序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇薪酬體系優(yōu)化設(shè)計范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

一、現(xiàn)有的薪酬體系

現(xiàn)有薪酬體系由基本工資、崗位績效工資、效益工資、特殊工資四部分組成。基本工資包括保留工資和年功工資。崗位績效工資為工時工資或計件工資。

效益工資與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，職工實行效益工資與本人崗位責(zé)任和崗位業(yè)績掛鉤，同各部門的經(jīng)濟(jì)效益、產(chǎn)品質(zhì)量、貨款回收、生產(chǎn)安全及精神文明建設(shè)等情況掛鉤，效益工資根據(jù)公司效益確定各部門的發(fā)放基數(shù)，出現(xiàn)年度虧損可以停止執(zhí)行。效益工資由各部門按個人業(yè)績考核二次分配發(fā)放。

特殊工資是對公司經(jīng)營管理，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售具有重要作用的骨干人員及公司年度先進(jìn)工作者，先進(jìn)生產(chǎn)者。特殊工資根據(jù)實際情況每年評定一次，符合條件的人員由單位推薦上報人員名單，經(jīng)辦公室審查報批后，結(jié)合每個人的具體條件和對公司的貢獻(xiàn)，確定特殊工資額度。

二、現(xiàn)有薪酬體系診斷

對現(xiàn)有薪酬體系的診斷主要分為三個方面：資料收集與分析、問卷調(diào)查、內(nèi)部訪談。通過診斷找到現(xiàn)有薪酬體系存在的問題及癥結(jié)所在。

（一）資料收集與分析

主要收集兩方面的信息。一方面是公司戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)和組織管理方面，主要是通過對戰(zhàn)略意圖的了解及對組織結(jié)構(gòu)及流程的深度掌握，理解公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)、運(yùn)作模式及其對內(nèi)部管控及人力資源管理的影響。另一方面是人力資源方面的信息。

1.公司戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)和組織管理

第一，公司總體發(fā)展戰(zhàn)略與各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展措施等方面的信息或報告。第二，公司內(nèi)控制度。第三，股東會/董事會/總裁辦公會議事規(guī)則。第四，公司組織結(jié)構(gòu)圖、主要業(yè)務(wù)流程與工作程序文件、工作職責(zé)、決策權(quán)限與程序。第五，公司高管人員職責(zé)權(quán)限說明/（崗位說明書）。第六，各部門崗位設(shè)置、人員定編、（崗位說明書）。第七，公司核心管理流程、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、各部門主要工作流程。第八，近三年公司及各部門年度工作計劃和總結(jié)。

2.人力資源相關(guān)資料

第一，人員信息：職工花名冊，公司高層領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人及骨干人員的簡歷、基本情況，公司高層人員的重大人事任免和兼職情況，近三年在編人數(shù)、人員流動情況及原因分析。第二，招聘培訓(xùn)方面的資料：公司現(xiàn)有的人員招聘政策，公司的招聘程序、招聘來源、甄選方法，公司現(xiàn)有的培訓(xùn)政策，本行業(yè)各類人才、勞動力供需情況，現(xiàn)有招聘渠道，各種渠道人員的素質(zhì)狀況。第三，薪酬福利方面的資料：以前所做過的崗位評價有關(guān)資料；公司近三年來每年的人力成本構(gòu)成，包括工資總額、獎金總額、培訓(xùn)費(fèi)用和福利費(fèi)用；公司最近三年的薪酬制度；各層、各類人員工資收入，工資結(jié)構(gòu)；公司所設(shè)立的各項單項獎獎項、評選方法和獎金發(fā)放情況；公司的保險、休假及其他各種福利制度；本地區(qū)的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平方面的信息；本地區(qū)相關(guān)行業(yè)薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)；行業(yè)高級管理人員、高級技術(shù)人員的市場供需及收入行情；主要競爭對手人力資源管理情況：人員規(guī)模、人員配備情況、招聘渠道、吸引人才措施、收入水平、收入結(jié)構(gòu)、激勵措施、培訓(xùn)、考核情況等。第四，考核方面的資料：目前公司人力資源考核方面的規(guī)章制度，包括公司考核制度；公司Ω骼嘣憊た己說木嚀灝旆ā⑾中械募ㄐЭ己酥副晏逑導(dǎo)跋喙匚募：當(dāng)年度及最近一期的考核結(jié)果、公司對考核結(jié)果的使用情況。第五，人員晉升管理制度：公司人員晉升管理制度；員工職業(yè)生涯規(guī)劃制度；最近1年內(nèi)得到晉升的人員名單、簡歷、績效考核結(jié)果、決定其晉升的會議記錄等。

（二）問卷調(diào)查

此次問卷調(diào)查的目的是為了解目前公司人力資源管理的真實情況，以及員工對公司現(xiàn)狀的評價、改善意見和建議。設(shè)計了調(diào)查問卷及答題卡，調(diào)查問卷涉及六個方面，調(diào)查對象為全體員工。

第一，戰(zhàn)略管理方面，5題。第二，組織管理方面，18題。第三，人力資源管理方面，36題。第四，企業(yè)文化，16題。第五，您對本次管理咨詢將要帶來的變革的看法。第六，關(guān)于您：（注：以下個人信息僅做統(tǒng)計分析之用，請按要求填寫）。

（三）內(nèi)部訪談

本次訪談是按照先基層，再中層與基層相交叉，最后是高層訪談的基本思路訪談時間原則上按照基層40分鐘左右，中層90分鐘，高層（包括兼中層）2小時，公司主管領(lǐng)導(dǎo)3小時進(jìn)行安排，本次訪談人數(shù)為39人。第一次訪談后，針對一些模糊問題，還需要進(jìn)行部分二次訪談，以保證訪談的質(zhì)量。

基層訪談地點(diǎn)安排在小會議室，中層及以上人員安排自己所在辦公室，考慮訪談原則上不能影響生產(chǎn)經(jīng)營工作，所以被訪談人如果訪談時間有變化，提前1小時通知訪談組，以便訪談組做好訪談內(nèi)部調(diào)整。訪談計劃時間：10月28日～11月8日。具體訪談計劃安排，詳見《訪談計劃表》。計劃10月29日（周二）8：30，召開問卷調(diào)查說明與答疑會。各部門指定1名專人，參加會議。其主要承擔(dān)問卷調(diào)查發(fā)放、溝通、答疑與收集工作，及后續(xù)咨詢階段事務(wù)性工作的參與。

三、優(yōu)化設(shè)計

通過薪酬診斷，找出現(xiàn)有薪酬體系存在的問題，選取合理的管理手段，采取有效的措施，對現(xiàn)有薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計。

（一）現(xiàn)有薪酬體系存在的問題

目前采用的薪酬是以崗定薪，也就是在什么崗位上拿什么錢，薪酬是隨著崗位變動而變動，對一些優(yōu)秀的員工薪酬缺乏晉升依據(jù)，也缺乏晉升機(jī)制。本次薪酬改革采用技能工資為主的薪酬模式，技能制的薪酬模式是以能力為確定薪酬的依據(jù)，也就是隨著員工能力的增長工資也會增長，這樣就建立了員工薪酬增長的依據(jù)，也建立了員工薪酬增長的機(jī)制。

（二）優(yōu)化設(shè)計

1.優(yōu)化設(shè)計思路

現(xiàn)有薪酬的基本模塊不動，僅對崗位技能工資模塊進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計，從崗位制轉(zhuǎn)變?yōu)榧寄苤茷橹鞯男匠昴Ｊ健?/p>

2.優(yōu)化設(shè)計基本原則

第一，公司員工薪酬的確定依據(jù)上級單位薪酬總額控制，公司員工的薪酬水平及漲幅是在預(yù)算總額下分配的結(jié)果。第二，崗位或技能第三，公司及單位業(yè)績第四，個人學(xué)歷職稱、工齡。

（三）薪酬測算

薪酬測算主要是對現(xiàn)有的薪酬方案和優(yōu)化后的薪酬方案進(jìn)行比對測算，從數(shù)據(jù)上分析優(yōu)化后的方案的可行性（如表1）。

（四）優(yōu)化后的薪酬體系

1.薪酬模式

首先，公司行政管理人員主要依據(jù)其崗位價值確定其薪酬。公司行政管理人員是指擔(dān)任行政職務(wù)的公司管理人員，其包括主管、部門及業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人，其所采用的薪酬模式以崗位制為主的薪酬模式，即“在什么崗拿什么錢”，以崗位價值確定其薪酬水平；

行政管理人員薪酬設(shè)5級5檔，分別為主管、部門副職、部門正職、高層副職、高層正職5個級別；每級別設(shè)置5檔。

其次，公司職能管理、銷售、研發(fā)人員主要依據(jù)其自身專業(yè)技術(shù)能力確定。公司職能管理、銷售、研發(fā)人員采用，其所采用的薪酬模式以技能制為主的薪酬模式，即以其業(yè)務(wù)技術(shù)能力水平確定其薪酬。

職能管理、銷售、研發(fā)人員依據(jù)其成長規(guī)律、公司發(fā)展需要設(shè)置級別，其中職能管理、銷售人員設(shè)置5級5檔，分別為一級、二級、三級、四級、五級，每級設(shè)置5檔；研發(fā)人員設(shè)置6級5檔，分別為一級、二級、三級、四級、五級、六級，每級設(shè)置5檔。

2.薪酬結(jié)構(gòu)

公司薪酬結(jié)構(gòu)為：基本工資+崗位技能工資+績效工資+年終效益獎金+專項獎勵。

其一，基本工資標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行原基本工資標(biāo)準(zhǔn)。一是新基本工資標(biāo)準(zhǔn)=原基本工資-薪點(diǎn)×300-學(xué)歷津貼-職稱津貼-工齡工資；二是學(xué)歷、職稱津貼執(zhí)行現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)；三是工齡工資，15元/年，10年封頂。

其二，崗位技能工資+績效工資=員工薪點(diǎn)×點(diǎn)值。

其三，崗位技能工資與績效工資結(jié)構(gòu)比例：機(jī)關(guān)、研發(fā)崗位技能工資與績效工資占比70U30；生產(chǎn)單元、銷售部門崗位技能工資與績效工資占比60U40。

其四，年終效益獎金。年終效益獎金是指年度終了，公司根據(jù)業(yè)績完成情況、薪酬總額預(yù)算、單位考核核算各單位年終效益獎金進(jìn)行二次分配。

其五，專項獎勵。專項獎勵是指對公司效益提升具有直接促進(jìn)作用的個人或團(tuán)隊進(jìn)行獎勵，以調(diào)動員工積極性，促進(jìn)公司發(fā)展。一是新客戶開發(fā)獎：新客戶開發(fā)獎勵必須具備四個條件：其一，客戶與公司是第一次交易，之前從未進(jìn)行過交易；其二，必須是團(tuán)隊或個人的努力促成了交易并產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益；其三，成功交付客戶產(chǎn)品及服務(wù)；其四，全部收回貨款或未收回，但不會存在貨款安全問題。二是創(chuàng)新貢獻(xiàn)獎：創(chuàng)新貢獻(xiàn)獎必須具備三個條件：其一技術(shù)研發(fā)突破所產(chǎn)生的新產(chǎn)品或產(chǎn)品改良、新技術(shù)或技術(shù)革新、新工藝或工藝革新等，對公司產(chǎn)生直接的經(jīng)濟(jì)效益，表現(xiàn)為可預(yù)見的成本降低、效率及效益提升；其二，必須是個人或團(tuán)隊的努力所產(chǎn)生的結(jié)果。三是新客戶開發(fā)、創(chuàng)新貢獻(xiàn)所直接促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益與獎勵：其一年直接經(jīng)濟(jì)效益在30萬元以下，獎勵團(tuán)隊或個人10000元；其二，年直接經(jīng)濟(jì)效益在30萬 ～100萬元，獎勵團(tuán)隊或個人30000元；其三，年直接經(jīng)濟(jì)效益在100萬～300萬元，獎勵團(tuán)隊或個人60000元；其四，年直接經(jīng)濟(jì)效益在300萬元以上，獎勵團(tuán)隊及個人100000元。

四、使用效果評價

優(yōu)化后的薪酬體系，建立了適應(yīng)企業(yè)市場化運(yùn)作的價值分配體系，使個人創(chuàng)造價值和團(tuán)隊價值有效結(jié)合，共享公司發(fā)展所帶來的收益；保持了和體現(xiàn)使員工收入與公司、部門業(yè)績分層掛鉤，激發(fā)員工活力，提高公司的競爭力；建立了吸引人才和留住人才的機(jī)制，提高員工歸屬感，塑造企業(yè)價值觀念，從而推進(jìn)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

（作者單位為陜西中天火箭技術(shù)股份有限公司）

參考文獻(xiàn)

[1] 伍曉奕.企業(yè)增強(qiáng)員工薪酬公平感的對策[J].科學(xué)與管理，2010.

