序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過(guò)程，我們?yōu)槟扑]十篇全面預(yù)算的問(wèn)題及對(duì)策范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來(lái)更深刻的閱讀感受。

篇（1）

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，醫(yī)院的改革政策已相繼得到了提出與改善，從而促使醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)環(huán)境也在不斷地發(fā)生改變，一方面醫(yī)院需要堅(jiān)守“公益性”和“非盈利性”的發(fā)展目標(biāo)，另一方面又需要在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境越加激烈的醫(yī)療市場(chǎng)中維持一定的發(fā)展速度。因此，醫(yī)院為了能夠更好地適應(yīng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需求，則需要在實(shí)際運(yùn)行中采取全面的預(yù)算管理，以加強(qiáng)醫(yī)院的可持續(xù)運(yùn)營(yíng)。

一、醫(yī)院全面預(yù)算管理中存在的問(wèn)題

（一）缺乏健全的預(yù)算管理機(jī)制

由于醫(yī)院的相關(guān)工作人員對(duì)醫(yī)院全面預(yù)算管理不夠重視，在意識(shí)上認(rèn)為預(yù)算管理只是屬于財(cái)務(wù)科室的工作職能，因此對(duì)于預(yù)算管理的機(jī)制沒有進(jìn)行一定的制定與設(shè)置，如醫(yī)院預(yù)算管理專用的機(jī)構(gòu)單位的設(shè)置、預(yù)算管理制度等，這些在醫(yī)院的實(shí)際工作中都極度缺乏。即使當(dāng)前醫(yī)院中設(shè)置了臨時(shí)的預(yù)算管理單位，這也只是為部門開例會(huì)做準(zhǔn)備的。但是在醫(yī)院展開預(yù)算工作會(huì)議時(shí)仍存在著一定的問(wèn)題，如會(huì)議的主要目的是對(duì)醫(yī)院未來(lái)一年的目標(biāo)進(jìn)行確定，而最終卻都是財(cái)務(wù)部門對(duì)此預(yù)算進(jìn)行編制，然后下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，從而完成預(yù)算管理。這一系列的行為在一定程度上忽視了預(yù)算管理的實(shí)施作用，醫(yī)院管理者不僅沒有對(duì)醫(yī)院的醫(yī)療發(fā)展進(jìn)行一定的分析，且相關(guān)部門之間缺乏一定的溝通，由此實(shí)施的預(yù)算行為在實(shí)施效果上很難達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

（二）缺乏與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合的預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是維持醫(yī)院正常經(jīng)營(yíng)的必要基礎(chǔ)，對(duì)于預(yù)算的編制，如果事先沒有考慮醫(yī)院所處的內(nèi)外部環(huán)境，將很容易導(dǎo)致預(yù)算的編制不符合醫(yī)院的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，而僅僅駐足在短期目標(biāo)服務(wù)的層次上，使全面預(yù)算的編制不能很好地與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，不能有效的發(fā)揮全面預(yù)算管理整合資源的功能，以至于造成年度、季度和月度的預(yù)算無(wú)法幫助醫(yī)院實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。另外，大多數(shù)醫(yī)院的財(cái)務(wù)部門在編制年度預(yù)算基本上均以上一年度財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)編制的，這樣編制出來(lái)的預(yù)算不利于與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的緊密結(jié)合。

（三）缺乏健全的預(yù)算考核和激勵(lì)機(jī)制

全面預(yù)算管理工作過(guò)程中，往往會(huì)出現(xiàn)重視預(yù)算編制，輕視預(yù)算執(zhí)行和考核的現(xiàn)象，使得預(yù)算管理流于形式。對(duì)于醫(yī)院來(lái)說(shuō)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，是全面預(yù)算必要且不可缺少的環(huán)節(jié)，可以檢查預(yù)算執(zhí)行效果，但由于沒有形成完善的考核指標(biāo)體系，使得考核工作達(dá)不到預(yù)期效果，也失去了預(yù)算管理的權(quán)威性。同時(shí)，預(yù)算管理與績(jī)效考核未能有機(jī)結(jié)合，也使得預(yù)算約束力降低。另外，預(yù)算考核后的激勵(lì)機(jī)制得不到充分實(shí)施，嚴(yán)重影響了醫(yī)院科室人員的工作積極性，不利于醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

二、完善全面預(yù)算管理的對(duì)策

（一）建立完善的預(yù)算管理機(jī)制

為了進(jìn)一步促進(jìn)醫(yī)院全面預(yù)算管理工作的開展，醫(yī)院首先應(yīng)建立完善的預(yù)算管理機(jī)制。如為了提高醫(yī)院的綜合工作效率，其可對(duì)預(yù)算管理工作設(shè)置專門的預(yù)算管理小組，其主要由財(cái)務(wù)科、審計(jì)科、人事科等職能科室組成，而醫(yī)院的其他科室人員可在一定程度上協(xié)調(diào)預(yù)算工作的開展，幫助預(yù)算小組處理和預(yù)算相關(guān)的日常事務(wù)。另外，為了使相關(guān)工作人員對(duì)醫(yī)院的全年預(yù)算有更加明確的認(rèn)識(shí)，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)經(jīng)常性召開工作會(huì)議，并對(duì)醫(yī)院的綜合發(fā)展、社會(huì)的發(fā)展、醫(yī)療設(shè)備的發(fā)展等進(jìn)行明確的分析與探究，從而在一定程度上為醫(yī)院全面預(yù)算管理工作奠定一定的基礎(chǔ)。

（二）實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合

醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)是維持醫(yī)院正常經(jīng)營(yíng)效益的長(zhǎng)期規(guī)劃，為醫(yī)院的發(fā)展指明方向，全面預(yù)算與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)之間是一種相輔相成的關(guān)系，戰(zhàn)略目標(biāo)決定了全面預(yù)算的導(dǎo)向，全面預(yù)算是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障。二者要緊密結(jié)合，發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)首先要具有指導(dǎo)性、可操作性和可分解性，將發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃中，全面預(yù)算以年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃為編制起點(diǎn)，來(lái)實(shí)現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)協(xié)同、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)改善和價(jià)值增加的目標(biāo)，從而達(dá)到預(yù)算解讀并修正戰(zhàn)略，細(xì)化戰(zhàn)略實(shí)施方案，用預(yù)算的動(dòng)態(tài)管理來(lái)落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)。為此，需要設(shè)立預(yù)算委員會(huì)和預(yù)算工作組，從組織上來(lái)保障預(yù)算管理的權(quán)威性、專業(yè)性，以醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，科學(xué)、有序、高效地開展全面預(yù)算管理工作，并鼓勵(lì)醫(yī)院全體職員積極參與其中，只有這樣全面預(yù)算管理才易于被接受和被貫徹，從而為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)提供有力的保障，二者相互吻合。

（三）建立完善的預(yù)算考核與獎(jiǎng)懲機(jī)制

在預(yù)算管理實(shí)踐中，預(yù)算管理的關(guān)鍵在于預(yù)算的有效執(zhí)行，而預(yù)算執(zhí)行的有效性關(guān)鍵在于實(shí)施有效的檢查與監(jiān)督，并結(jié)合到業(yè)績(jī)考核機(jī)制中去。醫(yī)院應(yīng)建立健全定期檢查、考核和分析制度，按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)自上而下嚴(yán)格執(zhí)行，并把預(yù)算考核結(jié)果直接與部門績(jī)效考核掛鉤，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)算全過(guò)程管理。此外，建立完善的獎(jiǎng)懲機(jī)制來(lái)提高職員的工作熱情，獎(jiǎng)懲機(jī)制做到嚴(yán)明有效，做到公平、公正、公開執(zhí)行，確保實(shí)現(xiàn)對(duì)職員的制約以激勵(lì)作用，使部門預(yù)算的執(zhí)行落到實(shí)處。

三、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，在醫(yī)院的全面預(yù)算管理工作中仍然存在著一定的問(wèn)題影響著醫(yī)院預(yù)算管理工作的開展，因此在實(shí)際工作中，相關(guān)工作人員應(yīng)共同努力，通過(guò)采取有效的措施解決相應(yīng)的問(wèn)題，從而為醫(yī)院全面預(yù)算的建設(shè)奠定扎實(shí)的發(fā)展基礎(chǔ)。

篇（2）

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 21. 017

[中圖分類號(hào)] F275 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2015）21- 0037- 02

全面預(yù)算編制完成之后并不意味著大功告成，因?yàn)轭A(yù)算本身并不是最終目的，重要的是如何通過(guò)預(yù)算的執(zhí)行來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效控制，從而確保公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。但全面預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行并不是一帆風(fēng)順的，在這一過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題。

1 預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題

11. 銷售預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問(wèn)題

企業(yè)銷售預(yù)算的執(zhí)行主要受內(nèi)、外部因素的共同影響。外部因素主要指市場(chǎng)供需雙方關(guān)系的不斷變化，是不可控制的因素，企業(yè)只能根據(jù)外部因素的變化隨時(shí)調(diào)整銷售預(yù)算；而內(nèi)部因素主要指人的因素即對(duì)業(yè)務(wù)人員的管理，是可控因素。剔除外部因素，企業(yè)在銷售預(yù)算的實(shí)施過(guò)程中如果缺乏對(duì)業(yè)務(wù)人員有效地管理與控制，就會(huì)使銷售預(yù)算難以按進(jìn)度完成，從而影響總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。例如，有些業(yè)務(wù)人員為完成分配的銷售任務(wù)，不是在積極想辦法拓寬銷售渠道打開銷售局面，而是不擇手段地找捷徑耍小聰明，向其它地區(qū)大批量串貨、將企業(yè)用于產(chǎn)品宣傳的銷售費(fèi)用挪作它用，從而擾亂市場(chǎng)價(jià)格。殊不知這樣做是以犧牲企業(yè)整體利益為代價(jià)的；還有一些業(yè)務(wù)人員由于個(gè)人業(yè)務(wù)素質(zhì)差，沒有很好的領(lǐng)會(huì)企業(yè)的銷售戰(zhàn)略，更沒有充分利用企業(yè)出臺(tái)的優(yōu)惠政策促進(jìn)本地區(qū)的銷售。

1.2 費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問(wèn)題

費(fèi)用預(yù)算在執(zhí)行過(guò)程中很典型的問(wèn)題是“先斬后奏”與超預(yù)算支出。“先斬后奏”主要指一些職能部門在支出某項(xiàng)費(fèi)用時(shí)尤其是與銷售有關(guān)的費(fèi)用項(xiàng)目，在沒有得到領(lǐng)導(dǎo)層層審批的情況下，先予以支付形成欠款，之后再將情況向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)并將相關(guān)費(fèi)用票據(jù)交財(cái)務(wù)報(bào)賬。這樣的費(fèi)用支出不論是預(yù)算內(nèi)支出，還是超預(yù)算支出都會(huì)給企業(yè)的費(fèi)用預(yù)算控制帶來(lái)很大困難，因?yàn)樗诡A(yù)算控制難以公平合理地進(jìn)行，也容易使費(fèi)用預(yù)算形同虛設(shè)，更會(huì)引起部門間的矛盾；超預(yù)算支出顧名思義，指沒有在預(yù)算范圍之列的費(fèi)用支出。這些費(fèi)用支出多是一些因經(jīng)營(yíng)情況變化而隨之發(fā)生的臨時(shí)性支出，但即使這樣也超出了預(yù)算的范圍會(huì)影響整個(gè)預(yù)算的完成，需要對(duì)預(yù)算進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

1.3 信息反饋不及時(shí)

全面預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中信息反饋不及時(shí)也是經(jīng)常遇到的問(wèn)題。信息反饋來(lái)源于兩個(gè)方面，一個(gè)是外部信息，即市場(chǎng)信息，它是宏觀信息，可以影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略乃至經(jīng)營(yíng)方向。另一個(gè)是內(nèi)部信息，即企業(yè)內(nèi)部各部門向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)的各種報(bào)表數(shù)據(jù)資料。外部信息反饋不及時(shí)會(huì)使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中失去商機(jī)處于劣勢(shì)；內(nèi)部信息反饋不及時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就不能在第一時(shí)間掌握預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)度和完成情況，且不能結(jié)合外部信息及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略。

1.4 考核制度不完善

對(duì)預(yù)算結(jié)果的考核是全面預(yù)算管理很重要的一個(gè)階段，它對(duì)預(yù)算的執(zhí)行起到了積極的推動(dòng)作用?？墒窃S多企業(yè)的預(yù)算考核制度并不完善，對(duì)預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果沒有給予公平、合理的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲，極大地挫傷了員工的積極性。這樣會(huì)使企業(yè)的全面預(yù)算管理陷入惡性循環(huán)，最終變得毫無(wú)意義。

2 全面預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)問(wèn)題的對(duì)策

針對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)首先建立和完善相應(yīng)的規(guī)章制度和基礎(chǔ)工作體系，并理順工作流程和部門之間的業(yè)務(wù)傳遞手續(xù)，這樣就給全面預(yù)算的實(shí)施提供了依據(jù)并打下了良好的基礎(chǔ)，同時(shí)也可使各部門分清責(zé)任避免推諉扯皮現(xiàn)象的發(fā)生，便于對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評(píng)定和考核；其次，需要嚴(yán)格監(jiān)控全面預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程，并將預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況同原預(yù)算進(jìn)行比較，分析差異查找原因以達(dá)到對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況的控制目的。

2.1 嚴(yán)格監(jiān)控全面預(yù)算的實(shí)施

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)以銷售為經(jīng)營(yíng)中心，因此對(duì)銷售預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控就顯得尤為重要。銷售預(yù)算的實(shí)施首先由業(yè)務(wù)人員根據(jù)銷售政策、銷售進(jìn)度和所轄地區(qū)的消費(fèi)特點(diǎn)、客戶情況擬定銷售方案，并向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，達(dá)成一致意見后進(jìn)行具體實(shí)施。實(shí)施過(guò)程中主管領(lǐng)導(dǎo)不僅要通過(guò)各種銷售統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)隨時(shí)掌握銷售情況，還要親自到各地進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查搜集各種有關(guān)信息，并檢查銷售方案的落實(shí)情況；其次，每月召開業(yè)務(wù)人員培訓(xùn)大會(huì)。會(huì)上公布各地區(qū)的銷售、回款情況和總體銷售進(jìn)度的完成情況，并與業(yè)務(wù)人員共同分析當(dāng)前的市場(chǎng)情況、尋找應(yīng)對(duì)策略，以便及時(shí)調(diào)整預(yù)算；還要對(duì)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，不斷提高他們的業(yè)務(wù)水平。

