時間：2023-07-03 16:08:37
序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇連鎖店經(jīng)營模式范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。
1中國烘培業(yè)基于連鎖門店經(jīng)營的SWOT分析
1.1外部環(huán)境競爭優(yōu)勢
1.1.1人力資源充足
俗話說“人多力量大”，人既是生產(chǎn)者又是消費者。我國人口多可以為烘培業(yè)的發(fā)展提供充足的勞動力，并且隨著我國經(jīng)濟水平的不斷提升，人們消費能力的提高和觀念的改變，促使消費需求的增加同時也帶動了生產(chǎn)的增加。
1.1.2資源充足，原料豐富
我國地大物博，自然資源豐富，自己的原料市場龐大突出，又與世界各地交流買賣，使國外各種原料都能在中國市場上買賣，使得烘培企業(yè)更加便利地采購原材料，以備烘培各類食品的需求，減少了人力物力的投入。
1.1.3政府支持和良好的產(chǎn)業(yè)政策
烘焙連鎖行業(yè)有利于我們農(nóng)業(yè)的發(fā)展，烘焙業(yè)所需的原料促進農(nóng)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，為農(nóng)民增加收入和提供就業(yè)崗位，推動了農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的進展，是國家扶持的重點行業(yè)。因此，國家出臺了多項良好的產(chǎn)業(yè)政策和行業(yè)法規(guī)，為其創(chuàng)造了優(yōu)越的發(fā)展空間。
1.1.4經(jīng)濟的發(fā)展改善了交通設(shè)施
隨著我國經(jīng)濟水平的不斷提升，促進了我國運輸行業(yè)的不斷發(fā)展，逐步完善了我國高鐵、航空等運輸基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，極大的提升了全國各地的交流，提高了交通運輸?shù)男屎退俣?，為烘培企業(yè)減少了人力物力的投資為其創(chuàng)造了有利的條件。
1.1.5連鎖門店經(jīng)營模式逐步完善
中國烘培業(yè)的發(fā)展和連鎖門店經(jīng)營密切相關(guān)，展眼望去全國各地的烘培業(yè)主要是以連鎖店的模式經(jīng)營，隨著近年來不斷探討和發(fā)展，連鎖門店經(jīng)營模式，逐步形成完整的體系經(jīng)營，有利于烘培業(yè)的快速發(fā)展。
1.2外部環(huán)境競爭威脅
1.2.1外資品牌搶占市場
近年，面包新語食品集團、巴黎貝甜、臺灣85度C等海外烘焙連鎖品牌大舉進入中國市場，迅速在國內(nèi)一、二線城市建立了上百家的連鎖店，并開始向三四線城市擴張，這樣的外部競爭壓力使國內(nèi)烘焙連鎖企業(yè)困難重重。
1.2.2產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，缺乏新意
根據(jù)筆者的調(diào)查和分析，目前中國市場上很多烘焙食品在種類、配料、口味以及包裝等方面都趨于同質(zhì)化。從種類來講，創(chuàng)新速度比較緩慢，沒有突出的創(chuàng)意，相互抄襲但沒有創(chuàng)新。從配料來講，配料原始單一，就是傳統(tǒng)的以牛奶、面粉、雞蛋為主要原料，沒有精細化。從口味來講，目前市場上70%左右的烘焙食品是甜味，僅僅有30%左右的產(chǎn)品是原味或咸味。從包裝來講，我國烘焙食品的包裝大多以塑料袋、紙袋為主。放眼望去，食品貨架上的烘焙食品在外表上趨于一致，沒有任何設(shè)計特色，缺乏文化的內(nèi)涵。
1.2.3商家的商譽問題
食品工業(yè)是涉及人們身體健康的重要行業(yè)，目前由于個別企業(yè)的不正當(dāng)競爭為追求利潤，讓產(chǎn)品更暢銷，在生產(chǎn)中違法使用各類非食品添加劑，例如“三聚氰胺”、“黃曲霉素”等，嚴重打擊了消費者對本土烘焙業(yè)的信心，促使國家制定《食品安全法》等眾多相關(guān)法律法規(guī)，使新進入者需面對越來越高的食品安全標準的要求，部分投資者將因經(jīng)驗不足而無法在該行業(yè)立足。
1.2.4勞動力成本飆升和生產(chǎn)成本的提高
隨著社會的發(fā)展，經(jīng)濟水平的不斷提升，人們意識觀念的提升，勞動力成本將不斷上升，以及烘焙生產(chǎn)所需的砂糖、花生油、面粉等基本生產(chǎn)資料價格的大幅攀升，使企業(yè)生產(chǎn)成本增加，使得烘焙行業(yè)總的運營成本增加。
1.2.5缺乏對消費者的定位
目前市場上的烘培連鎖企業(yè)對消費者的定位都是一視同仁，不管男女老少都是一樣的，并不區(qū)分他們之間的不同，例如一些女性消費者為了保持身材而拒絕甜品，因此會減少了部分市場份額，但是烘培企業(yè)并沒有出臺專為女的烘培食品。
1.2.6連鎖發(fā)展受到管理體制方面的制約
我國在經(jīng)濟管理體制上長期受行政區(qū)劃和部門分工的影響，在發(fā)展連鎖經(jīng)營上受到各種制約。例如，由連鎖企業(yè)總部投資開辦的直營商店，在增值稅繳納方面出現(xiàn)一些問題，在開辦總部要交，店鋪所在地也被要求開繳納。這勢必造成連鎖經(jīng)營跨地區(qū)跨行業(yè)經(jīng)營的困難，同時由于管理上的原因，使得發(fā)展連鎖經(jīng)營網(wǎng)點手續(xù)繁雜。
1.3內(nèi)部優(yōu)勢
1.3.1專業(yè)化的烘培培訓(xùn)
烘培常用工具的使用、基本原材料的認知和配比，以及多樣化烘培的手法都會影響到烘培食品的銷售，企業(yè)內(nèi)部以及一些高校開始注意到烘培專業(yè)知識的重要性，于是企業(yè)內(nèi)部漸漸對員工以及一些特許經(jīng)營加盟者開展一系列系統(tǒng)化、規(guī)劃化的培訓(xùn)，逐漸形成一套培訓(xùn)體系與方法。其次由于市場上對高專業(yè)水平烘培師人才的需求，越來越多的高校也將烘培業(yè)列為專業(yè)課程，使得更多的人能得到更加專業(yè)化的烘培知識。
1.3.2烘培行業(yè)的規(guī)?；?/p>
烘培業(yè)自引進中國經(jīng)歷了風(fēng)風(fēng)雨雨，歷經(jīng)磨難，盡管在各類競爭中仍處于劣勢，但本土的烘焙業(yè)也具有一定的規(guī)模，在國人心目中占據(jù)了一席之地。
1.4內(nèi)部劣勢
1.4.1企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)管理不到位
烘培從業(yè)人員素質(zhì)低，沒有得到良好的培訓(xùn)，從而使得在制作烘培食品時，沒有規(guī)范的使用原材料。其次由于管理不到位，難免出現(xiàn)烘培人員投機取巧，使用不恰當(dāng)?shù)氖址?，或者其惡劣的?xí)慣，導(dǎo)致烘培食品的品質(zhì)得不到保障。
1.4.2技術(shù)的創(chuàng)新落后和生產(chǎn)設(shè)備的古板
目前國內(nèi)的烘培連鎖企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)仍保持傳統(tǒng)的烘培技術(shù)，沒有任何新技術(shù)的使用和推廣，由于引進國外設(shè)備昂貴，我國烘培生產(chǎn)設(shè)備古板、不耐用、維護的成本高，卻沒有意識到開發(fā)自己的新設(shè)備。根據(jù)以上分析，中國烘培業(yè)仍面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，需要各個企業(yè)不斷的自我升華。
2烘培行業(yè)基于SWOT分析的“玩轉(zhuǎn)”經(jīng)營
2.1嘉興美麗家的“玩轉(zhuǎn)”經(jīng)營
2.1.1同質(zhì)化的破局之路
面對烘培業(yè)的同質(zhì)化，美麗家根據(jù)自身情況整理出一套本企業(yè)產(chǎn)品細分、市場定位細分和企業(yè)理念細分的策略。從產(chǎn)品細分來說，美麗家有更細化的產(chǎn)品定位。針對不同消費能力、不同年齡的消費者，烘焙企業(yè)可以推出特色迥異、不同類別、不同功能的烘焙產(chǎn)品。針對怕胖的女性消費者，美麗家推出好吃又減肥的套餐，例如苦瓜蛋糕和去脂酸奶套餐；針對糖尿病患者，美麗家推出完全不含蔗糖的小型點心等。在原料上，美麗家根據(jù)嘉興地區(qū)人們的生活特色選用除了原有原料外增加了本地的特色食品“魚松”，深受嘉興地區(qū)消費者的喜愛；在口味上，除了甜味、咸味和原味以外，美麗家擴大口味涉及面，推出不同國家、不同地域風(fēng)格的創(chuàng)新口味；在包裝上，美麗家根據(jù)嘉興魚米之鄉(xiāng)的特色，推出花樣百出的包裝，例如雙魚戲水的包裝等。美麗家知道產(chǎn)品的細分終究以市場策略的細分為基礎(chǔ)，以企業(yè)的品牌定位為主導(dǎo)。同時也明白產(chǎn)品直接受眾是消費者，所以，美麗家在品牌文化和產(chǎn)品設(shè)計中融入更多嘉興本土的內(nèi)涵。
2.1.2拋棄傳統(tǒng)的直營連鎖
美麗家明白直營連鎖固然有其優(yōu)勢，總店對分店擁有所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，可以統(tǒng)一一切，但需要龐大雄厚的資金作后盾，以支付建立分店所需的龐大資金，如購地費、建設(shè)費等。因此，美麗家發(fā)展自由連鎖、特許連鎖，與一些超市或百貨商店廣泛合作，例如，與戴夢得超市合作設(shè)立美麗家食品柜，也和一些社區(qū)小型超市合作，減少資金的大量周轉(zhuǎn)。
2.1.3以錢換技術(shù)，以技術(shù)創(chuàng)技術(shù)
為了創(chuàng)新，為了發(fā)展，美麗家有專門的研發(fā)部門從國外買進新技術(shù)、新設(shè)備，以這些技術(shù)、設(shè)備為基礎(chǔ)，其技術(shù)人員攻克難關(guān)，創(chuàng)造出自己獨有的生產(chǎn)線路和生產(chǎn)設(shè)備，例如美麗生產(chǎn)線路等。
2.2福建達利園的“玩轉(zhuǎn)”經(jīng)營
“達利園法式軟面包，面包就要達利園”這一廣告詞早已家喻戶曉、深入人心，福建達利園食品集團有限公司作為一家集食品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的大型集團化企業(yè)，其集團下的連鎖門店遍布全國，可謂是全國食品工業(yè)的龍頭產(chǎn)業(yè)，自然達利園這一品牌被稱為是中國最具影響力的糕點烘培食品品牌可謂是當(dāng)之無愧。那么為什么相比于其他烘培連鎖店，達利園能在市場上擁有如此的影響力，能“玩轉(zhuǎn)”烘培行業(yè)的經(jīng)營？
2.2.1人多力量大
俗話說得好“人多力量大”，達利集團的員工多達30000多名，而且在全國各個地區(qū)都設(shè)有子公司以及連鎖門店，銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全國，對市場的占有率極高。
2.2.2烘培業(yè)的理念領(lǐng)先
眾所周知，烘培業(yè)是來源于西方國家，任何產(chǎn)業(yè)的發(fā)展都應(yīng)該基于文化的起源，在其起源上加入新的元素使之發(fā)展，打造屬于自己的品牌，達利集團也是如此，例如達利園面包，集法國的浪漫和美味于一身，帶著國外舶來品德時尚氣息，保留了地道的法國味，在此基礎(chǔ)上又融進了傳統(tǒng)面包的特點，恰恰好的符合了現(xiàn)代年輕群體的時尚消費潮流，怎么能不讓人喜愛呢？
2.2.3創(chuàng)新品牌
2002年，達利集團提出了一個全新的產(chǎn)品概念——蛋黃派?！芭伞笔沁_利集團在國內(nèi)最先提出的產(chǎn)品概念，基于這一產(chǎn)品概念，達利集團自己創(chuàng)新與推出了蛋黃派、巧克力派等新型的品牌與產(chǎn)品，在食品界里掀起了一股“派”熱，創(chuàng)新是以一個企業(yè)發(fā)展最基本需要具備的因素，創(chuàng)新是生產(chǎn)力和動力。
3結(jié)語
經(jīng)過多年的發(fā)展，我國烘焙業(yè)規(guī)模不斷擴大，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)日趨完善，創(chuàng)新產(chǎn)品形式多樣，規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)的逐步顯現(xiàn)等,但與國外烘培行業(yè)相比,我國烘焙產(chǎn)業(yè)的發(fā)展水平明顯低下，生產(chǎn)技術(shù)落后，生產(chǎn)設(shè)備陳舊，尤其是連鎖經(jīng)營理念存在很大的差距。需要自我不斷的完善，根據(jù)市場上的情況好好地去“玩轉(zhuǎn)”市場，讓中國烘培業(yè)屹立不倒。
作者:郁儉軍 單位: 寧波大紅鷹學(xué)院
[中圖分類號]F592.6 [文獻標識碼]A [文章編號]1671-511X（2012）02-0112-04
經(jīng)濟型酒店是在傳統(tǒng)星級酒店基礎(chǔ)上發(fā)展出來的一種強化客房功能、弱化附屬設(shè)施，以大眾和商務(wù)工作者、旅行者及學(xué)生群體為主要服務(wù)對象，以干凈、舒適、實惠、方便為產(chǎn)品特征的新型酒店。在對國內(nèi)外經(jīng)濟型酒店的調(diào)查和研究中我們發(fā)現(xiàn)，連鎖經(jīng)營是眾多成功的經(jīng)濟型酒店企業(yè)普遍采用的模式。他們通過一定的形式組成若干個聯(lián)合體，通過企業(yè)形象的標準化、經(jīng)營服務(wù)的專業(yè)化、管理活動的規(guī)范化和管理手段的現(xiàn)代化，使原本復(fù)雜的單體經(jīng)濟型酒店的經(jīng)營變得簡單化，同時實現(xiàn)了客戶資源、品牌資源、供應(yīng)商資源、管理資源等重要資源的共享，取得了規(guī)模效益并獲得了企業(yè)的成功，因此研究經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式成功的關(guān)鍵要素具有積極的意義。
一、我國經(jīng)濟型酒店發(fā)展現(xiàn)狀
據(jù)2007年經(jīng)濟型酒店行業(yè)年度報告顯示，自2000-2006年，我國經(jīng)濟型酒店發(fā)展迅猛，截止到2006年底我國共有經(jīng)濟型酒店數(shù)量906家，客房98817間，見表1。
根據(jù)國家發(fā)改委公布的《2006年中國經(jīng)濟型飯店調(diào)查報告》顯示，雖然經(jīng)濟型酒店在我國出現(xiàn)的時間不長，但截至2005年市場供應(yīng)前十名的經(jīng)濟型品牌平均增長速度為7%，而居于前列的錦江之星和如家的增長速度甚至高達90%以上。在近10年的發(fā)展中，中國經(jīng)濟型酒店已形成三大陣營：第一大陣營是一些全國性的經(jīng)濟型酒店品牌，如錦江之星、如家快捷；第二大陣營就是一些區(qū)域性品牌，如上海的莫泰168、廣州的7天酒店連鎖、南京的金一村等；第三大陣營就是國際酒店管理集團，如法國雅高集團的Ibis（宜必思）、美國圣達特集團的Super 8（速8），英國洲際集團的Holiday Inn Express（快捷假日）。
全球最大的經(jīng)濟型酒店品牌速8酒店副總裁房國凡表示，中國的經(jīng)濟型酒店相當(dāng)于美國上世紀60-80年代的情況，主要表現(xiàn)在以下方面：經(jīng)濟型酒店數(shù)量不斷增長，產(chǎn)品形態(tài)呈現(xiàn)豐富層次，連鎖經(jīng)營開始取代傳統(tǒng)分散經(jīng)營，發(fā)展成熟的酒店并購整合單體酒店，經(jīng)濟型酒店開始邁向國際化。為了適應(yīng)國內(nèi)旅游需要，發(fā)展具有國際水準的經(jīng)濟型酒店將成為新的趨勢，從而給整個酒店業(yè)帶來新的機會。
二、經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式關(guān)鍵要素模型構(gòu)建
任何一個行業(yè)都有其成功的關(guān)鍵因素，即在行業(yè)中占優(yōu)勢地位，對企業(yè)總體競爭地位有重大影響的條件、變量或能力。本文在我國經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式文獻資料基礎(chǔ)上，通過對南京和上海的9家連鎖酒店（集團）的店長通過電話約訪、面談等方式進行了相關(guān)的調(diào)查，并且對其中涉及關(guān)鍵成功要素的部分進行了分析、綜合、比較和歸納。結(jié)合文獻閱讀和調(diào)查信息，建立了關(guān)鍵要素字典（要素庫）（見表2）。
