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時間：2023-04-01 09:51:51
序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇鋼鐵企業(yè)成本管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。
1、ERP的含義
ERP的正式命名是在1990年，美國GarterGroup公司在當(dāng)時流行的工業(yè)企業(yè)管理軟件MRPⅡ的基礎(chǔ)上，提出了評估MRPⅡ的內(nèi)容和效果的軟件包，這些軟件包被稱之為ERP。最初ERP只是一個為企業(yè)服務(wù)的管理軟件。之后，全球最大的企業(yè)管理軟件公司SAP在20多年為企業(yè)服務(wù)的基礎(chǔ)上，對ERP的定義提出了革命性的“管理+IT”的概念。ERP雖然已經(jīng)廣泛地應(yīng)用到企業(yè)管理中，但是至今也沒有一個統(tǒng)一地定義。比較有代表性地定義是：企業(yè)資源計劃（EnterpriseResourcePlanning，簡稱ERP），是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化地管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP系統(tǒng)集信息技術(shù)與先進(jìn)的管理思想于一身，成為現(xiàn)代企業(yè)的運行模式，反映時代對企業(yè)合理調(diào)配資源、最大化地創(chuàng)造社會財富地要求，成為企業(yè)在信息時代生存，發(fā)展的基石。
ERP經(jīng)歷了從MRP(MaterialRequirementsPlanning，物料需求計劃)到閉環(huán)MRP，到MRPⅡ（ManufactureResourcePlanning）,再到ERP的發(fā)展歷程，從閉環(huán)MRP發(fā)展到MRPⅡ的重要標(biāo)志之一就是把財務(wù)和成本管理納入到系統(tǒng)中來。
目前對ERP廠商的評價，民間流傳著一句話：“國外的高端，臺灣的實際，國內(nèi)的一般”，基本上描述了企業(yè)對不同ERP產(chǎn)品的觀點。現(xiàn)在進(jìn)入中國大陸市場的國外ERP廠商有：SAP、ORACLE、PEOPLESOFT、BAAN、IFS等，技術(shù)好，價格也很高昂；臺灣的有天心（SUNLIKE）、漢康（NETUP）、鼎星、寶盛等，國內(nèi)的有用友（UFSOFT）、金碟（KINGDEE）等。
ERP系統(tǒng)的主要目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)的事務(wù)處理由相對封閉走向開放，信息處理由事后控制走向事中控制，為企業(yè)減少庫存，加快資金周轉(zhuǎn)，提高生產(chǎn)效率，降低成本，提高客戶服務(wù)水平等方面提供強(qiáng)有力的工具，最終提高企業(yè)的全面競爭力。所有的努力最終都直接或間接的體現(xiàn)在成本上。
2、ERP系統(tǒng)的成本管理原則
ERP成本管理的原則事管理會計的原則，與財務(wù)會計相關(guān)聯(lián)的成本核算只是其中的一小部分內(nèi)容而已。管理會計側(cè)重于為其余內(nèi)部提供信息，強(qiáng)調(diào)事前計劃、事中控制和事后反饋。
現(xiàn)代會計學(xué)有財務(wù)會計和管理會計之分，其中財務(wù)會計的事務(wù)處理更多的受到各國、各地財務(wù)法規(guī)、管理的影響，比如我國的財務(wù)核算體系與西方就有很大不同。ERP的一個重大的改進(jìn)就是實現(xiàn)了財務(wù)系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)的同步，也就是資金流和物流的集成。面對當(dāng)今動態(tài)的市場，越來越短的產(chǎn)品周期以及日益激烈的競爭，ERP不是停留在僅僅能夠完成計算機(jī)化的成本記錄、歸檔等傳統(tǒng)任務(wù)，更多的事貫穿于ERP成本管理中管理會計的原則和思想。
（1）從系統(tǒng)本身來看，ERP強(qiáng)調(diào)事前計劃、事中控制、事后反饋“三部曲”的統(tǒng)一，一套預(yù)測、計劃、決策、控制、分析、考核的管理模式也體現(xiàn)在成本管理中；
（2）從具體的管理方法來看，常見的ERP系統(tǒng)都強(qiáng)調(diào)能夠?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)成本的預(yù)先確定，實際成本發(fā)生后的成本差異的分析，成本中心為主題的責(zé)任成本管理等功能，而這些都是管理會計的重要內(nèi)容；
（3）從國內(nèi)的應(yīng)用環(huán)境來看，過去引進(jìn)的MRPⅡ軟件中的管理會計部分曾被認(rèn)為是不適合國情，但隨著我國財務(wù)制度與國際慣例的逐步接軌、新的財務(wù)準(zhǔn)則的不斷出臺以及企業(yè)科學(xué)決策意識的增強(qiáng)，管理會計在事前控制的舞臺上將有著越來越廣闊的應(yīng)用前景。
目前鋼鐵產(chǎn)品市場較好，但是原材料市場價格的大幅上揚和客戶較強(qiáng)的討價還價能力，使得利潤空間日益狹小。因此，為了增強(qiáng)競爭能力，唯一的出路就在于控制成本。邯鋼，寶鋼，武鋼等龍頭企業(yè)經(jīng)過多年的摸索，逐漸各自形成了一套頗具特色的成本管理方法體系。我國其它大型冶金企業(yè)入鞍鋼、首鋼、攀鋼、包鋼等目前的成本管理李模式在沿用傳統(tǒng)模式的基礎(chǔ)上，在學(xué)習(xí)邯鋼經(jīng)驗的基礎(chǔ)上進(jìn)行了一定的改革。它們在成本核算上基本采用的是內(nèi)部計劃價格分步驟核算，逐步分配結(jié)轉(zhuǎn)各步驟成本差異的成本控制和責(zé)任成本考核。從報表角度來看，主要是在每月末，由各個分廠（焦化，燒結(jié)，煉鐵，煉鋼，軋鋼等）用報盤形式（或者內(nèi)部局域網(wǎng)）將有關(guān)成品的成本要素的消耗量上報，由公司成本科統(tǒng)一分配價格差異，得到總成本分析報告，供領(lǐng)導(dǎo)決策。這在冶金企業(yè)目前是一種較為普遍的成本管理模式。這種模式導(dǎo)致數(shù)據(jù)交換周期較長，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性較差，沒有數(shù)據(jù)綜合分析，缺乏預(yù)測性和控制性，使得成本管理處于被動狀態(tài)。
一般來說，我國鋼鐵企業(yè)成本管理方面主要存在以下問題：
（1）成本核算數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，主要表現(xiàn)間接費用的分?jǐn)偡椒ú豢茖W(xué)，在產(chǎn)品和產(chǎn)成品的核算不準(zhǔn)確，以及分品種成本核算數(shù)據(jù)混亂，同一個產(chǎn)品單位產(chǎn)品成本忽高忽低；
（2）標(biāo)準(zhǔn)成本（計劃成本，定額成本，目標(biāo)成本）管理體系不完善，科學(xué)性、動態(tài)性較差；
（3）成本管理方法老化，體系單一，偏重于事后控制，忽視事前的預(yù)測和決策；