為保證銷售預(yù)算的順利實(shí)施采購(gòu)部門要隨時(shí)了解銷售情況，遵循“以銷定進(jìn)”的原則，按照采購(gòu)預(yù)算嚴(yán)格控制各種產(chǎn)品的購(gòu)進(jìn)數(shù)量和價(jià)格并嚴(yán)把進(jìn)貨質(zhì)量關(guān)。此外，財(cái)務(wù)部設(shè)置存貨專職管理會(huì)計(jì)，加強(qiáng)對(duì)庫(kù)存商品的監(jiān)管。每月親自到倉(cāng)庫(kù)和保管員一起參與實(shí)地盤點(diǎn)，并編制“庫(kù)存商品余額調(diào)節(jié)表”，對(duì)賬面數(shù)與實(shí)盤數(shù)不符的情況及時(shí)查明原因予以解決。在盤點(diǎn)的過(guò)程中重點(diǎn)關(guān)注貨物的批號(hào)，及時(shí)反映庫(kù)存結(jié)構(gòu)的變化，避免因批號(hào)過(guò)長(zhǎng)而發(fā)生無(wú)法銷售的情況發(fā)生。

財(cái)務(wù)部還要對(duì)費(fèi)用預(yù)算的實(shí)施進(jìn)行重點(diǎn)控制。首先每筆費(fèi)用在實(shí)際支付前都要嚴(yán)格審查其用途和金額，如超出預(yù)算應(yīng)先查明原因再視情況予以支付或拒付；其次對(duì)于各種不符合規(guī)定的票據(jù)一律予以拒付，并向相關(guān)部門說(shuō)明拒付原因以杜絕類似現(xiàn)象的再次發(fā)生。此外，每月要匯總?cè)抠M(fèi)用的實(shí)際支出，并與費(fèi)用預(yù)算逐項(xiàng)進(jìn)行對(duì)比，隨時(shí)掌握各項(xiàng)費(fèi)用支出情況，尤其對(duì)超支項(xiàng)目要格外關(guān)注，除查明原因外還要進(jìn)行增減變動(dòng)分析。企業(yè)的固定費(fèi)用在預(yù)算執(zhí)行中要關(guān)注它們每月支出是否均衡與預(yù)算有無(wú)大的差異，如果有超支要及時(shí)與相關(guān)部門聯(lián)系查明原因；而變動(dòng)費(fèi)用的控制重點(diǎn)在于是否與銷售增減同向變動(dòng)，如有逆向變動(dòng)要及時(shí)查明原因。例如，銷售費(fèi)用中的運(yùn)輸費(fèi)、差旅費(fèi)、廣告費(fèi)等。

2.2 保證信息及時(shí)反饋

預(yù)算在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中要保持通暢的信息反饋渠道，以便及時(shí)解決經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)的各種問(wèn)題，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這主要依靠企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和銷售一線的業(yè)務(wù)人員不斷地對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查和分析得來(lái)；內(nèi)部信息局限于企業(yè)內(nèi)部，它要求各部門之間要相互溝通并及時(shí)將本部門的預(yù)算執(zhí)行情況反饋給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。

篇（3）

全面預(yù)算管理是實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種控制工具或方法，是通過(guò)對(duì)市場(chǎng)需求的研究和預(yù)測(cè)，形成的包括銷售、生產(chǎn)、成本和資金收支等各個(gè)方面的預(yù)算體系，是企業(yè)全過(guò)程，全方位及全員參與的預(yù)算管理。實(shí)施全面預(yù)算能幫助助企業(yè)提高管理水平、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

一、全面預(yù)算管理的作用

全面預(yù)算管理的作用具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）規(guī)劃

全面預(yù)算是在企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，形成年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過(guò)對(duì)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)層層明確落實(shí)至各責(zé)任部門，從而使企業(yè)各部門朝著企業(yè)的總體目標(biāo)共同努力。

（二）控制

通過(guò)全面預(yù)算的制訂和執(zhí)行使企業(yè)各部門明確工作目標(biāo)，使各部門行為嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行，以保證年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過(guò)全面預(yù)算可以統(tǒng)籌安排各部門工作，其使責(zé)、權(quán)、利關(guān)系得以規(guī)范。

（三）溝通和協(xié)調(diào)

全面預(yù)算管理是一個(gè)全員參與的過(guò)程，可能調(diào)動(dòng)各部門工作的積極性，同時(shí)，通過(guò)全面預(yù)算，各部門有各自明確的職責(zé)分工，有利于增加部門合作，減少推 諉現(xiàn)象，提高企業(yè)運(yùn)作效率。

（四）激勵(lì)

以預(yù)算為依據(jù)，對(duì)部門和員工進(jìn)行考核和獎(jiǎng)勵(lì)，有利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。預(yù)算的全員參與過(guò)程有利于增強(qiáng)企業(yè)員工的歸屬感、責(zé)任感和主觀能動(dòng)性。

二、 企業(yè)全面預(yù)算管理存在的主要問(wèn)題

目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)開展全面預(yù)算管理的時(shí)間不長(zhǎng)，經(jīng)驗(yàn)不足，在實(shí)際工作中存著在許多問(wèn)題，概括起來(lái)有以下六個(gè)方面。

（一）預(yù)算意識(shí)不足

企業(yè)雖然認(rèn)識(shí)到了全面預(yù)算管理的作用，但是認(rèn)為預(yù)算與公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系不大，未針對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略細(xì)化到企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，進(jìn)而細(xì)化到各部門年度工作計(jì)劃。企業(yè)內(nèi)部各部門對(duì)預(yù)算工作抱應(yīng)付態(tài)度，覺得這是財(cái)務(wù)部門的工作，與本部門關(guān)系不大，做出來(lái)的預(yù)算也只是編給上級(jí)或領(lǐng)導(dǎo)看，對(duì)本部門的實(shí)際工作沒有太大指導(dǎo)意義。而且預(yù)算具有剛性，使企業(yè)各責(zé)任部門感覺到約束，不愿意執(zhí)行。

（二）預(yù)算管理基礎(chǔ)體系不完備

企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理時(shí)由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)全面預(yù)算的整個(gè)過(guò)程，缺乏明確詳細(xì)的預(yù)算組織體系，影響了各部門之間的配合、協(xié)作。預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考評(píng)、激勵(lì)等制度不完善，預(yù)算編制的口徑、方法不統(tǒng)一，使預(yù)算編制脫離目標(biāo)，預(yù)算執(zhí)行無(wú)章可循。

（三）預(yù)算目標(biāo)不明確、不一致

有些企業(yè)編制預(yù)算時(shí)只編制年度預(yù)算，沒有根據(jù)公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、年度工作計(jì)劃對(duì)預(yù)算按時(shí)間、按責(zé)任人進(jìn)行細(xì)化。制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，往往是由上而下進(jìn)行分派，缺少上下之間的溝通與反饋。

（四）預(yù)算編制不合理

企業(yè)編制預(yù)算時(shí)在時(shí)間上以年度預(yù)算為主，缺乏季度和月度預(yù)算；在空間上以總預(yù)算為主，缺乏各責(zé)任部門預(yù)算；在項(xiàng)目上缺乏業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算與 現(xiàn)金預(yù)算的整合；在部門上以財(cái)務(wù)部為主，缺乏其他職能部門的有效參與；在手段上以手工輸入為主，缺乏計(jì)算信息系統(tǒng)的應(yīng)用。

（五）預(yù)算監(jiān)控與分析不完善

很多企業(yè)雖然編制了預(yù)算，但日常經(jīng)營(yíng)中沒有根據(jù)預(yù)算對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行控制，使預(yù)算流于形式，無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)算的控制功能。預(yù)算分析停留在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析上，沒有深層次挖掘問(wèn)題出現(xiàn)的原因，沒有改進(jìn)措施，或者有措施但無(wú)跟蹤。

（六）預(yù)算調(diào)整與考核不到位

有的企業(yè)認(rèn)為預(yù)算是完全剛性，預(yù)算編制之后不再進(jìn)行調(diào)整，預(yù)算未完及時(shí)隨公司環(huán)境變化而進(jìn)行調(diào)整，使預(yù)算失去了對(duì)日常經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)作用。而有的企業(yè)則隨意追加預(yù)算，使預(yù)算失去剛性，按追加后的預(yù)算進(jìn)行考核，使考核失于公允。

三、完善企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策建議

（一）樹立正確的全面預(yù)算管理理念

企業(yè)從管理者到執(zhí)行者要樹立正確的預(yù)算管理理念，將其視為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，企業(yè)全面預(yù)算不只是管理者的事情，更是企業(yè)全員的事情，讓企業(yè)的每一名員工充分意識(shí)到全面預(yù)算管理的重要性，積極調(diào)動(dòng)員工的積極性，以增強(qiáng)全面預(yù)算管理的有效性。

（二）完善全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)環(huán)境

企業(yè)有效開展全面預(yù)算管理，決不可能一蹴而就，全面預(yù)算管理受基礎(chǔ)環(huán)境影響很大。企業(yè)可以通過(guò)以下五個(gè)方面來(lái)完善全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)環(huán)境。

1.高層領(lǐng)導(dǎo)重視及全員參與

2.建立健全預(yù)算組織體系

3.建立完善的內(nèi)部管理制度和管理信息統(tǒng)計(jì)體系。

4.建立配套的績(jī)效考核體系

5.制定明確的未來(lái)戰(zhàn)略

（三）科學(xué)合理確定預(yù)算目標(biāo)

建立科學(xué)合理的預(yù)算目標(biāo)是預(yù)算執(zhí)行和控制的前提，只有科學(xué)合理地確定預(yù)算目標(biāo)才能有效發(fā)揮預(yù)算管理的作用。因此，應(yīng)根據(jù)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合企業(yè)的市場(chǎng)、政策等各種內(nèi)外部因素，由上至下分解，由下至上反饋，經(jīng)過(guò)上下級(jí)的反復(fù)溝通協(xié)調(diào)，制定出科學(xué)合理的預(yù)算目標(biāo)。

（四）采用科學(xué)的預(yù)算編制方法

將根據(jù)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略制定出年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及各責(zé)任部門的工作計(jì)劃，并將其多維細(xì)化分解，橫向分解到月，縱向分解到人，并執(zhí)行滾動(dòng)預(yù)算。建立由于業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)預(yù)算的完整模型，嚴(yán)格堅(jiān)持責(zé)、權(quán)、利清晰的原則，避免在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)“相互扯皮、相互推諉”的現(xiàn)象。

（五）提高預(yù)算監(jiān)控、分析能力

具體措施包括：

1.建立多元化預(yù)算控制主體，實(shí)行預(yù)算歸口控制。

2.預(yù)算控制以事中控制為主，事后控制為輔；系統(tǒng)在線控制為主，人工控制為輔。

3.建立預(yù)算監(jiān)控預(yù)算體系，對(duì)預(yù)算執(zhí)行中的重大偏差及時(shí)進(jìn)行信號(hào)預(yù)警，并責(zé)成預(yù)算責(zé)任部門分析差異原因，找出問(wèn)題環(huán)節(jié)，提出應(yīng)對(duì)措施及建議。

4.建立預(yù)算分析報(bào)告制度，形成月度、季度、年度預(yù)算三級(jí)分析體系。預(yù)算分析報(bào)內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括上期改進(jìn)建議執(zhí)行情況追蹤、關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況、影響指標(biāo)完成情況的內(nèi)外部因素分析、分析差異的改進(jìn)建議及相應(yīng)對(duì)策、根據(jù)變動(dòng)情況預(yù)測(cè)其趨勢(shì)及規(guī)律。

（六）規(guī)范預(yù)算調(diào)整控制

企業(yè)年度預(yù)算方案一經(jīng)批準(zhǔn)，一般情況下是不得隨意調(diào)整的。當(dāng)不利于預(yù)算執(zhí)行的重大因素出現(xiàn)時(shí)，應(yīng)該首先考慮內(nèi)部因素，是否可以通過(guò)企業(yè)內(nèi)部提高管理水平等方法來(lái)進(jìn)行彌補(bǔ)，如果確實(shí)通過(guò)內(nèi)部無(wú)法彌補(bǔ)，再提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)。當(dāng)公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略、公司所處市場(chǎng)、政策等內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化致使預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生嚴(yán)重偏差，無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)算的控制、指導(dǎo)等功能時(shí)，可以對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，但這種調(diào)整應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)所處的環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)條件，嚴(yán)格確定調(diào)整的范圍、內(nèi)容，次數(shù)和時(shí)間，要保證層層管控、職責(zé)明確、程序清晰，以此來(lái)保證預(yù)算控制的剛性。

（七）建立健全預(yù)算的考核機(jī)制

為確保預(yù)算管理真正落實(shí)到實(shí)處，需要通過(guò)科學(xué)的考核和和嚴(yán)明的獎(jiǎng)懲。預(yù)算考核需要在結(jié)合企業(yè)的績(jī)效管理辦法及實(shí)施細(xì)則的基礎(chǔ)上，對(duì)全員進(jìn)行考核。針對(duì)不同的責(zé)任部門，設(shè)計(jì)不同的考核指標(biāo)，并突出重點(diǎn)，將預(yù)算的執(zhí)行情況與個(gè)人績(jī)效掛鉤，并總結(jié)預(yù)算制定和執(zhí)行的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。

（八）加大信息技術(shù)應(yīng)用

全面預(yù)算的編制、動(dòng)態(tài)管理、執(zhí)行、考核和監(jiān)督是一個(gè)非常復(fù)雜的過(guò)程，借助計(jì)算機(jī)技術(shù)和財(cái)務(wù)管理信息、依賴網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，實(shí)行全面預(yù)算信息化，可以提高工作效率，克服人為因素干擾，以保證預(yù)算管理信息和各項(xiàng)數(shù)據(jù)處理的及時(shí)性、完整性、準(zhǔn)確性。