在此基礎(chǔ)上，開展了對相關(guān)專家、學(xué)者和連鎖酒店店長以及其他管理人員的問卷調(diào)查。同時，進一步對目前國內(nèi)經(jīng)濟型酒店的前10強（錦江之星、上海如家、速8、莫泰等）的實際案例進行了閱讀、研究和整理，提出了我國經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式關(guān)鍵要素模型，見圖1。
三、經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式關(guān)鍵要素
1.預(yù)見能力
預(yù)見能力，就是在新事實發(fā)現(xiàn)之前，理論或經(jīng)驗告訴我們有關(guān)它們的信息的能力，這包括預(yù)見信息的多少及其準確度等；是對未知事實，尚未發(fā)現(xiàn)的新事實加以預(yù)告，它發(fā)生在事實被發(fā)現(xiàn)之前，具有“先知”的性質(zhì)。預(yù)見能力也是對事物發(fā)展變化的趨勢作出推斷和預(yù)測的能力。在經(jīng)濟型酒店的連鎖發(fā)展模式中主要體現(xiàn)在其選址和價值曲線上。
（1）選址
斯塔特勒一再強調(diào)，酒店經(jīng)營成功的關(guān)鍵三要素是：選址、選址還是選址。好的選址有利于酒店非主營業(yè)務(wù)社會化配套，同時方便了顧客，最大限度地節(jié)約成本。對于連鎖經(jīng)營經(jīng)濟型酒店來說，商業(yè)區(qū)、交通樞紐、高速公路邊是好的選址。美國的連鎖經(jīng)營經(jīng)濟型酒店要求在15分鐘的車程范圍內(nèi)，有餐館、購物中心、加油站或社區(qū)等。京滬兩大城市的“如家快捷”在選址上，一般選擇于經(jīng)貿(mào)、旅游比較發(fā)達的城市，在城市中的選址又講究交通的便利，一般選擇鬧市區(qū)、商業(yè)區(qū)、改造發(fā)展區(qū)或景觀優(yōu)勢區(qū)，如靠近地鐵站、公交車站等，為客人出門辦事提供方便。北京早期的幾家經(jīng)濟型酒店均在二、三環(huán)之內(nèi)，上海的第一家經(jīng)濟型酒店就位于浦東中心地區(qū)。
（2）價值曲線
連鎖經(jīng)營經(jīng)濟型酒店在為所有顧客提供規(guī)范化、標準化服務(wù)的同時，要注重對不同顧客提供具有針對性的個性化服務(wù)。如在酒店產(chǎn)品上，可通過改造完善，變單一城市旅館型的綜合酒店，為城市商務(wù)酒店、度假酒店、休閑酒店、文化酒店、汽車旅館、青年旅舍、專業(yè)客棧等。通過價值曲線差異經(jīng)營，酒店既可避開與競爭對手之間的過度競爭，又可以滿足消費者較為細微的差異需求，從而達到產(chǎn)生最佳效益的目的。
比如，“如家快捷”主打商務(wù)客人。據(jù)如家客戶數(shù)據(jù)庫統(tǒng)計，入住如家的80%的客戶屬于商務(wù)人群，其中IT、通訊領(lǐng)域的白領(lǐng)占25%。其中有80%的人年齡在20至40歲之間，他們消費都很理性，也有一些共同的行為特征。針對這種特點，如家在所有的客房里提供免費的寬帶上網(wǎng)服務(wù)，有的還在客房的書桌上擺放幾本由酒店為顧客精心挑選的管理、理財?shù)确矫娴臅充N書。客戶通過這些細節(jié)會增加對如家的好感和信賴，起到了拉住回頭客的作用。
2.管理能力
在構(gòu)建自身獨特價值曲線和區(qū)位優(yōu)勢的情況下，經(jīng)濟型酒店連鎖發(fā)展急需重視和加強的是酒店內(nèi)部管理能力的提升，主要體現(xiàn)在店長、專業(yè)化和成本控制上。
（1）店長
只有一流的人才，才會造就一流的酒店。而我國酒店業(yè)市場并不缺少高星級酒店的店長，因為培養(yǎng)的大部分酒店店長都是為大酒店量身訂做的，人才的欠缺主要是中小型酒店尤其是連鎖經(jīng)營經(jīng)濟型酒店。目前我國連鎖經(jīng)營經(jīng)濟型酒店人力資源的局面是“兵源充足，將帥稀缺”，缺的就是“將才”。一個稱職的連鎖經(jīng)營經(jīng)濟型酒店店長能夠打造并領(lǐng)導(dǎo)一支稱職的管理團隊，他能培養(yǎng)人才、用好人才。
在這一方面，國內(nèi)知名經(jīng)濟型酒店連鎖集團“如家快捷”和“錦江之星”的做法是值得借鑒的。如家酒店成立酒店管理學(xué)院培養(yǎng)人才，該學(xué)院制定了員工考核標準，基層員工進行崗前全面、統(tǒng)一的培訓(xùn)，酒店總店店長、分店店長及其他管理人員則要在工作之余學(xué)習(xí)酒店管理、營銷等知識，并且互相交流管理經(jīng)驗，討論企業(yè)文化，力求酒店管理學(xué)院建成人才儲備庫，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。2005年10月，“如家快捷”舉了“經(jīng)濟型酒店店長職業(yè)培訓(xùn)班”，面向全國聯(lián)合招生，這是一次新的嘗試，它將酒店管理理論與實際運用相結(jié)合，嘗試為行業(yè)培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)和可持續(xù)的經(jīng)營管理人才。
（2）專業(yè)化
對消費者來說，連鎖經(jīng)營經(jīng)濟型酒店是能適合普通大眾消費，滿足其基本住宿需求，提供完好設(shè)備、衛(wèi)生、清潔的旅客之家。但連鎖經(jīng)營經(jīng)濟型酒店不是一味從價格出發(fā)的廉價酒店，而是具有現(xiàn)代國際接待水準的酒店。連鎖經(jīng)營經(jīng)濟型酒店的目標顧客不崇尚奢華，核心需求簡單，一是衛(wèi)生條件和睡眠質(zhì)量要達到基本要求；二是支付的價格要比住星級酒店低，連鎖經(jīng)營經(jīng)濟型酒店的服務(wù)特色是“經(jīng)濟、衛(wèi)生、安全、快捷”，而要達到這個目標，必須結(jié)合各自特點，利用專業(yè)化的管理和服務(wù)技術(shù)，才能為顧客提供規(guī)范化的服務(wù)。
如家快捷的客房提供星級酒店的設(shè)施，空調(diào)、電視、電話、磁卡門鎖、獨立衛(wèi)生間、24小時熱水供應(yīng)等設(shè)施一應(yīng)俱全。此外，為了營造家的溫馨感覺，如家打破床單、枕套都用白色的傳統(tǒng)，改用碎花的；墻壁也不再是白色或是暗色，而被漆成淡淡的粉色、黃色或者藍色，掛著法國風(fēng)格的藝術(shù)畫，讓顧客倍感溫馨；淋浴隔間用的是推拉門而不是簡陋的塑料布；小巧的高圓桌代替了寫字臺和茶幾，毛巾則有兩種不同顏色，便于顧客區(qū)別。在所有的客房里，顧客都能免費享受到寬帶上網(wǎng)服務(wù)，這是很多年輕人和商務(wù)人士最看重的。
“如家快捷”的專業(yè)化尤其體現(xiàn)在它一套完整的全面質(zhì)量管理體系。首先是質(zhì)量標準的制定。如家設(shè)立了一個小組，專門制定、研究公司品牌標準以及各標準手冊的制定和編寫。目前已經(jīng)形成的質(zhì)量控制手冊有：硬件手冊、前臺手冊、客房手冊、餐飲手冊、安全手冊、銷售手冊、人事管理手冊、禮儀手冊、工程維護手冊等。通過這些手冊，各連鎖店能夠參照統(tǒng)一的標準，確保如家產(chǎn)品的一致性。書架要做多高、床頭什么顏色不是誰隨口說的，都按照標準來，每過兩三年，如家還會請專家對這些標準做調(diào)整。
（3）成本控制
連鎖經(jīng)營經(jīng)濟型酒店的消費者的共同需求是以低廉的價格獲得一夜良好的睡眠，低成本是經(jīng)濟型酒店競爭優(yōu)勢的主要體現(xiàn)，由此連鎖經(jīng)營經(jīng)濟型酒店可相應(yīng)降低一些不必要的配置。設(shè)施功能配置要體現(xiàn)低投入高產(chǎn)出的特點，如錦江之星一般只建三四層，不僅管理方便，而且只需一個小電梯，成本下降；空調(diào)也選擇分體式，以節(jié)約能源；采用無壓力鍋爐，無需專門派人管理；減免了不必要的娛樂設(shè)施；客房與人員配比達到了4：1，有效地降低了運營成本，所以投資回報期相對于高星級酒店的十年左右，經(jīng)濟型酒店只需三到五年。如控制硬件成本方面以錦江之星為例，為了降低成本，其肥皂由40克減少為25克；梳子縮短減少2分錢；用最簡單的板式床，免去音樂、燈控面板、浴缸；投資者以家居、精致、簡潔為目標，不用豪華材料，不造奢侈場所，不搞宴會、會議、娛樂設(shè)施，盡力避免在鬧市區(qū)征地，而利用舊廠房、舊倉庫、舊校舍進行改建。由于投資成本低，從而使經(jīng)營成本也大大降低。租來的倒閉工廠（如織布三廠倉庫、針織23廠的廠房），租借20年，租金比北京的一半還低。此外，集團統(tǒng)一采購也可降低相應(yīng)的采購成本近20%。
3.衍化能力
衍化能力概念的出現(xiàn)主要來自商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。在經(jīng)濟型酒店連鎖發(fā)展的模式上，其衍化能力顯得更加突出和重要，主要表現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)和品牌、集團化、連鎖化等方面。
（1）網(wǎng)絡(luò)與品牌
中國旅游飯店業(yè)協(xié)會和浩華管理顧問公司聯(lián)合對2004年我國酒店業(yè)的調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果表明，無論高端還是中低端酒店，顧客直接預(yù)定和通過旅行社訂房的比重都在訂房渠道中處于絕對主導(dǎo)的地位。酒店品牌號召力與規(guī)模的大小是經(jīng)濟型酒店成功的關(guān)鍵因素之一。通常，品牌和網(wǎng)絡(luò)規(guī)模是互生的：品牌知名度大的酒店規(guī)模一定大；而規(guī)模大的經(jīng)濟型酒店品牌號召力一定強。因此，經(jīng)濟型酒店常通過戰(zhàn)略聯(lián)盟組建網(wǎng)絡(luò)，提高市場覆蓋面。
首都旅游集團與攜程旅行網(wǎng)合資聯(lián)姻，在全國范圍內(nèi)共同開發(fā)“如家快捷”品牌。首都旅游集團具有資本與酒店經(jīng)營優(yōu)勢，而攜程旅行服務(wù)網(wǎng)是中國運作得最成功的旅行服務(wù)網(wǎng)站，是中國最大的酒店分銷商，同時擁有中國最大的酒店客戶資源，目前其可預(yù)訂酒店數(shù)量增加到了1500多個，遍布中國的180個城市。
連鎖經(jīng)營經(jīng)濟型酒店的產(chǎn)品主要是服務(wù)，服務(wù)與其他商品相比，具有無形性、生產(chǎn)與消費的同時性、異質(zhì)性以及難以儲存性的特征。購買其他有形商品得到的品質(zhì)和效果是能夠預(yù)期的，是相對穩(wěn)定的，而購買服務(wù)所能得到的品質(zhì)和效果卻是難以預(yù)期的，因而服務(wù)具有較強的經(jīng)驗和信任特征?？梢?，經(jīng)濟型酒店服務(wù)具有較高的經(jīng)驗品質(zhì)，購買前難以形成預(yù)期，賓客購買酒店產(chǎn)品具有較高的風(fēng)險。因此，經(jīng)濟型酒店業(yè)必須重視酒店品牌這個強有力的工具，重視品牌的培育和管理，為賓客預(yù)期消費結(jié)果和減少購買風(fēng)險服務(wù)。
“如家快捷”有獨特的品牌戰(zhàn)略，有自己統(tǒng)一的品牌形象、經(jīng)營模式、質(zhì)量控制服務(wù)標準，品牌形象是干凈、方便、溫馨的經(jīng)濟型酒店。其品牌“如家快捷”包含了三層意思：第一，如家像家，出差或旅行在外，這一點滿足了賓客的心理情感需求；第二，快速。通過預(yù)訂中心或者800免費電話、網(wǎng)絡(luò)都可以訂到如家的客房；第三，便捷。如家的地理位置都處于交通比較方便、容易找到的地方。
（2）集團化
當(dāng)酒店企業(yè)尋求更大的發(fā)展之時，擴大經(jīng)濟規(guī)模便成為其自然選擇，能否成功實現(xiàn)集團化，是連鎖經(jīng)營經(jīng)濟型酒店能否成功的關(guān)鍵要素之一。集團化經(jīng)營的優(yōu)勢主要體現(xiàn)為：通過規(guī)模經(jīng)營來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；通過產(chǎn)品服務(wù)標準化及管理模式的重復(fù)使用來獲得經(jīng)驗曲線效益；通過連鎖經(jīng)營經(jīng)濟型酒店集團化可以實現(xiàn)客源共享，樹立良好的品牌形象，獲得顧客的終生價值，贏得市場優(yōu)勢。單體酒店，由于規(guī)模小，一般經(jīng)營成本和管理費用居高不下，即使市場需求量大，但受其自身規(guī)律的影響，難以同步增長，而集團企業(yè)可將上述成本分攤，使單體的成本下降。針對目前我國單體酒店眾多的現(xiàn)狀，最好的出路就是將其多種聯(lián)合方式走集團化、規(guī)?；缆罚舷嚓P(guān)資源，既形成規(guī)模經(jīng)濟和資金、資本勢力，又利于擴張，集中資源做好、做快、做大，以完善的訂房網(wǎng)絡(luò)、先進的管理模式，迅速地提升行業(yè)或企業(yè)的競爭和管理水平。
（3）連鎖化
經(jīng)濟型酒店由于規(guī)模小、財力有限，單體作戰(zhàn)，勢力單??；客源沒有保障，服務(wù)質(zhì)量和水平都難以保證。發(fā)展連鎖經(jīng)營，可以使經(jīng)濟型酒店在品牌、客源、管理質(zhì)量上均得到保證，又無須支付太多費用。通過連鎖經(jīng)營可以擴大該品牌的酒店在某個城市的空間分布，從而有效地解決其空間局限性；連鎖可以極大地提高連鎖集團內(nèi)各個酒店的效益，并且可以提升整個連鎖集團的整體形象。連鎖可以為酒店提供技術(shù)、經(jīng)濟和人才上的支持，提高勞動效率和經(jīng)營效益，共享網(wǎng)上預(yù)訂等。
連鎖經(jīng)營是世界酒店發(fā)展的主要趨勢。英國一家投資機構(gòu)對全世界酒店業(yè)進行調(diào)查和統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，到20世紀末，世界上酒店客房總數(shù)的1/6被34家酒店集團連鎖經(jīng)營，而歐美等發(fā)達國家的飯店超過半數(shù)都是連鎖經(jīng)營的。世界其他著名酒店如香格里拉、喜來登、馬里奧特、希爾頓等無不是走集團化之路來樹立自己的品牌的。國內(nèi)的一些酒店集團和酒店管理公司已開始了積極的實踐活動，在社會上引起了良好的反響，也初步取得了預(yù)期的經(jīng)濟收益。如目前，“如家”、“錦江之星”都采用投資管理、加盟連鎖和特許經(jīng)營三種模式，三管齊下，成為中國經(jīng)濟型酒店的“航母”。
一、經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式的界定及優(yōu)勢
(一)經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式的界定及我國的模式分析。經(jīng)濟型酒店又稱為有限服務(wù)酒店,其最大的特點是房價便宜,其服務(wù)模式為“b&b”(住宿+早餐)。對于國內(nèi)外對經(jīng)濟型酒店的定義卻不十分明確,經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式是指價格低廉,設(shè)施簡潔、安全、干凈和性價比高的一種酒店業(yè)態(tài)模式。經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式是經(jīng)濟型酒店運營的主要方式,是使酒店企業(yè)經(jīng)營規(guī)?；?、組織化、現(xiàn)代化的有效方式,即是經(jīng)營同類酒店的若干個企業(yè),在同一總部管理下,按照統(tǒng)一的經(jīng)營方式進行共同的經(jīng)營活動,以求得規(guī)模優(yōu)勢和共享規(guī)模效益的經(jīng)營形式和組織形態(tài)。最早出現(xiàn)在上個世紀50年代的美國,如今在歐美國家已是相當(dāng)成熟的酒店形式。經(jīng)濟型酒店有著巨大的市場潛力,具有低投入、高回報、周期短等突出的優(yōu)點,“莫泰(motel)”、“如家快捷”、“錦江之星”作為國內(nèi)經(jīng)濟型酒店的三支主要力量,其擴張速度驚人。同時,美國的“速8”、法國雅思集團的“宜必思”也相繼進入國內(nèi)。從沿海到內(nèi)地,市場份額逐漸擴大,如今擁有強大網(wǎng)絡(luò)平臺支持的連鎖酒店也日趨成熟,如七天連鎖、城市便捷連鎖、漢庭連鎖等。但在其蓬勃發(fā)展的光環(huán)背后,還存在著許多不樂觀因素。國有賓館的改制,規(guī)范化的政策法規(guī)引導(dǎo),服務(wù)軟件的提升,管理模式的升級……,許多問題不容忽視。但不容置疑的是,經(jīng)濟型酒店必將由幼稚走向成熟,將在中國酒店市場上占據(jù)特殊的重要位置。我國經(jīng)濟型連鎖酒店的發(fā)展目前還處于初級階段,從經(jīng)營模式看共分為直營店模式、特許經(jīng)營模式、戰(zhàn)略聯(lián)盟模式、兼并收購模式,發(fā)展初期則以標準連鎖的直營店模式,目前多采用特許經(jīng)營模式,但從長遠來看,將逐漸向兼顧戰(zhàn)略聯(lián)盟和兼并收購的模式發(fā)展。