（4）成本管理預(yù)測分析和決策支持的只能較弱，對計劃的控制能力較弱，現(xiàn)有預(yù)測數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，不能進(jìn)一步對預(yù)測和實際之間的差異進(jìn)行分析；
（5）ERP環(huán)境下，原有系統(tǒng)計算的成本數(shù)據(jù)與ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)如（成本報表）無法對接。
4、關(guān)于ERP條件下鋼鐵企業(yè)成本管理模式的構(gòu)想
鑒于ERP為成本管理模式實施提供的優(yōu)秀平臺，我們可以按照以下思路對鋼鐵企業(yè)成本管理模式進(jìn)行構(gòu)建：
4.1鋼鐵企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本制度的建立
標(biāo)準(zhǔn)成本制度將成本的計劃、控制、核算、分析和改進(jìn)有機(jī)的結(jié)合，形成一個成本管理的科學(xué)過程，符合ERP的系統(tǒng)成本制度十分必要。
ERP進(jìn)行成本管理的基礎(chǔ)是標(biāo)準(zhǔn)成本體系。在成本發(fā)生前，制定出未來某個時期內(nèi)各種生產(chǎn)條件（如生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)水平、能力利用等）處于正常狀態(tài)下的標(biāo)準(zhǔn)成本；在成本形成過程中，將實際發(fā)生的成本與標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行對比，控制和調(diào)整差異；在成本發(fā)生后，對實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異進(jìn)行全面的分析，進(jìn)而有效控制成本，同時動態(tài)調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)成本。
ERP為標(biāo)準(zhǔn)成本理論方法的應(yīng)用以及標(biāo)準(zhǔn)成本法與其他成本管理理論和方法結(jié)合應(yīng)用提供了操作平臺，解決了繁瑣的計算。
ERP系統(tǒng)可以自動計算出產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本、實際成本、并將差異自動結(jié)轉(zhuǎn)出來，還可以將差異細(xì)分為材料價格差異，材料用量差異等差異項，還可以實現(xiàn)把各項成本差異直接落實到各部門甚至個人，為企業(yè)構(gòu)建責(zé)任成本體系提供了基礎(chǔ)。
目前寶鋼成本管理的核心就是標(biāo)準(zhǔn)成本法，取得了較好的效果。
4.2作業(yè)成本管理思想的應(yīng)用
作業(yè)成本法是以作業(yè)為成本核算的對象，而不是產(chǎn)品，同時改制造費用單一分配標(biāo)準(zhǔn)為多元分配標(biāo)準(zhǔn)，對間接費用的計算更加精確。其基本原則就是“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)，生產(chǎn)導(dǎo)致作業(yè)發(fā)生，作業(yè)導(dǎo)致成本發(fā)生”，由此可見，作業(yè)的轉(zhuǎn)移同時伴隨著價值的轉(zhuǎn)移，最終產(chǎn)品是全部作業(yè)的集合，同時也表現(xiàn)了全部作業(yè)的價值集合，可以說，作業(yè)鏈的形成過程，也是價值鏈的形成過程。而ERP系統(tǒng)則是以供應(yīng)鏈管理思想為核心進(jìn)行設(shè)計的，并沿著作業(yè)鏈條歸集、分配成本數(shù)據(jù)，來支持成本管理中的各項職能。
更為重要的是作業(yè)成本計算法不只是對最終產(chǎn)品成本進(jìn)行控制，就成本論成本，而是把著眼點與重點放在成本發(fā)生的前因后果上，通過對所有作業(yè)活動進(jìn)行跟蹤反映，對最終產(chǎn)品形成過程中所發(fā)生的組也成本進(jìn)行有效控制。所以說作業(yè)成本計算法不僅是一種成本計算法，更是一種前饋控制與反饋控制相結(jié)合，成本計算與成本管理相結(jié)合的全面成本管理系統(tǒng)。
因此，在這個方面我們可以確定各級作業(yè)中心，每個作業(yè)中心做進(jìn)一步的作業(yè)劃分，確定每一作業(yè)耗費哪些資源（人工料等），結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)成本實現(xiàn)核算和控制的統(tǒng)一。
4.3成本核算與ERP的結(jié)合
一般我國鋼鐵企業(yè)成本核算的方式是采用全部成本法，把固定間接費也分?jǐn)偟缴a(chǎn)成本中去的一種計算成本的方法。成本核算不僅費時、費力、誤差大，滯后時間長，這樣的成本資料對企業(yè)管理的參考價值不太大。因此我們可以嘗試借助于ERP這個技術(shù)工具來改進(jìn)上述缺陷，本著“費用對象化”的思想重新設(shè)計成本核算流程，同時在核算中采用變動成本法核算流程，期末再根據(jù)我國會計制度的規(guī)定調(diào)整為全部成本數(shù)據(jù)。
不把固定間接費列入生產(chǎn)成本的方法稱為變動成本法，這是從總成本的變化與產(chǎn)量之間的關(guān)系來考慮的。變動成本法是指可以明確分辨出用于某個具體的物料項目的費用，與生產(chǎn)數(shù)量有關(guān)，其突破了全部成本法觀念，細(xì)化了責(zé)任中心的成本分?jǐn)?，為企業(yè)的管理開辟了新的途徑。它能為企業(yè)預(yù)測和決策提供正確反映每種產(chǎn)品盈利能力的信息，有利于企業(yè)加強(qiáng)管理；能夠更科學(xué)地進(jìn)行成本分析、成本控制和業(yè)績考評，有利于部門利益與企業(yè)利益的一致；有助于防止企業(yè)盲目生產(chǎn)，轉(zhuǎn)而注重產(chǎn)品銷售，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。變動成本法更能符合權(quán)債發(fā)生制原則，并且避免了固定費用的分配，從而簡化了成本計算工作。
4.4建立新型責(zé)任制成本制度
綠水青山就是金山銀山。這是當(dāng)前我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展與環(huán)境保護(hù)的主旋律，低碳經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為了當(dāng)前世界發(fā)展的主流，但是在低碳經(jīng)濟(jì)的視角下，鋼鐵企業(yè)成本管理工作難度提升明顯。因此，對低碳經(jīng)濟(jì)視角下鋼鐵企業(yè)成本管理進(jìn)行分析有著較為重要的意義。
一、低碳經(jīng)濟(jì)視角下鋼鐵企業(yè)成本管理存在的問題
