序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇班組長培養(yǎng)機(jī)制范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

中圖分類號(hào)：F272.921 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2016）20-0015-03

一、背景

班組是企業(yè)的細(xì)胞，是企業(yè)從事安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理和優(yōu)質(zhì)服務(wù)活動(dòng)最基層的組織單元。企業(yè)目標(biāo)層層分解下達(dá)，最終依托基層班組來具體實(shí)施。班組長作為基層班組的“領(lǐng)頭雁”、一線工作的指揮官，對(duì)企業(yè)健康發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。要實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”、建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”的現(xiàn)代公司，深入推進(jìn)“三集五大”體系建設(shè)，需要打造一支復(fù)合型的班組長隊(duì)伍，創(chuàng)新班組管理模式，實(shí)施業(yè)務(wù)整合，提升班組長隊(duì)伍綜合素質(zhì)，從而提高班組凝聚力、執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。

1.“三集五大”體制變革需要培養(yǎng)復(fù)合型人才?！叭宕蟆斌w系建設(shè)按照“集約化、扁平化、專業(yè)化”的變革方向，實(shí)現(xiàn)縱向貫通、橫向協(xié)同、權(quán)責(zé)清晰、流程順暢、管理高效的“五大”業(yè)務(wù)模式，壓縮管理層級(jí)，縮短管理鏈條，機(jī)構(gòu)設(shè)置更加精簡高效?！皬?fù)合型”的班組模式已漸漸取代“單一型”班組模式，在新的形勢下，班組所承擔(dān)的任務(wù)更重，履行的責(zé)任更大。因此，對(duì)班組長的素質(zhì)、能力、業(yè)務(wù)水平有了更高的要求，加強(qiáng)“復(fù)合型”班組長隊(duì)伍的培養(yǎng)是大勢所趨、勢在必行。

2.“經(jīng)驗(yàn)管理”不能滿足精益化管理要求。實(shí)施復(fù)合型班組隊(duì)伍建設(shè)前，班組長平均年齡偏大，年齡老化，知識(shí)結(jié)構(gòu)水平不均衡，不少班組長已經(jīng)在班組長崗位上工作了很多年，都是憑借著多年工作經(jīng)驗(yàn)管理班組，管理中不能注入創(chuàng)新元素，管理觀念相對(duì)滯后。實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，必須按照“四化”管理要求，實(shí)施人、財(cái)、物集約化管理，班組的“經(jīng)驗(yàn)管理”已不能滿足精益化管理的要求。

3.“直接任命”影響班組員工工作積極性。實(shí)施復(fù)合型班組隊(duì)伍建設(shè)前，班組長一般都是由各單位直接任命，沒有通過競聘上崗，不符合國網(wǎng)公司和省公司崗位管理有關(guān)要求，班組中沒有形成競爭機(jī)制，班組成員主動(dòng)學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)、提升業(yè)務(wù)的意識(shí)不強(qiáng)，班組長的能力不能得到班組成員的認(rèn)可，用人機(jī)制缺少公信度，影響員工的工作積極性。

4.“終身制”管理模式不利于人才培養(yǎng)。班組長是一線工作的組織者、指揮者，對(duì)班組長的業(yè)務(wù)技能和組織協(xié)調(diào)能力均有較高的要求。班組長崗位鍛煉是培養(yǎng)人才的重要途徑，班組長實(shí)行聘任制，實(shí)施競聘上崗，有利于人才的培養(yǎng)和鍛煉?！敖K身制”管理模式不能形成競爭機(jī)制，現(xiàn)有班組長不能退出班組長崗位，不能充分利用班組長崗位鍛煉人才，青年人才得不到培養(yǎng)和鍛煉，不利于人才隊(duì)伍建設(shè)，影響企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

二、內(nèi)涵與特征

1.現(xiàn)代企業(yè)制度下復(fù)合型班組長隊(duì)伍梯次建設(shè)的內(nèi)涵。按照“三集五大”體系變革，從“培養(yǎng)、使用、考核、職業(yè)生涯規(guī)劃”的閉環(huán)模式，構(gòu)建“聘任、競聘、考核、退出”四級(jí)機(jī)制，建設(shè)一線班組職務(wù)梯次層級(jí)，創(chuàng)建“一崗多能、一專多能”的復(fù)合型班組長隊(duì)伍，對(duì)隊(duì)伍進(jìn)行動(dòng)態(tài)、循環(huán)管理，建立起競爭上崗的用人機(jī)制，推動(dòng)企業(yè)隊(duì)伍科學(xué)健康發(fā)展。

（1）復(fù)合型班組。“三集五大”體制變革提出“大規(guī)劃、大建設(shè)、大運(yùn)行、大檢修和大營銷”五大體系建設(shè)，按照集約化、扁平化、專業(yè)化的方向，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，整合五大業(yè)務(wù)模式，實(shí)施調(diào)控一體化、檢修專業(yè)化和運(yùn)維一體化以及“一型五化”的大營銷體系。公司根據(jù)“五大”體系模式，實(shí)施了班組業(yè)務(wù)整合，提出“復(fù)合型”大班組建設(shè)概念，班組安全生產(chǎn)和管理不再是“單一式”，班組長隊(duì)伍實(shí)現(xiàn)從“單一式”業(yè)務(wù)向“一崗多能、一專多能”復(fù)合型素質(zhì)轉(zhuǎn)變。

（2）梯次建設(shè)。按照復(fù)合型班組模式，將班組的崗位職務(wù)層級(jí)按梯形建立，呈現(xiàn)縱向向上逐級(jí)提升、橫向可相互貫通的梯次模式。

2.現(xiàn)代企業(yè)制度下復(fù)合型班組長隊(duì)伍梯次建設(shè)的特征

（1）建立班組職務(wù)梯次層級(jí)。按照“三集五大”體系建設(shè)下的業(yè)務(wù)整合流程，全面梳理一線班組崗位職務(wù)層級(jí)，從崗位崗級(jí)、薪酬待遇等方面加大對(duì)生產(chǎn)一線崗位傾斜的渠道。生產(chǎn)一線班組崗位層級(jí)按生產(chǎn)崗位低、生產(chǎn)崗位中、生產(chǎn)崗位高、班組長的梯次層級(jí)，設(shè)定各層級(jí)職數(shù)。在績效獎(jiǎng)金上，對(duì)已聘技師、高級(jí)技師的獎(jiǎng)金系數(shù)予以傾斜，對(duì)已取得技師、工程師資格但因職數(shù)限制未聘任的生產(chǎn)一線職工提高本崗位績效獎(jiǎng)金系數(shù)。

（2）多渠道培養(yǎng)班組長。按照企業(yè)改革發(fā)展需要，建立班組長培養(yǎng)機(jī)制，制定各種規(guī)章制度，加強(qiáng)后備班組長培養(yǎng)，為班組長隊(duì)伍提供人才儲(chǔ)備。緊密結(jié)合公司各項(xiàng)工作要求和班組業(yè)務(wù)發(fā)展需要，及時(shí)對(duì)現(xiàn)任班組長開展專項(xiàng)培訓(xùn)，提升班組長的履職能力。

（3）構(gòu)建班組長“聘任、競聘、考核、退出”四級(jí)機(jī)制。班組長全部實(shí)行聘任制，班組長任期到屆后全部進(jìn)行重新競聘上崗。班組長由所在單位實(shí)施年度考核，每年考核一次，著重考核專業(yè)能力和管理能力，考核結(jié)果與個(gè)人薪酬待遇、任期屆滿評(píng)定直接掛鉤。班組長隊(duì)伍中男同志年滿50周歲、女同志年滿45周歲實(shí)行退出機(jī)制，即退出班組長崗位，聘期中有退出班組長崗位的，如新提任班組長，需通過競聘上崗。

（4）規(guī)劃班組長職業(yè)生涯。充分利用班組長崗位的重要性，加強(qiáng)青年人才培養(yǎng)和鍛煉。結(jié)合班組長個(gè)人實(shí)際情況，從管理人員、專家人才等方面規(guī)劃班組長職業(yè)發(fā)展，在相關(guān)崗位競聘中充分考慮班組長崗位工作經(jīng)歷。后備干部推薦比例向生產(chǎn)一線傾斜，專家人才推薦中考慮班組長工作經(jīng)歷。

三、主要做法

復(fù)合型班組隊(duì)伍梯次建設(shè)以制度建設(shè)為保障，構(gòu)建多層體系，從班組長隊(duì)伍的培養(yǎng)、用人、考核到職業(yè)生涯的規(guī)劃進(jìn)行全過程、全方位的管控，為優(yōu)秀員工提供自我發(fā)展的空間和平臺(tái)，為班組長搭建展示自我、實(shí)現(xiàn)自我的舞臺(tái)，為建設(shè)優(yōu)秀人力資源基層管理隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)提供人力保障。

1.制定規(guī)章制度，保障班組長有效管理

出臺(tái)《班組長管理辦法》，明確班組長崗位職責(zé)及權(quán)限、任職條件，并對(duì)班組長任職、免職、考核、崗位待遇進(jìn)行了明確規(guī)定，從制度上為班組長隊(duì)伍建設(shè)提供制度保障。

2.拓寬培養(yǎng)渠道，強(qiáng)化班組長復(fù)合能力培養(yǎng)

通過增設(shè)非常設(shè)“副班長”，加大青年人才、后備人才的培養(yǎng)等一系列途徑，為打造優(yōu)秀的班組長隊(duì)伍，提供優(yōu)質(zhì)的后備班組長力量儲(chǔ)存人才資源。

（1）公司后備干部培養(yǎng)向基層一線傾斜。公司修訂后備干部推薦辦法，改變“公推公投”的推薦方式，而將推薦指標(biāo)下達(dá)到基層單位，通過自下而上的方式推薦，極大地提高了基層一線班組后備干部的比例。在后備干部推薦比例上，公司要求基層單位推薦的全日制畢業(yè)生比例不得低于50%，以利于學(xué)歷高、工作年限低的優(yōu)秀人才脫穎而出，創(chuàng)建員工快速健康成才的通道。公司連續(xù)幾年后備干部隊(duì)伍中現(xiàn)任班組長比例都超過了20%，還有不少后備干部都具有班組長崗位工作經(jīng)歷。

（2）增設(shè)非常設(shè)“副班長”崗位，為后備人才提供崗位鍛煉機(jī)會(huì)。公司為在生產(chǎn)一線的后備干部中增設(shè)“副班長”崗位，由公司納入班組長隊(duì)伍實(shí)施統(tǒng)一管理。增設(shè)非常設(shè)的“副班長”履行班組長崗位職責(zé)和權(quán)限，協(xié)助班長開展班組管理，進(jìn)行崗位鍛煉，同時(shí)在薪酬待遇上享受與副班長同樣的待遇，為班組長后備人才提供保障。

（3）加大對(duì)青年人才的培養(yǎng)力度，班組長隊(duì)伍結(jié)構(gòu)向青年人才傾斜。公司擬定青年人才培養(yǎng)計(jì)劃，建立青年人才儲(chǔ)備庫。公司班組長隊(duì)伍建設(shè)中，對(duì)班組長人員配備，要求同等條件下優(yōu)先配備一名35周歲以下、大專及以上學(xué)歷的班組長。