1.直營店模式。直營連鎖是資產(chǎn)所有者獨自投資、直接管理的一種經(jīng)營模式,一個企業(yè)最初的發(fā)展方式。我國經(jīng)濟型連鎖酒店在進入一個區(qū)域時,往往采用標準連鎖的直營店模式來塑造自己的形象,如錦江之星、如家快捷、宜必思等經(jīng)濟型連鎖酒店最開始人市時均以直營店模式拓展市場。直營店模式最開始的投入較大,但卻有利于統(tǒng)一的管理,可以積累穩(wěn)定的資產(chǎn),有利于酒店企業(yè)的形象塑造。
2.特許經(jīng)營模式。特許經(jīng)營是指特許權(quán)擁有者授予特許權(quán)經(jīng)營者一種獲得許可的特權(quán)以從事經(jīng)營的行為。經(jīng)濟型連鎖酒店的規(guī)模擴張需要走低成本戰(zhàn)略,特許經(jīng)營模式對于酒店總部而言,只需將規(guī)范化的管理方式、經(jīng)營技術(shù)及經(jīng)營理念通過受讓或轉(zhuǎn)讓給加盟者,就可以實現(xiàn)規(guī)模擴張。對于加盟者而言,只需支付一定的加盟費用就可直接套用酒店成功的經(jīng)驗和技術(shù),降低投資風(fēng)險。目前,國內(nèi)運作成熟的經(jīng)濟型酒店已經(jīng)逐漸向特許經(jīng)營模式轉(zhuǎn)化。
3.戰(zhàn)略聯(lián)盟模式。我國經(jīng)濟型連鎖酒店要改變規(guī)模小、市場競爭力不強的現(xiàn)狀,需要集合兩個或兩個以上的酒店資源和優(yōu)勢,形成戰(zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)營模式。建立經(jīng)濟型連鎖酒店戰(zhàn)略聯(lián)盟更有助于了解市場形式、風(fēng)險共擔(dān)、資金、經(jīng)驗、技術(shù)共享,有利于形成規(guī)模經(jīng)濟,降低運營成本。
4.兼并收購模式。兼并收購模式是另一種經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式,可以促進酒店發(fā)展,擴大經(jīng)營規(guī)模,有效降低進入壁壘,并獲得原有酒店企業(yè)的生產(chǎn)能力和各種資產(chǎn)、企業(yè)經(jīng)驗和市場份額。兼并收購模式主要適用于發(fā)展成熟、規(guī)模較大的經(jīng)濟型連鎖酒店,目前國內(nèi)并不常見,如家快捷這樣的品牌連鎖酒店曾采用過這種經(jīng)營模式。
(二)經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式的優(yōu)勢分析
1.經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式以控制成本實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式的優(yōu)勢很明顯,采取統(tǒng)一的采購系統(tǒng)、訂房系統(tǒng),批量采購,降低酒店的固定成本投入,具有一定的規(guī)模優(yōu)勢和資金優(yōu)勢,能夠更好地控制成本,提升企業(yè)知名度,實現(xiàn)競爭優(yōu)勢,達到利潤最大化目標。目前,我國有實力的經(jīng)濟型酒店都選擇了連鎖經(jīng)營的發(fā)展模式,如錦江之星、如家快捷、莫泰。
2.經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式因設(shè)立網(wǎng)點眾多而貼近目標市場。在旅游和商務(wù)集散地,經(jīng)濟型酒店的存在,使連鎖經(jīng)營模式在布局上具備絕對的優(yōu)勢,經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營的網(wǎng)點眾多,統(tǒng)一標識、統(tǒng)一品牌和形象,可以更貼近目標市場,有利于了解賓客需求,制定針對性強的經(jīng)營戰(zhàn)略,最大限度地聚集顧客群。
3.經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式借助信息資源共享降低運營風(fēng)險。我國經(jīng)濟型連鎖經(jīng)營酒店的一個重要優(yōu)勢是可以通過連鎖酒店建設(shè)信息、資源共享系統(tǒng),建立中央預(yù)定系統(tǒng)和免費的預(yù)定電話,各分營店之間可以共享客房數(shù)據(jù)庫和客戶信息檔案,通過分析客戶信息資源,全方位、多角度、多層次地了解客戶需求,可以有效穩(wěn)定客源,進一步降低連鎖酒店的運營風(fēng)險。
二、我國經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式的運行分析
(一)特許經(jīng)營模式的運行。經(jīng)濟型連鎖酒店在采用特許經(jīng)營模式時,正確選擇特許經(jīng)營的方式是關(guān)鍵。目前,我國經(jīng)濟型連鎖酒店最常用的特許經(jīng)營模式是特許轉(zhuǎn)讓,特許方提供品牌、生產(chǎn)及經(jīng)營中必須遵循的方法和準則以及產(chǎn)品、技術(shù)方面的培訓(xùn),確保業(yè)務(wù)有效運行。經(jīng)濟型連鎖酒店特許經(jīng)營實施的第一階段是品牌推廣,要求連鎖酒店擁有較高的知名度,自己的經(jīng)營特色、經(jīng)營理念及特殊經(jīng)營技能,通過DM單、網(wǎng)站、媒體等渠道擴大酒店的宣傳,吸引加盟者;第二階段是加盟者資質(zhì)的審核,酒店總部在接到加盟者申請后,還應(yīng)委派飯店管理專家對加盟者資質(zhì)進行檢察和考核,重點考察從業(yè)經(jīng)驗、資本金及經(jīng)營理念與酒店是否一致,并嚴格按照有關(guān)章程經(jīng)總部審批后方可考慮吸納;第三階段是履行加盟義務(wù),應(yīng)進行店面選址、統(tǒng)一裝修、管理技術(shù)傳授、人員培訓(xùn)等工作,統(tǒng)一品牌,統(tǒng)一標識,并對加盟者深入傳授統(tǒng)一的服務(wù)理念,形成以品牌和網(wǎng)絡(luò)為主要紐帶的聯(lián)盟;第四階段是建立一整套信息管理系統(tǒng),信息系統(tǒng)中包括物流配送體系,良好的預(yù)定、采購集團培訓(xùn)體系,真正實現(xiàn)連續(xù)的規(guī)模經(jīng)營,同時還應(yīng)建立客戶管理系統(tǒng),真正形成品牌共享、客源共享、利益共享的合作模式。
(二)戰(zhàn)略聯(lián)盟模式的運行。我國經(jīng)濟型酒店戰(zhàn)略聯(lián)盟的實施需要根據(jù)實際情況選擇適合的聯(lián)盟方式,根據(jù)治理結(jié)構(gòu)的不同建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,可以進行股權(quán)聯(lián)盟和非股權(quán)聯(lián)盟,股權(quán)聯(lián)盟最常見的做法是建立新實體或者通過股權(quán)投資和相互持股的方式共同經(jīng)營。非股權(quán)聯(lián)盟是一種合作聯(lián)盟,聯(lián)盟方只保持合作關(guān)系,不需要建立法律實體;根據(jù)在價值鏈環(huán)節(jié)上的不同位置建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,可以進行競爭對手聯(lián)盟和顧客伙伴聯(lián)盟。經(jīng)濟型酒店之間既是競爭關(guān)系,又是合作關(guān)系,開展競爭對手聯(lián)盟運作模式可以加強酒店之間聯(lián)合,揚長避短,提高市場競爭力,獲得更多的市場份額。顧客伙伴聯(lián)盟是以全方位、立體式的一條龍服務(wù)要素來組織服務(wù)流程,將“服務(wù)營銷”的內(nèi)涵延伸到每個環(huán)節(jié),向顧客提供超值的個性化服務(wù)。
(三)兼并和收購模式的運行。兼并和收購模式是我國經(jīng)濟型酒店實現(xiàn)集團化發(fā)展后的趨勢,經(jīng)濟型連鎖酒店開始時都是單一品牌、單一細分市場的企業(yè),形成規(guī)模發(fā)展后,對其他經(jīng)濟型酒店進行兼并和收購可以提高核心競爭力。經(jīng)濟型連鎖酒店集團多采取橫向并購和縱向并購與聯(lián)合兩種運作方式。橫向并購是在經(jīng)濟型酒集團之間實現(xiàn)跨地區(qū)、跨所有制或同地區(qū)酒店之間的并購,提高市場集中度,實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟,并為酒店的所有者退出行業(yè)提供了一個機制?？v向并購與聯(lián)合是經(jīng)濟型酒店與提供互補產(chǎn)品的企業(yè),如旅行社、旅游交通企業(yè)、旅游商業(yè)企業(yè)、旅游景點等之間的并購與聯(lián)合,這種模式直接關(guān)系上、下游企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟,形成縱向生產(chǎn)服務(wù)的一體化,有利于相互溝通與融合,獲得共享和互補效應(yīng)。
三、我國經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式運行的制約因素
(一)奈塊分割的傳統(tǒng)管理體制限制經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式運行。目前,條塊分割的傳統(tǒng)管理體制對經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式的運行非常不利,經(jīng)濟型酒店在連鎖經(jīng)營的過程中往往重形式而輕實質(zhì),即只注重店名、裝修、標識上的統(tǒng)一,而在管理體制上仍沿襲單店操作模式,各店顧各店,無法實現(xiàn)信息資源和客戶需要信息方面的共享。正是這種傳統(tǒng)管理體制的制約,使許多經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營有名無實,無法得到充足的市場份額,嚴重制約了我國經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式的規(guī)范、有效運行。
(二)企業(yè)管理制度不規(guī)范制約經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式高效運行。規(guī)范的企業(yè)管理制度是經(jīng)濟型連鎖酒店規(guī)范化運作,增強自身實力,獲得市場競爭優(yōu)勢的重要因素。目前,我國許多經(jīng)濟型連鎖酒店仍屬于國有企業(yè)或大型民營企業(yè),缺乏規(guī)范的企業(yè)管理制度,產(chǎn)權(quán)不分、權(quán)責(zé)不明,管理隨意性等現(xiàn)象時有發(fā)生,使得總店、分店之間關(guān)系復(fù)雜,組織結(jié)構(gòu)混亂,管理層分工不明,在一定程度上影響經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式運行的有效性。
(三)自身實力不強的企業(yè)現(xiàn)狀阻礙經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式高速運行。目前,我國經(jīng)濟型酒店發(fā)展還處于起步階段,經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式的出現(xiàn)在一定程度上緩解了資金不足、分店擴張緩慢的局面,但無法解決實際困難,一些連鎖酒店自身實力不強的現(xiàn)狀短期內(nèi)很難根本改變。
(四)專業(yè)化管理人才缺乏的現(xiàn)實制約經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式長期運行。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式應(yīng)勢而生,經(jīng)濟型酒店人員配置非常精簡,組織結(jié)構(gòu)層次少,要求員工技能多樣,一人多崗、一職全能的要求讓許多服務(wù)人員摸不到頭緒。我國經(jīng)濟型連鎖酒店專業(yè)人才的缺乏是制約其經(jīng)營的直接因素,既懂連鎖經(jīng)營又懂酒店運作的專業(yè)管理人才非常稀缺,一些連鎖經(jīng)營者由于缺乏專業(yè)的管理方法,且不注重經(jīng)濟型酒店的發(fā)展特點和顧客群定位,無法達到連鎖經(jīng)營的真正目的。
[中圖分類號]F719.3
[文獻標識碼]A
[文章編號]1006-5024(2008)06-0141-03
一、經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式的界定及優(yōu)勢
(一)經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式的界定及我國的模式分析。經(jīng)濟型酒店又稱為有限服務(wù)酒店，其最大的特點是房價便宜，其服務(wù)模式為“b＆b”(住宿+早餐)。對于國內(nèi)外對經(jīng)濟型酒店的定義卻不十分明確，經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式是指價格低廉，設(shè)施簡潔、安全、干凈和性價比高的一種酒店業(yè)態(tài)模式。經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式是經(jīng)濟型酒店運營的主要方式，是使酒店企業(yè)經(jīng)營規(guī)?；⒔M織化、現(xiàn)代化的有效方式，即是經(jīng)營同類酒店的若干個企業(yè)，在同一總部管理下，按照統(tǒng)一的經(jīng)營方式進行共同的經(jīng)營活動，以求得規(guī)模優(yōu)勢和共享規(guī)模效益的經(jīng)營形式和組織形態(tài)。最早出現(xiàn)在上個世紀50年代的美國，如今在歐美國家已是相當(dāng)成熟的酒店形式。經(jīng)濟型酒店有著巨大的市場潛力，具有低投入、高回報、周期短等突出的優(yōu)點，“莫泰(motel)”、“如家快捷”、“錦江之星”作為國內(nèi)經(jīng)濟型酒店的三支主要力量，其擴張速度驚人。同時，美國的“速8”、法國雅思集團的“宜必思”也相繼進入國內(nèi)。從沿海到內(nèi)地，市場份額逐漸擴大，如今擁有強大網(wǎng)絡(luò)平臺支持的連鎖酒店也日趨成熟，如七天連鎖、城市便捷連鎖、漢庭連鎖等。但在其蓬勃發(fā)展的光環(huán)背后，還存在著許多不樂觀因素。國有賓館的改制，規(guī)范化的政策法規(guī)引導(dǎo)，服務(wù)軟件的提升，管理模式的升級……，許多問題不容忽視。但不容置疑的是，經(jīng)濟型酒店必將由幼稚走向成熟，將在中國酒店市場上占據(jù)特殊的重要位置。我國經(jīng)濟型連鎖酒店的發(fā)展目前還處于初級階段，從經(jīng)營模式看共分為直營店模式、特許經(jīng)營模式、戰(zhàn)略聯(lián)盟模式、兼并收購模式，發(fā)展初期則以標準連鎖的直營店模式，目前多采用特許經(jīng)營模式，但從長遠來看，將逐漸向兼顧戰(zhàn)略聯(lián)盟和兼并收購的模式發(fā)展。
1．直營店模式。直營連鎖是資產(chǎn)所有者獨自投資、直接管理的一種經(jīng)營模式，一個企業(yè)最初的發(fā)展方式。我國經(jīng)濟型連鎖酒店在進入一個區(qū)域時，往往采用標準連鎖的直營店模式來塑造自己的形象，如錦江之星、如家快捷、宜必思等經(jīng)濟型連鎖酒店最開始人市時均以直營店模式拓展市場。直營店模式最開始的投入較大，但卻有利于統(tǒng)一的管理，可以積累穩(wěn)定的資產(chǎn)，有利于酒店企業(yè)的形象塑造。
2．特許經(jīng)營模式。特許經(jīng)營是指特許權(quán)擁有者授予特許權(quán)經(jīng)營者一種獲得許可的特權(quán)以從事經(jīng)營的行為。經(jīng)濟型連鎖酒店的規(guī)模擴張需要走低成本戰(zhàn)略，特許經(jīng)營模式對于酒店總部而言，只需將規(guī)范化的管理方式、經(jīng)營技術(shù)及經(jīng)營理念通過受讓或轉(zhuǎn)讓給加盟者，就可以實現(xiàn)規(guī)模擴張。對于加盟者而言，只需支付一定的加盟費用就可直接套用酒店成功的經(jīng)驗和技術(shù)，降低投資風(fēng)險。目前，國內(nèi)運作成熟的經(jīng)濟型酒店已經(jīng)逐漸向特許經(jīng)營模式轉(zhuǎn)化。