(一)低碳經(jīng)濟(jì)意識不強(qiáng)。雖然我國鋼鐵企業(yè)內(nèi)員工的整體水平相對于先前有了較大的提升，但是從當(dāng)前很多鋼鐵企業(yè)人員組成情況來看，員工的素質(zhì)水平表現(xiàn)出明顯的層次不齊，特別是一些小型的鋼廠，在低碳經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式下，隨著鋼鐵企業(yè)經(jīng)營成本的不斷增加，很多員工的整體薪酬待遇水平出現(xiàn)了一定的下降，這些人員對當(dāng)前低碳經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)出明顯的不認(rèn)可，甚至出現(xiàn)了非常明顯的抵觸情緒，在這類群體中也存在部分鋼鐵企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層對低碳經(jīng)濟(jì)理解不深的問題，雖然國家在鋼鐵企業(yè)轉(zhuǎn)型升級方面已經(jīng)提出了較多的要求，并制定了相關(guān)的政策措施，但是由于受到部分鋼鐵企業(yè)低碳經(jīng)濟(jì)意識不強(qiáng)的影響，這些具體的政策措施并沒有高質(zhì)量落實到位，雖然在短期內(nèi)企業(yè)可以獲得一定的利潤，但是從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展來看，隨著鋼鐵企業(yè)內(nèi)外政策環(huán)境的變化，其生產(chǎn)經(jīng)營的成本必然持續(xù)增加，甚至?xí)呦虻归]的深淵。(二)低碳成本信息不完善。在低碳經(jīng)濟(jì)模式下，鋼鐵企業(yè)成本管理工作相對于先前出現(xiàn)了較大的變化，特別是表現(xiàn)出明顯的動態(tài)可變性，隨著鋼鐵企業(yè)的不斷發(fā)展，低碳成本管理也處于一個不斷發(fā)展的過程，這就需要具體的企業(yè)成本管理人員能夠及時有效的掌握企業(yè)低碳成本信息，但是從當(dāng)前很多鋼鐵企業(yè)低碳成本管理情況來看，雖然企業(yè)發(fā)展模式進(jìn)入到低碳經(jīng)濟(jì)模式下，但是成本管理工作仍舊處于傳統(tǒng)的粗放管理中，導(dǎo)致對于鋼鐵企業(yè)碳排放測量追蹤不夠科學(xué)，成本管理工作與鋼鐵企業(yè)所處的低碳經(jīng)濟(jì)模式不夠切合，給鋼鐵企業(yè)成本管理工作帶來的負(fù)面影響突出。(三)低碳成本管理制度不配套。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來分析，企業(yè)所秉持的發(fā)展理念不同，其所需的成本管理制度則必然有著較大的不同，但是從當(dāng)前很多鋼鐵企業(yè)成本管理工作來看，雖然低碳經(jīng)濟(jì)理念已經(jīng)深入到了企業(yè)上下，但是相關(guān)的財務(wù)政策并沒有及時有效的跟進(jìn)，具體的成本核算與管控仍舊使用的是傳統(tǒng)的核算路徑，相對于低碳經(jīng)濟(jì)模式對成本管理的實際需求表現(xiàn)出明顯差距。同時，從當(dāng)前很多鋼鐵企業(yè)所開展的成本管理工作來看，事后管理情況非常突出，對于事前規(guī)劃與事中控制的重要性認(rèn)識不足，導(dǎo)致整個成本管理工作一直處于被動應(yīng)付情況，只有當(dāng)出現(xiàn)了成本明顯增加時，才去倒查財務(wù)管理存在的問題，在這種成本管理模式下，通常情況下容易出現(xiàn)成本管理控制失敗的情況，因此，對鋼鐵企業(yè)成本管理制度進(jìn)行針對性的完善與調(diào)整，已經(jīng)成為低碳經(jīng)濟(jì)視角下，鋼鐵企業(yè)需要亟需完善的內(nèi)容之一。
二、低碳經(jīng)濟(jì)視角下鋼鐵企業(yè)成本管理對策
（一）戰(zhàn)略成本管理內(nèi)容 戰(zhàn)略成本管理（簡稱SCM），是指企業(yè)管理會計人員依據(jù)對企業(yè)自身及競爭對手的資料進(jìn)行分析與比較，幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)自身戰(zhàn)略進(jìn)行正確的評價，并形成改進(jìn)意見，進(jìn)而從整體上達(dá)到能降低企業(yè)成本，創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢，使企業(yè)能更有效地應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境的目的。其精髓在于形成企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢，具有戰(zhàn)略性、長期性、全局性、競爭性等幾個方面的基本特征。
（二）戰(zhàn)略成本管理基本模式 理論界比較典型的戰(zhàn)略成本管理模式主要有3種，即：?？四Ｊ剑豢颂m菲爾德模式；羅賓?庫泊模式。其中?？耍⊿hank）模式最具代表性，主要包括價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析三項基本內(nèi)容。
該模式應(yīng)用的基本步驟是：
首先，進(jìn)行價值鏈分析，確定企業(yè)在整個行業(yè)中的位置，通過分析明確企業(yè)自身的強(qiáng)勢和弱勢，同時探索利用上下游價值鏈來對企業(yè)成本進(jìn)行管理的可能性；其次，通過戰(zhàn)略定位分析，確定企業(yè)的市場競爭戰(zhàn)略及相應(yīng)的成本戰(zhàn)略；最后，進(jìn)行成本動因分析，通過控制企業(yè)成本動因、重組或改進(jìn)價值鏈來對企業(yè)實施戰(zhàn)略管理成本。
二、鋼鐵企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的必要性分析
（一）實施戰(zhàn)略成本管理是鋼鐵企業(yè)內(nèi)部成本管理變革的需要
戰(zhàn)略成本管理是一種全員、全過程、全方位的管理。它能從企業(yè)競爭戰(zhàn)略的高度去看待企業(yè)成本問題，解決企業(yè)成本問題，是一種前瞻性與全面性相結(jié)合、整體性與層次性相結(jié)合的新型成本管理技術(shù)，能有效克服我國鋼鐵企業(yè)現(xiàn)行成本管理的弊端。其核心是有效形成企業(yè)“成本優(yōu)勢”而非單純的“降低成本”，因而相對鋼鐵企業(yè)傳統(tǒng)成本管理方法來說是一種發(fā)展。
（二）實施戰(zhàn)略成本管理是全球化環(huán)境下鋼鐵市場競爭的需要
2008年全球金融危機(jī)的擴(kuò)散與蔓延，使我國大多數(shù)鋼鐵企業(yè)效益日益下滑甚至全面虧損，形勢日益嚴(yán)峻。另外，鋼鐵行業(yè)是一個固定成本高，收益波動大，具有鮮明的國際性和高風(fēng)險性的行業(yè)。這些都要求我國鋼鐵企業(yè)要以獲取競爭優(yōu)勢為目標(biāo)，而戰(zhàn)略成本管理的精髓就在于形成企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢。因此，在我國鋼鐵企業(yè)中實施戰(zhàn)略成本管理是非常必要的。
三、鋼鐵企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的可行性分析
（一）領(lǐng)導(dǎo)高度重視 我國大多數(shù)鋼鐵企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)已逐漸認(rèn)識到進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部成本管理改革的必要性與緊迫性，都大力支持進(jìn)行成本管理改革，力革現(xiàn)行成本管理的弊端。
（二）具有群眾基礎(chǔ) 我國大多數(shù)鋼鐵企業(yè)員工已逐漸意識到加強(qiáng)成本管理對于全球化時代鋼鐵企業(yè)競爭的重要性，所以此時實施戰(zhàn)略成本管理具有前所未有的群眾基礎(chǔ)。
