應(yīng)有的處理結(jié)果。而且嚴(yán)格使用績效考核有助于我們發(fā)展員工在工作中出現(xiàn)的困惑和問題，有助于我們可以及時(shí)去解決問題，并且制定出實(shí)用可行的措施來提升員工的工作質(zhì)量和工作效率。有效使用績效考核不僅有利于對員工積極工作的激勵和鼓勵，而且能夠有效保障企業(yè)員工的跳槽和流失。

(二)建立完善的考核體系績效考核制度應(yīng)該細(xì)化到每一個(gè)員工的工作情況，國有企業(yè)應(yīng)該建立完善的績效考核制度，切實(shí)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，將整個(gè)企業(yè)的績效考核制度統(tǒng)一化，績效考核的指標(biāo)應(yīng)該最大限度的具體化，而且績效考核制度的實(shí)行本來就是為了能夠發(fā)現(xiàn)每一個(gè)員工在工作中存在的問題各困惑，并且有效幫他們改進(jìn)，從而提升自我，促進(jìn)企業(yè)和個(gè)人的共同發(fā)展。

(三)采用靈活的考核辦法國有企業(yè)應(yīng)該將企業(yè)的績效考核工作重視起來，以高度負(fù)責(zé)的態(tài)度做好績效考核的每一項(xiàng)工作。我們應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況采用適應(yīng)自我發(fā)展的方式，盡量采用靈活得手段，將績效考核的結(jié)果實(shí)行到最有效的結(jié)果。

(四)加大考核的宣傳動員力度國有企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)該將企業(yè)績效考核的管理工作重視起來，勇于革新自己的管理思想，建立完善的績效考核制度，并且有效的將績效考核的有關(guān)內(nèi)容和制度宣傳到位，最重要的是要將績效考核對于企業(yè)和員工自身的發(fā)展的積極意義宣傳到位，從而大力動員員工積極的投身于工作。

篇（2）

一個(gè)企業(yè)的整體運(yùn)營績效，與企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)，制定的戰(zhàn)略密不可分。但更具體的表現(xiàn)卻是與員工個(gè)人的日常工作績效息息相關(guān)。試圖通過人力贏得競爭優(yōu)勢的企業(yè)必須要能夠管理其員工的行為表現(xiàn)及其結(jié)果。通過對員工工作績效的考核。實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作上的長處和短處，并保持與員工進(jìn)行有效的溝通，推動員工的潛能開發(fā)與能力提升，這樣企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，并在實(shí)現(xiàn)員工成長的同時(shí)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

一、企業(yè)績效考核存在的問題

(一)績效考核流于形式

在許多企業(yè)中績效考核工作是這樣進(jìn)行的：作為績效考核工作的組織者與協(xié)調(diào)者的人力資源部，將一些固定的表格發(fā)放到各個(gè)部門，各個(gè)部門則在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)填完這些表格并交回人力資源部。于是各個(gè)部門的經(jīng)理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內(nèi)容與每位下屬進(jìn)行短暫的溝通，最后在每張考核表中簽上名，考核工作就算是完成了。這是一個(gè)非常普遍的問題。雖然很多企業(yè)實(shí)施了績效考核，但是每位員工包括考核者在內(nèi)的內(nèi)心都認(rèn)為績效考核只是一種形式主義，無人真正認(rèn)真對待績效考核。

(二)存在工作機(jī)會歧視

許多企業(yè)對員工的績效考核完全依據(jù)其業(yè)績，根本不考慮員工所處的市場環(huán)境或不同區(qū)域之間的文化差異等不對等因素。一些員工由于所處外部環(huán)境不同或變化的影響，雖然和其他員工一樣兢兢業(yè)業(yè)的工作，甚至付出更多努力，卻沒能取得較好的業(yè)績，并因此影響到他們的考核結(jié)果。這種對工作機(jī)會的“歧視”，對員工來說極其不公平。

(三)信息不對稱

在企業(yè)中一般都存在多種職位多名員工。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或人力資源部門一般不可能詳細(xì)了解每一個(gè)員工的工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)。就每一個(gè)部門而言，部門經(jīng)理也不可能全面了解每一個(gè)下屬員工在日常工作中的具體表現(xiàn)。這樣，就造成了績效考核中的信息不對稱。一方面考核者不能深入了解員工工作的特點(diǎn)，努力的程度和效果等方面，導(dǎo)致考核者可能對員工作出不合理的評價(jià)：另一方面員工也可能不全面了解企業(yè)對自己的要求和期望，因此在工作中弄錯了努力方向，或者不知道自己該如何提高績效。

(四)考核者的主觀隨意性較大

績效考核旨在通過實(shí)事求是地對員工過去一段時(shí)間內(nèi)工作實(shí)施考核，評價(jià)員工到底為企業(yè)做了多大貢獻(xiàn)。但在實(shí)踐中績效考核往往受考核者人為因素的影響而產(chǎn)生誤差，常見的有暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)、首因效應(yīng)、分布等誤差。考核者的主觀性隨意性與片面性，其結(jié)果勢必影響績效考核的可信度與效度。

二、原因分析

1、績效考核工作不到位

績效考核的根本目的是通過考核等管理手段促進(jìn)績效的提高。但許多企業(yè)對績效考核的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，把績效考核看成是每年一度的例行儀式——將上一年度搜集的關(guān)于員工的所有信息加以歸類整理，按部就班填寫考核評估表，最后花盡可能少的時(shí)間向員工提供反饋，甚至不提供反饋。沒有加強(qiáng)對考核過程的跟蹤、督導(dǎo)和溝通，未能通過績效考核促進(jìn)企業(yè)管理，導(dǎo)致這項(xiàng)對于企業(yè)價(jià)值極高的工作難以收到預(yù)期效果，使績效考核失去了應(yīng)有的意義。

2、考核指標(biāo)不夠科學(xué)

在績效考核實(shí)踐中許多企業(yè)的考核指標(biāo)在設(shè)置上不夠科學(xué)，主要表現(xiàn)為三點(diǎn)：

(1)考核指標(biāo)設(shè)置不合理。許多企業(yè)在確定考核指標(biāo)時(shí)缺少考慮各種崗位的獨(dú)特性，沒有找出與每一個(gè)員IT作崗位關(guān)系最為緊密的關(guān)鍵指標(biāo)加以深化和細(xì)化。

(2)指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理。有一些企業(yè)在績效考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置上，采用統(tǒng)一分?jǐn)?shù)或指標(biāo)中分?jǐn)?shù)差別不大，沒能突出重點(diǎn)。未能通過績效考核指標(biāo)的權(quán)重使員工認(rèn)識本崗位的工作重點(diǎn)并引導(dǎo)員工很好的完成崗位職責(zé)。

(3)考核指標(biāo)不能及時(shí)調(diào)整?？己酥笜?biāo)的設(shè)置沒有根據(jù)崗位職責(zé)的變化而及時(shí)作出調(diào)整，工作內(nèi)容變了，而考核的指標(biāo)不變，體現(xiàn)不出新的崗位職責(zé)與工作要求。

3、缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己藰?biāo)準(zhǔn)

選擇和確定什么樣的績效考核標(biāo)準(zhǔn)是績效考核中一個(gè)重要的同時(shí)也是比較難于解決的問題。目前多數(shù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)，主要表現(xiàn)在考核標(biāo)準(zhǔn)太過籠統(tǒng)，考核標(biāo)準(zhǔn)的說明含糊不清，考核標(biāo)準(zhǔn)中有太多難以衡量的因素，或者考核標(biāo)準(zhǔn)與員工的工作職能偏差較大等方面。以這樣的標(biāo)準(zhǔn)來對員工進(jìn)行考核，就難以避免在實(shí)際考核過程中出現(xiàn)考核者的主觀隨意性判斷，從而影響考核工作的客觀性、公正性和有效性，考核結(jié)果也就很難使員工感到信服。

4、考核結(jié)果運(yùn)用不當(dāng)

企業(yè)在實(shí)施績效考核中，通過各種資料相關(guān)信息的收集、分析、判斷和評價(jià)等流程，會產(chǎn)生各種中間考核結(jié)果和最終考核結(jié)果。這些考核結(jié)果本可以充分運(yùn)用到人力決策中，諸如員工的職業(yè)規(guī)劃、培訓(xùn)、晉升、薪酬管理等。使員工通過績效考核結(jié)果，正確認(rèn)識到自己的差距和不足，從而重新認(rèn)識自我，找準(zhǔn)方向，努力工作，并最終獲得更多的發(fā)展機(jī)會和取得更好的業(yè)績。但是由于許多企業(yè)對績效考核結(jié)果的運(yùn)用缺乏明確的概念和思路，把績效考核的結(jié)果僅僅作為獎懲手段或鑒定性檔案，對考核結(jié)果的綜合運(yùn)用尚未開展起來。

三、解決企業(yè)績效考核存在問題的措施

(一)建立與績效考核相適應(yīng)的人力資源管理機(jī)制

績效考核作為企業(yè)人力資源管理工作的一個(gè)重要方面，它的順利進(jìn)行離不開企業(yè)的整體人力資源管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善。企業(yè)應(yīng)從整體發(fā)展戰(zhàn)略的高度來建立與績效考核相適應(yīng)的人力資源管理機(jī)制，讓績效考核與人力資源管理的培訓(xùn)與開發(fā)、人事調(diào)整、薪酬管理等環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)，有效促進(jìn)。同時(shí)要使績效考核成為企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值導(dǎo)向。設(shè)計(jì)能配合企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的績效考核體系，開展戰(zhàn)略性績效考核與激勵，促進(jìn)企業(yè)全面和可持續(xù)發(fā)展。

(二)優(yōu)化績效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)

優(yōu)化績效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，不僅要明確績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，更要在考核方法上下大功夫，對不同的工作崗位進(jìn)行深入分析。在崗位分析的基礎(chǔ)上，確認(rèn)每個(gè)崗位的績效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，并做好“三個(gè)結(jié)合”：

1、業(yè)績考核與素質(zhì)考核相結(jié)合?？冃Э己瞬粌H僅只有業(yè)績考核，還應(yīng)包含素質(zhì)考核。業(yè)績考核引導(dǎo)員工注重實(shí)效完成崗位職責(zé)；素質(zhì)考核引導(dǎo)員工注重個(gè)人的全面發(fā)展和培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。二者相輔相成，既突出重點(diǎn)，又互相促進(jìn)，使企業(yè)和員工之間和諧發(fā)展。

2、重點(diǎn)考核和一般考核相結(jié)合。企業(yè)在確定考核指標(biāo)方向之后，應(yīng)該確立重點(diǎn)指標(biāo)和普通指標(biāo)。對于影響大，難度大，關(guān)系到企業(yè)成果，體現(xiàn)崗位重要職能的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)置為重點(diǎn)考核指標(biāo)：對于影響較小，容易實(shí)現(xiàn)，完成時(shí)間較短的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)置為一般考核指標(biāo)。這樣才能使設(shè)置的考核指標(biāo)主次分明。起到很好的引導(dǎo)作用。

3、定量考核與定性考核相結(jié)合。定量考核是企業(yè)績效考核科學(xué)、合理、公平的前提，在考核指標(biāo)的設(shè)置上，對重點(diǎn)的，影響業(yè)績的，權(quán)重大的指標(biāo)都要采用可量化指標(biāo)，一定要使員工非常清楚自己要干好什么事情。上級領(lǐng)導(dǎo)是如何進(jìn)行考核的。定性考核是企業(yè)績效考核人性化的表現(xiàn)，一些難以量化的指標(biāo)，要根據(jù)企業(yè)文化的特點(diǎn)，采用比較靈活的考核方式。企業(yè)在設(shè)置績效考核體系時(shí)，要注重考核指標(biāo)的完整性，以定量考核為基礎(chǔ)。把定性考核作為輔助，建立一套既科學(xué)又容易操作的考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)。

(三)培訓(xùn)考核者

績效考核結(jié)果的客觀性、公平性和公正性，不僅取決于考核制度、考核指標(biāo)體系、考核方式和方法等的建立，同時(shí)也受到考核者的業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)水平的影響。因此對考核者進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn)和輔導(dǎo)就顯得尤為重要了。培訓(xùn)和輔導(dǎo)的內(nèi)容至少應(yīng)該包括以下幾個(gè)方面：

1、考核者思想教育。研究表明考核差別大的原因在很多情況下是因?yàn)榭己苏卟粔蛑匾暺髽I(yè)績效考核，采取應(yīng)付的態(tài)度所致。因此要通過動員和宣傳等途徑從思想上引起考核者對考核工作的高度重視。

2、考核指標(biāo)培訓(xùn)。為確保所有的考核者都能準(zhǔn)確的理解和把握各條考核指標(biāo)，必須向每個(gè)考核者解釋清楚考核指標(biāo)和維度分解的根據(jù)，以及每個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)的確切含義。