3．戰(zhàn)略聯(lián)盟模式。我國經(jīng)濟型連鎖酒店要改變規(guī)模小、市場競爭力不強的現(xiàn)狀，需要集合兩個或兩個以上的酒店資源和優(yōu)勢，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)營模式。建立經(jīng)濟型連鎖酒店戰(zhàn)略聯(lián)盟更有助于了解市場形式、風(fēng)險共擔(dān)、資金、經(jīng)驗、技術(shù)共享，有利于形成規(guī)模經(jīng)濟，降低運營成本。
4．兼并收購模式。兼并收購模式是另一種經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式，可以促進酒店發(fā)展，擴大經(jīng)營規(guī)模，有效降低進入壁壘，并獲得原有酒店企業(yè)的生產(chǎn)能力和各種資產(chǎn)、企業(yè)經(jīng)驗和市場份額。兼并收購模式主要適用于發(fā)展成熟、規(guī)模較大的經(jīng)濟型連鎖酒店，目前國內(nèi)并不常見，如家快捷這樣的品牌連鎖酒店曾采用過這種經(jīng)營模式。
(二)經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式的優(yōu)勢分析
1．經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式以控制成本實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式的優(yōu)勢很明顯，采取統(tǒng)一的采購系統(tǒng)、訂房系統(tǒng)，批量采購，降低酒店的固定成本投入，具有一定的規(guī)模優(yōu)勢和資金優(yōu)勢，能夠更好地控制成本，提升企業(yè)知名度，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢，達到利潤最大化目標。目前，我國有實力的經(jīng)濟型酒店都選擇了連鎖經(jīng)營的發(fā)展模式，如錦江之星、如家快捷、莫泰。
2．經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式因設(shè)立網(wǎng)點眾多而貼近目標市場。在旅游和商務(wù)集散地，經(jīng)濟型酒店的存在，使連鎖經(jīng)營模式在布局上具備絕對的優(yōu)勢，經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營的網(wǎng)點眾多，統(tǒng)一標識、統(tǒng)一品牌和形象，可以更貼近目標市場，有利于了解賓客需求，制定針對性強的經(jīng)營戰(zhàn)略，最大限度地聚集顧客群。
3．經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式借助信息資源共享降低運營風(fēng)險。我國經(jīng)濟型連鎖經(jīng)營酒店的一個重要優(yōu)勢是可以通過連鎖酒店建設(shè)信息、資源共享系統(tǒng)，建立中央預(yù)定系統(tǒng)和免費的預(yù)定電話，各分營店之間可以共享客房數(shù)據(jù)庫和客戶信息檔案，通過分析客戶信息資源，全方位、多角度、多層次地了解客戶需求，可以有效穩(wěn)定客源，進一步降低連鎖酒店的運營風(fēng)險。
二、我國經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式的運行分析
(一)特許經(jīng)營模式的運行。經(jīng)濟型連鎖酒店在采用特許經(jīng)營模式時，正確選擇特許經(jīng)營的方式是關(guān)鍵。目前，我國經(jīng)濟型連鎖酒店最常用的特許經(jīng)營模式是特許轉(zhuǎn)讓，特許方提供品牌、生產(chǎn)及經(jīng)營中必須遵循的方法和準則以及產(chǎn)品、技術(shù)方面的培訓(xùn)，確保業(yè)務(wù)有效運行。經(jīng)濟型連鎖酒店特許經(jīng)營實施的第一階段是品牌推廣，要求連鎖酒店擁有較高的知名度，自己的經(jīng)營特色、經(jīng)營理念及特殊經(jīng)營技能，通過DM單、網(wǎng)站、媒體等渠道擴大酒店的宣傳，吸引加盟者；第二階段是加盟者資質(zhì)的審核，酒店總部在接到加盟者申請后，還應(yīng)委派飯店管理專家對加盟者資質(zhì)進行檢察和考核，重點考察從業(yè)經(jīng)驗、資本金及經(jīng)營理念與酒店是否一致，并嚴格按照有關(guān)章程經(jīng)總部審批后方可考慮吸納；第三階段是履行加盟義務(wù)，應(yīng)進行店面選址、統(tǒng)一裝修、管理技術(shù)傳授、人員培訓(xùn)等工作，統(tǒng)一品牌，統(tǒng)一標識，并對加盟者深入傳授統(tǒng)一的服務(wù)理念，形成以品牌和網(wǎng)絡(luò)為主要紐帶的聯(lián)盟；第四階段是建立一整套信息管理系統(tǒng)，信息系統(tǒng)中包括物流配送體系，良好的預(yù)定、采購集團培訓(xùn)體系，真正實現(xiàn)連續(xù)的規(guī)模經(jīng)營，同時還應(yīng)建立客戶管理系統(tǒng)，真正形成品牌共享、客源共享、利益共享的合作模式。
(二)戰(zhàn)略聯(lián)盟模式的運行。我國經(jīng)濟型酒店戰(zhàn)略聯(lián)盟的實施需要根據(jù)實際情況選擇適合的聯(lián)盟方式，根據(jù)治理結(jié)構(gòu)的不同建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以進行股權(quán)聯(lián)盟和非股權(quán)聯(lián)盟，股權(quán)聯(lián)盟最常見的做法是建立新實體或者通過股權(quán)投資和相互持股的方式共同經(jīng)營。非股權(quán)聯(lián)盟是一種合作聯(lián)盟，聯(lián)盟
方只保持合作關(guān)系，不需要建立法律實體；根據(jù)在價值鏈環(huán)節(jié)上的不同位置建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以進行競爭對手聯(lián)盟和顧客伙伴聯(lián)盟。經(jīng)濟型酒店之間既是競爭關(guān)系，又是合作關(guān)系，開展競爭對手聯(lián)盟運作模式可以加強酒店之間聯(lián)合，揚長避短，提高市場競爭力，獲得更多的市場份額。顧客伙伴聯(lián)盟是以全方位、立體式的一條龍服務(wù)要素來組織服務(wù)流程，將“服務(wù)營銷”的內(nèi)涵延伸到每個環(huán)節(jié)，向顧客提供超值的個性化服務(wù)。
(三)兼并和收購模式的運行。兼并和收購模式是我國經(jīng)濟型酒店實現(xiàn)集團化發(fā)展后的趨勢，經(jīng)濟型連鎖酒店開始時都是單一品牌、單一細分市場的企業(yè)，形成規(guī)模發(fā)展后，對其他經(jīng)濟型酒店進行兼并和收購可以提高核心競爭力。經(jīng)濟型連鎖酒店集團多采取橫向并購和縱向并購與聯(lián)合兩種運作方式。橫向并購是在經(jīng)濟型酒集團之間實現(xiàn)跨地區(qū)、跨所有制或同地區(qū)酒店之間的并購，提高市場集中度，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，并為酒店的所有者退出行業(yè)提供了一個機制。縱向并購與聯(lián)合是經(jīng)濟型酒店與提供互補產(chǎn)品的企業(yè)，如旅行社、旅游交通企業(yè)、旅游商業(yè)企業(yè)、旅游景點等之間的并購與聯(lián)合，這種模式直接關(guān)系上、下游企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，形成縱向生產(chǎn)服務(wù)的一體化，有利于相互溝通與融合，獲得共享和互補效應(yīng)。
三、我國經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式運行的制約因素
(一)奈塊分割的傳統(tǒng)管理體制限制經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式運行。目前，條塊分割的傳統(tǒng)管理體制對經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式的運行非常不利，經(jīng)濟型酒店在連鎖經(jīng)營的過程中往往重形式而輕實質(zhì)，即只注重店名、裝修、標識上的統(tǒng)一，而在管理體制上仍沿襲單店操作模式，各店顧各店，無法實現(xiàn)信息資源和客戶需要信息方面的共享。正是這種傳統(tǒng)管理體制的制約，使許多經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營有名無實，無法得到充足的市場份額，嚴重制約了我國經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式的規(guī)范、有效運行。
(二)企業(yè)管理制度不規(guī)范制約經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式高效運行。規(guī)范的企業(yè)管理制度是經(jīng)濟型連鎖酒店規(guī)范化運作，增強自身實力，獲得市場競爭優(yōu)勢的重要因素。目前，我國許多經(jīng)濟型連鎖酒店仍屬于國有企業(yè)或大型民營企業(yè)，缺乏規(guī)范的企業(yè)管理制度，產(chǎn)權(quán)不分、權(quán)責(zé)不明，管理隨意性等現(xiàn)象時有發(fā)生，使得總店、分店之間關(guān)系復(fù)雜，組織結(jié)構(gòu)混亂，管理層分工不明，在一定程度上影響經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式運行的有效性。
(三)自身實力不強的企業(yè)現(xiàn)狀阻礙經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式高速運行。目前，我國經(jīng)濟型酒店發(fā)展還處于起步階段，經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式的出現(xiàn)在一定程度上緩解了資金不足、分店擴張緩慢的局面，但無法解決實際困難，一些連鎖酒店自身實力不強的現(xiàn)狀短期內(nèi)很難根本改變。
(四)專業(yè)化管理人才缺乏的現(xiàn)實制約經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式長期運行。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式應(yīng)勢而生，經(jīng)濟型酒店人員配置非常精簡，組織結(jié)構(gòu)層次少，要求員工技能多樣，一人多崗、一職全能的要求讓許多服務(wù)人員摸不到頭緒。我國經(jīng)濟型連鎖酒店專業(yè)人才的缺乏是制約其經(jīng)營的直接因素，既懂連鎖經(jīng)營又懂酒店運作的專業(yè)管理人才非常稀缺，一些連鎖經(jīng)營者由于缺乏專業(yè)的管理方法，且不注重經(jīng)濟型酒店的發(fā)展特點和顧客群定位，無法達到連鎖經(jīng)營的真正目的。
四、經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式運行的理論依據(jù)分析
(一)勞動分工理論與經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式運行。勞動分工理論研究勞動分工是如何影響勞動生產(chǎn)率，并繼而影響經(jīng)濟效益的。實際上，經(jīng)濟型酒店的分工策略就是一種勞動分工，通過專業(yè)化分工可以提高生產(chǎn)效率，從而實現(xiàn)酒店內(nèi)資源的優(yōu)化配置，促進經(jīng)濟型酒店的發(fā)展。
(二)規(guī)模經(jīng)濟理論與經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式運行。規(guī)模經(jīng)濟性理論研究的是產(chǎn)品的單位成本隨著規(guī)模提高而逐漸降低的規(guī)律。我國經(jīng)濟型酒店市場集中度較低，單體酒店規(guī)模較小，經(jīng)濟型酒店通過企業(yè)內(nèi)部資源的積累或資金的投入設(shè)立新的單元，擴大規(guī)模，實現(xiàn)連鎖式經(jīng)營，同時經(jīng)濟型酒店還可以通過兼并、收購或合并其他企業(yè)來擴大規(guī)模，形成一體化的企業(yè)集團，以降低投資和運營成本，實現(xiàn)規(guī)模效益。
(三)旅游經(jīng)濟理論與經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式運行。根據(jù)旅游經(jīng)濟學(xué)理論，如果生產(chǎn)大量的適合現(xiàn)階段國內(nèi)需求的經(jīng)濟型酒店產(chǎn)品，則需求彈性會變大。同時，經(jīng)濟型酒店要持續(xù)發(fā)展，還必須研究消費者行為，通過細分市場，滿足市場的需求，提高客戶對經(jīng)濟型酒店的品牌忠誠度。
五、保障我國經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式有效運行的對策
2012年8月27日，克莉絲汀“半年報”：虧損1878萬元人民幣，與去年同期贏利1695萬元人民幣相比，相差3500萬元人民幣。當(dāng)天其股價報收0.90元港幣/股。上市半年，股價幾近腰斬。
克莉絲?。?1210）半年報的財務(wù)數(shù)據(jù)，呈現(xiàn)明顯的“兩增一減”特征，即：1、銷售收入5.95億元，增5.97%；2、銷售成本增11.43%；3、毛利跌0.57%。一句話，成本上升吞噬了利潤。
中期虧損，為克莉絲汀近年來首次。一葉知秋，行業(yè)領(lǐng)頭羊面臨的困境折射出烘焙行業(yè)所面臨的嚴峻市場環(huán)境。
一、“拐點”來了嗎？就在去年此時，說“連鎖餅店”是朝陽產(chǎn)業(yè)絕對不為過。多年來，行業(yè)一直以15%以上速度迅猛發(fā)展。前些年還是以夫妻老婆店為主導(dǎo)的邊緣性行業(yè)，迅速發(fā)展為以品牌連鎖為主導(dǎo)的新型服務(wù)行業(yè)。據(jù)保守估計，2012年行業(yè)市場容量就將超過了1000億的規(guī)模。
特別是近幾年，隨著brandtalk、Paris Baguette、85℃等強勢品牌陸續(xù)進入國內(nèi)市場，整個行業(yè)掀起了更新?lián)Q代的熱潮：品牌形象設(shè)計追求國際化、經(jīng)營硬件設(shè)備設(shè)施更加現(xiàn)代化、門店裝修更為時尚化。在產(chǎn)業(yè)資本鉚住勁建廠、開店，大肆擴張的同時，金融資本也紛紛趕來助興，手捧大把鈔票等著入股、收購，積極推動企業(yè)迅速做大以尋求股票上市，擴張勢頭火上加油。短短20年時間，走過了西方發(fā)達國家近200年焙烤食品工業(yè)化發(fā)展的歷程。
然而，到了2012年，好象引擎突然熄火了，發(fā)展突然失去了動力！前兩年突飛猛進的開店、建廠的勁頭消失了。在市場壓力面前，大家不約而同的把目光投向企業(yè)內(nèi)部：在控制產(chǎn)品生產(chǎn)成本的同時，也以提高“坪效”為中心做起了“門店優(yōu)化”的文章，在謹慎開店的同時，也淘汰一些績效不高的門店。
二、現(xiàn)狀：兩大挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)
2012年，連鎖餅店面臨兩大挑戰(zhàn)。
其一、外部經(jīng)營環(huán)境面臨市場競爭日趨激烈而消費需求沒有同時增加的挑戰(zhàn)。
前兩年，行業(yè)的突飛猛進地發(fā)展，不可避免地出現(xiàn)“供給過?！?，催生了激烈地市場競爭，部分地域甚至出現(xiàn)了競爭過度的局面。一方面新建廠房施放了巨大產(chǎn)能，導(dǎo)致產(chǎn)品價格未能隨“通漲”而相應(yīng)上調(diào)；另一方面，大量的新店開戰(zhàn)，極大地分食了市場蛋糕，各種促銷活動缺變象地調(diào)低了產(chǎn)品的終端銷售價格。同時，受全球經(jīng)濟低迷影響及國內(nèi)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式影響，消費需求沒有得到相應(yīng)的增長。在這“一增一不增”的局面下，致使同店銷售增長乏力，有的甚至出現(xiàn)了下降；