（4）建立班組長培訓(xùn)常態(tài)機(jī)制。構(gòu)建班組長隊(duì)伍系統(tǒng)、常態(tài)的培訓(xùn)機(jī)制。公司每年開展班組長培訓(xùn)需求調(diào)查，以“提升管理技能、提高管理水平、增強(qiáng)整體素質(zhì)、開發(fā)內(nèi)在潛能”為目標(biāo)，定期組織開展班組長培訓(xùn)班，同時(shí)還針對(duì)競聘上崗的新任班組長，開展崗位適應(yīng)性培訓(xùn)和任期培訓(xùn)。常態(tài)的培訓(xùn)機(jī)制已成為提升班組長專業(yè)與管理能力，提高領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力的有效途徑。

3.構(gòu)建四級(jí)機(jī)制，優(yōu)化班組長隊(duì)伍結(jié)構(gòu)

（1）打破終身，實(shí)行班組長崗位聘任任期制。公司為打破班組長崗位“一任到底”的現(xiàn)象，建立了班組長崗位任期制，所有班組長全部實(shí)行聘任制，班組長任期到屆后全部進(jìn)行重新競爭上崗。

（2）提升崗位價(jià)值，建立班組長崗位退出機(jī)制。為培養(yǎng)青年人才，選拔年富力強(qiáng)、高學(xué)歷層次人員到班組長崗位上鍛煉，為青年人才成長創(chuàng)造條件，公司建立班組長退出機(jī)制，規(guī)定在班組長任期中，男同志年滿50周歲，女同志年滿45周歲，退出班組長崗位。為繼續(xù)發(fā)揮退出班組長的管理作用，將退出班組長崗位的人員聘任到班組工作負(fù)責(zé)人以上的崗位。對(duì)公司已聘為高級(jí)技師的，享受與班長同樣的獎(jiǎng)金系數(shù)，已聘技師的享受與副班長同樣的獎(jiǎng)金系數(shù)，有效發(fā)揮傳幫帶作用，提升班組長的崗位價(jià)值，營造出崇尚基層骨干的良好氛圍。

（3）優(yōu)勝劣汰，實(shí)行班組長崗位競聘機(jī)制。班組長聘期屆滿后，所有班組長實(shí)行重新競聘上崗，由公司統(tǒng)一部署、各單位具體實(shí)施競聘上崗工作。競聘分為公司級(jí)、基層級(jí)二級(jí)，基層負(fù)責(zé)在本單位內(nèi)部開展班組長競聘工作，公司負(fù)責(zé)跨單位的班組長競聘工作。

（4）實(shí)行多維度任期考核制，提升班組長工作業(yè)績。對(duì)班組長實(shí)行任期考核，以崗位工作分析評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，建立考核指標(biāo)體系庫，以任期內(nèi)每個(gè)年度一考核的方式開展。班組長考核由所在單位組織，結(jié)合國網(wǎng)公司的績效考核理念，著重于關(guān)鍵指標(biāo)和重點(diǎn)工作的考核?？己朔譃槎鄠€(gè)維度，分別為直接績效經(jīng)理人的考核、自下而上的考核以及互評(píng)等方面。其中，管理能力考核側(cè)重于如何團(tuán)結(jié)班組員工共同完成任務(wù)、調(diào)動(dòng)本班組員工的積極性、合理調(diào)配人力、按時(shí)保質(zhì)保量完成工作任務(wù)等方面；專業(yè)能力側(cè)重于對(duì)于本班組員工的技能輔導(dǎo)、帶頭示范、員工對(duì)班組長專業(yè)技能認(rèn)可程度等方面。

四、實(shí)施效果

1.班組長隊(duì)伍結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，人才隊(duì)伍水平穩(wěn)步提升

該公司已完成兩屆班組長崗位競聘上崗工作，現(xiàn)班組長隊(duì)伍的年齡、學(xué)歷、技能等級(jí)、后備干部占比等指標(biāo)得到了優(yōu)化，人才當(dāng)量密度穩(wěn)步提升，平均年齡比原班組長平均年齡降低了3.52歲，35歲以下班組長比例增加36.28%。所有班組長均具有中專及以上文化程度，其中大學(xué)?？萍耙陨衔幕潭仍鲩L10.3%。所有班組長均具有高級(jí)工或助理工程師以上資格，其中具有技師或工程師以上資格增長20%。

2.班組執(zhí)行力有效提升，管理水平進(jìn)一步增強(qiáng)

篇（2）

班組是企業(yè)管理的基礎(chǔ)單元。從經(jīng)營管理角度看，班組的建設(shè)水平在很大程度上決定了企業(yè)的管理水平和發(fā)展后勁。班組長是這個(gè)基礎(chǔ)單元的核心，抓好班組長隊(duì)伍建設(shè)，對(duì)于帶好員工隊(duì)伍、推進(jìn)轉(zhuǎn)型發(fā)展有著非常重要的意義和作用。

一、新形勢下班組長隊(duì)伍建設(shè)的重要意義

（一）企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展需要

面對(duì)嚴(yán)峻復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)形勢，員工凝聚力是企業(yè)對(duì)應(yīng)困難的保障，而班組長作為團(tuán)隊(duì)的核心對(duì)于生產(chǎn)經(jīng)營工作的影響力無可替代。同時(shí)要打造本質(zhì)安全生產(chǎn)經(jīng)營型企業(yè)、區(qū)科、班組，關(guān)鍵在班組、核心也在班組長。因此，選拔和培養(yǎng)一支精打細(xì)算、嚴(yán)細(xì)管理的班組長隊(duì)伍，對(duì)于夯實(shí)基礎(chǔ)、提升管理有著非同尋常的意義。

（二）全面加強(qiáng)班組基礎(chǔ)建設(shè)

班組是最基層的生產(chǎn)單元，安全壓力大、生產(chǎn)任務(wù)重，工作條件艱苦，是培養(yǎng)人才的前沿陣地。抓好班組長隊(duì)伍建設(shè)是人才開發(fā)、人才培養(yǎng)的有力舉措。一方面，從事班組管理工作能夠鍛煉人、培養(yǎng)人、提升人。特別是有專業(yè)知識(shí)的年輕同志，通過班組長崗位的鍛煉，能夠增長實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提高管理能力，加快成長步伐。另一方面，班組長在人才培養(yǎng)中起到引領(lǐng)、輻射和帶動(dòng)作用。

二、關(guān)于加強(qiáng)班組長建設(shè)的思考

班組長作為基礎(chǔ)單位一線的把關(guān)人，崗位關(guān)鍵，責(zé)任也非常重大。而且，他們直接面對(duì)員工，一言一行、一舉一動(dòng)深深影響著廣大員工，關(guān)系著基層管理者的形象。所以，我們要認(rèn)真研究和把握好班組長選拔任用以及隊(duì)伍建設(shè)的方式方法，確保公平公正，員工信服、領(lǐng)導(dǎo)信任。

（一）做好班組長選拔任用

首先，要規(guī)范程序，形成制度。選任班組長必須通過一定的組織程序，集體研究決定。要通過民主測評(píng)、組織推薦、群眾舉薦、個(gè)人自薦等形式，確定班組長人選，特別是人力資源部門要很好地研究，既要有靈活性，又要有規(guī)范性。靈活性體現(xiàn)在民主上，渠道要更寬，程序不能過于繁瑣，既要讓選拔程序效率更高，又要減少隨意性，增強(qiáng)規(guī)范性。其次，要發(fā)揚(yáng)民主，體現(xiàn)員工意愿，重點(diǎn)是緊緊依靠職工辦企業(yè)，落實(shí)職工參與權(quán)、選擇權(quán)、監(jiān)督權(quán)，更加重視班組民主管理。實(shí)行班組長公推直選，讓廣大員工根據(jù)自己的意愿選出自己信任的班組長，就是落實(shí)民主管理的具體體現(xiàn)。可以說，群眾對(duì)班組長信服到什么程度，就會(huì)干到什么程度，工作就能達(dá)到什么高度。此外，由于班組長選拔、培養(yǎng)和管理涉及多個(gè)部門和單位，要各司其職、各負(fù)其責(zé)。比如，安全管理部看班M長人選的安全意識(shí)、安全行為、安全管理能力；生產(chǎn)技術(shù)部測重技術(shù)和質(zhì)量；工會(huì)看其民意和民主管理能力；紀(jì)委監(jiān)察部考察廉政建設(shè)和工作作風(fēng)。

（二）建立長效機(jī)制

在一定標(biāo)準(zhǔn)條件下，運(yùn)用科學(xué)方法選拔出了優(yōu)秀人才，如何讓其發(fā)揮作用，永褒激情和干勁，是我們?nèi)肆Y源部門研究的重要課題。要通過建立長效機(jī)制解決人才發(fā)展動(dòng)力問題。一方面，要完善考核機(jī)制。在人才管理工作中，我們感覺最難的就是考核。如何真正打開情面，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，獎(jiǎng)勤罰懶，獎(jiǎng)能罰庸，使廣大員工真正受到觸動(dòng)和激勵(lì)。另一方面，要構(gòu)建成長激勵(lì)機(jī)制，把班組長崗位定位為人才成長的階梯和舞臺(tái)，就要進(jìn)一步暢通班組長職業(yè)發(fā)展的通道，讓班組長看到發(fā)展前景，增強(qiáng)內(nèi)生動(dòng)力。另外，就是要研究崗位開放機(jī)制，把班組長崗位作為操作員工序列進(jìn)行管理。但由于班組長崗位的特殊性、重要性，我們要積極研究探索崗位管理的新途徑、新方式。

（三）加大競爭性選拔力度

安排青年管技人員掛職或見習(xí)班組長，達(dá)到“雙向”促進(jìn)的目標(biāo)。彌補(bǔ)大學(xué)畢業(yè)生和青年管技人員工作經(jīng)驗(yàn)不足、現(xiàn)場管理能力較差的短板，加快理論與實(shí)踐結(jié)合步伐，積極組織青年管技人員掛職或見習(xí)班組長崗位。探索實(shí)施大學(xué)畢業(yè)生和青年管技人員直接擔(dān)任班組長，簽定一定期限的崗位聘用合同，實(shí)現(xiàn)真正意義上的崗位管理。從而改善班組長隊(duì)伍文化知識(shí)結(jié)構(gòu)，推動(dòng)青年管技人員成長成熟。同時(shí)，暢通班組長職業(yè)發(fā)展路徑，實(shí)現(xiàn)操作崗位與管技崗位之間有效的銜接和轉(zhuǎn)換。通過公開招聘、民主選舉、考試競爭等途徑，讓有知識(shí)、有經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀班組長向技術(shù)管理和行政管理崗位轉(zhuǎn)換遞進(jìn)。激勵(lì)班組長重視職業(yè)生涯發(fā)展，增強(qiáng)內(nèi)生動(dòng)力。在政策制定上，可借鑒優(yōu)秀農(nóng)民勞務(wù)工轉(zhuǎn)合同制員工、在技能人才中評(píng)定“首席技師”等做法，公開招聘管技人員時(shí)，可對(duì)優(yōu)秀班組長加分或優(yōu)先錄用。

（四）重視和規(guī)范基礎(chǔ)管理

構(gòu)建完善在職班長以及預(yù)備班長管理檔案，檔案化管理培訓(xùn)工作、考核情況、業(yè)績和企業(yè)決策討論等內(nèi)容。不僅如此，對(duì)于企業(yè)各部門，如黨群組織、生產(chǎn)技術(shù)以及安全監(jiān)察等均需完善有關(guān)考核資料，并做好保存工作，以方便以后查詢。除此之外，還應(yīng)當(dāng)構(gòu)建信息管理系統(tǒng)，重點(diǎn)管理在職班組長和備選人員崗位、培訓(xùn)、考核、晉升、榮譽(yù)等信息，并進(jìn)行共享。在管理過程中，需要把班組長作為單獨(dú)人員序列，并專門制定相應(yīng)獎(jiǎng)懲機(jī)制，以提高針對(duì)性與實(shí)效性。