總之，全面預(yù)算是一項(xiàng)綜合、全面、系統(tǒng)的管理工作，對(duì)企業(yè)提高管理水平，提高經(jīng)營(yíng)效率有著重要的作用。雖然目前全面預(yù)算管理執(zhí)行中存在的一定的不足，但相信隨著社會(huì)的發(fā)展、管理水平的提升和人們管理意識(shí)的增強(qiáng)，會(huì)使全面預(yù)算管理能夠更好地發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

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中圖分類號(hào):F270文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1004-4914(2010)03-262-02

一、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的主要問(wèn)題

(一)預(yù)算編制起點(diǎn)偏離市場(chǎng)

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全面預(yù)算的編制通常是以銷售預(yù)算為起點(diǎn),根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè),并依此確定相關(guān)成本費(fèi)用進(jìn)而得出下一年度的預(yù)計(jì)利潤(rùn)。而有些企業(yè),由于高層管理者或股東提出不符合實(shí)際的計(jì)劃利潤(rùn)目標(biāo),進(jìn)而有下一級(jí)管理者指定銷售預(yù)算,生產(chǎn)預(yù)算等,這樣得出的預(yù)算根本就沒有實(shí)際基礎(chǔ),違背了基本經(jīng)濟(jì)規(guī)則。而有的企業(yè)在預(yù)算管理過(guò)程中忽視對(duì)市場(chǎng)的調(diào)研與預(yù)測(cè),使更多的預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)的外部環(huán)境不相容,整個(gè)的預(yù)算指標(biāo)體系難以被市場(chǎng)接受。

(二)預(yù)算目標(biāo)短期化,缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)性

目前,許多企業(yè)并沒有認(rèn)識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性,公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、戰(zhàn)略選擇與決策流于形式,公司核心競(jìng)爭(zhēng)能力培育和公司遠(yuǎn)景預(yù)測(cè)止步不前。在沒有制定公司戰(zhàn)略的前提下編制全面預(yù)算,就會(huì)導(dǎo)致注重短期經(jīng)濟(jì)活動(dòng),忽視長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo),使短期的預(yù)算指標(biāo)與未來(lái)長(zhǎng)期的公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃相互沖突,各期編制的預(yù)算指標(biāo)銜接性差,全面預(yù)算管理常常處于本末倒置的狀態(tài),難以取得預(yù)期的效果。

事實(shí)上,全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的保障與支持系統(tǒng)。戰(zhàn)略管理在任何一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)都應(yīng)該居于核心地位,其他的系統(tǒng)管理都要服從、支持企業(yè)戰(zhàn)略的需要。缺乏戰(zhàn)略引導(dǎo)性的預(yù)算是沒有靈魂的預(yù)算,難以提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)價(jià)值,而沒有預(yù)算支撐的戰(zhàn)略是不具操作性的空洞的戰(zhàn)略。

(三)編制預(yù)算過(guò)于依賴財(cái)務(wù),屬純財(cái)務(wù)行為

全面預(yù)算是在財(cái)務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展,以至于很多人都認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)行為,應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制,甚至把預(yù)算理解為是財(cái)務(wù)部門控制資金支出的計(jì)劃和措施。隨著管理的計(jì)劃性加強(qiáng),全面預(yù)算逐漸受到管理層的重視,全面預(yù)算是集成本、投資、資金、利潤(rùn)預(yù)算以及管理費(fèi)用預(yù)算等于一體的綜合性預(yù)算體系,預(yù)算內(nèi)容涉及生產(chǎn)、資金、財(cái)務(wù)、信息、管理等眾多方面。盡管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)算,但預(yù)算的基礎(chǔ)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節(jié),這些內(nèi)容并非財(cái)務(wù)部門所能確定和左右。財(cái)務(wù)部門在預(yù)算編制中的作用主要是從財(cái)務(wù)角度為各部門、各環(huán)節(jié)預(yù)算提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法,并對(duì)各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析,而非代替具體的部門去編制預(yù)算。所以,全面預(yù)算并非是僅可由財(cái)務(wù)部門獨(dú)立完成的。

(四)預(yù)算管理缺乏有效的考核和激勵(lì)措施

獎(jiǎng)勵(lì)容易,處罰難,要么平均受罰,要么對(duì)受罰群體減輕出發(fā)。這些都使偏離預(yù)算目標(biāo)的行為處于失控狀態(tài),預(yù)算管理的效果受到相當(dāng)大的影響。目前考核和獎(jiǎng)懲的措施落實(shí)不到位已經(jīng)成為影響企業(yè)預(yù)算目標(biāo)不能很好實(shí)現(xiàn)的重要原因。在考核時(shí),被考核方強(qiáng)調(diào)客觀因素對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)績(jī)效的影響,故意回避主觀方面的原因,考核方法常常攙雜太多的個(gè)人感情去評(píng)獎(jiǎng)被評(píng)獎(jiǎng)方;或者考核后沒有配套的獎(jiǎng)懲計(jì)劃,缺乏應(yīng)有的激勵(lì)機(jī)制,使考核工作流于形式。

(五)預(yù)算管理所依據(jù)的會(huì)計(jì)信息不真實(shí)不完整

企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理必須考察預(yù)算管理的環(huán)境,而預(yù)算管理活動(dòng)離不開會(huì)計(jì)系統(tǒng)所反映的基礎(chǔ)信息。編制財(cái)務(wù)預(yù)算需要根據(jù)會(huì)計(jì)信息的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。若會(huì)計(jì)信息不真實(shí)、不完整就會(huì)造成預(yù)算編制缺乏客觀性,使預(yù)算與企業(yè)的實(shí)際情況相脫節(jié),必然導(dǎo)致執(zhí)行和考評(píng)環(huán)節(jié)的混亂、無(wú)序。因此,財(cái)務(wù)管理環(huán)境的好壞在一定程度上決定了推行預(yù)算管理的實(shí)際效果。

(六)預(yù)算編制方法模式化,靈活性較差

預(yù)算編制是企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的起點(diǎn),也是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)采用什么方法編制預(yù)算,對(duì)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響,從而直接影響到預(yù)算管理的效果。西方國(guó)家尤其是美國(guó)編制預(yù)算時(shí)分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算等方法,不同的預(yù)算編制方法適應(yīng)不同的情況。而我國(guó)多數(shù)企業(yè)均采用增量或減量預(yù)算編制方法。原因主要有三個(gè)方面,一是增量或減量預(yù)算的編制簡(jiǎn)便,二是給預(yù)算確定中的討價(jià)還價(jià)行為留下空間,三是承認(rèn)歷史水平的合理性。盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因素,但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性,致使預(yù)算的編制未能真正起到提高效率的作用。

二、完善全面預(yù)算管理對(duì)策建議

(一)增強(qiáng)全面預(yù)算管理意識(shí)

企業(yè)應(yīng)該在進(jìn)行全面預(yù)算管理之前對(duì)全體職工進(jìn)行培訓(xùn),強(qiáng)化全面預(yù)算觀念,要讓每一位職工認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理的目的是要通過(guò)控制各種生產(chǎn)活動(dòng),控制成本,從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn),或者其他與企業(yè)生存息息相關(guān)的預(yù)算目標(biāo),最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

確立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)實(shí)施預(yù)算管理”的新理念,使日常的預(yù)算管理成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。預(yù)算管理是對(duì)計(jì)劃的數(shù)字化反映,是落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效手段。因此,企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理之前,應(yīng)該認(rèn)真地進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研和企業(yè)資源的分析,明確自己的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo),以此為基礎(chǔ)編制各期的預(yù)算,使企業(yè)各期的預(yù)算前后銜接起來(lái),避免預(yù)算工作的盲目性。

(二)完善全面預(yù)算管理體系

首先,是要樹立以員工為主體的指導(dǎo)思想。在整個(gè)全面預(yù)算管理體系中,人是預(yù)算的制定者,執(zhí)行者,被考核者,人是預(yù)算體系的主體。企業(yè)應(yīng)該在管理活動(dòng)中充分重視員工的需求,自始至終都應(yīng)該堅(jiān)持以員工為主體的指導(dǎo)思想,實(shí)行人本管理,讓每一個(gè)個(gè)個(gè)體都最大限度地發(fā)揮其主觀能動(dòng)性。

其次,是要建立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。在預(yù)算管理中,企業(yè)在最高領(lǐng)導(dǎo)通常是作為預(yù)算編制和實(shí)施的最高決策者,應(yīng)當(dāng)建立專門的預(yù)算機(jī)構(gòu)來(lái)幫助企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策。

第三,要建立預(yù)算目標(biāo)體系。預(yù)算目標(biāo)體系的建立是全面預(yù)算管理的起點(diǎn),達(dá)成預(yù)算目標(biāo)即為全面預(yù)算管理的起點(diǎn),達(dá)成預(yù)算目標(biāo)即為全面預(yù)算管理的終點(diǎn)。因此,選擇恰當(dāng)?shù)念A(yù)算目標(biāo)體系是整個(gè)全面預(yù)算管理成功的決定性因素。

第四,要選擇合適的預(yù)算編制方法。常用的編制方法有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算和零基預(yù)算,在編制上各有利弊。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的實(shí)際情況選擇合適的預(yù)算編制方法。

第五,要選擇適當(dāng)?shù)念A(yù)算內(nèi)容。并不是說(shuō)全面預(yù)算管理必須包括所有可能的企業(yè)預(yù)算,企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況、所在行業(yè)特點(diǎn)來(lái)對(duì)編制的內(nèi)容進(jìn)行選擇。

(三)加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行控制并強(qiáng)化獎(jiǎng)懲以確保全面預(yù)算的實(shí)施

準(zhǔn)確、合理的預(yù)算本身并不能改善經(jīng)營(yíng)管理、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益,只有認(rèn)真嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算,使每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)生都與相應(yīng)的預(yù)算項(xiàng)目聯(lián)系起來(lái),才能真正達(dá)到預(yù)算管理控制的目的。為此,一方面必須加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的控制,對(duì)不符合預(yù)算的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)一律不予通過(guò),確保把經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)控制在預(yù)算范圍內(nèi)。另一方面應(yīng)將全面預(yù)算管理與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制有機(jī)結(jié)合,確保預(yù)算管理落實(shí)到位。

(四)建立全面預(yù)算管理的預(yù)警機(jī)制

全面預(yù)算管理作為一種管理機(jī)制,目的之一是建立有效的預(yù)算預(yù)警系統(tǒng),將非正常業(yè)務(wù)活動(dòng)控制在萌芽之中,減少企業(yè)不必要的損失。一般而言,全面預(yù)算管理的預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)包括四類:第一類是預(yù)算內(nèi)事項(xiàng)預(yù)警。主要是通過(guò)財(cái)務(wù)核算的實(shí)際與預(yù)算比較系統(tǒng)而自動(dòng)發(fā)出的警告。第二類是超預(yù)算事項(xiàng)預(yù)警。主要是通過(guò)財(cái)務(wù)核算的實(shí)際與預(yù)算比較系統(tǒng)而自動(dòng)發(fā)出的警告,或通過(guò)預(yù)算管理的授權(quán)控制系統(tǒng)而發(fā)出的警告,以提醒有關(guān)人員進(jìn)行必要的判斷,并決定相應(yīng)的預(yù)算彌補(bǔ)措施。第三類是預(yù)算外事項(xiàng)預(yù)警。通過(guò)預(yù)算管理中的授權(quán)控制系統(tǒng)而發(fā)生作用,它提醒有關(guān)人員按照授權(quán)制度進(jìn)行分析和審核,以決定是否應(yīng)該發(fā)生及如何分配資源。第四類是反常事項(xiàng)預(yù)警。它是指在實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)中,針對(duì)某些反常經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象而發(fā)出的預(yù)警。

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篇（5）

目前，很多企業(yè)全面預(yù)算管理中存在業(yè)財(cái)融合不緊密、編制方式不科學(xué)、預(yù)算制度不夠細(xì)化、制度及業(yè)務(wù)行為不規(guī)范等現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，影響了企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步。構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，為企業(yè)各項(xiàng)行為活動(dòng)提供依據(jù)，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

一、全面預(yù)算管理體系存在的問(wèn)題分析

1.全面預(yù)算管理“業(yè)財(cái)融合”不緊密

在企業(yè)全面預(yù)算管理中，“業(yè)財(cái)融合”不夠緊密，在一定程度上降低了全面預(yù)算管理質(zhì)量，影響企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)全面預(yù)算管理中，業(yè)務(wù)預(yù)算主要包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算，從而推進(jìn)企業(yè)日常業(yè)務(wù)的順利開展；而財(cái)務(wù)預(yù)算則包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表等相關(guān)內(nèi)容。業(yè)務(wù)預(yù)算是進(jìn)行此項(xiàng)業(yè)務(wù)的計(jì)劃目標(biāo)成本，財(cái)務(wù)預(yù)算是對(duì)此項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算是否超出總體的成本的衡量指標(biāo)，為基本決策提供參考。不少企業(yè)將業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算割裂開來(lái)，降低了全面預(yù)算管理效果的實(shí)現(xiàn)。

2.全面預(yù)算編制方式不夠科學(xué)

全面預(yù)算編制方式不夠科學(xué)，不利于全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建。第一，業(yè)務(wù)預(yù)算的編制方法不統(tǒng)一，缺乏科學(xué)合理的預(yù)測(cè)、成本預(yù)算。過(guò)分偏重經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，而未與預(yù)計(jì)的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)等密切結(jié)合，這在一定程度上影響全面預(yù)算管理質(zhì)量的提高。第二，編制方式上的不科學(xué)性。不少企業(yè)預(yù)算編制方式單一化，沒有堅(jiān)持量入為出、實(shí)事求是、綜合預(yù)算的原則，降低全面預(yù)算編制的不準(zhǔn)確性。