其二、通貨膨脹背景下經(jīng)營成本急劇上漲的挑戰(zhàn)。
影響比較大的成本上漲因素主要有：
1、 房地產(chǎn)價格持續(xù)上漲的同時，經(jīng)營用房屋租金價格大幅度上漲。據(jù)不完全測算，蘇南地區(qū)市場租金近年來環(huán)比上漲幅度在5%左右；
2、 在新《勞動法》和“收入倍增”計劃大背景下人員費用大幅度上漲。據(jù)測算每年上漲的幅度在10%以上。
在這兩大成本推動下，企業(yè)利潤受到很大的影響。而且，這種上漲的趨勢會在哪一時間結(jié)束？從目前來看，這種剛性的成本上漲將會持續(xù)一個較長時間。
在這兩個明顯的、剛性的上漲以外，還有一些成本上漲因素也不容忽視：1、在國家惠農(nóng)政策背景下，面粉、油脂等大宗原材料持續(xù)上漲；2、員工流動性大大提高增加了企業(yè)招聘、培訓(xùn)等用人成本；3、“營改增”的政策背景下連鎖餅店的稅費也將有一定幅度的上漲。
同時，在以上兩大挑戰(zhàn)背景下，連鎖餅店行業(yè)的發(fā)展趨勢正在呈現(xiàn)8個方面的轉(zhuǎn)變：
1、連鎖餅店的市場發(fā)展階段將由“跑馬圈地，快速做大”階段向“精耕細做，慢增長”的做強階段轉(zhuǎn)變。草莽英雄時代結(jié)束。
2、連鎖餅店的發(fā)展理念將由“投資拉動”的外延式擴張向“品牌建設(shè)、知識經(jīng)營”的內(nèi)延式增長轉(zhuǎn)變。管理時代到來。
3、產(chǎn)品生產(chǎn)將由“小規(guī)模、雷同化”的自產(chǎn)自銷模式向“重視單品，做優(yōu)做細，以現(xiàn)代化流水線為特征，委托加工，貼牌生產(chǎn)”的規(guī)?；a(chǎn)轉(zhuǎn)變，生產(chǎn)與銷售實現(xiàn)分離。企業(yè)合作時代到來。
4、渠道建設(shè)將由單一資本下的直營店模式向“直營、聯(lián)合經(jīng)營、特許加盟”等復(fù)合模式轉(zhuǎn)變。資源整合時代到來。
5、營銷方式由傳統(tǒng)的“店鋪銷售”模式向“店鋪、網(wǎng)絡(luò)、合作”的綜合銷售模式轉(zhuǎn)變。企業(yè)整體銷售能力時代到來。
6、品牌建設(shè)由原來的“強調(diào)硬件建設(shè)、網(wǎng)點規(guī)?！睘樘卣鞯暮唵蔚挠残酝度胂颉爸匾曨櫩汀⒆⒅胤?wù)、強調(diào)溝通“為特征的整合傳播轉(zhuǎn)變。知識經(jīng)濟時代到來。
7、消費者的需求由簡單的“吃飽”即功用化需求向“追求生活品質(zhì)、個性化、親情化”轉(zhuǎn)變。差異化經(jīng)營時代到來。
8、行業(yè)競爭由原來的產(chǎn)品、規(guī)模、資金、渠道、價格策略等硬件的競爭轉(zhuǎn)為全面的品牌、人才、文化、整合能力等全方位、多層面的資源整合能力的競爭轉(zhuǎn)變，企業(yè)綜合運營時代到來。
可以說，在市場發(fā)展越來越透明、完善，在市場環(huán)境越來越嚴峻的背景下，這種轉(zhuǎn)變是全方位的、革命性的，將是整個行業(yè)進行一次“梳洗”、一次“大洗牌”，適者生存，不適應(yīng)變化者將被無情的淘汰。不管你愿不愿意，都必須迎戰(zhàn)。
三、對策與出路：做一個資源整合者，培育自己的核心競爭力
連鎖餅店存在的理由是什么？
顧客進店首要的是買“產(chǎn)品”，其次，在消費的過程中享受“服務(wù)”，就這么簡單！
產(chǎn)品是基礎(chǔ)，必須有吸引力，要能把顧客眼球抓住，甘愿把錢掏出來。一個好的產(chǎn)品包括很多要素：優(yōu)質(zhì)、安全、營養(yǎng)、有特色、性價比高等等方面。要開發(fā)、生產(chǎn)出這么一個“不忍心吃”的產(chǎn)品（語出：稻盛和夫），決不是一件容易的事。一個好的產(chǎn)品擺在顧客面前要經(jīng)過：①、開發(fā)團隊要有前瞻眼光、系統(tǒng)觀念與能力；②、生產(chǎn)管理團隊需要精細化現(xiàn)場管理能力；③、儲存與運輸過程還要保證產(chǎn)品品質(zhì)；④、現(xiàn)場銷售人員合理整理、陳列、介紹，等等環(huán)節(jié)，哪一環(huán)短板都不行。
服務(wù)必須優(yōu)質(zhì)。不但要注重加強“門店銷售工作”的規(guī)范化、標準化建設(shè)，現(xiàn)場服務(wù)周到細致，做到“人性化、親情化”。而且在門店開發(fā)、設(shè)計與經(jīng)營設(shè)施配置方面也要打“提前量”，切實改善服務(wù)環(huán)境，滿足顧客深層次需求。企業(yè)必須在人員招聘、培訓(xùn)、督導(dǎo)方面，在制度建設(shè)方面，在不同部門的協(xié)調(diào)方面做足工夫。服務(wù)，其實是“企業(yè)綜合營運能力”的概念。
所以，企業(yè)的經(jīng)營資源必須緊緊的圍繞在“產(chǎn)品”與“服務(wù)”兩個核心配置，集中企業(yè)所有經(jīng)營資源，更加專注地做精做強。為了得到更多經(jīng)營資源，同時也為了更加專注，企業(yè)必須要有資源整合能力，做一個資源整合者。
企業(yè)必須向縱深發(fā)展，必須重視細分市場、多元發(fā)展模式、盈利能力。
四、特許經(jīng)營：也許是連鎖餅店的最佳發(fā)展模式
1、特許經(jīng)營具有“雙向整合”的特性有利于企業(yè)專注發(fā)展核心競爭力
一個方向是對企業(yè)內(nèi)部，即通過“知識化的過程”，整合了企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、品牌推廣、銷售支持、顧客服務(wù)等經(jīng)營環(huán)節(jié)，集中經(jīng)營資源增強“產(chǎn)品”與“服務(wù)”核心競爭力；另一個方向是對企業(yè)外部（即市場），一方面可以通過“委托合同”優(yōu)化產(chǎn)品生產(chǎn)供應(yīng)，建立、完善供應(yīng)鏈條；另一方面，通過“授權(quán)”迅速、低成本建立門店網(wǎng)絡(luò)。由于實現(xiàn)了“知識化的過程”，就可以通過不間斷的“培訓(xùn)、跟蹤、支持、督導(dǎo)”等手段保持優(yōu)質(zhì)的服務(wù)水平。
開展特許經(jīng)營的必要性還包括以下幾個方面：
①、專注核心環(huán)節(jié)，增加企業(yè)的市場競爭力。完成“知識化”過程后，企業(yè)掌握規(guī)則與標準的制定，一定意義上講就變成了經(jīng)營指導(dǎo)者。企業(yè)可以從大量的具體經(jīng)營、管理事務(wù)中解放出來，集中資源更多地、專注地進行產(chǎn)品、營銷、服務(wù)等方面的創(chuàng)新，進而增加企業(yè)的市場競爭力。
② 、卓越服務(wù)的需要。特許經(jīng)營的運作基礎(chǔ)是“標準化、簡單化、專業(yè)化”，即“3S”原則。這是一個操作技術(shù)很強的“知識化、手冊化”的過程，達到“全方位、統(tǒng)一”的開展卓越顧客服務(wù)的目的。而這一點，在連鎖餅店行業(yè)亟待開展。
③ 、整合社會資源，實現(xiàn)快速擴張。一方面把社會上眾多的中、小資本整合，降低企業(yè)擴張的資本需求；一方面把加盟商的人脈等社會資源整合起來，實現(xiàn)門店的快速擴展和銷售的快速展開。從而實現(xiàn)“企業(yè)、加盟商、社會、顧客”的共贏局面，實現(xiàn)內(nèi)延式擴展。
④ 、降低發(fā)展成本、減少投資風(fēng)險的需要。由于不需或很少需要直接投資建立門店，發(fā)展成本大大減少，投資風(fēng)險得到有效的化解。
⑤ 、減少管理環(huán)節(jié)、降低運營成本。當(dāng)連鎖餅店發(fā)展到跨省或跨地區(qū)的規(guī)模時，管理鏈條就變得比較長，一般都要“總部-地級市—縣級市-鄉(xiāng)鎮(zhèn)”等幾個環(huán)節(jié)，管理成本因此將大大增加。通過開展特許經(jīng)營不但將大大降低管理成本，同時，在員工管理方面，由于把“勞動法”變成為“合同法”，人員管理風(fēng)險也將大大降低。
⑥ 、企業(yè)價值得到市場認可。通過把品牌、管理無形的資產(chǎn)輸出，市場馬上就對企業(yè)價值進行確認，完成由資本輸出型向知識輸出型轉(zhuǎn)變。
2、特許經(jīng)營的前世今生
1850年，美國一家叫勝家（singer）的縫紉機制造商為了銷售產(chǎn)品而不得不在全美各地通過“特別許可”的方式建立一系列“專賣店”，由此開創(chuàng)了特許經(jīng)營的先河。1900年，福特汽車、通用汽車，為了繞開貿(mào)易壁壘而在全美建立“特許經(jīng)營”的網(wǎng)絡(luò)?？梢哉f，特許經(jīng)營產(chǎn)生于經(jīng)營實踐，并被證明是一種成功的商業(yè)模式。著名未來學(xué)家約翰.奈比特（John nasbitt）有預(yù)言：特許經(jīng)營將是21世紀主導(dǎo)商業(yè)模式。
特許經(jīng)營在上個世紀80年代正式進入我國。值得注意的是可口可樂(coca-cola)就是通過“特許經(jīng)營”的手段繞開我國對外資的控制而敲開中國市場的大門。近些年來，“特許經(jīng)營風(fēng)頭勁”被評為我國營銷界十大現(xiàn)象之一，發(fā)展勢頭方興未艾。至2010年，我國特許經(jīng)營特系已超過4500個，加盟店總數(shù)40萬家以上，覆蓋的行業(yè)業(yè)態(tài)超過70個，特許企業(yè)直接創(chuàng)造的就業(yè)崗位超過500萬個（摘自2011中國特許經(jīng)營年度發(fā)展報告）。
同時，國家為了加強對特許經(jīng)營業(yè)務(wù)進行管理，自2007年開始施行特許備案制度。同時，商務(wù)部成立了跨司局的商業(yè)特許經(jīng)營管理辦公室。特許經(jīng)營的發(fā)展得到了國家層面的高度重視。
3、對特許經(jīng)營的一些誤解
在連鎖餅店行業(yè)，已經(jīng)有不少企業(yè)開展了特許經(jīng)營。比較有影響力的有brandtalk、Ganso等企業(yè)。但是目前，在國內(nèi)，特別是在連鎖餅店行業(yè)對特許經(jīng)營的認識還有一定的局限性，甚至誤解。主要集中在以下幾點：
①、 特許加盟店服務(wù)與產(chǎn)品質(zhì)量得不到保證
這一說法，在連鎖餅店行業(yè)沒有任何數(shù)據(jù)可以佐證。在國內(nèi)，有說服力的對比是以主要以特許加盟方式發(fā)展的“KFC”和以直營模式發(fā)展的“麥當(dāng)勞”，很難說誰的服務(wù)與產(chǎn)品質(zhì)量更好。同樣，在連鎖餅店行業(yè)，我們也不能確切地說brandtalk與85℃誰家更優(yōu)秀。
至于，一些負面的報道，其根本原因是一些企業(yè)沒有認清特許經(jīng)營的“體系化、知識化”運營原則，不負責(zé)任的只管“賣牌子收錢”，出了問題后只知道推卸責(zé)任，混淆視聽。
②、 特許加盟店使門店網(wǎng)絡(luò)不穩(wěn)定
“雙贏原則”是特許經(jīng)營運營的基礎(chǔ)。在特許模型設(shè)計中要合理考慮特許人與加盟店的獲利模型，即：成本如何分擔(dān)，利潤如何分享。在這個原則下，加盟店不能賺錢的話，只能說明企業(yè)核心競爭力不行。這種企業(yè)原本就不具備開展特許經(jīng)營的條件，即使都是直營店，持續(xù)虧損也讓他堅持不下去。
③、 特許加盟不聽指揮，管理指令得不到用力執(zhí)行
“契約精神”是特許經(jīng)營運營的游戲規(guī)則。盟主切記要克服“惟我馬首是瞻”綠林英雄心理，在企業(yè)管理上樹立“開放、合作、分享、契約”的理念。同時，切實提高經(jīng)營管理科學(xué)性、前瞻性，做到基本政策穩(wěn)定，市場應(yīng)對及時。那種“朝令夕改、進退失據(jù)”管理指令怎么會得到有效執(zhí)行？加盟商選擇加盟的目的是跟著你賺錢，不到他過不下去，他怎么會不聽你的指揮？
④、 連鎖餅店產(chǎn)品多樣化，不適應(yīng)開展特許經(jīng)營
其實，“特許經(jīng)營沒有行業(yè)與產(chǎn)品的限制，需要的只是根據(jù)不同的行業(yè)不同的產(chǎn)品進行不同的體系設(shè)計”的理念已經(jīng)成為業(yè)界共識。特許經(jīng)營領(lǐng)域里最權(quán)威的專家之一、澳大利亞新南威爾士大學(xué)特許研究中心主任Andrew Terry教授在北京光華管理學(xué)院的一次演講中的斷言：“任何在管理下運營的業(yè)務(wù)都可以實行特許經(jīng)營”，并說：“現(xiàn)在正是中國發(fā)展特許經(jīng)營的大好時機”、“現(xiàn)在你就可以做，沒準就是成功的第一個”。
在連鎖餅店行業(yè)，brandtalk、Ganso等企業(yè)多年成功的運營就是很好的答案。
通過拍賣、轉(zhuǎn)讓和MBO等多種形式的轉(zhuǎn)制之后，我國飯店企業(yè)從產(chǎn)權(quán)角度提升飯店績效的努力取得了階段性的成果。接下來的重要任務(wù)之一就是進一步通過連鎖化提升產(chǎn)權(quán)已經(jīng)明晰了的單體飯店的績效，進而提高行業(yè)整體績效。長期以來，單體飯店一直是我國飯店業(yè)的主要構(gòu)成部分。而一個簡單的事實是，通過多種形式構(gòu)建飯店（集團）公司與飯店聯(lián)合體，適當(dāng)提高行業(yè)集中度，將有助于飯店業(yè)整體績效水平的提升。因此，如何根據(jù)單體飯店自身的特點選擇合適的連鎖經(jīng)營模式成為理論界和實業(yè)界急需探討的問題。本文將從資源基礎(chǔ)理論（theResource-basedView簡稱RBV）出發(fā)，剖析飯店企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，并依據(jù)資源與能力的差異，對單體飯店進行分類，然后分析各類連鎖經(jīng)營模式資源與能力供給情況，探討如何在保持單體飯店產(chǎn)權(quán)獨立的前提下找到理想的連鎖經(jīng)營模式。
一、基于資源觀點的組織發(fā)展策略
1990年以前，組織戰(zhàn)略以“外部分析”為導(dǎo)向，即以關(guān)注組織外部的機會與威脅為主，其目的在于為產(chǎn)品尋求最佳定位。1990年后，戰(zhàn)略導(dǎo)向已經(jīng)轉(zhuǎn)為“內(nèi)部分析”，即以關(guān)注組織內(nèi)部的資源與能力為主。Aaker（1989）指出組織的長期競爭優(yōu)勢與績效的基礎(chǔ)是存在于組織內(nèi)部的“資源”與“能力”。同樣，Wemerfelt（1984）的研究提出，“資源”和“產(chǎn)品”就好比是一個銅板的正反兩面，大部分產(chǎn)品的完成必須以資源的投入及服務(wù)為基礎(chǔ)，組織應(yīng)由決策取向轉(zhuǎn)變到以“資源”替代“產(chǎn)品”的思考角度進行戰(zhàn)略決策，從資源的角度來進行戰(zhàn)略決策對組織更加有益，特別是針對組織的成長。這種理論即被稱為“資源基礎(chǔ)理論”。
單體飯店連鎖化經(jīng)營模式的戰(zhàn)略選擇：資源基礎(chǔ)理論的觀點當(dāng)組織擁有獨特性的資源時，可利用這些資源形成競爭優(yōu)勢，或是吸引其他組織與其進行合作，確立下游組織對其的依賴，因此資源對于組織而言具有相當(dāng)?shù)闹匾?。Hofer和Schendel（1978）認為組織資源包括5個類別，分別為：財務(wù)資源、實體資源（有形資源）、人力資源、科技資源和組織資源。Markides和Willamson（1994）則將資源分為顧客資產(chǎn)、渠道資產(chǎn)、投入資產(chǎn)、程序資產(chǎn)以及市場知識資產(chǎn)等5類。除此之外，也有不少學(xué)者將資源分為6個以上的類型，如Grant（1991）將資源分為財務(wù)、實體、人力、科技、聲譽和組織等。Hunt（1997）提出有7類資源，即（1）財務(wù)資源：現(xiàn)金的保留及財務(wù)市場的評價；（2）實體資源：廠房、原料和設(shè)備等；（3）合法性資源：品牌、商標和特權(quán)等；（4）人力資源：員工個人的技術(shù)與知識；（5）組織資源：能力、控制和文化；（6）信息資源：有關(guān)消費者、競爭者與科學(xué)技術(shù)的知識；（7）關(guān)系性資源：與競爭者、供應(yīng)商及顧客間的關(guān)系建立。