3、考核者的觀察力和判斷力培訓(xùn)。考核者通常會根據(jù)自己對員工日常行為及工作表現(xiàn)的觀察進(jìn)行判斷和評價(jià)。因此要通過各種類型的模擬練習(xí)以提高考核者觀察員工行為表現(xiàn)的能力，以及根據(jù)相關(guān)信息進(jìn)行綜合判斷的能力。:

(四)綜合運(yùn)用考核結(jié)果

篇（3）

績效考核作為績效管理的一個(gè)重要組成部分，直接與單位的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，它的有效實(shí)施可以增強(qiáng)單位的運(yùn)行效率、提高員工的職業(yè)技能、推動單位的良性發(fā)展，使組織和員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，共同受益。但在績效考核的具體實(shí)施過程中，某些不準(zhǔn)確或不符合實(shí)際的績效考核不僅不會起到積極的激勵效果，反而會給單位人力資源管理帶來重重障礙，使員工關(guān)系緊張、團(tuán)隊(duì)精神遭到損害，成為單位發(fā)展的絆腳石。消除績效考核中出現(xiàn)的消極因素，做到最大限度地調(diào)動和激發(fā)員工的積極性，是績效考核研究的主要任務(wù)。本文主要闡述基層單位績效考核的現(xiàn)狀及存在的問題，并提出一些切實(shí)可行的對策。

一、績效考核的現(xiàn)狀及存在問題

績效考核是企業(yè)通過系統(tǒng)的方法、原理對被考核者(單位或個(gè)人)在一定時(shí)期內(nèi)工作的效果進(jìn)行評估的一個(gè)過程，即對被考核者在一定時(shí)期內(nèi)的工作內(nèi)容通過量化考核，按照對應(yīng)的數(shù)據(jù)體系進(jìn)行評價(jià)和分析。績效考核最終目的有兩個(gè):一是管理性目的，即以考核結(jié)果為依據(jù)，將變動薪酬按“多勞多得、按勞分配的原則進(jìn)行分配，以增強(qiáng)被考核者的主動性與積極性;同時(shí)對于管理層理順各個(gè)部門的關(guān)系和業(yè)務(wù)發(fā)展方向起到一定的指導(dǎo)性;二是發(fā)展性目的，即通過考核，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)實(shí)際工作和管理中存在的一些問題，及時(shí)反饋、及時(shí)整改，對于促進(jìn)各部門的工作及確定今后的發(fā)展方向具有較好的幫助作用。筆者在對基層單位績效考核的長期實(shí)踐中，發(fā)現(xiàn)主要存在以下一些阻礙績效考核工作的因素:

1.考核過程及考核目的不明確

在實(shí)際考核過程中，很多考核者往往漠視考核是一個(gè)評價(jià)過程，把考核過程與考核發(fā)展的最終目的混同起來，強(qiáng)調(diào)考核是以指導(dǎo)工作為主，淡化考核評價(jià)，表現(xiàn)為部分考核者對考核過程中檢查出的問題不按考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評分，在評分問題上出現(xiàn)寬大效應(yīng)，使考核評價(jià)結(jié)果出現(xiàn)偏差。同時(shí)，由于薪酬關(guān)系到被考核者的直接利益，在具體考核過程中，被考核者在很大程度上將考核與扣分等同，認(rèn)為考核就是扣分，扣分就是扣錢，考核的管理目的尤為凸顯，從而在實(shí)際考核過程中，被考核者往往對考核有抵觸情緒，不愿很好地予以配合，因此不能更加徹底地找出被考核者存在的問題，最終影響考核的效果。導(dǎo)致上述情況的根本原因是績效考核管理部門，甚至一些管理層對于績效考核的目的沒有很好地定位，同時(shí)也反映出對于績效考核的制度、意義宣傳不夠到位。

2.考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定不科學(xué)

績效考核是企業(yè)人力資源管理工作的重要組成部分，在合理用人、公正分配、調(diào)動員工積極性、有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)等方面起著重要作用。要充分發(fā)揮績效考核的作用，考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定必須結(jié)合單位發(fā)展目標(biāo)與實(shí)際，做到科學(xué)、合理。從目前基層的績效考核情況來看，部分考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置得過于籠統(tǒng)，缺乏具體的可操作性。例:某部門對下屬單位某項(xiàng)考核指標(biāo)描述為:基礎(chǔ)資料填寫不規(guī)范扣1-5分?？己藰?biāo)準(zhǔn)的不具體直接影響到評估效果，甚至有時(shí)候由于制定的標(biāo)準(zhǔn)具有一定的彈性，考核者對被考核者實(shí)施具體量化打分考核時(shí)，被考核者與考核者會因?yàn)榭鄯侄嗌龠M(jìn)行討價(jià)還價(jià)，造成考核成績不能正常地體現(xiàn)被考核者的工作水平，考核失去了衡量被考核者工作效果的作用，使管理層無法做出正常、合理的判斷，考核的實(shí)質(zhì)意義明顯受到制約。

3.考核者業(yè)務(wù)水平及個(gè)人特質(zhì)差異導(dǎo)致考核結(jié)果存在差異

因參與績效考核的考核者業(yè)務(wù)水平存在一定的差異，對同一工作要求的標(biāo)準(zhǔn)也有所不同，因此，實(shí)際考核中對于標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行經(jīng)常會出現(xiàn)一定的偏差。同時(shí)，由于考核者個(gè)人特質(zhì)的不同，對待績效考核的態(tài)度也迥然不同，很多考核者由于感情因素及老好人思想的左右，在查出問題后不按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行扣分，甚至有的考核者在考核中根據(jù)個(gè)人與被考核者日常關(guān)系、印象的好惡進(jìn)行評分，對日常關(guān)系好、印象好的被考核者在查出問題后象征地扣分甚至不扣分，反之則按標(biāo)準(zhǔn)甚至超標(biāo)準(zhǔn)扣分。這種由于考核者業(yè)務(wù)水平或個(gè)人特質(zhì)不同形成的考核結(jié)果往往無法得出真實(shí)的結(jié)論，也無法更好地體現(xiàn)被考核者的工作業(yè)績，從而使考核的質(zhì)量大打折扣。

需要指出的是，在考核結(jié)束后，部分考核者與被考核者對認(rèn)為考核結(jié)束了就什么事都沒有了，思想上松懈下來，對考核過程中存在的問題監(jiān)督整改力度不夠，到下次考核時(shí)同樣的問題屢現(xiàn)，從而使得考核的持續(xù)改進(jìn)作用不能得到很好發(fā)揮。所有的這些現(xiàn)狀和問題制約著績效考核的效果，使得考核結(jié)果失去原有的真實(shí)性與有效性，造成決策層在管理工作中無法準(zhǔn)確地做出判斷，使企業(yè)單位或個(gè)人的發(fā)展受阻。

二、解決問題的對策淺析

績效考核工作是一個(gè)需要根據(jù)單位實(shí)際情況長期摸索，不斷對考核方法進(jìn)行改進(jìn)和完善的過程，在此期間總是不可避免地存在這樣或那樣的問題。因此，筆者認(rèn)為基層單位在績效考核時(shí)，被考核者應(yīng)全面、客觀、公正地對被考評者的工作業(yè)績進(jìn)行評價(jià)，同時(shí)要進(jìn)行必要的考核知識培訓(xùn)，以減小考核過程中的偏差，使考核結(jié)果的真實(shí)性與效性最大化。對以上分析的考核過程中存在的問題提出以下幾點(diǎn)應(yīng)對建議，以逐步促進(jìn)績效考核工作的改進(jìn)和完善。

1.明確考核目的，統(tǒng)一考核思想

(1)以績效考核理論知識及各級考核辦法為理論學(xué)習(xí)內(nèi)容，加強(qiáng)單位全員的考核知識培訓(xùn)學(xué)習(xí)，使單位全員從思想上認(rèn)識并接受績效考核，形成對績效考核工作的正確看法，淡化考核的管理性目的，強(qiáng)調(diào)考核的發(fā)展性目的，使考核者和被考核者明白，績效考核的目的不是為了扣分，而是以這種方式為管理手段，真實(shí)地找到被考核者存在的不足，及時(shí)地發(fā)現(xiàn)并整改存在的問題，保證各項(xiàng)工作持續(xù)平穩(wěn)發(fā)展，使得被考核者能夠順利地實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。

(2)加強(qiáng)考核者政治理論學(xué)習(xí)，增強(qiáng)考核者的責(zé)任感，在考核過程中統(tǒng)一思想，減少考核過程中情感因素對考核工作的影響，降低正寬大效應(yīng)與負(fù)寬大效應(yīng)的危害，使考核數(shù)據(jù)的提取更加真實(shí)有效，為領(lǐng)導(dǎo)的決策提供真實(shí)有效的數(shù)據(jù)。為各單位下一步工作計(jì)劃的制訂與實(shí)施提供可靠依據(jù)。

2.制定科學(xué)合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)

考核項(xiàng)目的編制應(yīng)與被考核者的具體工作內(nèi)容及發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，對工作效果的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)符合實(shí)際并量化，不能模棱兩可，表意不清。例:某部門對下屬單位某項(xiàng)考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)描述為:基礎(chǔ)資料填寫出現(xiàn)一處涂改扣1分、一項(xiàng)填寫不真實(shí)扣1分等。在考核時(shí)，堅(jiān)持按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行硬性扣分，真實(shí)評價(jià)。

3.加強(qiáng)考核者的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)水平

日常工作中，加強(qiáng)考核者對專業(yè)知識的學(xué)習(xí)，提升考核人員業(yè)務(wù)水平，在考核過程中選擇責(zé)任心強(qiáng)，專業(yè)技術(shù)水平高的工作人員組成考核組對被考核者進(jìn)行考核，以減少因?qū)I(yè)水平不高造成檢查水平不夠標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象發(fā)生，使檢查考核能真正達(dá)到發(fā)現(xiàn)問題的目的，使被考核者各項(xiàng)工作有標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)展更有方向。

4.加強(qiáng)對考核過程中發(fā)現(xiàn)問題的整改力度

考核的最終目的是發(fā)現(xiàn)問題，整改問題，以促使單位各項(xiàng)工作持續(xù)改進(jìn)，為全面完成各項(xiàng)任務(wù)打下良好的基礎(chǔ)。因此，在考核結(jié)束后，被考核者應(yīng)對考核檢查中發(fā)現(xiàn)的問題列出整改計(jì)劃，由專人負(fù)責(zé)，在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)進(jìn)行整改，并將整改后的結(jié)果報(bào)相關(guān)部門，相關(guān)部門考核人員對整改結(jié)果進(jìn)行復(fù)查，直致達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)為止，充分發(fā)揮考核的持續(xù)改進(jìn)作用，以促進(jìn)被考核者今后工作的順利開展。

三、結(jié)論與認(rèn)識

通過近幾年基層單位的績效考核工作，總結(jié)出了考核工作中出現(xiàn)的主要問題，對存在的問題進(jìn)行了進(jìn)一步的分析，為今后考核工作的順利開展提供了相應(yīng)的應(yīng)對參考，為進(jìn)一步做好績效考核工作，為單位全面完成各項(xiàng)工作任務(wù)打下了良好的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn):

[1]郭海霞劉萍:淺析企業(yè)績效考核方案實(shí)施的保障體系.商場現(xiàn)代化，2009年8期.

[2]祁鳳鸞宋彬雷將國王磊:淺析企業(yè)績效考核方案實(shí)施的保障體系.現(xiàn)代企業(yè)文化，2009年8期.

