序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇企業(yè)改革論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

糧食企業(yè)改革是糧改和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要

糧食企業(yè)改革是糧食流通體制改革的根本保證和條件。國有糧食企業(yè)改革是糧食流通體制改革的重要組成部分，是全面推行糧食流通體制改革的重要條件和保證，也是糧食企業(yè)生存和發(fā)展的根本出路和決定性因素。國有糧食企業(yè)改革是糧食流通體制改革的重要內(nèi)容和首要條件。國有糧食企業(yè)是糧食流通的主渠道，在按照國家有關(guān)政策，積極開展糧食收購，掌握必要的糧源，穩(wěn)定市場供應(yīng)和市場糧價中發(fā)揮主導(dǎo)作用。要充分發(fā)揮國有糧食企業(yè)的主渠道作用，保證糧食流通體制改革的順利進(jìn)行，就必須進(jìn)行國有糧食企業(yè)的改革。

糧食企業(yè)改革是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀要求。抓好國有糧食企業(yè)改革，適應(yīng)建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)的需要，有利于加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，是發(fā)展社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟(jì)的必然要求，是公有制與市場經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的有效途徑，是國有企業(yè)改革的方向。國有糧食企業(yè)只有通過改革，徹底實行政企分開，才能分清糧食行政部門代表政府應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任與企業(yè)應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)營盈虧。這將有利于國有糧食企業(yè)面向市場，實行獨立核算，改善經(jīng)營管理，降低成本費用，增強(qiáng)市場競爭力。國有糧食企業(yè)通過轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，建立新的用人、分配、保險制度和監(jiān)督、約束制度，便于糧食企業(yè)進(jìn)行科學(xué)管理。

糧食企業(yè)改革是適應(yīng)國民經(jīng)濟(jì)宏觀調(diào)控的需要

我國由計劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣髁x市場經(jīng)濟(jì)，正在建立以間接調(diào)控手段為主的完善的宏觀調(diào)控體系。政府不直接干預(yù)企業(yè)微觀經(jīng)濟(jì)活動，而是通過貨幣政策、財政政策、稅收政策、產(chǎn)業(yè)政策等經(jīng)濟(jì)手段和必要的行政手段及法律手段調(diào)控市場，由市場引導(dǎo)企業(yè)，從而保證國民經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展。

糧食企業(yè)改革是加強(qiáng)糧食宏觀調(diào)控的需要。在計劃經(jīng)濟(jì)時期，國家的糧食調(diào)控主要通過糧食部門，以指令性計劃和指導(dǎo)性計劃的方式實現(xiàn)對糧食的宏觀調(diào)控。隨著市場格局的變化和糧食流通體制改革的深入，糧食也由過去的“特殊商品”、“戰(zhàn)略物資”逐步向一般商品過渡，糧食行業(yè)由壟斷性行業(yè)逐步向市場化、社會化轉(zhuǎn)變。在新的形勢下，糧食宏觀控制手段呈現(xiàn)多樣化趨勢，表現(xiàn)為政策調(diào)控、國家專儲調(diào)控、進(jìn)出口平衡、市場自發(fā)調(diào)控、資本市場調(diào)控、農(nóng)業(yè)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)控等多種形式綜合并用。

糧食企業(yè)改革適應(yīng)我國基本國情的需要。中國是一個自然災(zāi)害較為頻繁的國家，年度間的糧食產(chǎn)量波動難以避免，對糧食市場的穩(wěn)定產(chǎn)生了不利的影響。為加強(qiáng)對糧食生產(chǎn)的保護(hù)和穩(wěn)定糧食市場，我國1990年就著手建立了糧食最低保護(hù)價格制度和用于調(diào)節(jié)糧食市場供求與價格的專項糧食儲備制度。1994年又建立了中央和省兩級糧食市場風(fēng)險基金制度。實踐證明，這些制度發(fā)揮了積極的作用。今后要進(jìn)一步加以完善，保持合理的糧食儲備，充實糧食市場風(fēng)險基金，增強(qiáng)政府對糧食市場的吞吐能力。同時適時適度地利用國際糧食市場，通過進(jìn)出口貿(mào)易，調(diào)節(jié)國內(nèi)的糧食供求關(guān)系，穩(wěn)定國內(nèi)糧食市場需求。中國立足國內(nèi)解決糧食供需平衡問題，并不排除利用國際資源作為必要補(bǔ)充，起到品種調(diào)換、豐欠調(diào)劑和區(qū)域平衡的作用。當(dāng)前出現(xiàn)的糧食過剩，是階段性、結(jié)構(gòu)性、地區(qū)性、低消費水平下的過剩。從長遠(yuǎn)看，由于人口增加，土地減少，生活質(zhì)量提高，城鎮(zhèn)化步伐加快，糧食需求呈上升趨勢。

糧食企業(yè)改革適應(yīng)糧食市場價格機(jī)制的需要。糧食價格機(jī)制正逐步以市場為導(dǎo)向，由市場形成價格，價格引導(dǎo)農(nóng)戶和企業(yè)。市場價格機(jī)制在引導(dǎo)農(nóng)民種植和糧食企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)揮越來越重要的作用。國家已對部分糧食品種，如紅小麥、早秈稻、南方玉米等退出了保護(hù)價收購范圍。今年，國家對浙江、福建、廣東等8個銷區(qū)省、市進(jìn)行糧食價格放開試點；推行農(nóng)村稅費改革試點，將補(bǔ)貼直接給農(nóng)戶；新開設(shè)早秈稻、粳稻、玉米大宗糧食期貨交易品種，發(fā)揮期貨市場價格功能作用，這意味著國家對糧食宏觀政策和調(diào)控辦法有了根本性的轉(zhuǎn)變。這些政策的出臺，對糧食企業(yè)帶來了很大的沖擊，同時也帶來一些發(fā)展機(jī)遇。我們必須清醒地認(rèn)清糧食形勢，有效地發(fā)揮糧食的資源優(yōu)勢，適應(yīng)國家宏觀調(diào)控政策。近年來，糧食價格一再走低，一斤糧食需補(bǔ)一角多錢才能順價銷售，糧食價格與價值嚴(yán)重背離。而國家和地方財力有限，企業(yè)更是不堪重負(fù)，從而挫傷了糧食企業(yè)積極性。有效需求決定供給，銷糧難反映了糧食市場有效需求不足，形成了“市場失靈”，需要采取“政府干預(yù)”。而政府掌握的信息不充分，流通體制不完善，調(diào)節(jié)措施不得力，又形成了“政府失靈”。糧食如何進(jìn)行宏觀調(diào)控，價格機(jī)制如何建立，涉及多方利用和諸多深層次問題，只有通過深化糧食企業(yè)改革，才能從根本上得到解決。

篇（2）

企業(yè)是生產(chǎn)力要素的載體，尤其是國有企業(yè)與先進(jìn)的生產(chǎn)力相聯(lián)系，擁有現(xiàn)代化的生產(chǎn)技術(shù)和信息網(wǎng)絡(luò)，為國民經(jīng)濟(jì)提供大部分的現(xiàn)代化裝備，它是科技進(jìn)步的重要載體。因此，國有企業(yè)的創(chuàng)新如何，對中國社會生產(chǎn)力的發(fā)展是至關(guān)重要的。

據(jù)查有關(guān)資料證實:我國現(xiàn)有的國有大中型企業(yè)中，大約有90%是20世紀(jì)70年代和70年代以前興建起來的，20世紀(jì)50年代和50年代以前建成的企業(yè)也占一半以上。這些企業(yè)由于計劃管理體制延續(xù)了幾十年，傳統(tǒng)管理模式很難一下子解決。以來我國進(jìn)行國企改革，但國企管理還沒能按市場經(jīng)濟(jì)來組織生產(chǎn)、流通、交換、分配的各個環(huán)節(jié)，管理跟不上企業(yè)的社會化、市場化進(jìn)程。據(jù)有關(guān)部門1997年對我國2585家虧損企業(yè)的抽樣調(diào)查，由于管理落后造成的虧損企業(yè)達(dá)到2112家，占總數(shù)的87%，問題非常嚴(yán)重。所以中央特別強(qiáng)調(diào)國有企業(yè)改革、發(fā)展與管理創(chuàng)新的重要性。那么管理創(chuàng)新究竟涉及哪些范疇，它們之間又有哪些相互之間的聯(lián)系呢?

一、管理理念的創(chuàng)新

一是從追求政績的“烏紗帽”轉(zhuǎn)變?yōu)槌袚?dān)盈虧責(zé)任的自我管理理念。未來的企業(yè)需要職業(yè)化的企業(yè)家，不是官員型的企業(yè)家，企業(yè)家的命運同企業(yè)的興衰成敗是緊緊聯(lián)系在一起的。二是從單一生產(chǎn)意識轉(zhuǎn)變?yōu)樽非蠼?jīng)濟(jì)效益的市場意識。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)要效益必須以市場為導(dǎo)向，以市場來實現(xiàn)生產(chǎn)體系中的每一個環(huán)節(jié)，尤其是在開發(fā)環(huán)節(jié)中把市場需求的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品作為企業(yè)開發(fā)和創(chuàng)新的主攻方向，否則企業(yè)的效益就無從談起。三是從企業(yè)片面追求利潤最大化，發(fā)展到對社會發(fā)展、環(huán)境和用戶責(zé)任的經(jīng)營目標(biāo)多元化理念創(chuàng)新。從國際企業(yè)發(fā)展上看，經(jīng)營目標(biāo)多元化已成為趨勢。據(jù)相關(guān)資料透露，在美國國際性評選優(yōu)秀企業(yè)時，采取九項指標(biāo)，其中企業(yè)的創(chuàng)新能力、長期投資價值;對社會和環(huán)境的責(zé)任;對產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量等指標(biāo)在整個指標(biāo)中占了相當(dāng)分量，所以在經(jīng)營目標(biāo)上我們要進(jìn)一步拓寬思維，超前發(fā)展。四是面對眾多的競爭對手，從你死我活的競爭理念轉(zhuǎn)向競爭與合作和統(tǒng)一的競爭理念的創(chuàng)新。其實，這是為適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的客觀要求。目前，國際上原來競爭對手的企業(yè)之間，紛紛掀起合作浪潮。例如:電子產(chǎn)品領(lǐng)域中美國的IBN與日本東芝的聯(lián)盟;汽車行業(yè)中美國的福特與日本豐田公司的聯(lián)盟;電器設(shè)備制造業(yè)中美國通用電器與歐洲西門子聯(lián)盟。當(dāng)今世界出現(xiàn)的這種競爭與合作相統(tǒng)一的現(xiàn)象，不是個別企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)，而是知識經(jīng)濟(jì)時代要求企業(yè)所具有的競爭觀念創(chuàng)新的表現(xiàn)。我國近年來一個突出現(xiàn)象，是隨著買方市場的到來，企業(yè)間的競爭日趨白熱化，特別是以價格為主的競爭幾乎在所有市場上展開，這種局面很不利于我國企業(yè)的成長和創(chuàng)新，特別是不利于要迎接與來自世界跨國公司的競爭。所以建立多樣化的競爭與合作關(guān)系對于實行管理創(chuàng)新與企業(yè)改革發(fā)展關(guān)系十分密切。