篇（2）

中圖分類號：F24 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.11.051

在新時期，隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，舊有的軍人薪酬體系已不能夠滿足現(xiàn)代化軍隊建設(shè)的需求。因此，為促進(jìn)軍隊的全面建設(shè)，必須對軍人激勵性薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計。

1對軍人薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計的必要性

1.1是提高軍人薪酬整體水平和外部公平性的要求

作為一種特殊的組織形式，軍隊建立的主要目的就是保衛(wèi)國家和領(lǐng)土安全。因此，軍人所從事的工作具有強(qiáng)制性、特殊性和危險性等特點(diǎn)。近年來，隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，軍隊的薪酬也進(jìn)行了多次的調(diào)整，但是，就目前來講，軍人的薪酬整體上還有待進(jìn)一步的提高。與當(dāng)?shù)氐胤饺藛T的收入水平相比，約70%地區(qū)的軍人收入水平還比較低，并且缺乏相應(yīng)的外部競爭。根據(jù)軍人勞動的特點(diǎn)可知，一是軍人在高負(fù)荷的軍事勞動中容易造成不同形式和不同程度的損傷；二是由于國家和軍隊對軍人有嚴(yán)格的紀(jì)律約束和限制，軍人不能夠從事該職業(yè)以外的第二職業(yè)；三是由于其主要從事的是軍事勞動，而且勞動活動比較單一，軍人在轉(zhuǎn)換職業(yè)時成本較大，甚至浪費(fèi)其所投入的人力資源，出現(xiàn)人力資源折舊的情況。因此，必須對軍人薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計，在政策上對吸引具有航空航天技術(shù)和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等方面的現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)人才進(jìn)行支持，在經(jīng)濟(jì)上對軍人的人力資本折舊、勞動損傷和超額勞動時間等進(jìn)行補(bǔ)償。

1.2是平衡軍人薪酬結(jié)構(gòu)和提高內(nèi)部公平性的要求

從一定程度上講，所謂薪酬結(jié)構(gòu)，指的是在同一組織內(nèi)部，根據(jù)不同職位或不同技能的薪酬水平所進(jìn)行的排列形式。在薪酬結(jié)構(gòu)中，薪酬水平是存在一定的等級差別的，決定薪酬極差的標(biāo)準(zhǔn)是有嚴(yán)格要求的，不同薪酬水平之間的差級也是有一定的層次的。就目前來講，我國軍人的薪酬主要包括基本工資和輔工資。在軍人基本工資中存在的問題有：其一，軍人干部工資整體起點(diǎn)比較低，達(dá)不到同級公務(wù)員工資水平的30%～56%；其二，由于軍人的軍職、職責(zé)和工資等沒有形成有機(jī)的聯(lián)系，軍人的職務(wù)等級和工資等級缺乏相應(yīng)的一致性關(guān)系，使得軍人職務(wù)極差數(shù)額較小；其三，軍人現(xiàn)行的軍齡工資與其對國防事業(yè)的貢獻(xiàn)不相應(yīng)，整體來說比較低；其四，在軍人基本工資中，不能夠反應(yīng)軍人崗位的貢獻(xiàn)程度。此外。在輔工資方面，雖然通過軍人薪酬工資調(diào)整，增加了軍人的地區(qū)津貼和特殊訓(xùn)練津貼等種類，但是，軍人的輔工資依然不高。

1.3是豐富軍人薪酬激勵內(nèi)容的需要

隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，我國軍隊急需培養(yǎng)并引進(jìn)各種優(yōu)秀的復(fù)合型和技術(shù)性等人才，以滿足新軍革和軍隊信息化建設(shè)的需要。在從事軍事勞動過程中，為提高軍人的身體素質(zhì)、知識儲備和軍事技能等綜合能力，軍隊現(xiàn)役人員需要投入更多的人力資本。在軍事征募過程中，要在對比其同級部門工資福利收益差別的基礎(chǔ)上，以提高軍人的待遇來吸引從軍人員。為吸引并留用高技術(shù)人員，軍隊要根據(jù)其個人能力、貢獻(xiàn)程度和努力程度等，增加相應(yīng)的導(dǎo)向性政策。另外，軍事勞動本身具有強(qiáng)制性、迫切性、危險性和高標(biāo)準(zhǔn)性，軍人在從事軍事勞動時會在精神和心理上存在一定的壓力。因此，在提高軍人基本工資和薪酬福利等的同時，還要對軍人的情感進(jìn)行管理，注重培養(yǎng)、引進(jìn)并留用有關(guān)軍人心理方面的高素質(zhì)人才，以有效釋放軍人精神和心理上的壓力。

2軍人激勵性薪酬體系的優(yōu)化措施

2.1建立健全軍人績效工資評價制度

當(dāng)前，為更好的提高軍人積極性，提高整個軍隊的戰(zhàn)斗水平，必須建立健全有效的績效工資評價制度。一方面，要劃定全軍統(tǒng)一的績效工資等級，各單位可根據(jù)具體的工作績效標(biāo)準(zhǔn)，按照相關(guān)的考核評價辦法，采取“對號入座”的方式評定每個軍人的工作成績，并按照有關(guān)的審批程序，一次性發(fā)放軍人的績效工資。另一方面，軍隊總部要設(shè)置專門科目，根據(jù)各單位的工資總額及其具體的分配程序和方式，由各單位按一定的比例向軍人發(fā)放績效工資。當(dāng)然，在執(zhí)行過程中，要確定其相關(guān)的工資標(biāo)準(zhǔn)，對于軍人的工作業(yè)績要進(jìn)行客觀公正的評價，避免“一刀切”或“論資排輩”等情況的發(fā)生。在考核過程中，要采取定性和定量相結(jié)合的方法對軍人的政治思想、軍事技能、履行職責(zé)、職業(yè)道德、業(yè)務(wù)技能和遵紀(jì)守法等進(jìn)行綜合考核。

2.2建立相關(guān)的補(bǔ)償機(jī)制

第一，要建立軍人紀(jì)律約束補(bǔ)償機(jī)制。

我們知道，軍隊施行的是封閉式管理。首先，軍人每天都受嚴(yán)格的紀(jì)律約束和限制，缺乏廣泛的人際交往和豐富的文化娛樂活動，信息閉塞，生活方式單一，交通不暢，知識更新慢，相應(yīng)增加了其感情成本。其次，根據(jù)國家和軍隊的相關(guān)規(guī)定，軍人不能有第二職業(yè)，使得軍人的收入水平得不到有效提高。最后，軍人往往在節(jié)假日還要進(jìn)行正常的演習(xí)拉練和執(zhí)行任務(wù)等?？傊?，軍人在封閉式的管理中受到的約束頗多。在我國社會主義和諧社會的建設(shè)中，要十分注重建立相應(yīng)的軍人紀(jì)律約束補(bǔ)償機(jī)制。比如，可借鑒國外的相關(guān)機(jī)制建設(shè)成果，根據(jù)我國有關(guān)的政策規(guī)定，對軍人所作出的犧牲與奉獻(xiàn)等進(jìn)行一定的補(bǔ)償。

第二，要建立軍人職業(yè)風(fēng)險補(bǔ)償機(jī)制。

軍人的職業(yè)具有一定的特殊性，其所從事的軍事活動都具有很大的風(fēng)險。無論是在軍事訓(xùn)練，還是在戰(zhàn)爭中，軍人都存在著人身安危。雖然多數(shù)軍人都受到過專門的軍事學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，但是由于其所學(xué)內(nèi)容專業(yè)性比較強(qiáng)，大批軍人在專業(yè)和擇業(yè)時并沒有更多的競爭優(yōu)勢。因此，對軍人的職業(yè)風(fēng)險進(jìn)行補(bǔ)償，對于激勵軍人獻(xiàn)身國防、降低軍人失業(yè)風(fēng)險、解決軍人的后顧之憂等具有重要的意義。

2.3建立并完善軍人津貼制度

第一，要建立軍人特殊任務(wù)津貼制度。

近年來，隨著軍隊職能的增加，軍人除了要進(jìn)行日常的軍事訓(xùn)練外，還要對一些危害人類社會公共安全的事件展開非戰(zhàn)爭軍事行動。在搶險救災(zāi)等非戰(zhàn)爭軍事行動中，有些軍人甚至奉獻(xiàn)了自己的生命。建立軍人特殊任務(wù)津貼制度，就是要對軍人特殊的勞動價值進(jìn)行一定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。軍人的特殊任務(wù)津貼應(yīng)包括任務(wù)崗位津貼、人員體能消耗補(bǔ)貼和勞動保健補(bǔ)貼等。其中，任務(wù)崗位津貼要以軍人在執(zhí)行特殊任務(wù)時的職務(wù)等級、勞動強(qiáng)度和工作時間等為依據(jù)；人員體能消耗補(bǔ)貼要以軍人在執(zhí)行特殊任務(wù)時所消耗的體力和熱量以及當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)水平等為依據(jù)；勞動保健補(bǔ)貼要以執(zhí)行特殊任務(wù)的勞動強(qiáng)度、業(yè)務(wù)分類、自然條件和風(fēng)險程度等為依據(jù)。

第二，要完善軍人崗位津貼和補(bǔ)助制度。

自軍隊建設(shè)以來，軍人的津貼都是圍繞國家的相關(guān)政策而制定的。但是，隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，也應(yīng)完善相應(yīng)的崗位津貼和補(bǔ)助制度。一方面，要根據(jù)軍人所在崗位的具體勞動，合理確定享受崗位津貼的對象。另一方面，要根據(jù)軍人崗位的性質(zhì)和特點(diǎn)等確定其相應(yīng)的崗位津貼標(biāo)準(zhǔn)。此外，完善軍人各種相關(guān)的補(bǔ)助制度，有利于吸引并挽留優(yōu)秀的軍人，提高軍隊的整體素質(zhì)和水平。

3結(jié)語

總之，隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，必須優(yōu)化軍人激勵性薪酬體系。也只有這樣，才能夠為軍人創(chuàng)造良好的物質(zhì)基礎(chǔ)，才能夠吸引更多的人才加入到軍隊建設(shè)中來，才能夠提高軍人的工作熱情和積極性，進(jìn)一步提高軍隊的戰(zhàn)斗力。

參考文獻(xiàn)

篇（3）

關(guān)鍵詞： 薪酬滿意度；薪酬體系；優(yōu)化設(shè)計

Key words： salary satisfaction；salary system；optimal design

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）06-0164-03

0 引言

薪酬滿意度（Salary Satisfaction Degree）和薪酬體系優(yōu)化目前研究甚多。但將兩者結(jié)合起來基于薪酬滿意度的薪酬體系的優(yōu)化研究甚少。而處于成熟創(chuàng)新階段的企業(yè)，面臨的問題恰恰是如何通過薪酬體系的優(yōu)化保證薪酬一直是激勵因素而不是淪為保健因素。本文以案例C公司探討成熟創(chuàng)新階段企業(yè)基于薪酬滿意度的企業(yè)薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計。

1 C公司薪酬體系的特點(diǎn)

C公司是成立于1958年一家集工程咨詢、工程設(shè)計、技術(shù)研發(fā)、裝備制造、工程總承包和項目管理為一體的國有綜合性工程公司，是從事工程咨詢設(shè)計五十余年的老國企。公司按照《公司法》、公司章程和現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)的要求建立了有限責(zé)任公司制度、法人財產(chǎn)制度和各項管理制度。設(shè)立了股東會、董事會、監(jiān)事會，下設(shè)辦公室、財務(wù)部、人力資源部、項目管理部以及其他職能部門7個，公司現(xiàn)有員工600余人。其中管理人員及各類專業(yè)技術(shù)人員480余人，占到公司總?cè)藬?shù)的80%。簡化后C公司的組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。

作為老牌的國有企業(yè)秉承了傳統(tǒng)國企薪酬體系的特點(diǎn)：為了體現(xiàn)分配的公平性全體員工的薪酬結(jié)構(gòu)均為“崗位工資+年終獎金”；員工的崗位級別沒有設(shè)置升降機(jī)制。由于當(dāng)前年終獎金的分配方式（年終勞酬扣減崗位工資），造成當(dāng)前的崗位工資“虛設(shè)”，即崗位工資名義化、員工全部年度收入浮動化，使得員工無法獲得固定崗位工資帶來的安全感和個人價值的認(rèn)定，同時也造成通過崗位工資升降以激勵員工個人能力提升的作用得不到發(fā)揮，員工能升不能降。

公司的薪酬分配采取二次分配的方式來實現(xiàn)。一次分配：分院的年度薪酬總額由項目管理部按照各分院所承擔(dān)項目的產(chǎn)值（系數(shù)、定額）進(jìn)行分配，而職能部門和項目組的年度薪酬總額則按照設(shè)計人員的平均產(chǎn)值來確定。二次分配：職能部門負(fù)責(zé)人、分院院長、項目經(jīng)理按照各自部門的分配標(biāo)準(zhǔn)向員工分配年終獎金。

薪酬分配的標(biāo)準(zhǔn)：目前只按照工日來計算（甚至于拋開產(chǎn)值，而按照“人頭”來劃分），分配標(biāo)準(zhǔn)過于單一，造成各單位（員工）只注重圖紙數(shù)量，而不關(guān)注圖紙（工程）質(zhì)量、進(jìn)度、成本、科技創(chuàng)新、員工培養(yǎng)等公司長期成長發(fā)展指標(biāo)；定額：目前公司實施的是各專業(yè)分院工日單價（系數(shù)、定額）的不平衡、造成各個項目之間工日（系數(shù)、定額）的不平衡。

2 C公司薪酬體系的優(yōu)化

2.1 確立企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和依據(jù)，也是優(yōu)化薪酬體系的最終目的。戰(zhàn)略目標(biāo)作為最終目的，對薪酬體系的優(yōu)化具有重要意義。C公司正處在成熟和創(chuàng)新階段，公司規(guī)劃在保持其核心業(yè)務(wù)的前提下，發(fā)展有關(guān)環(huán)保的新興業(yè)務(wù)，擴(kuò)大經(jīng)營種類和規(guī)模。經(jīng)過公司高管和企業(yè)管理顧問的商討，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)定位“成為國內(nèi)一流、國際馳名的工程企業(yè)”。