篇（4）

所謂績效考核，就是對日常工作中的人進(jìn)行系統(tǒng)、全面、客觀的評價(jià)，根據(jù)事實(shí)和職務(wù)要求，考核該人對組織的實(shí)際貢獻(xiàn)，同時(shí)強(qiáng)調(diào)人的特殊性，并在對人進(jìn)行考核的過程中，配合對人的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、激勵和幫助等其他人事活動，以提高組織績效，達(dá)成組織目標(biāo)?？冃Э己耸恰爸恕钡闹饕侄危爸恕笔恰坝萌恕钡闹饕疤岷鸵罁?jù)，即績效考核是人力資源管理與開發(fā)的手段、前提和依據(jù)。

任何企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展都是以達(dá)成企業(yè)的績效目標(biāo)為根本目的，而企業(yè)績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)依賴于每位員工的績效的提高。人力資源管理活動的諸多方面，如績效考核、人員培訓(xùn)、工作調(diào)配、獎懲等活動的最終目的都是為了提高員工的工作績效。因此，只有企業(yè)對個(gè)體績效做出公正的鑒定與考核后，才能充分調(diào)動人的積極性，指導(dǎo)員工有計(jì)劃的改進(jìn)工作，從而達(dá)到人力資源的有效開發(fā)和管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終目的。

1我國企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀

我國中小企業(yè)的人力資源管理到目前為止并沒有真正走上規(guī)范化、科學(xué)化的道路，并沒有形成一個(gè)良好的制度體系，在許多方面還存在著重重困難，甚至是難以克服的困難。

以下根據(jù)考評的效果將我國中小企業(yè)績效考評的現(xiàn)狀分為三類：

第一類企業(yè)已經(jīng)和國際接軌，其績效考評已經(jīng)走向規(guī)范化，他們已經(jīng)將績效考評的作用發(fā)揮出來了。第二類企業(yè)的績效考評正在走向規(guī)范化、體系化。我國多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到績效考評的重要性，力求引入考評制度來提高企業(yè)績效，完善企業(yè)管理。但在績效考評的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標(biāo)不明確，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，考核方法不當(dāng)，沒有溝通和反饋和結(jié)果利用不當(dāng)?shù)取５谌惼髽I(yè)的績效考評成了走過場或者是對績效考評的利用嚴(yán)重失誤。這類企業(yè)的績效考評有可能是過程不規(guī)范，缺少必要的步驟，或某些步驟存在嚴(yán)重的失誤。

2公司績效考評問題和分析

2.1績效考評的理念和引導(dǎo)方向不明確

公司對員工的考評只根據(jù)事先確定的績效指標(biāo)對其業(yè)績進(jìn)行考評，達(dá)到指標(biāo)算是合格，超過指標(biāo)便是優(yōu)異，并根據(jù)指標(biāo)確定員工的獎金和升遷；對能力考核、行為考核和態(tài)度考核上，既沒有相應(yīng)的指標(biāo)，也沒有相應(yīng)的制度規(guī)定。而對員工在工作中表現(xiàn)出來的能力，只著重于對知識技能與工作經(jīng)驗(yàn)的觀察，而忽視項(xiàng)目人員的基本素養(yǎng)和內(nèi)部潛力。

2.2采用單一的考核標(biāo)準(zhǔn)，忽視對員工的激勵

公司對項(xiàng)目銷售人員的考評以銷售業(yè)績指標(biāo)為衡量標(biāo)準(zhǔn)，雖不全面，但在一定程度上對項(xiàng)目銷售人員的績效管理起到較大作用；對項(xiàng)目實(shí)施人員則很難制定項(xiàng)目績效管理標(biāo)準(zhǔn)，公司也嘗試制定了一些項(xiàng)目績效管理標(biāo)準(zhǔn)，但考評的項(xiàng)目過于抽象，考核結(jié)果與員工努力程度相關(guān)性不大，對業(yè)績的可衡量性差。

2.3考評期設(shè)置不盡合理

公司考評重點(diǎn)放在每年年底的考評上，所以公司在周期是和獎金的發(fā)放周期一致，以一年為一個(gè)考評周期，考評在每年年底進(jìn)行。

公司考評的主要目的是為了年終獎金的評定，所以，設(shè)為每年年底考評。但是，績效考評的一條重要原則是：連續(xù)的信息反饋和對員工指導(dǎo)必須成為企業(yè)的一項(xiàng)積極的日常工作活動。事實(shí)上，從考評的績效指標(biāo)來看，不同的績效指標(biāo)需要不同的考評期，對于任務(wù)績效考核指標(biāo)，可能需要較短的考評期。這樣一方面在較短的時(shí)間內(nèi)，考評者對被考評者在這些方面的工作產(chǎn)出有較清晰的記錄和印象，如果都等到年底來進(jìn)行考評，恐怕就只能憑借主觀上的感覺了去考評；另一方面，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)解決是非常必要的。對工作的產(chǎn)出及時(shí)進(jìn)行評價(jià)和反饋，有利于及時(shí)的進(jìn)行工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊考評指標(biāo)，則適合于在相對較長的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行考評。如果說過于頻繁的進(jìn)行考核，不僅會浪費(fèi)大量的人力和物力，而且，員工對其產(chǎn)生反感，這不僅起不到應(yīng)有的效果，還很可能適得其反。一般說基層人員的考評周期短一些；中層人員考評周期需長些，因?yàn)楣芾砣藛T的成績不是一天兩天就能看到的。根據(jù)工作內(nèi)容的不同，其完成工作任務(wù)的時(shí)間亦不同。因此，考評期限不同，需視具體情況而定。

2.4考評內(nèi)容不完整，考評工作的組織實(shí)施過程不嚴(yán)謹(jǐn)

目前，公司績效考評的實(shí)施主要是由同事之間進(jìn)行考評?？己诉^程中員工之間沒交流很隨意，未能嚴(yán)格執(zhí)行每一項(xiàng)考核指標(biāo)。

對于被考評者來說，只有對其績效做出公正的鑒定和評價(jià)，賞罰分明，才能充分調(diào)動人的積極性，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。而考評的實(shí)施過程最關(guān)鍵的是績效考評目標(biāo)設(shè)定、記錄和評估的過程。公司最高管理層在制定整個(gè)企業(yè)目標(biāo)后，其下屬單位都需要制定可促進(jìn)公司總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的分目標(biāo)和對策措施，并以此作為員工績效的明確標(biāo)準(zhǔn)，要想作好績效考評，實(shí)施過程是關(guān)鍵的一步。

對于公司目前的情況來看，是由員工對員工進(jìn)行考評。這種考評形式存在一定的問題，雖說員工對員工的一貫行為最為了解，容易做出客觀的評價(jià)，但是同事之間存在人際關(guān)系和面子等非程序信息的干擾。這樣，考評結(jié)果出現(xiàn)誤差是必然的。

以上種種原因往往導(dǎo)致員工失去信心，對考評不予配合，這樣使得考評的結(jié)果與事實(shí)恰恰相反，不能實(shí)事求是的反應(yīng)問題。對下一步的公司工作做出錯誤的引導(dǎo)，造成戰(zhàn)略性的錯誤。

3企業(yè)基于人本管理的績效管理制度設(shè)計(jì)

績效考評是績效管理的中心，企業(yè)通過提高員工的工作績效增強(qiáng)核心競爭力。如何保證并發(fā)揮績效考評的作用是每個(gè)企業(yè)都在研究的問題。前文已經(jīng)分析績效管理存在的諸多問題，因此，本文主要針對績效考核存在的問題，來提出相應(yīng)的對策建議。

3.1設(shè)計(jì)合理、量化、全面、科學(xué)的考評指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)

確定考評指標(biāo)時(shí)應(yīng)當(dāng)盡力注意績效指標(biāo)的可以量化性，當(dāng)然對于不能量化的指標(biāo)也不能因此而強(qiáng)行量化或舍棄。在考評指標(biāo)的設(shè)計(jì)中還要關(guān)注指標(biāo)的全面性和科學(xué)性，只有全面、科學(xué)的指標(biāo)才能起到考評的作用，才能正確評價(jià)員工的能力及發(fā)展?jié)摿Γ⒂纱俗鳛閱T工職業(yè)生涯發(fā)展的重要依據(jù)。工作標(biāo)準(zhǔn)在整個(gè)考評過程中也是重要一環(huán)，卻常常被人忽略。工作分析明確了該做的事情，而考評標(biāo)準(zhǔn)說明其必須達(dá)到的程度。二者合起來才能把對員工的要求解釋清楚。根據(jù)不同的考評標(biāo)準(zhǔn)，考評者還要科學(xué)的搭配考評方法。

3.2建立有效的員工申訴系統(tǒng)

為給員工提供一個(gè)發(fā)表意見的通道，企業(yè)應(yīng)該建立員工申訴系統(tǒng)，員工向公司或部門反映事件，對考評結(jié)果提出異議，對公司或部門、個(gè)人的任何投訴及對公司的意見與見解等。如提出合理的改進(jìn)建議。公司采取了的，公司將酌情獎勵該員工。如果是關(guān)天自己的工資或者是罰單不滿意的必需寫清楚部門與姓名才能受理。具體操作流程如表1所示：

表1

員工把要投訴的事件用文字表述清楚，放進(jìn)投訴箱

人力資源部前臺文員每周開箱收集一次

整理投放資料，錄入《投放跟蹤記錄表》后把資料交給人力資源部投訴負(fù)責(zé)人。（文件位置：人力資源共享/人力資源報(bào)表）

人力資源部投訴負(fù)責(zé)人就所收到的投訴進(jìn)行調(diào)查處理，在投訴表上寫明事件是否屬實(shí)、意見與處理方案，交給人力資源部經(jīng)理批核.

批準(zhǔn)不批準(zhǔn)

給投訴人書面答復(fù)說明處理方案給投訴人書面答復(fù)，講述公司意見與不批的原因等

按程序處理事件把投訴表復(fù)印一份，復(fù)印件交還給投訴人，原件建檔留底

處理完成后，把投訴表復(fù)印一份，復(fù)印件交還給投訴人，原件建檔留底。

（三）進(jìn)行績效溝通

和績效反饋

溝通在績效考評管理工作具有非常下重要的作用，溝通貫穿于績效管理工作的全過程，人本管理思想更要求上下級之間的良好溝通。從考評目標(biāo)的制定到考評結(jié)果的運(yùn)用都離不開有效的溝通，在一定程度上可以說績效管理工作的成敗取決于溝通。那么績效考評管理工作中應(yīng)如何進(jìn)行溝通呢？可以通過以下幾個(gè)環(huán)節(jié)的溝通來提高工作績效。第一，目標(biāo)，在績效考評初期，上級主管應(yīng)該和考評者進(jìn)行有效的溝通，做好考評者的思想工作，讓員工感受到上級的關(guān)懷，明確工作績效的目標(biāo)和要求，使員工正確理解和接受，讓員工明白不是為了考核而考評，而是為了提高自己的能力，全心全意投入積極工作。第二，計(jì)劃，上級主管應(yīng)該根據(jù)公司現(xiàn)有的資源和條件，聽取員工的意見，分清輕重緩急，并根據(jù)考評的對象選擇合適的考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系。明確回答考評什么，考評的步驟和方法。第三，監(jiān)督，上級主管應(yīng)該有多種監(jiān)測手段，了解和掌握員工的行為，工作態(tài)度，以及工作進(jìn)度和質(zhì)量。并激勵下屬達(dá)到考評的標(biāo)準(zhǔn)。對于達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的員工，主管應(yīng)該能夠幫助他們讓他們學(xué)習(xí)，改進(jìn)工作，提高能力，促進(jìn)發(fā)展。第四，指導(dǎo)，在考評過程中，員工可能會遇上很多困難和問題，根據(jù)感情管理，上級主管不僅僅要對員工的具體工作進(jìn)行必要的指導(dǎo)，還應(yīng)該在精神上，物質(zhì)上給予一定的支援和幫助，主動為員工排憂解難，增強(qiáng)他們的信心。

績效考評的終極目標(biāo)是為了提高員工的工作績效，進(jìn)而推動企業(yè)健康、快速發(fā)展，因此，考評結(jié)束后結(jié)果反饋工作是非常重要的。要與員工進(jìn)行充分的溝通，肯定他們?nèi)〉玫某煽?，鼓勵其繼續(xù)發(fā)揚(yáng)好的方面；分析存在的差距和問題，幫助他們找出未完成任務(wù)的原因，以期在今后的工作中得到改進(jìn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]鄭紹鐮．人力資源開發(fā)與管理［M］．復(fù)旦大學(xué)出版社，1995．

[2]魏志勇，車建新．人力資源開發(fā)與管理［M］．中國科學(xué)技術(shù)出版社，2000．

[3]符志民．績效評價(jià)體系研究［J］．航天工業(yè)管理，2000．

[4]［美］鮑伯•尼爾森．1001種獎勵員工的方法［M］．中國計(jì)劃出版社，1998．

篇（5）

一、前言

我國經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)換的過程中，特別是當(dāng)前完善社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的過程中，國有企業(yè)改革中原有人事行政管理模式的影響仍然存在，而要從這種模式過渡到完全意義上的人力資源管理，還有一定的差距。當(dāng)代企業(yè)管理中，如何制定人力資源管理政策、實(shí)施績效考核系統(tǒng)使之與企業(yè)效益、長期發(fā)展達(dá)到協(xié)調(diào)關(guān)系，還需要我們結(jié)合目前國有企業(yè)改革的狀況進(jìn)一步探討。

二、績效考核在人力資源管理中的地位和作用

有效的人力資源管理已經(jīng)成為組織發(fā)展與成功的戰(zhàn)略性選擇，人力資源管理過程中，績效考核作為人力資源管理的重要組成部分，為人力資源管理的各項(xiàng)主要環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息，可以說，沒有考核就沒有科學(xué)有效的人力資源管理。具體來說，績效考核具有以下作用:

（一）績效考核是人員任用的依據(jù)