三、結(jié)束語

班組長作為現(xiàn)場管理的第一責(zé)任人，其素質(zhì)能力的高低，直接影響著現(xiàn)場的管理水平。為此，要將班組長作為人力資源開發(fā)與管理的重點(diǎn)，開闊思路，創(chuàng)新管理，持續(xù)深化班組長隊(duì)伍建設(shè)，打造了一支素質(zhì)過硬、充滿活力、盡職盡責(zé)的班組長隊(duì)伍，從而推動(dòng)企業(yè)整體管理水平的提升。

篇（3）

班組是公司最基層的組織單元，班組工作是企業(yè)管理的基石，是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的最終落腳點(diǎn)，班組工作的好壞直接關(guān)系著公司綜合業(yè)績的實(shí)現(xiàn)。班組長作為企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)的排頭兵，既是班組的管理者，又是生產(chǎn)者，承擔(dān)著生產(chǎn)和管理的雙重職能，在班組建設(shè)提升中發(fā)揮著重要的核心作用。

1 構(gòu)建素質(zhì)模型

1.1 構(gòu)建能力素質(zhì)模型，科學(xué)設(shè)立選拔標(biāo)準(zhǔn) 建立科學(xué)、系統(tǒng)的班組長能力素質(zhì)模型，為班組長選拔工作提供可量化的標(biāo)準(zhǔn)。將班組長能力素質(zhì)分為核心能力、通用知識(shí)能力、決策能力、開發(fā)能力、支持能力五部分。

在選拔中將能力素質(zhì)模型作為評(píng)價(jià)依據(jù)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，將被選拔人的勝任力水平與能力素質(zhì)模型進(jìn)行比較，將比較結(jié)果作為選拔的重要依據(jù)。對(duì)比較結(jié)果完全匹配的，優(yōu)先選拔任用；對(duì)于部分勝任力特質(zhì)不足的，可通過培訓(xùn)后任用；對(duì)于核心素質(zhì)缺失和人格缺陷的，在人才選拔中盡可能避免。

1.2 規(guī)范選拔任用程序，拓展選拔任用渠道 明確各專業(yè)班組長崗位所必須具備的學(xué)歷、職稱、技能等級(jí)、崗位工作經(jīng)歷等最低任職條件，按照民主推薦、公開選聘、考核考察、組織公示的規(guī)范程序，對(duì)班組長進(jìn)行公開選拔，確保班組長的選拔、任用公開公平、嚴(yán)格規(guī)范，真正將思想覺悟高、責(zé)任心強(qiáng)、業(yè)務(wù)過硬、作風(fēng)扎實(shí)、敢抓善管的優(yōu)秀人才選拔到班組長崗位上來。

1.3 加大后備人才培養(yǎng)，提供充足人才儲(chǔ)備 以建立班組長后備人才庫為抓手，分層、分類、分級(jí)儲(chǔ)備人才，可以按照現(xiàn)有班組長職數(shù)1：1的比例，建立班組長后備人才儲(chǔ)備庫，定期推薦入庫的青年人才，對(duì)在競聘上崗和推薦選拔等工作中發(fā)現(xiàn)的優(yōu)秀員工，及時(shí)列入班組長后備名單。

2 建立積分評(píng)價(jià)培養(yǎng)模式

2.1 建立班組長培訓(xùn)長效機(jī)制 一是將班組長理論學(xué)習(xí)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)納入企業(yè)員工教育培訓(xùn)整體規(guī)劃，采取多種方式，提高能力與崗位的匹配度。二是大力推行班組長持證上崗培訓(xùn)。以提高班組長履行崗位職責(zé)能力為重點(diǎn)，建立培訓(xùn)課程體系，推行班組長持證上崗制度。三是開展培訓(xùn)效果評(píng)估。培訓(xùn)結(jié)束后，對(duì)學(xué)員進(jìn)行跟蹤培養(yǎng)，提高培訓(xùn)的針對(duì)性。四是加強(qiáng)班組長間的溝通交流。定期組織班組長論壇，展示技能操作的最新成果，交流班組管理的典型經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)新模式。五是強(qiáng)化培訓(xùn)激勵(lì)，有計(jì)劃地組織優(yōu)秀班組長外出學(xué)習(xí)，對(duì)獲得先進(jìn)榮譽(yù)稱號(hào)的班組長，優(yōu)先推薦參加學(xué)歷教育深造。

2.2 建立積分制培養(yǎng) 企業(yè)統(tǒng)一組織積分評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)內(nèi)容包括基本素質(zhì)、科技創(chuàng)新、專業(yè)研究、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、授權(quán)專利、競賽調(diào)考、傳授技藝、表彰獎(jiǎng)勵(lì)、績效考核等內(nèi)容。對(duì)班組長全員進(jìn)行量化積分并排序，給出診斷結(jié)果，根據(jù)診斷結(jié)果確定各班組長應(yīng)努力的方向及提升目標(biāo)。可通過開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)、科技創(chuàng)新、技術(shù)攻關(guān)、專業(yè)研究、建章立制、技藝傳授、輪崗鍛煉等多種模式促進(jìn)班組長人才積分的提高，從而促進(jìn)班組長能力素質(zhì)的提升。

2.3 實(shí)行訂餐式培訓(xùn) 依托能力素質(zhì)模型，開展“訂餐式”培訓(xùn)。通過對(duì)比能力素質(zhì)模型，結(jié)合問卷調(diào)查等方式，根據(jù)班組長培訓(xùn)的需求調(diào)查分析，制作形成有針對(duì)性的培訓(xùn)菜單，自動(dòng)匹配所缺知識(shí)和能力的學(xué)習(xí)資料，根據(jù)自身培訓(xùn)需求全面提升綜合素質(zhì)和能力。

3 分類激勵(lì)考核

3.1 實(shí)施班組長分類管理 根據(jù)班組長任職要求和承擔(dān)工作責(zé)任的不同，將班組長分為不同的類別，如生產(chǎn)類、營銷類、綜合類等，進(jìn)行差異化分類管理。不同類別班組長的任職資格、薪酬待遇等各不相同。

3.2 組織崗位交流 定期組織開展班組長崗位交流，拓寬視野、提升素質(zhì)、優(yōu)勢互補(bǔ)。可開展三種模式的崗位交流。一是班組長與技術(shù)管理專責(zé)之間的崗位輪換培養(yǎng)，提升班組長專業(yè)技能水平。二是加強(qiáng)班組長與管理專責(zé)之間的掛崗鍛煉，提升班組長管理水平。三是加強(qiáng)不同專業(yè)之間班組長的輪崗交流，提升班組長綜合素質(zhì)，為晉升發(fā)展創(chuàng)造條件。

3.3 加強(qiáng)對(duì)班組長的激勵(lì)考核 建立班組長績效考核體系，對(duì)班組長工作業(yè)績、工作能力進(jìn)行量化考核，建立班組長績效檔案，加強(qiáng)績效結(jié)果應(yīng)用，將績效結(jié)果作為崗位調(diào)整、培訓(xùn)開發(fā)、平優(yōu)評(píng)先等方面的重要依據(jù)。

4 拓展發(fā)展通道

4.1 暢通班組長發(fā)展通道 建立班組長職業(yè)生涯發(fā)展Y型通道，包括專業(yè)發(fā)展和管理發(fā)展兩個(gè)通道。

管理發(fā)展通道即是崗位晉升通道，有計(jì)劃擇優(yōu)選拔優(yōu)秀的班組長向部室管理崗位、領(lǐng)導(dǎo)干部崗位發(fā)展。在選拔部室管理崗、中層干部及中層后備干部隊(duì)伍時(shí)把班組長工作經(jīng)歷作為一項(xiàng)重要參考。年度新提拔的中層干部副職中，逐年提高具有過班組長工作經(jīng)歷的人選所占比例。

專業(yè)發(fā)展通道包括專業(yè)技術(shù)等級(jí)和職業(yè)技能等級(jí)兩方面。暢通班組長專業(yè)技術(shù)等級(jí)通道，有計(jì)劃地安排班組長參加后續(xù)學(xué)歷、科技創(chuàng)新、技術(shù)比武、論文著作等工作，既充分發(fā)揮班組長作用，又幫助他們盡快達(dá)到各類人才的選拔標(biāo)準(zhǔn)。

篇（4）

但同時(shí)，我們必須清醒地看到，各單位在選拔和培養(yǎng)班組長上，還存在較為突出的共性問題。

一是各單位選拔任用班組長程序上不夠嚴(yán)謹(jǐn)，普遍存在急功近利和倉促現(xiàn)象，過于看重班組長的現(xiàn)場實(shí)干能力，而忽視了其綜合素質(zhì)，一旦班組出現(xiàn)績效不佳，或矛盾較多，便頻繁更換班組長，為安全生產(chǎn)帶來了諸多不利因素。

二是對(duì)班組長的后續(xù)培養(yǎng)跟不上，注重眼前利益較多，長遠(yuǎn)考慮較少，常以生產(chǎn)任務(wù)緊和人員緊張作為借口，只重產(chǎn)出，忽視投入，致使班組長跟不上管理需要和形勢發(fā)展，班組績效同樣打了折扣。

針對(duì)問題的存在，我們首要的是必須擺正選拔與培養(yǎng)的關(guān)系。事實(shí)證明，班組長的選拔是前提，是基礎(chǔ)，除了要考慮班組長候選人的年齡、學(xué)歷等硬性條件外，更要注重班組長的軟實(shí)力，其政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力、現(xiàn)場經(jīng)驗(yàn)和溝通協(xié)調(diào)四個(gè)方面的能力，是衡量一個(gè)班組長是否稱職的重要標(biāo)準(zhǔn)，選拔就是要善于對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)，挖掘和發(fā)現(xiàn)具有班組長潛質(zhì)的人才，然后加以重點(diǎn)培養(yǎng)。

而培養(yǎng)班組長，是選拔的延續(xù)和延伸，是班組長能否擔(dān)負(fù)起班組建設(shè)責(zé)任的關(guān)鍵。在以往的班組長實(shí)際培養(yǎng)工作中，各單位普遍存在著“先上車后買票”這樣一個(gè)認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，邊干邊學(xué)是大家共有的觀點(diǎn)，認(rèn)為只要班組長實(shí)干加能干，其他素質(zhì)可以在實(shí)踐中磨練提高，至于懂不懂管理，擅長不擅長溝通等能力并不重要，殊不知，班組管理是一個(gè)科學(xué)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及方方面面，未經(jīng)嚴(yán)格選拔與培養(yǎng)的班組長，總是存在或多或少的問題和不足，很難適應(yīng)和跟上班組發(fā)展建設(shè)的需求。而如果讓班組長“先拿證后上車”，經(jīng)過嚴(yán)格規(guī)范和科學(xué)合理地選拔與培養(yǎng)，則具備了一名班組長應(yīng)有的能力和素質(zhì)，既可以勝任戰(zhàn)斗員，更可以勝任指揮員，最大限度地激發(fā)和調(diào)動(dòng)班組的主觀能動(dòng)作用和正面效應(yīng)。

篇（5）

一、前言

隨著時(shí)代的進(jìn)步，班組長崗位所要求的素養(yǎng)越來越多，這就要求班組長必須要重視素質(zhì)的提升，進(jìn)而保證班組長的素質(zhì)符合時(shí)代要求，促使社會(huì)和諧發(fā)展。