2.2 薪酬滿意度調(diào)查與存在的問題 企業(yè)的薪酬體系自2003年制定以來一直沿用至今，問題和矛盾時有發(fā)生。為實現(xiàn)薪酬體系的優(yōu)化，人力資源部對公司員工進(jìn)行了一次問卷形式的薪酬滿意度調(diào)查，此次問卷調(diào)查有針對性的發(fā)出問卷150份，收回有效問卷130份。對公司現(xiàn)行薪酬滿意度調(diào)查情況（表1）和公司員工對薪酬激勵性調(diào)查的統(tǒng)計表（表2）歸納如下。

總結(jié)薪酬滿意度調(diào)查，發(fā)現(xiàn)案例企業(yè)薪酬管理存在的問題如下：

①薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。企業(yè)的戰(zhàn)略是實現(xiàn)成熟和創(chuàng)新，而與此相匹配的薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該是保障和激勵并重，員工的工資水平應(yīng)略高于市場平均薪酬，但現(xiàn)有的薪酬體系員工的薪酬參照市場工資水平制定，難以吸引和留住核心員工。

②缺乏內(nèi)部公平性。對員工進(jìn)行訪談和問卷調(diào)查，發(fā)現(xiàn)不少崗位的薪酬設(shè)置不科學(xué)，有些崗位重要性相同而薪酬懸殊，或能力相當(dāng)而薪酬相差較大，存在嚴(yán)重的不公平。造成大部分員工對現(xiàn)行的薪酬體系不滿意。

③薪酬缺乏靈活性和彈性?！皪徫还べY+年終獎金”缺乏浮動和變動的空間，相比同地區(qū)、同行業(yè)的企業(yè)薪酬激勵性總體偏弱。

④薪酬分配的方法方式單一。當(dāng)前公司的薪酬管理實行的是單一的按工作量（圖紙量）來分配的方法，而很少考慮管理和技術(shù)創(chuàng)新等其他因素的影響，這造成了公司目標(biāo)與個人目標(biāo)的相一致。

⑤考核指標(biāo)過于簡單，考核工作流于形式。

⑥注重物質(zhì)獎勵，缺少精神激勵?？偠灾?，以上問題歸結(jié)到一點(diǎn)，就是公司的薪酬管理存在嚴(yán)重的問題，而問題的癥結(jié)在于薪酬體系不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)員工的需求。

2.3 薪酬體系優(yōu)化實踐 第一，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展階段，確定薪酬戰(zhàn)略。短期激勵和長期激勵要結(jié)合起來，根據(jù)公司的戰(zhàn)略主營業(yè)務(wù)趨于成熟穩(wěn)定，而新開拓的業(yè)務(wù)處于快速發(fā)展的特點(diǎn)，其薪酬的決定傾向于以部門績效、定量指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，在薪酬制度的管理和薪酬體系的優(yōu)化層面傾向于分權(quán)、外部公平、員工高度參與。員工的整體工資水平高于市場平均薪酬50%點(diǎn)，某些核心技術(shù)崗位高于80%點(diǎn)。

第二，崗位評價優(yōu)化設(shè)計。C公司根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)綜合四種評價方法對崗位進(jìn)行評價。先按照職位分類法將公司的崗位分為5類，分別為管理職系、技術(shù)職系、行政職系、項目職系、操作職系，然后再按照職位排序法將企業(yè)內(nèi)的崗位進(jìn)行排序。

第三，薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計。C公司所流失的員工，大部分都跳槽到同行業(yè)競爭對手的公司。優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，用具有吸引力的薪酬構(gòu)成留住員工，提高薪酬滿意度。分為以下幾個步驟：

①確定C公司薪酬等級數(shù)量和級差。按照公司所劃分的5類職系分別劃分薪酬等級數(shù)量為3～7不等，技術(shù)類級差是其他職系的2倍；

②確定C公司薪酬等級的交叉與重疊。相對薪酬體系優(yōu)化前，等級越高重疊程度相對越大；

③確定公司薪酬級檔。主要在5個不同職系的薪酬等級中劃分級檔；

④確定薪酬構(gòu)成。其中薪酬=基本工資+崗位工資+績效工資；薪酬構(gòu)成由工資、獎金和公司福利三部分組成，其中個人工資由基本工資、崗位工資、附加工資和績效工資四部分組成；實現(xiàn)真正固定的崗位工資，同時根據(jù)不同職系、職級的差異分別設(shè)立相應(yīng)固定工資比例和浮動工資比例。

第四，基于績效的薪酬模式的構(gòu)建。依據(jù)員工的業(yè)績考核成績計算其薪酬。公司一次分配采取“產(chǎn)值×部門考核系數(shù)”的方法，二次分配采取“產(chǎn)值×個人考核系數(shù)×部門考核系數(shù)”，這樣既可沿用目前以“產(chǎn)值”為主的分配體系，同時將其他分配標(biāo)準(zhǔn)通過績效考核增加進(jìn)來，對當(dāng)前的生產(chǎn)管理沖擊較小。

具體如下：①通過考核增加薪酬分配的標(biāo)準(zhǔn)：在目前中層干部績效考核指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，將各部門的“項目子項完成進(jìn)度”、“設(shè)計成品圖紙質(zhì)量”、“技術(shù)創(chuàng)新”、“限額設(shè)計”、“團(tuán)隊建設(shè)”等考核指標(biāo)量化、細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化，建立公司的質(zhì)量、進(jìn)度、成本、科技創(chuàng)新、員工培養(yǎng)等指標(biāo)的數(shù)據(jù)表單體系（每個指標(biāo)均設(shè)置一個績效考核過程管理數(shù)據(jù)庫和表單追蹤、反饋系統(tǒng)）。②由相關(guān)部門統(tǒng)籌對公司各部門定額的調(diào)整，同時以建立類似項目管理委員會的形式來確定各項目的經(jīng)營目標(biāo)，如項目成本，逐步實現(xiàn)各專業(yè)之間和各項目之間同工同酬。③二次分配中生產(chǎn)的績效獎金分配仍然沿用當(dāng)前以產(chǎn)能為導(dǎo)向的分配方式，并通過考核系數(shù)進(jìn)行調(diào)整；職能部門按照產(chǎn)值標(biāo)準(zhǔn)和綜合評分進(jìn)行薪酬的調(diào)整和分配。

3 C公司薪酬體系評估

3.1 薪酬滿意度評估 對薪酬體系實現(xiàn)優(yōu)化之后，關(guān)鍵的一步還需要對優(yōu)化的薪酬體系實行滿意度評估，薪酬體系優(yōu)化是一個循環(huán)的過程，需要在運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)問題形成反饋，從而更好地完善。在薪酬滿意度評估中采用了灰色系統(tǒng)評價方法，分為以下幾個步驟：

第一，薪酬滿意度評估指標(biāo)的選擇。評估指標(biāo)的選取可根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)實際，C公司此次滿意度評估選擇了30名來自不同崗位、不同部門的普通員工和10名公司部門領(lǐng)導(dǎo)，考慮公司實際情況和行業(yè)特點(diǎn)，通過人力資源部引導(dǎo)結(jié)合自身需求或周圍同事的需求出發(fā)，修正和調(diào)整指標(biāo)，整合得出如表3員工薪酬滿意度指標(biāo)體系。

第二，確定指標(biāo)數(shù)列和參考評價標(biāo)準(zhǔn)數(shù)列。以薪酬方案實施前、后為待評價對象，組成一個集合Ai（i=1，2）。其中，經(jīng)濟(jì)性薪酬指標(biāo)主要包括基本薪酬、獎金、養(yǎng)老保險、住房公積金等7個指標(biāo)，非經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)主要包括升職空間、培訓(xùn)機(jī)會、良好的工作團(tuán)隊等6個指標(biāo)，這13個指標(biāo)組成一個集合Bj（j=1，2……，13）。

采用調(diào)查問卷的方式進(jìn)行員工薪酬滿意度調(diào)查，讓員工對薪酬方案實施前后這13個因素的滿意程度打分評價。滿意程度越高其分值越高。并對結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計整理，可得到這2個一級指標(biāo)和影響其13個因素構(gòu)成的矩陣G，其中g(shù)ij表示第i評價指標(biāo)的第j項因素的評價結(jié)果。

G=■

并將所得的矩陣做規(guī)范化處理得到相應(yīng)的矩陣：

X=■

對應(yīng)于案例企業(yè)的實際可由矩陣X做規(guī)范化處理得到相應(yīng)的矩陣X，參考數(shù)列X0由專家根據(jù)同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的薪酬滿意度的調(diào)查制定。

X=■

X0=（100 87.5 100 100 100 87.5 100 100 87.5 87.5 87.5 87.5 87.5）

第三，確定評價因素的權(quán)重。采用AHP法，通過企業(yè)內(nèi)外權(quán)威專家咨詢，運(yùn)用AHP軟件計算得到影響員工薪酬滿意度各評價因素的權(quán)重，按上述評價指標(biāo)順序排列得到的權(quán)重向量為W，W=（h1，h2，h3，h4，h5，h6，h7，h8，h9，h10，h11，h12，h13）。在案例條件下權(quán)重向量具體為：

W=（0.15，0.15，0.08，0.05，0.02，0.05，0.15，0.1，0.08，0.04，

0.03，0.05，0.05）

第四，計算灰色關(guān)聯(lián)系數(shù)。

由公式

ξi（k）=■

這里取ζ=0.5，通過計算得出灰色關(guān)聯(lián)系數(shù)為：

ξ1（k）=（0.67，0.4，0.5，0.67，0.67，1，0.34，0.4，0.67，0.5，0.67，

1，0.5）；

ξ1（k）=（1，1，0.67，0.67，1，1，0.67，0.67，1，0.67，0.67，1，0.67）

第五，計算灰色關(guān)聯(lián)度，建立關(guān)聯(lián)序。

由公式Ri=■■ Wkξi（k）

經(jīng)計算，得出企業(yè)薪酬體系優(yōu)化前員工薪酬滿意度灰色關(guān)聯(lián)度為：R1=0.67×0.15+0.4×0.15+0.5×0.008+0.67×0.005+0.67×0.002+1×0.005+0.34×0.15+0.4×0.1+0.67×0.008+0.5×0.04+0.67×0.03+1×0.05+0.5×0.05=0.557。

同理，得出企業(yè)薪酬體系優(yōu)化后員工薪酬滿意度灰色關(guān)聯(lián)度R2=0.835。薪酬體系優(yōu)化前后兩個階段的員工薪酬滿意度灰色關(guān)聯(lián)度排序為：R2>R1。

根據(jù)模型，關(guān)聯(lián)度越大其評價結(jié)果越好，即方案與最優(yōu)指標(biāo)越接近，員工的薪酬滿意度越高。所以很明顯薪酬體系優(yōu)化后員工薪酬滿意度大于薪酬體系優(yōu)化前，企業(yè)員工薪酬滿意度明顯提高。

3.2 企業(yè)績效評價 薪酬體系的優(yōu)化對于企業(yè)而言，最終的目的要落到提高企業(yè)的核心競爭力上，而競爭力歸根到底需要企業(yè)的績效來體現(xiàn)和支撐。通過對C公司薪酬管理體系優(yōu)化前的企業(yè)績效指標(biāo)（主營業(yè)務(wù)利潤、投資回報率、凈資產(chǎn)收益率、產(chǎn)品合格率）進(jìn)行統(tǒng)計分析，得到實施薪酬管理體系前4個季度的企業(yè)績效情況，同時對C公司實施了薪酬管理體系優(yōu)化后指標(biāo)的統(tǒng)計分析，得到后4個季度的企業(yè)績效情況。比較分析，C公司在薪酬管理體系優(yōu)化后企業(yè)績效有了很好的改善，每季度的主營業(yè)務(wù)利潤平均增長了18.33萬元。按此計算，C公司薪酬管理體系優(yōu)化后，一年中給C公司增加利潤18.33*4=73.32萬元。薪酬管理體系的優(yōu)化不僅提高了C公司員工薪酬滿意度并且由此每一年度給公司帶來了巨大的直接經(jīng)濟(jì)效益。

4 結(jié)語

優(yōu)化后的薪酬體系在運(yùn)行過程中，由于主客觀條件的限制不可能盡善盡美，還可能存在一些問題比如：①薪酬體系的優(yōu)化方案可能存在局限和不完善，以至于薪酬體系的執(zhí)行和落實不能完全到位，影響薪酬滿意度。②不少員工對薪酬體系的認(rèn)識存在誤區(qū)，認(rèn)為薪酬體系的完善是人力資源部的工作，只是關(guān)注自己的薪酬狀況，帶來了不少員工的抱怨。

針對存在的問題，人力資源管理人員需要不斷提高自身的素質(zhì)和修養(yǎng)，定期與員工溝通，注重員工的反饋和意見，提高執(zhí)行力。此外，公司需要加強(qiáng)員工薪酬管理知識的宣傳教育，定期組織公司管理層、基層員工進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)和教育，使員工真正理解并支持公司薪酬體系的優(yōu)化改革，保證公司優(yōu)化后的薪酬管理體系良好的執(zhí)行，發(fā)揮薪酬真正的激勵功能。

參考文獻(xiàn)：

[1]Blau，Gray.Testing the effect of level and importance of pay referents on pay level satisfaction[J]. Human Relations， 1994，47（10）：1251-1267.

[2]Williams M L，Mc Danied M A'Nguyeh N T. A Meta-Analysis of the anteedents and consequences of Pay Level Satisfaction[J]. Journal of Applied P sychology，2006，91（2）：392-413.