通過績效考核，能夠?qū)γ總€(gè)人的情況進(jìn)行綜合評價(jià)，了解每個(gè)人的能力、專長、態(tài)度和工作，從而將其安置在合適的崗位，達(dá)到人職的匹配。

（二）績效考核是員工工作調(diào)動和職務(wù)升降的依據(jù)

用人應(yīng)揚(yáng)長避短。只有通過考核才能提供員工們的工作信息，如工作成就、工作態(tài)度、知識和技能的運(yùn)用程度等。而這些都可以作為人力資源管理工作中人員任用的依據(jù)，對個(gè)人來講既用人所長，對組織來講也有利于人力資源的優(yōu)化配置。

（三）績效考核是確定薪酬和獎勵的依據(jù)

現(xiàn)代管理要求薪酬分配遵循公平與效率兩大原則，績效考核的結(jié)果是決定員工報(bào)酬的重要依據(jù)，進(jìn)行薪資分配、調(diào)整時(shí)，應(yīng)依據(jù)員工的績效和工資表現(xiàn)。

三、國有企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀分析

績效管理作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一種重要工具和手段，在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、人才開發(fā)以及員工管理等反面發(fā)揮著重要的的作用，這一點(diǎn)已經(jīng)逐漸成為我國企業(yè)的一種共識。

（一）國有企業(yè)績效考核存在的問題

從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來看管理變革的內(nèi)因來自于利益的不同利益分配的變革必然要引起制度上的變化人力資源優(yōu)勢增長的緩慢相當(dāng)大程度上要?dú)w根于績效考核制度的滯后。而追根溯源，我們從內(nèi)外因上來看國有企業(yè)中存在的弊病。

1.考核環(huán)境方面的問題：（1）長期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)使得國有企業(yè)在人員負(fù)擔(dān)、分配機(jī)制上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于后來居上的非國有企業(yè)，造成了不平等競爭；（2）人才市場發(fā)育滯后，人才積壓和人才短缺的雙重矛盾難以得到有效化解，嚴(yán)重影響到國有企業(yè)人力資源的整體開發(fā)和戰(zhàn)略發(fā)展的實(shí)施；（3）政府職能轉(zhuǎn)變過慢，相關(guān)配套的社會保障制度不健全，導(dǎo)致國有企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的環(huán)境下首先失去發(fā)展的外因支持。

2.考核管理方面的問題：（1）由于國有企業(yè)不景氣、收入低、用人機(jī)制不活和考核激勵手段乏力，致使企業(yè)里人才流失，而這部分人又正是企業(yè)發(fā)展所需要的管理人才、技術(shù)骨干或技術(shù)工人；另一方面，企業(yè)所需的外部人才又不愿進(jìn)入國有企業(yè)；（2）由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制遺留下來的分配體制的問題，績效考核得不到有效實(shí)施，又不能通過競爭消化而造成人才既“富余又奇缺”的兩難狀況；（3）在國有企業(yè)中，即便是認(rèn)識到績效、考核對于企業(yè)發(fā)展的意義而采取了一些措施，但由于受分配體制缺乏效率及政府干預(yù)過多的制約往往不能根據(jù)市場和效益來真正做到績效考核，使得員工往往對于績效考核的意義及作用感到沮喪或喪失信心。

（二）績效考核與評價(jià)不夠科學(xué)

1．指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)。對于績效考核指標(biāo)設(shè)置存在三種做法：一是績效考核指標(biāo)過粗，過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不大；二是績效考核指標(biāo)過細(xì)、過全，看起來很科學(xué)、很合理，但執(zhí)行起來很困難；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標(biāo)，不能量化的指標(biāo)則被當(dāng)作不重要的指標(biāo)被取消掉。

2．主體不明確。許多企業(yè)在開展績效考核時(shí)搞的聲勢浩大，要求所有的員工之間互相打分，然后算出一個(gè)平均分，似乎這樣的評價(jià)才算得上科學(xué)和客觀公正，其主要目的是通過這種方式來評價(jià)員工的業(yè)績，將其與員工的工資獎金掛鉤。但不能對員工提出改進(jìn)意見，并進(jìn)一步開發(fā)員工的潛能，對員工的工作績效進(jìn)行總體評價(jià)。

四、完善國有企業(yè)人力資源績效考核的舉措探討

近年來，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，人才的單鍵日趨激烈，企業(yè)績效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業(yè)整體效率，創(chuàng)造更大效益，留住優(yōu)秀人才。反之，則會打擊員工士氣，影響企業(yè)競爭力。（一）提升績效管理理念

目前，在國有企業(yè)中，管理者的觀念還比較落后，管理層對績效管理重要性的認(rèn)識還比較膚淺。主要存在兩種錯誤認(rèn)識，第一種是認(rèn)為績效管理只是企業(yè)用來管理員工的工具，其目的是為了進(jìn)行薪酬分配；第二種是認(rèn)為績效管理就是績效考核。要想使績效管理得到有效的實(shí)施，必須樹立全員績效意識，尤其是改變管理者的觀念，因此：

1．高層管理者應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個(gè)公司的績效水平，以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。管理者與員工應(yīng)該正確對待績效管理，而不能抱著一種應(yīng)付，甚至是抵制的心態(tài)來看待績效管理。

2．企業(yè)要使績效管理順利實(shí)施，必須建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。把有關(guān)人的各項(xiàng)決定，即：崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業(yè)的控制手段，良好的企業(yè)文化能夠帶動員工樹立與企業(yè)一致的目標(biāo)，也為員工營造一種鼓勵積極創(chuàng)造的工作氛圍。

（二）建立有效的績效管理系統(tǒng)

企業(yè)應(yīng)根據(jù)發(fā)展?fàn)顩r和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定績效管理戰(zhàn)略體系。同時(shí)，要善于充分動用人力資源管理系統(tǒng)中的其他手段，增強(qiáng)績效管理的動力機(jī)制和傳導(dǎo)機(jī)制，完善績效管理系統(tǒng)，加強(qiáng)溝通與輔導(dǎo)，克服績效管理中容易出現(xiàn)的問題，最大限度地發(fā)揮績效管理的作用。

1．績效管理是一個(gè)封閉的系統(tǒng)，因此可以將績效管理作為一個(gè)項(xiàng)目來看待，采取項(xiàng)目管理的方式來推動它的實(shí)施。各部門負(fù)責(zé)人是績效管理實(shí)施的主體和中堅(jiān)力量，上對單位的績效管理體系負(fù)責(zé)，下對自己所主管部門員工的績效負(fù)責(zé)，各部門負(fù)責(zé)人確立了績效管理的目標(biāo)任務(wù)就可以開發(fā)員工潛能，提高員工的工作能力，提升企業(yè)績效。

2．在績效管理的實(shí)施中，要注重打造績效管理的生態(tài)鏈。（1）管理者要承擔(dān)起在績效管理中的責(zé)任，應(yīng)該承擔(dān)起對員工做出客觀公正的、定性與定量相結(jié)合的評價(jià)；（2）績效管理重在管理者和員工的積極參與，要使員工清楚地認(rèn)識到，工作就是要按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，要把任務(wù)具體化，并在工作中做好記錄，做到科學(xué)規(guī)范，有據(jù)可查，要使管理者充分地認(rèn)識到，對員工的期望要求不能只停留在腦海中，要經(jīng)常不斷地與員工溝通，使得員工之間相互支持，相互鼓勵，達(dá)到通過共同的參與和承諾的方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

五、結(jié)語

鑒此，結(jié)合現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)管理的特點(diǎn)著重研究企業(yè)績效考核體系的發(fā)展、以及在國有企業(yè)不斷改革中的方向。從研究人力資源管理的演變過程入手探討績效考核在人力資源體系中的地位和作用舉例分析國有企業(yè)人力資源績效考核的現(xiàn)狀提出國有企業(yè)人力資源管理改革必須重視績效考核系統(tǒng)的構(gòu)建。

要完善國有企業(yè)人力資源管理中的績效考核體系筆者認(rèn)為一是要轉(zhuǎn)變觀念，提高對人力資源重要性的認(rèn)識；二是要建立有效的績效管理系統(tǒng)；三是要加強(qiáng)對職能部門的績效管理的研究，探索適合職能部門工作特點(diǎn)的管理模式；四是要通過從外到內(nèi)的環(huán)境營造為國有企業(yè)績效考核體系提供制度、資源及服務(wù)的保證。

參考文獻(xiàn)

[1]余凱成.現(xiàn)代人力資源管理[M].沈陽:東北大學(xué)出版社，1997.

篇（6）

二、工業(yè)企業(yè)銷售人員績效考核常見問題

銷售人員績效考核的主要目的是完成工業(yè)企業(yè)年初制定的銷售目標(biāo)，但根據(jù)考核方式不同，可采取過程考核與結(jié)果考核兩種方式。通俗地講，過程考核關(guān)注的是銷售人員銷售過程中的關(guān)鍵動作是否到位，這種考核方式的思想是“過程正確結(jié)果一定正確”；結(jié)果考核關(guān)注的是銷售人員結(jié)果指標(biāo)的完成情況，比如：銷售任務(wù)完成率，這種考核方式的指導(dǎo)思想是“只關(guān)注結(jié)果完成情況，過程不作為重點(diǎn)關(guān)注對象”，兩種考核方式導(dǎo)致考核指標(biāo)設(shè)置有所差別，多數(shù)存在以下問題：

（一）考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的不科學(xué)

1、指標(biāo)過多。銷售人員的考核指標(biāo)有：銷售額、回款額、應(yīng)收款金額、費(fèi)用率、新產(chǎn)品銷售量、新市場開發(fā)數(shù)量、大客戶開發(fā)數(shù)量、銷售管理工具使用情況、客戶關(guān)系發(fā)展等等，有些公司銷售人員的考核指標(biāo)甚至高達(dá)10項(xiàng)以上。2、指標(biāo)無法量化。除了銷售額、回款額等可量化的指標(biāo)外，其他指標(biāo)，比如“新市場開發(fā)數(shù)量”如何界定？是新市場實(shí)現(xiàn)零銷售？還是新市場銷售增長率迅速提高？3、管理工具操作復(fù)雜。銷售人員日常應(yīng)用的管理工具，比如報(bào)告、報(bào)表、工作計(jì)劃等，操作起來比較復(fù)雜，即使借助于CRM系統(tǒng)，也是項(xiàng)工作量的大的工作，每天占用的時(shí)間約1～1.5個(gè)小時(shí)。

（二）考核指標(biāo)對銷售促進(jìn)效果不明顯

1、銷售額無太明顯增長趨勢?？己酥笜?biāo)設(shè)置的不科學(xué)將直接導(dǎo)致銷售人員工作目標(biāo)不明確或者與總體銷售目標(biāo)不一致，這就影響總體銷售目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。一般的講，公司總體銷售額制定后，將會層層分解到每個(gè)部門，最終由每個(gè)銷售人員承擔(dān)，考核指標(biāo)設(shè)置的目的就是不斷地督促或引導(dǎo)銷售人員去完成銷售任務(wù)，但多數(shù)企業(yè)考核指標(biāo)的設(shè)置偏離了初衷，導(dǎo)致對銷售額無明顯的促進(jìn)作用。2、銷售人員技能無提高?？己酥笜?biāo)一方面是企業(yè)考核的，另一方面是銷售人員要做的，指標(biāo)設(shè)置實(shí)質(zhì)上對銷售過程關(guān)鍵點(diǎn)的控制，如果銷售人員完全按照考核指標(biāo)工作，其銷售技能會不斷提高，成為一名優(yōu)秀的銷售人員。但指標(biāo)設(shè)置的不科學(xué)，將無助于銷售人員提高技能，反而會造成誤導(dǎo)。3、銷售人員無緊張感。考核在一定程度上發(fā)揮著負(fù)激勵作用，如果達(dá)不到考核指標(biāo)要求就要受到懲罰，銷售人員更應(yīng)該對指標(biāo)了如指掌，隨時(shí)關(guān)注自身指標(biāo)的變化。

三、改善工業(yè)企業(yè)銷售人員績效考核管理的建議

績效考核的核心工作就是抓住本質(zhì)，然后控制關(guān)鍵點(diǎn)，一般遵循的原則是：簡單、有效。簡單可以使銷售人員不反感，確保真實(shí)的溝通，有效才能確保目標(biāo)的完成，無效的考核方法將成為形式，浪費(fèi)資源。

（一）轉(zhuǎn)變思想，將考核觀念轉(zhuǎn)變?yōu)檩o導(dǎo)觀念。

指標(biāo)設(shè)置者要轉(zhuǎn)變思想，拋棄績效考核就是懲罰人員的觀念，而是要將考核指標(biāo)作為工作的標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)揮作業(yè)指導(dǎo)書的作用，這樣在進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)才能充分考慮被考核者的感受，將來也容易推行與實(shí)施。

