序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]一篇銀行績(jī)效管理機(jī)制探討范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

我國(guó)銀行的管理模式普遍較為僵化，員工的薪酬體系也難以得到改變。這一問題將對(duì)員工的工作積極性帶來負(fù)面影響，企業(yè)的運(yùn)行效率也將大幅下降。績(jī)效管理將員工的貢獻(xiàn)與其薪酬進(jìn)行掛鉤，從而使員工將注意力集中在本職工作上。我國(guó)銀行可應(yīng)用這一方法，提升管理效率，并使員工的工作熱情大幅提高。

1績(jī)效管理的發(fā)展與特征

現(xiàn)代意義的績(jī)效管理模式，最早應(yīng)用于20世紀(jì)60年代的日本企業(yè)。在日本的民族文化中，員工的責(zé)任意識(shí)普遍較強(qiáng)，完成本職工作獲得相應(yīng)的報(bào)酬，是社會(huì)普遍接受的觀念。在這一觀念的帶動(dòng)下，日本企業(yè)創(chuàng)造出了“崗位責(zé)任制”，并將員工的工作、企業(yè)收益以及員工薪酬視為相互影響的函數(shù)關(guān)系。通過這樣的方式，日本企業(yè)由勞動(dòng)組織者轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鳈z查者，其組織效率大幅提升，從而使日本企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)了諸多優(yōu)勢(shì)。80年代后，這一制度逐漸傳入我國(guó)，但由于傳統(tǒng)觀念的影響，該制度在應(yīng)用中得到了進(jìn)一步的發(fā)展。其中基礎(chǔ)薪資+績(jī)效薪酬的模式在我國(guó)得到了廣泛的應(yīng)用。在實(shí)踐工作中，如何依據(jù)企業(yè)自身的情況，調(diào)整基礎(chǔ)薪資與績(jī)效薪酬的比例，成為了企業(yè)最為關(guān)注的問題。

2我國(guó)銀行績(jī)效管理機(jī)制分析

2.1激勵(lì)機(jī)制僵化

我國(guó)的銀行通常會(huì)將績(jī)效管理機(jī)制應(yīng)用到日常管理工作中。但企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制普遍較為僵化。首先，我國(guó)的多數(shù)商業(yè)銀行具有國(guó)企背景，在國(guó)家有關(guān)政策的影響下，這部分銀行難以調(diào)高績(jī)效薪資在員工整體薪酬中的比例。這一問題將對(duì)績(jī)效管理機(jī)制的有效性帶來影響。其次，部分民資銀行中，通常會(huì)將吸引優(yōu)秀人才，凝聚員工向心力作為企業(yè)管理的主要訴求，因此，這部分銀行的績(jī)效薪酬通常會(huì)與員工的獎(jiǎng)金聯(lián)系在一起。這樣的薪酬設(shè)計(jì)，同樣難以為員工帶來正面的激勵(lì)作用。最后，我國(guó)部分銀行績(jī)效管理的覆蓋面不大。其中窗口營(yíng)業(yè)員是績(jī)效考核的主要對(duì)象，其他后勤人員、部分中高級(jí)管理人員、管理配套部門，都難以制定準(zhǔn)確的考核標(biāo)準(zhǔn)，因此該機(jī)制的使用范圍較窄[1]。

2.2考核機(jī)制不科學(xué)

績(jī)效考核會(huì)對(duì)企業(yè)管理起到積極的引領(lǐng)作用，員工在工作中往往依據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)自身的工作方向，但我國(guó)部分銀行的考核機(jī)制存在一定的問題，并對(duì)員工的工作作出了錯(cuò)誤的指導(dǎo)。首先，部分銀行將財(cái)物數(shù)據(jù)作為主要考核目標(biāo)，這樣的考核方式，將使銀行面臨一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。管理流動(dòng)資金是銀行的主要工作，因此以財(cái)物數(shù)據(jù)為主要指標(biāo)制定考核標(biāo)準(zhǔn)具有一定的合理性，但在實(shí)際工作中，部分銀行存在片面強(qiáng)調(diào)單一指標(biāo)的問題，這一問題將使企業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展受到影響。例如，在信貸考核中，個(gè)別員工為了完成信貸任務(wù)，會(huì)放寬信貸方的考核標(biāo)準(zhǔn)，這一問題將為銀行帶來一定的風(fēng)險(xiǎn)。其次，不合理考核標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)對(duì)銀行的正常工作帶來影響。例如，部分銀行為窗口營(yíng)業(yè)員制定了基金理財(cái)產(chǎn)品的銷售任務(wù)。在完成該人物的過程中，營(yíng)業(yè)員往往需要耗費(fèi)大量的時(shí)間，這一問題將對(duì)儲(chǔ)戶與銀行的主項(xiàng)業(yè)務(wù)造成負(fù)面影響。