篇（4）

一、公司簡介

SZ重型機(jī)械股份有限公司為某國有大型化肥制造有限公司① 的子公司，主要產(chǎn)品為機(jī)制旋壓封頭②，是隨原國有母公司改制而來的，經(jīng)以管理層收購（MBO）的方式改制后（母公司持股35%，為第一大股東），依法變更為股份制有限公司。

隨著改制后管理層、員工積極性的釋放，以及外部經(jīng)營環(huán)境的好轉(zhuǎn)，公司效益明顯增加，員工的收入也隨之提高。

但是，改制后積極性的釋放似乎是一種短期的釋放，員工的基本素質(zhì)、能力和企業(yè)精神等并沒有像公司高層預(yù)料的那樣，繼續(xù)保持和提高，原來國有企業(yè)的大鍋飯、應(yīng)付差事、打工心態(tài)等不良現(xiàn)象又逐漸顯現(xiàn)出來。

經(jīng)與總經(jīng)理的反復(fù)溝通，筆者受聘擔(dān)任該公司的咨詢顧問。咨詢的核心目的有兩個：一是解決員工積極性的問題；二是解決核心員工的激勵問題。

二、咨詢過程

簡要咨詢過程如下：查詢公司有關(guān)資料、參觀公司產(chǎn)品生產(chǎn)流程、發(fā)放調(diào)查問卷、核心員工面談、列席中層會議等。

（一）發(fā)放調(diào)查問卷

調(diào)查問卷主要使用馬斯洛需求強(qiáng)度和重要性排序的調(diào)查量表 ，本量表包含了與職業(yè)相關(guān)的13個方面，歸納為“安全、社會、榮譽(yù)、自主與自我實現(xiàn)”5個方面的需要，考慮到已經(jīng)解決了溫飽問題，因此生理需要被排除”。

本問卷可以發(fā)現(xiàn)被測者在每一方面的需要強(qiáng)度及其在心目中的重要性。每一問題有7 級強(qiáng)度，用數(shù)字表示該需要在你心目中的需要強(qiáng)度和重要性，數(shù)字越大，重要性越高，需要越迫切。

調(diào)查問卷主要發(fā)放對象：中層、高層以及主要的區(qū)域經(jīng)理以及中高層技術(shù)人員等核心員工。問卷共發(fā)放10份，回收10份。結(jié)果如圖1。

需要強(qiáng)度維度中，數(shù)字強(qiáng)度表示該需要的理想與現(xiàn)實的差異，數(shù)字越大，表示差距越大。從圖1可以看出，核心員工最缺乏的需要排序為：自我實現(xiàn)，自主（與社會 并列），安全，榮譽(yù)。

這初步表明核心員工在個人價值上有著普遍的追求，而在公司中，大家都知道，個人價值的實現(xiàn)是與公司的HR政策密不可分的！

需要重要性維度中，重要性的高低說明該需要在員工心目中的重要程度，數(shù)字越大，表明這種需要越重要。從圖2可以看出，核心員工最看重的需要排序為：自我實現(xiàn)，榮譽(yù)，安全，自主，社會。

從圖1、圖2中可以看出，目前公司核心員工最缺乏也是最看重的是自我價值的實現(xiàn)。從“自我實現(xiàn)”題目以及調(diào)查結(jié)果可以看出，核心員工所從事的工作本身（職責(zé)、權(quán)限、利益三者的對等問題）制約了他們對自我價值實現(xiàn)的過程。

（二）核心員工面談

面談對象主要是持股10%以上的股東、中層以上（包括中級技術(shù)職稱）管理人員、銷售回款占總回款80%以上的銷售經(jīng)理，即公司核心員工。實際談話共14人。

面談涵蓋“薪酬福利、績效考核、員工發(fā)展、工作職責(zé)、培訓(xùn)教育”等人力資源管理的5個專題。每個專題設(shè)計4―10個小題，共計32個問題，使用結(jié)構(gòu)化面談的方式。

經(jīng)過與14人友好而坦誠的問答，筆者發(fā)現(xiàn)大家集中關(guān)注的問題有以下幾個方面：

1.沒有獎勵，只有懲罰，對一線工人尤其如此，心里有怨氣，并且一線工人大都是農(nóng)村家庭出身，技術(shù)水準(zhǔn)不高，培訓(xùn)也跟不上。殘次品率、返修率很高，生產(chǎn)各工段配合不協(xié)調(diào)，供貨周期延長，遇到夏收秋種更是如此，對銷售環(huán)節(jié)造成很大制約。

2.公司位于縣城，員工素質(zhì)偏低。每年花很多錢去鄭州聽一些專家的課，但是從實際來看，培訓(xùn)內(nèi)容與公司實際脫節(jié)嚴(yán)重，可以說就沒有培訓(xùn)效果，專項的培訓(xùn)（例如生產(chǎn)、質(zhì)管等培訓(xùn)）干脆就沒有。

3.產(chǎn)品技術(shù)含量不高，進(jìn)入門檻較低，產(chǎn)品壓價競爭激烈，銷售傭金對于競爭激烈地區(qū)和不激烈地區(qū)沒有實行差別對待。

4.大多數(shù)被調(diào)查者對自己的工資水平感到比較滿意。大家對公司的管理層比較認(rèn)可，普遍對公司的未來充滿信心。

5.母公司控股，本公司高層管理者股權(quán)太少（1個總經(jīng)理和3個副總經(jīng)理加起來為32.64%），中層普遍持股0.5%~2%不等，有的甚至還沒有股份，無法滿足中高層管理者的激勵需要。

從此次訪談可以看出，公司目前最亟待解決的是生產(chǎn)和銷售的協(xié)作問題，工期的滯后是對客戶的忽視，這對一個公司來說是致命的軟肋。

之所以有銷售和協(xié)作上的問題，本質(zhì)原因還在于生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的員工技術(shù)水準(zhǔn)缺失所導(dǎo)致的低水平勞動，這是一個專項操作技能的培訓(xùn)問題和招聘“進(jìn)人關(guān)”把握的問題；同時還涉及到獎勵懲罰的手段和領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇等諸多問題。

（三）公司現(xiàn)有薪酬制度文件以及運(yùn)行情況

筆者對公司現(xiàn)有的制度文件進(jìn)行了歸類研究，發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)有的制度，例如薪酬制度等，幾乎是母公司制度的翻版。但是母公司是以化肥生產(chǎn)為主，而該公司是以封頭制造為主，不同產(chǎn)品生產(chǎn)工藝特點(diǎn)的差異性，導(dǎo)致了母子公司管理制度上的差異性。

就母公司的化肥生產(chǎn)來講，其生產(chǎn)工藝流程化程度較高，從原材料的進(jìn)口和產(chǎn)成品的出口都是在高壓容器里進(jìn)行無機(jī)化學(xué)反應(yīng)、在管道里運(yùn)輸?shù)?，技術(shù)比較成熟，沒有機(jī)加工公司具有的多工序、多工藝的特點(diǎn)，化肥公司員工的主要職責(zé)就是確保自己所在的工位符合操作規(guī)程的安全要求，化肥行業(yè)員工的最核心素質(zhì)要求是責(zé)任心。而封頭制造屬于機(jī)械加工產(chǎn)品，其生產(chǎn)工藝雖然不復(fù)雜，但是工序較多，每道工序都需要不同的設(shè)備、材料、工藝和員工操作，相比而言，“人為”因素較大，所以，當(dāng)員工技術(shù)素質(zhì)偏低的時候，出現(xiàn)質(zhì)量上的問題就不難理解了。

由于產(chǎn)品的不同，加工工藝的區(qū)別，公司在實施績效考核的時候，其考核重點(diǎn)、考核內(nèi)容等不應(yīng)該一樣，所對應(yīng)的績效工資也不應(yīng)該是一樣的。

在查閱該公司的薪酬制度時，筆者發(fā)現(xiàn)第四條是這樣規(guī)定的：“管理、技術(shù)人員、非計件操作人員薪酬結(jié)構(gòu)如下：崗位工資 + 能力工資 + 廠齡工資 + 津貼 + 年終獎金”。這里的能力工資是這樣描述的：主要是體現(xiàn)員工履崗能力的不同。對員工的能力評價主要從四個方面進(jìn)行：學(xué)歷、資歷、業(yè)績和工作表現(xiàn)。但公司的薪酬制度中沒有再進(jìn)一步說明如何對“能力”進(jìn)行評定。

就如何評定員工“能力”一事，筆者詢問了主管人事工作的綜合部經(jīng)理，他說，主要是根據(jù)員工當(dāng)月的實際表現(xiàn)來確定，但是也沒有一個量化的方法；同時，這一項的比重也不大，也就是占當(dāng)月工資的5%~17%左右，所以也沒有人特別關(guān)注它。

公司總經(jīng)理一直認(rèn)為的“員工缺乏積極性”、產(chǎn)品上屢次出現(xiàn)工期延誤和殘次品、部門之間協(xié)調(diào)的不到位等諸多問題，主要原因可能就是出在工資結(jié)構(gòu)的不合理上，而這個問題由于太不顯眼，而被人忽略了。

本來在薪酬設(shè)計時，體現(xiàn)基本薪酬的同時也要體現(xiàn)績效薪酬。該公司薪酬制度中的“能力工資”應(yīng)該是體現(xiàn)著“績效薪酬”思想的，而該公司卻沒有對應(yīng)的績效考核制度，并且該“能力工資”所占比重過低，一方面員工不重視“能力工資”這部分收入；另一方面員工的總體收入又與自己的績效無法掛鉤，所以才出現(xiàn)一系列的生產(chǎn)銷售銜接不好、積極性不高等管理問題。

（四）方案設(shè)計思路

經(jīng)過調(diào)研分析，筆者認(rèn)為，該公司主要問題存在于以下幾個方面：

1.母子公司產(chǎn)品不同，而薪酬制度相同；

2.改制后，母公司一股獨(dú)大，只能部分解決核心員工的激勵問題；同時，改制只是所有權(quán)的變更，改制本身不能解決管理上的問題；

3.生產(chǎn)工人技能不足，這導(dǎo)致了生產(chǎn)與銷售脫節(jié)，以及“顯得”積極性不夠；

4.薪酬制度中，各構(gòu)成成分與比例不恰當(dāng)；

5.缺乏與薪酬制度配套的績效管理制度。

就總體薪酬設(shè)計而言，劉昕（2007）認(rèn)為，全面薪酬設(shè)計的重要思路就是在薪酬構(gòu)成上主要體現(xiàn)為基本薪酬、可變薪酬、福利與服務(wù) 。就薪酬的構(gòu)成而言，曹雁（2010）認(rèn)為，重點(diǎn)突出員工個人薪酬、職務(wù)薪酬以及績效薪酬三種薪酬，支付基礎(chǔ)分別是獎勵員工在投入、過程 （行為）及產(chǎn)出各個環(huán)節(jié)所作的貢獻(xiàn) 。

就績效薪酬的設(shè)計而言，根據(jù)肖鳴政（2007）的觀點(diǎn)，績效評估方式應(yīng)該結(jié)合工作特性 。而張繼勝等（2004）進(jìn)行的實證研究表明，由于各種工作的控制特性有所不同，導(dǎo)致薪酬支付基礎(chǔ)必須與之配合。

而本次咨詢進(jìn)行的薪酬調(diào)整又要體現(xiàn)如下意義：在公司戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，通過完善薪酬制度與績效考核制度，來引導(dǎo)員工的行為，并合理控制薪酬管理成本。

根據(jù)上述調(diào)研情況，本次咨詢方案的重點(diǎn)就是：理清部門與崗位職責(zé)、設(shè)計考核量表、完善薪酬構(gòu)成比例、有針對性對員工進(jìn)行技能培訓(xùn)和人際溝通培訓(xùn)、確定富有激勵的核心員工持股計劃。

（五）列席中層管理者會議

主要了解公司高層對公司產(chǎn)品外部環(huán)境和未來規(guī)劃的思路。客觀地說，公司產(chǎn)品雖然技術(shù)含量不高，規(guī)模不大（當(dāng)年產(chǎn)值4 000萬元），但是就封頭這個領(lǐng)域來說，在全國還是有著一定的知名度的，公司高層有信心把自己的公司帶到一個更高的發(fā)展階段。在會上，筆者就此次咨詢的調(diào)研結(jié)果、初步的故障診斷以及應(yīng)對策略等，與中高層進(jìn)行了充分交流與溝通，并達(dá)成了一致意見。

三、咨詢方案結(jié)果

（一）薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

重點(diǎn)是將“能力工資”改為“績效工資”，并將績效工資的比例加大到30%以上，該比例可以根據(jù)公司狀況上浮到50%。

（二）明確崗位職責(zé)，制作崗位說明書

主要針對部門之間協(xié)調(diào)不順的問題，增加部門協(xié)作的職責(zé)要求和考核目標(biāo)。

（三）制定績效考核制度

考核制度是此次咨詢的最重要結(jié)果，也是對公司發(fā)展起到關(guān)鍵導(dǎo)向的人力資源政策。因此，在考核制度中，重點(diǎn)突出了高層構(gòu)建的目標(biāo)的清晰性、目標(biāo)逐級分解的細(xì)化程度、考核指標(biāo)的SMART原則、強(qiáng)化工資與績效掛鉤的管理思想等內(nèi)容。

（四）增加專向培訓(xùn)力度

鼓勵有經(jīng)驗的老員工培養(yǎng)年輕的新員工，并在考核制度中予以明確。例如，一名有5年工作經(jīng)驗的熟練工必須培養(yǎng)5名新手，并在收入上予以傾斜。

（五）制定階段性的股權(quán)激勵制度

通過對管理層設(shè)計年度考核目標(biāo)，在管理層完成目標(biāo)的前提下，使管理層以及核心員工持有的股份不斷加大。

四、方案設(shè)計后續(xù)

方案試運(yùn)行一個月以后，綜合部張經(jīng)理打電話說，他們的一個生產(chǎn)部副經(jīng)理在部門互評時，被打分結(jié)果為不及格，詢問該這么辦。我告訴他，這樣的結(jié)果說明這位副經(jīng)理工作績效確實有問題，第一次可以讓主管上級誡勉談話，如果下次還是不及格，就可以考慮換人了。

又過了四十天左右，張經(jīng)理打電話說，完善后的薪酬制度以及其他制度已經(jīng)作為典范被母公司有選擇地采用了，并在其他子公司推廣。

【參考文獻(xiàn)】

［1］ 陳國海，等.組織行為學(xué)［M］.北京.清華大學(xué)出版社，2005（10）：143-146.