（二）簡化KPI內(nèi)容。

績效考核核心的內(nèi)容是對過程關(guān)鍵點(diǎn)的控制，既然是控制關(guān)鍵點(diǎn)就可通過KPI形式呈現(xiàn)，對每類銷售人員設(shè)置不同的KPI指標(biāo)，以幫助其完成目標(biāo)。但設(shè)計(jì)者要根據(jù)不同的業(yè)務(wù)階段和不同水平的銷售人員設(shè)計(jì)不同的KPI指標(biāo)，切忌統(tǒng)一化、形式化。

（三）固化績效考核工具。

科學(xué)的考核工具是經(jīng)過長期的實(shí)踐和反復(fù)的修改而設(shè)計(jì)出來的，一經(jīng)使用就要求相關(guān)的資源配套，同時(shí)要固化下來，這樣才能使被考核者的行為固化，正確的固化的行為將大大提高成功的概率，所以不要隨意變動績效考核工具，但可以在其基礎(chǔ)上適當(dāng)?shù)淖儎印?/p>

篇（7）

認(rèn)證企業(yè)銷售工作的好壞是事關(guān)市場競爭成敗的關(guān)鍵所在，作為產(chǎn)品價(jià)值鏈的重要組成部分，銷售人員在市場競爭過程中扮演著極為重要的角色。如何更為有效、全面、客觀、公正地對銷售人員進(jìn)行績效考核，提高他們的積極性和戰(zhàn)斗力，對企業(yè)的健康發(fā)展有著至關(guān)重要的作用和意義。

2.績效考核的常用方法

第一，人格特質(zhì)類考核方法。這是一種以關(guān)注員工人格特質(zhì)的考核方法，包括個(gè)人品德、團(tuán)隊(duì)意識、領(lǐng)導(dǎo)力等方面。若員工在此類考核中得分較高，則員工的績效水平的分?jǐn)?shù)就高。第二，行為類考核方法。該考核是先考察員工在工作中的行為表現(xiàn)，再將員工的行為表現(xiàn)與組織希望出現(xiàn)的行為表現(xiàn)進(jìn)行對比，繼而確定績效水平。其常用的方法包括行為等級評價(jià)法、關(guān)鍵事件法和行為觀察評價(jià)法等。第三，結(jié)果類考核法。由特定的工作職能或活動在特定的時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生的產(chǎn)出結(jié)果，關(guān)鍵和必要的工作職能中績效的總和相當(dāng)于考核績效的總和。這些考核方法都有其特殊性和局限性，具體采用哪種考核方法或各類方法結(jié)合使用要根據(jù)企業(yè)和存在問題的實(shí)際情況而定。

二、外資認(rèn)證企業(yè)銷售人員崗位職責(zé)與考核要求

1.銷售人員的定義與崗位職責(zé)

銷售員就是要挖掘出人們的需求的人，也就是說，銷售員是運(yùn)用一切可能的方法將產(chǎn)品或服務(wù)提供給顧客，使顧客接受或購買產(chǎn)品或服務(wù)的人員。

2.銷售人員的考核要求

銷售人員的崗位職責(zé)是對銷售進(jìn)行全面客觀的績效考核的前提和基礎(chǔ)，根據(jù)銷售人員的崗位職責(zé)和崗位特點(diǎn)進(jìn)行考核，銷售人員的職責(zé)通常包擴(kuò)：以客戶為中心，提供服務(wù)或者產(chǎn)品；報(bào)價(jià)、合同評審、與客戶簽訂合同；開拓產(chǎn)品的市場，執(zhí)行銷售計(jì)劃；與客戶溝通，把握客戶需求；定期提交市場分析報(bào)告；維護(hù)已有客戶，開拓新的新客戶；催收貨款；控制項(xiàng)目利潤，項(xiàng)目成本。這些都是外資認(rèn)證企業(yè)銷售人員績效考核要考慮的主要要素。

三、外資認(rèn)證企業(yè)銷售人員績效考核現(xiàn)狀及存在問題

1.外資認(rèn)證企業(yè)銷售人員績效考核現(xiàn)狀

通過對本企業(yè)和行業(yè)內(nèi)多家認(rèn)證機(jī)構(gòu)和相關(guān)銷售人員的調(diào)查和了解發(fā)現(xiàn)，有百分之九十三的外資認(rèn)證企業(yè)都采取績效考核的方式來管理銷售團(tuán)隊(duì)，不同的外資認(rèn)證企業(yè)有其不同的實(shí)際情況，具體績效考核方式也因“企”而異。百分之七十外資認(rèn)證企業(yè)的銷售人員績效考核的指標(biāo)單一，只通過一個(gè)指標(biāo)即銷售業(yè)務(wù)量來進(jìn)行考核；認(rèn)證企業(yè)中有百分之四十的銷售人員不滿意自己公司的績效考核方式，有百分之三十的銷售人員認(rèn)為績效考核中非銷售量的考核指標(biāo)如新客戶開發(fā)、市場宣傳等非量化指標(biāo)也很重要，主要存在的問題如下所述。

2.外資認(rèn)證企業(yè)銷售人員績效考核中存在的問題

第一，績效考核指標(biāo)單一。從績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的維度看，部分外資認(rèn)證企業(yè)只采用單一維度的考核要素即銷售額指標(biāo)，用一個(gè)指標(biāo)就代替了銷售系統(tǒng)考核的所有指標(biāo)，無視同期市場的銷售情況、銷售人員以歷年以來的銷售情況以及業(yè)務(wù)量增長情況，導(dǎo)致考核的結(jié)果有失偏頗。有的認(rèn)證企業(yè)甚至用單一的獎金提成制度來取代所有績效管理工作，不能充分激發(fā)銷售人員工作的積極性，而且扼殺了他們在市場管理、銷售管理的持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新主觀能動性，這顯然是因未形成系統(tǒng)、完整、多維度的考核體系而導(dǎo)致的不良結(jié)果。第二，績效考核脫離公司戰(zhàn)略規(guī)劃的考核目標(biāo)。有的考核只注重考核數(shù)據(jù)本身，而考核結(jié)果和目標(biāo)卻遠(yuǎn)離了公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和公司總體目標(biāo)。與認(rèn)證企業(yè)的管理、年度經(jīng)營設(shè)計(jì)管理、年度經(jīng)營預(yù)算管理、組織與流程管理脫節(jié)，與公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)，導(dǎo)致被考核部門和組織考核部門做完冗長復(fù)雜的考核工作卻不知用以何為，使考核達(dá)不到真正的目的。第三，績效考核的要素和方式難以被考銷售人員接受和落實(shí)。在部分外資認(rèn)證企業(yè)中銷售人員的績效考核存在考核方式難以被接受的情況。一方面，有的銷售人員憑借著自己掌握公司重要客戶資源自恃功高，不愿意配合，甚至無視績效考核工作；一方面，管理者與銷售人員的關(guān)系隨著績效考核工作的開展和落實(shí)而日益凸顯，使績效考核工作陷入窘境之中。第四，注重考核結(jié)果忽視考核過程。由于外資認(rèn)證企業(yè)的銷售管理有其特殊性，部分外資認(rèn)證企業(yè)的本土化管理者代表未真正理解績效考核的意義和內(nèi)涵，將績效考核認(rèn)定為簡單的打分和利益分配。忽略了績效考核工作是過程監(jiān)控的重要方法，并未及時(shí)進(jìn)行績效考核的中期溝通和調(diào)整，從而使得部分績效考核結(jié)果差強(qiáng)人意。部分年輕的銷售人員遇到問題，也意識到自己與考核目標(biāo)相距甚遠(yuǎn)，但苦于無從入手，意志消沉，喪失斗志；部分資深的銷售熟悉考核模式，不愿意挖掘新客戶，不樂于分享銷售技巧和資源，更無心學(xué)習(xí)新技能；甚至有銷售員工發(fā)現(xiàn)自己縱使逐年增加銷售量，但根據(jù)考核結(jié)果，自己獲得的獎金卻逐年減少，多勞多得的法則未能得到真正的體現(xiàn)。第五，績效考核體現(xiàn)中沒有將凈利潤和銷售成本指標(biāo)納入考核體系，導(dǎo)致個(gè)別項(xiàng)目利潤率偏低，銷售成本過高，從而影響到公司總體經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。銷售人員為了盡可能地獲得訂單，往往不考慮項(xiàng)目的成本，從而導(dǎo)致項(xiàng)目虧損或致使項(xiàng)目微利運(yùn)作；銷售人員為了獲得訂單，往往大手大腳地請客戶進(jìn)行一些不必要的消費(fèi)，以至于項(xiàng)目成本居高不下，僅有的一點(diǎn)項(xiàng)目利潤也一再被攤薄。

四、外企銷售人員績效考核中常見問題的對策

總體來講，外資認(rèn)證企業(yè)進(jìn)行績效考核主要是為了通過目標(biāo)牽引、過程監(jiān)控、結(jié)果分析，最終實(shí)現(xiàn)充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性，確保公司經(jīng)營指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如何克服上述問題，調(diào)動銷售人員的積極性和創(chuàng)造性，促使認(rèn)證企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，是每個(gè)類似企業(yè)首要考慮的問題。

1.建立多維度的銷售人員績效考核體系，使得考核指標(biāo)多元化

多維考核體系的建立目的是為了讓外資認(rèn)證企業(yè)的績效考核符合銷售人員的崗位需求，以調(diào)動銷售人員的積極性和主動性。橫向方面來講，銷售指標(biāo)和目標(biāo)應(yīng)該根據(jù)認(rèn)證企業(yè)產(chǎn)品對應(yīng)的不同的市場階段、銷售季節(jié)、市場區(qū)域應(yīng)相應(yīng)的動態(tài)調(diào)整，如銷售任務(wù)淡、旺季的調(diào)整，客戶承受能力差異的銷售價(jià)格調(diào)整等；縱向方面來講，銷售人員的銷售指標(biāo)和目標(biāo)應(yīng)該根據(jù)銷售人員個(gè)人所處的不同階段而調(diào)整，如新的銷售人員應(yīng)該適量增加新客戶訪問率的指標(biāo)，促銷方案執(zhí)行能力指標(biāo)，新客戶開發(fā)指標(biāo)；對于資深銷售人員應(yīng)該適時(shí)增加團(tuán)隊(duì)管理指標(biāo)，注重綜合指標(biāo)的搭配。另外不同考核指標(biāo)在考核體系中的權(quán)重也是績效考核建立時(shí)需要考慮的問題，在公平競爭的前提下，使銷售人員在不同的階段不同時(shí)期有明確切合實(shí)際的目標(biāo)和考核指標(biāo)。

2.公司銷售經(jīng)營目標(biāo)與個(gè)人績效考核指標(biāo)的契合

在明確認(rèn)證企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃、績效考核目標(biāo)、年度經(jīng)營目標(biāo)、年度經(jīng)營預(yù)算前提下，將公司的年度銷售目標(biāo)按區(qū)域分解，再按人員分解。讓銷售人員充分認(rèn)識到自己的角色，并制定自己的年度銷售目標(biāo)，再分解到季度月度，甚至每日的計(jì)劃，讓銷售人員主動完成任務(wù)并及時(shí)反饋完成情況，始終保持公司經(jīng)營指標(biāo)與個(gè)人績效考核目標(biāo)的一致性。

3.績效考核的過程控制和考核結(jié)果分析

銷售日志、工作周報(bào)、市場信息匯總等與考核聯(lián)系緊密的日常數(shù)據(jù)十分重要，考核建立在上述相關(guān)數(shù)據(jù)資料基礎(chǔ)上，這些都是加強(qiáng)績效考核過程控制的重要要素。定期召開銷售會議，客觀地開展監(jiān)控和評估，重視對考核結(jié)果的評估，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并控制潛在風(fēng)險(xiǎn)，形成改進(jìn)意見、制訂績效改進(jìn)計(jì)劃并對有關(guān)銷售人員進(jìn)行溝通和引導(dǎo)，保證績效考核發(fā)揮應(yīng)有的作用。

4.采用合適的績效考核方式，重視考核中的溝通藝術(shù)

管理者要做好績效考核，還必須注重考核中的溝通。溝通過程中應(yīng)采取合適的方式，注意考核時(shí)溝通的藝術(shù)，予以精神和物質(zhì)兩個(gè)方面進(jìn)行正負(fù)激勵。本著開發(fā)人力潛能的態(tài)度，協(xié)助銷售人員共同制定改進(jìn)的方案，在實(shí)際工作中給予指導(dǎo)，形成管理上的“有效的良性循環(huán)”。通過有效溝通，引導(dǎo)銷售人員通過自己反思、員工之間相互交流，從而改進(jìn)自身工作中的缺陷，積累銷售經(jīng)驗(yàn)，并更加積極工作，激發(fā)潛能。