二、班組長自身素質(zhì)建設(shè)

良好的自身素質(zhì)體現(xiàn)在思想品質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和身心素質(zhì)等方面。

1.思想品質(zhì)

（1）一名合格的班組長必須把“德”放在首位，這個(gè)“德”既包括較高的政治覺悟，也包括優(yōu)秀的道德品質(zhì)，還要具備高度的責(zé)任感和奉獻(xiàn)精神，這樣才能在班組各項(xiàng)工作中樹立威望，以德服人。

（2）班組長要有不斷進(jìn)取、知難而上、勇于挑戰(zhàn)的精神。凡是成功的班組長都有較強(qiáng)的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)和尊重的需求，希望在工作中取得更大的成績。如果擔(dān)任班組長僅僅是為了滿足虛榮心，多一些職業(yè)的穩(wěn)定，或?yàn)榱藵M足拿一些崗位津貼這樣一些最基本的生理需求和安全需求，那么他就很難成為一名合格的班組管理者。

2.業(yè)務(wù)素質(zhì)

企業(yè)的管理層可分為高層、中層和基層。對(duì)于管理技能主要有三類要求：見識(shí)、人情和技術(shù)，三項(xiàng)技能所占的權(quán)重有所不同。對(duì)于班組長層面，技術(shù)所占的權(quán)重最高，也就是說，只有業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬的班組長才能在班組管理中擁有更多的話語權(quán)。因此，班組長應(yīng)熟練掌握本工種、本崗位生產(chǎn)操作技能；精通本崗位、本工段、本車間生產(chǎn)工藝流程、技術(shù)指標(biāo)；熟悉本班組生產(chǎn)設(shè)備和工具的性能、構(gòu)造以及維護(hù)保養(yǎng)知識(shí)，并能排除較復(fù)雜的故障；對(duì)生產(chǎn)中出現(xiàn)的緊急情況和技術(shù)質(zhì)量問題，具有果斷的組織、處理能力，善于學(xué)習(xí)和掌握新設(shè)備、新技術(shù)、新工藝、新材料，善于組織革新創(chuàng)造，是生產(chǎn)技術(shù)上的多面手。

3.身心素質(zhì)

班組長肩負(fù)著管理和生產(chǎn)雙重任務(wù)，他們經(jīng)常要面對(duì)復(fù)雜的人際環(huán)境和工作環(huán)境，要調(diào)整全班組員工的情緒和心態(tài)，同時(shí)還要履行家庭的各項(xiàng)義務(wù)。因此，沒有良好的身心素質(zhì)是無法應(yīng)對(duì)的。

三、構(gòu)筑完善的班組長選拔制度和激勵(lì)機(jī)制來提升班組長的素質(zhì)

1、完善班組長選拔激勵(lì)機(jī)制，明確班組長任用標(biāo)準(zhǔn)條件、產(chǎn)生方式和聘任方法，規(guī)范班組長選拔任用程序，嚴(yán)把“聘用”關(guān)。如采用公開招聘方法，由人力資源部對(duì)候選人的思想品德、職業(yè)道德、工作作風(fēng)、安全管理水平、生產(chǎn)業(yè)務(wù)水平等情況進(jìn)行民主測評(píng)、業(yè)務(wù)筆試、面試，把有較強(qiáng)的事業(yè)心、責(zé)任感，具備良好專業(yè)技術(shù)素質(zhì)和組織管理能力的人員選拔到班組長工作崗位，使班組的“排頭兵”充滿生機(jī)和活力。

2、建立班組工作評(píng)估，業(yè)績考評(píng)機(jī)制，采取不定期抽查的方式對(duì)“不會(huì)管、不敢管、不善管、不相管、不公平”的班組長進(jìn)行重點(diǎn)考核，實(shí)行“庸者下、能者上”的用人機(jī)制，讓干得好的班組長看到前景和希望，切實(shí)把班組長責(zé)任心激發(fā)起來、權(quán)威性樹立起來、積極性調(diào)動(dòng)起來、現(xiàn)場管理作用發(fā)揮出來。選樹“明星班組”、“崗位創(chuàng)優(yōu)優(yōu)秀個(gè)人”進(jìn)行表彰和獎(jiǎng)勵(lì)，讓優(yōu)勝班組職工得到實(shí)惠。

3、為班組長提供多種形式的安全學(xué)習(xí)培訓(xùn)和實(shí)踐鍛煉機(jī)會(huì)，不斷提升班組長的安全管理水平，充分發(fā)揮班組長“看得見、貼得近、管得著”的優(yōu)勢，全面落實(shí)班組長的權(quán)利和責(zé)任，嚴(yán)格執(zhí)行安全法律、法規(guī)、規(guī)程和技術(shù)措施，抓好班組全員、全過程、全方位的動(dòng)態(tài)安全生產(chǎn)管理，把嚴(yán)安全生產(chǎn)第一道關(guān)口，促進(jìn)企業(yè)安全管理上水平

4、強(qiáng)化日常安全教育和技術(shù)培訓(xùn)，為企業(yè)儲(chǔ)備班組長后備力量。針對(duì)安全生產(chǎn)和業(yè)務(wù)技能兩方面進(jìn)行專題教育，來提升班組長和優(yōu)秀員工的安全生產(chǎn)意識(shí)和防范處理事故的能力，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部員工的整體綜合素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)培養(yǎng)和培訓(xùn)的有機(jī)結(jié)合，保障基層班組長人才在新老更迭時(shí)不斷檔。正真做到為企業(yè)把想干事，能干事，干成事的優(yōu)秀員工選拔到班組長隊(duì)伍里來。

四、提升班組長崗位素質(zhì)的培養(yǎng)方案思考

電力企業(yè)的班組長既是生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)者又是安全生產(chǎn)管理者，被譽(yù)為企業(yè)的“兵頭將尾”，責(zé)任十分重大，所以班組長的素質(zhì)和修養(yǎng)直接影響到安全生產(chǎn)和工作質(zhì)量。因此加強(qiáng)班組長素質(zhì)教育和管理培訓(xùn)很有必要。

1、首先作為班組長，應(yīng)善于學(xué)習(xí)，不斷提高。對(duì)于所轄設(shè)備，應(yīng)在技術(shù)上有絕對(duì)權(quán)威。小事不讓值長及部門領(lǐng)導(dǎo)操心。大事故時(shí)，做好值長及部門領(lǐng)導(dǎo)的助手，在值長及部門領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一指揮下，能正確迅速地進(jìn)行處理。

2、是要有良好的協(xié)調(diào)能力，只有協(xié)調(diào)好本班組內(nèi)部的關(guān)系及各相關(guān)班組之間的橫向關(guān)系，方能在工作之中不掣肘；要知人善任，讓每個(gè)人在班組建設(shè)中都要發(fā)揮作用，作為班長應(yīng)該了解每個(gè)人的個(gè)性，多引導(dǎo)，少命令，把話說清，把理講透，善于解開思想上的疙瘩，感情上的結(jié)扣，這樣才能真正把工作布置到位，保證順利完成工作和生產(chǎn)任務(wù)。

3、還要有強(qiáng)勁的邏輯思考能力，對(duì)于值長及部門領(lǐng)導(dǎo)布置的工作，能精心組織安排，認(rèn)真貫徹落實(shí)；同時(shí)，針對(duì)工作中的技術(shù)難點(diǎn)和重點(diǎn)，班組常采用技術(shù)講課、崗位練兵、事故預(yù)想、反事故演習(xí)等方式，開展班組安全、技術(shù)培訓(xùn)，不斷提高班員的綜合能力，適應(yīng)日益發(fā)展的新產(chǎn)品、新設(shè)備、新技術(shù)的需要。

4、要有一定創(chuàng)新能力，班組管理方法不能墨守陳規(guī)，應(yīng)有新意，才能事半而功倍。要以身作則，帶頭執(zhí)行企業(yè)的各項(xiàng)安全管理規(guī)定；要做好表率，在抓安全生產(chǎn)中，做到嘴勤、耳勤、眼勤、手勤、腿勤；要有嚴(yán)格的制度、嚴(yán)明的紀(jì)律、嚴(yán)肅的工作態(tài)度，杜絕違章作業(yè)、違章指揮、違反勞動(dòng)紀(jì)律；要把控制人的不安全行為、機(jī)器的不安全狀態(tài)和環(huán)境的不安全因素納入規(guī)范化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理軌道上來。

五、結(jié)束語

綜上所述，要想提升班組長崗位素質(zhì)，必須要了解當(dāng)前班組長崗位素質(zhì)的現(xiàn)狀，進(jìn)而有針對(duì)性的進(jìn)行分析，提出有利于班組長崗位素質(zhì)提升的方法和對(duì)策。

篇（6）

一、現(xiàn)實(shí)工作中班組長執(zhí)行力的現(xiàn)狀

1.貫徹上級(jí)精神打折扣，有章不循，對(duì)待安全懷有僥幸心理；

港口生產(chǎn)經(jīng)過多年的管理運(yùn)行，積累了許多經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，已經(jīng)形

成了一整套完整的規(guī)章制度，規(guī)范著每個(gè)人的工作行為，雖然這些規(guī)程、制度和標(biāo)準(zhǔn)健全完善，但是有章不循、有矩不依的現(xiàn)象依然存在，例如：無票作業(yè)、違章指揮、違反勞動(dòng)紀(jì)律等，而由此所引發(fā)的事故也時(shí)有發(fā)生。

2.班組內(nèi)部管理失控，缺乏細(xì)化管理；

班組管理包括安全管理、日常生產(chǎn)管理、后勤管理和民主管理等方面，而通常這些管理工作都是由班組長負(fù)責(zé)，交由班組成員執(zhí)行，雖然這些都是一些基礎(chǔ)工作，但是管理內(nèi)部失控現(xiàn)象依然存在。

3.班組缺乏凝聚力，作風(fēng)拖沓, 組織渙散；

沒有執(zhí)行力的班組表現(xiàn)為人心渙散，紀(jì)律松弛，事不關(guān)己、高高掛起，具體表現(xiàn)在班組長思想麻木，沒有干事業(yè)的激情，缺乏源動(dòng)力，尤其是一些年齡大的班組長，總是認(rèn)為干好干壞一個(gè)樣，沒有責(zé)任心，得過且過，對(duì)上級(jí)安排的工作視而不見或熟視無睹。Www.133229.COm

二、班組長執(zhí)行力欠缺的原因

1.班組長執(zhí)行力意識(shí)較差；

由于知識(shí)結(jié)構(gòu)、文化層次、業(yè)務(wù)技能等方面的原因，班組長對(duì)執(zhí)行力、執(zhí)行文化缺乏深度認(rèn)識(shí)或者只停留在模糊階段, 對(duì)個(gè)人執(zhí)行力或班組整體執(zhí)行力與企業(yè)的關(guān)系不關(guān)心、不考慮, 對(duì)執(zhí)行力的提高不主動(dòng)、不積極。

2.班組長及班組成員的流動(dòng)性較差；

港口輪崗制脫節(jié)，造成了思想的守舊，以致抱殘守缺的情況嚴(yán)重，班組長對(duì)待班組工作是一種長期循規(guī)蹈矩的生產(chǎn)活動(dòng)，本身較為枯燥乏味，如果班組長再缺乏責(zé)任心，一些工作和生活中的煩惱也時(shí)而被帶進(jìn)本職工作中, 影響到工作的規(guī)范性開展。