3.全面預(yù)算制度不夠細(xì)化

在全面預(yù)算管理體系中，全面預(yù)算制度不夠細(xì)化。通常表現(xiàn)為，具體的業(yè)務(wù)預(yù)算與預(yù)算執(zhí)行分析制度不夠健全或者與單位實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況脫節(jié)；往往預(yù)算側(cè)重預(yù)算的編制而輕預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的分析和評(píng)價(jià)。這些問(wèn)題的出現(xiàn)，集中突出了目前企業(yè)全面預(yù)算管理中理論化嚴(yán)重、執(zhí)行度不夠等現(xiàn)實(shí)，因此無(wú)法對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)的各項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行有效管理，不利于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行。

4.缺乏科學(xué)的全面預(yù)算制度和業(yè)務(wù)行為規(guī)范

在企業(yè)全面預(yù)算制度和業(yè)務(wù)行為規(guī)范等方面不夠科學(xué)，成為全面預(yù)算管理體系構(gòu)建的重要問(wèn)題。在具體的實(shí)踐過(guò)程中，全面預(yù)算理論建設(shè)與實(shí)踐脫節(jié)、缺乏全面預(yù)算制度和預(yù)算業(yè)務(wù)規(guī)范持續(xù)完善機(jī)制，讓全面預(yù)算管理喪失了制度和規(guī)范支撐。這在一定程度上降低了各項(xiàng)業(yè)務(wù)的執(zhí)行和實(shí)踐，不利于全面預(yù)算管理的實(shí)現(xiàn)。

二、全面預(yù)算管理體系構(gòu)建思路研究

1.優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)建完善的管理體系

優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)建完善、科學(xué)的全面預(yù)算管理體系，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。構(gòu)建科學(xué)化管理體系，實(shí)現(xiàn)“以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)、財(cái)務(wù)預(yù)算為統(tǒng)領(lǐng)”，堅(jiān)持業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算相結(jié)合的原則，以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為導(dǎo)向，對(duì)于企業(yè)的各項(xiàng)預(yù)算執(zhí)行狀況進(jìn)行深入地跟蹤和調(diào)查，從科學(xué)化的角度來(lái)做好每一項(xiàng)企業(yè)預(yù)算工作，促進(jìn)“業(yè)財(cái)融合”的順利實(shí)現(xiàn)。

2.建立與市場(chǎng)對(duì)接的全面預(yù)算管理體系

建立與市場(chǎng)對(duì)接的全面預(yù)算管理體系，細(xì)化業(yè)務(wù)預(yù)算編制方法和編制流程。在堅(jiān)持綜合預(yù)算、部門預(yù)算、零基預(yù)算的基礎(chǔ)之上，實(shí)行“兩上兩下”的編制方法，堅(jiān)持“上下結(jié)合、橫向協(xié)調(diào)”的方針，遵循量入為出、收支平衡、厲行節(jié)約的原則。根據(jù)預(yù)算內(nèi)容，選擇合適的編制方式，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行單式預(yù)算和復(fù)試預(yù)算、實(shí)現(xiàn)固定預(yù)算和彈性預(yù)算等，以此來(lái)實(shí)現(xiàn)有效的全面預(yù)算管理體系。

3.建立精細(xì)化的全面預(yù)算管理機(jī)制

建立精細(xì)化的全面預(yù)算管理機(jī)制，搭建全面預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算考核平臺(tái)，建立預(yù)算預(yù)警及及預(yù)算偏差約談機(jī)制，確保全面預(yù)算落實(shí)。突出精細(xì)化的預(yù)算原則，充分重視預(yù)算工作的執(zhí)行和考評(píng)，不僅僅對(duì)于企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行細(xì)化考評(píng)，同時(shí)也要對(duì)每一個(gè)員工進(jìn)行全面考評(píng)，以此來(lái)不斷地規(guī)范企業(yè)全面預(yù)算管理體系，促使企業(yè)與員工的健康成長(zhǎng)。

4.構(gòu)建科學(xué)有效的全面預(yù)算管理制度

構(gòu)建科學(xué)有效的全面預(yù)算管理制度，持續(xù)完善全面預(yù)算關(guān)注制度及全面預(yù)算業(yè)務(wù)流程操作規(guī)范。構(gòu)建全面預(yù)算管理監(jiān)督機(jī)制，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行及時(shí)地追蹤和考察，對(duì)其編制依據(jù)、執(zhí)行方式、預(yù)算管理效果等方面進(jìn)行嚴(yán)格地考察和審計(jì)。同時(shí)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向來(lái)制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，善于通過(guò)全面預(yù)算管理，將長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化成為短期的目標(biāo)，這樣能夠保證目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，從而推動(dòng)企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃的順利實(shí)現(xiàn)。只有這樣，才能夠從根本上保證全面預(yù)算管理制度的切實(shí)有效性，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

三、結(jié)語(yǔ)

全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建，對(duì)于實(shí)現(xiàn)有效的監(jiān)控與考核、實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置、提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力等多方面有著無(wú)比重要的意義。通過(guò)優(yōu)化結(jié)構(gòu)、建立與市場(chǎng)對(duì)接的全面預(yù)算管理體系、搭建全面預(yù)算管理平臺(tái)、建立有效的預(yù)算制度等方式來(lái)促進(jìn)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建，從而促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐與發(fā)展。

篇（6）

一、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的概念

全面預(yù)算管理( OBM , Overall Budget Management) 就是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下,為合理利用企業(yè)資源,提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,而對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng),資本和財(cái)務(wù)等方面進(jìn)行分解、下達(dá)至企業(yè)內(nèi)部各個(gè)經(jīng)濟(jì)部門,以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容建立的一整套完整的科學(xué)的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)并自始至終地將各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位經(jīng)營(yíng)目標(biāo)同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái),對(duì)其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程進(jìn)行控制和管理,并對(duì)實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)的內(nèi)部控制會(huì)計(jì)管理系統(tǒng)。

二、A集團(tuán)企業(yè)簡(jiǎn)介

A集團(tuán)成立于1993年,后經(jīng)批準(zhǔn)由中外合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)改制成為股份制有限公司?，F(xiàn)注冊(cè)資本為人民幣120,705.67萬(wàn)元。是一個(gè)擁有28家控股子公司的股份制上市企業(yè)。主要經(jīng)營(yíng)范圍為研究開發(fā)、生產(chǎn)滌綸、腈綸等化纖類及動(dòng)植物混紡紗及其面料、毛毯、玩具、服裝等相關(guān)紡織品,包裝制品,加工、制造化學(xué)原料藥、生物制品、保健品,中藥原料藥(涉及國(guó)家禁止類藥品除外)和各類制劑、醫(yī)療器械,銷售自產(chǎn)產(chǎn)品并提供技術(shù)咨詢,從事符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策的投資業(yè)務(wù)和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理等。2009年底合并后凈資產(chǎn)為40.4億元人民幣。總資產(chǎn)達(dá)到61.81億人民幣。當(dāng)年歸屬于母公司凈利潤(rùn)為736.73萬(wàn)元。

三、A公司實(shí)行全面預(yù)算的原因、目標(biāo)及意義

A集團(tuán)2006年開始由于自身主要行業(yè)的衰退,集團(tuán)整體效益開始下滑,又由于集團(tuán)內(nèi)部疏于管理,致使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。為了保證集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展?jié)摿?集團(tuán)要求本部及各所屬子公司貫徹和加強(qiáng)預(yù)算管理與監(jiān)督、跟蹤的工作,建立健全企業(yè)全面預(yù)算管理體系。目的是為了達(dá)到控制費(fèi)用和投入,增加現(xiàn)金和產(chǎn)出的導(dǎo)向作用,并力圖達(dá)到適時(shí)跟蹤的控制效果,重要意義在于:

一是有助于加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)的控制;

二是有助于促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn);

三是有助于協(xié)調(diào)成員企業(yè)之間的利益關(guān)系;

四是有助于對(duì)成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià);

五是有助于提高集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)效率。

四、A集團(tuán)實(shí)施預(yù)算管理后的具體情況是

根據(jù)A集團(tuán)2009年實(shí)際財(cái)務(wù)情況與預(yù)算對(duì)比來(lái)看,2009年全年實(shí)際銷售收入11.84億元,歸屬于母公司凈利潤(rùn)合計(jì)為736.73萬(wàn)元,經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量為2.03億元;再對(duì)照一下2009年度預(yù)算完成情況,年度預(yù)計(jì)銷售收入為13.93億元,歸屬母公司凈利潤(rùn)預(yù)計(jì)為1180萬(wàn)元,經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量為1.58億元。

下表為預(yù)算與實(shí)際狀況的參數(shù)對(duì)比(設(shè)預(yù)計(jì)收入=1.00): 單位:元

從上述的預(yù)算對(duì)比情況來(lái)看,預(yù)算數(shù)據(jù)能夠?qū)?9年的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃起到一定的依據(jù)作用,但不能達(dá)到完全信賴的程度。各經(jīng)營(yíng)版塊間、各項(xiàng)費(fèi)用的實(shí)際數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)還是有較大出入。造成這方面的原因主要還是關(guān)鍵利益各方之間沒有深入的探討和研究。此外,管理上和財(cái)務(wù)上的歷史經(jīng)驗(yàn)可能也沒有能夠幫助企業(yè)有效地將年度預(yù)算分解到項(xiàng)目、分解到月份。理想的情況應(yīng)該是,預(yù)算部門、財(cái)務(wù)部門、管理層與治理層相互之間能夠反復(fù)探討,甚至“談判”,這涉及到費(fèi)用的分配、指標(biāo)的制定和資源的優(yōu)化配置。從A集團(tuán)的實(shí)際情況看,全面預(yù)算在實(shí)踐工作中還存在很多不足,這就直接影響了預(yù)算的科學(xué)性和可靠性。

五、集團(tuán)全面預(yù)算實(shí)踐工作中存在的問(wèn)題

針對(duì)A集團(tuán)全面預(yù)算在實(shí)踐工作中遇到的困惑,總結(jié)歸納了集團(tuán)企業(yè)中常見的一些問(wèn)題如下:

1、預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向性

集團(tuán)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的重要性認(rèn)識(shí)不足,戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、選擇、決策流于形式,導(dǎo)致公司核心競(jìng)爭(zhēng)力培育和對(duì)公司遠(yuǎn)景的預(yù)測(cè)止步不前,預(yù)算目標(biāo)短期化或不夠先進(jìn)合理。

2、主要是預(yù)算管理的概念模糊,觀念滯后

一個(gè)好的預(yù)算不是按照實(shí)際報(bào)表進(jìn)行簡(jiǎn)單的數(shù)字調(diào)整,也不應(yīng)該是憑空想象的數(shù)字安排,而應(yīng)以科學(xué)預(yù)測(cè)和切合實(shí)際的業(yè)務(wù)計(jì)劃為基礎(chǔ),多次進(jìn)行調(diào)查和研究而決定的。由于財(cái)務(wù)貫穿于全面預(yù)算的始終,導(dǎo)致很多人認(rèn)為全面預(yù)算就是單位的財(cái)務(wù)行為的預(yù)測(cè),是財(cái)務(wù)部門根據(jù)資金計(jì)劃統(tǒng)籌安排支出的計(jì)劃。其實(shí)預(yù)算管理是一種全面管理行為,應(yīng)是全員、全方位和全過(guò)程的工作,必須經(jīng)公司最高管理層進(jìn)行組織和指揮,預(yù)算的執(zhí)行主體是每一個(gè)具體業(yè)務(wù)部門,各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)、其他經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)等內(nèi)容,必須由具體部門提出草案后才能作為預(yù)算內(nèi)容,所以全面預(yù)算管理絕非是財(cái)務(wù)部門能獨(dú)立完成的,更需要得到各子公司管理者的重視。

3、重預(yù)算輕控制、重計(jì)劃輕考核

預(yù)算管理核心在于對(duì)企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行事先安排和籌劃,對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、單位的各種資源進(jìn)行合理分配、并對(duì)此進(jìn)行考核和控制,使企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按照既定目標(biāo)發(fā)展,從而有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)不僅要重視制定預(yù)算管理制度,還要檢查預(yù)算管理是否有效實(shí)施和落實(shí)。當(dāng)前重預(yù)算輕控制、重計(jì)劃輕考核的現(xiàn)象在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中普遍存在,預(yù)算和計(jì)劃只是作為年初向董事會(huì)、上級(jí)主管部門的例行報(bào)告。這同全面預(yù)算管理目標(biāo)以及將預(yù)算管理作為實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體手段相距甚遠(yuǎn)。

4、預(yù)算編制基礎(chǔ)不科學(xué)、方法模式化

預(yù)算編制是企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的起點(diǎn),是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)采用什么方法編制預(yù)算,對(duì)預(yù)算目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用。我國(guó)多數(shù)企業(yè)采用增量或減量預(yù)算編制方法。這種編制方法非常單一, 使得增減的幅度在很大程度上具有主觀性、盲目性,致使編制的預(yù)算不能準(zhǔn)確反映企業(yè)當(dāng)期發(fā)展目標(biāo)。為確保預(yù)算管理有助于促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn),應(yīng)根據(jù)預(yù)算管理目標(biāo),在編制預(yù)算時(shí)結(jié)合各部門實(shí)際情況,對(duì)不同的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容采用不同的預(yù)算編制方法。

六、針對(duì)以上問(wèn)題完善全面預(yù)算管理的對(duì)策

1、需樹立以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的管理理念

不以戰(zhàn)略引導(dǎo)為基礎(chǔ)的預(yù)算是沒有管理目標(biāo)的預(yù)算,難以提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和價(jià)值;同樣沒有預(yù)算支撐的戰(zhàn)略不具有操作性、是空洞的戰(zhàn)略。

全面預(yù)算要以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向,由集團(tuán)公司的最高管理層進(jìn)行組織、指揮和協(xié)調(diào),由各級(jí)業(yè)務(wù)及其他專業(yè)管理部門來(lái)編制與執(zhí)行。全面預(yù)算管理必須取得集團(tuán)公司從高層到員工的支持和參與,注重部門之間的溝通、協(xié)調(diào),促進(jìn)合作與交流,保證預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性及各部門、各環(huán)節(jié)和人員行為觀念的基本統(tǒng)一。