二、決策管理的創(chuàng)新

決策管理是關(guān)系到企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵。過去企業(yè)的決策管理多靠經(jīng)驗和主觀判斷，現(xiàn)在不同了。面對錯綜復(fù)雜，瞬息多變的環(huán)境，企業(yè)必須充分運用現(xiàn)代信息系統(tǒng)，掌握方方面面的信息。因為信息是現(xiàn)代企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)，是企業(yè)科學(xué)決策和及時應(yīng)變的依據(jù)。所以要建立靈活準(zhǔn)確的信息系統(tǒng)是企業(yè)決策管理創(chuàng)新的主要內(nèi)容。抓住這個內(nèi)容當(dāng)中的關(guān)鍵，捕捉各個方面的管理信息，使信息為我所用。使國外先進(jìn)的管理方法為我所需，是企業(yè)改革發(fā)展的重要一步。三、戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新

戰(zhàn)備管理從宏觀上講，正確的戰(zhàn)略使企業(yè)始終體現(xiàn)先進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的總趨勢，企業(yè)能夠保持長久的生命力，從微觀上來說，正確戰(zhàn)略能夠準(zhǔn)確地把握未來可能發(fā)展的產(chǎn)品及市場范圍，使企業(yè)贏得持續(xù)的競爭力。從戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新角度上看，在經(jīng)營領(lǐng)域中，過去我們企業(yè)戰(zhàn)略是只重視生產(chǎn)管理，而不重視開發(fā)和營銷管理。這種戰(zhàn)略，顯然不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需求。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，技術(shù)創(chuàng)新，產(chǎn)品開發(fā)是企業(yè)的靈魂，同時生產(chǎn)的產(chǎn)品只要賣出去，才是硬道理。所以技術(shù)開發(fā)和市場營銷是在整個生產(chǎn)體系中最重要的環(huán)節(jié)。因此，我們在經(jīng)營戰(zhàn)略管理上要實現(xiàn)由過去偏重生產(chǎn)管理到重視技術(shù)開發(fā)和市場營銷的轉(zhuǎn)變。

四、組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新

精干高效的組織結(jié)構(gòu)是貫徹實施經(jīng)營戰(zhàn)略的組織保證。過去大型企業(yè)是龐大而多層次的管理組織結(jié)構(gòu)，弊端很多。為了適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)和先進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展要求，首先，要剝離企業(yè)不應(yīng)承擔(dān)的各種社會職能和政府職能，使企業(yè)輕裝上陣。其次，按照專業(yè)化社會協(xié)作的方向，分離服務(wù)部門等非生產(chǎn)主體，使企業(yè)精干起來，再次，強(qiáng)化生產(chǎn)過程前的市場研究，經(jīng)營決策，技術(shù)開發(fā)和生產(chǎn)過程之后的產(chǎn)品銷售，用戶服務(wù)，廣告宣傳等經(jīng)營職能，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)具有高度適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的能力。最后，隨著企業(yè)業(yè)務(wù)流程的信息化，企業(yè)可以削減中間管理層次，變管理組織結(jié)構(gòu)由原來的高聳型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)再造，這樣才能大大降低成本，提高效率。

五、人本管理的創(chuàng)新

過去，我們傳統(tǒng)企業(yè)管理，主要是以物為中心的管理，而現(xiàn)代企業(yè)要將人的因素放在第一位，以人為中心的管理。因為知識經(jīng)濟(jì)時代，知識是最重要的資源，而知識的背后是人才，人才高于一切。

篇（3）

營銷管理領(lǐng)域的新論“整合營銷傳播”(integratedmarketingcommunications,以下簡稱IMC)發(fā)端于20世紀(jì)90年代初。隨著市場的不斷發(fā)展,受信息技術(shù)的巨大推動,21世紀(jì)的營銷逐漸向互動的方向演進(jìn),市場控制權(quán)轉(zhuǎn)移到了消費者手中。為順應(yīng)這種演變趨勢,IMC已成為近年營銷傳播的主流,因此,學(xué)術(shù)界對IMC進(jìn)行了大量的探討。目前,國外IMC的應(yīng)用已經(jīng)從理論認(rèn)識層面進(jìn)入實踐操作階段。

國外學(xué)者的相關(guān)研究表明,廣告公司的經(jīng)理們認(rèn)為,廣告公司比其他營銷傳播商更會采用多種營銷傳播工具。據(jù)Duncan和Everett(1993)的調(diào)查,有一半以上的被訪廣告公司承擔(dān)了一種以上的營銷傳播職能。為了更好地整合各種不同的營銷傳播工具,西方許多傳統(tǒng)廣告公司都已經(jīng)對自身的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了不同層次的改革,開拓出不同形式的整合型組織,并形成了若干變革模式。本文對此加以歸納和分析,以期為我國廣告公司組織變革的實踐提供參考和借鑒。

一、組織變革的動因

一個世紀(jì)以來,大眾媒體和廣告公司在營銷傳播領(lǐng)域一直占據(jù)著主導(dǎo)地位。但最近隨著市場的不斷發(fā)展變化,西方傳統(tǒng)廣告公司層級式組織結(jié)構(gòu)已不再適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要,而同期與組織管理相關(guān)的理論發(fā)展則為廣告公司組織機(jī)構(gòu)變革提供了堅強(qiáng)的理論后盾。目前,西方廣告公司已經(jīng)進(jìn)入IMC范式時代。未來的廣告機(jī)構(gòu)將不再是單純的廣告機(jī)構(gòu),而是一個營銷機(jī)構(gòu)(Steinberg,1997)。

1.組織機(jī)構(gòu)變革的外因。從外因方面看,營銷發(fā)展的趨勢要求傳播服務(wù)商和組織作出相應(yīng)的變革。20世紀(jì)后期,信息技術(shù)的大量應(yīng)用使得市場結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性的變化,市場控制權(quán)由制造商轉(zhuǎn)到了零售商,最終轉(zhuǎn)到了消費者手中;消費渠道的大規(guī)模整合結(jié)束了一個世紀(jì)以來由大眾媒體和廣告商控制營銷傳播的時代,新媒體技術(shù)又加速了媒體使用的多樣化,客戶的營銷手段和投入也由傳統(tǒng)的廣告導(dǎo)向轉(zhuǎn)向行為導(dǎo)向。例如,促銷和直銷等手段被大量采用。為了適應(yīng)新的營銷潮流,20世紀(jì)90年代末營銷傳統(tǒng)領(lǐng)域出現(xiàn)了整合的趨勢,美國的一些廣告主和廣告公司積極探索和實踐IMC。他們發(fā)現(xiàn),實施IMC的最大困難就是如何創(chuàng)造一種組織構(gòu)架,使不同專業(yè)背景的專家能成功地進(jìn)行合作。

各種管理新思想為變革創(chuàng)造了良好的氛圍,如企業(yè)流程再造(BPR)、全面質(zhì)量管理(TQM)等。有些公司將TQM的理論應(yīng)用于生產(chǎn)、存貨控制、銷售和預(yù)決算過程。其實,TQM的一個基本原則要求“工作的統(tǒng)一”,它的一個基本步驟就是要打破組織內(nèi)部各部門之間的壁壘;BPR理論則要求創(chuàng)造整合的系統(tǒng)和流程以減少重復(fù)的步驟。雖然TQM和BPR的專家并沒有涉及營銷和整合營銷傳播領(lǐng)域,但是他們都認(rèn)為,有效完成跨職能項目的唯一方法,就是進(jìn)行各部門之間的合作。這就需要對組織進(jìn)行改革。

2.組織機(jī)構(gòu)變革的內(nèi)因。從內(nèi)因方面看,廣告公司原有的組織結(jié)構(gòu)在新的營銷環(huán)境下暴露出一系列的弊端。要成功地實施IMC,首先要設(shè)法排除組織障礙。西方廣告公司為此作過不少的組織變革探索,諸如縮小機(jī)構(gòu)規(guī)模,外包和分拆等。其中虛擬組織和網(wǎng)狀組織一度十分流行,類似的組織結(jié)構(gòu)具有靈活性,更適合營銷的發(fā)展,尤其是網(wǎng)狀組織中的每一個獨立公司,在與其他專業(yè)公司進(jìn)行合作、實現(xiàn)跨職能整合的同時也發(fā)展了其綜合的業(yè)務(wù)能力。但是,它們也存在種種缺陷,如虛擬組織并沒有為系統(tǒng)的大項目設(shè)置解決沖突和溝通活動的流程;不同的機(jī)構(gòu)很難傳達(dá)品牌的“形象”、“感覺”、“基調(diào)”、“主旨”、“個性”、“定位”、“風(fēng)格”或者“精髓”等抽象的內(nèi)容;不同的專業(yè)商實施促銷、直銷和公共關(guān)系活動,雖然針對性和專業(yè)性強(qiáng),但是他們難以向消費者解釋品牌方面的細(xì)微差異;還有,要讓所有的合作者都結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系也十分困難。

Schultz、Tannenbaum和Lauterborn(1993)曾提出過整合所面臨的三個最大的組織結(jié)構(gòu)障礙:一是大多數(shù)公司把營銷決策作為低層次的職能;二是廣告公司普遍采用垂直的組織結(jié)構(gòu);三是公司中存在獨立的專業(yè)職能部門。而Prensky、McCarty和Lucas(1996)的分析指出,實施組織整合的障礙分別為:傭金報酬制度、組織文化以及權(quán)力結(jié)構(gòu)?？傊?IMC的發(fā)展對組織結(jié)構(gòu)的變革提出了迫切的要求。據(jù)美國、新西蘭和南非等國家進(jìn)行的“廣告公司IMC實踐”專項調(diào)查顯示,IMC對廣告公司組織結(jié)構(gòu)會產(chǎn)生影響。