3.班組長的交流與溝通能力；

班組長日常溝通能力，了解工作思路、工作重點(diǎn)及實(shí)施步驟，獲取最新的管理信息問題，如與其他班組長溝通，互通有無，交換工作經(jīng)驗(yàn)及對(duì)每一項(xiàng)任務(wù)的看法和做法；與班組成員溝通，了解其工作、生活、家庭方面的困難、需求以及對(duì)本班組的建設(shè)性意見。

4.班組長教育與培訓(xùn)；

班組長作為引領(lǐng)班組的中堅(jiān)力量，班組長的培訓(xùn)需求存在與實(shí)際脫節(jié)，沒有做到“缺什么，補(bǔ)什么”的原則，培訓(xùn)內(nèi)容沒有能夠針對(duì)班組長的現(xiàn)有崗位需要以及未來發(fā)展的需要綜合考慮，造成了培訓(xùn)工作夸夸其談、浮漂應(yīng)付的現(xiàn)象。

三、班組長教育培訓(xùn)的有效方式

1.學(xué)習(xí)型班組長培訓(xùn)的針對(duì)性；

創(chuàng)新培訓(xùn)需要三個(gè)理念：一是樹立人才資源是第一資源的理念，使人才資源的優(yōu)勢通過班組長培訓(xùn)轉(zhuǎn)化為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的優(yōu)勢；二是樹立班組長培訓(xùn)的投入是效益投入的理念，加大培訓(xùn)投入力度；三是樹立班組長全方位培訓(xùn)學(xué)習(xí)的理念，使班組長知識(shí)結(jié)構(gòu)由單一型向復(fù)合型轉(zhuǎn)變。

2.創(chuàng)新班組長培訓(xùn)的內(nèi)容；

創(chuàng)新培訓(xùn)內(nèi)容，要圍繞企業(yè)目標(biāo)和中心工作，以需求為導(dǎo)向，科學(xué)設(shè)置班組長培訓(xùn)的內(nèi)容，做到“干什么、學(xué)什么”，“缺什么，補(bǔ)什么”，找準(zhǔn)“供”與“需”的結(jié)合點(diǎn)。

3.拓展學(xué)習(xí)型班組長培訓(xùn)的梯隊(duì)延伸效應(yīng)；

要樹立“以培訓(xùn)促進(jìn)發(fā)展，以培訓(xùn)帶動(dòng)班組成為優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)”的

理念，通過班組長素質(zhì)和能力的提高帶動(dòng)員工隊(duì)伍建設(shè)，提升員工學(xué)習(xí)能力、執(zhí)行能力、創(chuàng)新能力。

四、持續(xù)提高班組長執(zhí)行力的途徑

1.加快制度建設(shè), 明確班組長執(zhí)行力標(biāo)準(zhǔn)；

班組長的執(zhí)行力很大程度上就是落實(shí)班組內(nèi)部一整套規(guī)章制度的能力。因此，要建立健全班組內(nèi)部一整套規(guī)章制度，使之達(dá)到班組內(nèi)部崗位分工明確、流程銜接緊密、崗位職責(zé)清晰、作業(yè)操作規(guī)范，建設(shè)這樣一套制度需要堅(jiān)持自下而上的原則,集合全體成員的聰明才智，并不斷學(xué)習(xí)先進(jìn)有效地行業(yè)內(nèi)的成果與做法, 相互補(bǔ)充, 最終達(dá)到內(nèi)容涵蓋所有工種、所有人員, 做到凡事有人管、凡事有人做、凡事有規(guī)定，凡事有標(biāo)準(zhǔn)。

2.建立有效的監(jiān)督考核機(jī)制；

有效地監(jiān)督考核機(jī)制是提高執(zhí)行力的關(guān)鍵。建立班組建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)考核小組, 在明確班組管理職責(zé)的基礎(chǔ)上,以提高執(zhí)行力為重點(diǎn), 制定實(shí)施各班組長執(zhí)行力建設(shè)工作考核管理辦法, 把班組長執(zhí)行力建設(shè)列入部門業(yè)績考核, 增強(qiáng)部門和班組成員抓執(zhí)行力的責(zé)任感。

3.加強(qiáng)班組作風(fēng)建設(shè), 塑造企業(yè)執(zhí)行力文化

執(zhí)行力文化是企業(yè)文化的一部分。轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，塑造良好的執(zhí)行力文化，將極大地提高班組長執(zhí)行力。具體實(shí)施可以借鑒軍事化管理的方法，標(biāo)準(zhǔn)軍事化管理有利于培養(yǎng)班組成員鐵的紀(jì)律性，形成班組政令暢通、令行禁止的執(zhí)行環(huán)境，在企業(yè)和班組中灌輸企業(yè)文化管理，能有效提高企業(yè)班組成員的執(zhí)行力。

4.提高班組長素養(yǎng), 打造一流的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)；

一個(gè)班組的執(zhí)行力如何, 班組長起著非常重要的作用。要將班組長培養(yǎng)成一支思想文化素質(zhì)高、 基本管理技能精、綜合業(yè)務(wù)水平強(qiáng)的骨干隊(duì)伍。只有班組長自身業(yè)務(wù)精, 才能帶隊(duì)伍, 才能帶出執(zhí)行力強(qiáng)的隊(duì)伍，通過班組長自身的示范和榜樣作用, 把自己過硬的技術(shù)和作風(fēng)潛移默化地傳導(dǎo)到班組成員身上, 從而提升班組整體的執(zhí)行力。

基于以上所述，我們在實(shí)際工作中，應(yīng)該針對(duì)班組長培訓(xùn)和執(zhí)行力的現(xiàn)狀，加強(qiáng)班組的體制建設(shè)，建立完整的班組管理模式，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，增強(qiáng)班組管理的系統(tǒng)性和執(zhí)行性，有序地培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的基層管理人員，增強(qiáng)企業(yè)管理效率，推動(dòng)企業(yè)不斷地向前發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

篇（7）

1.現(xiàn)實(shí)工作中班組長執(zhí)行力的現(xiàn)狀

1.1貫徹上級(jí)精神打折扣，有章不循，對(duì)待安全懷有僥幸心理；港口生產(chǎn)經(jīng)過多年的管理運(yùn)行，積累了許多經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，已經(jīng)形成了一整套完整的規(guī)章制度，規(guī)范著每個(gè)人的工作行為，雖然這些規(guī)程、制度和標(biāo)準(zhǔn)健全完善，但是有章不循、有矩不依的現(xiàn)象依然存在，例如：無票作業(yè)、違章指揮、違反勞動(dòng)紀(jì)律等，而由此所引發(fā)的事故也時(shí)有發(fā)生。

1.2班組內(nèi)部管理失控，缺乏細(xì)化管理；班組管理包括安全管理、日常生產(chǎn)管理、后勤管理和民主管理等方面，而通常這些管理工作都是由班組長負(fù)責(zé)，交由班組成員執(zhí)行，雖然這些都是一些基礎(chǔ)工作，但是管理內(nèi)部失控現(xiàn)象依然存在。

1.3班組缺乏凝聚力，作風(fēng)拖沓, 組織渙散；沒有執(zhí)行力的班組表現(xiàn)為人心渙散，紀(jì)律松弛，事不關(guān)己、高高掛起，具體表現(xiàn)在班組長思想麻木，沒有干事業(yè)的激情，缺乏源動(dòng)力，尤其是一些年齡大的班組長，總是認(rèn)為干好干壞一個(gè)樣，沒有責(zé)任心，得過且過，對(duì)上級(jí)安排的工作視而不見或熟視無睹。

2.班組長執(zhí)行力欠缺的原因

2.1班組長執(zhí)行力意識(shí)較差；由于知識(shí)結(jié)構(gòu)、文化層次、業(yè)務(wù)技能等方面的原因，班組長對(duì)執(zhí)行力、執(zhí)行文化缺乏深度認(rèn)識(shí)或者只停留在模糊階段, 對(duì)個(gè)人執(zhí)行力或班組整體執(zhí)行力與企業(yè)的關(guān)系不關(guān)心、不考慮, 對(duì)執(zhí)行力的提高不主動(dòng)、不積極。

2.2班組長及班組成員的流動(dòng)性較差；港口輪崗制脫節(jié)，造成了思想的守舊，以致抱殘守缺的情況嚴(yán)重，對(duì)待班組工作是一種長期循規(guī)蹈矩的生產(chǎn)活動(dòng)，本身較為枯燥乏味，如果再缺乏責(zé)任心，一些工作和生活中的煩惱也時(shí)而被帶進(jìn)本職工作中, 影響到工作的規(guī)范性開展。

2.3班組長的交流與溝通能力；班組長日常溝通能力，了解工作思路、工作重點(diǎn)及實(shí)施步驟，獲取最新的管理信息問題，如與其他班組長溝通，互通有無，交換工作經(jīng)驗(yàn)及對(duì)每一項(xiàng)任務(wù)的看法和做法；與班組成員溝通，了解其工作、生活、家庭方面的困難、需求以及對(duì)本班組的建設(shè)性意見。

2.4班組長教育與培訓(xùn)；班組長作為引領(lǐng)班組的中堅(jiān)力量，班組長的培訓(xùn)需求存在與實(shí)際脫節(jié)，沒有做到“缺什么，補(bǔ)什么”的原則，培訓(xùn)內(nèi)容沒有能夠針對(duì)班組長的現(xiàn)有崗位需要以及未來發(fā)展的需要綜合考慮，造成了培訓(xùn)工作夸夸其談、浮漂應(yīng)付的現(xiàn)象。

3.班組長教育培訓(xùn)的有效方式

3.1學(xué)習(xí)型班組長培訓(xùn)的針對(duì)性；創(chuàng)新培訓(xùn)需要三個(gè)理念：一是樹立人才資源是第一資源的理念，使人才資源的優(yōu)勢通過班組長培訓(xùn)轉(zhuǎn)化為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的優(yōu)勢；二是樹立班組長培訓(xùn)的投入是效益投入的理念，加大培訓(xùn)投入力度；三是樹立班組長全方位培訓(xùn)學(xué)習(xí)的理念，使班組長知識(shí)結(jié)構(gòu)由單一型向復(fù)合型轉(zhuǎn)變。

3.2創(chuàng)新班組長培訓(xùn)的內(nèi)容；創(chuàng)新培訓(xùn)內(nèi)容，要圍繞企業(yè)目標(biāo)和中心工作，以需求為導(dǎo)向，科學(xué)設(shè)置班組長培訓(xùn)的內(nèi)容，做到“干什么、學(xué)什么”，“缺什么，補(bǔ)什么”，找準(zhǔn)“供”與“需”的結(jié)合點(diǎn)。培訓(xùn)形式，堅(jiān)持多渠道、多形式、個(gè)性化，可增強(qiáng)培訓(xùn)過程中“教”、“學(xué)”雙方之間的互動(dòng)性，如班組長培訓(xùn)可采用了理論學(xué)習(xí)和現(xiàn)場教學(xué)相結(jié)合的方式，學(xué)習(xí)內(nèi)容突現(xiàn)了“量身定制”的原則。

3.3拓展學(xué)習(xí)型班組長培訓(xùn)的梯隊(duì)延伸效應(yīng)；要樹立“以培訓(xùn)促進(jìn)發(fā)展，以培訓(xùn)帶動(dòng)班組成為優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)”的理念，通過班組長素質(zhì)和能力的提高帶動(dòng)員工隊(duì)伍建設(shè)，提升員工學(xué)習(xí)能力、執(zhí)行能力、創(chuàng)新能力。學(xué)習(xí)和工作不能截然分開，俗話說，磨刀不誤砍柴工，我們要引導(dǎo)員工樹立“讀書、思考、實(shí)踐、總結(jié)”全新的學(xué)習(xí)理念。