2.3監(jiān)管管理不到位

監(jiān)管體系是保障考核機(jī)制高效運(yùn)營(yíng)的重要環(huán)節(jié)，但在我國(guó)的部分銀行內(nèi)，監(jiān)管體系往往存在一定的漏洞，這一問題將對(duì)銀行的管理工作帶來負(fù)面影響。首先，在統(tǒng)計(jì)員工工作的過程中，部分銀行難以尋找到準(zhǔn)確的統(tǒng)計(jì)方式。傳統(tǒng)的工作報(bào)表僅僅可反映出員工某一方面的工作動(dòng)態(tài)，對(duì)于員工整體表現(xiàn)的評(píng)價(jià)往往不夠準(zhǔn)確。其次，我國(guó)部分國(guó)有商業(yè)銀行，在評(píng)價(jià)員工表現(xiàn)的過程中，往往領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷作為唯一依據(jù)。但這一評(píng)判方式，通常會(huì)融入諸多的情感因素，銀行評(píng)價(jià)體系的準(zhǔn)確性也將受到影響。最后，部分銀行基層部門的人際關(guān)系較為復(fù)雜，在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的過程中，往往會(huì)出現(xiàn)不公平、不公開的問題。例如，在為營(yíng)業(yè)員制定績(jī)效任務(wù)的過程中，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)常常會(huì)制定差異性較大的任務(wù)。這一問題，將使員工的勞動(dòng)付出難以獲得對(duì)等的收獲，以至部分員工的工作積極性受到了較大的影響，經(jīng)過長(zhǎng)期的積累，該單位的工作風(fēng)氣將出現(xiàn)較大的變化。

2.4員工收益未得到合理保障

企業(yè)在創(chuàng)造價(jià)值的過程中，離不開員工的參與，因此員工的薪資應(yīng)與企業(yè)的收益相掛鉤。但我國(guó)部分銀行并準(zhǔn)確把握績(jī)效管理的核心邏輯，只將其片面地理解為某種懲罰措施。這一問題將使雙方難以建立公平、合理的勞資關(guān)系，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率也將受到影響。例如，部分商業(yè)銀行在以往的工作中獲得了較高的利潤(rùn)，這一成績(jī)與全體員工的辛勤工作有著緊密的關(guān)聯(lián)。但在績(jī)效考核項(xiàng)目中，該單位并未制定超額完成任務(wù)情況下的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，因此多數(shù)員工并未獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)該單位依據(jù)上一年度的利潤(rùn)制定了該年度的考核計(jì)劃。但由于整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了變化，當(dāng)年任務(wù)并未完成，因此該單位依據(jù)績(jī)效管理的相關(guān)規(guī)定減少了員工福利獎(jiǎng)金，這樣的現(xiàn)象普遍存在于我國(guó)銀行的基層部門。

2.5與員工的溝通問題

績(jī)效管理并非是簡(jiǎn)單的考核標(biāo)準(zhǔn)，而是一套完善的管理體系，在該管理模式中，與員工進(jìn)行有效的溝通仍是解決管理問題的主要手段。但在我國(guó)的部分銀行內(nèi)，與員工的溝通仍然存在較大的障礙。首先，為了避免麻煩，部分銀行領(lǐng)導(dǎo)在考核結(jié)束后，往往會(huì)刻意避免與員工開展進(jìn)一步的交談。這一問題，將使員工難以了解到自身的問題出在何處，其在今后的工作中也難以對(duì)類似問題作出糾正。其次，我國(guó)部分銀行的工作會(huì)議存在形式虛假，內(nèi)容空洞等問題。這些問題的存在將使員工無法認(rèn)真總結(jié)工作中的缺失，績(jī)效管理的指導(dǎo)意義也將大幅降低。最后，部分銀行的績(jī)效管理工作存在一定的問題，并在實(shí)施中對(duì)工作造成了一定的影響。但由于缺乏總結(jié)機(jī)制，該問題難以得到有效的糾正，這一現(xiàn)象也在我國(guó)企業(yè)中普遍存在[2]。