（三）信息系統(tǒng)支撐 目前我國鋼鐵企業(yè)基本上具有比較完善的會計核算系統(tǒng)和信息處理中心，并且已實現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程和管理控制的一體化以及生產(chǎn)、業(yè)務(wù)和財務(wù)的一體化，這些為企業(yè)成功實施戰(zhàn)略成本管理提供了技術(shù)支撐。
（四）具有高素質(zhì)管理人員 目前我國鋼鐵企業(yè)大多擁有一批具有中高級專業(yè)技術(shù)職稱的高素質(zhì)管理人員，他們既具有較高的專業(yè)理論知識，還對企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)鏈及生產(chǎn)流程有相當(dāng)程度的了解和掌握，這些都為企業(yè)成功實施戰(zhàn)略成本管理提供了先決條件。
四、鋼鐵企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的具體思路
（一）前期準(zhǔn)備工作 具體如下：
（1）進(jìn)行價值鏈分析。價值鏈分析主要包括橫向價值鏈分析、縱向價值鏈分析和內(nèi)部價值鏈分析三個方面。通過橫向價值鏈分析，可以客觀評價企業(yè)本身的成本優(yōu)勢與劣勢，進(jìn)而采取揚長避短的策略來戰(zhàn)勝對手，取得持續(xù)的成本領(lǐng)先優(yōu)勢。
通過縱向價值鏈分析，可以明確企業(yè)自身在行業(yè)價值鏈上的位置，進(jìn)而尋求從整合企業(yè)上下游價值鏈的計劃角度，來降低成本，獲取競爭優(yōu)勢。通過內(nèi)部價值鏈分析，可以使企業(yè)及時消除非增值作業(yè)，提高增值作業(yè)作業(yè)效率。
（2）進(jìn)行戰(zhàn)略定位分析。戰(zhàn)略定位分析包括企業(yè)外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析兩個方面。外部環(huán)境分析包括國內(nèi)外市場環(huán)境分析和政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析；進(jìn)行戰(zhàn)略定位分析常用的方法是SWOT分析法，主要包括：強(qiáng)勢分析；弱勢分析；機(jī)會分析；威脅分析。
通過SWOT分析能分析出企業(yè)面臨的外部機(jī)會和威脅以及內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略提供建議。內(nèi)部環(huán)境分析包括企業(yè)市場競爭能力分析、生產(chǎn)能力分析、資源狀況分析和內(nèi)部管理分析等。
（3）進(jìn)行成本動因分析。成本動因分析主要包括：執(zhí)行性成本動因分析；結(jié)構(gòu)性成本動因分析；作業(yè)性成本動因分析。其中，執(zhí)行性成本動因分析和結(jié)構(gòu)性成本動因分析是戰(zhàn)略層面的成本驅(qū)動因素，作業(yè)性成本動因是戰(zhàn)術(shù)層面的成本驅(qū)動因素，二者在成本總額中的比重往往在85％以上。
（二）制定發(fā)展戰(zhàn)略 通過對鋼鐵企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境及SWOT的分析，重新為鋼鐵企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略，主要包括在市場營銷、產(chǎn)業(yè)鏈延伸、采購供應(yīng)、生產(chǎn)運營、財務(wù)管理等方面的一些發(fā)展戰(zhàn)略。
（三）制定戰(zhàn)略成本管理目標(biāo) 企業(yè)戰(zhàn)略決策層要結(jié)合企業(yè)選擇的發(fā)展型戰(zhàn)略來決定企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)，以便規(guī)劃和分析企業(yè)各部門的目標(biāo)成本任務(wù)。
具體操作過程是，以企業(yè)戰(zhàn)略管理層和部門管理層的分析為基礎(chǔ)，召開部門負(fù)責(zé)人會議，通過與企業(yè)各部門負(fù)責(zé)人商談、交流，確定各部門的成本管理戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、社會效益和環(huán)境效益等。
（四）進(jìn)行戰(zhàn)略成本決策 鋼鐵企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略成本決策的主要目的是為企業(yè)實施低成本戰(zhàn)略提供決策信息，主要任務(wù)就是對與企業(yè)低成本戰(zhàn)略未來發(fā)展相關(guān)的成本因素采用一定的方法進(jìn)行分析，在此基礎(chǔ)上從眾多方案中選擇有最有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的方案。
（五）制定戰(zhàn)略成本計劃 鋼鐵企業(yè)編制戰(zhàn)略成本計劃的基本步驟為：確定編制主體；明確編制內(nèi)容、期限和對象；制定與企業(yè)戰(zhàn)略實施有利的計劃成本指標(biāo)及其目標(biāo)水平；決策部門審查并批準(zhǔn)戰(zhàn)略成本計劃；落實成本計劃到各個管理層和鋼鐵企業(yè)的每一名員工。
（六）實施戰(zhàn)略成本控制 鋼鐵企業(yè)戰(zhàn)略成本控制主要包括控制標(biāo)準(zhǔn)的制定、實際過程的衡量檢查和糾正錯誤措施三個部分組成：（1）控制標(biāo)準(zhǔn)的確定是衡量企業(yè)實際工作是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的重要手段，它以戰(zhàn)略成本計劃為依據(jù)。（2）實際過程的衡量是鋼鐵企業(yè)利用已經(jīng)制定好的控制標(biāo)準(zhǔn)對企業(yè)各項經(jīng)濟(jì)活動的實際成本進(jìn)行衡量分析，為及時糾正措施提供成本信息的支持。（3）實際的衡量活動和糾正偏差措施反映了鋼鐵企業(yè)實施戰(zhàn)略成本控制的動態(tài)性特征，企業(yè)要依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，對控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以更好地和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。
（七）進(jìn)行業(yè)績評價 對企業(yè)成本管理的業(yè)績進(jìn)行評價既是檢查企業(yè)戰(zhàn)略成本管理實施成功與否的重要環(huán)節(jié)，同時也是企業(yè)對員工進(jìn)行獎懲的重要依據(jù)，當(dāng)然更重要的是為企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略提供方向性的支持。
五、戰(zhàn)略成本管理在鋼鐵企業(yè)中應(yīng)用的建議
（一）基礎(chǔ)工作 具體包括：