［2］ 劉昕.薪酬管理（第二版）［M］.北京.中國人民大學(xué)出版社，2007（2）：7-10.

篇（5）

論文關(guān)鍵詞：人力資源架構(gòu)；薪酬分配體系；優(yōu)化設(shè)計

一、北京電力設(shè)備總廠人力資源架構(gòu)及薪酬分配體系現(xiàn)狀

1.企業(yè)人力資源架構(gòu)現(xiàn)狀

北京電力設(shè)備總廠原隸屬于華北電網(wǎng)有限公司，2011年9月起劃入中國能源建設(shè)集團(tuán)有限公司，是一家擁有3700名職工、近60年歷史的大型國有制造型企業(yè)?，F(xiàn)行人力資源架構(gòu)主要采用直線職能制+經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包經(jīng)營制，即總廠層面以職能部門為主，從職能管理角度對各分廠、事業(yè)部實施專業(yè)業(yè)務(wù)對口管理；下設(shè)分廠、事業(yè)部，對分廠、事業(yè)部實施經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包制考核，由總廠對承包單位經(jīng)濟(jì)經(jīng)營效益、工資總額等指標(biāo)進(jìn)行管控，各分廠、事業(yè)部內(nèi)部設(shè)立相應(yīng)職能管理崗位和直線管理的班組等機(jī)構(gòu)，由各分廠、事業(yè)部內(nèi)部統(tǒng)一調(diào)配、管理。

2.企業(yè)薪酬分配體系現(xiàn)狀

北京電力設(shè)備總廠自1993年三項制度改革以來，實行以工資總額工效掛鉤及崗位技能工資制為主的薪酬分配管理體制，由上級單位對總廠實行工資總額控制，總廠對各分廠、事業(yè)部根據(jù)年度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核情況實施工資總額控制；各崗位薪酬分配基本模塊主要包括崗位工資、技能工資、工齡工資、獎金、各類津補(bǔ)貼等。其中獎金模塊的分配模式，對生產(chǎn)技能工人采取計件工資或定額工時制考核方式確定；對總廠職能管理及設(shè)計研發(fā)人員采取部門經(jīng)責(zé)制考核確定獎金總額、各部門內(nèi)部考核分配為主，各分廠、事業(yè)部職能管理及設(shè)計研發(fā)人員采取各單位內(nèi)部考核+專業(yè)線季度考核分配方式為主；對營銷類人員采取與訂貨額+回款率指標(biāo)考核掛鉤的分配方式為主；對中層管理人員采取年度考核、集中兌現(xiàn)的方式為主進(jìn)行分配。

二、北京電力設(shè)備總廠人力資源架構(gòu)及薪酬分配體系存在的問題

1.人力資源架構(gòu)存在的問題

總廠實行“劃小核算單位”管理以來，人力資源管理配置日趨合理，各單位經(jīng)營管理活力凸顯。但在實際運(yùn)行過程中，仍暴露出一定的問題。

（1）職能管理人員隊伍相對龐大?？倧S實行劃小核算單位、各單位承包經(jīng)營管理體系后，為適應(yīng)總廠管理需求，各單位均建立起相對完備的職能管理人員隊伍，完善了總廠管理職能，但也在一定程度上造成了管理人員隊伍相對龐大、管理成本升高的局面。

（2）業(yè)務(wù)流程相關(guān)崗位間工作銜接有待進(jìn)一步加強(qiáng)。劃小核算單位后，部分同類產(chǎn)品營銷、技術(shù)及生產(chǎn)職能分散在不同單位，在一定程度上造成了以上職能在銜接過程有可能存在信息溝通不暢、不及時或內(nèi)部惡性競爭等不利局面，造成總廠經(jīng)濟(jì)效益的損失。

2.薪酬分配體系存在的問題

總廠自1993年實行崗位技能工資制以來，極大的調(diào)動了職工的工作積極性和工作熱情，起到了很好的激勵作用。但十幾年來由于內(nèi)外部環(huán)境的急劇變化，現(xiàn)有的薪酬分配體系已經(jīng)越來越難以發(fā)揮出其應(yīng)有的保障、激勵作用，具體問題分析如下。

（1）崗位等級序列有待進(jìn)一步優(yōu)化調(diào)整。自1993年三改以來，總廠崗位等級序列并未進(jìn)行過大的調(diào)整，僅對個別人員或崗位的崗位等級進(jìn)行適當(dāng)微調(diào)，由于近年來內(nèi)外部環(huán)境和形式變化，很多崗位職責(zé)發(fā)生了變化，現(xiàn)行崗位等級序列已不能完全滿足現(xiàn)有管理需要，有待于進(jìn)一步優(yōu)化調(diào)整。

（2）薪酬模塊功能有待進(jìn)一步優(yōu)化。崗位技能工資制基本模塊主要包括崗位工資、技能工資、工齡工資、獎金和各類津補(bǔ)貼等。其中崗位工資主要體現(xiàn)崗位勞動價值，技能工資等級體現(xiàn)企業(yè)對職工技能水平的激勵，工齡工資主要保障老職工工齡年功貢獻(xiàn)，獎金主要用于激勵職工工作績效表現(xiàn)，各類津補(bǔ)貼主要用于為職工提供福利保障。但是總廠崗位工資及技能工資標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)1993年工資水平制定，雖然經(jīng)過歷次調(diào)整，但總的水平依然偏低，仍很難滿足對現(xiàn)有崗位價值和技能水平的保障和激勵作用；工資總額調(diào)整機(jī)制有待進(jìn)一步優(yōu)化，與獎金分配相關(guān)的考核機(jī)制仍有待進(jìn)一步完善。

（3）總廠內(nèi)部不同單位、崗位間收入不平衡?？倧S采取“劃小核算單位”管理以來，針對不同類型崗位人員采取不同的獎金分配辦法，增強(qiáng)了薪酬的激勵效果，激發(fā)了職工的工作活力和積極性。但客觀上也造成了不同單位或不同崗位間收入差距不平衡等問題。比如：工作性質(zhì)和職責(zé)甚至工作量相似的職能管理崗位，在不同分廠之間收入存在差距，僅因為不同分廠經(jīng)營效益不同造成；營銷人員與技術(shù)人員共同協(xié)作完成產(chǎn)品或項目招投標(biāo)工作，卻因分配方式不同導(dǎo)致獎金收入存在差距；生產(chǎn)技能人員由于勞務(wù)派遣等身份不同而與正式職工產(chǎn)生同工不同酬等問題。

（4）總廠部分崗位薪酬水平與外部市場薪酬水平存在差距?？倧S近年來堅持市場化經(jīng)營，在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中通過自身努力發(fā)展取得了行業(yè)領(lǐng)先的地位，但部分崗位職工整體薪酬水平與同行業(yè)同等規(guī)模企業(yè)相應(yīng)崗位市場薪酬仍存在一定差距，在一定程度上導(dǎo)致總廠人員流失率的升高和部分優(yōu)秀管理及技術(shù)人員招聘的困難，也對在職職工的工作積極性產(chǎn)生了打擊。

三、解決北京電力設(shè)備總廠人力資源架構(gòu)及薪酬分配體系問題的策略

總廠在人力資源架構(gòu)及薪酬分配體系上存在的問題，不應(yīng)頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳，將其割裂開來單獨(dú)解決，而是應(yīng)依托總廠人力資源變革行動計劃，總體考慮、采用系統(tǒng)方法全面解決。具體解決思路如下：

1.開展工作分析與崗位評價，理清組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與崗位職責(zé)，明晰崗位勞動價值

通過開展工作分析與崗位評價工作，理清組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與崗位職責(zé)，明確業(yè)務(wù)流程職責(zé)分工與工作銜接界面，構(gòu)建更加合理的組織機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置與業(yè)務(wù)流程體系，促成各部門及崗位實現(xiàn)責(zé)權(quán)對等、工作量飽滿、忙閑程度均衡的理想工作狀態(tài)，為進(jìn)一步實現(xiàn)薪酬分配體系的完善優(yōu)化打下良好的基礎(chǔ)；通過組織對勞動要素合理配點(diǎn)、組織各層級職工代表對所有崗位進(jìn)行打點(diǎn)測評、對打點(diǎn)測評數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)統(tǒng)計分析，得到更加科學(xué)合理、符合現(xiàn)實情況的崗位等級序列，為構(gòu)建能夠更加真實反映崗位勞動價值的崗位工資體系打下良好基礎(chǔ)。

2.開展定崗定編、勞動定額及工時定額管理工作，逐步建立崗位競聘管理制度

應(yīng)用工作負(fù)荷度調(diào)查、工作日志寫實、同業(yè)同規(guī)模企業(yè)對標(biāo)等方式方法，結(jié)合總廠人力資源現(xiàn)狀及總廠實際管理沿革等因素，確定科學(xué)合理的定崗定編標(biāo)準(zhǔn)；應(yīng)用科學(xué)的測評方法精確測量各類不同工種、不同產(chǎn)品生產(chǎn)過程的勞動定額或工時定額，制定科學(xué)合理的勞動定額及工時定額管理制度，為建立更加公平合理的考核分配機(jī)制創(chuàng)造基礎(chǔ)；逐步建立崗位競聘管理和崗位輪換制度，促進(jìn)崗位間合理流動，優(yōu)化人力資源管理配置，使得總廠人力資源架構(gòu)與薪酬分配機(jī)制能夠發(fā)揮最大的激勵效益。

3.優(yōu)化完善各單位工資總額確定機(jī)制及各類崗位人員薪酬分配機(jī)制

每年確定各單位工資總額時，不僅要考慮單位經(jīng)責(zé)制效益考核指標(biāo)，還應(yīng)結(jié)合定崗定編原則，將員工平均收入水平作為重要的考慮因素，盡量縮小同類型單位間工作職責(zé)及工作量相似崗位的收入差距。

對于不同類別崗位人員薪酬分配，主要在于獎金分配機(jī)制的分類考核、分類管理。對于總廠職能管理人員，建議應(yīng)在現(xiàn)行季度部門考核兌現(xiàn)獎金的基礎(chǔ)上，增設(shè)“職級工資制”模塊，即以員工原始學(xué)歷、工作年限、專業(yè)技術(shù)資格、工作業(yè)績等情況為基礎(chǔ)，經(jīng)綜合考慮，為每位職工設(shè)定一個職位級別，每個職級設(shè)若干檔，共設(shè)8級職級，當(dāng)職工學(xué)歷、職稱、工作業(yè)績考核成績獲得提升或工作年限達(dá)到一定年限時按一定規(guī)則升檔或升級，作為提升職工立足崗位、積極進(jìn)取、愛崗敬業(yè)精神的激勵工具；對基層單位職能管理崗位人員，除實行職級工資制外，可對于不同單位間工作內(nèi)容與工作性質(zhì)相似的崗位盡量拉平崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，在定崗定編和獎金分配方面，可參考基層單位生產(chǎn)經(jīng)營狀況和規(guī)模大小給予適當(dāng)傾斜，對于未達(dá)到定崗定編標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)、工作量較大的崗位可在獎金分配系數(shù)上給予一定優(yōu)惠政策；對于營銷和技術(shù)人員，可考慮參考項目制管理模式，按一定比例配置相關(guān)營銷和技術(shù)人員組成某產(chǎn)品銷售項目組，參照訂貨額、回款率等指標(biāo)及項目內(nèi)部分工協(xié)作方式，確定獎金分配方案；對于技術(shù)研發(fā)人員亦可采取項目立項、項目費(fèi)用承包等方式，靈活制定合理的分配考核方式。

4.逐步建立完善市場化薪酬對接機(jī)制及靈活的招聘策略

篇（6）

前言

在我國經(jīng)濟(jì)不斷增長的背景中，企業(yè)面臨的競爭壓力發(fā)生了顯著增加。作為體現(xiàn)企業(yè)市場競爭力的重要因素，員工的流失會從一定程度上為企業(yè)帶來損失。調(diào)查表明，大部分主動離職員工的離職原因都是由企業(yè)所提供的薪酬福利待遇與其預(yù)期要求不符引發(fā)的。因此，企業(yè)有必要在充分考慮員工需求的基礎(chǔ)上，重新設(shè)計出一套更加合理的薪酬體系。

一、人本管理

（一）人本管理的概念

人本管理是指在充分重視員工地位和作用的基礎(chǔ)上，將員工作為管理中心而開展的一種有針對性的管理工作。相對于傳統(tǒng)管理模式而言，人本管理與當(dāng)前企業(yè)之間的管理契合度更高。