4.持續(xù)提高班組長執(zhí)行力的途徑

4.1加快制度建設(shè), 明確班組長執(zhí)行力標(biāo)準(zhǔn)；班組長的執(zhí)行力很大程度上就是落實(shí)班組內(nèi)部一整套規(guī)章制度的能力。因此，要建立健全班組內(nèi)部一整套規(guī)章制度，使之達(dá)到班組內(nèi)部崗位分工明確、流程銜接緊密、崗位職責(zé)清晰、作業(yè)操作規(guī)范，建設(shè)這樣一套制度需要堅(jiān)持自下而上的原則。

4.2建立有效的監(jiān)督考核機(jī)制；有效地監(jiān)督考核機(jī)制是提高執(zhí)行力的關(guān)鍵。建立班組建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)考核小組, 在明確班組管理職責(zé)的基礎(chǔ)上,以提高執(zhí)行力為重點(diǎn), 制定實(shí)施各班組長執(zhí)行力建設(shè)工作考核管理辦法, 把班組長執(zhí)行力建設(shè)列入部門業(yè)績考核, 增強(qiáng)部門和班組成員抓執(zhí)行力的責(zé)任感。

4.3加強(qiáng)班組作風(fēng)建設(shè), 塑造企業(yè)執(zhí)行力文化；執(zhí)行力文化是企業(yè)文化的一部分。轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，塑造良好的執(zhí)行力文化，將極大地提高班組長執(zhí)行力。

4.4提高班組長素養(yǎng), 打造一流的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)；一個(gè)班組的執(zhí)行力如何, 班組長起著非常重要的作用。要將班組長培養(yǎng)成一支思想文化素質(zhì)高、 基本管理技能精、綜合業(yè)務(wù)水平強(qiáng)的骨干隊(duì)伍。只有班組長自身業(yè)務(wù)精, 才能帶隊(duì)伍, 才能帶出執(zhí)行力強(qiáng)的隊(duì)伍，通過班組長自身的示范和榜樣作用, 把自己過硬的技術(shù)和作風(fēng)潛移默化地傳導(dǎo)到班組成員身上, 從而提升班組整體的執(zhí)行力。

基于以上所述，我們在實(shí)際工作中，應(yīng)該針對(duì)班組長培訓(xùn)和執(zhí)行力的現(xiàn)狀，加強(qiáng)班組的體制建設(shè)，建立完整的班組管理模式，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，增強(qiáng)班組管理的系統(tǒng)性和執(zhí)行性，有序地培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的基層管理人員，增強(qiáng)企業(yè)管理效率，推動(dòng)企業(yè)不斷地向前發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]《學(xué)習(xí)型班組創(chuàng)建指導(dǎo)讀本》，2005.7

篇（8）

評(píng)價(jià)項(xiàng)具體描述分值得分存在問題描述見證性資料班組長職責(zé)1.   組織編寫形成班組長崗位說明書 2

崗位說明書2.   崗位說明書內(nèi)容健全，明確班組長在生產(chǎn)組織、安全預(yù)控、質(zhì)量保障、成本控制、人員培養(yǎng)、化宣貫、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面的職責(zé) 2

崗位說明書3. 通過培訓(xùn)等方式，實(shí)現(xiàn)班組長對(duì)自身職責(zé)的全面認(rèn)知，充分發(fā)揮崗位作用 2

人員訪談班組長選拔聘用

   

   

   4.   制定班組長選拔標(biāo)準(zhǔn)，形成相關(guān)規(guī)范文件 3

制度文件5.   班組長選拔標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)有效，對(duì)其崗位的工作年限、職業(yè)資格、職業(yè)操守、專業(yè)技能、管理能力等方面有明確的要求 2

制度文件6. 班組長選拔聘用有規(guī)范程序和實(shí)施方法 3

制度文件、圖片7. 選拔聘用過程公平、公開、公正 3

人員訪談8. 被聘用班組長受到員工認(rèn)可，反應(yīng)良好 3

人員訪談班組長培養(yǎng)

   

   

   9.   制定班組長中長期培養(yǎng)規(guī)劃，明確班組長培養(yǎng)要求、周期和各項(xiàng)資源保障 4

相關(guān)制度10. 培養(yǎng)內(nèi)容系統(tǒng)化，建立班組長培訓(xùn)課程序列 3

相關(guān)文件11. 對(duì)新聘班組長開展崗前基礎(chǔ)管理技能培訓(xùn) 6

文件及圖片12. 組織開展班組長集中脫崗培訓(xùn)，每年不少于24 學(xué)時(shí)6

文件及圖片13. 定期開展班組長內(nèi)部交流學(xué)習(xí)，每年不少于2 次6

文件及圖片14. 組織優(yōu)秀班組長對(duì)外參觀交流學(xué)習(xí)，每年不少于1 次6

文件及圖片15. 對(duì)統(tǒng)一組織班組長參加的各類培訓(xùn)學(xué)習(xí)活動(dòng)，進(jìn)行考核評(píng)定 6

相關(guān)資料16. 制定班組長繼續(xù)教育激勵(lì)辦法，鼓勵(lì)班組長自主學(xué)習(xí) 3

制度文件班組長考核與激勵(lì)

   

   

   

   17.   通過文件或者規(guī)定明確班組長崗位待遇 4

制度文件18. 班組長崗位待遇落實(shí)到位 3

人員訪談19. 班組長崗位有考核辦法和方案 4

考核辦法20. 班組長崗位考核體系設(shè)計(jì)合理，要素健全，過程公平、公正、公開，公示考核結(jié)果 3

人員訪談21. 班組長考核結(jié)果有應(yīng)用，如與薪酬待遇、物質(zhì)激勵(lì)、職務(wù)晉升等掛鉤。 4

制度、訪談22. 開展經(jīng)常性優(yōu)秀班組長評(píng)選活動(dòng)，每季度不少于1 次4

活動(dòng)文件、圖片23. 對(duì)評(píng)選的優(yōu)秀班組長，給予物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì) 3

制度文件班組長職業(yè)發(fā)展24.   建立班組長職業(yè)發(fā)展檔案 3

檔案文件25.   建立班組長職業(yè)發(fā)展通道，明確“職級(jí)序列”、“技能序列”發(fā)展階梯、評(píng)定方法以及晉升規(guī)定等 7

文件26. 班組長職業(yè)發(fā)展制度發(fā)揮實(shí)效，班組長晉升情況良好 5

數(shù)據(jù)、人員訪談得分小計(jì)

模塊二班組基礎(chǔ)建設(shè)（權(quán)重15%分值60分）

評(píng)價(jià)項(xiàng)具體描述分值

見證性資料班組建制27.   堅(jiān)持精干高效，科學(xué)優(yōu)化的原則，明確班組設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn) 4

班組建制標(biāo)準(zhǔn) 28. 依照標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)配備班組人員 3

數(shù)據(jù)、訪談 29. 每班設(shè)班組長一名 3

數(shù)據(jù)、訪談 班組設(shè)置30.   班組有固定活動(dòng)場所 3

走訪 31. 班組基本設(shè)施設(shè)備配置齊全 3

走訪 崗位責(zé)任32.   明確班組各崗位的工作職責(zé)，形成《崗位職責(zé)說明書》 5

崗位說明書 33. 通過培訓(xùn)等方式確保班組員工明確自身崗位職責(zé) 3

訪談 班組制度34.   建立健全班組各項(xiàng)制度 5

制度文件 35. 班組制度透明公開，通過多種形式讓班組員工知曉 4

訪談 36. 班組制度在執(zhí)行過程中不斷完善 2

文件資料 37. 制定了班組各崗位標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程序，并形成標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)相關(guān)規(guī)定或文件 5

標(biāo)準(zhǔn)文件 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)38.   作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)明確具體，易于操作 3

人員訪談 39. 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)調(diào)整優(yōu)化 2

過程記錄 班組臺(tái)賬40.   對(duì)班組建立規(guī)范臺(tái)賬有明確要求，確立臺(tái)賬目錄 3

制度文件 41. 臺(tái)賬格式規(guī)范，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一 3

臺(tái)賬文件 42. 建立班組臺(tái)賬檢查監(jiān)督制度 3

制度文件 信息化管理 43.   配備信息化設(shè)備，每班組至少有1 臺(tái)供班組成員學(xué)習(xí)和辦公的電腦 2

實(shí)地走訪 44. 通過培訓(xùn)等方式提升基層員工信息化操作水平 2

文件、圖片 45. 建立信息化管理平臺(tái)，進(jìn)行信息化溝通、學(xué)習(xí)、記錄 2

實(shí)地走訪 得分小計(jì)

模塊三班組員工培養(yǎng)（權(quán)重15%分值60分）

評(píng)價(jià)項(xiàng)具體描述分值

見證性資料

   

   

   

    員工培養(yǎng)46.   形成利潤點(diǎn)、車間（部門）、班組三級(jí)員工培養(yǎng)體系 5

制度文件47. 建立班組員工定期培養(yǎng)制度，確立班組員工培養(yǎng)內(nèi)容、培養(yǎng)形式和培養(yǎng)周期 5

制度文件48. 定期開展基層員工專業(yè)、技能培訓(xùn)，每季度不少于2 次6

資料、圖片49. 針對(duì)各專業(yè)、崗位需求，開展經(jīng)常性的勞動(dòng)競賽和技能比武，每年不少于2 次6

資料、圖片50. 開展“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型班組、爭當(dāng)知識(shí)型員工”等團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)活動(dòng) 4

資料、圖片51. 開展員工職業(yè)化素養(yǎng)教育或培訓(xùn)，提升員工的盡責(zé)、協(xié)作、陽光、活力等優(yōu)秀職業(yè)素質(zhì) 4

資料、圖片52. 建立師帶徒機(jī)制，并對(duì)師帶徒結(jié)果進(jìn)行考評(píng) 4

資料、圖片員工激勵(lì)

   

   

   53.   建立以績效為導(dǎo)向的員工激勵(lì)機(jī)制 6

制度文件54. 定期開展“陽光班組”、“忠良員工”評(píng)選表彰活動(dòng)，每年不少于1 次5

資料、圖片55. 充分利用報(bào)刊、網(wǎng)絡(luò)等平臺(tái)及時(shí)宣傳優(yōu)秀員工先進(jìn)事跡 4

資料、圖片56.   建立員工崗位級(jí)別評(píng)定機(jī)制，根據(jù)員工的工作能力、工作經(jīng)驗(yàn)、工作績效等指標(biāo)開展崗位級(jí)別評(píng)定 4

制度文件

   

    員工發(fā)展57.   建立高技能人才建設(shè)體系，設(shè)立首席技師或首席操作員、工種帶頭人、專家型人才崗位等 4

制度文件58. 建立員工管理序列晉升通道，形成班組長隊(duì)伍后備人才儲(chǔ)備庫 3

制度文件得分小記

模塊四班組日常管理（權(quán)重12.5%分值50分）

評(píng)價(jià)項(xiàng)具體描述分值

見證性資料目標(biāo)管理59.   明確班組年度可衡量的工作指標(biāo) 5

文件資料60. 建立班組成本管理制度，明確成本管理要求 5

制度文件成本管理61.   組織開展降本增效、節(jié)能減排等活動(dòng)，樹立員工節(jié)能意識(shí)，養(yǎng)成良好節(jié)能習(xí)慣，減少浪費(fèi)和損耗 5