3完善銀行績(jī)效管理機(jī)制的有效策略

3.1制定合理的激勵(lì)政策

我國(guó)銀行的績(jī)效管理機(jī)制較為僵化，其中的獎(jiǎng)、懲措施難以對(duì)員工產(chǎn)生正面、有效的激勵(lì)。這一問題將使企業(yè)的管理體系逐漸失效，并使該企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本大幅提升。因此，我國(guó)銀行應(yīng)當(dāng)在制定績(jī)效管理的過程中，融入更為有效的激勵(lì)機(jī)制，以提升員工的工作熱情。例如，銀行可依據(jù)員工的崗位貢獻(xiàn)，制定比例更大的獎(jiǎng)、懲制度，通過這樣的措施績(jī)效任務(wù)將對(duì)員工產(chǎn)生更為有效的督促作用。其次，銀行應(yīng)當(dāng)將榮譽(yù)感作為獎(jiǎng)、懲制度的一部分。并定期召開職工表彰會(huì)，在會(huì)議中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)對(duì)優(yōu)秀員工給予重點(diǎn)的表彰，通過榜樣的引領(lǐng)作用，銀行內(nèi)部的不良風(fēng)氣將得以扭轉(zhuǎn)。最后，銀行可為員工建立勞動(dòng)評(píng)價(jià)檔案，并將該檔案視為員工內(nèi)部發(fā)展的主要依據(jù)，從而使員工對(duì)該檔案的重視程度大幅提升。同時(shí)銀行應(yīng)當(dāng)將員工績(jī)效的完成情況記錄在檔案中，通過這樣的方式，員工將對(duì)績(jī)效任務(wù)更加重視[3]。

3.2建立科學(xué)的績(jī)效考核體系

我國(guó)銀行的績(jī)效考核，僅僅停留在事后管理與獎(jiǎng)懲評(píng)估的層面中，并且部分銀行的考核標(biāo)準(zhǔn)有失公正。針對(duì)這一問題，我國(guó)銀行應(yīng)當(dāng)建立更為科學(xué)的績(jī)效考核體系。例如，銀行可邀請(qǐng)職工代表、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以及部分董事，共同建立績(jī)效考核管理機(jī)構(gòu)，通過該機(jī)構(gòu)的工作，銀行的績(jī)效考核原則與要求將得以公示。同時(shí)該機(jī)構(gòu)應(yīng)成立聽證委員會(huì)，并針對(duì)基層的具體問題進(jìn)行從新裁決。該機(jī)構(gòu)的成立，將解決“考核部門無人考核”的問題?；鶎訂挝坏念I(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揚(yáng)民主集中制的精神，在制定相關(guān)政策的過程中，積極聽取職工的意見，從而使考核標(biāo)準(zhǔn)更加完善、全面。例如，銀行應(yīng)當(dāng)在財(cái)務(wù)考核指標(biāo)外，增設(shè)道德考核與潛力評(píng)估，通過此類內(nèi)容的設(shè)置，員工的綜合貢獻(xiàn)將得以體現(xiàn)。

3.3大數(shù)據(jù)背景下的新型管理工具

近年來，信息技術(shù)得到了快速的發(fā)展，大數(shù)據(jù)分析工具也逐漸完善。大數(shù)據(jù)分析是指，通過5V原則對(duì)網(wǎng)絡(luò)中的信息數(shù)據(jù)進(jìn)行搜集、整理、分析、提煉的過程。通過該工具的計(jì)算能力，企業(yè)將掌握到依靠傳統(tǒng)方法難以捕捉的信息數(shù)據(jù)，從而使自身的判斷能力得到提高。銀行可通過該系統(tǒng)，重新建立考評(píng)工具，并使考評(píng)結(jié)果更為客觀、全面。例如，銀行首先應(yīng)當(dāng)建立職工個(gè)人數(shù)據(jù)庫(kù)，并將職工的個(gè)人信息輸入其中。同時(shí)銀行應(yīng)當(dāng)將大數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)與監(jiān)控系統(tǒng)相連，從而捕捉到無人留意的細(xì)節(jié)。并且銀行應(yīng)當(dāng)將員工的工作數(shù)據(jù)輸入到大數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)中，從而使該系統(tǒng)獲得更為全面的信息。在這一過程中，大數(shù)據(jù)系統(tǒng)將針對(duì)個(gè)人的表現(xiàn)作出數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，管理者可通過指令華操作生成各類管理表格，從而使管理工作的有效性得到提升，針對(duì)員工的評(píng)價(jià)也將更加全面、準(zhǔn)確。最后依據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)，銀行可對(duì)員工所做貢獻(xiàn)進(jìn)行分析，并將其與企業(yè)的收益進(jìn)行對(duì)比，從而使員工的貢獻(xiàn)得以量化。