2、構(gòu)建科學(xué)、合理的企業(yè)預(yù)算管理組織部門

建立科學(xué)、合理的組織體系是實(shí)施全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)和保證?？毓勺庸疽矐?yīng)單獨(dú)設(shè)立預(yù)算管理部門,負(fù)責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)的預(yù)算方案,協(xié)調(diào)、跟蹤預(yù)算的執(zhí)行情況,分析差異原因,并能及時(shí)與集團(tuán)預(yù)算管理部門匯報(bào)與溝通。

3、實(shí)施有效的全面預(yù)算控制機(jī)制

預(yù)算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都要圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而開展,在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中同時(shí)落實(shí)經(jīng)營(yíng)策略,強(qiáng)化管理、控制和約束。因此,要建立一套內(nèi)部控制柜架來(lái)加強(qiáng)預(yù)算的控制。內(nèi)容包括:

(1)確定預(yù)算控制的重點(diǎn)內(nèi)容

預(yù)算控制以成本控制為基礎(chǔ),以現(xiàn)金流量控制為核心,通過(guò)實(shí)施重點(diǎn)業(yè)務(wù)控制和現(xiàn)金流量控制,確保資金運(yùn)用權(quán)力的高度集中,形成資金合力,降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

(2)建立預(yù)算調(diào)節(jié)機(jī)制

預(yù)算不是一成不變的,會(huì)因環(huán)境、時(shí)間等因素的變化而發(fā)生變化的。因此必須對(duì)預(yù)算進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整。但這種調(diào)整不是隨意的,要建立一種規(guī)范的調(diào)節(jié)機(jī)制。包括預(yù)算追加追減的原則、程序、方法等。

(3)建立信息反饋機(jī)制

預(yù)算執(zhí)行信息的及時(shí)反饋,有利于及時(shí)反映預(yù)算執(zhí)行的差異,企業(yè)需要在預(yù)算實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中不斷收集、分析信息,并據(jù)此作出相應(yīng)的決策調(diào)整,從而及時(shí)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行實(shí)時(shí)的調(diào)節(jié)和控制,以確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(4)強(qiáng)化預(yù)算的跟蹤與監(jiān)督機(jī)制

預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督、考核是緊密聯(lián)系的,有效的監(jiān)督考核是預(yù)算有序執(zhí)行的重要保證。

(5)完善考核與獎(jiǎng)懲機(jī)制

全面預(yù)算管理的生命線是考核與獎(jiǎng)懲,只有通過(guò)科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎(jiǎng)懲,才能確保預(yù)算管理落到實(shí)處。建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核體系,就是根據(jù)集團(tuán)公司全面預(yù)算目標(biāo),結(jié)合各級(jí)部門各崗位的責(zé)、權(quán)、利,運(yùn)用價(jià)值分解的原理和目標(biāo)管理辦法,自上而下,把全面預(yù)算目標(biāo)層層分解。

預(yù)算考評(píng)的頻率因企業(yè)經(jīng)營(yíng)性質(zhì)和所處的行業(yè)不同而異,一般情況下,每月初步評(píng)價(jià),每季進(jìn)行綜合考評(píng),年度進(jìn)行總結(jié)。預(yù)算考評(píng)的報(bào)告內(nèi)容應(yīng)包括:集團(tuán)對(duì)下屬預(yù)算責(zé)任單位實(shí)行預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告制度,預(yù)算責(zé)任單位要定期報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況,季度預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告要于每季后上報(bào)企業(yè)決策層,年度預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告應(yīng)隨下一年度預(yù)算報(bào)告一并報(bào)集團(tuán)決策層。

4、加強(qiáng)培訓(xùn),提高財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)

這里所說(shuō)的加強(qiáng)培訓(xùn),不僅僅是加強(qiáng)全面預(yù)算管理知識(shí)的培訓(xùn),更要加強(qiáng)具體業(yè)務(wù)知識(shí)的培訓(xùn)。因?yàn)槿骖A(yù)算管理的核心是財(cái)務(wù)管理,它的實(shí)施要求財(cái)務(wù)人員不能僅僅局限于單純的記賬工作,而應(yīng)該全面參與企業(yè)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),使全面預(yù)算管理真正落實(shí)到每一個(gè)具體環(huán)節(jié)。只有這樣,才能加強(qiáng)預(yù)算的動(dòng)態(tài)管理,才能真正做到事前有預(yù)算、事中有控制、事后有評(píng)估。同時(shí),企業(yè)還應(yīng)該加強(qiáng)計(jì)算機(jī)信息技術(shù)在全面預(yù)算管理中的應(yīng)用,使企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)施更加有效。

七、總結(jié)

全面預(yù)算能對(duì)許多潛在的問(wèn)題盡可能地事先預(yù)見,提前解決,做到防患于未然,以降低集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

通過(guò)A集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算的情況來(lái)看,雖然也有很多的不足需要改進(jìn),但在實(shí)施過(guò)程中使每個(gè)部門、每個(gè)員工都知道自己在整體預(yù)算計(jì)劃中的地位和作用,也促進(jìn)企業(yè)各部門間相互協(xié)調(diào)與溝通,強(qiáng)化預(yù)算的整體性,提高工作效率,也提醒企業(yè)經(jīng)營(yíng)者考慮在市場(chǎng)環(huán)境中可能產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)收入、成本和利潤(rùn),因此依據(jù)預(yù)算作為評(píng)價(jià)管理業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn),比之不搞全面預(yù)算、沒有評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),更能反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平。

企業(yè)在全面預(yù)算的實(shí)施過(guò)程中會(huì)遇到各種不同情況與問(wèn)題,但也只有在不斷認(rèn)識(shí),不斷總結(jié)的前提下才能完善全面預(yù)算管理制度,才能發(fā)揮其最大的作用。由此看來(lái)如何加強(qiáng)、提高預(yù)算管理是集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制的重要工作內(nèi)容。

參考文獻(xiàn):

[1]張雪琴.淺析全面預(yù)算管理實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題及對(duì)策.會(huì)計(jì)之友,2009;1

篇（7）

在我國(guó)之前經(jīng)歷過(guò)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的時(shí)期，因?yàn)楫?dāng)時(shí)國(guó)家財(cái)政預(yù)算制度，其將企業(yè)的任何項(xiàng)目都列為財(cái)政預(yù)算，在這樣一個(gè)國(guó)內(nèi)政策的大環(huán)境下，即使推動(dòng)了企業(yè)的預(yù)算管理有了一定的發(fā)展，但也只是屬于財(cái)政預(yù)算范圍內(nèi)的，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步確立，使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，中小企業(yè)的管理模式也需要強(qiáng)化，從而創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟(jì)效益。所以，中小企業(yè)的全面預(yù)算要不斷得到重視，且在中小企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)揮重要作用，甚至和中小企業(yè)的戰(zhàn)略決策相關(guān)聯(lián)。全面預(yù)算管理是中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)管理的重要手段之一，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，中小企業(yè)在經(jīng)濟(jì)深化和市場(chǎng)開放的進(jìn)程中面臨著較大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，全面預(yù)算管理作為中小企業(yè)內(nèi)部管理控制的重要環(huán)節(jié)越來(lái)越重要。

1、我國(guó)中小企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的必要性

深入認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理的意義，熟悉全面預(yù)算管理的技術(shù)原理，掌握全面預(yù)算的編制方法，分析實(shí)施全面預(yù)算管理應(yīng)注意的問(wèn)題對(duì)于中小企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理意義深遠(yuǎn)，建立全面的預(yù)算管理制度是勢(shì)在必行的，主要有以下幾個(gè)方面：

第一，有利于明確中小企業(yè)預(yù)期發(fā)展的目標(biāo)。中小企業(yè)的全面預(yù)算管理可以指導(dǎo)全面預(yù)算的編制過(guò)程，有計(jì)劃、有步驟地把企業(yè)短期的經(jīng)營(yíng)策略、長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展方向三者具體地結(jié)合起來(lái)，并且明確規(guī)定中小企業(yè)的各個(gè)部門之間的相關(guān)責(zé)任以及努力的方向，以此制定出正確的激勵(lì)政策，讓中小企業(yè)的每一個(gè)職工都可以參與到實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過(guò)程當(dāng)中來(lái)，一起從每個(gè)人的本身的角度來(lái)出發(fā)完成企業(yè)最終的發(fā)展目恕5詼，有利于激勵(lì)中小企業(yè)全員的參與預(yù)算管理。對(duì)于中小企業(yè)當(dāng)中各個(gè)部門的制度執(zhí)行，建立起預(yù)算控制制度，對(duì)中小企業(yè)的管理進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算控制，主要就是處理中小企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)的各種報(bào)表，尤其在大額固定資金的安排方面，要落實(shí)到日常監(jiān)督，隨時(shí)地提供財(cái)務(wù)狀況，讓企業(yè)的每一個(gè)管理人員與全體的員工都可以參與到預(yù)算編制的全過(guò)程中。另外，要掌握中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的目標(biāo)，大力調(diào)動(dòng)中小企業(yè)的全體員工的主動(dòng)性和積極性，使得科技運(yùn)用與經(jīng)濟(jì)發(fā)展互相結(jié)合，努力地挖掘中小企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展?jié)摿?。第三，有利于進(jìn)行工作績(jī)效的評(píng)價(jià)。企業(yè)在實(shí)施全面的預(yù)算管理以后，中小企業(yè)的各級(jí)各部門的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)就是要把預(yù)算的目標(biāo)分解為不同的子目標(biāo)。了解對(duì)比預(yù)算的目標(biāo)和實(shí)際完成的情況，對(duì)每一個(gè)部門和每一位員工工作的績(jī)效進(jìn)行相關(guān)的考核，建立健全中小企業(yè)的人事任免以及獎(jiǎng)懲制度。

2、我國(guó)中小企業(yè)全面預(yù)算管理中的問(wèn)題

2.1 員工素質(zhì)偏低，觀念落后

部分中小企業(yè)的員工，人員素質(zhì)普遍較低，觀念落后，對(duì)全面預(yù)算認(rèn)識(shí)不正確，對(duì)全面預(yù)算不夠重視，認(rèn)為預(yù)算不過(guò)是一種數(shù)字游戲，很多的預(yù)算指標(biāo)就如同以前的計(jì)劃任務(wù)一樣。因?yàn)椴荒軌蛘鎸?shí)地反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，其就不具有實(shí)際的指導(dǎo)意義，從而在執(zhí)行預(yù)算的過(guò)程中消積應(yīng)付，導(dǎo)致全面預(yù)算的執(zhí)行不利。目前，我國(guó)中小企業(yè)對(duì)預(yù)算管理的作用還存在許多誤區(qū)，部分員工把預(yù)算管理當(dāng)作晉升的手段，編制的預(yù)算討好上級(jí)卻不符合實(shí)際等。

2.2 全面預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向性

當(dāng)前，很多的中小企業(yè)并沒有認(rèn)識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、戰(zhàn)略選擇與決策流于形式，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力培育和企業(yè)遠(yuǎn)景預(yù)測(cè)止步不前。在沒有制定企業(yè)戰(zhàn)略的前提下編制全面預(yù)算，就會(huì)導(dǎo)致其注重短期經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，忽視長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)與未來(lái)長(zhǎng)期的公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃相互沖突，各期編制的預(yù)算指標(biāo)銜接性差，全面預(yù)算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)，難以取得預(yù)期的效果。缺乏戰(zhàn)略引導(dǎo)性的預(yù)算是沒有靈魂的預(yù)算，難以提升中小企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)價(jià)值；而沒有預(yù)算支撐的戰(zhàn)略是不具操作性的空洞的戰(zhàn)略。預(yù)算對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施非常重要，因?yàn)轭A(yù)算是配置資源的具體計(jì)劃，是監(jiān)測(cè)業(yè)務(wù)運(yùn)行的過(guò)程，是其向?qū)崿F(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)的工具，是考核業(yè)績(jī)的重要尺度。

2.3 全面預(yù)算的實(shí)施缺乏完整的組織體系

由于全面預(yù)算是在財(cái)務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，以至于很多人都認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)行為，很多中小企業(yè)的銷售等基層業(yè)務(wù)部門并不參與預(yù)算的編制過(guò)程，這就進(jìn)一步減弱了預(yù)算的科學(xué)性與合理性，造成中小企業(yè)預(yù)算的軟約束，使預(yù)算缺乏可操作性，且即使預(yù)算沒有脫離實(shí)際，也沒有基層業(yè)務(wù)人員的參與，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程當(dāng)中也會(huì)遇到很大的阻力。由于全面預(yù)算的編制是以財(cái)務(wù)部門為主，這樣對(duì)預(yù)算的管理就顯得十分困難，然而，全面預(yù)算的實(shí)施是需要各個(gè)部門協(xié)調(diào)配合的，定期上報(bào)預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果在中小企業(yè)中形成一套完整的控制預(yù)算執(zhí)行的組織體系，這才是預(yù)算得以順利開展的目標(biāo)。

2.4 預(yù)算指標(biāo)有效性差

防止預(yù)算管理的松散、隨意，避免預(yù)算編制、執(zhí)行和考核等各個(gè)環(huán)節(jié)流于形式，就需要中小企業(yè)建立全面預(yù)算管理制度，也就是說(shuō)，中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)全面預(yù)算工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，明確預(yù)算管理體制以及各預(yù)算執(zhí)行單位的職責(zé)權(quán)限、授權(quán)批準(zhǔn)程序和工作協(xié)調(diào)機(jī)制。全面預(yù)算需要將中小企業(yè)的資源、業(yè)務(wù)、資金、人才、信息進(jìn)行整合，高度的作業(yè)協(xié)調(diào)、資源有效的配置、戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)式的業(yè)績(jī)。當(dāng)前，很多中小企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)及指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)不完整、不合理、不科學(xué)，這就導(dǎo)致預(yù)算管理在實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、促進(jìn)績(jī)效考評(píng)等方面的功能很難得到有效的發(fā)揮。再加上預(yù)算指標(biāo)的分解不詳細(xì)和具體，導(dǎo)致中小企業(yè)的部分崗位和環(huán)節(jié)缺乏預(yù)算執(zhí)行和控制的依據(jù)；預(yù)算指標(biāo)的分解與業(yè)績(jī)考核的體系不相聯(lián)系，導(dǎo)致預(yù)算的執(zhí)行不力；預(yù)算的責(zé)任體系不健全，導(dǎo)致預(yù)算的責(zé)任得不到落實(shí)，預(yù)算缺乏強(qiáng)制性。