二、五種整合組織結(jié)構(gòu)模式

1996年,AndersGronstedt和EstherThorso經(jīng)過調(diào)查分析,歸納出五種基本的廣告公司整合組織機(jī)構(gòu)模式。這五種模式具有一定的連續(xù)性,即表現(xiàn)為各科專家從獨立的專業(yè)機(jī)構(gòu)之間的寬松合作,到完全整合在一個機(jī)構(gòu)中工作的過程。被訪的每個廣告公司,其組織模式從整體上看可能會接近某一類型,但并不一定就是某個模式,它們可能同時又融合了其他的模式,也可能會針對不同的客戶使用不同的模式。

1.聯(lián)合模式。聯(lián)合(consortium)模式,通常適合員工不足40人,沒有能力聘請各種營銷專家的小公司。在采用聯(lián)合模式的公司中,主公司一般執(zhí)行媒體廣告的工作,幫助客戶制訂總體戰(zhàn)略,并決定采用哪些營銷手段,而公共關(guān)系、直銷和促銷等活動則外包給其他公司。整合工作由主公司的客戶團(tuán)隊承擔(dān),即協(xié)調(diào)各個專業(yè)機(jī)構(gòu),以確認(rèn)信息、形象和時間安排等是否得到有效的整合。

這種模式的優(yōu)勢在于:(1)靈活性?？梢詭椭蛻粼诤线m的領(lǐng)域找到合適的專家;(2)節(jié)約成本。主公司無需花費雇用各方面的營銷專家。當(dāng)然,這種模式也存在很多缺陷:(1)專業(yè)機(jī)構(gòu)之間缺乏橫向聯(lián)系。項目的計劃和執(zhí)行是自上而下進(jìn)行的,從客戶到主公司,再從主公司到外包專業(yè)機(jī)構(gòu);(2)每個公司都追求自己的利益,因此媒體之間潛在的協(xié)同能力并不能得到有效的發(fā)揮。(3)合作公司之間很難傳遞有關(guān)品牌的無形信息。(4)只適合單個整合項目。這種整合模式不適用于客戶長期的、不斷發(fā)展的整合傳播戰(zhàn)略。

2.一機(jī)構(gòu)為中心的聯(lián)合模式。一機(jī)構(gòu)為中心的聯(lián)合(consortiumwithonedominantagency)模式和上述聯(lián)合模式實際上大致相同,主公司依靠許多外部供應(yīng)商提供營銷服務(wù),如數(shù)據(jù)庫管理、促銷等;主公司的客戶團(tuán)隊要承擔(dān)整合任務(wù)。這種模式與聯(lián)合模式的主要區(qū)別在于主公司除了有能力開展傳統(tǒng)的廣告活動外,同時也能兼顧使用其他的傳統(tǒng)營銷工具,如公共關(guān)系,也就是說公司本身也可提供多種營銷服務(wù)。此模式的一個缺陷是客戶往往對主公司的專業(yè)水平持懷疑態(tài)度。

3.擁有自主單位的公司。擁有自主單位的公司(corporationwithautonomousunits)模式被許多大中型公司所采用。構(gòu)建這種模式最典型的方式是通過收購一些獨立的、在某個營銷傳播領(lǐng)域具有專業(yè)水平的公司來實現(xiàn)。但事實上,許多采用這種模式的公司其自主單位是由公司內(nèi)部單位直接成長起來的。在這種模式中,客戶經(jīng)理全權(quán)處理整合工作,并承擔(dān)整合責(zé)任。

這種模式的優(yōu)勢在于:(1)眾多同一領(lǐng)域的專家一起工作,有利于共同發(fā)揮專業(yè)能力;(2)同一家公司來自不同自主單位的專家,為同一家公司工作,他們能進(jìn)行更好的合作。但這種模式也存在缺陷:(1)專家間的關(guān)系難以協(xié)調(diào)。由于多個專家一起工作,如何平衡和融合不同專家的意見,采納哪個專家的意見等都需要考慮。(2)各自主單位各謀其利。表面上,各方面的專家為同一家公司工作,其實他們所在的部門是相對獨立的,作為獨立自主的單位來運作,有時甚至擁有不同的名稱,在不同的地點工作,因此各領(lǐng)域的專家可能傾向于為自己單位謀利。

4.矩陣模式。矩陣模式有時也稱為“項目組織”,它融合了職能部門和跨職能部門團(tuán)隊的特點。在此模式中,整合營銷傳播的計劃和執(zhí)行工作是由不同跨職能部門的客戶團(tuán)隊承擔(dān)的,整合工作的領(lǐng)導(dǎo)者是協(xié)同作業(yè)的組織者,采用矩陣結(jié)構(gòu),引導(dǎo)不同領(lǐng)域的專家協(xié)同開展工作。

這種團(tuán)隊中有不同知識背景的人員、專家以及豐富的信息資源。在這樣的氛圍里,各種想法都可以得到整合。由此可以看出這種架構(gòu)的優(yōu)勢:(1)層級結(jié)構(gòu)加水平結(jié)構(gòu),有助于遏制部門主義傾向;(2)垂直結(jié)構(gòu)和層級結(jié)構(gòu)并行,使組織同時擁有職能部門專業(yè)知識的深度,以及水平結(jié)構(gòu)之間各營銷手段整合的寬度;(3)專家既歸屬于某個職能部門,又跨越職能部門和各自的專業(yè)進(jìn)行合作;(4)各領(lǐng)域?qū)＜乙黄鸸ぷ?能更好地進(jìn)行部門間的溝通,且容易產(chǎn)生更多的創(chuàng)意,而創(chuàng)意的所有權(quán)歸大家所有,克服了專家紛爭的陋習(xí);(5)團(tuán)隊的協(xié)同工作能產(chǎn)生更合適的媒體組合。但明顯的缺陷是延誤時間。要從不同領(lǐng)域的專家那里征求多數(shù)認(rèn)可的觀點,需要不斷的磨合,產(chǎn)生創(chuàng)意也需要時間。

5.整合模式。整合模式通常由小公司采用,尤其是員工為15～20人的小公司,員工們必須懂得運用所有的營銷工具。后來,大公司為了迎合整合營銷傳播的發(fā)展,也開始模仿小公司組建整合模式。與小公司相比,大公司的優(yōu)勢在于能聘請到世界級的專家。

把握“以客戶為中心”的營銷趨勢是這種模式的最大優(yōu)勢,具體表現(xiàn)在:(1)組織范式的改變。新模式減少了原有各種不同營銷專業(yè)部門之間以自身利益為出發(fā)點的沖突,員工能充當(dāng)溝通者的角色,目的是讓客戶從營銷活動中受益。(2)深入理解客戶品牌的核心內(nèi)涵,在參與客戶策劃各種營銷方式的過程中能良好地解釋品牌的內(nèi)容。(3)員工服務(wù)宗旨的轉(zhuǎn)變。采用這種模式的廣告公司能對各種營銷手段進(jìn)行融合,根據(jù)客戶的需求為其提供服務(wù),即公司員工能真正為特定的客戶服務(wù),而不只是為某個職能部門工作。(4)更合適的媒體組合建議。員工不再與任何特殊的職能部門發(fā)生關(guān)系,所以他們能從客戶出發(fā),采用“零基”(zeronbased)媒體選擇方法。但在實施過程中,該模式也遇到了一些問題:(1)對于員工的要求較高。員工們要更好地參與整合,對各種營銷手段都要了解,要成為“戰(zhàn)略通才”。(2)不同營銷手段的高度整合可能使公司難以在各個專業(yè)領(lǐng)域都保持世界級的專業(yè)水平。

值得指出的是,以上五種組織模式是一個不斷發(fā)展的過程。在前三種組織模式中,各專業(yè)職能部門之間還存在競爭,雖然客戶總監(jiān)在決策時會與所有的專家協(xié)商,但是最終還由職能部門自己作出決定。到了矩陣式組織模式,對于如何選擇合適的媒體組合,以及如何整合媒體工具,則是由客戶團(tuán)隊商討達(dá)成一致意見,這個過程消除了各職能部門之間原有的激烈競爭。第五種模式是廣告公司向整合發(fā)展的一種理想模式,但并不是完善的模式,也不是發(fā)展的終極目標(biāo)。許多大型整合機(jī)構(gòu),為了應(yīng)對在營銷策劃領(lǐng)域中需要提供專業(yè)服務(wù)的挑戰(zhàn),在組織內(nèi)建立一個由各路專家組成的咨詢和培訓(xùn)團(tuán)隊。

三、組織變革的途徑

傳統(tǒng)廣告公司的運作是讓創(chuàng)意、媒體、調(diào)研和客戶服務(wù)等不同部門的工作人員分別為不同的客戶服務(wù)。雖然他們也一起舉行前期的準(zhǔn)備會議,但是不同部門的人員還是以本部門的利益為中心而獨立地工作。實施IMC的廣告公司,就會把為同一個客戶服務(wù)的所有團(tuán)隊成員聚集在一起,以使各項工作做得更好。

眾多研究表明,廣告公司在幫助客戶進(jìn)行營銷策劃時,雖然認(rèn)識到運用其他營銷傳播渠道的必要性,但是他們在與其他營銷機(jī)構(gòu)合作的同時,從根本上還是不愿發(fā)展跨職能計劃。不僅廣告公司如此,其他營銷傳播機(jī)構(gòu)也存在類似的與IMC理念背道而馳的做法。下面介紹廣告公司進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)變革的三種主要方法,它們是對一些跨國廣告公司成功實踐的總結(jié)。

1.增設(shè)其他營銷傳播職能部門。增設(shè)其他營銷傳播職能,具體可以通過兩種方式來實現(xiàn)。首先,擅長某一領(lǐng)域業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)(比如廣告、公共關(guān)系等)可以直接在內(nèi)部增設(shè)其他職能部門。如果客戶需要使用多種營銷工具,就無需從外部尋找專業(yè)營銷服務(wù)機(jī)構(gòu)合作,可以交由一家商統(tǒng)一完成。FCBWorldwide公司就曾經(jīng)在其全面服務(wù)型廣告公司中增設(shè)了促銷和直銷部門。采用這種方式意味著要從零開始培育新的營銷傳播職能,勢必造成資源和精力的分散,也可能削弱其長期建立起來的在某領(lǐng)域的“專家”形象。實力強(qiáng)大的廣告機(jī)構(gòu)有足夠的資金在設(shè)立新部門時就聘請有關(guān)方面的專家,而小機(jī)構(gòu)就無法做到,因此這種方式對后者不太適合。其次,要更快地增加其他營銷傳播職能,一種更實用的方法就是并購一個專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)或者與專業(yè)機(jī)構(gòu)合作。目前,許多大型廣告公司都積極地收購其他類型的傳播服務(wù)公司。例如,WPP集團(tuán)在2002年和2003年大約進(jìn)行了40次收購交易,涉及公關(guān)、咨詢和醫(yī)療保健傳播等領(lǐng)域,在進(jìn)軍新市場的同時以收購的方式來增強(qiáng)服務(wù)市場的業(yè)務(wù)能力。