（二）人本管理的組成要素

人本管理的組成要素主要包含以下幾種：第一，人。這種要素是包含企業(yè)中的管理主體、客體以及二者之間的管理與被管理關(guān)系。第二，管理環(huán)境。這種要素是指由企業(yè)所提供的物質(zhì)環(huán)境以及以員工為單位的人際環(huán)境形成的一種復(fù)雜環(huán)境。第三，管理文化。相對于其他要素而言，這種要素對管理工作的影響具有間接性特點(diǎn)。第四，管理價值觀。這種要素主要是指企業(yè)管理主體對管理客體持有的一種價值觀念。

二、基于人本管理的企業(yè)薪酬體系設(shè)計思路

這里主要從以下幾方面入手，對基于人本管理的企業(yè)薪酬體系設(shè)計思路進(jìn)行分析和研究：

（一）薪酬體系設(shè)計的準(zhǔn)備工作

為了保證基于人本管理的企業(yè)薪酬體系設(shè)計的合理性，企業(yè)需要對以下幾種準(zhǔn)備工作加以重視。

1.基于人本管理的企業(yè)薪酬體系設(shè)計籌備工作

人本管理的實質(zhì)是在突出員工地位的基礎(chǔ)上，對員工開展管理工作。因此，在基于該理念設(shè)計薪酬體系之前，首先應(yīng)該對員工的實際薪酬滿意度以及員工關(guān)于薪酬制度、薪酬管理等方面提出的建議進(jìn)行調(diào)查。結(jié)合實際調(diào)查結(jié)果得出一份員工意見參照表，將其應(yīng)用在后續(xù)的實際薪酬體系設(shè)計工作中。

2.崗位評估工作

這種工作主要是針對該崗位的勞動強(qiáng)度、責(zé)任以及適應(yīng)該崗位所需的技能和知識等入手的，通過上述各個要素的量化評估，將該崗位對應(yīng)的價值確定出來，并將其作為企業(yè)薪酬體系設(shè)計的參考因素。

3.人職匹配分析工作

人職匹配是某員工在該職位上能夠創(chuàng)造出最大價值的評價標(biāo)準(zhǔn)。在人本管理背景中，企業(yè)首先需要對員工及其崗位之間的匹配關(guān)系進(jìn)行分析。如果發(fā)現(xiàn)存在較為明顯的不匹配現(xiàn)象，應(yīng)該根據(jù)實際分析結(jié)果進(jìn)行合理調(diào)崗。

（二）不同類型員工薪酬的優(yōu)化設(shè)計

薪酬體系是企業(yè)激勵員工、提升員工工作積極性的一種主要方式。由于不同類型員工的工作任務(wù)不同，企業(yè)有必要通過將員工類型作為參照，應(yīng)用不同的薪酬激勵方式對其進(jìn)行激勵。就基層員工而言，其薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計可以從提升績效工資比例、加設(shè)優(yōu)秀獎、貢獻(xiàn)獎等特殊工作獎勵等方式來實現(xiàn)。對于企業(yè)的中層管理層人員以及高層管理人員而言，其薪酬體系的調(diào)整可以通過績效年薪制以及長期激勵計劃的設(shè)立來實現(xiàn)。與普通員工相比，企業(yè)高層管理人員以及中層管理人員薪酬體系的優(yōu)化應(yīng)該著眼于長遠(yuǎn)方向，通過強(qiáng)化管理層人員對企業(yè)歸屬感，將管理層人員與企業(yè)綁定方式的應(yīng)用，減少中高層管理人員的流失率。

（三）員工福利體系的完善

福利體系是企業(yè)薪酬體系中的重要組成部分。作為影響員工離職決策的組成要求，企業(yè)應(yīng)該將完善福利體系作為薪酬體系優(yōu)化設(shè)計的一項重要內(nèi)容。員工福利體系的完善可以從彈利制度的應(yīng)用、培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會的多樣化提供、公費(fèi)旅游項目的優(yōu)化等方面來實現(xiàn)。這種以提升員工工作能力、滿足員工實際需求的福利完善方式，可以提升員工對福利體系的滿意程度，并有效促進(jìn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。

三、基于人本管理的企業(yè)薪酬體系設(shè)計案例分析

這里以某企業(yè)為例，分別從以下幾方面入手，對該企業(yè)基于人本管理的薪酬體系設(shè)計案例進(jìn)行分析。

（一）該公司員工當(dāng)前的薪酬構(gòu)成

通過分析公司基層員工與中高層管理人員的比例，得知基層員工占該公司員工總數(shù)的比例最大，占78.3%。

該公司針對基層員工與中層管理員工、高層管理員工應(yīng)用了兩種不同的薪酬構(gòu)成。其中，基層員工的薪酬構(gòu)成如表1所示。從該表中可以看出，該公司為基層員工提供的薪酬項目數(shù)量相對較少，且不同基層員工之間的工資水平存在顯著差異。

（二）該公司基于人本管理的薪酬體系設(shè)計思路

就該公司的情況而言，其基于人本管理的薪酬體系設(shè)計思路主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1.員工吸引方面

在當(dāng)前市場環(huán)境中，該公司面臨的市場競爭壓力較大。為了抑制人才流失現(xiàn)象，該公司將通過福利、體現(xiàn)支付差異薪酬項目等方面，對原本的薪酬體系進(jìn)行調(diào)整，以促進(jìn)提升薪酬體系激勵作用的發(fā)揮。

2.員工培養(yǎng)方面

對于該公司而言，除了需要通過薪酬體系的合理優(yōu)化設(shè)計降低人才流失率之外，其調(diào)整薪酬體系的另一目的是提升員工的工作能力和問題解決水平。因此，該公司將表現(xiàn)優(yōu)異獎勵項目等具有間接培養(yǎng)員工作用的項目增加在薪酬體系中。

3.員工薪酬滿意度方面

為了提升員工對薪酬體系的滿意度，在針對薪酬體系進(jìn)行重新設(shè)計之前，該公司通過問卷的方式對所有員工關(guān)于薪酬方面的意見和建議進(jìn)行了調(diào)查。調(diào)查結(jié)果表明，該公司員工更加重視薪酬體系的公平性問題，因此，該公司將這種公平性原則應(yīng)用在了薪酬體系的福利方面以及補(bǔ)償策略方面。上述策略的應(yīng)用在提升整個薪酬體系與員工需求契合度的同時，有效提升了員工對自身薪酬待遇的滿意度，進(jìn)而促進(jìn)薪酬體系對員工激勵作用的發(fā)揮。

（三）該公司基于人本管理的薪酬體系優(yōu)化設(shè)計

與以往的薪酬體系相比，該公司基于人本管理的薪酬體系的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1.薪酬福利方面

就福利方面而言，該公司原本薪酬體系中對員工福利的規(guī)定存在一定的差異。在基于人本管理的背景中，將該公司在薪酬福利方面的規(guī)定調(diào)整為統(tǒng)一福利。該公司針對員工提供的統(tǒng)一福利項目包括法定保險福利、節(jié)日福利、補(bǔ)貼福利以及其他福利項目。應(yīng)用這種福利制度之后，員工會認(rèn)為自身所受到的待遇是公平的。因此，人本管理薪酬福利的這種設(shè)計具有促進(jìn)員工工作積極性提升的作用。

由于該公司的資金較為充裕，為了起到更好的激勵效果，促進(jìn)員工更大價值和貢獻(xiàn)的創(chuàng)造，還可以將額外福利制度加設(shè)在薪酬體系的福利方面。根據(jù)該公司的目前狀況以及市場同行業(yè)公司的薪酬福利待遇，可以將這種額外福利制度中包含的福利項目分為綜合類福利項目（購房貸款福利、購車貸款福利、健康檢查福利、子女教育福利、自身培訓(xùn)再教育福利），保險補(bǔ)充福利項目（意外人身傷害保險、企業(yè)年金福利）。

2.薪酬水平方面

在薪酬水平方面，該公司基于人本管理的薪酬體系設(shè)計主要參考的企業(yè)所獲經(jīng)濟(jì)利潤多少、當(dāng)前物價水平以及同行業(yè)市場中其他企業(yè)的薪酬水平這幾種因素。在這種基礎(chǔ)上，將以下幾種薪酬水平調(diào)整措施應(yīng)用在薪酬體系設(shè)計中：

（1）補(bǔ)償式薪酬水平調(diào)整策略

這種調(diào)整策略的作用是為員工由于通貨膨脹等外部因素引發(fā)的薪酬損失進(jìn)行補(bǔ)償。常見的補(bǔ)償式調(diào)整方式如表3所示。從實際應(yīng)用效果中可以發(fā)現(xiàn)，在這三種方式中，應(yīng)用等比調(diào)整方式之后，員工調(diào)整后工資的增幅最大。但從整體角度來講，這種方式的應(yīng)用增加了不同工資員工之間的差距。由于基礎(chǔ)工資較低的員工可獲得的工資增長數(shù)額較小，其很容易產(chǎn)生不公平的落差心態(tài)，進(jìn)而影響員工的工作效率。而就等額調(diào)整方式而言，雖然這種方式的應(yīng)用不會讓員工產(chǎn)生不公平感，但其對不同員工之間工資差距的改變使得員工的工資設(shè)計失效。基于這種情況，該公司可以將物價指數(shù)化補(bǔ)償方式應(yīng)用在基于人本管理的薪酬體系設(shè)計中，使得新的薪酬體系的應(yīng)用對員工起到更好的激勵作用。

（2）獎勵式薪酬水平調(diào)整策略

這種薪酬水平調(diào)整策略是基于獎勵原則提出的。由于該公司為員工提供了多種不同的薪酬水平，因此可以將基于人本管理的薪酬體系獎勵式薪酬水平調(diào)整部分設(shè)計為：當(dāng)員工連續(xù)兩次在年度考核中被評定為優(yōu)秀員工，可以對該員工的原本薪酬水平進(jìn)行提升，以激勵員工將更加飽滿的熱情投入到工作中去。

3.薪酬策略方面

就薪酬策略方面，這里主要對能夠體現(xiàn)該公司支付差異的策略進(jìn)行調(diào)整。就該公司目前情況而言，能夠體現(xiàn)其支付差異的薪酬項目主要包含工作時間、平均工資水平、加班工資等項目。為了實現(xiàn)薪酬體系激勵作用的提升，在參考當(dāng)前市場同類型公司情況的基礎(chǔ)上，將體現(xiàn)該公司支付差異的薪酬項目調(diào)整如表4所示。在這種情況下，當(dāng)該公司員工再次將自身工資與同行業(yè)其他公司的相關(guān)薪酬項目進(jìn)行對比時，其滿足感的獲得有助于其工作積極性的提升，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)激勵目的的實現(xiàn)。

四、結(jié)論

隨著市場環(huán)境以及企業(yè)面臨競爭壓力的變化，企業(yè)有必要在人本管理理念的基礎(chǔ)上，對自身的薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計。為了保證薪酬體系的設(shè)計質(zhì)量，企業(yè)首先應(yīng)該做好崗位分析以及人職匹配評估這兩項準(zhǔn)備工作，然后以提升員工薪酬滿意度為目標(biāo)，對員工薪酬水平、福利待遇等方面分別進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計，促進(jìn)薪酬體系對員工激勵作用的增強(qiáng)。

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中圖分類號：G647.2文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）11-0076-02

獨(dú)立學(xué)院作為一種普通本科高校按照新機(jī)制、新模式舉辦的本科層次的二級學(xué)院，在高等教育中的地位日益凸顯。然而，獨(dú)立學(xué)院由于其體制的獨(dú)特性，必須要參與到激烈的市場競爭中。要在激烈的競爭中立于不敗之地并能夠得到長足的發(fā)展，就必須在更新和完善硬件設(shè)施建設(shè)的同時狠抓軟件建設(shè)，優(yōu)化教師的薪酬體系是保持高水平教師隊伍發(fā)展的一個重要途徑。

一、KJ學(xué)院薪酬體系的發(fā)展現(xiàn)狀和問題

目前，KJ學(xué)院教師薪酬水平總體較低，靈活浮動的工資差距過小，經(jīng)過改革之后，普遍提高了教職工的收入狀況，推動了內(nèi)部體制改革的配套發(fā)展，動搖了舊觀念中的平均主義和老概念的鐵飯碗，但仍然沒有達(dá)到徹底深入的改革，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

（一）薪酬制度不夠規(guī)范，還需進(jìn)一步改進(jìn)和完善

與公辦高校教師薪酬水平相比，學(xué)院的薪酬管理制度主要更加側(cè)重于人工成本，學(xué)院薪酬管理的隨意性很大，科學(xué)化的薪酬管理體制還需要進(jìn)一步優(yōu)化。其次，學(xué)院教師薪酬水平的高低還受到其他高校教師薪酬水平的影響，這將很大程度上影響教師的工作熱情和工作積極性。

（二）薪酬水平不高，外部競爭性不強(qiáng)

目前，學(xué)院教師收入水平總體不高，教師薪酬的外在競爭力較低，導(dǎo)致學(xué)院人才流失嚴(yán)重，其中多為在職期間攻讀高一級學(xué)位，獲得高學(xué)位后辭職。專任教師的工作量和外在的薪酬水平不相配，使得學(xué)院在吸引人才方面相比較公辦高校，優(yōu)勢很不明顯。