5.將項(xiàng)目利潤及項(xiàng)目成本納入到績效考核體系

篇（8）

績效考核通過過程考核、結(jié)果驗(yàn)收實(shí)行過程化管理，不僅能對員工的工作效率和工作質(zhì)量進(jìn)行評判，另一方面能通過評估結(jié)果對員工的工作中發(fā)生的問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)并予以良好的更正、引導(dǎo)。在績效考核過程中，如何進(jìn)行考核指標(biāo)設(shè)置、權(quán)重劃分；如何建立行之有效的激勵與約束機(jī)制，客觀地評價(jià)機(jī)關(guān)的工作實(shí)績，激發(fā)干部職工的潛能，全面提高績效管理水平，也因此越來越引起了人們的關(guān)注。

1機(jī)關(guān)部室績效考核現(xiàn)狀中存在的問題

績效考核主要是期望通過考核對員工的表現(xiàn)和實(shí)績進(jìn)行實(shí)事求是的評價(jià)，很多企業(yè)都建立了考評體系，但效果并不明顯，這和企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)等都有一定關(guān)系:一是對績效考核認(rèn)識不到位，管理人員和基層員工對績效考核都有錯誤認(rèn)識，管理層覺得績效考核只是企業(yè)用來管理員工的工具；而員工認(rèn)為，績效考核是企業(yè)又多了一種罰款方式，變相扣錢。由于照搬制度，強(qiáng)硬實(shí)施，而員工出現(xiàn)抵觸反感的情緒；二是考核體系不完整，缺乏統(tǒng)一性，企業(yè)中的機(jī)關(guān)部室眾多，人員復(fù)雜，每個(gè)部室所涉及的工作內(nèi)容都是不同的，僅僅是照抄其他企業(yè)的，則會因?yàn)椴町惡茈y推行，同時(shí)也會因?yàn)橛行┎渴业膷徫粺o法量化不能考核，導(dǎo)致績效考核失去原有的公平性；三是考核辦法死板,不全面，考核結(jié)果失真，企業(yè)中大多機(jī)關(guān)部室考核內(nèi)容簡單，一般是考勤是硬指標(biāo)，其他就是領(lǐng)導(dǎo)評分。這及其容易出現(xiàn)考過程級結(jié)果的失真，無法真正做到公平、公正。

2如何對企業(yè)的機(jī)關(guān)部室進(jìn)行績效考核

現(xiàn)將本單位對機(jī)關(guān)績效考核的方式、方法供大家在工作實(shí)踐中借鑒和參考。公司為了加強(qiáng)部室的管理和職責(zé)履行，本著“干什么、考什么、管什么、考什么”的原則，將年度工作報(bào)告要求、月度經(jīng)營分析會、工作計(jì)劃和工作重點(diǎn)、部室管控指標(biāo)和職責(zé)履行納入機(jī)關(guān)各部室考核，將部室考核與優(yōu)化經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、降低生產(chǎn)成本、提升管理績效結(jié)合起來。具體包括以下幾個(gè)方面：(1)共性經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核:將公司的年度重要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)轉(zhuǎn)化為機(jī)關(guān)各部室量化考核的共性指標(biāo)，在考核目標(biāo)值未能實(shí)現(xiàn)的情況下，根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行得分扣減，并將單項(xiàng)指標(biāo)考核設(shè)定了80%-120%的漲幅控制。（2)部室專業(yè)管控指標(biāo)考核:公司根據(jù)每個(gè)部室所履行的職責(zé)、管轄工作范圍的不同，結(jié)合各部室的實(shí)際情況，設(shè)立與部室相關(guān)聯(lián)的專業(yè)管控指標(biāo)。各部室均按考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行得分扣減。并將單項(xiàng)指標(biāo)設(shè)定了80%-120%的漲幅控制。(3)工作計(jì)劃完成情況考核:機(jī)關(guān)各部室根據(jù)公司年度工作計(jì)劃和階段性重點(diǎn)工作，制定本部室的年度工作計(jì)劃，并分解到每個(gè)月，再分解到每個(gè)科室崗位，每月對照月度工作計(jì)劃的完成情況進(jìn)行自查，自評考核得分，再通過機(jī)關(guān)績效考核小組進(jìn)行復(fù)核。部室各成員根據(jù)部室月度計(jì)劃加以細(xì)化，依據(jù)自身所管控的工作范圍制定個(gè)人月度工作計(jì)劃。部室領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)嚴(yán)格審查部室各成員月度工作計(jì)劃的完整性。(4)綜合管理考核:對機(jī)關(guān)部室個(gè)人的職責(zé)履行、制度執(zhí)行、計(jì)劃管理、內(nèi)部管理、行為規(guī)范等進(jìn)行綜合考核，對因職責(zé)履行不到位、工作失職、瀆職給集團(tuán)公司造成損失、違反公司規(guī)章制度、遲到、早退現(xiàn)象等行為制訂了相應(yīng)的扣分標(biāo)準(zhǔn)。(5)正項(xiàng)激勵考核:為引導(dǎo)部室認(rèn)真履行工作職責(zé)，通過降本增效，開展多種經(jīng)營等多種舉措，在部室工作考核過程中設(shè)立正項(xiàng)激勵標(biāo)準(zhǔn)，正項(xiàng)激勵的項(xiàng)目可包括對生產(chǎn)經(jīng)營、工程建設(shè)、資本運(yùn)營、項(xiàng)目發(fā)展等方面有重大貢獻(xiàn)、在生產(chǎn)工藝、設(shè)計(jì)開發(fā)、技術(shù)改造、節(jié)能減排、環(huán)境保護(hù)等方面有創(chuàng)造發(fā)明、革新或提出合理化建議，取得重大成果或顯著效益等等，各部室可對照 “正向激勵考核項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)”項(xiàng)目，每月提出正向考核加分申請，由正向激勵審核組對各部室申報(bào)的正向激勵進(jìn)行檢查核實(shí)后，按規(guī)定確定出正向激勵得分，提交集團(tuán)公司考核會評審，報(bào)集團(tuán)公司審批后執(zhí)行。(6)其他方面:集團(tuán)公司除主要有以上五項(xiàng)考核以外，為了避免考核方式的單一，每月征求各子分公司對機(jī)關(guān)部室職責(zé)履行、專業(yè)指導(dǎo)、管理和服務(wù)情況等方面的考核及改進(jìn)建議，并納入機(jī)關(guān)部室的考核，使得各分子公司的意見和建議能及時(shí)反饋到相關(guān)部室，并積極采取措施進(jìn)行整改，有效地加強(qiáng)了部室的職責(zé)履行。公司成立由公司分管高管領(lǐng)導(dǎo)為組長的機(jī)關(guān)績效考評小組，制定了月度績效考核流程。每月各部室按照規(guī)定時(shí)間上報(bào)月度工作計(jì)劃、工作履行自查報(bào)告、月度績效考核表，由機(jī)關(guān)績效考評小組對各部室工作業(yè)績、履職情況、正向激勵等情況進(jìn)行核查，形成復(fù)核意見提交考核會。在機(jī)關(guān)全體人員范圍內(nèi)召開考評會，在會上通報(bào)各部室績效自評情況、正向激勵申報(bào)情況、各子分公司反饋意見、考評小組對履職復(fù)核意見。將考核結(jié)果匯總計(jì)分，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審核后，公布當(dāng)月部室的績效考核得分結(jié)果，做到公開、公正、公平。機(jī)關(guān)各部室在實(shí)施績效考核過程中，通過自我核查、分子公司考評、績效考核小組核查，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)自身的問題和不足，促進(jìn)機(jī)關(guān)部室人員不斷地改進(jìn)工作作風(fēng)，提升工作業(yè)績和管理水平，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。

3公司對機(jī)關(guān)績效考核過程中需要避免出現(xiàn)的問題

(1)對機(jī)關(guān)各部室的共性經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和專業(yè)管控指標(biāo)的考核中，因設(shè)定的預(yù)算值與實(shí)際情況有所偏差，使得各部室之間考核得分誤差較大；(2)因各部室工作履職的難易程度不同，部室在制定月度工作計(jì)劃時(shí)，會“就輕避重”，將易完成的工作列示，較難完成的工作會先做，在確定能完成的情況下再列入月度工作計(jì)劃中，存在人為調(diào)整因素，不利于考核的公允性；(3)機(jī)關(guān)績效考評小組在對各部室職責(zé)履行考核的復(fù)核過程中存在難度，因各部室的工作各有特點(diǎn)，對各部室的工作內(nèi)容和工作職責(zé)了解的程度有限，職責(zé)履行是否到位難以有準(zhǔn)確的評判標(biāo)準(zhǔn)；(4)正向激勵中所列示的項(xiàng)目主要涉及榮譽(yù)、經(jīng)濟(jì)效益等標(biāo)準(zhǔn)，對以榮譽(yù)、經(jīng)濟(jì)效益等為主要工作的部室因工作中主要參與對外的活動較多，正向激勵加分較為普遍，而公司其他內(nèi)部管理部門因涉及對外業(yè)務(wù)較少，所對口的上級部門如沒有開展?fàn)幭葎?chuàng)優(yōu)、評選先進(jìn)等事項(xiàng)，就無法獲得正向激勵加分項(xiàng)，一定程度上打擊了部分人員的工作積極性。

4今后在工作中需修訂及完善的方面

(1)公司在對共性經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和專業(yè)管控指標(biāo)設(shè)立目標(biāo)值時(shí)，需切合實(shí)際，目標(biāo)值確定后，在實(shí)施過程中實(shí)際值連續(xù)兩至三個(gè)月與目標(biāo)值偏離較大時(shí)，應(yīng)及時(shí)查明原因，剔除不可控因素，進(jìn)行修正。使之在實(shí)踐中更加科學(xué)規(guī)范、客觀公正、簡便易行、務(wù)實(shí)管用，真正成為檢驗(yàn)和衡量各部室工作的尺度和標(biāo)準(zhǔn)，使先進(jìn)者當(dāng)之無愧、中間者自嘆不如、后進(jìn)者口服心服，把機(jī)關(guān)干部的心思和注意力吸引到抓落實(shí)、辦實(shí)事、求實(shí)效、謀發(fā)展上來。(2)對各部室月度職責(zé)履行中，將難度較大、當(dāng)月無法完成的工作項(xiàng)目，制作專項(xiàng)工作的計(jì)劃推進(jìn)表，在月度工作考核過程中陳述工作完成情況，并與月度工作考核掛鉤。積極營造“抓績效考核、提執(zhí)行效能、優(yōu)經(jīng)營環(huán)境、促企業(yè)增效”的良好氛圍。(3)對各部室職責(zé)履行的核查，需公司分管專業(yè)部室的高管領(lǐng)導(dǎo)給予正確的評價(jià)，評價(jià)內(nèi)容包括：月度專業(yè)部室的工作計(jì)劃內(nèi)容是否完整、工作中的不足、需要改進(jìn)的項(xiàng)目、履行到位需要肯定的項(xiàng)目、需要推廣的項(xiàng)目。使每個(gè)機(jī)關(guān)干部的主觀努力和客觀條件在績效考核中得到充分有效地顯示，形成科學(xué)、合理、可操作性強(qiáng)的績效管理體系。(4)在正向激勵考核的管理中，積極探索修訂適應(yīng)各部室的加分項(xiàng)目，既要有難度，又不失公平，還能調(diào)動員工拓展工作的主動性。使每個(gè)機(jī)關(guān)干部職工都要深深地認(rèn)識到，“干多，就會有奔頭”、“干少，不會有希望”、“不干，絕沒有出路”，在集團(tuán)公司上下形成考核出實(shí)績、考核出人才、考核出干部、考核出效益、考核出動力的良好導(dǎo)向。(5)暢通溝通渠道，提高機(jī)關(guān)干部對績效考核的認(rèn)同感。良好的溝通能夠及時(shí)排除干擾，最大限度的提高績效?？己苏邞?yīng)與被考核者保持不斷地溝通，包括定期的書面報(bào)告、討論會等正式溝通，及非正式的會議、閑聊等非正式的溝通。從績效指標(biāo)、考核程序、評分標(biāo)準(zhǔn)、獎懲措施等各個(gè)方面進(jìn)行交流，不斷對現(xiàn)有的績效考評體系進(jìn)行修改和完善，找出績效考核體系中存在的不足，并加以改進(jìn)。

綜上所述，機(jī)關(guān)的績效績效考核機(jī)制的建立是一個(gè)系統(tǒng)、長期的過程，是在日常管理中逐漸滲透的過程。還需要人力資源部門以及各部門管理者在工作中強(qiáng)化績效考評意識，豐富績效考評手段，細(xì)化績效考評指標(biāo)，使機(jī)關(guān)績效考評工作不斷推向深入。