活動(dòng)資料62. 建立定期成本分析會(huì)制度，不斷總結(jié)分析，優(yōu)化改進(jìn) 3

資料、圖片例會(huì)管理63.   建立班組例會(huì)管理制度，明確日常例會(huì)的類別以及召開的時(shí)間、內(nèi)容、流程、形式等 5

制度文件64. 檢查和督促班組按規(guī)定落實(shí)例會(huì)制度 5

過程記錄知識(shí)管理65.   建立班組知識(shí)管理制度，明確班組知識(shí)管理的內(nèi)容和形式 3

制度文件66. 定期收集班組案例、操作心得等，形成班組經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)庫 3

知識(shí)庫67. 每季度開展員工知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的分享、交流活動(dòng) 3

資料、圖片資源管理68.   建立設(shè)備、物料、工器具等資源管理制度 4

制度文件69. 檢查、指導(dǎo)資源管理制度的落實(shí) 3

過程記錄文明管理70.   建立文明管理制度，明確文明管理標(biāo)準(zhǔn) 3

標(biāo)準(zhǔn)文件71. 通過檢查、評(píng)比、考核、通報(bào)等手段推進(jìn)文明管理落實(shí) 3

過程記錄得分小記

模塊五班組核心能力建設(shè)（權(quán)重22.5%分值90分）

評(píng)價(jià)項(xiàng)具體描述分值

見證性資料

   

   

   

   

   

   

   

    安全管理72.   形成利潤點(diǎn)、車間（部門）、班組三級(jí)安全教育體系，明確安全教育責(zé)任主體、目標(biāo)、內(nèi)容、方法 4

制度文件73. 組織開展以“安全”為專題的教育培訓(xùn)，強(qiáng)化安全意識(shí)，提高安全技能 4

資料、圖片74. 建立、健全班組安全操作規(guī)程 4

規(guī)程75. 建立班組安全檢查、考核、獎(jiǎng)懲制度 4

制度文件76. 建立安全生產(chǎn)崗位責(zé)任制，簽訂安全責(zé)任書，明確班組各級(jí)人員在安全工作中的責(zé)任 4

安全責(zé)任書77. 定期開展班組安全檢查、評(píng)比、考核，并對(duì)結(jié)果進(jìn)行通報(bào) 4

資料、圖片78. 定期開展全員隱患排查、危險(xiǎn)源辨識(shí)、安全自評(píng)等活動(dòng) 3

資料、圖片79. 建立、健全班組安全應(yīng)急預(yù)案 3

制度文件80. 定期開展安全應(yīng)急預(yù)案演練，每年不少于2 次3

資料、圖片81. 建立、健全安全事故報(bào)告制度，安全事故報(bào)告渠道暢通 3

制度文件82. 定期開展職業(yè)健康檢查，每年不少于1 次3

資料、圖片83. 按規(guī)定發(fā)放安全勞保用品 2

人員訪談84. 不斷改善班組工作環(huán)境和勞動(dòng)條件 2

資料、圖片質(zhì)量管理

   

   85.   開展多種形式的班組質(zhì)量管理培訓(xùn)和教育，強(qiáng)化質(zhì)量意識(shí)，提升質(zhì)量管理水平 4

資料、圖片86. 將質(zhì)量目標(biāo)分解到班組，形成可衡量的班組質(zhì)量管理目標(biāo) 4

制度、文件87. 建立班組質(zhì)量考核制度 5

制度、文件88. 開展以質(zhì)量為主題的群眾性評(píng)比活動(dòng) 5

資料、圖片創(chuàng)新管理89.   建立班組創(chuàng)新管理制度，規(guī)范創(chuàng)新成果的上報(bào)、評(píng)定、審核、激勵(lì)、運(yùn)用、推廣流程和要求 5

制度、文件90. 搭建班組的創(chuàng)新平臺(tái)，如建立“ 攻關(guān)團(tuán)隊(duì)”、“ 創(chuàng)新小組”、“   專業(yè)技術(shù)協(xié)會(huì)”、“創(chuàng)新溝通會(huì)”、“創(chuàng)新提案會(huì)”等 4

資料、圖片91. 強(qiáng)化班組創(chuàng)新激勵(lì)，豐富創(chuàng)新激勵(lì)舉措 4

制度、文件績效管理92.   建立班組績效考核制度與方法 8

制度、文件93. 績效管理公開透明，公示相關(guān)考核制度及績效情況 4

制度、文件94. 每季度召開班組績效改善分析會(huì)，并形成改善計(jì)劃 4

資料、圖片得分小記

模塊六班組文化建設(shè)（權(quán)重10%分值40分）

評(píng)價(jià)項(xiàng)評(píng)價(jià)點(diǎn)分值

見證性資料文化宣貫95.   通過培訓(xùn)、會(huì)議、文體活動(dòng)等多種形式宣貫忠良文化 8

資料、圖片96. 豐富忠良文化的載體與形式，開辟班組文化宣傳陣地 6

資料、圖片97. 在“忠良文化”指引下，形成自身特色的班組文化，塑造班組品牌 6

資料、圖片民主管理98.   建立班組民主管理制度，實(shí)行班務(wù)公開 6

制度、文件99. 建立民主溝通渠道，征集班組員工合理化建議 6

篇（9）

一、前言

一個(gè)企業(yè)能否做大做強(qiáng)，其決策層、管理層的正確領(lǐng)導(dǎo)是先決條件，但若基層員工素質(zhì)不高，積極性不能有效調(diào)動(dòng)，上層意圖不能在基層具體貫徹落實(shí)，做大做強(qiáng)的目標(biāo)就無法實(shí)現(xiàn)。因此班組素質(zhì)的高低體現(xiàn)和反映了企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營管理水平和參與市場的競爭力。班組建設(shè)的好壞，將直接影響企業(yè)的社會(huì)形象和經(jīng)濟(jì)效益，甚至決定著企業(yè)的后備人才培養(yǎng)和生存發(fā)展。

二、充分認(rèn)識(shí)班組長在安全管理的重要性

班組是企業(yè)安全生產(chǎn)最關(guān)鍵最重要的基層單位，班組管理是企業(yè)全部管理工作的基礎(chǔ)，班組管理的優(yōu)劣關(guān)鍵在于班組長。班長是基層的管理者，是領(lǐng)導(dǎo)和員工溝通的橋梁和紐帶。班組長作為班組管理、生產(chǎn)和安全的第一責(zé)任者，是班組的核心，班組長安全管理素質(zhì)的高低直接影響企業(yè)的安全生產(chǎn)。只有把提高班組長素質(zhì)作為安全管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，才能充分發(fā)揮班組安全生產(chǎn)基石和前沿陣地作用，提高生產(chǎn)現(xiàn)場安全管理水平，夯實(shí)安全生產(chǎn)基層基礎(chǔ)工作。

三、班組長在電力企業(yè)工作常出現(xiàn)的問題

由于電力企業(yè)生產(chǎn)設(shè)備密集，生產(chǎn)工作比較復(fù)雜繁瑣，在這種特殊的作業(yè)環(huán)境下各種因素都會(huì)影響職工的工作態(tài)度和情緒，所以班組長在班組日常工作就要起到定海神針的作用，穩(wěn)定職工情緒，做好各項(xiàng)安全確認(rèn)和合理組織人員工作，但在實(shí)際工作中班組長還是會(huì)時(shí)常出現(xiàn)一些不合拍的行為，主要為：

1、不按規(guī)章制度辦事，原則性不強(qiáng)。

2、光知道自顧自拼命干，不善于用人。

3、工作縮手縮腳，畏首畏尾，缺乏威信。

4、心胸狹窄，吹毛求疵，不能容人。

5、自身素質(zhì)不強(qiáng)，缺乏應(yīng)有的安全生產(chǎn)業(yè)務(wù)知識(shí)和管理知識(shí)。

6、對(duì)安全生產(chǎn)重視不夠，馬虎大意，技術(shù)交底和安全措施不到位，對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場的設(shè)備和設(shè)施未定期進(jìn)行檢查，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和異常。

四、強(qiáng)化班組長素質(zhì)提升和責(zé)任意識(shí)

電力企業(yè)的班組長既是生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)者又是安全生產(chǎn)管理者，被譽(yù)為企業(yè)的“兵頭將尾”，責(zé)任十分重大，所以班組長的素質(zhì)和修養(yǎng)直接影響到安全生產(chǎn)和工作質(zhì)量。因此加強(qiáng)班組長素質(zhì)教育和管理培訓(xùn)很有必要。

1、首先作為班組長，應(yīng)善于學(xué)習(xí)，不斷提高。對(duì)于所轄設(shè)備，應(yīng)在技術(shù)上有絕對(duì)權(quán)威。小事不讓值長及部門領(lǐng)導(dǎo)操心。大事故時(shí)，做好值長及部門領(lǐng)導(dǎo)的助手，在值長及部門領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一指揮下，能正確迅速地進(jìn)行處理。

2、是要有良好的協(xié)調(diào)能力，只有協(xié)調(diào)好本班組內(nèi)部的關(guān)系及各相關(guān)班組之間的橫向關(guān)系，方能在工作之中不掣肘；要知人善任，讓每個(gè)人在班組建設(shè)中都要發(fā)揮作用，作為班長應(yīng)該了解每個(gè)人的個(gè)性，多引導(dǎo)，少命令，把話說清，把理講透，善于解開思想上的疙瘩，感情上的結(jié)扣，這樣才能真正把工作布置到位，保證順利完成工作和生產(chǎn)任務(wù)。

3、還要有強(qiáng)勁的邏輯思考能力，對(duì)于值長及部門領(lǐng)導(dǎo)布置的工作，能精心組織安排，認(rèn)真貫徹落實(shí)；同時(shí)，針對(duì)工作中的技術(shù)難點(diǎn)和重點(diǎn)，班組常采用技術(shù)講課、崗位練兵、事故預(yù)想、反事故演習(xí)等方式，開展班組安全、技術(shù)培訓(xùn)，不斷提高班員的綜合能力，適應(yīng)日益發(fā)展的新產(chǎn)品、新設(shè)備、新技術(shù)的需要。

4、要有一定創(chuàng)新能力，班組管理方法不能墨守陳規(guī)，應(yīng)有新意，才能事半而功倍。要以身作則，帶頭執(zhí)行企業(yè)的各項(xiàng)安全管理規(guī)定；要做好表率，在抓安全生產(chǎn)中，做到嘴勤、耳勤、眼勤、手勤、腿勤；要有嚴(yán)格的制度、嚴(yán)明的紀(jì)律、嚴(yán)肅的工作態(tài)度，杜絕違章作業(yè)、違章指揮、違反勞動(dòng)紀(jì)律；要把控制人的不安全行為、機(jī)器的不安全狀態(tài)和環(huán)境的不安全因素納入規(guī)范化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理軌道上來。

五、構(gòu)筑完善的班組長選拔制度和激勵(lì)機(jī)制來提升班組長的素質(zhì)

1、完善班組長選拔激勵(lì)機(jī)制，明確班組長任用標(biāo)準(zhǔn)條件、產(chǎn)生方式和聘任方法，規(guī)范班組長選拔任用程序，嚴(yán)把“聘用”關(guān)。如采用公開招聘方法，由人力資源部對(duì)候選人的思想品德、職業(yè)道德、工作作風(fēng)、安全管理水平、生產(chǎn)業(yè)務(wù)水平等情況進(jìn)行民主測評(píng)、業(yè)務(wù)筆試、面試，把有較強(qiáng)的事業(yè)心、責(zé)任感，具備良好專業(yè)技術(shù)素質(zhì)和組織管理能力的人員選拔到班組長工作崗位，使班組的“排頭兵”充滿生機(jī)和活力。