（三）薪酬內(nèi)部分配不公平

學(xué)院高學(xué)歷教師的升職空間很大。教師的薪酬水平一般都按照教師的工齡、資歷去確定。對高學(xué)歷工資水平的不平使得學(xué)院在薪酬分配上就凸顯出問題，無法留住高學(xué)歷教師。他們認(rèn)為自己在學(xué)業(yè)上的投資大，得到的相應(yīng)的薪酬分配水平就要高，而不應(yīng)一味地按照學(xué)院教師的資歷和工齡去引導(dǎo)薪酬水平，這不符合高校教師薪酬的特點(diǎn)。

（四）薪酬結(jié)構(gòu)單一，缺乏彈性

學(xué)院教師當(dāng)中，薪酬結(jié)構(gòu)單一，缺乏彈性和靈活性。學(xué)院動態(tài)的可變工資差距過小，內(nèi)部發(fā)放的各類津貼未能根據(jù)不同崗位、不同專業(yè)等情況拉開差距檔次。對于占動態(tài)薪酬主要部分的崗位津貼、課時津貼而言，不同崗位津貼的差距不足以反映相應(yīng)崗位的責(zé)任與義務(wù)，而課時津貼更難以拉開教師的薪酬差距，因為在一般情況下，教師的排課都是比較均衡的。另外，不同專業(yè)的教師也未能因各自專業(yè)的具體情況（市場的供求矛盾、市場價格等）而享受不同的待遇。處于相同崗位、有著不同工作質(zhì)量的教師的薪酬差別也難以得到體現(xiàn)，或多或少存在干好干壞一個樣的現(xiàn)象。

（五）缺乏與之相適應(yīng)的教師薪酬激勵機(jī)制

由于教師薪酬結(jié)構(gòu)和靈活性的單一，導(dǎo)致教師的工作積極性沒有大幅提高，工作按照上級要求完成，其他一切事物按照一般心態(tài)和工作標(biāo)準(zhǔn)去完成，沒有很強(qiáng)的自主創(chuàng)新性和積極踴躍性。導(dǎo)致教師內(nèi)部工作的驅(qū)動力不足，同時，薪酬制度的激勵性也欠佳。

（六）教師考核體系不夠全面有效

學(xué)院對于教師的評價和考核主要還集中在的數(shù)量、課題的數(shù)量、授課工作量等方面評價教師。這樣的評價方式導(dǎo)致教師將重點(diǎn)關(guān)注于自己工作成果的數(shù)量，質(zhì)量成為考慮的次要因素。這樣的評價體系不利于學(xué)院發(fā)展特色教學(xué)和優(yōu)秀科研成果。另外，專任教師的工作并不能完全由科研成果來判定。

二、KJ學(xué)院教師薪酬體系優(yōu)化設(shè)計的基本原則

（一）戰(zhàn)略性原則

進(jìn)行薪酬設(shè)計時必須考慮薪酬的戰(zhàn)略性，要體現(xiàn)薪酬體系對學(xué)院發(fā)展的戰(zhàn)略支持。要通過薪酬體系設(shè)計反映學(xué)院的發(fā)展戰(zhàn)略，同時把實現(xiàn)學(xué)院發(fā)展戰(zhàn)略的任務(wù)轉(zhuǎn)換為對教師的期望和要求，這種期望和要求的實現(xiàn)要通過對教師的薪酬激勵來直觀反映，充分體現(xiàn)在學(xué)院薪酬體系優(yōu)化設(shè)計上。另一方面，從戰(zhàn)略高度，對教師薪酬體系進(jìn)行全面的、系統(tǒng)的思考。制定一個健全的、完善的教師薪酬體系是學(xué)院人力資源管理的重要任務(wù)。由于學(xué)院的發(fā)展戰(zhàn)略不同，學(xué)院教師薪酬體系設(shè)計要從政策、水平、結(jié)構(gòu)等諸多方面去系統(tǒng)地制定戰(zhàn)略性優(yōu)化設(shè)計。

（二）公平性原則

根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，當(dāng)教師完成一項工作并取得了相應(yīng)的薪酬報酬時，他不僅關(guān)心薪酬的絕對數(shù)，還關(guān)心薪酬的相對數(shù)。他會通過對比的方式去衡量勞動報酬，從橫向、縱向比較等種種比較來對比自己的薪酬是否與自己的勞動報酬相適應(yīng)，或者看是否合理公平。

薪酬的公平性可以分為內(nèi)部公平性和外部公平性，內(nèi)部公平性是指同一組織中不同職務(wù)所獲薪酬應(yīng)與各自貢獻(xiàn)成正比，只要按貢獻(xiàn)率比值一致，就是公平。外部公平性是指與行業(yè)內(nèi)其他同類單位的薪酬水平相比較，工資的吸引力是去留的關(guān)鍵，這是外部公平性。

（三）競爭性原則

競爭機(jī)制實際上是一種擇優(yōu)機(jī)制，競爭擇優(yōu)可以為學(xué)院的建設(shè)注入新鮮血液，是學(xué)院建設(shè)的強(qiáng)大推動力和前提條件。薪酬競爭力是一個相對概念，要受到學(xué)院經(jīng)濟(jì)實力的制約。制定高的薪酬制度主要是為了吸引人才機(jī)制，一般情況下，教師的薪酬水平要比其他行業(yè)的薪酬水平要高大約15%，這樣既可以達(dá)到學(xué)院教師隊伍的穩(wěn)定，也可以吸引和留住教師。

（四）激勵性原則

激勵性就是差別性，激勵要兼顧個人與集體，在對個人和組織上要制定合理的職務(wù)級別。

（五）經(jīng)濟(jì)性原則

提高薪酬水平或薪酬標(biāo)準(zhǔn)，的確可以提高教師的工作積極性，但是經(jīng)濟(jì)成本的控制是使得學(xué)院長久發(fā)展的根本前提，要根據(jù)學(xué)院的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)模、發(fā)展水平對教師的薪酬水平，制定合理的優(yōu)化設(shè)計。

（六）合法性原則

最低工資標(biāo)準(zhǔn)、工作時間、經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金、加班加點(diǎn)工資都要合法。

結(jié)語

建立一套科學(xué)完整的教師薪酬體系，有助于解決目前獨(dú)立學(xué)院教師流失的主要原因，為提升獨(dú)立學(xué)院對人才的吸引力和穩(wěn)定教師隊伍起到關(guān)鍵作用。同時，還可以有效提升教師隊伍質(zhì)量，激發(fā)教師工作熱情，對教師工作積極性起到良好的激勵作用。誠然，作者只是就薪酬體系的設(shè)計原則方面作了一些初步的探討，對獨(dú)立學(xué)院教師薪酬體系的優(yōu)化還需要花更大力氣去研究。

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Discussion about the design principle of the teacher's salary system of the independent college

ZHU Han-yu，XU Juan，ZHAO Jun-zhe

篇（8）

（一）領(lǐng)導(dǎo)對薪酬管理重視不足

醫(yī)院部分領(lǐng)導(dǎo)對薪酬管理者的能力水平不能做出充分的考量與調(diào)整，這直接導(dǎo)致薪酬管理優(yōu)化的滯后。在其決策層，一些領(lǐng)導(dǎo)的年齡較大，思想開放程度不夠，他們并不認(rèn)為薪酬管理者的水平對薪酬管理價值的影響很大，個別人甚至存在任人唯親、任人惟近的問題。另一方面，從醫(yī)院的薪酬管理實際來看，薪酬管理重視程度不足，致使薪酬管理行為缺乏動態(tài)支持。在某一個職位的職能范圍發(fā)生變更后，并沒有動態(tài)評估該職能職位的指標(biāo)性評價，致使薪酬調(diào)整成為一句空話，薪酬管理難以形成動態(tài)性跟蹤與發(fā)展。

（二）薪酬激勵機(jī)制不成熟

醫(yī)院在當(dāng)前建立的薪酬管理制度中，基本是以績效為導(dǎo)向，以工作年限、工作經(jīng)驗等為隱性指標(biāo)，激勵效果顯然不足。在醫(yī)院工作中，薪酬體系的完善建立，是對員工或團(tuán)隊價值的直接體現(xiàn)。雖然醫(yī)院在薪酬管理方面不斷成熟化，但是績效考評與市場的鏈接度、與員工的流動性結(jié)合顯然不夠。在市場發(fā)生變化、員工發(fā)生流失或新聘等情況時，薪酬管理不能緊跟著進(jìn)行調(diào)查、分析、調(diào)整，這使得薪酬激勵僅停留在傳統(tǒng)階段，無法緊隨政策、緊跟形勢，適應(yīng)新常態(tài)，適應(yīng)新問題。

（三）薪酬體系缺乏公平性

缺乏內(nèi)部流動機(jī)制，城鄉(xiāng)醫(yī)院薪酬福利待遇差距較大。鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院的客戶群體大多集中在農(nóng)村和城鄉(xiāng)結(jié)合部，農(nóng)村地區(qū)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境差異較大，因此，職工付出了同樣的勞動，所得的報酬差異較大，有些條件好的地區(qū)付出的勞動較少，但所得報酬較多；有些經(jīng)濟(jì)環(huán)境較差的農(nóng)村地區(qū)，勞動強(qiáng)度很高，但所獲經(jīng)濟(jì)報酬卻很少。造成了內(nèi)部的不公平，薪酬區(qū)域上的兩極分化影響了員工工作的積極性。

二、公立醫(yī)院改革后薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計

（一）薪酬體系設(shè)計的原則

薪酬體系的設(shè)計遵循兩大基本原則：一是競爭性：二是公平性。本文的薪酬體系優(yōu)化是針對上文提出的問題進(jìn)行的，特別是如何構(gòu)建一套既充滿公平性，又充滿競爭性的薪酬體系。薪酬體系的設(shè)計要體現(xiàn)出公平性、要構(gòu)建合理的薪酬結(jié)構(gòu)、要設(shè)定好績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

（二）薪酬激勵體系設(shè)計的基本思路

公立醫(yī)院改后后，應(yīng)該更加重視薪酬福利及績效管理，為此，本文主要從這兩方面進(jìn)行體系優(yōu)化。

1.薪酬福利管理體系

薪酬總額劃分為基本工資、崗位工資、績效工資、獎金四個部分，并按照平行導(dǎo)向的理念進(jìn)行薪酬管理，即依據(jù)生活導(dǎo)向確定基本工資，依據(jù)管理導(dǎo)向確定崗位工資，依據(jù)業(yè)績導(dǎo)向確定績效工資，依據(jù)榮譽(yù)導(dǎo)向確定機(jī)動獎金額度。根據(jù)崗位性質(zhì)不同，對不同崗位劃分不同的薪酬比例結(jié)構(gòu)。

2.績效管理體系

成立專門的績效考核機(jī)構(gòu)

績效考核委員會，負(fù)責(zé)對全轄員工的考核與評價，績效管理體系還應(yīng)包括績效溝通與反饋、考核結(jié)果的確認(rèn)與申訴等環(huán)節(jié)，做到了績效考核的公平公正，調(diào)動了廣大員工工作的積極性。

（三）薪酬激勵體系優(yōu)化方法

1.加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)對薪酬管理的關(guān)注

要想提升領(lǐng)導(dǎo)重視度，薪酬管理者必須將薪酬管理制度革新的價值與看點(diǎn)陳述清楚。在領(lǐng)導(dǎo)的首肯下，積極爭取在員工中形成廣泛認(rèn)同。要從資金支持上下功夫，爭取多重渠道對薪酬管理體制進(jìn)行推介、宣傳，將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視度提上去，醫(yī)院的發(fā)展才更加有動力。此外，在薪酬管理體系中，建議提出讓領(lǐng)導(dǎo)掛帥，分屬分擔(dān)某一個部門的薪酬管理工作。在工作中找問題，從問題中提經(jīng)驗，領(lǐng)導(dǎo)的參與，將讓薪酬管理更加游刃有余，符合實際。

2.優(yōu)化動態(tài)薪酬激勵機(jī)制

篇（9）

1國有企業(yè)薪酬管理體系中存在的問題

1.1薪酬績效考核客觀性不足

盡管目前國有企業(yè)的薪酬體系中設(shè)有績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，但過于籠統(tǒng)，指標(biāo)不明確，而且大多是不可量化的指標(biāo)。例如在百分制的績效評估過程中，容易受到考核人員主觀意識的影響。員工在自主評分和相互評分的過程中，一般員工秉持“大家好才是真的好”的原則，部門領(lǐng)導(dǎo)為避免員工的不滿情緒，一般都采取“平均主義”的策略，各種不同的問題疊加在一起導(dǎo)致績效考核的計劃流于形式，沒有公平和客觀可言，造成了內(nèi)部薪酬的不公平和員工工作的熱情不高。完善的薪酬體系不只包括工資和福利支付多少的相關(guān)規(guī)定，還包括發(fā)放的實現(xiàn)形式，正因為如此就應(yīng)有相應(yīng)的薪酬體系予以支撐。

1.2崗位薪酬分級差異不合理

現(xiàn)有的薪酬體系呈分級形式，從分級來看，薪酬等級和間距的差異是不合理的。部分員工其工作崗位與其技能的水平對應(yīng)有不合理之處，或者薪酬等級沒有被設(shè)置到一個合適的水平。分檔工資各級差別的不合理，不能激發(fā)員工對薪酬分級差異的關(guān)注和重視。不同工種在企業(yè)中的角色和作用是完全不同的，盡管國有企業(yè)中有教育津貼和職稱補(bǔ)貼，但是專業(yè)技術(shù)職稱評估缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)和一定的透明度。而且相對固定的工資數(shù)額占個人總收入的比例重，對發(fā)揮薪酬激發(fā)員工工作積極性和創(chuàng)造力的功能受到限制，所以國有企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)組成部分的比例設(shè)置也缺乏合理性。