作者:張璇 單位:新疆青松建材化工（集團(tuán)）股份有限公司

篇（9）

一、績效考核的概述

1.1績效考核的內(nèi)涵績效考核是指企業(yè)組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進(jìn)行收集、分析評價(jià)和反饋的過程?？冃Э己酥饕哂腥矫娴男再|(zhì)，包括員工績效的優(yōu)劣取決于多種因素的“多因性”、多個(gè)角度去分析和評價(jià)員工績效的“多維性”和員工績效會隨時(shí)間推移而發(fā)生變化的“動態(tài)性”?？冃Э己说闹饕獌?nèi)容是考核員工的“績、能、德、勤”，來相應(yīng)評價(jià)員工的工作效率和效果、員工的能力素質(zhì)、思想政治素質(zhì)、道德素質(zhì)、心理素質(zhì)以及員工的工作態(tài)度。

1.2績效考核的意義績效考核在人力資源管理中占據(jù)核心地位，是有效管理員工的基本手段。因此研究績效考核具有重要的意義。

首先績效考核是確定員工勞動報(bào)酬的根據(jù)。只有正確的衡量勞動的數(shù)量和質(zhì)量才能實(shí)行“按勞分配”，做到公平分配獎酬。其次績效考核能有效合理的安排人員任用。經(jīng)過考核，可以對員工進(jìn)行全面的了解，從而可以通過其能力和專長進(jìn)行判斷，適合某種崗位，達(dá)到人盡其才、因崗配人的效果。再次，績效考核可以為員工培訓(xùn)提供客觀的依據(jù)。通過考核，可以了解員工存在的問題不足及缺陷，從而可以進(jìn)行針對性的培訓(xùn)，更好的發(fā)揮培訓(xùn)的效果。最后，績效考核可以激勵員工，有效的促進(jìn)員工的成長?？冃Э己说慕Y(jié)果可以決定獎懲的類別，可以讓員工發(fā)現(xiàn)自身不足，給員工一個(gè)明確的目標(biāo)，提高員工工作的積極性，更好完成工作任務(wù)，從而提高企業(yè)的競爭力。

二、企業(yè)人力資源績效考核存在的問題

2.1績效考核中被考核對象問題績效考核中被考核者對績效考核體系的認(rèn)識不足，認(rèn)為這只是人力資源一個(gè)部門的事，缺乏企業(yè)整體的概念。目前很多企業(yè)都存在類似的問題，認(rèn)為績效管理師人力資源部的職能所在，其他被考核部門只是協(xié)助、配合其做好相應(yīng)的工作即可。因此在自評中出現(xiàn)一些問題，比如給自己部門評分很高，給其他部門評分或高于常態(tài)或低于常態(tài)，這些都有失公正。這些問題的出現(xiàn)都大大影響了績效考核的成效，背離了績效考核的初衷。同時(shí)，各個(gè)部門對績效考核不夠重視，彼此意識不到位，被考核員工對績效考核的原因及目的等沒有明確的了解，對于績效考核制度的建立，指標(biāo)的選取等等沒有很好的關(guān)注，也不關(guān)心，只是一味被動的接受。

2.2績效考核中考核者問題企業(yè)人力資源部門組織考核的考核者素質(zhì)高低不一，良莠不齊。沒有進(jìn)行相應(yīng)的考核培訓(xùn)，不具備相應(yīng)的考核資質(zhì)，考核者的態(tài)度就容易不客觀，而在考核中考核者就容易受主觀個(gè)人意愿影響，評價(jià)隨意，難以做到公平公正的考核每一位被考核者。比如，在考察業(yè)績時(shí)，一些員工就會因?yàn)槟承┳约禾貏e突出的專長，而掩蓋了其他的缺點(diǎn)和不足，從而使考核者放松了考核要求，使得考核出現(xiàn)偏差，影響考核結(jié)果。

2.3績效考核體系自身問題首先是缺乏考核缺乏公正的考核制度。當(dāng)企業(yè)環(huán)境缺乏公平合理性的時(shí)候，考核如同不考核。尤其是當(dāng)在考核還沒有完成時(shí)，考核結(jié)果已經(jīng)確定。這些都會給被考核員工一個(gè)印象就是績效考核只是走過場，根本不是對這一段時(shí)間的工作結(jié)果的考核。這樣大家就會視考核為無物，喪失了考核的意義。其次，績效考核體系的建立沒有經(jīng)過全體員工溝通，使得設(shè)計(jì)的考核方法、指標(biāo)、制度與企業(yè)的實(shí)際情況不符，同時(shí)因?yàn)槠髽I(yè)一直在發(fā)展與變化，而考核體系卻沒有跟上企業(yè)的發(fā)展，調(diào)整不及時(shí)。再次，還有一些經(jīng)常遇到的問題就是考核缺乏明確的指導(dǎo)目標(biāo)、指標(biāo)設(shè)置不客觀、缺少績效考核的培訓(xùn)指導(dǎo)，這些都致使績效考核的指導(dǎo)思想、考核程序不被員工所理解采納，取而代之的是員工埋怨、與考核者爭執(zhí)、消極抵抗和越級反應(yīng)等等。更有甚者，連考核者都不清楚自己考核的目的和原因。最后，對于績效考核結(jié)束后產(chǎn)生的結(jié)果利用不夠。在考核結(jié)束后，理應(yīng)將考核結(jié)果公布，實(shí)現(xiàn)上下級的雙向互動，共同制定以后的工作方案。但是目前的狀態(tài)是考核結(jié)果不公開，考核過程走過場，導(dǎo)致了考核結(jié)果形式化，考核結(jié)果棄之一旁。

2.4績效考核中溝通問題通常企業(yè)在進(jìn)行績效考核的時(shí)候，溝通形式化，只是簡單停留在要求考核員工簽字認(rèn)同，很少進(jìn)行面對面得溝通。如果是當(dāng)面溝通也是說服考核員工接受考核結(jié)果，安撫員工不滿情緒。

三、企業(yè)人力資源績效考核提出的對策

3.1培養(yǎng)企業(yè)正確對待績效考核的意識績效考核需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、考核者、被考核者等所有企業(yè)人員的理解和支持。首先對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，績效考核從一定程度上來說，需要高層管理人員的大力支持，所以就要要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也要了解績效考核的基本知識和基本流程。起碼要對于績效考核的目的及意義要有深刻的認(rèn)識。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在用一種新思維去看待績效考核，把考核工作上升到戰(zhàn)略高度。其次，對于績效考核者，首先要自身對績效考核的目的，意義，考核體系，考核標(biāo)準(zhǔn)等等要有深入的了解和把握，才能對其他員工進(jìn)行考核，同時(shí)要積極主動獲得領(lǐng)導(dǎo)支持后對被考核員工做好充分的培訓(xùn)，讓其對績效考核有更好的認(rèn)識，才能充分發(fā)揮績效考核的意義和價(jià)值。對于績效考核者要時(shí)刻提升自己的考核素質(zhì)，在考核中秉承客觀原則，才能稱的上是一個(gè)合格的考核者。最后，對于被考核者，績效考核關(guān)乎自身的切實(shí)利益，理應(yīng)給予更過的關(guān)注，積極參與有關(guān)績效考核的培訓(xùn)，了解績效考的意義和目的，將自身的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來，通過績效考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)自己工作中存在的問題，與上級主動溝通，共同提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，進(jìn)一步提高工作績效，與企業(yè)實(shí)現(xiàn)雙贏的結(jié)果。

3.2建立公正合理的動態(tài)的績效考核制度盡量保證建立公正合理的考核制度，排除其中的客觀因素對結(jié)果的影響，主要是改革考核方法，應(yīng)該采取匿名考核和兩條線考核的考核方法。匿名考核就是所有被考核者將自評結(jié)果和相關(guān)資料統(tǒng)計(jì)在一起，建立數(shù)據(jù)庫進(jìn)行計(jì)算機(jī)隨機(jī)編號，考核者只對編號后的材料進(jìn)行評價(jià)即可。兩條線考核時(shí)針對考核客體的復(fù)雜性提出的，因?yàn)楹芏嗲闆r下考核者同時(shí)也是被考核者。為保障考核結(jié)果的公正，應(yīng)該首先將被考核者進(jìn)行人群劃分，將那部分及時(shí)考核者又是別考核者的人從被考核者群體重首先劃分出去，隨后進(jìn)行單獨(dú)考核，這樣考核者就不存在漁利的機(jī)會。此外兩條線考核的另一個(gè)意思是要避免將不同工作性質(zhì)的員工放在同一水平考核。為此要細(xì)分考核的層次。同樣，也不能將管理者和員工放在一起進(jìn)行考評，這樣會使普通員工失去很多獲優(yōu)的機(jī)會，從而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。

3.3制定客觀、明確的考核標(biāo)準(zhǔn)在績效考核中，應(yīng)保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標(biāo)準(zhǔn)，完善企業(yè)的工作績效評價(jià)系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人。績效考核內(nèi)容要素必須根據(jù)工作分析而設(shè)，即由崗位職責(zé)及崗位對員工的素質(zhì)要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)要明確：①考核指標(biāo)盡量以可量化的、可實(shí)際觀察的為主，同時(shí)應(yīng)盡量簡潔，否則會加大考核組織者的工作負(fù)荷。②在確定考核指標(biāo)時(shí)，要充分考慮企業(yè)自身特點(diǎn)，建立有針對性的、切實(shí)符合企業(yè)實(shí)際管理要求的指標(biāo)體系。但無論在何種類型企業(yè)，考核指標(biāo)體系大體上應(yīng)確立工作任務(wù)完成的數(shù)量與質(zhì)量的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對超額完成10%～20%定為“優(yōu)秀”，如對此沒有形成規(guī)定，而對完成本職工作任務(wù)的都給了“優(yōu)秀”，顯然缺乏科學(xué)性和公正性。這樣通常會導(dǎo)致超額完成任務(wù)的員工積極性受到打擊，很可能會降低其工作的努力程度。同時(shí)在“素質(zhì)”與“業(yè)績”間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤c權(quán)重，在突出業(yè)績的前提下兼顧對素質(zhì)的要求。

3.4注重績效考核反饋，建立績效面談制度績效反饋主要的目的是為了改進(jìn)和提高績效。通過反饋，使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進(jìn)步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改進(jìn)和提高。為了有效進(jìn)行考評結(jié)果的反饋，應(yīng)建立與員工面談的制度?？冃嬲劄橹鞴芘c下屬討論工作業(yè)績，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機(jī)會。同時(shí)上下級之間進(jìn)行面談，能夠全面了解員工的態(tài)度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。

3.5制定申訴機(jī)制除此之外，企業(yè)還要制定申訴機(jī)制，如果有些員工對自己所得到的績效成績不滿意，可以在一定的時(shí)間內(nèi)謀求解決。制定這項(xiàng)制度的過程，應(yīng)該是由員工和高級管理者共同完成的，明確考核不是為了制造員工之間的差距，而是實(shí)事求是的評價(jià)員工的工作績效，引導(dǎo)大家改善績效水平。管理者和員工不應(yīng)把實(shí)施績效評估看成一種負(fù)擔(dān)，而應(yīng)當(dāng)看作一種先進(jìn)的管理方式，對管理者而言，通過評估，可以不必介入到所有的具體事物中，通過賦予員工必要的知識來幫助他們進(jìn)行合理的自我決策，從而節(jié)省管理者的時(shí)間，減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解。對員工而言，通過評估，可以得到有關(guān)他們工作業(yè)績情況和工作現(xiàn)狀的反饋，幫助員工認(rèn)識自己的潛力和告訴他們特長在哪里，應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)，使員工可以清晰地感覺到公司是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地希望員工達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。調(diào)動員工的積極性，使員工的行為自覺地向績效提高的方向發(fā)展。

總之，績效考核強(qiáng)調(diào)的是設(shè)置目標(biāo)，期望以考核來促進(jìn)員工的自我管理，自我控制，調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，以期最終與企業(yè)的發(fā)展融為一體，使績效考核真正成為計(jì)劃工作和管理工作不可缺少的部分。

摘要：本文通過對績效考核闡述的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)人力資源中績效考核出現(xiàn)的問題，并提出相應(yīng)的對策，以期對企業(yè)在績效考核過程提供借鑒和一定的決策參考。

關(guān)鍵詞：人力資源績效考核問題對策

一、績效考核的概述

1.1績效考核的內(nèi)涵績效考核是指企業(yè)組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進(jìn)行收集、分析評價(jià)和反饋的過程?？冃Э己酥饕哂腥矫娴男再|(zhì)，包括員工績效的優(yōu)劣取決于多種因素的“多因性”、多個(gè)角度去分析和評價(jià)員工績效的“多維性”和員工績效會隨時(shí)間推移而發(fā)生變化的“動態(tài)性”。績效考核的主要內(nèi)容是考核員工的“績、能、德、勤”，來相應(yīng)評價(jià)員工的工作效率和效果、員工的能力素質(zhì)、思想政治素質(zhì)、道德素質(zhì)、心理素質(zhì)以及員工的工作態(tài)度。