一是成立戰(zhàn)略成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組和戰(zhàn)略成本管理委員會。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)要親自參與，同時還要在財務(wù)部門下設(shè)戰(zhàn)略成本管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)，具本負(fù)責(zé)戰(zhàn)略成本管理措施和制度的制定、實施、檢查、考核，以保證戰(zhàn)略成本管理的實施效果。
二是制定戰(zhàn)略成本管理制度。制度是行動的先導(dǎo)。鋼鐵企業(yè)要成功實施戰(zhàn)略成本管理，首先要制定健全的戰(zhàn)略成本管理制度。要把企業(yè)具體的戰(zhàn)略成本管理方法、戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)、戰(zhàn)略成本管理內(nèi)容以及系列的獎懲辦法等都反映在管理制度中，確保企業(yè)戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)的實現(xiàn)。
三是強(qiáng)化信息化管理。在現(xiàn)代市場競爭環(huán)境下，信息化是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的基本條件。而企業(yè)取得競爭優(yōu)勢就必須要創(chuàng)新，無論是管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新還是產(chǎn)品創(chuàng)新都必須以信息化為基礎(chǔ)，離不開信息化的支持。
四是加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)應(yīng)提出以戰(zhàn)略成本管理思想為內(nèi)涵的企業(yè)文化，把企業(yè)的一些新的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)、集團(tuán)信息通報給職工，使職工增強(qiáng)自豪感和以廠為榮的觀念。
五是實施人才戰(zhàn)略。一方面要建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)需要的人力資源戰(zhàn)略，加快企業(yè)高層次研發(fā)人才和技能人才的引進(jìn)、培養(yǎng)，提高企業(yè)獲取、共享和應(yīng)用知識的能力，提高企業(yè)市場競爭力。另一方面要提高財務(wù)人員成本管理水平。對于財務(wù)人員來說，不僅應(yīng)具備會計職業(yè)道德、系統(tǒng)的專業(yè)理論知識，還應(yīng)熟悉生產(chǎn)工藝及產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。
（二）具體措施 主要包括：
一是進(jìn)一步和直接供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，避免采購和中間環(huán)節(jié)，節(jié)約交易費用，降低成本；與戰(zhàn)略合作供應(yīng)商建立雙向信息交流平臺，實現(xiàn)雙方產(chǎn)供銷等信息的共享，并通過實時動態(tài)監(jiān)控，實現(xiàn)“即時采購”和“零庫存”，節(jié)約儲存成本。
二是建立現(xiàn)代物流中心，改善運輸管理，對那些供應(yīng)質(zhì)量穩(wěn)定、交付及時的誠信戰(zhàn)略供應(yīng)商，給予進(jìn)場物料的免檢權(quán)利。同時采取措施，降低物流運輸成本和用電成本。
三是進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。企業(yè)應(yīng)在分析價值鏈的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的各項業(yè)務(wù)流程按戰(zhàn)略成本管理的要求進(jìn)行改進(jìn)。
四是消除不增值作業(yè)。企業(yè)要根據(jù)作業(yè)的成本動因分析，對不增值的作業(yè)進(jìn)行改善、消除，來提高企業(yè)的作業(yè)效率。
五是改進(jìn)成本核算方式。企業(yè)要運用戰(zhàn)略成本管理的理念，適時采用作業(yè)成本法，改進(jìn)對企業(yè)采購與運輸成本、銷售費用、管理費用等的核算方式，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營決策將有限的資源流向能為企業(yè)創(chuàng)造更多利潤的顧客需求。
六是建立激勵機(jī)制。企業(yè)每年應(yīng)進(jìn)行一次評價考核，并據(jù)此作為晉升調(diào)薪的依據(jù)。同時制定一系列的獎懲制度，使各成本責(zé)任單位在成本管理實施過程中能強(qiáng)化職責(zé)，適時調(diào)整戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，進(jìn)而達(dá)到成功實施戰(zhàn)略成本管理的目的，持續(xù)提高企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢。
參考文獻(xiàn)：
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［3］躍華、袁天榮：《論戰(zhàn)略成本管理的基本思想與方法》，《會計研究》2001年第2期。
［4］裴安遙：《鋼鐵行業(yè)的自我發(fā)展與鋼鐵企業(yè)的自我發(fā)展》，《冶金管理》2005年第8期。
一、鋼鐵企業(yè)成本管理的意義
現(xiàn)在鋼鐵企業(yè)之間的市場競爭非常激烈，企業(yè)想要提高競爭力，必須采取措施做好成本管理，降低產(chǎn)品成本，給企業(yè)提供更廣闊的利潤空間。做好成本管理對鋼鐵企業(yè)具有重大意義：首先，能夠提高企業(yè)的管理效率。對于鋼鐵企業(yè)而言，成本控制是企業(yè)管理的重要組成部分，通過對成本管理流程的不斷梳理，使企業(yè)成本管理工作更加的順暢，提高企業(yè)的運行效率。其次，能夠提升產(chǎn)品價格空間的彈性。再次，能夠給企業(yè)決策以及產(chǎn)品的利潤分析提供科學(xué)的依據(jù)，有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)成本管理和控制的盲區(qū)。最后，能夠提升企業(yè)自身的核心競爭力。成本管理能夠幫助企業(yè)更好的控制生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)，企業(yè)可以根據(jù)市場情況，合理的調(diào)整企業(yè)經(jīng)營決策。
二、鋼鐵企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀
(一)成本管理理念落后、員工缺乏成本管理意識
以往的成本觀念往往把成本的降低作為唯一的目標(biāo)，現(xiàn)代成本管理思路則追求的是成本投入的足夠化和成本耗費的最低化。若是生產(chǎn)經(jīng)營時，企業(yè)一味的追求成本的降低，那么很容易出現(xiàn)因為成本降低導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量以及綜合效益下降的情況。長期以來，鋼鐵企業(yè)一直存在一種錯誤認(rèn)識：認(rèn)為成本效益由相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門負(fù)責(zé)，職工是生產(chǎn)人員，和成本管理沒有關(guān)系。這種觀念的存在直接導(dǎo)致很多職工缺乏成本管理的意識，控制成本的積極性很難調(diào)動，導(dǎo)致大量鋼鐵資源的浪費。