3、我國(guó)中小企業(yè)實(shí)施全面的預(yù)算管理的對(duì)策建議

3.1 有效實(shí)施戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理

實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃，制定長(zhǎng)期的發(fā)展目標(biāo)，以此作為編制全面預(yù)算的基礎(chǔ)，以使各個(gè)時(shí)期的預(yù)算都能夠進(jìn)行順利進(jìn)行。當(dāng)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后，公司的年度預(yù)算的編制就要依據(jù)年度的戰(zhàn)略目標(biāo)，并考慮到下年度的公司資源和市場(chǎng)的變化等因素，及時(shí)地調(diào)整預(yù)算指標(biāo)。

3.2 完善考評(píng)與激勵(lì)機(jī)制

由于職工工作的努力程度往往會(huì)受到激勵(lì)辦法和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度的影響，所以有效的激勵(lì)和評(píng)價(jià)制度是保證預(yù)算順利執(zhí)行的重要因素。在實(shí)際工作中，中小企業(yè)應(yīng)該把對(duì)單位的業(yè)績(jī)考核和預(yù)算的編制執(zhí)行相聯(lián)系，并做為人事晉升、任免的重要依據(jù)。對(duì)部門和員工的考核指標(biāo)以及獎(jiǎng)懲制度應(yīng)該設(shè)置得科學(xué)合理、客觀公正，綜合考慮到出現(xiàn)差異的原因，分析是由于人為原因造成的，還是受客觀因素的影響而產(chǎn)生的。只有通過(guò)合理科學(xué)的考核制度、獎(jiǎng)懲分明的激勵(lì)制度，才能保證全面預(yù)算管理的有效實(shí)施。

3.3 建立健全全面預(yù)算管理委員會(huì)

對(duì)于那些應(yīng)該參與到預(yù)算的管理中的人來(lái)說(shuō)，要設(shè)置相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度，以增強(qiáng)員工的積極性和主動(dòng)性，讓他們民主參與，提出自己寶貴的建議，這樣是有利于公司進(jìn)行全面預(yù)算的管理，要讓更多的人參與進(jìn)來(lái)，提高員工工作的積極性，促進(jìn)各種的信息在更加廣泛的范圍內(nèi)進(jìn)行交流，使預(yù)算的工作更加細(xì)致。

3.3.1 全面預(yù)算管理應(yīng)該要體現(xiàn)以人為本的思想

人是所有制度的制定者、管理者和實(shí)施者，全面預(yù)算管理也是如此。中小企業(yè)的工作人員是預(yù)算管理工作的主體，對(duì)預(yù)算工作的有效性有決定性的作用，中小企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理關(guān)系著很多人的自身利益，這就決定了中小企業(yè)在預(yù)算制定和執(zhí)行的過(guò)程中要尊重員工，努力地發(fā)揮中小企業(yè)全部員工的積極性和主動(dòng)性，讓中小企業(yè)的全部員工都能夠參與到全面預(yù)算管理工作中。

3.3.2 建立全面預(yù)算管理委員會(huì)

逐步細(xì)化全面預(yù)算的目標(biāo)，建立健全全面預(yù)算的責(zé)任體系。第一，中小企業(yè)的全面預(yù)算管委會(huì)是中小企業(yè)的決策機(jī)構(gòu)，從管理層的角度開展全面預(yù)算管理工作，并對(duì)全面預(yù)算管理工作的運(yùn)行進(jìn)行監(jiān)督檢查。第二，中小企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)需要各個(gè)職能部門共同努力才能實(shí)現(xiàn)，為此，中小企業(yè)應(yīng)該理清各個(gè)職能部門的權(quán)責(zé)歸屬，明確規(guī)定各個(gè)部門的權(quán)力和義務(wù)關(guān)系，這是全面預(yù)算管理順利運(yùn)行的基本條件。應(yīng)該將預(yù)算總目標(biāo)劃分成相應(yīng)的分預(yù)算，規(guī)定執(zhí)行分預(yù)算的具體部門，分預(yù)算的執(zhí)行部門可以將分預(yù)算目標(biāo)進(jìn)一步地劃分明細(xì)，交與更下一級(jí)的部門完成，使得每個(gè)部門都成為全面預(yù)算管理的責(zé)任中心，中小企業(yè)整體形成一個(gè)全面預(yù)算管理的職責(zé)網(wǎng)絡(luò)。

3.3.3 把握好預(yù)算戰(zhàn)略的調(diào)整

中小企業(yè)的預(yù)算是對(duì)未來(lái)經(jīng)營(yíng)狀況做出的相關(guān)規(guī)劃，但是由于人們對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)能力是有限的，加之中小企業(yè)受不確定因素的影響較大，預(yù)算在執(zhí)行的過(guò)程中常常會(huì)出現(xiàn)市場(chǎng)突變、戰(zhàn)略調(diào)整以及生產(chǎn)條件發(fā)生變化等現(xiàn)象，使得預(yù)算會(huì)在一定程度上和中小企業(yè)的發(fā)展不適應(yīng)。因此，在預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程當(dāng)中，應(yīng)該對(duì)預(yù)算指標(biāo)以及考核方式等進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。當(dāng)預(yù)算的指標(biāo)或相關(guān)的考核方式和公司的實(shí)際情況不相符的時(shí)候，預(yù)算可能會(huì)對(duì)中小企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不利的影響。全面預(yù)算管理潛在的問(wèn)題可能會(huì)在執(zhí)行過(guò)程中顯現(xiàn)出來(lái)，這就要求預(yù)算部門及時(shí)地了解各個(gè)部門對(duì)預(yù)算的建議，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果，對(duì)存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，及時(shí)對(duì)原有的預(yù)算進(jìn)行修正，使得預(yù)算與中小企業(yè)的運(yùn)行互相配合，發(fā)揮預(yù)算的作用。

3.4 正確地認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理

相關(guān)人員要改變預(yù)算管理工作只是財(cái)務(wù)部門職責(zé)的錯(cuò)誤概念。很長(zhǎng)一段時(shí)間以來(lái)，很多的中小企業(yè)常常把預(yù)算管理當(dāng)作是中小企業(yè)財(cái)務(wù)部門的事情，其他部門在預(yù)算管理中的作用只是提供一些輔助的數(shù)據(jù)而已，這種認(rèn)識(shí)其實(shí)是錯(cuò)誤的。全面預(yù)算管理是中小企業(yè)保證戰(zhàn)略實(shí)施的一種手段，對(duì)資源在中小企業(yè)內(nèi)部的配置有著直接的影響。第一，全面預(yù)算管理把中小企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃作為出發(fā)點(diǎn)，是對(duì)中小企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的量化和落實(shí)。第二，中小企業(yè)運(yùn)用價(jià)值管理的手段實(shí)施全面預(yù)算管理，促進(jìn)中小企業(yè)內(nèi)部資源的整合，將各個(gè)部門的崗位職責(zé)、具體目標(biāo)和中小企業(yè)的價(jià)值相聯(lián)系，使得對(duì)中小企業(yè)業(yè)績(jī)的考核更加地具有導(dǎo)向性和系統(tǒng)性。

3.5 加強(qiáng)預(yù)算考評(píng)指標(biāo)的科學(xué)性和系統(tǒng)性

第一，中小企業(yè)要改變以往只重視財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核，要積極考核非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的相關(guān)指標(biāo)，這樣才能夠?qū)⒅行∑髽I(yè)的長(zhǎng)期利益考慮進(jìn)來(lái)，以利于中小企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的、可持續(xù)的發(fā)展。第二，中小企業(yè)對(duì)于財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核在成本費(fèi)用的節(jié)約與盈利方面要適度，運(yùn)用一分為二的方法論，有重點(diǎn)地進(jìn)行考核。第三，要重視全面預(yù)算的編制的科學(xué)性和系統(tǒng)性，要根據(jù)中小企業(yè)業(yè)績(jī)的實(shí)際情況來(lái)編制預(yù)算的執(zhí)行，不能有失偏頗，@樣會(huì)降低預(yù)算管理的效果。第四，編制預(yù)算并不是最終的目的，而是中小企業(yè)的戰(zhàn)略能夠有效執(zhí)行的一個(gè)工具，中小企業(yè)在實(shí)行全面的預(yù)算管理之前要大力研究現(xiàn)在市場(chǎng)的需求，制定相應(yīng)的策略目標(biāo)管理制度，加大防風(fēng)險(xiǎn)的力度。第五，在預(yù)算的管理過(guò)程當(dāng)中，要能夠找出適合中小企業(yè)管理的相關(guān)理論方法，使其能夠發(fā)揮規(guī)劃、控制、整合、考評(píng)以及激勵(lì)等的功能，更好地為中小企業(yè)的業(yè)務(wù)服務(wù)。

結(jié) 論

中小企業(yè)的全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代中小企業(yè)管理的一個(gè)重要的組成部分，在我國(guó)得到了大力的推廣和發(fā)展。由于它不僅僅是一種中小企業(yè)管理的手段，更重要的還是一種機(jī)制，其具有其他管理手段無(wú)法替代的意義和功能，不僅有助于提高中小企業(yè)管理的效率，還可以提高中小企業(yè)經(jīng)濟(jì)效率和效益。目前，我國(guó)正是處在現(xiàn)代中小企業(yè)制度建立階段，必須要建立并完善現(xiàn)代中小企業(yè)制度，建立起科學(xué)化預(yù)算管理的體系。

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篇（8）

中圖分類號(hào)：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2012）07-244-02

一、深入了解全面預(yù)算管理的含義

全面預(yù)算管理是在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，企業(yè)對(duì)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和與之相關(guān)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測(cè)和籌劃，監(jiān)控其執(zhí)行過(guò)程，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷進(jìn)行對(duì)比、分析，從而及時(shí)指導(dǎo)、調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以幫助管理層更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

從含義中我們可以看到全面預(yù)算管理是一個(gè)全員、全額、全過(guò)程的管理體系。美國(guó)管理學(xué)家、教授David Otley1999年曾指出全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系的管控方法之一，是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、提升經(jīng)營(yíng)績(jī)效、實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)控的有力工具，也是企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)、應(yīng)對(duì)危機(jī)的重要法寶之一。

二、實(shí)施全面預(yù)算管理過(guò)程中存在的問(wèn)題

陜西省煙草公司渭南市公司是擁有1200名干部職工的卷煙批發(fā)、煙葉調(diào)撥企業(yè)，雖然從2005年開始實(shí)行預(yù)算管理，但由于職工素質(zhì)存在差異，對(duì)預(yù)算管理的理解不透徹，執(zhí)行環(huán)節(jié)出現(xiàn)盲區(qū)，致使全面預(yù)算在實(shí)施過(guò)程中存在諸多問(wèn)題。

1.全面預(yù)算與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。公司目前的預(yù)算忽視了發(fā)展規(guī)劃與年度預(yù)算的銜接，與發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。它假定專賣法長(zhǎng)期存在，外煙進(jìn)入受限，渭南公司繼續(xù)購(gòu)進(jìn)卷煙。卷煙調(diào)撥、零售價(jià)格相對(duì)穩(wěn)定，并且未來(lái)卷煙消費(fèi)群體穩(wěn)定，銷售情況能夠預(yù)測(cè)。因此它以長(zhǎng)期的銷售預(yù)測(cè)及目標(biāo)利潤(rùn)為依據(jù)，編制企業(yè)的資本性支出預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算，以保證未來(lái)的營(yíng)銷能力能夠滿足市場(chǎng)對(duì)卷煙產(chǎn)品的要求，并以此來(lái)控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)，保證資金合理使用，實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)利潤(rùn)。很顯然，這是在企業(yè)外部環(huán)境穩(wěn)定，競(jìng)爭(zhēng)不是很激烈的情形下形成的，在當(dāng)今企業(yè)高度重視戰(zhàn)略管理和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化的情形下，這種邏輯失去了存在的合理基礎(chǔ)。渭南公司編制預(yù)算關(guān)注的期限往往是一年，忽視了企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展的需要。

2.部分管理層和大多數(shù)員工對(duì)全面預(yù)算認(rèn)識(shí)不到。全面預(yù)算是一項(xiàng)系統(tǒng)工作，涉及企業(yè)方方面面，十分復(fù)雜繁鎖，承擔(dān)預(yù)算編制工作的財(cái)務(wù)部門需要大量的信息及各部門參與配合。但公司有些部門的負(fù)責(zé)人和員工對(duì)全面預(yù)算認(rèn)識(shí)出現(xiàn)偏差，認(rèn)為預(yù)算主要是領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門的事情，與其他部門關(guān)系不大，其他部門只需要了解和知曉，必要時(shí)給予財(cái)務(wù)部門預(yù)算人員一定的幫助就可以了。正是由于這種認(rèn)知上的偏差，導(dǎo)致信息不對(duì)稱，預(yù)算下達(dá)指標(biāo)不準(zhǔn)確，預(yù)算執(zhí)行容易形成偏差。

3.參與編制的人員素質(zhì)參差不齊，造成全面預(yù)算管理的客體不完整，“全額”范圍不精準(zhǔn)。完整的財(cái)務(wù)預(yù)算管理客體包括現(xiàn)金預(yù)算、資本預(yù)算、預(yù)算平衡和現(xiàn)金流量預(yù)算等。從近幾年的預(yù)算執(zhí)行情況來(lái)看，公司資本性支出執(zhí)行率偏低。主要原因是資本性支出預(yù)算涉及概算及概算審計(jì)問(wèn)題，員工缺乏相應(yīng)的專業(yè)知識(shí)，所以把預(yù)算的重點(diǎn)放在了經(jīng)營(yíng)預(yù)算和費(fèi)用預(yù)算，對(duì)資本性支出預(yù)算重視不夠，導(dǎo)致連續(xù)幾年資本性支出完成情況欠佳。