2、建立班組工作評(píng)估，業(yè)績考評(píng)機(jī)制，采取不定期抽查的方式對(duì)“不會(huì)管、不敢管、不善管、不相管、不公平”的班組長進(jìn)行重點(diǎn)考核，實(shí)行“庸者下、能者上”的用人機(jī)制，讓干得好的班組長看到前景和希望，切實(shí)把班組長責(zé)任心激發(fā)起來、權(quán)威性樹立起來、積極性調(diào)動(dòng)起來、現(xiàn)場管理作用發(fā)揮出來。選樹“明星班組”、“崗位創(chuàng)優(yōu)優(yōu)秀個(gè)人”進(jìn)行表彰和獎(jiǎng)勵(lì)，讓優(yōu)勝班組職工得到實(shí)惠。

3、為班組長提供多種形式的安全學(xué)習(xí)培訓(xùn)和實(shí)踐鍛煉機(jī)會(huì)，不斷提升班組長的安全管理水平，充分發(fā)揮班組長“看得見、貼得近、管得著”的優(yōu)勢，全面落實(shí)班組長的權(quán)利和責(zé)任，嚴(yán)格執(zhí)行安全法律、法規(guī)、規(guī)程和技術(shù)措施，抓好班組全員、全過程、全方位的動(dòng)態(tài)安全生產(chǎn)管理，把嚴(yán)安全生產(chǎn)第一道關(guān)口，促進(jìn)企業(yè)安全管理上水平

4、強(qiáng)化日常安全教育和技術(shù)培訓(xùn)，為企業(yè)儲(chǔ)備班組長后備力量。針對(duì)安全生產(chǎn)和業(yè)務(wù)技能兩方面進(jìn)行專題教育，來提升班組長和優(yōu)秀員工的安全生產(chǎn)意識(shí)和防范處理事故的能力，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部員工的整體綜合素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)培養(yǎng)和培訓(xùn)的有機(jī)結(jié)合，保障基層班組長人才在新老更迭時(shí)不斷檔。正真做到為企業(yè)把想干事，能干事，干成事的優(yōu)秀員工選拔到班組長隊(duì)伍里來。

六、結(jié)束語

班組是企業(yè)的細(xì)胞，也是電力企業(yè)安全運(yùn)行管理的重要基礎(chǔ)。作為一名電力企業(yè)的班組長、應(yīng)該做到管得起、理得順、統(tǒng)人心、出效益，通過對(duì)班組長素質(zhì)的提升將會(huì)對(duì)推動(dòng)電力企業(yè)各方面工作的開展起到至關(guān)重要的作用。

篇（10）

    創(chuàng)建五型五好班組是加強(qiáng)“三基”工作的重要內(nèi)容。加強(qiáng)“三基”工作是石油工業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)，是大慶精神、鐵人精神的重要組成部分，是中國石油的獨(dú)特優(yōu)勢。特別是近幾年來，集團(tuán)公司將加強(qiáng)“三基”工作提到關(guān)乎戰(zhàn)略與發(fā)展的重要高度，并賦予其新的內(nèi)涵，意義非常深遠(yuǎn)。而班組是基層最基本的組織形式，是企業(yè)的細(xì)胞，是企業(yè)改革發(fā)展穩(wěn)定的基石。抓好班組建設(shè)是搞好基層建設(shè)的關(guān)鍵所在?？梢灾v，班組建設(shè)抓不好，基層建設(shè)就是一句空話，企業(yè)精細(xì)管理、管理提升就無從談起。

    創(chuàng)建五型五好班組是加強(qiáng)基層建設(shè)的重要抓手。開展五型五好班組創(chuàng)建活動(dòng)，是集團(tuán)公司在“王海班”成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，從2007年開始在集團(tuán)公司范圍內(nèi)進(jìn)行推廣，迄今已發(fā)展成為加強(qiáng)企業(yè)基層基礎(chǔ)建設(shè)的一項(xiàng)長期戰(zhàn)略舉措。2007年9月，集團(tuán)公司黨組下發(fā)了《關(guān)于創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型、安全型、清潔型、節(jié)約型、和諧型班組的實(shí)施意見》，全面啟動(dòng)五型五好班組創(chuàng)建活動(dòng)。近幾年來，集團(tuán)公司先后多次召開現(xiàn)場會(huì)，大力推廣撫順石化 “王海式班組、大慶石化標(biāo)準(zhǔn)化五型五好班組、吉林石化五型五好班組、西南油氣田特色班組等創(chuàng)建經(jīng)驗(yàn)。集團(tuán)公司十分重視加強(qiáng)班組典型選樹工作，充分發(fā)揮示范引領(lǐng)作用，先后選樹表彰了“十百千”典型，以班組長的名字命名了10個(gè)班組，樹立了100個(gè)標(biāo)桿班組，表彰了1000個(gè)先進(jìn)班組。由此可以看到，集團(tuán)公司以五型五好班組創(chuàng)建為抓手，對(duì)班組建設(shè)的重視程度、推進(jìn)力度都是前所未有的。

    創(chuàng)建五型五好班組是公司持續(xù)快速穩(wěn)健發(fā)展的客觀需要。班組是企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的落腳點(diǎn)。公司的管理提升，是由一個(gè)又一個(gè)班組來實(shí)現(xiàn)的；公司的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，是由一個(gè)又一個(gè)班組來完成的；公司的經(jīng)濟(jì)效益，也是由一個(gè)又一個(gè)班組來創(chuàng)造的。物資公司作為物資保障服務(wù)企業(yè)，對(duì)班組的凝聚力、執(zhí)行力和獨(dú)立作戰(zhàn)能力提出了很高的要求。只有把班組建設(shè)好了，公司科學(xué)發(fā)展的基礎(chǔ)才能夠更加牢固；只要把班組建設(shè)好了，公司持續(xù)快速穩(wěn)健發(fā)展的目標(biāo)就一定能夠?qū)崿F(xiàn)。

    二、要進(jìn)一步加大對(duì)五型五好班組創(chuàng)建工作的推進(jìn)力度

   推進(jìn)五型五好班組創(chuàng)建，要按照“深化、規(guī)范、提高”的思路，進(jìn)一步加大創(chuàng)建五型五好班組的工作力度，夯實(shí)公司科學(xué)發(fā)展、和諧發(fā)展的基石。

    一要不斷深化五型五好班組創(chuàng)建活動(dòng)。班組建設(shè)作為一項(xiàng)長期的戰(zhàn)略任務(wù)和基礎(chǔ)工程，必須常抓不懈，在思想上要更加重視，在措施上要更加有力。況且，單位與單位之間，單位內(nèi)部不同隊(duì)站之間，在五型五好班組創(chuàng)建方面還存在著不均衡的現(xiàn)象。具體表現(xiàn)在：個(gè)別單位的五型五好班組創(chuàng)建達(dá)標(biāo)率不足；一些單位雖然組織開展了五型五好班組創(chuàng)建活動(dòng)，但成效不顯著。這些存在的問題，要在今后的五型五好班組創(chuàng)建工作中需要認(rèn)真研究并加以解決。各單位要借這次會(huì)議的東風(fēng)，認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)、追趕先進(jìn)，向先進(jìn)看齊，對(duì)照先進(jìn)找差距，扎實(shí)工作補(bǔ)不足，進(jìn)一步把五型五好班組創(chuàng)建工作做深、做細(xì)、做實(shí)，促使公司管理提升再上一個(gè)新臺(tái)階。

    二要扎實(shí)推進(jìn)五型五好班組規(guī)范化建設(shè)。各單位要按照自身專業(yè)門類特點(diǎn)，與國內(nèi)外同類專業(yè)先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，與安全環(huán)保、設(shè)備管理、節(jié)能減排、隊(duì)伍建設(shè)等考評(píng)指標(biāo)進(jìn)行融合，不斷完善并形成規(guī)范化的五型五好班組分類建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和量化指標(biāo)，建立操作性強(qiáng)的五型五好班組創(chuàng)建考評(píng)考核體系。要進(jìn)一步加大五型五好班組先進(jìn)典型的培養(yǎng)選樹力度，尤其要對(duì)已經(jīng)獲得較高榮譽(yù)、具備良好基礎(chǔ)的五型五好班組，通過精心培育、深入刻畫，力爭推出叫得響、拿得出、有影響的標(biāo)桿五型五好班組，充分發(fā)揮先進(jìn)典型的示范引領(lǐng)作用，將示范變規(guī)范、標(biāo)桿變標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)驗(yàn)變普遍，進(jìn)一步開創(chuàng)公司五型五好班組創(chuàng)建工作的新局面。

    三要堅(jiān)持抓好班組長隊(duì)伍建設(shè)。班組長是基層管理的骨干，是創(chuàng)建五型五好班組的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。有一個(gè)好的班組長，就能帶出一支過硬的隊(duì)伍。因此，各單位要始終把班組長隊(duì)伍建設(shè)作為重中之重，抓緊抓好抓出成效。要進(jìn)一步健全完善班組長選拔、培養(yǎng)和使用機(jī)制，切實(shí)把思想作風(fēng)好、業(yè)務(wù)技能強(qiáng)、員工威信高的優(yōu)秀人員選拔到班組長崗位上來。要進(jìn)一步加大班組長培養(yǎng)力度，通過實(shí)踐鍛煉和業(yè)務(wù)培訓(xùn)，切實(shí)提高班組長的綜合素質(zhì)。要關(guān)心班組長的成長進(jìn)步，暢通晉級(jí)晉職渠道，落實(shí)相關(guān)待遇，賦予相應(yīng)的責(zé)權(quán)利，充分調(diào)動(dòng)班組長的積極性創(chuàng)造性，發(fā)揮好兵頭將尾作用，使班組長崗位成為基層干部成長的平臺(tái)。在不同專業(yè)內(nèi)，可以通過選樹優(yōu)秀隊(duì)長、優(yōu)秀班長等活動(dòng)，對(duì)加強(qiáng)班組長隊(duì)伍建設(shè)加強(qiáng)有益嘗試，認(rèn)真做好選樹活動(dòng)，為公司加強(qiáng)班組長隊(duì)伍建設(shè)積累經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)新途徑。

    三、要進(jìn)一步健全完善五型五好班組創(chuàng)建工作的長效機(jī)制

    “五型五好班組創(chuàng)建是關(guān)系公司持續(xù)快速穩(wěn)健發(fā)展的一項(xiàng)經(jīng)常性工作，不是一朝一夕的事，不可能一蹴而就、一勞永逸，需要公司上下堅(jiān)持不懈、持之以恒地抓下去。各單位要從組織領(lǐng)導(dǎo)、工作推進(jìn)、措施保障、指導(dǎo)檢查等方面加大工作力度，形成五型五好班組創(chuàng)建工作的長效機(jī)制。

    一是健全完善組織領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制。五型五好班組創(chuàng)建活動(dòng)能否取得實(shí)效，組織領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵。各單位要進(jìn)一步健全完善組織領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制，形成黨政統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、主管領(lǐng)導(dǎo)明確、工會(huì)牽頭落實(shí)、相關(guān)部門分工負(fù)責(zé)的五型五好班組創(chuàng)建工作格局。各單位主要領(lǐng)導(dǎo)要高度重視，分管領(lǐng)導(dǎo)要抓落實(shí)，一級(jí)抓一級(jí)，層層抓落實(shí)，確保五型五好班組創(chuàng)建工作落實(shí)到位，見到實(shí)效。