(二)成本預(yù)算管理體系不健全
企業(yè)的成本預(yù)算管理體系一般包含了兩個級別，分別是公司一級和分廠二級。進(jìn)行二級預(yù)算的時候，沒有將指標(biāo)細(xì)分到區(qū)域、班組、個人，并且沒有把成本的降低和職工獎勵結(jié)合在一起，很難真正的落實成本預(yù)算。
(三)成本數(shù)據(jù)達(dá)不到成本管理的要求
目前，很多企業(yè)進(jìn)行成本管理一般是采用標(biāo)準(zhǔn)成本、計劃成本和目標(biāo)成本的方法，作業(yè)成本法沒有得到廣泛應(yīng)用，這導(dǎo)致了工序和作業(yè)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)很難準(zhǔn)確，無法全面、動態(tài)的監(jiān)控成本。
三、成本管理的創(chuàng)新措施
(一)樹立現(xiàn)代成本管理理念，增強(qiáng)員工全員參與意識
鋼鐵企業(yè)必須轉(zhuǎn)變思路，樹立現(xiàn)代成本管理理念。企業(yè)需要強(qiáng)化全體員工成本管理意識，將成本控制工作貫徹到在企業(yè)各個部門，形成人人關(guān)心成本、人人管理成本的全員成本管理格局。財務(wù)人員更應(yīng)充分發(fā)揮自身在成本管理中的綜合職能，打破財務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部的崗位壁壘和公司各部門壁壘，將成本管理觸角延伸，增強(qiáng)業(yè)務(wù)處理能力，提高成本管理的前瞻性。
(二)建立成本日常監(jiān)控體系，保障生產(chǎn)順利進(jìn)行
建立日常成本監(jiān)控體系，通過對每日的成本信息進(jìn)行分析、整理、總結(jié)，通過分析總結(jié)找到成本降低新手段，讓成本管理的過程更加透明，為更好的成本控制奠定基礎(chǔ)。根據(jù)訂單情況，通過對鋼軋產(chǎn)線各工序毛利分析及單位邊際貢獻(xiàn)分析，做好日績效及累績效的測算，為公司生產(chǎn)經(jīng)營提供有力的數(shù)據(jù)支持，最大限度提升企業(yè)利潤。
(三)完善全面預(yù)算管理體系，細(xì)化成本管理粒度
為進(jìn)一步提升成本精細(xì)化管理水平，強(qiáng)化成本費用的過程控制，我公司成立了《成本核算到班組》管理提升項目團(tuán)隊。各生產(chǎn)單元通過對班組成本要素的梳理，將年度預(yù)算指標(biāo)分解到班組，項目團(tuán)隊對各生產(chǎn)單元班組的成本核算要素討論分析設(shè)計消耗歸集方案，對核算方式進(jìn)行方案設(shè)計，制定并下達(dá)了班組核算制度。這一體系的建立實現(xiàn)了預(yù)算、核算管理的扁平化，建立了公司成本事前預(yù)測、事中過程控制及事后分析的快速反應(yīng)機(jī)制，將公司成本管理由分廠、車間延伸到班組、到爐。此項目的運行讓大家認(rèn)識到，成本核算到班組不是簡單的八小時成本核算，而是將成本指標(biāo)分解落實到具體班組和具體操作人員，讓每一名職工明白自己的操作會對成本造成的影響，在一線職工中樹立成本控制意識，充分發(fā)揮一線生產(chǎn)班組、崗位對成本的控制作用。并制定了相應(yīng)的考核措施，極大地調(diào)動了員工的工作積極性。
(四)搭建成本管理平臺，加強(qiáng)鋼鐵企業(yè)信息化建設(shè)
鋼鐵企業(yè)應(yīng)該重視信息ERP技術(shù)的推廣應(yīng)用。ERP信息管理技術(shù)能夠?qū)?biāo)準(zhǔn)成本和實際成本有機(jī)的結(jié)合，讓成本管理的整個過程更加的透明、標(biāo)準(zhǔn)以及流程化，為成本的分析核算及控制提供數(shù)據(jù)支持。我們要借助ERP系統(tǒng)，對成本數(shù)據(jù)進(jìn)行更為精確的收集，對企業(yè)成本采取動態(tài)監(jiān)控
(五)深化管理創(chuàng)新對標(biāo)，不斷提升管理水平
做好同行業(yè)信息交流，從經(jīng)營管理模式、財務(wù)管理職能、成本管理方法等多角度來對標(biāo)，客觀、真實的反映各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及工序成本的改善情況，激發(fā)對標(biāo)挖潛的積極性。鋼鐵企業(yè)面臨的競爭愈加激烈，企業(yè)想要更好的生存發(fā)展，必須從實際出發(fā)，合理的利用各種技術(shù)和管理手段來降低成本，完善成本管理的體系，提升公司的核心競爭力，求得穩(wěn)定長遠(yuǎn)的發(fā)展。
作者:馬輝 單位:山東鋼鐵股份有限公司濟(jì)南分公司財務(wù)部
參考文獻(xiàn)：
企業(yè)是以盈利為目的的社會團(tuán)體，企業(yè)開展各項活動的最終目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，進(jìn)行成本控制是實現(xiàn)這一目標(biāo)的重要手段。降低成本可以提高盈利水平，增強(qiáng)產(chǎn)品的競爭力。而要降低成本，就必須進(jìn)行科學(xué)的成本管理。成本管理是企業(yè)管理的永恒主題，特別是中國企業(yè)在2008年以來先后經(jīng)受了美國金融危機(jī)的考驗和2011年下半年以來歐債風(fēng)暴的沖擊，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長受到了一定程度的制約，很多行業(yè)進(jìn)入了微利時代，鋼鐵企業(yè)也不例外，2012年一季度更是處于全面虧損狀態(tài)。因此，鋼鐵企業(yè)目前更加迫切需要加強(qiáng)成本管理研究,降低產(chǎn)品成本，保持企業(yè)的競爭力。
【關(guān)鍵詞】鋼鐵企業(yè)成本管理信息化平臺
1前言
鋼鐵企業(yè)成本管理數(shù)據(jù)平臺建立的前提是生產(chǎn)線上線的同時信息化系統(tǒng)同步上線，再原有信息化系統(tǒng)積累了大量生產(chǎn)成本相關(guān)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行生產(chǎn)成本數(shù)據(jù)分析。信息化系統(tǒng)需要實現(xiàn)公司統(tǒng)一的編碼體系，包括組織機(jī)構(gòu)、物料、設(shè)備、供應(yīng)商、客戶以及財務(wù)相關(guān)的編碼（如科目等）等編碼體系；設(shè)計、分解和細(xì)化公司生產(chǎn)期的供應(yīng)、銷售、生產(chǎn)、質(zhì)量、財務(wù)、設(shè)備等主要生產(chǎn)相關(guān)專業(yè)的業(yè)務(wù)流程，制定支撐各業(yè)務(wù)流程在信息化平臺上順暢運行的業(yè)務(wù)規(guī)范；建立起了流程管理體系。在規(guī)范的體系架構(gòu)下，企業(yè)的供應(yīng)、銷售、生產(chǎn)、質(zhì)量、財務(wù)、設(shè)備等主要生產(chǎn)相關(guān)專業(yè)的業(yè)務(wù)，并在強(qiáng)大的信息系統(tǒng)平臺上順暢運行。成本管理信息系統(tǒng)是提高成本預(yù)測管理為公司決策層提供直觀、可靠分析數(shù)據(jù)的平臺，是國內(nèi)以業(yè)務(wù)系統(tǒng)及其他導(dǎo)入數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，建立在數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)上的成本利潤管理分析體系平臺，及分析展示于一體，明細(xì)報表與直觀圖表相結(jié)合。