2.組織機(jī)構(gòu)重組。毋庸置疑,組織機(jī)構(gòu)的重組是一項復(fù)雜而艱巨的工程,它要求廣告公司擺脫原有的組織架構(gòu),重組其組織,甚至要相應(yīng)地進(jìn)行企業(yè)理念和文化的調(diào)整。這種方式是廣告公司根據(jù)IMC而進(jìn)行的徹底變革。對于廣告公司來說,想要整合營銷組織,應(yīng)首先考慮消除傳統(tǒng)的層級制組織觀念,以團(tuán)隊合作方式將各種“營銷專才”編成“客戶價值管理團(tuán)隊”。對于廣告公司來說,除了配備專門負(fù)責(zé)品牌管理的營銷經(jīng)理外,還要將IMC的各個步驟落實到公司內(nèi)部的專門項目負(fù)責(zé)人身上,并將這些專才合并在一個團(tuán)隊中,通過信息系統(tǒng)來協(xié)調(diào)各種傳播技巧。Price/McNabb公司就是進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)重組的一個例子,它對一家提供全面服務(wù)的廣告公司進(jìn)行了徹底重組,從而避免了原有獨立部門之間存在的利益沖突,向?qū)Ｗ⒂贗MC和關(guān)系營銷的營銷傳播公司轉(zhuǎn)變。超級秘書網(wǎng)

3.營銷傳播團(tuán)隊合作?；钴S于各國市場上的著名4A廣告公司從屬于某個全球性的廣告集團(tuán),如奧美(Ogilvy&Mather)、智威湯遜(J.WalterThompson)同屬于WPP傳播集團(tuán);BBDO從屬于奧姆尼康集團(tuán)。這些全球性廣告集團(tuán)在我國市場上通常以下屬4A廣告公司、媒體策劃以及公關(guān)公司的名義獨立開展業(yè)務(wù)。因此,在爭奪客戶的市場競爭中,不同的公司之間就不可避免地要展開爭斗。而這些廣告集團(tuán)的多元化發(fā)展,就為實施整合營銷傳播提供了十分有利的條件。2002年末,法國第二大廣告?zhèn)鞑ゼ瘓F(tuán)哈瓦斯下屬的兩個公司就作了這方面的努力。哈瓦斯的廣告公司“靈智大洋”與市場服務(wù)機(jī)構(gòu)“精實整合營銷”充分利用雙方的優(yōu)勢,成立了“品牌小組”,為客戶提供度身定制的廣告、市場調(diào)研、公關(guān)活動、品牌推廣和營銷渠道管理等系列服務(wù)。BBDO公司在管理吉列(Gillette)營銷策略時也曾領(lǐng)導(dǎo)其姊妹公司PorterNovelli(負(fù)責(zé)公共關(guān)系)和RappCollinsWorldwide(負(fù)責(zé)直銷)以及其他一些專業(yè)的營銷公司協(xié)同作戰(zhàn)。集團(tuán)在領(lǐng)導(dǎo)營銷傳播團(tuán)隊進(jìn)行合作的同時要掌握核心業(yè)務(wù),除了承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略計劃制定的基本工作外,還要保持各種營銷傳播機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)一致。

四、結(jié)束語

IMC的發(fā)展和營銷戰(zhàn)略重心的轉(zhuǎn)移,對廣告公司既是機(jī)遇又是挑戰(zhàn)?！懊恳粋€商都已經(jīng)注意到了這個趨勢,而且非常清楚這個趨勢,但實際狀況卻幾乎沒有幾家商是真正整合的營銷傳播公司”(McCannErickson前副總裁JohnFitzgerald)。看來,西方廣告公司組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整和完善仍有相當(dāng)長的路要走。盡管如此,他們在實施IMC的過程中,已經(jīng)積累的組織變革經(jīng)驗值得我國的營銷服務(wù)商學(xué)習(xí)。在經(jīng)濟(jì)全球化和營銷戰(zhàn)略全球化的進(jìn)程中,邁向整合營銷傳播是廣告公司發(fā)展的必然趨勢,而把握整合組織機(jī)構(gòu)的發(fā)展模式,結(jié)合我國國情進(jìn)行創(chuàng)新則是我國廣告公司改革組織機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略選擇。

主要參考文獻(xiàn):

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[3LynneEagle,PhilipJ.Kitchen.PerceptionsofIntegratedMarketingCommunicationsamongMarketers&AdAgencyExecu2

篇（4）

1.加強(qiáng)規(guī)避企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的意識

企業(yè)財務(wù)工作要創(chuàng)新，首先要學(xué)會規(guī)避風(fēng)險，用科學(xué)的合理合法的方式來解決財務(wù)問題。第一，企業(yè)工作人員要具備規(guī)避風(fēng)險的積極心態(tài)。以企業(yè)的稅務(wù)為例，企業(yè)的財務(wù)人員要依照國家的財務(wù)會計法的規(guī)范要求來做帳；規(guī)避風(fēng)險不是指偷稅漏稅來逃避責(zé)任，而是盡量在規(guī)范納稅方式上，努力推動投資企業(yè)的轉(zhuǎn)型，規(guī)避高風(fēng)險投資業(yè)務(wù)，以推動企業(yè)各項新業(yè)務(wù)的稅務(wù)管理。再以退稅風(fēng)險為例，企業(yè)財務(wù)人員要做到：出口貨物報賬單上貨真價實、單貨相符、票貨相符，特別是購進(jìn)出口貨物取得的增值稅專用發(fā)票記載的信息與出口貨物的實際情況相符，且供貨人與開票人一致，不能有絲毫差錯。以避免淪為不法分子實施騙稅的平臺。第二，企業(yè)要用科學(xué)合理的方式應(yīng)對資金鏈所帶來的風(fēng)險。企業(yè)要積極拓展融資渠道，以獲得更多投資資金。企業(yè)還要加強(qiáng)對于預(yù)收和收款項的管理工作，將庫存貨物及時處理以增強(qiáng)資金的流動性。

2.規(guī)范與創(chuàng)新企業(yè)的財務(wù)管理

現(xiàn)階段，企業(yè)要順利完成財務(wù)管理工作，務(wù)必要規(guī)范財務(wù)管理的工作，創(chuàng)新企業(yè)財務(wù)的分析方法。第一是要規(guī)范企業(yè)財務(wù)管理方式，企業(yè)要聘用高素質(zhì)的管理人才，且充分信任財務(wù)人員，他們定期將所遇到的一些大的小的財務(wù)問題都及時向管理人員匯報，已獲得他們的支持以及解決問題的思路。與此同時，企業(yè)還要為財務(wù)管理的工作儲備充足的后備力量，讓財務(wù)管理工作中的管理人才的缺失問題得到有效而及時的緩解。第二，企業(yè)要創(chuàng)新財務(wù)分析的方法，通過開展橫向?qū)Ρ群托袠I(yè)間的對比，來應(yīng)對推動財務(wù)管理中所涉及的各項工作。于此同時，企業(yè)更要學(xué)會對現(xiàn)階段的經(jīng)營管理所涉及的所有工作都進(jìn)行系統(tǒng)而有效的根系，并且要盡快完善高科技的信息軟件在企業(yè)中的重點的財務(wù)分析中的應(yīng)用。第三，企業(yè)要及時建立健全財務(wù)管理的統(tǒng)計及分析機(jī)制，以財務(wù)會計原則的轉(zhuǎn)變?yōu)橐罁?jù)而對企業(yè)財務(wù)的各項工作都進(jìn)行調(diào)整，再以企業(yè)各項經(jīng)營管理業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢為依據(jù)，及時跟進(jìn)企業(yè)的財務(wù)管理工作，讓財務(wù)管理滿足先進(jìn)的財務(wù)會計要求的前提下完成對公司原有業(yè)務(wù)和新建業(yè)務(wù)的完美服務(wù)。

3.完善財務(wù)管理團(tuán)隊建設(shè)

團(tuán)隊素質(zhì)，是企業(yè)發(fā)展的根本性因素?，F(xiàn)在企業(yè)財務(wù)管理工作根據(jù)市場的變化而不斷變化，企業(yè)如果想要做好對于企業(yè)財務(wù)管理的團(tuán)隊建設(shè)，務(wù)必要組建一支精英團(tuán)隊。第一，企業(yè)要進(jìn)行定期的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，一是現(xiàn)在形勢下的財務(wù)管理越來越復(fù)雜，對管理人員的素質(zhì)提出的要求越來越高，二是復(fù)雜而非單一的財務(wù)系統(tǒng)需要企業(yè)各部門管理人員之間的精誠合作，所以，定期的業(yè)務(wù)培訓(xùn)可以使年輕的管理人員對財務(wù)管理的工作有更加全面的認(rèn)識，讓財務(wù)管理人員可以接觸企業(yè)所涉及到的各種財務(wù)信息，讓他們在實際工作中能夠互相協(xié)調(diào)，提高處理事務(wù)的效率。第二，企業(yè)的老員工要對年輕員工進(jìn)行一對一“幫扶”指導(dǎo)。就像傳統(tǒng)的師傅與徒弟的“傳幫帶”，企業(yè)要及時組織年輕員工和老員工的針對新財務(wù)政策的交流，根據(jù)企業(yè)財務(wù)發(fā)展的各種情況，鼓勵年老員工以老資歷來帶新員工，使年輕員工盡快地適應(yīng)工作并獨立接手財務(wù)管理的各項工作。第四，企業(yè)在進(jìn)行財務(wù)管理時務(wù)必要建立科學(xué)的激勵機(jī)制，激勵往往是提升內(nèi)部管理人員工作積極性的最有效方法，所以要加強(qiáng)對財務(wù)管理的人才進(jìn)行價值管理，通過獎勵、考核、懲罰等手段調(diào)動人才對現(xiàn)代化財務(wù)管理的積極性和主動性。與此同時，企業(yè)還應(yīng)鼓勵年輕財務(wù)人員以基層工作為基礎(chǔ)而開展財務(wù)管理工作，再將其轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砣藛T，讓他們用踏實的態(tài)度對待工作。