組織若要獲取生存與發(fā)展的機會，不僅要考慮自身所擁有的資源，更要思考如何有效利用這些資源的獨特能力。Prahalad和Hamel（1990）提出，組織必須擁有核心能力，才能利用資源并創(chuàng)造出“核心產(chǎn)品”，組織必須認識到核心能力是組織最主要的資源。有學(xué)者指出能力包括兩大類，包括職能性能力：如生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人事和研發(fā)；以及戰(zhàn)略性能力：包括垂直整合、多元化、國際化等能力。能力對組織而言，是一項不可或缺的要件。Collis（1991）將能力分為3大類，包括（1）核心能力，是組織不可或缺的資源，是相對于競爭者的組織專門科技資源、互補性資源或者組織習(xí)性；（2）組織能力：是指運用管理能力改善公司效率與效能的能力，如鼓勵創(chuàng)新、集體學(xué)習(xí)、信息與科技的轉(zhuǎn)移能力等；（3）管理傳統(tǒng)：是為組織選擇戰(zhàn)略時的限制，包括有形資產(chǎn)（如土地、組織、設(shè)備等）和無形資源（如領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、文化以及歷史等）。此外，Hamel（1994）也提出核心能力為衡量資源基礎(chǔ)的指標，其將核心能力分為3大類，分別是（1）市場進入能力：如品牌管理、營銷與銷售、配銷與后勤保障、售后服務(wù)等；（2）整合性能力：如質(zhì)量保證、生產(chǎn)周期管理和即時生產(chǎn)等；（3）職能性能力：指有助于組織發(fā)明具有獨特性產(chǎn)品或服務(wù)的技能。
綜上所述，資源基礎(chǔ)觀點認為組織所擁有的持續(xù)性競爭優(yōu)勢，是通過組織內(nèi)部資源與能力的積累、培養(yǎng)而形成。而這一領(lǐng)域的研究者對于資源與能力的分類是多種多樣的，但大多數(shù)研究者都將實體資源、財務(wù)資源、人力資源、組織資源、無形資產(chǎn)、科技資產(chǎn)以及各種不同的能力作為組織生存發(fā)展以及獲得競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。
二、飯店企業(yè)關(guān)鍵成功因素之剖析
1.飯店企業(yè)關(guān)鍵成功因素分析
對于關(guān)鍵成功因素，已有的文獻上有多種不同的解釋與定義。在早期的文獻中，關(guān)鍵成功因素也被稱為“限制因子”、“戰(zhàn)略變量”以及“關(guān)鍵變量”等。隨著研究的深入，理論界直到1979年才將此概念明確下來。Boynton（1984）認為關(guān)鍵成功因素是指組織在特定的產(chǎn)業(yè)中，欲獲得良好的績效或者成功，所必須給予特別且持續(xù)注意的一些事情，包含目前及未來影響組織營運活動的成功的因子。Aaker（1989）認為這些因子就是“競爭能力”或“資產(chǎn)”。Ansoff(1984)、Hofer&Shendel(1987)、Hill&Jones(1989)、Crag&Grant(1993)以及Sharon(1994)等都主張關(guān)鍵成功因素是一種資源或能力。
對于飯店企業(yè)關(guān)鍵成功因素，國外研究者已經(jīng)有了不少的探索，大多數(shù)研究者認為飯店企業(yè)的關(guān)鍵成功因素同樣可以分為“資源”和“能力”兩大類。因此，本文將飯店企業(yè)的關(guān)鍵成功因素定義為：飯店經(jīng)營者在該產(chǎn)業(yè)中要能維持持久的競爭優(yōu)勢或達到自我設(shè)定的長期營運目標所必須具備的競爭能力或資源。
國內(nèi)外學(xué)者對飯店企業(yè)關(guān)鍵成功要素的研究，有一定代表性的觀點大致有以下幾類（見表1）：
飯店企業(yè)要獲得生存與發(fā)展的機會，應(yīng)培育和擁有相應(yīng)的關(guān)鍵成功因素，也即它必須具備相應(yīng)的資源與能力。在前人研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國當(dāng)前飯店業(yè)的實際，本文提出9類最為關(guān)鍵的能力與資源作為飯店企業(yè)的關(guān)鍵成功因素（見表2）：
2.基于關(guān)鍵成功因素的單體飯店分類
當(dāng)前，我國有部分單體飯店擁有的能力與資源相對全面，因而能在獨立運營的狀態(tài)下仍然保持較高的績效產(chǎn)出。但是，即使同處一個市場環(huán)境，我們同樣也能發(fā)現(xiàn)大量績效低下的單體飯店。從資源基礎(chǔ)理論的角度看，這些單體飯店的績效低下是因為或多或少缺乏關(guān)鍵成功因素，也就是缺乏部分重要的資源與能力。例如品牌資源、財務(wù)資源、營銷能力、優(yōu)質(zhì)服務(wù)提供能力等。根據(jù)資源與能力上的差異，本文將我國目前經(jīng)營績效低下的單體飯店劃分為以下4種類型（見表3）：
類型Ⅰ，全面短缺型。此類單體飯店在高級管理人才、財務(wù)資源、品牌與聲譽、內(nèi)部管理以及營銷能力等方面都存在較大的不足。
類型Ⅱ，人力資源與管理能力短缺型。此類單體飯店通常由房地產(chǎn)商或有實力的業(yè)主投資建造，財務(wù)實力較為雄厚，一般擁有優(yōu)越經(jīng)營條件（規(guī)模、地點、市場等），但高級人才資源與專業(yè)管理能力缺乏，這也進而影響到了品牌、市場開拓、成本控制和人才培養(yǎng)等方面的能力。
類型Ⅲ，品牌與營銷能力不足型。此類單體飯店內(nèi)部管理制度較為成熟規(guī)范，管理人才有較為充足的儲備，人才專業(yè)性較高，自身具備一定的經(jīng)營管理能力，但缺乏品牌與聲譽方面的支持，也缺乏市場推廣和開拓方面的強大能力。這類單體飯店往往擁有較好的本地、國內(nèi)客源市場基礎(chǔ)，但缺乏國際客源，經(jīng)濟效益難以大幅提升。
類型Ⅳ，財務(wù)與客戶資源匱乏型。此類單體飯店自身具備較強的經(jīng)營管理能力，已經(jīng)形成了較完備的運營管理體系，有一定的管理人才儲備，但缺乏品牌與聲譽方面的支持，財務(wù)資源較為匱乏，不足以支持其購買管理合同或者特許經(jīng)營權(quán)，同時也缺乏適合其檔次定位的客戶資源。
以上4類單體飯店都有其資源和能力上的缺陷。要提高其績效，有必要引入一定的連鎖經(jīng)營模式，從外部吸收所缺資源與能力，以提高飯店運作成功的可能性。
三、飯店連鎖經(jīng)營模式的特征分析
1.飯店連鎖經(jīng)營模式的類型
飯店連鎖經(jīng)營模式按其形態(tài)可以分為7種（見表4）：
“直營連鎖”和“收購兼并”這兩種模式都將導(dǎo)致單體飯店所有權(quán)的轉(zhuǎn)移，進而喪失自身的相對獨立性。因此對于這兩種經(jīng)營模式本文不予討論。事實上，從當(dāng)前國際和國內(nèi)飯店聯(lián)號的擴張態(tài)勢來看，運用直營和收購既有飯店產(chǎn)權(quán)的方式也已經(jīng)逐漸減少，主要的擴張方式集中在租賃、管理合同、特許加盟以及飯店聯(lián)合體等形式上。因此，對于績效不良的單體飯店來說，要在保持產(chǎn)權(quán)獨立的前提下采取連鎖經(jīng)營模式，主要可通過“租賃連鎖”、“委托管理經(jīng)營”、“特許加盟”和“飯店聯(lián)合體連鎖”4種形式來實現(xiàn)。
2.各種連鎖經(jīng)營模式所供給的資源與能力分析
“租賃連鎖”、“委托管理經(jīng)營”、“特許加盟”和“飯店聯(lián)合體連鎖”4種連鎖經(jīng)營模式有其各自的特點，在資源與能力的供給方面有著較大的差異。
在租賃連鎖經(jīng)營模式下，飯店聯(lián)號可憑借自身的客戶網(wǎng)絡(luò)資源、高級人力資源、財務(wù)資源以及品牌和聲譽等無形資源為單體飯店注入活力，同時飯店聯(lián)號也將憑借自身強大的營銷與市場拓展能力、標準化運作體系、技術(shù)能力、成本控制能力以及人才培養(yǎng)能力為單體飯店的持續(xù)發(fā)展提供有力的保障。
管理合同是由飯店聯(lián)號和業(yè)主兩方簽訂的一個法律合同，其中飯店聯(lián)號負有運營和管理飯店業(yè)務(wù)的責(zé)任；而業(yè)主則不做經(jīng)營決策，但承擔(dān)籌集運營資本、營業(yè)費用以及償還貸款的責(zé)任（Gee，1990）。典型的管理合同服務(wù)如下（見表5）：
由此可見，通過管理合同的形式開展委托管理經(jīng)營，飯店聯(lián)號可向飯店輸出高級人力資源、客戶網(wǎng)絡(luò)資源以及品牌和聲譽等無形資源，同時其強大的營銷與市場拓展能力、標準化運作體系、技術(shù)能力、成本控制能力以及人才培養(yǎng)能力將大大提高單體飯店成功的可能性。
特許加盟，本質(zhì)上是飯店聯(lián)號（授予方）和飯店業(yè)主（受許方）之間的一種協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，飯店聯(lián)號允許飯店業(yè)主使用聯(lián)號的名號和服務(wù)；作為回報，飯店業(yè)主向飯店聯(lián)號支付特許經(jīng)營費和使用費（Gee，1990）。在簽署特許協(xié)議之后，業(yè)主有權(quán)使用飯店聯(lián)號的設(shè)計、系統(tǒng)、程序以及最重要的全球預(yù)訂系統(tǒng)和聯(lián)號廣告、促銷以及采購項目等。因此，運用特許加盟連鎖模式，飯店聯(lián)號可向飯店輸出客戶網(wǎng)絡(luò)資源以及品牌和聲譽等無形資源，同時為其提供強大的營銷與市場拓展方面的支持、標準化運作體系、成本控制能力和技術(shù)能力，這無疑也將極大的彌補單體飯店原有資源和能力的不足。
飯店聯(lián)合體是多個獨立飯店的自愿聯(lián)合（Housden，1984），其成員飯店通過聯(lián)合體可以獲得單體飯店無法取得的重要資源（例如預(yù)定網(wǎng)絡(luò)）。如世界一流飯店組織、世界小型豪華飯店組織、UTELL等。飯店聯(lián)合體并不真正擁有下屬飯店，也沒有管理飯店的責(zé)任，不能要求成員飯店按照統(tǒng)一的管理模式運營（戴維奇，2002）。飯店聯(lián)合體成員可以保留自己的品牌，由業(yè)主按照自身的意愿管理飯店，同時參與聯(lián)合體的一系列支持性活動（如聯(lián)合促銷、培訓(xùn)等）。飯店聯(lián)合體的中心任務(wù)是進行整體營銷，增加成員飯店的收入（戴維奇，2002）。由此可見，飯店聯(lián)合體主要向單體飯店提供客戶網(wǎng)絡(luò)資源以及品牌和聲譽等無形資源，同時也輸出營銷與市場拓展能力和技術(shù)能力。
四、單體飯店類型與各種連鎖經(jīng)營模式的匹配
單體飯店加入飯店聯(lián)號或者飯店聯(lián)合體，與其形成連鎖化經(jīng)營，已經(jīng)成為單體飯店可持續(xù)發(fā)展的途徑之一。借助飯店聯(lián)號和飯店聯(lián)合體的整體力量，單體飯店可獲得必要的財務(wù)資源、人力資源，并開拓市場、爭取新客源，學(xué)習(xí)更多的經(jīng)營理念及管理方法，提升飯店內(nèi)部運營與管理能力，提高對客服務(wù)技術(shù)與服務(wù)水平。因此，連鎖經(jīng)營模式對于單體飯店發(fā)展的意義重大。根據(jù)飯店企業(yè)成功的關(guān)鍵要素、不同連鎖經(jīng)營模式所供給的資源與能力的分析，本文提出一個單體飯店與連鎖化經(jīng)營模式匹配模型（見圖1）：
類型Ⅰ的單體飯店，可選擇租賃連鎖經(jīng)營模式，即業(yè)主可將飯店出租給專業(yè)飯店聯(lián)號開展經(jīng)營，獲取租金。
類型Ⅱ的單體飯店，則可以選擇委托管理經(jīng)營模式，即通過與飯店聯(lián)號簽訂管理合同，在保持所有權(quán)的前提下，使用飯店聯(lián)號品牌，將管理權(quán)轉(zhuǎn)移給飯店聯(lián)號委派的專業(yè)管理人員，以管理費和獎金的形式向飯店聯(lián)號支付費用。
類型Ⅲ的單體飯店，由于自身具備較強的經(jīng)營管理能力，人員儲備較為充足，但飯店在市場上缺乏品牌影響力，在市場開拓方面，尤其是國際市場開拓方面存在障礙，因此可使用特許加盟連鎖方式。這一方式只需支付飯店聯(lián)號品牌使用費以及部分銷售費用，成本相對較低。此外，這種方式由于沒有將管理權(quán)讓渡給外部的聯(lián)號公司，投資者對飯店仍可以實施嚴格的控制。對于管理水平很高的單體飯店來說，這種模式是迅速擴大自身影響的一種有效方式。
類型Ⅳ的單體飯店，其自身具備相當(dāng)?shù)墓芾砟芰?，但較為缺乏財務(wù)資源，因此選擇飯店聯(lián)合體經(jīng)營模式更為合適。飯店聯(lián)合體運作較為簡單，提供的資源相對較少，因此單體飯店所需支付的費用也相對低得多。而且加盟飯店自身的品牌不必發(fā)生改變，可以保持較高的獨立性。
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[中圖分類號]F274[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2012）49-0057-02
1服裝企業(yè)連鎖經(jīng)營概述
服裝企業(yè)的連鎖經(jīng)營起源于國外，經(jīng)過近百年的發(fā)展歷史，歐、美等地區(qū)的服裝連鎖經(jīng)營發(fā)展已較為成熟，越來越多歐美地區(qū)的國際品牌正以連鎖經(jīng)營的模式向中國這個消費大國進軍。1984年8月意大利紡織金融集團以商標特許形式在北京落戶的皮爾·卡丹專賣店的開業(yè)，被視為中國服裝連鎖經(jīng)營的開端。20世紀90年代初期和中期，國際著名的連鎖經(jīng)營企業(yè)大舉進入我國服裝市場，服裝連鎖經(jīng)營的品牌開始為人們所熟知，如皮爾·卡丹、鱷魚、佐丹奴、蘋果專賣店等。與此同時，國內(nèi)的一些企業(yè)也開始追隨國際知名服裝企業(yè)開展連鎖經(jīng)營，由于國內(nèi)連鎖經(jīng)營方面的法律法規(guī)還不完善，連鎖經(jīng)營企業(yè)對品牌的認知度低，對連鎖經(jīng)營管理模式缺乏理解，我國的連鎖經(jīng)營仍處于探索成長期。但服裝連鎖經(jīng)營的整體勢頭是較好的，服裝零售連鎖出現(xiàn)了百家爭鳴的現(xiàn)象，不同的服裝零售連鎖都在以各自不同的連鎖模式進行著服裝零售連鎖的嘗試和突破。
2服裝企業(yè)連鎖經(jīng)營模式的比較
2.1連鎖經(jīng)營模式介紹
連鎖經(jīng)營模式從最具代表性的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)集中程度來看，可分為直營連鎖、特許連鎖和自由連鎖三種連鎖經(jīng)營模式。直營連鎖是指連鎖企業(yè)的門店均由總部全資或控股開設(shè)，在總部的直接領(lǐng)導(dǎo)下統(tǒng)一經(jīng)營的連鎖形式。我國服裝企業(yè)目前普遍采用的專賣店、專賣柜等大多屬于這種形式。特許連鎖（加盟連鎖）是指連鎖企業(yè)的門店與總部簽訂合同，取得使用總部商標、商號、經(jīng)營技術(shù)并銷售總部所開發(fā)商品的特許權(quán)，但經(jīng)營權(quán)集中于總部的連鎖形式。國外知名服裝企業(yè)在對外擴張時，基本采用這種連鎖經(jīng)營模式。自由連鎖是指連鎖經(jīng)營的門店均為獨立法人，各自的資產(chǎn)所有權(quán)關(guān)系不變，在總部指導(dǎo)下共同經(jīng)營的連鎖形式。一般存在于幾個服裝店的合作經(jīng)營中。
2.2服裝企業(yè)三種連鎖經(jīng)營模式的優(yōu)劣勢
服裝企業(yè)的連鎖經(jīng)營可采用直營連鎖、特許連鎖、自由連鎖三種不同的模式，其特征如下表所示。
從連鎖經(jīng)營三種不同模式的特征出發(fā)，可以得出服裝企業(yè)不同連鎖經(jīng)營模式的優(yōu)缺點。直營連鎖的優(yōu)點是：可以統(tǒng)一調(diào)度資金，制定統(tǒng)一的經(jīng)營戰(zhàn)略，統(tǒng)一開發(fā)和利用服裝企業(yè)整體性資源；具有雄厚的實力，易于同金融機構(gòu)、生產(chǎn)廠家打交道；在人才培養(yǎng)和使用方面，可以打破分店的界限，便于開發(fā)人才資源。其缺點是：易受資金、人力、時間等方面的影響，發(fā)展規(guī)模和速度有限；各分店自小，與直接營銷人員關(guān)系不緊密，其主動性、積極性、創(chuàng)造性難以發(fā)揮出來。特許連鎖的優(yōu)點是：服裝企業(yè)不受資金的限制，可以迅速擴張規(guī)模；受許人（加盟店主）是加盟店的真正主人，加盟店的經(jīng)營好壞與自己的切身利益密切相關(guān)，可以極大提高受許人的經(jīng)營積極性；特許經(jīng)營方式可以使加盟總部得到更多的經(jīng)營優(yōu)勢，從而提高整個服裝連鎖企業(yè)的市場競爭力。其缺點是：受許人的經(jīng)營受到嚴格約束，缺乏自；受許人可能會過分依賴總部，失去個人動力；過分標準化的產(chǎn)品和服務(wù)，即呆板缺少新意，又不一定適合當(dāng)?shù)厍闆r。自由連鎖的優(yōu)點是：門店的獨立性強、自大、利益直接、有利于調(diào)動服裝店的積極性和創(chuàng)造性。其缺點是：總部與成員店鋪之間的聯(lián)系紐帶松散，約束力弱，容易發(fā)生糾紛，協(xié)調(diào)監(jiān)督費用高，公司的穩(wěn)定性差；連鎖企業(yè)過于民主，決策遲緩，競爭力受到影響。