2平臺構(gòu)建內(nèi)容
建立成本管理信息系統(tǒng)需要建立一整套費用、成本、利潤及指標(biāo)分析系統(tǒng)，只有將這些數(shù)據(jù)綜合起來才可能做到計劃的高效、預(yù)測準(zhǔn)確、分析透徹。因此成本管理信息系統(tǒng)的開發(fā)主要著眼于以下及方面：
2.1計劃和預(yù)測成本分析模塊
其中功能實現(xiàn)了包括計劃價格導(dǎo)入、計劃分品種產(chǎn)量導(dǎo)入、計劃分品種消耗導(dǎo)入、計劃費用導(dǎo)入、計劃分品種來料價格導(dǎo)入等。
總成本變動因素分析：計劃成本因素分析包括計劃比上期，計劃比年計劃、計劃比上期預(yù)計、預(yù)測成本因素分析包括預(yù)測比上期、預(yù)測比計劃、預(yù)測比年計劃。每項比較分析中包括原燃料價格對比、礦料結(jié)構(gòu)對比、噸鋼固定費對比、焦比對比、鋼鐵料消耗等重點指標(biāo)對比。
工序成本對比：計劃成本與任意期間實際成本對比含綜合和分品種、不同版本計劃間成本對比、累計計劃和任意期間實際（累計）成本或年計劃成本對比。
2.2實際成本分析模塊
其功能實現(xiàn)了總成本變動因素分析：成本因素分析包括實際比上月，實際比年計劃、實際比本期計劃、實際比本期預(yù)計。每項比較分析中包括原燃料價格對比、礦料結(jié)構(gòu)對比、噸鋼固定費對比、焦比對比、鋼鐵料消耗等重點指標(biāo)對比。
工序成本對比：實際成本與任意期間實際成本或計劃成本對比表含綜合和分品種，這里的對比表也包含上述全部因素分析項目。
2.3實際成本對比匯總分析模塊
根據(jù)工廠、產(chǎn)線、物料、鋼號、組距、規(guī)格等維度實現(xiàn)任意輸入期間的實際成本對比分析，并按照對比分析的結(jié)果根據(jù)物料、鋼號維度實現(xiàn)實際成本的匯總分析，從不同的角度反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中產(chǎn)生的成本。為實現(xiàn)制造成本精準(zhǔn)預(yù)測建立堅實的數(shù)據(jù)支撐。進(jìn)而實現(xiàn)經(jīng)營決策風(fēng)險控制以及提升獲利能力的經(jīng)營目標(biāo)。
工序成本對比表-實際比實際（分物料、鋼號、組距、規(guī)格）：指定物料、鋼號、組距、規(guī)格的實際成本與另一指定物料、鋼號、組距、規(guī)格的任意期間實際成本，這里的對比表也包含上述全部因素分析項目。
工序成本匯總表-實際比實際（分物料、鋼號、組距、規(guī)格）：在對比表的基礎(chǔ)上，對成本、產(chǎn)量指標(biāo)，指定物料、鋼號、組距、規(guī)格的實際成本與另一指定物料、鋼號、組距、規(guī)格的任意期間實際成本，根據(jù)物料或鋼號進(jìn)行匯總展示。
2.3.1費用管理模塊
其功能主要實現(xiàn)各部門費用由成本中心報表抓取費用明細(xì)；實現(xiàn)部門及總費用計劃及預(yù)計數(shù)據(jù)錄入，費用對比表含累計計劃、累計實際、任意月份、年計劃月均；實現(xiàn)分管費用的統(tǒng)計等報表及統(tǒng)計需求。
2.3.2利潤分析模塊
其功能主要實現(xiàn)抓取分品種計劃成本功能；實現(xiàn)與計劃單利表數(shù)據(jù)共享功能；實現(xiàn)不同版本計劃利潤差異對比；實現(xiàn)分品種、分產(chǎn)線及分大類利潤構(gòu)成；實現(xiàn)計劃、預(yù)計及實際利潤對比因素分析比上月、比計劃、比預(yù)計；實現(xiàn)其他統(tǒng)計需求。
2.3.3價格管理模塊
其功能主要實現(xiàn)了月計劃價格編制，數(shù)據(jù)含：期初庫存量、庫存價格、本期預(yù)計到貨量、本期預(yù)計消耗量、本期采購價格、本期預(yù)計消耗價格、本期期末預(yù)計庫存、本期期末預(yù)計價格、下期計劃到貨量、下期計劃采購量、下期計劃采購價、下期計劃消耗量、下期計劃消耗價等數(shù)據(jù)。
價格分析：實現(xiàn)任意月份實際價格、計劃價格、年計劃、預(yù)測價格間的對比分析，實現(xiàn)按單個物料、物料類別等價格分析，以及累計價格分析。
2.3.4單利分析模塊
其功能主要實現(xiàn)了計劃單利、預(yù)計單利的測算，并與現(xiàn)有實際單利表結(jié)合，實現(xiàn)分品種、分產(chǎn)線、分大類等多方式單利對比分析；實現(xiàn)品種結(jié)構(gòu)對利潤影響測算，根據(jù)測算結(jié)果指導(dǎo)或優(yōu)化品種計劃或生產(chǎn)。
3構(gòu)建意義
通過成本管理信息系統(tǒng)的開發(fā)不但可以整合分散數(shù)據(jù)資源，而且能夠為用戶提供直觀可靠的數(shù)據(jù)分析報表。大幅減少用戶繁重的數(shù)據(jù)錄入、手工整理等機(jī)械工作，減少企業(yè)相關(guān)的管理人員的投入，使成本利潤管理人員能夠有更多的時間和精力投入到分析中去，為公司決策提供有力支持。
（1）通過成本管理信息平臺的開發(fā)，使系統(tǒng)內(nèi)的實際數(shù)據(jù)和系統(tǒng)外的計劃，預(yù)計數(shù)據(jù)集成在一個統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺上，整合信息孤島，為數(shù)據(jù)信息分析提供堅實的基礎(chǔ)；
根據(jù)企業(yè)會計制度規(guī)定，企業(yè)應(yīng)對材料已到達(dá)并已驗收入庫的物資辦理暫估入庫，以保證存貨的真實性、完整性。暫估入庫主要有以下幾種情況：1.材料已到達(dá)并驗收入庫,但相關(guān)化驗數(shù)據(jù)還未出來,未制作結(jié)算清單；2.已對外結(jié)算但增值稅發(fā)票等結(jié)算憑證未收到；3.已對外結(jié)算、發(fā)票也到企業(yè)，但業(yè)務(wù)人員未到財務(wù)部門進(jìn)行報銷的采購業(yè)務(wù)。企業(yè)應(yīng)于月末按照材料的暫估計劃金額進(jìn)行賬務(wù)處理，借記“原材料”科目，貸記“應(yīng)付賬款－暫估應(yīng)付款”科目。
但在實際操作中，我們又將對大宗原燃料如礦石、焦炭、生鐵、合金等重要物資引起特別關(guān)注，出于內(nèi)控考慮，我們在供應(yīng)部門設(shè)置了專職結(jié)算員負(fù)責(zé)對外結(jié)算、計劃員負(fù)責(zé)材料的收發(fā)存工作。對于第一種情況，我們要求結(jié)算員根據(jù)歷史化驗數(shù)據(jù)和計量單據(jù)進(jìn)行預(yù)結(jié)算，制定出結(jié)算清單，然后計劃員根據(jù)預(yù)結(jié)算清單填制暫估入庫單的數(shù)量、計劃單價、計劃金額等相關(guān)欄次，然后將暫估入庫單與預(yù)結(jié)算清單一起交材料核算會計，材料核算會計根據(jù)暫估入庫單的計劃金額進(jìn)行暫估入庫的賬務(wù)處理，借記“原材料”、貸記“應(yīng)付賬款—暫估應(yīng)付款”科目，同時將計劃金額與預(yù)結(jié)算清單上的不含稅貨款金額間的差額暫估為價差，借記“材料成本差異”、貸記“應(yīng)付賬款—暫估應(yīng)付款”。這樣做是由于近幾年伴隨著鋼材市場價格的大幅波動引起大宗原燃材料價格的大幅波動，導(dǎo)致我們年初制定的計劃價與實際采購價有較大差異，如果我們不對該差異作出暫估處理，我們又領(lǐng)用了當(dāng)月暫估入庫部份的物資，那就會使我們當(dāng)月反映的成本不真實，從而造成產(chǎn)品成本的異常波動。次月月初先將暫估入庫和暫估價差全部紅字沖回，同時伴隨著該筆業(yè)務(wù)的正式結(jié)算、采購報銷工作，財務(wù)按正常入賬，這樣次月產(chǎn)生的差異就會很小，就使上月已耗用物資以最接近市場價格的價值入賬，防止上月已耗用物資對當(dāng)月成本產(chǎn)生影響，同時也符合會計核算的一般原則。