篇（5）

政工師在國有企業(yè)中是負(fù)責(zé)著國有企業(yè)員工的思想動態(tài)的，是肩負(fù)著為人民服務(wù)的責(zé)任的，同時還需要積極的貫徹落實黨的政治思想和以身作則，樹立良好榜樣。政工師同時還通過各種的教育培訓(xùn)、文化構(gòu)建等豐富的活動來提高企業(yè)員工的內(nèi)在覺悟，同時挖掘企業(yè)員工的內(nèi)在潛力，激發(fā)出企業(yè)員工的積極向上的內(nèi)在動力，從而通過企業(yè)員工的內(nèi)在覺悟來提高和推動整個國有企業(yè)工作的蓬勃發(fā)展。

2、增強(qiáng)國有企業(yè)凝聚力

國有企業(yè)中的政工師可以通過自身的工作來增強(qiáng)國有企業(yè)的凝聚力。政工師的工作很大一部分都是通過與人打交道的，是給企業(yè)員工做思想工作的，是單位的協(xié)調(diào)和紐帶，通過政工師的工作可以充分的調(diào)動本部門和相應(yīng)部門的力量，協(xié)調(diào)員工彼此之間的恭喜，并且通過自身的模范帶頭作用來最大限度的調(diào)動國有企業(yè)員工的工作積極性和工作熱情，激發(fā)國有企業(yè)員工的潛能來發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，給國有企業(yè)員工創(chuàng)造一個和諧平等、相互尊重和積極溝通的良好工作氛圍。并在此基礎(chǔ)上打造出來一種積極向上的良好狀態(tài)，增加國有企業(yè)的凝聚力，促進(jìn)國有企業(yè)的蓬勃發(fā)展。

3、推動企業(yè)文化建設(shè)

國有企業(yè)的文化建設(shè)是可以推動著國有企業(yè)迅速發(fā)展的內(nèi)在源泉和不竭動力，是通過調(diào)動國有企業(yè)員工的工作積極性、工作熱情和創(chuàng)造性的精神動力源泉，而國有企業(yè)的文化就是其核心競爭力的力量源泉，因此加強(qiáng)國有企業(yè)文化建設(shè)是十分迫切和必要的。國有企業(yè)的政工師是通過自身的工作來為國有企業(yè)文化建設(shè)服務(wù)的，是可以幫助國有企業(yè)進(jìn)行夯實文化建設(shè)的基礎(chǔ)和骨干，通過國有企業(yè)的文化建設(shè)和國有企業(yè)的各種積極向上的活動來不斷的將國有企業(yè)文化理念進(jìn)行宣傳和貫徹，并最后落實于各項思想政治工作之中去，把國有企業(yè)員工的思想和行動統(tǒng)一到國有企業(yè)的發(fā)展中來。

4、宣揚以人為本思想

在國有企業(yè)中，當(dāng)前最重要的資源就是人。只有充分的發(fā)揮和利用人的作用，才能夠促進(jìn)國有企業(yè)的健康向上發(fā)展。國有企業(yè)的政工師要時刻的宣傳貫徹以人為本的思想，要時刻謹(jǐn)記人民的利益高于一切。雖然科學(xué)在進(jìn)步，科技在發(fā)展，但是以人為本的理念沒有變化，依然是國有企業(yè)的重中之重。國有企業(yè)政工師要全心全意的為人民服務(wù)，要把國有企業(yè)員工的利益當(dāng)成政工師的言論行為的最高標(biāo)準(zhǔn)。在國有企業(yè)中，要根據(jù)自身及其企業(yè)的發(fā)展，來不斷的培養(yǎng)企業(yè)員工并開拓他們的視野，提高他們的素養(yǎng)。在政工師工作的過程中，通過不斷的學(xué)習(xí)來提高自身形象和修養(yǎng)，以較高的人格魅力來感染國有企業(yè)員工，在國有企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，要僅今年牢記時刻幫助企業(yè)員工解決困難，宣揚以人為本理念，讓企業(yè)員工對我黨的政治思想、路線和方針有著明確的認(rèn)識。

二、解決問題的對策

1、保持原則

在國有企業(yè)改革發(fā)展的過程中，由于每個人的文化背景和工作水平的不同，必然會造成在工作過程中出現(xiàn)工作分配問題的出現(xiàn)。如很多人是只掛虛名不工作的問題是真實存在的，國有企業(yè)要根據(jù)自身的發(fā)展來積極的處理這些問題。首先要有著工作原則，解決問題一切從實際出發(fā)，政工師要在國有企業(yè)改革的過程中從實際出發(fā)，認(rèn)清事實，敢于直面問題并解決問題。其次還需要講究務(wù)實性。對于在國有企業(yè)中此類問題所涉及的人員要積極的做好他們的思想工作，以此來確保國有企業(yè)改革的務(wù)實性，對于解決實際問題有著十分重要的意義。

2、招賢納才

國有企業(yè)的發(fā)展離不開各種各樣人才的共同努力，而人才素質(zhì)的高低也是影響著國有企業(yè)未來發(fā)展的重要因素。因此國有企業(yè)在改革發(fā)展的過程中，一定要重視對于人才的吸收引進(jìn)和培養(yǎng)。國有企業(yè)要根據(jù)自身發(fā)展的狀況進(jìn)行編制相應(yīng)的人才引進(jìn)方案和機(jī)制，來為國有企業(yè)引進(jìn)人才，同時根據(jù)引進(jìn)人才的經(jīng)驗來不斷的完善人才引進(jìn)方案。對于吸收引進(jìn)的人才，要根據(jù)相應(yīng)的培養(yǎng)方案來對其進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，不斷的提高他們的綜合素質(zhì)，同時還需要加大對于人才的管理，要把正確的人放到正確的崗位上來，讓他們充分的發(fā)揮自己的長處，來為國有企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的動力。

3、加大創(chuàng)新力度

國有企業(yè)只有時刻保持著創(chuàng)新的力度和熱情，才能夠緊跟時代潮流，趕上時代步伐。在國有企業(yè)改革中，要加大對于改革內(nèi)容的創(chuàng)新，要在保持著思想政治原則的情況下來發(fā)揮思想政治工作的實際應(yīng)用，從而避免了形式主義和教條主義的發(fā)生。要根據(jù)國有企業(yè)的實際發(fā)展情況進(jìn)行相應(yīng)的宣傳，使國有企業(yè)員工都能夠充分的了解改革的內(nèi)容，促進(jìn)改革的順利進(jìn)行。政工師要在改革的過程中勇于沖鋒，要充分的發(fā)揮自身優(yōu)秀黨員的模范帶頭作用，不斷的對改革的內(nèi)容和方法進(jìn)行創(chuàng)新，通過采用新載體來進(jìn)行宣傳，引導(dǎo)著改革朝著健康的方向前進(jìn)。

4、不斷的學(xué)習(xí)

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會的進(jìn)步，我國國有企業(yè)面臨著機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存的環(huán)境。要想抓住機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)，就必須要不斷的學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)的過程中解決所遇到的問題。國有企業(yè)的政工師面對的環(huán)境比較復(fù)雜，企業(yè)員工的思想也受到多種因素的影響，要想徹底的解決好這些問題，就必須要不斷的學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他人的先進(jìn)工作經(jīng)驗和工作方式，來為我所用。同時，還需要虛心向他人請教學(xué)習(xí)，要向書本和實踐多學(xué)習(xí)，只有通過不斷的學(xué)習(xí)和實踐，才能夠總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，才能夠提升自身能力。政工師通過不斷的學(xué)習(xí)，不僅開拓了視野，而且增加了知識，豐富了經(jīng)驗，極大的促進(jìn)了國有企業(yè)的發(fā)展。

篇（6）

（1）經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展對電力的需求量持續(xù)攀升。當(dāng)前，中國經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期，各行業(yè)的發(fā)展規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，全社會的用電負(fù)荷持續(xù)攀升，這客觀上有利于企業(yè)的發(fā)展。到2020年，實現(xiàn)我國經(jīng)濟(jì)社會的預(yù)期發(fā)展目標(biāo)，經(jīng)濟(jì)增速必須保持7%以上，這就需要實施更高水平的電力服務(wù)，將推動能源電力需求快速增長。

（2）政策環(huán)境。自黨的十和十八屆三中全會以來，國家出臺多項文件和政策，要求加快電力體制改革步伐，今年的中央經(jīng)濟(jì)工作會議更是要求明年加快電力等壟斷行業(yè)改革步伐，客觀上為電力企業(yè)管理創(chuàng)新提供了契機(jī)，提供了有利的政策環(huán)境。同時，在企業(yè)管理創(chuàng)新過程中，也面臨不少的挑戰(zhàn)，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：①隨著電力企業(yè)改革的深入，在未來。企業(yè)需要參與到市場競爭中，但由于企業(yè)當(dāng)前的管理體制、方法等不適應(yīng)競爭需要，在未來的市場競爭中，無法為企業(yè)發(fā)展?fàn)幦〉接欣膽B(tài)勢，使企業(yè)的發(fā)展陷入困境。②在電力改革深入的背景下，對企業(yè)的管理體制提出了更高的要求，如何通過管理創(chuàng)新提升企業(yè)的競爭力，成為企業(yè)必須面臨的一個新課題，這對于提高管理水平具有重要的作用。

1.2內(nèi)部環(huán)境

電力企業(yè)的管理創(chuàng)新，包括人力資源管理創(chuàng)新、財務(wù)管理創(chuàng)新和構(gòu)件企業(yè)內(nèi)部文化等方面。由于中國的電力企業(yè)沿用的是計劃經(jīng)濟(jì)體制下的管理體制，缺乏有效的人力資源管理體制和辦法。此外，傳統(tǒng)的管理體制下企業(yè)的員工缺乏競爭意識、創(chuàng)新意識，企業(yè)內(nèi)部文化無法激勵員工上進(jìn)，企業(yè)的整體管理水平與市場經(jīng)濟(jì)條件下的管理水平要求還有一定差距。

2管理創(chuàng)新遵循原則

2.1以人為本

隨著市場化改革的進(jìn)行，在電力體制改革不斷深入的背景下，企業(yè)管理的重心逐步向人力資源管理轉(zhuǎn)移，人才越來越成為企業(yè)發(fā)展成敗的關(guān)鍵，成為企業(yè)發(fā)展所必須倚重的力量[1]。在新的形勢下，企業(yè)的管理創(chuàng)新必須堅持以人為本的原則，建立和完善有助于挖掘人才潛力的體制機(jī)制和文化氛圍，使人才在企業(yè)中充分發(fā)揮自身技能和智慧，充分發(fā)揮自身的才能，在企業(yè)提供的舞臺上，盡情揮灑汗水與激情。