3服裝企業(yè)連鎖經(jīng)營模式的選擇
3.1連鎖經(jīng)營模式選擇的理論綜述
如何選擇連鎖經(jīng)營模式對服裝企業(yè)連鎖經(jīng)營的發(fā)展至關(guān)重要，是服裝企業(yè)連鎖經(jīng)營能否成功的關(guān)鍵。浩宇（2008）通過實例比較分析認為，對于直營和特許經(jīng)營的選擇取決于企業(yè)發(fā)展的規(guī)模及階段，早期由于資源的稀缺可能偏向于特許經(jīng)營，然后逐漸向直營轉(zhuǎn)換，到了一定階段，企業(yè)可以根據(jù)自身的發(fā)展特點和需要來選擇特許和直營或兩種模式并用。而劉荔（1999）認為，直營是連鎖經(jīng)營的地基，特許經(jīng)營是連鎖經(jīng)營模式發(fā)展的高級階段，是主體，綜合運用會使得連鎖經(jīng)營取得更好、更快的發(fā)展。肖朝陽（2008）認為，連鎖企業(yè)在發(fā)展到一定的規(guī)模以后，都會以特許經(jīng)營為主要的經(jīng)營模式。
3.2影響服裝企業(yè)選擇連鎖經(jīng)營模式的因素
影響服裝企業(yè)選擇連鎖模式的因素主要有時間、資本、人才、總部實力等，進一步還發(fā)現(xiàn)服裝行業(yè)知名企業(yè)的連鎖經(jīng)營模式也影響著服裝企業(yè)連鎖經(jīng)營模式的選擇。七匹狼從早期的批發(fā)商模式轉(zhuǎn)向特許連鎖經(jīng)營模式；真維斯從早期的租賃式直營連鎖模式轉(zhuǎn)向直營加特許連鎖的混合模式；美特斯·邦威從最初的直營連鎖轉(zhuǎn)向以特許連鎖為主……從知名服裝企業(yè)還可看出，選擇連鎖經(jīng)營模式還受到服裝企業(yè)自身商業(yè)特點的影響，這些影響因素包括服裝連鎖店初始投資成本、服裝連鎖店運營的核心技術(shù)特點、服裝連鎖店運行的成本控制特點和服裝連鎖店的贏利模式特點。
（1）服裝連鎖店初始投資成本。服裝連鎖店的初始投資成本是影響服裝企業(yè)選擇三種連鎖經(jīng)營模式的基礎(chǔ)條件，這種條件會隨著一個國家或地區(qū)經(jīng)濟水平的變化而變化。服裝企業(yè)由于各自的定位不同，各連鎖店鋪的初始投資成本是不一樣的，且差異較大。一般來說，高端服裝企業(yè)，例如阿瑪尼、香奈兒等，都會選擇城市核心地段，且裝修豪華，開設(shè)一家連鎖店需要幾百萬元，而大眾服裝企業(yè)開設(shè)連鎖店的費用只需十幾萬元。初始成本往往是投資者考慮投資的重要因素，創(chuàng)業(yè)投資者由于自身的經(jīng)濟能力有限，只能選擇那些和自己資金能力相匹配，并且資金回籠較快的行業(yè)進行投資；需要大量初始成本的項目則需要總部集團給予更多的支持。從總體來看，服裝連鎖店的初始投資成本越低，越適合特許加盟，因為加盟者的資金能力是有限的；反之，初始投資成本越高，越適合直營連鎖。
（2）服裝連鎖店運營的核心技術(shù)特點。服裝連鎖店的核心技術(shù)是指服裝連鎖企業(yè)在運營過程中開發(fā)的其他企業(yè)所不具備的包括產(chǎn)品研發(fā)、知識產(chǎn)權(quán)等一系列為顧客提供服務(wù)的技術(shù)。連鎖店運行的核心技術(shù)特點是描述店鋪對連鎖總部的依賴程度和總部對店鋪的監(jiān)管難度的條件。成功的服裝連鎖企業(yè)往往具有高知名度的品牌、超強的產(chǎn)品研發(fā)能力、高效率的物流體系等，因此店鋪對總部依賴較高。服裝連鎖店運行的核心技術(shù)越強，對總部的依賴程度就越強，也就越適合特許加盟，因為加盟店能自覺遵守合同條款，利于總部對店鋪實行有效監(jiān)管，監(jiān)管成本較低；反之，核心技術(shù)弱，店鋪對總部沒有依賴度，總部對店鋪的監(jiān)管就要實行基于產(chǎn)權(quán)關(guān)系的全面控制，即直營連鎖的監(jiān)管方式。
（3）服裝連鎖店的可變成本控制重點。店鋪可變成本控制重點是加盟方的動力條件，決定了在店鋪運營過程中最具有控制力的角色?？勺兂杀臼侵笍S商在短期生產(chǎn)中生產(chǎn)一定數(shù)量的產(chǎn)品對可變生產(chǎn)要素支付的成本，具體包括企業(yè)生產(chǎn)、銷售、采購、配送、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)發(fā)生的成本。不同服裝連鎖企業(yè)可變成本控制的重點是不同的，有的服裝連鎖企業(yè)成本控制的重點在采購和配送環(huán)節(jié)，有的服裝連鎖企業(yè)成本控制的重點在店內(nèi)的服務(wù)作業(yè)運行上。前者最有能力控制成本的一方是服裝連鎖企業(yè)總部，后者最有能力控制成本的一方是門店店長。按照“誰能夠運用剩余控制權(quán)提供最大產(chǎn)出，就把剩余控制權(quán)交給誰”的原則，店鋪成本控制集中在采購和配送環(huán)節(jié)的，主要由服裝連鎖企業(yè)總部執(zhí)行成本控制任務(wù)，這樣的服裝連鎖企業(yè)適合直營方式。而店鋪成本控制集中在店內(nèi)作業(yè)的運行效率上，主要由各分店對自己門店的成本進行控制，這樣的服裝連鎖企業(yè)適合特許加盟。
中圖分類號：F123.9 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）36-0101-02
引言
連鎖經(jīng)營是生產(chǎn)力發(fā)展到一定水平，社會化大生產(chǎn)對社會化大流通提出的客觀要求。買方市場的出現(xiàn)，市場活動更加有序化，消費水平的變化，人口增加和購買力集中，交通、通信和信息技術(shù)的進步等，使西方商業(yè)率先進入連鎖經(jīng)營時代。從組織層面看，連鎖經(jīng)營是企業(yè)通過組織創(chuàng)新，由連鎖總公司負責(zé)集中進貨和配送，分店負責(zé)分散銷售。連鎖企業(yè)因具備了聯(lián)購批發(fā)功能，減少了交易環(huán)節(jié)，降低了采購費用。通過連鎖經(jīng)營，連鎖店的進貨不再通過交易行為，而通過企業(yè)內(nèi)部協(xié)作，使外部市場交易內(nèi)部化，降低了交易費用，提高了連鎖經(jīng)營效率[1]。交易費用的節(jié)省成為連鎖企業(yè)取代傳統(tǒng)企業(yè)的根本原因。
在連鎖經(jīng)營模式上，西方國家的具體經(jīng)營模式又各具特色。其不同的經(jīng)營模式均是根據(jù)本國的技術(shù)優(yōu)勢、文化優(yōu)勢、基礎(chǔ)設(shè)施優(yōu)勢等本土資源進行重新整合建構(gòu)起來的，并最終走向了經(jīng)營模式的本土化之路。
一、集約化經(jīng)營
美國為連鎖經(jīng)營的發(fā)源地，早在美國內(nèi)戰(zhàn)之前，連鎖經(jīng)營就有了一定的發(fā)展。連鎖商店是指同一經(jīng)營者經(jīng)營的一批類似且同名稱的商店。連鎖商店由于具有自身獨特的組織優(yōu)勢，在美國一經(jīng)出現(xiàn)，就顯示了強大的生命力，并逐漸發(fā)展為一種強有力的商業(yè)組織形式。1859年紐約創(chuàng)辦了世界上第一家直營連鎖商店——大美國茶葉公司。因采用連鎖經(jīng)營形式，六年后便發(fā)展到為26家，1880年發(fā)展為100余家分店[2]。1887年，美國130余家食品零售商組建了聯(lián)合批發(fā)公司[3]，成為世界上第一家自由連鎖店。
隨著經(jīng)濟全球化的到來，美國的連鎖經(jīng)營進入了全球時代。據(jù)粗略統(tǒng)計，美國連鎖店數(shù)量約5.5萬余家，在200萬家零售機構(gòu)中，數(shù)量僅占約2%[3]。從數(shù)量上看連鎖店比例并不大，但其規(guī)?；图s化程度則最高。一個零售商同時擁有眾多零售店，通過現(xiàn)代技術(shù)進行管理，利用專門配送中心提供物流服務(wù)，成為“零售企業(yè)連鎖化”。
美國選擇集約化經(jīng)營模式的發(fā)展之路，得益于其基礎(chǔ)設(shè)施優(yōu)勢，為連鎖經(jīng)營模式提供了強大的技術(shù)支持。美國是世界上物流最發(fā)達的國家，可以針對貨主的物流要求，策劃出最快、最省、最合理、最有效的物流體系。美國政府也非常重視對物流基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，年均費用約占國民收入的20%，其中交通占5%，計算機占5%，倉庫占5% [4]。海運、鐵路、公路、空運等運輸網(wǎng)絡(luò)及道路、港口、車站、碼頭、倉庫等良好的基礎(chǔ)設(shè)施為集約化經(jīng)營模式的發(fā)展創(chuàng)造了良好的物質(zhì)條件和技術(shù)保障。
二、牌號轉(zhuǎn)讓
在連鎖經(jīng)營中，小型零售、餐飲服務(wù)業(yè)常使用有較強實力商家的牌號、標識、專利使用權(quán)、經(jīng)營技術(shù)等進行營銷。商業(yè)牌號轉(zhuǎn)讓這種獨特的特許連鎖形式以法國為代表。
轉(zhuǎn)讓方一般應(yīng)擁有一定的資本或融資能力，具有特色的營銷技術(shù)和手段，并開發(fā)有獨特的商品和服務(wù)體系，有對加盟店進行經(jīng)營指導(dǎo)的能力。轉(zhuǎn)讓方需不斷完善和優(yōu)化營銷模式，保護商業(yè)牌號的聲譽及永久性。對牌號的受讓方即加盟者，須具備以下條件，如店址固定、業(yè)種相同，店址區(qū)域規(guī)劃符合轉(zhuǎn)讓方要求，有一定融資能力，有能力體現(xiàn)和維護商業(yè)牌號形象，有一定市場經(jīng)營，了解本行業(yè)的經(jīng)營規(guī)則和限制等。
商業(yè)牌號的轉(zhuǎn)讓強調(diào)自愿原則。加盟者提出接受商業(yè)牌號申請，轉(zhuǎn)讓方對申請者進行調(diào)查核實，合格后雙方簽訂合同。受讓人支付商業(yè)牌號使用金，一般按年銷售額約10%支付使用費。此外，每年還需繳納培訓(xùn)費、廣告費、研究費等費用。
達成商業(yè)牌號轉(zhuǎn)讓協(xié)議的雙方有如下權(quán)利義務(wù)關(guān)系，轉(zhuǎn)讓方擁有知名或一定顧客忠誠度的牌號、標識和專利權(quán)；受讓方通常是獨立的企業(yè)所有者，按加盟約定交付一定的商業(yè)牌號使用費后獲得使用權(quán)，并有權(quán)利獲得轉(zhuǎn)讓方的服務(wù)和指導(dǎo)。轉(zhuǎn)讓方將自己的商業(yè)營銷系統(tǒng)授予受讓方，受讓方可以使用商業(yè)牌號、標識等企業(yè)形象符號及經(jīng)營技術(shù)。
法國以商業(yè)牌號轉(zhuǎn)讓為主要特點的特許連鎖，是半緊密型的聯(lián)合經(jīng)濟組織，各加盟店在所有權(quán)上保持一定獨立性，技術(shù)開發(fā)權(quán)屬于轉(zhuǎn)讓方。商業(yè)牌號轉(zhuǎn)讓模式，風(fēng)險低、資金投入低，減少了資金與風(fēng)險壓力。這種連鎖形式在法國流通業(yè)內(nèi)受到廣泛歡迎，并為其他國家所借鑒。
三、共同配送
日本的連鎖企業(yè)選擇了共同配送模式。在發(fā)展連鎖經(jīng)營和現(xiàn)代物流發(fā)展中，加快資金周轉(zhuǎn)，降低流通成本，提高經(jīng)濟效益成為面臨的主要問題。日本選擇了大力發(fā)展現(xiàn)代配送中心之路。通過合理組織流通和完善各環(huán)節(jié)配套措施，推進了規(guī)模經(jīng)營。
在日本，城市某些地區(qū)往往會集中開設(shè)較多商店。這些商店進貨品種多、批量少且頻率高，因此同一地區(qū)在供貨高峰期往往造成交通堵塞，帶來了一系列社會問題。對此，日本創(chuàng)造了共同配送模式，將商品配送業(yè)務(wù)交給由生產(chǎn)廠家和批發(fā)企業(yè)設(shè)立的配送中心。配送中心分別向各個地區(qū)的連鎖店送貨。先將廠家商品集中到配送中心，再由配送中心將商品送往各個連鎖店。這種經(jīng)營模式最大限度提高了物流設(shè)施的使用效率，將不同廠家、不同種類的商品混合儲存和運輸，極大提高了商品物流效率。
日本之所以能夠選擇共同配送這種模式，與其民族文化的核心——“和魂洋才”[5]有關(guān)。“和魂”體現(xiàn)日本以“忠”為核心的儒家思想；“洋才”則指西方技術(shù)。儒家文化與西方工業(yè)文明的公司文化相互交融，形成了日本企業(yè)的精神魂魄——“自我克制、共同決策、彼此協(xié)調(diào)”。
四、法律化的保障
加拿大政府以法律的手段來對連鎖經(jīng)營進行全方位的規(guī)范和管理，使連鎖經(jīng)營走向制度化、法律化。首先，政府用法律手段保護連鎖店的利益。無論企業(yè)采用什么樣的連鎖形式，都必須以合同形式來確定雙方權(quán)利義務(wù)關(guān)系。在連鎖經(jīng)營領(lǐng)域，注重保護經(jīng)營者知識產(chǎn)權(quán)。經(jīng)營權(quán)、注冊商標、商業(yè)秘密等，都屬于知識產(chǎn)權(quán)的保護對象。合同內(nèi)容還對人員、產(chǎn)品、財務(wù)等方面做了詳細約定。
在連鎖店的選擇方面，法律也有嚴格的規(guī)定。申請者可以就選址提出申請，也可以由總店指定。不論采取何種形式，都必須通過合同形式進行確定。每個經(jīng)營連鎖店的合同都是各自的商業(yè)秘密，這些商業(yè)秘密均處于法律的嚴格保護之下。不同行業(yè)和同一行業(yè)的連鎖店，法律的保障側(cè)重點均不完全一樣。加拿大連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)經(jīng)濟上的合理性，使其經(jīng)營范圍和滲透力逐步擴大。迅速擴大的重要原因之一，在于法律制度為其經(jīng)營活動的規(guī)范化提供了強有力的保障。
加拿大之所以選擇以法律手段來保護本國的連鎖經(jīng)營發(fā)展，與本國的法律文化傳統(tǒng)有密切關(guān)系。一種經(jīng)營方式，是否適合本土發(fā)展，關(guān)鍵一條，是該模式是否能為本國國民所接受。加拿大長期的法制化治理傳統(tǒng)，法律文化非常發(fā)達，選擇法律化之路來對連鎖經(jīng)營進行保護，更容易為本國國民所接受，也才有更低的運作成本及更大的經(jīng)營效益。
五、本土化的啟示
1.資源復(fù)制和裂變——規(guī)模經(jīng)營的源泉。連鎖經(jīng)營的特點就是資源、技術(shù)、管理進行大量復(fù)制和裂變，從而產(chǎn)生規(guī)?；?jīng)營，帶來效益的增長。20世紀50年代，超級市場成為日本直營連鎖經(jīng)營中最主要的零售業(yè)形態(tài)，經(jīng)過多年發(fā)展，形成了食品、服裝、住宅用品和綜合超級市場形態(tài)。到1993年，世界零售企業(yè)銷售額最多的前30名中，日本占了3家，均為大型超級市場的連鎖公司[1]。
2.健全的法律和信用體系——連鎖經(jīng)營的保障機制。在美國、日本和加拿大，與連鎖經(jīng)營相關(guān)的法律法規(guī)都非常健全，連鎖企業(yè)的行為規(guī)范法律化，各方權(quán)利義務(wù)均有明確規(guī)定，很好地保護了各方經(jīng)濟主體的利益。如美國作為一個移民國家，長期的契約文化環(huán)境，經(jīng)營者在平等、獨立、自由基礎(chǔ)上簽訂各種契約關(guān)系，契約觀念在人們心目中根深蒂固。此外，個人信用資料搜集者、個人信用消費者、個人信用資料監(jiān)督者共同構(gòu)成了美國完善的個人信用體系。日本為保護中小企業(yè)，1963年先后頒布了《振興中小企業(yè)基本法》、《中小企業(yè)現(xiàn)代化促進法》等。
3.統(tǒng)一市場——連鎖公司實現(xiàn)跨地區(qū)擴張。西方市場經(jīng)濟經(jīng)歷了上百年的發(fā)展。統(tǒng)一、開放、競爭成為主要特點。連鎖公司在跨地區(qū)擴張中，不會受到太多地方政府保護主義的干預(yù)。所有企業(yè)在同一個競爭平臺上進行運作，以實力獲得利潤，企業(yè)運行體制接近，便于開展合作。
縱觀西方連鎖經(jīng)營的發(fā)展模式，盡管各有特點，但有一點是相同的，都是針對本國具體發(fā)展情況，選擇了適合本土化發(fā)展之路?；蛘邚募夹g(shù)角度、或者從民族文化角度，發(fā)展出了具有本民族生命力的連鎖經(jīng)營模式。從一定意義上來看，連鎖經(jīng)營是一種提高效率、優(yōu)化資源配置的方式，而這種方式在不同國家、不同地域、不同文化背景下有不同的操作模式。中國的連鎖經(jīng)營，值得借鑒的就是根據(jù)中國企業(yè)的發(fā)展狀況、技術(shù)條件及中國民族文化，制定切實可行的連鎖經(jīng)營模式。切忌照搬照抄其他國家一些成功的方法，西方國家的成功模式有其一定的成長土壤和基礎(chǔ)，移植不一定就能成活。真正應(yīng)該借鑒的是，西方的連鎖經(jīng)營模式是如何選擇其國情優(yōu)勢、文化優(yōu)勢的，根據(jù)其選擇優(yōu)勢資源的角度，來重新構(gòu)筑中國的資源優(yōu)勢組合，并從中構(gòu)建出適合中國自身發(fā)展的連鎖經(jīng)營模式。