1.3缺乏有效的激勵機(jī)制

早期發(fā)展階段中，相對于地方層面國有企業(yè)設(shè)定的薪水更高，因此使得其在當(dāng)?shù)貎?nèi)部的競爭力較強(qiáng)。當(dāng)客觀上要求與企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和投資擴(kuò)大同步適應(yīng)，而之前借助的工資支付體系已經(jīng)不能滿足單位不斷增長業(yè)務(wù)目標(biāo)的需求，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到上升階段時勢必會帶來滯后的影響。在對待工作負(fù)荷相對不高的員工時，目前拿到的工資數(shù)額是高于現(xiàn)有的平均工資數(shù)額的，但面對工作負(fù)荷程度相對較高的員工時，尤其是中層管理人員和后勤服務(wù)員工的工作強(qiáng)度，現(xiàn)在執(zhí)行的工資標(biāo)準(zhǔn)就僅是“上班工資”，當(dāng)前的薪資結(jié)構(gòu)僅是基本功能的作用，缺乏長期的激勵功能。

2國有企業(yè)薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計的保障措施

2.1建立良好的薪酬信息溝通制度

良好的溝通作為對促成同一目標(biāo)完成的有效手段和方式，可以實現(xiàn)單位和在職員工兩者的密切關(guān)系和相互協(xié)作。在上述兩者溝通的過程中，薪資是不可或缺的關(guān)鍵因素，從而形成使得企業(yè)的薪資管理成為單位和職工之間高效而專業(yè)的溝通形式和渠道。對企業(yè)原有的薪資管理進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計和完善后的制度下，單位將下發(fā)給職工薪資的具體條目及時準(zhǔn)確地告知員工，對此職工根據(jù)自己付出的勞動與所得進(jìn)行配比，將感受到的公平待遇或滿意度及有關(guān)意見再反饋回企業(yè)的有關(guān)負(fù)責(zé)人，使得整個平臺在企業(yè)和員工中間搭建非常良好的溝通橋梁，實現(xiàn)雙向的、互動式的溝通。同時，企業(yè)應(yīng)該建立多種信息溝通渠道，并且隨時維護(hù)渠道的暢通，及時地將收集和獲取的信息反饋給有關(guān)員工以知詳情，同時借助大部分職工經(jīng)常關(guān)注和使用的溝通方式，將具體的信息內(nèi)容和收集方式告知員工。

2.2營造以績效為導(dǎo)向的薪酬文化

伴隨著企業(yè)的成長中，會逐步地形成具有行業(yè)特征結(jié)合企業(yè)特色的企業(yè)物質(zhì)文明和企業(yè)精神文明。作為企業(yè)制度文化中以績效為核心的薪酬文化，是為了提高企業(yè)員工的服務(wù)意識和團(tuán)隊意識，而主張實施一種全新的薪酬文化，是為了讓員工獲取個人的報酬與實現(xiàn)職業(yè)的發(fā)展，所以國有企業(yè)應(yīng)該打造一種獨(dú)具特色的企業(yè)工作氛圍：內(nèi)部創(chuàng)建以實現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)和職工個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃相協(xié)調(diào)的工作機(jī)制，以績效作為考核評價指標(biāo)確定員工薪酬和對管理者完成公司業(yè)績的要求，這樣可以較大地激勵員工的工作積極性。獎懲分明是績效薪酬文化的最主要特征，敦促員工多了解有關(guān)薪酬文化的知識，打造一種和諧凝聚的工作氛圍，改善員工的工作環(huán)境，對于員工承擔(dān)更多責(zé)任上發(fā)揮更大的積極主動性，對于客戶需求盡量百分百滿足，這樣就能夠更好地實現(xiàn)企業(yè)取得經(jīng)營價值和拓寬市場的目標(biāo)，同時為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和職工個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的協(xié)調(diào)機(jī)制創(chuàng)造了有利條件，使企業(yè)的工作氛圍更容易受到員工的歡迎，從而對員工產(chǎn)生巨大的激勵作用。

2.3建立薪酬與績效管理的對接機(jī)制

倘若需要對企業(yè)的薪酬管理體系優(yōu)化，但是企業(yè)沒有基礎(chǔ)的績效考核評價指標(biāo)以及與之對應(yīng)的相關(guān)規(guī)范制度。這樣背景下的薪酬管理，是實現(xiàn)不了薪酬具有的基本激勵功能的。即使有關(guān)單位做了工作分析與績效評估的考核工作，同樣不能達(dá)到激發(fā)企業(yè)職工工作積極性和技術(shù)創(chuàng)造力的目標(biāo)。許多企業(yè)考慮到同樣的工作會對企業(yè)的認(rèn)同感分為不同的層次，對分工不同職業(yè)之間的結(jié)果進(jìn)行比較，從而體現(xiàn)在不同的職位上，對確定不同職位的評估具有非常重要的參考價值?？冃Э己酥笜?biāo)可以比較員工的工作目標(biāo)和成果，并考核是否按照計劃該進(jìn)程要求的效率和目標(biāo)來達(dá)成工作任務(wù)。因為工作分析是績效評價的基礎(chǔ)工作，而績效評價對于企業(yè)的薪資管理來說是很重要的環(huán)節(jié)，所以這三者之間必須保證做好每一步，才能讓接下來的工作順利開展，實現(xiàn)管理目標(biāo)，對它們關(guān)系的有效結(jié)合可見是至關(guān)重要的。

3結(jié)語

在企業(yè)管理中，如何合理完善的協(xié)調(diào)分配好人力資源是首要重要的，而如何設(shè)計出一套合理又完整的薪資結(jié)構(gòu)是人力資源管理中的重點(diǎn)工作內(nèi)容。而相對完善的薪酬管理設(shè)計是把將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)員工的工作效率和工資業(yè)績有效結(jié)合起來的。企業(yè)為了獲取所需的人力資源，必須設(shè)定符合實際情況的薪酬管理制度。同時，對于企業(yè)來說，人力資源決定著企業(yè)能否長遠(yuǎn)健康發(fā)展，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)管理體系和完善的薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計對于企業(yè)和員工都是意義重大的。

參考文獻(xiàn)：

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篇（10）

市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及全球化的深入使得各企業(yè)所面臨的壓力開始越來越大。在企業(yè)的發(fā)展過程中，人才屬于關(guān)鍵性因素，這是當(dāng)前各企業(yè)人才需求不斷提高的主要原因。績效管理體系屬于對員工進(jìn)行管理的主要體系，其是否完善決定著企業(yè)員工的積極性能否被充分的調(diào)動。當(dāng)前，鋼鐵集團(tuán)公司員工工作積極性不高的問題與其績效管理體系的不完善存在很大聯(lián)系，因此對其進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計很有必要。

一、績效管理概述

績效管理屬于企業(yè)管理中的重要部分?？冃б辉~與員工的行為以及結(jié)果均存在聯(lián)系，所謂行為主要指的是員工在工作過程中的種種表現(xiàn)，而結(jié)果指的則是員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值。在對績效進(jìn)行評價的過程中，不應(yīng)僅僅看到結(jié)果，還應(yīng)對其行為進(jìn)行分析?？冃Ч芾碇傅氖菍T工的績效進(jìn)行評價，并將評價結(jié)果以不同的形式反饋給員工的一種工作，其主要目的在于使員工認(rèn)識到自身在工作當(dāng)中存在的優(yōu)勢以及不足，從而使其能夠充分發(fā)揮其優(yōu)勢，并對不足之處加以改正，以為企業(yè)帶來更大的價值。對員工績效進(jìn)行評價的過程稱為績效考核?？己说姆椒ò?60度考核法以及關(guān)鍵績效指標(biāo)法等很多種，在績效管理工作中，績效考核屬于重點(diǎn)部分。除績效考核之外，整個績效管理過程還包括績效計劃、績效實施以及績效反饋與應(yīng)用等。為提高管理水平，上述因素均必須加以重點(diǎn)考慮。

二、鋼鐵集團(tuán)公司績效管理體系優(yōu)化設(shè)計原則

隨著時代的發(fā)展，鋼鐵集團(tuán)公司在績效管理方面存在的問題也開始逐漸呈現(xiàn)出來，其中管理過程缺乏科學(xué)性、對經(jīng)驗的依賴嚴(yán)重以及管理目標(biāo)不清晰屬于非常明顯的兩大問題，因此，必須對公司績效管理工作進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計。優(yōu)化設(shè)計過程中需要堅持的原則如下：

1.管理目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致

績效管理的目標(biāo)應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。在對員工績效考核的過程中，要以其工作行為與結(jié)果是否滿足企業(yè)的發(fā)展需要為主要出發(fā)點(diǎn)去完成，在這一基礎(chǔ)上，員工的考核結(jié)果便自然能夠反映出企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)到的程度。

2.具體問題具體分析

在對員工進(jìn)行考核的過程中，鑒于不同部門的所發(fā)揮的職能也不盡相同，因此考核標(biāo)準(zhǔn)以及管理標(biāo)準(zhǔn)均不能一概而論，要堅持具體問題具體分析，根據(jù)不同部門的不同特點(diǎn)，制定出一套特殊的管理與考核體系，這樣才能使績效管理能夠更加人性化與科學(xué)化。3.員工參與績效管理不應(yīng)僅僅由管理人員以及領(lǐng)導(dǎo)者參與完成，為使管理手段以及績效考核結(jié)果能夠服眾，必須使員工也能夠參與其中。員工必須充分了解績效考核所評價的內(nèi)容，這樣才能使其了解到自身存在的欠缺點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上，其工作積極性必定能夠得到提高，同時其努力方向也能夠得到調(diào)整，而企業(yè)也能夠因人盡其才而獲得更大的利益。

三、鋼鐵集團(tuán)公司績效管理體系優(yōu)化設(shè)計思路

為解決績效管理工作中存在的問題，鋼鐵集團(tuán)公司必須從績效計劃、績效實施、績效評估、績效范闊以及績效結(jié)果的應(yīng)用五個角度出發(fā)去對整個管理工作進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計。

1.績效計劃的優(yōu)化

績效計劃主要在績效初期完成，為使其能夠得到優(yōu)化，首先必須明確鋼鐵集團(tuán)企業(yè)在一一定階段內(nèi)以及長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，要將兩個目標(biāo)相結(jié)合，去對績效計劃進(jìn)行制定，并在計劃內(nèi)容中重點(diǎn)體現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)有關(guān)的問題。除此之外，為保證績效計劃的員工滿意度能夠得到提高，在對計劃進(jìn)行制定的過程中必須要求員工參與其中，要充分考慮員工的意見，這樣才能減少員工對績效考核結(jié)果的異議。最后，績效計劃制定完成之后，需要對計劃進(jìn)行總結(jié)，并制定出計劃書，通過領(lǐng)導(dǎo)層與員工的簽字，使計劃書獲得鋼鐵集團(tuán)企業(yè)整體的認(rèn)可，從而保證其能夠充分發(fā)揮其效力。

2.績效實施的優(yōu)化

績效實施過程需要根據(jù)績效計劃書的規(guī)定來完成，實施過程需要貫穿到整個績效管理過程中?？冃嵤┕ぷ鞯膬?yōu)化需要將其分為不同的階段來實現(xiàn)，即要以周為單位，去對員工的行為以及結(jié)果進(jìn)行初步的總結(jié)，并以月為單位，綜合每一星期的績效評價結(jié)果，去對員工進(jìn)行整體性的總結(jié)，這樣的總結(jié)方式相對而言更加科學(xué)。

3.績效評估的優(yōu)化

績效評估工作對于合理性要求較高，具體評估過程中，不僅需要考慮員工的部門，同時還要結(jié)合其平時的工作表現(xiàn)對其進(jìn)行判斷，這樣才能使評估結(jié)果更加合理。除此之外，績效評估還應(yīng)嚴(yán)格按照具體的程序分周期性的進(jìn)行，且要將評估主體擴(kuò)大到包括管理者在內(nèi)的整個企業(yè)的范圍。

4.績效反饋的優(yōu)化

在評估完成之后，管理者以及領(lǐng)導(dǎo)者需要通過面對面的方式將評估結(jié)果反饋給員工，在這一過程中，要充分聽取員工的意見，如其對于評估結(jié)果存在異議，需要充分考慮其所提出的問題，這樣才能使評價體系更加完善，同時也才使績效管理體系更加人性化。

5.績效結(jié)果應(yīng)用優(yōu)化

績效結(jié)果能夠在一定程度上反應(yīng)出當(dāng)前企業(yè)的經(jīng)營水平以及需要改進(jìn)的問題，根據(jù)對績效結(jié)果的分析，如員工表現(xiàn)普遍較差，則需要從企業(yè)的角度分析原因，以從根本上解決問題。另外，企業(yè)必須對績效表現(xiàn)一直存在問題的員工進(jìn)行處理，以保證企業(yè)內(nèi)部的員工均能夠最大程度的發(fā)揮其價值。

四、結(jié)論

在鋼鐵集團(tuán)公司的管理工作中，績效管理屬于非常重要的內(nèi)容，但就目前的情況看，公司在管理過程中卻存在著多方面的問題。為使問題能夠得到有效解決，以使績效管理體系能夠得到優(yōu)化，必須從績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋以及績效結(jié)果應(yīng)用四個角度實現(xiàn)優(yōu)化過程，這對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展具有重要價值。

參考文獻(xiàn)