2.2 堅持可持續(xù)觀念

新是一個民族興旺發(fā)達(dá)的不竭動力，電力企業(yè)的管理創(chuàng)新必須堅持可持續(xù)的觀念。企業(yè)的發(fā)展環(huán)境是不斷變化著的，市場、政策、國際和行業(yè)環(huán)境時刻處在不斷變化之中，為了積極主動參與到市場競爭中，企業(yè)要想牢牢把握主動權(quán)，就必須始終遵循可持續(xù)觀念，促進(jìn)企業(yè)管理的持續(xù)創(chuàng)新，為企業(yè)發(fā)展注入新鮮的血液和強(qiáng)大動力[2]。

3創(chuàng)新策略

3.1加強(qiáng)人力資源管理，提升競爭力

加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理，提升企業(yè)競爭力，可從以下幾個方面入手：

（1）積極轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理觀念。當(dāng)前的形勢非常緊迫，抱殘守缺企業(yè)，沿用傳統(tǒng)理念，必然會被未來的市場經(jīng)濟(jì)的浪潮所拋棄。在以專業(yè)化分工、核心競爭力為特征的市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)的發(fā)展必須緊緊依靠人才，依靠專業(yè)性人才，企業(yè)創(chuàng)新更加需要依靠人才。在未來的市場競爭中，電力企業(yè)將不再擁有壟斷的優(yōu)勢，因此必須從目前開始，積極轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理觀念，牢固樹立“以人為本”的觀念，實施人才強(qiáng)企科學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略，樹立新的用人觀，使企業(yè)能招攬人才，能留住人才，能充分發(fā)揮人才的智慧和創(chuàng)造力，為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

（2）做好人力資源規(guī)劃。制定企業(yè)人力資源規(guī)劃，首先需要制定企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，一個沒有戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)支撐的人力資源規(guī)劃，就如同紙上談兵，實際用處不大。因此，電力企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀，特別是人力資源管理現(xiàn)狀，制定發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。而人力資源規(guī)劃，主要是為了一定時期內(nèi)的理想目標(biāo)，即引進(jìn)多少人才、如何挖掘人才潛力、人力資源管理手段和制度等等，為企業(yè)的發(fā)展提供充分的人才保障。

（3）健全人力資源管理制度。對于人力資源管理來說，必須建立和完善一套人力資源管理制度，創(chuàng)新可從以下幾個方面入手：①改革干部人事制度，使用人制度向社會化、職業(yè)化和資格化方向發(fā)展；②改革收入分配制度，建立和完善激勵機(jī)制，同時建立不同層次的人力資源開發(fā)機(jī)制；③逐步健全績效考核管理制度，將績效考核結(jié)果與工資、福利待遇掛鉤；重視人才的培養(yǎng)和管理工作，有效開發(fā)人力資源。同時，積極借鑒國外的管理方法，完善符合企業(yè)實際的人事考核制度。

（4）加大對員工培訓(xùn)的力度。由于企業(yè)管理的核心正逐步向人力資源管理轉(zhuǎn)移，所以就需要通過各方面的管理來激發(fā)員工的創(chuàng)造力。為了提高員工培訓(xùn)的有效性：①摒棄不合時宜的觀念，借鑒現(xiàn)代企業(yè)的管理理念，并與企業(yè)實際相結(jié)合；②重視員工的個體差異，為員工制定有針對性的培訓(xùn)計劃[5]。在選擇培訓(xùn)模式時，考慮員工的接受能力，在培訓(xùn)中，豐富培訓(xùn)手段、方式和方法，注重案例教學(xué)

3.2加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)管理，控制企業(yè)成本

（1）實施費用統(tǒng)一管理辦法，提高資金的運作效率。企業(yè)從事生存經(jīng)營的血液就是資金，嚴(yán)格控制、最大限度降低企業(yè)成本，是企業(yè)管理的主要目標(biāo)之一。因此，電力企業(yè)可實施費用統(tǒng)管制度，所需的資金均由財務(wù)部門統(tǒng)一安排，優(yōu)化配置企業(yè)資金，提高資金使用的效益，保證重點和緊急工程順利實施。

（2）建立和完善結(jié)算中心制度。在過去，企業(yè)的資金使用過于分散、資金使用的效率不高，部分資金閑置現(xiàn)象嚴(yán)重，有些資金的使用只注重短期效益，而不注重長期效益，制約了資金的整體調(diào)配。為改善這種狀況，企業(yè)可成立資金結(jié)算中心，將企業(yè)內(nèi)部資金進(jìn)行集中管理、嚴(yán)格控制和統(tǒng)一調(diào)度，減少企業(yè)資金使用風(fēng)險，加速資金周轉(zhuǎn)。

3.3落實以人為本理念，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部文化

企業(yè)的靈魂就是企業(yè)文化，企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著潛移默化的獨特作用。在企業(yè)發(fā)展中，企業(yè)文化表現(xiàn)在員工觀念、企業(yè)行為等各個方面，是企業(yè)精神、價值取向、道德規(guī)范和企業(yè)制度的總和，也是企業(yè)精神、道德規(guī)范、價值取向和企業(yè)制度的整體反映。在電力體制改革不斷深入的背景下，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，具有迫切性，同時也具有重要的現(xiàn)實意義[6]。電力企業(yè)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，首先需要面對的是企業(yè)員工多元化的價值觀念，如何整合多元化的價值觀念，形成企業(yè)發(fā)展的合力，營造良好的氛圍。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，可從以下幾個方面入手：①建立并完善以崗位責(zé)任制為核心的規(guī)章制度，積極培養(yǎng)員工遵守各項規(guī)章制度的自覺性，保證各項制度落實到位、落地生根；②通過多種方式，營造良好的企業(yè)氛圍，關(guān)心員工生活，解決生活困難員工在工作和生活中面臨的實際問題和難題，提高員工對企業(yè)的認(rèn)同感與歸屬感；③建立健全激勵機(jī)制，激發(fā)企業(yè)員工的奮斗精神，增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)斗力和凝聚力。

篇（7）

在計劃經(jīng)濟(jì)和改革開放初期，電力長期處于緊缺狀況，企業(yè)由于不擔(dān)心產(chǎn)品的銷路，所以根本談不上市場戰(zhàn)略，企業(yè)的營銷措施不是為了擴(kuò)大用電量，而是千方百計地限制用電量的增長。在這種形勢下，企業(yè)的一切工作都以安全生產(chǎn)為中心，也因此形成了具有強(qiáng)烈生產(chǎn)導(dǎo)向的電力企業(yè)文化。這種企業(yè)文化的主要優(yōu)點是：

1、長期半軍事化管理形成了高度的組織紀(jì)律性和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)；

2、企業(yè)員工對企業(yè)有很強(qiáng)的歸屬感。

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立和完善，電力企業(yè)面對的市場環(huán)境發(fā)生了很大的變化，企業(yè)也面臨著巨大的壓力，這些壓力主要有：

1、來自市場的壓力。市場壓力主要來自兩方面：一是行業(yè)生產(chǎn)能力增長超過用電量增長帶來的銷售壓力，二是在一些細(xì)分市場上替代產(chǎn)品的競爭壓力；

2、來自政府的壓力。由于電力行業(yè)具有天然壟斷性，且對人民生活和國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展影響重大，而市場經(jīng)濟(jì)講競爭。政府為克服壟斷帶來的低效率，官商作風(fēng)、價格居高不下等種種弊瑞，必然會對電力企業(yè)的管理體制、價格機(jī)制等以打破壟斷，引進(jìn)競爭的一些強(qiáng)制性改革措施；

3、來自顧客的壓力。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人民生活水平的提高，顧客對電力企業(yè)提供的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量要求也越來越高，這給企業(yè)的經(jīng)營管理帶來巨大的壓力。

針對環(huán)境的變化，近些年來，盡管電力企業(yè)為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)需要，采取了許多改革措施，并取得了一定成效，但令人遺憾的是，在一些能打破壟斷的領(lǐng)域，還沒有進(jìn)行深層次的改革，還不能跟上市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的步伐，造成這種情況的原因是多方面的，而其中重要的一條就是已有的一些改革措施缺乏現(xiàn)代企業(yè)文化的支持。

雖然傳統(tǒng)電力企業(yè)文化包涵了組織紀(jì)律性強(qiáng)、企業(yè)凝聚力高等積極的內(nèi)容。但不可否認(rèn)的是，在許多企業(yè)中，企業(yè)文化也表現(xiàn)出許多不利于企業(yè)發(fā)展的消極因素，這些消極因素的外在表現(xiàn)主要有：經(jīng)營管理理念落后，不適應(yīng)市場的變化；盈利能力不強(qiáng)、自我發(fā)展能力不足；在某種程度上忽視顧客的利益和投資者(國家)的利益；固步自封，自我感覺良好等。

一般來說，企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)與企業(yè)現(xiàn)有的文化基本一致，這樣才能確保戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實現(xiàn)。但是，電力企業(yè)現(xiàn)在所面臨的環(huán)境與過去相比發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)所實施的新戰(zhàn)略在許多方面與企業(yè)傳統(tǒng)的文化有沖突。傳統(tǒng)的電力企業(yè)文化是一種生產(chǎn)導(dǎo)向、過于注重內(nèi)部的內(nèi)向型文化，而現(xiàn)在電力企業(yè)要實施的新戰(zhàn)略必須要以市場為導(dǎo)向，要適應(yīng)外部環(huán)境的變化。因此，為確保企業(yè)改革的成功，必須建設(shè)以市場為導(dǎo)向的新型電力企業(yè)文化。

二、新型電力企業(yè)文化是以市場導(dǎo)向的開放型企業(yè)文化

每個企業(yè)的內(nèi)部條件和所處的環(huán)境地位都不相同，因此不存在完全相同的企業(yè)文化，當(dāng)然也不可能存在一種對所有企業(yè)都適用的企業(yè)文化。盡管如此，我們依然可以從其它成功企業(yè)的企業(yè)文化中吸取營養(yǎng)。一般而言，新型電力企業(yè)文化必須具有強(qiáng)烈的市場導(dǎo)向性，其核心價值觀和主要的共同行為規(guī)范應(yīng)包涵以下內(nèi)容：

1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理層十分關(guān)注股東利益。對大多電力企業(yè)而言，股東即是國家。如果企業(yè)經(jīng)營不能保證投資者的利益，企業(yè)就不可能得到其經(jīng)營活動所必須的資金。

2、企業(yè)全體人員必須十分重視顧客的利益。在市場競爭日益激烈的今天，這一點是不言而喻的。只有通過為顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和滿意的服務(wù)，建立起與顧客長久的互利關(guān)系，企業(yè)才能生存和發(fā)展。