4.預(yù)算管理存在著重編制、輕執(zhí)行、輕管理的現(xiàn)象，隨意調(diào)整預(yù)算，“全程”參與不完整。全面預(yù)算管理就是通過(guò)全面預(yù)算和責(zé)任預(yù)算的有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)全方位、全過(guò)程的管理。通過(guò)預(yù)算編制、調(diào)整控制、評(píng)比考核等環(huán)節(jié)的循環(huán)，實(shí)現(xiàn)事前、事中、事后的全過(guò)程管理。但由于認(rèn)識(shí)上的局限性，導(dǎo)致渭南公司的全面預(yù)算重編制，輕執(zhí)行，輕管理，使得預(yù)算更多的停留在預(yù)算指標(biāo)編制、下達(dá)、匯總和上報(bào)上。在執(zhí)行過(guò)程中，沒有按規(guī)定召開預(yù)算分析例會(huì)，監(jiān)控不力，個(gè)別超預(yù)算或無(wú)預(yù)算的項(xiàng)目照常發(fā)生，使預(yù)算流于形式，導(dǎo)致了預(yù)算對(duì)實(shí)際行為的控制作用嚴(yán)重受損，沒有成為真正意義上的硬約束，影響了預(yù)算的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。

5.預(yù)算編制方法單一，未能實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)控。公司的費(fèi)用預(yù)算多數(shù)科目采用的是增量預(yù)算編制方法。增量預(yù)算是新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實(shí)際業(yè)績(jī)作為基礎(chǔ)來(lái)編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。實(shí)際上就是承認(rèn)過(guò)去的都是合理的，夾雜太多的經(jīng)驗(yàn)性和靈感性，缺乏科學(xué)性和先進(jìn)性，致使預(yù)算結(jié)果不夠準(zhǔn)確。另外，預(yù)算編制審核匯總還停留在手工電子表格的基礎(chǔ)上，這無(wú)形中增加了預(yù)算管理員的工作強(qiáng)度與難度。預(yù)算執(zhí)行分析未能與財(cái)務(wù)軟件和資金軟件系統(tǒng)對(duì)接起來(lái)，不利于預(yù)算的事中控制，財(cái)務(wù)部門也無(wú)從第一時(shí)間掌握預(yù)算的執(zhí)行情況，資金撥付沒有預(yù)算作為數(shù)據(jù)來(lái)源，致使資金控制做不到科學(xué)合理。

6.預(yù)算管理有效考核和激勵(lì)措施流于形式?？?jī)效考評(píng)是企業(yè)管理系統(tǒng)的核心部分，是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)景和目標(biāo)，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況做出的一種價(jià)值判斷。公司以前年份雖然制定了相應(yīng)的考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)，但預(yù)算的考核在整體考核中分值比重較低，對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考核時(shí)缺乏應(yīng)有的獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，從而使預(yù)算脫離業(yè)績(jī)實(shí)際，嚴(yán)重影響了預(yù)算管理的激勵(lì)機(jī)制作用的發(fā)揮。

篇（9）

中圖分類號(hào)：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2011）07-252-02

一、我國(guó)全面預(yù)算研究和應(yīng)用的意義

在學(xué)術(shù)界和企業(yè)界，全面預(yù)算管理成為近幾年最熱門的話題之一，有關(guān)全面預(yù)算管理的學(xué)術(shù)論文大量發(fā)表，很多大中型企業(yè)如寶鋼集團(tuán)、四川長(zhǎng)虹、美的集團(tuán)等都開始實(shí)施全面預(yù)算管理。但是，全面預(yù)算管理在我國(guó)還只能說(shuō)僅僅是開始，實(shí)踐表明，全面預(yù)算管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略計(jì)劃與員工的日常工作聯(lián)系起來(lái)的動(dòng)態(tài)過(guò)程，戰(zhàn)略目標(biāo)是整個(gè)全面預(yù)算管理的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，決定并制約預(yù)算管理的發(fā)展方向。全面預(yù)算是根據(jù)長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃并考慮了下年度各種因素制定的，隨以后年度具體變化而變化。具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就是企業(yè)在遵循自己的發(fā)展途徑時(shí)所要達(dá)到的長(zhǎng)期的特定規(guī)劃，它是企業(yè)有計(jì)劃行動(dòng)的最終結(jié)果。它本身就是一種計(jì)劃，它是一種長(zhǎng)期的、總體的計(jì)劃。企業(yè)在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)和宗旨的，預(yù)算是針對(duì)目前的各種具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的詳細(xì)的計(jì)劃，兩者應(yīng)是一致的。同時(shí)，預(yù)算執(zhí)行情況形成的反饋信息是調(diào)整戰(zhàn)略的主要依據(jù)，能夠使企業(yè)及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)以適應(yīng)多變的市場(chǎng)環(huán)境。

2.有利于協(xié)調(diào)各部門的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，使其保持一致。全面預(yù)算管理通常是以銷售預(yù)算為編制起點(diǎn)的，生產(chǎn)、原材料、存貨、費(fèi)用等方面的預(yù)算都是建立在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上的，預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有賴于企業(yè)中各個(gè)職能部門的協(xié)調(diào)一致。由于預(yù)算管理關(guān)系到企業(yè)的各個(gè)部門的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，在預(yù)算編制過(guò)程中需要各個(gè)部門的參與，每一個(gè)部門都能正確認(rèn)識(shí)到自己的地位和作用，同時(shí)也可以充分認(rèn)識(shí)其它部門的重要性，有利于部門之間的相互配合，避免了相互間的沖突和矛盾；另一方面，由于通過(guò)預(yù)算使各部門的責(zé)任明確，可以有效避免責(zé)任不清和互相推諉現(xiàn)象的出現(xiàn)，有利于問(wèn)題的分析與解決。

3.便于考核工作業(yè)績(jī)，建立有效的激勵(lì)機(jī)制。全面預(yù)算管理是將企業(yè)預(yù)算期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)量化和細(xì)化，它將企業(yè)的目標(biāo)逐步分解到各個(gè)層次，各個(gè)部門，甚至每個(gè)個(gè)人，為每個(gè)人和部門提供了工作目標(biāo)和行為依據(jù)。由于目標(biāo)通常是量化的，使得實(shí)際工作業(yè)績(jī)與預(yù)算目標(biāo)之間的比較容易進(jìn)行，有利于考核工作業(yè)績(jī)；另一方面，如果目標(biāo)設(shè)置合理，在業(yè)績(jī)考核之后，獎(jiǎng)功懲過(guò)，獎(jiǎng)罰分明，能夠調(diào)動(dòng)職工的工作積極性，達(dá)到激勵(lì)的目的。

4.有利于企業(yè)作好管理的基礎(chǔ)工作，控制日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，提高管理水平。編制全面預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的基礎(chǔ)工作，也是控制日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的依據(jù)。進(jìn)行全面預(yù)算管理，按責(zé)任歸屬設(shè)定責(zé)任中心，以預(yù)算數(shù)為各個(gè)單位實(shí)際執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)，并將預(yù)算和實(shí)際資料進(jìn)行對(duì)比分析，能起到全面預(yù)算管理對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的事前、事中、事后控制的作用。

5.有利于確定企業(yè)合理的運(yùn)行機(jī)制，平衡各方關(guān)系，實(shí)現(xiàn)資源綜合配置。全面預(yù)算管理通過(guò)編制全面預(yù)算，把企業(yè)各方面工作納入統(tǒng)一計(jì)劃之中，理順上下級(jí)之間，各部門之間，各經(jīng)營(yíng)單位之間的權(quán)責(zé)劃分和機(jī)構(gòu)內(nèi)部職能關(guān)系，完善業(yè)務(wù)流程的合理性?？梢源偈蛊髽I(yè)內(nèi)部各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位之間相互協(xié)調(diào)矛盾，達(dá)到供、產(chǎn)、銷環(huán)環(huán)相扣，減少內(nèi)部環(huán)節(jié)，確保企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下的各環(huán)節(jié)緊密銜接，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的綜合配置和最優(yōu)利用。

6.有利于全員努力共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。全面預(yù)算以書面形式表達(dá)了富有挑戰(zhàn)性的業(yè)績(jī)期望，這將激勵(lì)相關(guān)的管理人員及員工為完成預(yù)算業(yè)績(jī)而努力，使每個(gè)人知道和理解公司的目標(biāo)、手段和力量，并做出努力與之協(xié)調(diào)。通過(guò)分析實(shí)際與預(yù)算的比較，便于對(duì)各部門及員工的工作進(jìn)行考核評(píng)議，以此為依據(jù)進(jìn)行獎(jiǎng)懲和人事任免。這樣全面預(yù)算管理機(jī)制有利于企業(yè)推行責(zé)任制和對(duì)各個(gè)單位和有關(guān)人員的考核和評(píng)價(jià)。

二、我國(guó)企業(yè)全面預(yù)算應(yīng)用中的主要問(wèn)題

由于全面預(yù)算管理在我國(guó)實(shí)施的時(shí)間較短，客觀地講，無(wú)論是從思想觀念的徹底轉(zhuǎn)變還是從技術(shù)的支持上，確實(shí)有一定難度。我國(guó)企業(yè)對(duì)于預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不夠全面，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行的跟蹤調(diào)查、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算激勵(lì)作用，以及在全過(guò)程中權(quán)限的劃分與制衡未給予應(yīng)有的重視。我國(guó)企業(yè)預(yù)算管理存在的問(wèn)題可歸納為以下幾個(gè)方面：

1.對(duì)“全面”二字理解的片面性。全面預(yù)算管理的核心在于“全面”二字，它具有全額、全程、全員的特點(diǎn)。

全額是指預(yù)算金額的總體性，不僅包括財(cái)務(wù)預(yù)算，還包括業(yè)務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算和資本預(yù)算；不僅關(guān)注日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，還關(guān)注投資和資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。目前企業(yè)比較缺乏投資和融資預(yù)算。

全程是指預(yù)算管理流程的全程化，即不能僅停留在預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)、預(yù)算的編制和匯總上，更重要的是要通過(guò)預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、預(yù)算的分析和調(diào)整、預(yù)算的考核與評(píng)價(jià)，真正發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威性和對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的指導(dǎo)作用。

全員是指預(yù)算過(guò)程的全員發(fā)動(dòng)，包括兩層含義，一層是指預(yù)算目標(biāo)的層層分解，人人肩上有責(zé)任，每一個(gè)參與者都要建立成本、效益意識(shí)，另一層是指企業(yè)資源在各部門間的協(xié)調(diào)和科學(xué)配置的過(guò)程。

全面預(yù)算管理是一種涉及企業(yè)內(nèi)部權(quán)責(zé)利關(guān)系的制度安排，它不是某一部門的事，而需要上下配合、全員參與。不少企業(yè)認(rèn)為預(yù)算就是財(cái)務(wù)行為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)制定和控制，是財(cái)務(wù)部門控制資金支出的計(jì)劃和措施，全面預(yù)算無(wú)非就是一套涵蓋所有會(huì)計(jì)科目的表格，最終得出公司下一年度的資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表和現(xiàn)金流量表的具體預(yù)測(cè)結(jié)果。其實(shí)，預(yù)算內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、資金、信息、人力資源、管理等眾多方面。盡管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)算，但預(yù)算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管理，這些內(nèi)容并非財(cái)務(wù)部門所能確定和左右。只有明確企業(yè)的董事會(huì)、財(cái)務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門、人力資源管理部門、科研開發(fā)部門在全面預(yù)算中各自的角色和應(yīng)履行的具體職責(zé)，才能使預(yù)算管理得到有效實(shí)施。

2.為了預(yù)算而預(yù)算。企業(yè)將是否實(shí)施全面預(yù)算管理作為衡量其管理水平高低的標(biāo)準(zhǔn)，為了在管理水平認(rèn)定方面得到有關(guān)部門的認(rèn)同，紛紛實(shí)施預(yù)算管理，并制定了一系列制度性的文件。實(shí)際上，企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理是提高企業(yè)整體管理水平的重要手段，而不是衡量管理水平高低的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)不能只將預(yù)算管理作為管理制度的組成部分去填補(bǔ)制度空白，而應(yīng)將預(yù)算管理作為實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體手段，重點(diǎn)不在于企業(yè)有無(wú)預(yù)算管理制度，而重在預(yù)算管理是否有效實(shí)施和落實(shí)。

3.預(yù)算責(zé)任不清。我國(guó)企業(yè)開始注重預(yù)算的控制效果，包括事前、事中和事后的控制，但是對(duì)預(yù)算的激勵(lì)作用尚不夠重視。一是預(yù)算指標(biāo)制定在科學(xué)性、合理性和可控性方面仍需改進(jìn)；二是預(yù)算執(zhí)行的獎(jiǎng)懲不夠明確或預(yù)算約束不嚴(yán)；三是企業(yè)對(duì)于預(yù)算工作、預(yù)算指標(biāo)的宣傳、溝通不足，職工對(duì)于自己的行為與指標(biāo)的關(guān)系、對(duì)于完成指標(biāo)與獲得獎(jiǎng)懲的認(rèn)識(shí)不明確。依此而論，提高預(yù)算編制、執(zhí)行、分析考評(píng)和調(diào)整全過(guò)程的全員參與度是改進(jìn)當(dāng)前我國(guó)預(yù)算管理實(shí)務(wù)的重要方面。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，由于預(yù)算責(zé)任目標(biāo)不明確、目標(biāo)與責(zé)任能力不對(duì)稱等諸多原因，造成部分費(fèi)用存在責(zé)、權(quán)不清，責(zé)任轉(zhuǎn)移等現(xiàn)象，使經(jīng)營(yíng)主體的積極性大打折扣。在這種狀況下，下級(jí)管理者只聽命于上級(jí)指令，把生產(chǎn)任務(wù)作為中心工作，較少注重經(jīng)濟(jì)效益，特別是長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)效益。