參考文獻：
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中圖分類號：F721.7 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）027-000-01
隨著經(jīng)濟全球化的不斷加深，許多先進的商業(yè)經(jīng)營模式逐漸流入我國，供我國本土商業(yè)家們借鑒和使用，商業(yè)連鎖便是其中一種為提升規(guī)模效益而被我國眾多零售價企業(yè)家借鑒和采用的一種商業(yè)經(jīng)營形式，事實上也確實為我國零售業(yè)的發(fā)展起到了非常大的積極作用。但由于國內(nèi)市場的現(xiàn)實情況以及長久形成的交易習(xí)慣等因素的影響，商業(yè)連鎖在我國發(fā)展的過程中也出現(xiàn)了一些在我國特有的問題需要進行解決。本文即試從國內(nèi)商業(yè)連鎖發(fā)展的現(xiàn)狀出發(fā)，闡述其中存在的具體問題，提出分析與對策，助力商業(yè)連鎖經(jīng)營管理模式的改進與完善，達成促進經(jīng)濟發(fā)展的目的。
一、我國商業(yè)連鎖發(fā)展概述
商業(yè)連鎖是指在商業(yè)活動中將同一經(jīng)營類型或范圍的商業(yè)主體通過共同進貨、共享技術(shù)、共同管理的手段聯(lián)系起來，由此提升企業(yè)規(guī)模效益的商業(yè)經(jīng)營管理模式。早在80年代初期，我國便已經(jīng)有了連鎖經(jīng)營的影子。發(fā)展至今，連鎖經(jīng)營的營業(yè)額早已突破1000億元，業(yè)態(tài)分布地域遍布各地。但盡管如此，由于我國商業(yè)連鎖的發(fā)展時間較短且國外形成的商業(yè)連鎖模式并不能完全適用我國的現(xiàn)實國情，因而在發(fā)展的過程中出現(xiàn)了“畸形”，存在“重規(guī)模而輕質(zhì)量、重連鎖而輕管理”的問題，導(dǎo)致商業(yè)連鎖的發(fā)展同西方發(fā)達國家相比仍存在一定差距，需要進行改進和完善。
二、我國商業(yè)連鎖與管理過程中存在的問題與瓶頸
（一）商業(yè)連鎖多為形式上的聯(lián)合，聯(lián)系不夠緊密
商業(yè)連鎖的經(jīng)營模式具有極強的生命力，其原因之一便是因為商業(yè)連鎖成功的實現(xiàn)了“點點成線、線線成面”的規(guī)模化經(jīng)營，將同一類型的企業(yè)力量匯聚到了一起。但受我國傳統(tǒng)的交易習(xí)慣影響[1]，我國的商業(yè)連鎖多位形式上的簡單聯(lián)合，“重表面而輕內(nèi)在”、“重連鎖而輕管理”，連鎖店與連鎖店之間的聯(lián)系不夠緊密，尤其是特許連鎖與自由連鎖之間，其中的聯(lián)系程度遠遠達不到連鎖經(jīng)營的標準，甚至僅僅只能稱之為擁有同一商標而分別獨立經(jīng)營的不同個體，整體化的統(tǒng)一管理并未實現(xiàn)。
（二）商業(yè)連鎖規(guī)模較小且分布較雜，增加了統(tǒng)一管理難度
我國國土面積居于世界第三位，地大物博，而且不同地域之間的發(fā)展差異較大，而商業(yè)連鎖的分布范圍又十分廣泛。且由于采用商業(yè)連鎖模式的大多屬于零售業(yè)，因而連鎖店的規(guī)模相對來說普遍較小，因此給統(tǒng)一管理、統(tǒng)一進貨及統(tǒng)一服務(wù)方面帶來了極大的難度，無法利用成功的發(fā)展經(jīng)驗進行集中化的管理與指導(dǎo)。在這種發(fā)展現(xiàn)實下，連鎖經(jīng)營的發(fā)展模式在國內(nèi)大多數(shù)只局限于統(tǒng)一配送貨的程度，商業(yè)連鎖的規(guī)范化經(jīng)營程度有待完善，仍然還有很長的路要走。
（三）商業(yè)連鎖管理人員職業(yè)素養(yǎng)有待提升
由于我國商業(yè)連鎖經(jīng)營模式的發(fā)展的時間同西方發(fā)達國家相比存在了一定的差距，因而在管理模式及方法上還上不完善和成熟，高端人才的培養(yǎng)與建設(shè)方面也存在許多的不足。在我國商業(yè)連鎖的發(fā)展過程中，管理人才的缺失導(dǎo)致連鎖經(jīng)營店的服務(wù)規(guī)范不夠統(tǒng)一、服務(wù)意識不夠達標、服務(wù)質(zhì)量更是不符合人們的期待和要求，這種服務(wù)上的差別使得連鎖經(jīng)營店的口碑不一成為一種常態(tài)，導(dǎo)致連鎖經(jīng)營的規(guī)?；б鏌o法體現(xiàn)，反而損害了連鎖經(jīng)營的本來目的。因此，商業(yè)連鎖發(fā)展迫切需要高端人才的輸送和支撐。
三、我國商業(yè)連鎖進一步發(fā)展的對策分析
（一）應(yīng)用先進的智能化管理系統(tǒng)，提升連鎖經(jīng)營店之間的關(guān)聯(lián)度
對于當(dāng)前我國業(yè)內(nèi)商業(yè)連鎖各部分之間聯(lián)系不夠緊密的問題，一是要通過政策的引導(dǎo)，將眾多的中小型企業(yè)聯(lián)合起來，發(fā)揮出規(guī)模優(yōu)勢，實現(xiàn)規(guī)模效益;二是要加強智能化管理系統(tǒng)的應(yīng)用，將規(guī)范的、先進的、高水平的管理系統(tǒng)進行普及和應(yīng)用，針對不同地域、不同規(guī)模、不同大小的連鎖店納入到一個管理系統(tǒng)當(dāng)中進行分權(quán)限的管理，以此加強“總部――分部”之間的聯(lián)系，提升;連鎖店之間的關(guān)聯(lián)度，發(fā)揮商業(yè)連鎖的積極作用和模式價值，最終實現(xiàn)連鎖業(yè)的發(fā)展與突破。
（二）完善連鎖店制度化體系建設(shè)，提升經(jīng)營規(guī)范化程度
針對當(dāng)前連鎖店口碑不一、管理不一、服務(wù)質(zhì)量不一的情況，首先應(yīng)該完善連鎖店制度化的體系建設(shè)，提升經(jīng)營規(guī)范化程度，即是要制定統(tǒng)一的連鎖店開設(shè)標準、服務(wù)標準、管理標準等，以實現(xiàn)商業(yè)連鎖發(fā)展程度及商業(yè)管理上的提升。與此同時，加強總部在連鎖經(jīng)營店中的“主體地位”[2]，發(fā)展總部在采購配送、服務(wù)指導(dǎo)、管理培訓(xùn)中的引導(dǎo)作用，確保連鎖店的規(guī)劃管理能進入到良性循環(huán)當(dāng)中。
（三）加強連鎖管理從業(yè)人員的培訓(xùn)與信息化教育，為發(fā)展提供人才支撐
隨著時代的發(fā)展，對于商業(yè)連鎖的信息化程度也越來越高，傳統(tǒng)的低效率的商業(yè)連鎖模式已逐漸跟不上快節(jié)奏的時代要求，因而需要加強連鎖從業(yè)人員的培訓(xùn)及信息化教育，提升連鎖行業(yè)從業(yè)人員的職業(yè)素養(yǎng)，為連鎖行業(yè)不斷的輸送高質(zhì)量人才，為連鎖行業(yè)實現(xiàn)新的突破奠定堅實的人才保障。
四、結(jié)束語
總而言之，我國連鎖行業(yè)的發(fā)展如果要想實現(xiàn)新的跨越發(fā)展還需要加強商業(yè)連鎖模式的改進和完善，而本文僅是從理論的角度出發(fā)，結(jié)合自身經(jīng)驗，提出了一些發(fā)展的淺顯性建議，具體的實踐開展還需要連鎖行業(yè)的從業(yè)人士進行進一步深入的研究，本文僅作借鑒參考之用。
參考文獻：
連鎖店特許經(jīng)營就是要在一個總部的統(tǒng)一管理下，把集中經(jīng)營和分散營銷結(jié)合起來，實現(xiàn)規(guī)范化運行經(jīng)營。充分發(fā)揮地域優(yōu)勢、服務(wù)優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢和資源整合共享優(yōu)勢，通過知名品牌、核心技術(shù)、獨特經(jīng)營模式，實現(xiàn)資源、市場、客戶、信息全方位的優(yōu)化組合，來達到連鎖網(wǎng)點齊心合力，規(guī)范運行，提高連鎖總部的市場競爭力，實現(xiàn)長期財富最大化的目的。
實施連鎖店特許經(jīng)營要注意幾個基本問題：連鎖總部的戰(zhàn)略目標選擇；特許經(jīng)營進入時機的選擇；特許經(jīng)營模式的選擇；特許經(jīng)營運作機制的選擇；加盟商的選擇組合。
連鎖總部特許戰(zhàn)略目標的選擇
連鎖總部在連鎖店特許經(jīng)營中居“盟主”的地位。連鎖總部的總戰(zhàn)略是以連鎖企業(yè)（股東）財富最大化為戰(zhàn)略目標來培育未來連鎖模式。值得注意的是，有些連鎖總部往往重視加盟過程以及市場策劃的管理，卻容易忽視戰(zhàn)略管理。加盟過程管理是從加盟合同的簽定到加盟店形成的管理，以求成本最小化；加盟店的管理是對所有加盟店從經(jīng)營范圍監(jiān)督、營運形象的統(tǒng)一、廣告的投入到加盟費獲取的全過程，以求利潤最大化；而戰(zhàn)略管理是連鎖總部著眼于未來的投入與獲取的全過程，以求長期財富的最大化，應(yīng)當(dāng)作為戰(zhàn)略目標引起高度重視。
從股東財富最大化的指導(dǎo)思想出發(fā)，榮昌洗染總部以全國網(wǎng)點建設(shè)為戰(zhàn)略重點，全國洗染網(wǎng)點數(shù)在5~8年內(nèi)要由目前200多個達到1000個，并在洗染工藝、經(jīng)營體系方面逐步完善，力創(chuàng)中國洗染業(yè)第一品牌，力爭上市。為了實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標，總部確立了“對外聯(lián)盟，對內(nèi)特許”的戰(zhàn)略總方針，于1999年6月開始對連鎖店實施特許經(jīng)營戰(zhàn)略，加快洗染網(wǎng)點開發(fā)步伐。
從戰(zhàn)略的高度來看，要實現(xiàn)總部（股東）財富最大化，必須提高連鎖網(wǎng)點的市場競爭力，最重要的就是提高連鎖網(wǎng)點核心能力。連鎖網(wǎng)點核心能力是連鎖業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的一種動態(tài)發(fā)展、體現(xiàn)自組織特點的系統(tǒng)化的戰(zhàn)略行為能力。通過核心技術(shù)、知名品牌、獨特經(jīng)營模式的特許，對加盟的人才、客戶、資金、異地資源的全面整合，形成深層次競爭能力。其經(jīng)營是合作行為、市場行為，而不是政府用行政手段的“拉郎配”行為。
特許經(jīng)營進入時機選擇
對特許經(jīng)營來說，聲譽優(yōu)良的品牌（商標、商號）是迅速發(fā)展的至關(guān)緊要的前提條件。知名品牌是連鎖店進入特許經(jīng)營的必要條件，也就是說，沒有知名品牌，連鎖店即使搞了特許經(jīng)營也難以成功。
公司選擇特許經(jīng)營的原因很多，學(xué)術(shù)界提出的論點基本上可綜合為三類：一是資源擴充，二是風(fēng)險分散，三是人成本減少。
從對榮昌洗染公司合作的意大利ILSA、ANGELO兩個公司的實地考察，可以看出兩公司均選擇了一體化經(jīng)營的道路，它們各自圍繞公司的主業(yè)建立其配套體系，這是他們發(fā)展戰(zhàn)略的重點問題。與此同時，專業(yè)化與社會分工是它們產(chǎn)業(yè)發(fā)展的顯著特點，ILSA洗染設(shè)備、ANGELO化料在我國擁有很強的競爭力，占有相當(dāng)大的市場份額，近幾年銷售前景看好，且雙方政府對這種營銷性企業(yè)的合作行為干預(yù)很少。因此，對榮昌洗染公司來說，銷售洗染設(shè)備、化料可以從中控制市場渠道，消化外國的洗染技術(shù)，學(xué)習(xí)先進的經(jīng)營管理，與國際接了軌，培養(yǎng)了人才，加速了洗染網(wǎng)點連鎖擴展，雙方都取得了好的經(jīng)濟效益，符合跨國企業(yè)實施業(yè)務(wù)全球化和業(yè)務(wù)本土化結(jié)合的雙贏規(guī)則。
經(jīng)營一體化的實現(xiàn)形式與市場規(guī)模和創(chuàng)新速度的關(guān)系密切。圖1中有四個區(qū)域，每一個區(qū)域?qū)?yīng)一種實現(xiàn)形式。如果市場規(guī)模很小而創(chuàng)新速度很高，則ILSA、ANGELO兩公司暫時不會與榮昌洗染公司合作，榮昌洗染公司由于市場容量的局限性也不會與盟店合作即會選擇零戰(zhàn)略。隨著市場規(guī)模的擴大或者創(chuàng)新速度的放慢，ILSA、ANGELO兩公司會轉(zhuǎn)而選擇特許經(jīng)營，此時由于洗染市場容量逐步擴大，國內(nèi)洗染技術(shù)創(chuàng)新緩慢，正好榮昌對內(nèi)選擇特許加盟。當(dāng)ILSA、ANGELO兩公司市場規(guī)模較大且創(chuàng)新速度較快，兩公司必然與榮昌洗衣公司營銷合作展開國際戰(zhàn)略聯(lián)盟。最后，當(dāng)市場規(guī)模很大而創(chuàng)新步伐緩慢時，ILSA、ANGELO兩公司必定與榮昌合資成立跨國公司，即選擇合資兼并或退出。榮昌洗染公司理所當(dāng)然抓住這一難得的機遇加快大的洗染特許網(wǎng)點的開發(fā)，為日后爭取中外合資辦企的主動權(quán)作準備。
以上分析說明并非所有的公司都以特許經(jīng)營擴展業(yè)務(wù)。有些公司搞特許經(jīng)營得心應(yīng)手，有些則無所適從。因此，公司是否要從事特許經(jīng)營，必須以公司的內(nèi)外部環(huán)境分析作基礎(chǔ)，然后，再從戰(zhàn)略的高度確定特許經(jīng)營對公司的適宜性與可接受性。在這方面，所涉及的不外是市場引力與總部實力兩大問題。在此基礎(chǔ)上，評估回報與風(fēng)險，例如，注入資金的回報和取回投資成本的期限等。值得指出，公司在研究風(fēng)險時不能單看數(shù)字，而應(yīng)把非定量的因素也考慮在內(nèi)。因為加盟商不賺錢會破壞整個特許經(jīng)營體系的名譽，不良行為也會污染整個體系，損害其他成員的長期利益。一般來說，在我國開展特許經(jīng)營要有經(jīng)營一定數(shù)量直營店的經(jīng)驗作基礎(chǔ)，光靠經(jīng)營一兩個試驗店是難以進行特許經(jīng)營的，除非你真有過這方面的經(jīng)驗。以經(jīng)營一定數(shù)量（10~14個）直營店的經(jīng)驗為基礎(chǔ)將心目中的特許經(jīng)營體系建立起來，讓加盟商能夠信賴總部技術(shù)管理系統(tǒng)。
由此可見，在作出網(wǎng)點特許時，有必要根據(jù)過去、現(xiàn)在、未來的發(fā)展變化對網(wǎng)點特許經(jīng)營效果進行綜合評價，為成功開發(fā)網(wǎng)點提供依據(jù)。
網(wǎng)點特許模式的選擇
連鎖店要實施特許經(jīng)營，總部必須有造“核”的能力。在具備特許經(jīng)營條件的基礎(chǔ)上，根據(jù)核心能力的特點，選擇特許經(jīng)營模式。好的經(jīng)營模式能夠代表一定的經(jīng)營品味，甚至，能出知名品牌。
按照普哈拉德的理解，連鎖企業(yè)核心能力是連鎖總部長期運營的專有技術(shù)、知名品牌和特色經(jīng)營模式。連鎖店特許經(jīng)營戰(zhàn)略的實質(zhì)是知識產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)移，其轉(zhuǎn)移的實質(zhì)性內(nèi)容是智慧資本，其網(wǎng)點是以智慧資本為核心展開品牌營運。筆者從技術(shù)裝備更新、管理系統(tǒng)創(chuàng)新、品牌的知名度、人力資源開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)型組織、價值文化塑造等方面詳細考察了榮昌連鎖總部的核心戰(zhàn)略能力。從實地考察所得資料表明，有三種特許網(wǎng)點業(yè)態(tài)類型可供選擇。見表1。
可見，業(yè)態(tài)的三種形式分別適應(yīng)不同的商業(yè)環(huán)境，不同加盟對象。由于店承載的職能不同，對店面面積、設(shè)備投資、加盟者的素質(zhì)要求也有所區(qū)別；向總部交納的加盟金、權(quán)利金、甚至保證金也不一樣；不同的業(yè)態(tài)的網(wǎng)點區(qū)位選擇、經(jīng)營條件也不相同。
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