1.2績效考核的意義績效考核在人力資源管理中占據(jù)核心地位，是有效管理員工的基本手段。因此研究績效考核具有重要的意義。

首先績效考核是確定員工勞動報(bào)酬的根據(jù)。只有正確的衡量勞動的數(shù)量和質(zhì)量才能實(shí)行“按勞分配”，做到公平分配獎酬。其次績效考核能有效合理的安排人員任用。經(jīng)過考核，可以對員工進(jìn)行全面的了解，從而可以通過其能力和專長進(jìn)行判斷，適合某種崗位，達(dá)到人盡其才、因崗配人的效果。再次，績效考核可以為員工培訓(xùn)提供客觀的依據(jù)。通過考核，可以了解員工存在的問題不足及缺陷，從而可以進(jìn)行針對性的培訓(xùn)，更好的發(fā)揮培訓(xùn)的效果。最后，績效考核可以激勵員工，有效的促進(jìn)員工的成長?？冃Э己说慕Y(jié)果可以決定獎懲的類別，可以讓員工發(fā)現(xiàn)自身不足，給員工一個(gè)明確的目標(biāo)，提高員工工作的積極性，更好完成工作任務(wù)，從而提高企業(yè)的競爭力。

二、企業(yè)人力資源績效考核存在的問題

2.1績效考核中被考核對象問題績效考核中被考核者對績效考核體系的認(rèn)識不足，認(rèn)為這只是人力資源一個(gè)部門的事，缺乏企業(yè)整體的概念。目前很多企業(yè)都存在類似的問題，認(rèn)為績效管理師人力資源部的職能所在，其他被考核部門只是協(xié)助、配合其做好相應(yīng)的工作即可。因此在自評中出現(xiàn)一些問題，比如給自己部門評分很高，給其他部門評分或高于常態(tài)或低于常態(tài)，這些都有失公正。這些問題的出現(xiàn)都大大影響了績效考核的成效，背離了績效考核的初衷。同時(shí)，各個(gè)部門對績效考核不夠重視，彼此意識不到位，被考核員工對績效考核的原因及目的等沒有明確的了解，對于績效考核制度的建立，指標(biāo)的選取等等沒有很好的關(guān)注，也不關(guān)心，只是一味被動的接受。

2.2績效考核中考核者問題企業(yè)人力資源部門組織考核的考核者素質(zhì)高低不一，良莠不齊。沒有進(jìn)行相應(yīng)的考核培訓(xùn)，不具備相應(yīng)的考核資質(zhì)，考核者的態(tài)度就容易不客觀，而在考核中考核者就容易受主觀個(gè)人意愿影響，評價(jià)隨意，難以做到公平公正的考核每一位被考核者。比如，在考察業(yè)績時(shí)，一些員工就會因?yàn)槟承┳约禾貏e突出的專長，而掩蓋了其他的缺點(diǎn)和不足，從而使考核者放松了考核要求，使得考核出現(xiàn)偏差，影響考核結(jié)果。

2.3績效考核體系自身問題首先是缺乏考核缺乏公正的考核制度。當(dāng)企業(yè)環(huán)境缺乏公平合理性的時(shí)候，考核如同不考核。尤其是當(dāng)在考核還沒有完成時(shí)，考核結(jié)果已經(jīng)確定。這些都會給被考核員工一個(gè)印象就是績效考核只是走過場，根本不是對這一段時(shí)間的工作結(jié)果的考核。這樣大家就會視考核為無物，喪失了考核的意義。其次，績效考核體系的建立沒有經(jīng)過全體員工溝通，使得設(shè)計(jì)的考核方法、指標(biāo)、制度與企業(yè)的實(shí)際情況不符，同時(shí)因?yàn)槠髽I(yè)一直在發(fā)展與變化，而考核體系卻沒有跟上企業(yè)的發(fā)展，調(diào)整不及時(shí)。再次，還有一些經(jīng)常遇到的問題就是考核缺乏明確的指導(dǎo)目標(biāo)、指標(biāo)設(shè)置不客觀、缺少績效考核的培訓(xùn)指導(dǎo)，這些都致使績效考核的指導(dǎo)思想、考核程序不被員工所理解采納，取而代之的是員工埋怨、與考核者爭執(zhí)、消極抵抗和越級反應(yīng)等等。更有甚者，連考核者都不清楚自己考核的目的和原因。最后，對于績效考核結(jié)束后產(chǎn)生的結(jié)果利用不夠。在考核結(jié)束后，理應(yīng)將考核結(jié)果公布，實(shí)現(xiàn)上下級的雙向互動，共同制定以后的工作方案。但是目前的狀態(tài)是考核結(jié)果不公開，考核過程走過場，導(dǎo)致了考核結(jié)果形式化，考核結(jié)果棄之一旁。

2.4績效考核中溝通問題通常企業(yè)在進(jìn)行績效考核的時(shí)候，溝通形式化，只是簡單停留在要求考核員工簽字認(rèn)同，很少進(jìn)行面對面得溝通。如果是當(dāng)面溝通也是說服考核員工接受考核結(jié)果，安撫員工不滿情緒。

三、企業(yè)人力資源績效考核提出的對策

3.1培養(yǎng)企業(yè)正確對待績效考核的意識績效考核需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、考核者、被考核者等所有企業(yè)人員的理解和支持。首先對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，績效考核從一定程度上來說，需要高層管理人員的大力支持，所以就要要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也要了解績效考核的基本知識和基本流程。起碼要對于績效考核的目的及意義要有深刻的認(rèn)識。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在用一種新思維去看待績效考核，把考核工作上升到戰(zhàn)略高度。其次，對于績效考核者，首先要自身對績效考核的目的，意義，考核體系，考核標(biāo)準(zhǔn)等等要有深入的了解和把握，才能對其他員工進(jìn)行考核，同時(shí)要積極主動獲得領(lǐng)導(dǎo)支持后對被考核員工做好充分的培訓(xùn)，讓其對績效考核有更好的認(rèn)識，才能充分發(fā)揮績效考核的意義和價(jià)值。對于績效考核者要時(shí)刻提升自己的考核素質(zhì)，在考核中秉承客觀原則，才能稱的上是一個(gè)合格的考核者。最后，對于被考核者，績效考核關(guān)乎自身的切實(shí)利益，理應(yīng)給予更過的關(guān)注，積極參與有關(guān)績效考核的培訓(xùn)，了解績效考的意義和目的，將自身的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來，通過績效考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)自己工作中存在的問題，與上級主動溝通，共同提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，進(jìn)一步提高工作績效，與企業(yè)實(shí)現(xiàn)雙贏的結(jié)果。

3.2建立公正合理的動態(tài)的績效考核制度盡量保證建立公正合理的考核制度，排除其中的客觀因素對結(jié)果的影響，主要是改革考核方法，應(yīng)該采取匿名考核和兩條線考核的考核方法。匿名考核就是所有被考核者將自評結(jié)果和相關(guān)資料統(tǒng)計(jì)在一起，建立數(shù)據(jù)庫進(jìn)行計(jì)算機(jī)隨機(jī)編號，考核者只對編號后的材料進(jìn)行評價(jià)即可。兩條線考核時(shí)針對考核客體的復(fù)雜性提出的，因?yàn)楹芏嗲闆r下考核者同時(shí)也是被考核者。為保障考核結(jié)果的公正，應(yīng)該首先將被考核者進(jìn)行人群劃分，將那部分及時(shí)考核者又是別考核者的人從被考核者群體重首先劃分出去，隨后進(jìn)行單獨(dú)考核，這樣考核者就不存在漁利的機(jī)會。此外兩條線考核的另一個(gè)意思是要避免將不同工作性質(zhì)的員工放在同一水平考核。為此要細(xì)分考核的層次。同樣，也不能將管理者和員工放在一起進(jìn)行考評，這樣會使普通員工失去很多獲優(yōu)的機(jī)會，從而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。

3.3制定客觀、明確的考核標(biāo)準(zhǔn)在績效考核中，應(yīng)保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標(biāo)準(zhǔn)，完善企業(yè)的工作績效評價(jià)系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人?？冃Э己藘?nèi)容要素必須根據(jù)工作分析而設(shè)，即由崗位職責(zé)及崗位對員工的素質(zhì)要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素。績效考核標(biāo)準(zhǔn)要明確：①考核指標(biāo)盡量以可量化的、可實(shí)際觀察的為主，同時(shí)應(yīng)盡量簡潔，否則會加大考核組織者的工作負(fù)荷。②在確定考核指標(biāo)時(shí)，要充分考慮企業(yè)自身特點(diǎn)，建立有針對性的、切實(shí)符合企業(yè)實(shí)際管理要求的指標(biāo)體系。但無論在何種類型企業(yè)，考核指標(biāo)體系大體上應(yīng)確立工作任務(wù)完成的數(shù)量與質(zhì)量的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對超額完成10%～20%定為“優(yōu)秀”，如對此沒有形成規(guī)定，而對完成本職工作任務(wù)的都給了“優(yōu)秀”，顯然缺乏科學(xué)性和公正性。這樣通常會導(dǎo)致超額完成任務(wù)的員工積極性受到打擊，很可能會降低其工作的努力程度。同時(shí)在“素質(zhì)”與“業(yè)績”間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤c權(quán)重，在突出業(yè)績的前提下兼顧對素質(zhì)的要求。

3.4注重績效考核反饋，建立績效面談制度績效反饋主要的目的是為了改進(jìn)和提高績效。通過反饋，使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進(jìn)步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改進(jìn)和提高。為了有效進(jìn)行考評結(jié)果的反饋，應(yīng)建立與員工面談的制度?？冃嬲劄橹鞴芘c下屬討論工作業(yè)績，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機(jī)會。同時(shí)上下級之間進(jìn)行面談，能夠全面了解員工的態(tài)度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。

3.5制定申訴機(jī)制除此之外，企業(yè)還要制定申訴機(jī)制，如果有些員工對自己所得到的績效成績不滿意，可以在一定的時(shí)間內(nèi)謀求解決。制定這項(xiàng)制度的過程，應(yīng)該是由員工和高級管理者共同完成的，明確考核不是為了制造員工之間的差距，而是實(shí)事求是的評價(jià)員工的工作績效，引導(dǎo)大家改善績效水平。管理者和員工不應(yīng)把實(shí)施績效評估看成一種負(fù)擔(dān)，而應(yīng)當(dāng)看作一種先進(jìn)的管理方式，對管理者而言，通過評估，可以不必介入到所有的具體事物中，通過賦予員工必要的知識來幫助他們進(jìn)行合理的自我決策，從而節(jié)省管理者的時(shí)間，減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解。對員工而言，通過評估，可以得到有關(guān)他們工作業(yè)績情況和工作現(xiàn)狀的反饋，幫助員工認(rèn)識自己的潛力和告訴他們特長在哪里，應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)，使員工可以清晰地感覺到公司是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地希望員工達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。調(diào)動員工的積極性，使員工的行為自覺地向績效提高的方向發(fā)展。:

總之，績效考核強(qiáng)調(diào)的是設(shè)置目標(biāo)，期望以考核來促進(jìn)員工的自我管理，自我控制，調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，以期最終與企業(yè)的發(fā)展融為一體，使績效考核真正成為計(jì)劃工作和管理工作不可缺少的部分。

參考文獻(xiàn)：

[1]董克用，葉向峰.人力資源管理概論[M].中國人民大學(xué)出版社，2003.

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二、確定薪酬和獎勵的依據(jù)

現(xiàn)代人力資源管理要求薪酬分配遵循兩大原則，既公平、效率，決定員工報(bào)酬的重要依據(jù)是績效考核。企業(yè)在進(jìn)行薪資分配和調(diào)整時(shí)，必須依據(jù)員工的績效考核與工資表現(xiàn)。目前，大多企業(yè)采用的崗位薪點(diǎn)工資制度都是浮動的，在員工的薪資當(dāng)中，有一部分薪資是浮動的，而這部分薪資員工的年度績效考核結(jié)果直接掛鉤，年度績效考核結(jié)果被評為優(yōu)秀的，就能晉升其崗位薪點(diǎn)工資；年度績效考核結(jié)果被評為不合格的，就要降低其崗位薪點(diǎn)工資；另外員工崗位的變動也直接與崗位工資掛鉤。因此，按勞分配是企業(yè)所認(rèn)同的員工分配制度，準(zhǔn)確地去衡量“勞”的質(zhì)量和數(shù)量是企業(yè)進(jìn)行按勞分配的前提條件。