3.4通過績(jī)效目標(biāo)管理完善管理機(jī)制

績(jī)效管理的本質(zhì)是將員工利益與企業(yè)收益有效連接，從而使員工將自身的收益建立在企業(yè)盈利的基礎(chǔ)上。但在現(xiàn)實(shí)工作中，銀行員工的利益難以與銀行收益相掛鉤，以至部分員工的工作熱情受到了較大的影響?？?jī)效目標(biāo)管理需要對(duì)企業(yè)的收益作出較為準(zhǔn)確的預(yù)期，并依據(jù)該預(yù)期計(jì)算出員工所創(chuàng)造的財(cái)富。在這一模式下，各勞動(dòng)崗位的貢獻(xiàn)將得以量化，其在企業(yè)中的權(quán)重也可得到體現(xiàn)。在具體的應(yīng)用中，銀行首先要對(duì)影響自身收益的因素進(jìn)行分析，并尋找比對(duì)對(duì)象，以確定在開放環(huán)境下，企業(yè)員工的公允價(jià)值。例如，在計(jì)算中管理人員可先對(duì)我國(guó)的金融環(huán)境進(jìn)行評(píng)估，從而分析出，銀行業(yè)的盈利主要是依靠行業(yè)壟斷所形成的利差帶來的，并應(yīng)將這一因素對(duì)銀行收益的影響進(jìn)行評(píng)估配比。之后銀行可在總利潤(rùn)中扣除該部分因素的影響，從而得出通過職工勞動(dòng)所收獲的收益，并以此確定企業(yè)內(nèi)的崗位薪酬與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。

3.5完善勞資雙方的溝通機(jī)制

在傳統(tǒng)的工作模式中，勞資雙方的交流機(jī)會(huì)較少，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也極少與基層員工主動(dòng)溝通，這一問題將會(huì)使績(jī)效管理的有效性大幅降低，企業(yè)的運(yùn)行成本將相應(yīng)提升。因此，我國(guó)銀行應(yīng)當(dāng)建立多層面的溝通機(jī)制，并通過該機(jī)制統(tǒng)一企業(yè)員工的認(rèn)識(shí)。例如，銀行的董事會(huì)應(yīng)當(dāng)代表資方，建立基層服務(wù)機(jī)構(gòu)，通過該機(jī)構(gòu)員工的各項(xiàng)訴求將被資方了解。同時(shí)，銀行應(yīng)當(dāng)要求各部門建立內(nèi)部交流機(jī)制，并通過“一對(duì)一”式的交流，使領(lǐng)導(dǎo)的意見與企業(yè)規(guī)劃得到員工的充分理解。銀行應(yīng)當(dāng)在本行的網(wǎng)站中，設(shè)立用戶互動(dòng)功能，通過該功能，用戶的體驗(yàn)感與要求將得到更為充分的重視。通過交流機(jī)制的構(gòu)建，績(jī)效工作中的不足將得到彌補(bǔ)。

4結(jié)語

我國(guó)銀行在改進(jìn)自身問題的過程中，應(yīng)當(dāng)將轉(zhuǎn)變觀念作為切入點(diǎn)，從而使績(jī)效管理得到配套支持。同時(shí)，我國(guó)銀行應(yīng)當(dāng)更加關(guān)注基層員工的訴求，從而使該管理模式的有效性得到提升。

參考文獻(xiàn)

[1]蔣巍.我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效管理機(jī)制的問題與策略[J].中國(guó)市場(chǎng),2015(21).

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[3]陳湘海.我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效管理機(jī)制的完善策略[J].中國(guó)市場(chǎng),2018(15).

作者:王喆 單位:紫金農(nóng)商銀行營(yíng)業(yè)部