3、十分重視企業(yè)員工的利益。企業(yè)各種經(jīng)營活動都是靠員工來完成的，再好的策略最終也要靠人來實現(xiàn)。企業(yè)只有重視員工的利益，使員工在幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的同時，實現(xiàn)其自我價值，這樣才能為企業(yè)發(fā)展提供動力。

4、銳意改革，感于冒險。市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)所處的環(huán)境是不斷變化的，企業(yè)必須不斷進(jìn)行改革來適應(yīng)這種變化，企業(yè)文化應(yīng)能為改革提供有力的支持。

5、齊心協(xié)力，奮發(fā)進(jìn)取。企業(yè)是一個集體，要實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，就離不開企業(yè)全體員工共同努力。

總之，新型電力企業(yè)文化應(yīng)是一種重視顧客、投資者和員工等企業(yè)構(gòu)成要素的市場導(dǎo)向的企業(yè)文化，它強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊精神，能對企業(yè)為適應(yīng)市場環(huán)境變化所進(jìn)行的改革提供支持。

三、變革電力企業(yè)文化是一項長期而艱巨的任務(wù)

企業(yè)文化扎根于企業(yè)員工的頭腦之中，有極強(qiáng)的慣性。因此，變革企業(yè)文化注定是一項長期而艱巨的工作。

篇（8）

關(guān)鍵詞：資本主義產(chǎn)權(quán)多樣化

一、導(dǎo)言

本文的主要目的是對資本主義企業(yè)和資本主義的企業(yè)做一下清晰區(qū)分，以闡明資本主義社會中多樣化的企業(yè)存在的原因及其必然性。

簡單地說，資本主義企業(yè)是資本主義性質(zhì)的企業(yè)類型，是隨著資本主義這樣一個社會經(jīng)濟(jì)形態(tài)的產(chǎn)生而產(chǎn)生的，是一個具有歷史特定性的企業(yè)類型，是在一定歷史條件下產(chǎn)生的，它會隨著資本主義的滅亡而消失的。而資本主義的企業(yè)指的是存在于資本主義社會中的各種企業(yè)類型，但其內(nèi)部的生產(chǎn)關(guān)系卻不一定是資本主義的，也就是說不是所有這些企業(yè)都是資本主義性質(zhì)的。

二、資本主義企業(yè)

對于資本主義企業(yè)的定義，我們在這里可以采用馬克思在《資本論》中所下的定義。在《資本論》中，馬克思說，資本主義企業(yè)是這樣一種制度：工人在占用他的勞動的資本家的控制下工作，產(chǎn)品歸資本家國有而不是歸工人所有，進(jìn)而，這樣的資本主義企業(yè)為追求利潤而生產(chǎn)產(chǎn)品并銷售。資本主義企業(yè)的發(fā)展截至到目前為止已經(jīng)經(jīng)歷了業(yè)主制，合伙制和股份制三種類型。下面我們依次給大家分析一下這三種類型企業(yè)。

資本主義企業(yè)的最早形態(tài)是業(yè)主制企業(yè)，也就是說企業(yè)內(nèi)只有唯一的所有者，這個唯一的所有者既是企業(yè)的所有者，也是企業(yè)的經(jīng)營者，他是最早的資本家。業(yè)主制企業(yè)是“指在經(jīng)營單位內(nèi)，剩余索取者和最終決策者同為一個人的企業(yè)體制”。在封建社會末期，部分農(nóng)奴獲得了人身解放，再加上一些破產(chǎn)的手工業(yè)者，他們都沒有足夠的生產(chǎn)資料來進(jìn)行維持生存的生產(chǎn)活動。而另外的一些具有大量生產(chǎn)資料和財富的人，已經(jīng)不滿足于自己進(jìn)行生產(chǎn)勞動，于是便雇傭那些無產(chǎn)者，讓他們使用自己的生產(chǎn)資料來為自己生產(chǎn)指定的產(chǎn)品，而生產(chǎn)的這些產(chǎn)品則是用來出售以獲得更多的財富收入。作為回報，這些無產(chǎn)者將會得到一定的工資報酬從而實現(xiàn)自己的生活需要。這些無產(chǎn)者便是最初的工人，而那些資本所有者便是最初的資本家。這種企業(yè)形態(tài)便是馬克思所指的最初形態(tài)的資本主義企業(yè)。由于在這種企業(yè)中不存在共同所有權(quán)問題，所有者－管理者承擔(dān)了他指定決策的所有財富結(jié)果；而且也不存在由所有權(quán)和控制權(quán)相分離所帶來的人問題。

這是這種經(jīng)濟(jì)組織形式的主要優(yōu)勢。但該形式也有一些不利之處，如業(yè)主所有制企業(yè)會遇到投資視野問題和投資分散化問題。

合伙制企業(yè)的性質(zhì)和業(yè)主制企業(yè)非常相似，只不過企業(yè)所有者變成了兩個或兩個以上的企業(yè)資本出資人。這些出資人共同成為企業(yè)的所有者，共同承擔(dān)企業(yè)的生產(chǎn)和管理決策。通過匯集幾個人的資源，合伙者減輕了業(yè)主所有制企業(yè)所面臨的資金約束，而且合伙者還可以獲得某些生產(chǎn)規(guī)模上的優(yōu)勢。一旦各所有者能向企業(yè)投入較小份額的資產(chǎn)，合伙制就為人們提供了機(jī)會，以降低承擔(dān)風(fēng)險的成本。但是合伙制沒有擺脫共同所有權(quán)的問題，通常，合伙者既是企業(yè)剩余索取者也是主要的決策者，但隨著合伙者人數(shù)的增加，容易滋生搭便車問題，以上兩種職能合并后產(chǎn)生動力的優(yōu)勢慢慢減少。

隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和市場需求的擴(kuò)大，要求企業(yè)規(guī)模也越來越大，而所需的資本也越來越多，尤其是固定資本方面。前兩種企業(yè)形式已適應(yīng)不了更高的大規(guī)模批量生產(chǎn)的需要，再加上此時金融工具的日趨發(fā)展和完善，企業(yè)實現(xiàn)大規(guī)模原始投資的融資變得越來越容易，于是就產(chǎn)生了股份制企業(yè)。股份制企業(yè)與前兩種企業(yè)形式有很大的不同，就所有者來說，股份制企業(yè)的所有者規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于前兩種形式的企業(yè)，那么就很明顯，股份制企業(yè)內(nèi)的資本規(guī)模也必然相當(dāng)大。就所有者與管理者的關(guān)系來說，前兩種企業(yè)內(nèi)的所有者和管理者是緊密結(jié)合在一起的，而股份制企業(yè)內(nèi)的所有

者和管理者已經(jīng)分開，所有者幾乎不參加企業(yè)的管理，而管理者不對企業(yè)擁有所有權(quán)，所有權(quán)和控制權(quán)有了一定的分離。二者的分離導(dǎo)致問題的產(chǎn)生。當(dāng)企業(yè)為獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)而變得非常龐大時，即便合作團(tuán)隊中每個成員都有明確的效用函數(shù)且不存在欺詐行為，協(xié)作的成本也會上升。而且，外部所有者與內(nèi)部職業(yè)經(jīng)理之間的利益沖突構(gòu)成了新的一系列問題，這些問題也許代表了這種企業(yè)類型的主要不足之處。然而，股份制企業(yè)的產(chǎn)生并不表示個人業(yè)主制和合伙制企業(yè)就消失了，在服務(wù)部門中，個人業(yè)主制和合伙制仍是廣泛使用的組織企業(yè)活動的方法，而他們對組織良好的資本市場的依賴也大大少于股份制企業(yè)的情況，所以它們是共存的。

三、資本主義的企業(yè)。

根據(jù)演化經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點，產(chǎn)業(yè)之間的發(fā)展是不平衡的，且每種產(chǎn)業(yè)的技術(shù)水平和技術(shù)構(gòu)成也是大不一樣的，所以每種產(chǎn)業(yè)對于企業(yè)的規(guī)模和組織結(jié)構(gòu)水平的要求也是不一樣的。如鐵路行業(yè)從其誕生之日起就要求它的企業(yè)必須具有很大的規(guī)模，且組織結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜。而棉花紡織業(yè)的企業(yè)則根據(jù)其技術(shù)的發(fā)展可以從最初的家庭式作坊演變到小企業(yè)再到大企業(yè)。所以，每一種社會形態(tài)中的企業(yè)形式都是多樣化的，并不存在單一形式的“代表性企業(yè)”。本節(jié)將著重討論資本主義企業(yè)以外的其他形式的資本主義的企業(yè)，如家庭式企業(yè)和合作社企業(yè)。

家庭結(jié)構(gòu)最早產(chǎn)生于原始社會末期。在部落制度中，家庭結(jié)構(gòu)是首要的、突顯的維持性制度，家庭在部落制社會中是突顯的，因為大多數(shù)生產(chǎn)都是在擴(kuò)展的家庭單位中進(jìn)行的。而到了奴隸社會，奴隸制莊園變成社會上占據(jù)主導(dǎo)性的生產(chǎn)單位，但是家庭結(jié)構(gòu)作為次一級的生產(chǎn)單位保存了下來，而且一直延續(xù)到封建社會和資本主義社會，還將繼續(xù)存在與社會主義社會和將來。但家庭結(jié)構(gòu)作為一個歷史性結(jié)構(gòu)，它不是人來產(chǎn)生以來就有的，而是生產(chǎn)力發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，所以它也會在歷史的將來在人類社會中消失。家庭式企業(yè)就是這樣一種組織，家庭成員們在家長的指揮下共同勞動生產(chǎn)某種產(chǎn)品，并出售此種產(chǎn)品以換取貨幣或其他物品，在交易時，這種產(chǎn)品的交易主體是這個家庭而不是任何一個家庭成員，此時的家庭相對于一個“法人”，且家庭財產(chǎn)歸全體成員共有。像這樣的家庭是傳統(tǒng)家庭，它可以被稱作企業(yè)，如典型的農(nóng)民家庭實際上就是一個企業(yè)。