4.實(shí)時(shí)控制及更新難。目前企業(yè)的預(yù)算監(jiān)督機(jī)制，基本上是事后和靜態(tài)的監(jiān)督，缺乏事前控制和事中過(guò)程控制。這主要是由于手工預(yù)算管理系統(tǒng)的信息處理滯后造成的，企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的實(shí)時(shí)運(yùn)行數(shù)據(jù)不能及時(shí)傳導(dǎo)到有管理權(quán)限的決策者那里，只能事后監(jiān)督；全面預(yù)算指標(biāo)沒有具體到責(zé)任單位，預(yù)算責(zé)任不明確以及缺乏預(yù)算指標(biāo)的考核和監(jiān)督程序。另外無(wú)論預(yù)算方法如何科學(xué)，預(yù)算總有與實(shí)際不相符的地方。出現(xiàn)此種情況如何處理非常關(guān)鍵，過(guò)分堅(jiān)持預(yù)算的約束會(huì)影響企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展，因此很多企業(yè)允許超預(yù)算的情況。但同時(shí)有些管理才由于種種原因，擅自更改預(yù)算或超預(yù)算，造成預(yù)算得不到執(zhí)行。

5.缺乏有效的激勵(lì)配套措施。許多企業(yè)在預(yù)算管理過(guò)程中缺乏有效的考核與激勵(lì)措施。首先，沒有配套的獎(jiǎng)懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵(lì)機(jī)制，或者考核體系未能與預(yù)算管理體系有效掛鉤，弱化了預(yù)算的控制作用。其次，在以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)考核責(zé)任單位和責(zé)任人，并以考核結(jié)果來(lái)執(zhí)行獎(jiǎng)懲時(shí)，考核方過(guò)多地強(qiáng)調(diào)客觀因素對(duì)績(jī)效的不利影響，故意回避主觀方面的原因；更有甚者，在考核時(shí)攙雜個(gè)人情感，這些都使得預(yù)算管理效果大打折扣。

三、完善我國(guó)企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀的具體對(duì)策

1.營(yíng)造全員參與的預(yù)算管理環(huán)境。預(yù)算管理是一種涉及企業(yè)組織各層次權(quán)責(zé)利關(guān)系的制度安排，其順利實(shí)施需要企業(yè)上下統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、密切配合，營(yíng)造一種全員參與的內(nèi)部管理環(huán)境。

預(yù)算管理需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視與參與，這不僅要求企業(yè)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理掛帥的“預(yù)算管理委員會(huì)”直接介入預(yù)算管理的授權(quán)、審批等具體環(huán)節(jié)，而且要求他們?cè)陬A(yù)算管理的整個(gè)過(guò)程中憑借其權(quán)威性加以推動(dòng)，否則預(yù)算管理很難取得預(yù)期效果。

預(yù)算管理需要企業(yè)各部門的密切配合。一方面，各部門作為預(yù)算的執(zhí)行組織，必須充分意識(shí)到預(yù)算管理的重要性，并努力完成預(yù)算；另一方面，預(yù)算的編制、反饋過(guò)程涉及到大量的市場(chǎng)信息和企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)信息，也是企業(yè)各部門內(nèi)部之間進(jìn)行廣泛溝通的過(guò)程，因而預(yù)算管理過(guò)程中應(yīng)當(dāng)在保證預(yù)算管理效率的基礎(chǔ)上，充分促進(jìn)企業(yè)各部門之間的交流、合作。

企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)確立以人為本、關(guān)注道德的理念，在預(yù)算管理過(guò)程中應(yīng)注意發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，鼓勵(lì)各級(jí)員工參與預(yù)算管理工作，支持預(yù)算機(jī)制的運(yùn)行，并接受預(yù)算機(jī)制的限制和約束，培養(yǎng)他們主人翁的意識(shí)，全面提高預(yù)算工作的效率和效果。

當(dāng)然，企業(yè)在強(qiáng)調(diào)預(yù)算的廣泛參與性的同時(shí)，也要注意預(yù)算管理的效率，要注意區(qū)分各級(jí)員工參與的程度，不能一視同仁。具體如何執(zhí)行要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、管理水平、職工素質(zhì)等具體情況靈活掌握，井將這些內(nèi)容在預(yù)算管理制度中加以明確規(guī)定。

2.構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理流程。完善的全面預(yù)算管理流程應(yīng)該包括以下主要環(huán)節(jié)：預(yù)測(cè)和目標(biāo)設(shè)定、預(yù)算編制、預(yù)算審批和下達(dá)、預(yù)算執(zhí)行和控制、報(bào)告和分析、預(yù)算調(diào)整、績(jī)效考核。這些環(huán)節(jié)之間并非單向循環(huán)，而是復(fù)向循環(huán)。各個(gè)環(huán)節(jié)之間相互作用，相互影響，完善的全面預(yù)算管理應(yīng)該在各個(gè)環(huán)節(jié)建立相應(yīng)的規(guī)范流程。

四、結(jié)論

全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法，對(duì)現(xiàn)代工商企業(yè)的成熟與發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。本文從全面預(yù)算管理的內(nèi)涵、在國(guó)內(nèi)外的發(fā)展情況、以及存在問(wèn)題及對(duì)策等方面進(jìn)行了探討，在我國(guó)，已有部分企業(yè)開始實(shí)行全面預(yù)算，只是各企業(yè)全面預(yù)算管理的范圍有較大的差異，許多全面預(yù)算流于形式，沒有真正起到控制、激勵(lì)的作用。

全面預(yù)算管理又是一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程，對(duì)它的編制、執(zhí)行、控制和調(diào)整都應(yīng)給予足夠的重視，忽略其中任意一個(gè)環(huán)節(jié)都將影響預(yù)算作用的發(fā)揮，應(yīng)克服“重編制，輕考核”的思想，同時(shí)公司高層應(yīng)重視將預(yù)算與考核相聯(lián)系，充分發(fā)揮預(yù)算管理的激勵(lì)作用。為了充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用，企業(yè)應(yīng)當(dāng)著重從以下幾個(gè)方面抓起：第一，樹立全新的預(yù)算管理理念，營(yíng)造全員參與的企業(yè)氛圍。第二，構(gòu)建全面預(yù)算管理的組織體系，完善預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。第三，建立適宜的預(yù)算管理評(píng)價(jià)體系，優(yōu)化企業(yè)激勵(lì)制度。第四，將預(yù)算管理與ERP有機(jī)結(jié)合。

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篇（10）

預(yù)算目標(biāo)是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，是建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)鍵，當(dāng)前，我國(guó)企業(yè)為應(yīng)對(duì)日益復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，紛紛走內(nèi)涵式的發(fā)展道路，追求企業(yè)管理向集約化和精細(xì)化方向轉(zhuǎn)變。但由于我國(guó)企業(yè)預(yù)算管理開展時(shí)間不長(zhǎng)，編制方法和編制手段還拘囿于傳統(tǒng)習(xí)慣，成為制約我國(guó)企業(yè)開展全面預(yù)算管理的主要因素。

一、企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的主要問(wèn)題

（一）編制程序不合理

我國(guó)全面預(yù)算管理還習(xí)慣于傳統(tǒng)的企業(yè)管理的“長(zhǎng)官意識(shí)”，采用“自上而下”的預(yù)算編制方式。這種預(yù)算編制方法雖然能強(qiáng)化預(yù)算編制的剛性和執(zhí)行力，但容易和企業(yè)實(shí)際相互脫離。特別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更為關(guān)注企業(yè)的利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)情況，而采用自上而下的利潤(rùn)分解的編制方法，不能有效的發(fā)揮企業(yè)全員的主觀能動(dòng)性。由于編制程序的不合理導(dǎo)致的編制數(shù)據(jù)的不客觀，嚴(yán)重影響了企業(yè)全面預(yù)算管理的嚴(yán)肅性。

（二）對(duì)預(yù)算分析工作開展不足

企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算管理過(guò)程中，雖然認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理對(duì)財(cái)務(wù)管理工作的有效作用，但并沒有充分利用預(yù)算在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的作用，缺乏對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的的分析和控制。往往使預(yù)算變成了企業(yè)事后考核的工具，而不是對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的指導(dǎo)手段。由于全面預(yù)算涉及到企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)，因此，其分析情況可以反映企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中資金、費(fèi)用以及崗位職責(zé)和內(nèi)部控制的執(zhí)行情況和執(zhí)行效果。而缺乏必要的預(yù)算分析，使企業(yè)預(yù)算和企業(yè)計(jì)劃或規(guī)劃從執(zhí)行上混淆，不利于企業(yè)在完善費(fèi)用管理以及資金控制和審批管理的制度修正和措施完善。全面預(yù)算工作往往簡(jiǎn)單的變成了使各項(xiàng)費(fèi)用控制在下達(dá)的限額以內(nèi)，并要實(shí)行嚴(yán)格的審核，對(duì)考核結(jié)果實(shí)施獎(jiǎng)懲，這種偏重于事后管理而輕視事前管理，導(dǎo)致全面預(yù)算管理“不全面”。

（三）預(yù)算考核制度不完善

目前，在全面預(yù)算管理實(shí)施過(guò)程中，往往側(cè)重于預(yù)算的編制和執(zhí)行，而輕視預(yù)算的執(zhí)行考核，對(duì)預(yù)算差異往往也不能進(jìn)行深入分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因。具體表現(xiàn)在：一是對(duì)各預(yù)算管理的責(zé)任部門進(jìn)行考核的時(shí)候，往往注重獎(jiǎng)勵(lì)而輕視處罰，對(duì)發(fā)生預(yù)算差異的時(shí)候，往往過(guò)于強(qiáng)調(diào)客觀因素的發(fā)生導(dǎo)致的預(yù)算差異的發(fā)生，而對(duì)于主觀方面的因素往往避重就輕。在進(jìn)行考核的時(shí)候，往往因?yàn)槭窃谄髽I(yè)內(nèi)部開展的考核工作，難以避免出現(xiàn)人情考核的情況，往往使考核缺乏必要的公正性。二是在預(yù)算指標(biāo)完成情況不好的時(shí)候，往往通過(guò)內(nèi)部調(diào)整指標(biāo)的形式來(lái)進(jìn)行預(yù)算修訂，使預(yù)算失去了其固有的剛性。

二、完善我國(guó)企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策思考

（一）優(yōu)化企業(yè)全面預(yù)算編制程序

預(yù)算目標(biāo)的確定是否正確，在很大程度上影響到企業(yè)預(yù)算編制的合理性、預(yù)算執(zhí)行的可控性和預(yù)算評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性。預(yù)算的編制中，需要留有一定的彈性，以適應(yīng)市場(chǎng)的變化以及上下執(zhí)行中的靈活性，防止出現(xiàn)因?yàn)轭A(yù)算指標(biāo)過(guò)死而導(dǎo)致的 “全面預(yù)算太死板”、“計(jì)劃趕不上變化”等，反而影響了預(yù)算的執(zhí)行。但預(yù)算編制的靈活性不代表預(yù)算的隨意性，在預(yù)算指標(biāo)修正時(shí)，仍需要按照一定的程序來(lái)完成，以保證全面預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算控制的有效性。

（二）加強(qiáng)預(yù)算的分析工作

預(yù)算分析的重點(diǎn)是找出差異的主要問(wèn)題，預(yù)算管理部門對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行匯總和分析，并找出相關(guān)的差異進(jìn)行分析。在進(jìn)行差異分析的時(shí)候，無(wú)論是何種差異，都要進(jìn)行具體分析，特別是對(duì)于偏離預(yù)期值或同比值差異較大的，應(yīng)進(jìn)行重點(diǎn)分析，分析差異的主要原因和引起差異的主要因素，并采取積極的措施進(jìn)行解決。通過(guò)預(yù)算金額和實(shí)際金額的差異對(duì)比，找出企業(yè)在管理中的不足之處，為企業(yè)強(qiáng)化管理打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。預(yù)算分析以后就應(yīng)是預(yù)算工作的落實(shí)，企業(yè)應(yīng)按期召開預(yù)算管理分析工作會(huì)議，規(guī)模較大的企業(yè)可以按月或季度召開會(huì)議，規(guī)模較小的企業(yè)可以按年召開預(yù)算管理會(huì)議。預(yù)算管理會(huì)議由預(yù)算工作負(fù)責(zé)人進(jìn)行落實(shí)，各業(yè)務(wù)部門參與。在進(jìn)行預(yù)算分析管理上，應(yīng)進(jìn)行充分的討論，對(duì)發(fā)生預(yù)算偏差的因素提出修改意見。并落實(shí)預(yù)算執(zhí)行情況。預(yù)算分析要通過(guò)專門的報(bào)告形式，可以是定期報(bào)告也可以是專題報(bào)告。報(bào)告主要是通過(guò)環(huán)比的形式，對(duì)上期的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行了分析。一般預(yù)算差異由預(yù)算責(zé)任中心進(jìn)行負(fù)責(zé)，而重大預(yù)算差異應(yīng)由企業(yè)管理高層負(fù)責(zé)。專題報(bào)告應(yīng)歸口管理，由各職能部門或預(yù)算責(zé)任部門進(jìn)行編制，至少每半年報(bào)告一次。全面預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)公司不定期預(yù)算分析工作的安排。

（三）強(qiáng)化對(duì)預(yù)算考核

預(yù)算考核由預(yù)算管理辦公室根據(jù)各單位的貢獻(xiàn)填制預(yù)算考核表，經(jīng)考核部門反饋形成預(yù)算考核草案，上交預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)，預(yù)算考核的數(shù)據(jù)流程如圖1。

預(yù)算指標(biāo)實(shí)際執(zhí)行數(shù)據(jù)對(duì)比預(yù)算指標(biāo)和實(shí)際數(shù)據(jù)預(yù)算執(zhí)行考核

全面預(yù)算管理績(jī)效考核是總結(jié)預(yù)算編制和實(shí)施效果的關(guān)鍵措施，企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行結(jié)果評(píng)估的基礎(chǔ)上，對(duì)預(yù)算完成情況、預(yù)算編制的準(zhǔn)確性與及時(shí)性進(jìn)行考核，肯定成績(jī)，找出問(wèn)題，制定和實(shí)施科學(xué)合理的獎(jiǎng)懲制度。