資本主義的企業(yè)中一種重要的企業(yè)形式是合作社企業(yè)，這種企業(yè)是公有制性質(zhì)的。合作社企業(yè)的企業(yè)所有權(quán)歸企業(yè)全體勞動者所有，企業(yè)職工都以其勞動者身份平等地?fù)碛衅髽I(yè)所有權(quán)，它是一種勞動型企業(yè)。合作社企業(yè)的員工就是企業(yè)的所有者，在合作社企業(yè)內(nèi)，工人可以相互聯(lián)合，并且形成一種合作關(guān)系，他們可以共同擁有企業(yè)和企業(yè)的生產(chǎn)資料。合作社作為一種公有制企業(yè)，起資金主要靠內(nèi)部員工自己分擔(dān)的，部分通過融資籌得，但當(dāng)今的合作社企業(yè)的資金無論如何都不能與股份制企業(yè)相比，所以其規(guī)模是有限的。雖然它是一種公有制企業(yè)，但是其內(nèi)部的勞動平等關(guān)系隨著組織內(nèi)人數(shù)的不同而發(fā)生變化。當(dāng)人數(shù)較少時，企業(yè)內(nèi)的協(xié)調(diào)成本較低，無論是勞動分工還是收入分配，甚至是在決策上都能達(dá)到相當(dāng)高程度的平等；當(dāng)人數(shù)較多時，企業(yè)內(nèi)的集體協(xié)調(diào)和決策成本就變得相當(dāng)高，所以為將決策成本降低到經(jīng)濟(jì)上可行的水平，不得不求助于公產(chǎn)人來承擔(dān)企業(yè)內(nèi)部財產(chǎn)管理與勞動管理的大部分職能?！坝捎诠a(chǎn)制的存在，這種公有產(chǎn)權(quán)的的內(nèi)排他性必然轉(zhuǎn)化為公產(chǎn)人與全體公產(chǎn)成員之間的雙向監(jiān)督關(guān)系，轉(zhuǎn)化為二者權(quán)、責(zé)、利的矛盾與沖突?！彪S著合作社企

業(yè)內(nèi)員工人數(shù)的進(jìn)一步擴(kuò)大，這種矛盾就越嚴(yán)重，企業(yè)內(nèi)公有產(chǎn)權(quán)的內(nèi)排他性就越強(qiáng)，而與此同時，企業(yè)內(nèi)的勞動平等關(guān)系卻越來越弱化。所以，就算是在公有制企業(yè)內(nèi)，平等關(guān)系也是不同的，相對的。一個完全實現(xiàn)了勞動者分工平等、分配平等與決策平等的理想的公有制經(jīng)濟(jì)只存在于理論家的頭腦中。

除了上述的兩種企業(yè)類型外，資本主義社會中還有一些其他的企業(yè)類型，這里就不再贅述了?？傊?，資本主義社會中的企業(yè)類型是多種多樣的，無論是私有制的，還是公有制的，抑或混合所有制的。總之，如果認(rèn)為資本主義社會中只會存在純粹私有制的資本主義性質(zhì)的企業(yè)類型，那也只能是理論上的，絕對不符合現(xiàn)實。

四、結(jié)論

通過上面的分析，我們知道，每一種社會形態(tài)中企業(yè)的形態(tài)是多種多樣的，都有一種占主導(dǎo)地位的能充分體現(xiàn)該社會經(jīng)濟(jì)形態(tài)內(nèi)最基本的生產(chǎn)關(guān)系的企業(yè)類型，但也有某些處于次要地位的企業(yè)形式。從中國的企業(yè)改革的歷史進(jìn)程可以看出，我們對于企業(yè)形式多樣化在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要作用產(chǎn)生了越來越清醒的認(rèn)識，從以前否認(rèn)和貶低私有制經(jīng)濟(jì)在社會主義社會中的合理性到承認(rèn)它的合法地位并鼓勵其發(fā)展，充分說明了我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展越來越步入合理化的軌道中來。所以，我們應(yīng)該在保持公有制經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)地位的前提下承認(rèn)并鼓勵企業(yè)形式多樣化的存在和發(fā)展，這樣才能充分調(diào)動一切積極因素，充分利用各種有利資源，為我國盡快實現(xiàn)對發(fā)達(dá)資本主義國家的趕超貢獻(xiàn)力量。

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篇（9）

二、解決國有企業(yè)人事檔案存在問題的對策

為解決檔案管理中存在的隱患與難題，應(yīng)積極選擇相應(yīng)的對策實施。1.檔案管理制度不健全破產(chǎn)、倒閉企業(yè)的檔案根據(jù)產(chǎn)權(quán)變化的方式不同，應(yīng)該進(jìn)行不用方式的處置，對一些沒有去處的檔案，必須要按照要求移交到檔案館；一些企業(yè)轉(zhuǎn)為私營或者變?yōu)楹腺Y、出售中外臺資的企業(yè)檔案也應(yīng)該及時的移交到檔案館保管，防止檔案的丟失。嚴(yán)格按照進(jìn)館要求，對具有長期或永久保存價值的檔案，在移交時必須保證其完整性，仔細(xì)做好分門別類工作，裝訂上架后標(biāo)簽清楚。對移交的檔案進(jìn)行認(rèn)真審核，根據(jù)移交清冊，逐卷清點，防止企業(yè)別有用心地為圖永久保存而寄存不重要的閑雜檔案，有效的提高檔案館管理檔案質(zhì)量。2.允許連續(xù)性的企業(yè)檔案進(jìn)寄存對企業(yè)以股份有限公司、有限責(zé)任公司、股份合作制、委托經(jīng)營、租賃經(jīng)營、出售產(chǎn)權(quán)、負(fù)資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、兼并形式產(chǎn)生的資產(chǎn)與產(chǎn)權(quán)變動，企業(yè)會有一定的連續(xù)性，這時檔案應(yīng)該以保存在改制后企業(yè)為主。除非受保管條件的限制，或者由其它一時難以克服的客觀因素影響，將可能導(dǎo)致檔案損害的，可以移送檔案館暫時寄存。3.對寄存檔案要加以選擇，充分利用檔案館有限的庫容量對企業(yè)要求寄存的各類檔案，檔案館工作人員必須適當(dāng)?shù)貙ζ湫畔?nèi)容稍作了解，以判斷是否值得和可以入館保存。改制國有企業(yè)必須尊重檔案工作，自覺遵守檔案轉(zhuǎn)交制度，切勿使檔案館成為一個僅僅用來堆放紙張的場地，從而避免日后出現(xiàn)庫滿為患的現(xiàn)象。

篇（10）

薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，不僅涉及企業(yè)的經(jīng)濟(jì)核算與效益，而且與員工切身利益息息相關(guān)。合理有效的薪酬制度能夠激發(fā)員工的積極性與主動性，促使員工努力實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，提高企業(yè)效益。國有企業(yè)薪酬管理模式應(yīng)當(dāng)隨著市場經(jīng)濟(jì)和企業(yè)改革發(fā)展的狀況不斷進(jìn)行調(diào)整，以更好地適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求。

一、國有企業(yè)薪酬管理模式與運行體系存在的問題分析

(一)薪酬管理考核體系與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相分離。國有企業(yè)常常采取層層分解目標(biāo)的辦法，進(jìn)行責(zé)任和任務(wù)的分解。在薪酬考核體系中，責(zé)任目標(biāo)的完成情況是作為考核的重要依據(jù)。但在具體操作過程中，目標(biāo)分解常常在減法的指導(dǎo)思想下成為目標(biāo)肢解，分解后的目標(biāo)之間缺乏相互支持，分目標(biāo)之和往往小于1。各單位追求各自的目標(biāo)，各自目標(biāo)達(dá)成后，企業(yè)的戰(zhàn)略總目標(biāo)卻無法達(dá)到。按照責(zé)任體系分解后的薪酬體系在運行中常常不能夠作為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的有力支撐。

(二)薪酬考核內(nèi)容單一，缺乏完善的考核體系。薪酬考核的內(nèi)容一般包括崗位員工的工作量、工作質(zhì)量和出勤情況等內(nèi)容，至于工作態(tài)度、意見和建議、創(chuàng)造力等方面的考核全靠主觀意想和定性評價進(jìn)行，員工對企業(yè)做出的真正的貢獻(xiàn)并沒有完全在員工的收人中得到體現(xiàn)。考核內(nèi)容多年一貫制，缺乏創(chuàng)新和變革，不能夠適應(yīng)企業(yè)不斷變化的新形勢。

(三)缺乏有效的溝通和反饋。薪酬管理是管理者與員工為達(dá)到同一目標(biāo)而實施的一種管理方法，它強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高。從薪酬管理實施的目前情況看，員工的薪酬考核只是一個單向過程。大多數(shù)公司員工完全是考核指標(biāo)的被動接受者。另外，由于管理者本身素質(zhì)參差不齊，信息不能夠得到及時溝通，造成員工不了解任務(wù)全貌和企業(yè)總體目標(biāo)，公司無法讓員工融人形成凝聚力。許多公司員工對薪酬管理制度缺少了解，員工不知道公司的考核政策、考核結(jié)果、自己在工作中存在哪些問題以及如何改進(jìn)等等。

二、優(yōu)化薪酬管理模式的對策

(一)科學(xué)的進(jìn)行崗位工作分析和測量，建立系統(tǒng)公正的薪酬考核體系。工作分析是薪酬管理的基礎(chǔ)性工作。工作分析可以是薪酬考核的前提，也可以說是薪酬考核體系的一部分。要確保薪酬與業(yè)績掛鉤，將職工工資增長狀況作為經(jīng)營者業(yè)績考核的基本內(nèi)容，并作為一項重要的考核指標(biāo)。同時只有公平合理的差別才能使薪酬發(fā)揮其既鼓勵先進(jìn)又能被大部分人接受的作用，過大或過小都能引起員工不滿。薪酬水平涉及外部公平問題，即員工將自己在公司所得與社會上同類工作的平均工資水平相比較的過程，比較的結(jié)果也會影響到員工今后工作的積極性甚至去留。

(二)加強(qiáng)薪酬調(diào)研分析，合理控制薪酬差距。收人差距是影響企業(yè)穩(wěn)定的重要方面。要在企業(yè)內(nèi)部確定合適的收人差距比例，更好的維護(hù)企業(yè)整體穩(wěn)定。特別是當(dāng)前在應(yīng)對國際金融危機(jī)帶來的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)時，一方面要堅持以人為本，深人基層進(jìn)行薪酬調(diào)研，切實解決員工群眾反映的薪酬管理方面的問題，真正發(fā)揮薪酬的激勵作用，充分調(diào)動員工的工作積極性。另一方面合理調(diào)控收人差距，規(guī)范國有企業(yè)經(jīng)營管理者收人，確定管理者與員工收人合理比例。根據(jù)不同層次的職責(zé)承擔(dān)風(fēng)險，按不同的比例兌現(xiàn)考核收人的結(jié)果，盡量減少普通員工減薪幅度甚至不減薪，穩(wěn)定職工隊伍，團(tuán)結(jié)一致共渡難關(guān)。