對于第二、三種情況，所不同的是結(jié)算清單已正式制作，結(jié)算貨款金額是確定的，按照以上方法入賬，次月增值稅發(fā)票收到、采購報銷時也就不存在該暫估差異的調(diào)整了。
二、外購物資計劃價的修訂及其賬務(wù)處理
1、計劃價及其修訂。
企業(yè)制定的計劃價應(yīng)盡可能接近實際采購價（不含稅），并包含由企業(yè)承擔(dān)的應(yīng)計入材料實際成本的雜費。計劃價不同于企業(yè)內(nèi)部市場的計劃限價。制定計劃價時要認(rèn)真仔細(xì)，考慮全面，減少出錯或偏差情形，并要考慮到未來一段時間內(nèi)采購價的變動走勢因素。
除一些特殊情況外，計劃價在年度內(nèi)一般不作調(diào)整。在計劃價偏離實際價較大的情況下，企業(yè)需要修訂計劃價，最好選擇在年初修訂計劃價，這樣讓物資管理部門（或倉儲部門）過賬更方便、直觀。
企業(yè)修訂計劃價必須要有一套明確、完整、規(guī)范的計劃價修訂機(jī)制，并與物資管理部門協(xié)調(diào)好，基準(zhǔn)日把握一致，財務(wù)、物資管理部門雙方步調(diào)一致，這也是“賬實相符”一種形式上的反映。
2、賬務(wù)處理
修訂計劃價后賬務(wù)處理格外重要，否則就會造成財務(wù)的原材料科目賬面余額與物資管理部門材料結(jié)存余額不符。
如果企業(yè)決定在年度的1月1日啟用修訂后的新計劃價，那么此時尚且存在著一批因發(fā)票賬單未到達(dá)而尚未報賬的驗收單（即上年末的暫估驗收單），這些驗收單在上一年度出具，上面的計劃價都是老計劃價。針對計劃價的修訂，賬務(wù)處理有兩種方案。這兩種方案的核心原則是要保證暫估驗收單（即入庫單）新舊計劃價之差額對應(yīng)的材料成本差異只能釋放一次。
企業(yè)可以選擇在年初進(jìn)行與計劃價修訂相對應(yīng)的賬務(wù)處理，或者選擇于上年末在企業(yè)當(dāng)月材料成本差異分配后進(jìn)行賬務(wù)處理。
方案一：修訂計劃價時對暫估驗收單的計劃價同時進(jìn)行更改，今后這部分驗收單報賬時使用新計劃價。這種方案工作量大，更改驗收單計劃價時容易出錯。
借記“原材料”科目，貸記“材料成本差異”科目，這個數(shù)據(jù)來自物資管理部門，是物資管理部門上年末結(jié)存材料的新舊計劃價總額之差額；企業(yè)同時借記“材料成本差異”科目，貸記“應(yīng)付賬款－暫估應(yīng)付賬款”科目，這個數(shù)據(jù)來自匯總的上年末暫估驗收單新舊計劃價總額之差額。
這時就相當(dāng)于將上年末暫估驗收單調(diào)整成新計劃價進(jìn)行暫估了，此時暫估驗收單新舊計劃價差異尚未釋放，在今后以新計劃價報賬時再進(jìn)行釋放。
根據(jù)公式，上月末暫估驗收單計劃價金額＋本月新驗收單計劃價金額＝本月報賬的驗收單計劃價金額＋本月末暫估驗收單計劃價金額，這屬于推導(dǎo)公式的兩邊同時縮放（上年末暫估驗收單調(diào)整成新計劃價，在本年度報賬時也使用新計劃價），在上年末的暫估驗收單全部報賬后，公式兩端實現(xiàn)平衡。
方案二：直接借記“原材料”科目，貸記“材料成本差異”科目，不再進(jìn)行其它賬務(wù)處理。這個數(shù)據(jù)同樣來自物資管理部門，是物資管理部門上年末結(jié)存材料的新舊計劃價總額之差額，相當(dāng)于上年末暫估驗收單新舊計劃價對應(yīng)的差異已全部釋放出來。上年末暫估驗收單此后報賬時仍全部使用舊計劃價，驗收單上的舊計劃價不必更改。
根據(jù)公式，上月末暫估驗收單計劃價金額＋本月新驗收單計劃價金額＝本月報賬的驗收單計劃價金額＋本月末暫估驗收單計劃價金額，公式仍平衡。這個辦法簡單實用，在實際操作中，我們采用這種方法。
3、其他。
（1）如果企業(yè)不是大規(guī)模修訂計劃價，需要個別調(diào)整偏差較大的計劃價的，除可以通過以上方法調(diào)整外，還可以通過需打出庫單的方法進(jìn)行調(diào)整，按照舊計劃價打藍(lán)字領(lǐng)用單（清空舊賬頁），再按照新計劃價打紅字領(lǐng)用單，通過“材料成本差異”科目進(jìn)行過渡。先是按照藍(lán)字領(lǐng)用單計劃價金額，借記“材料成本差異”科目，貸記“原材料”科目（藍(lán)字）；再按照紅字領(lǐng)用單計劃價金額，借記“材料成本差異”科目，貸記“原材料”科目（紅字）。調(diào)整結(jié)果類似于“方案二”。
（2）如果企業(yè)因為管理上的需要，要將已存在計劃價的總成件拆分成零散件并逐個制定計劃價的，應(yīng)保證拆分的零件計劃價之和等于其總成件計劃價之和。
三、關(guān)于材料成本差異率的計算公式
采用計劃成本法的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)在月份終了時計算材料成本差異率，據(jù)以分配當(dāng)月形成的材料成本差異。材料成本差異率的計算公式如下：
本月材料的成本差異率＝（月初結(jié)存材料的材料成本差異＋本月收入材料的材料成本差異）/(月初結(jié)存材料的計劃成本＋本月收入材料的計劃成本)×100%
1、從理論上來講，構(gòu)成公式分母的“本月收入材料的計劃成本”不包括暫估入賬的材料的計劃成本。因為公式分子中沒有暫估材料對應(yīng)的材料成本差異，如果不剔除公式分母中暫估入賬材料的計劃成本，則會造成公式分子與分母口徑不一致，違背了會計上的“配比原則”。
具體來說，月末暫估入賬的原材料，其本身的材料成本差異在暫估當(dāng)月并未體現(xiàn)出來，但卻參與了本月材料成本差異的分?jǐn)傆嬎?。等到以后月份該批材料結(jié)算的發(fā)票賬單到達(dá)，其材料成本差異才登記入賬，并參加下月份耗用材料成本差異的分?jǐn)?。在這種情況下，在材料暫估入賬的月份及其以后月份，實際發(fā)出材料的成本反映就會失真。當(dāng)該批材料的成本差異為正值時，就出現(xiàn)了低估該月份發(fā)出材料的實際成本，而高估以后月份發(fā)出材料的實際成本的現(xiàn)象；反之，則會高估該月份發(fā)出材料的實際成本，而低估以后月份發(fā)出材料的實際成本。這樣就違背了會計核算的配比原則，造成了會計信息的失真。注冊會計師全國統(tǒng)一考試《會計》輔導(dǎo)教材就支持這種觀點，不過是一筆帶過，我們在實務(wù)工作中也根據(jù)需要，對書本知識作了靈活運用。
2、有關(guān)會計實務(wù)。經(jīng)筆者調(diào)查，目前許多采用計劃成本法核算的企業(yè)（包括許我公司），計算材料成本差異率時公式分母并未剔除暫估入賬的材料的計劃成本。因為我們已將當(dāng)月暫估入庫的預(yù)計價差以暫估形式體現(xiàn)在了“材料成本差異”科目，因此作為暫估入庫的物資與正式入庫的物資價值已相差無幾，可視同為正式入庫的物資處理加入材料成本差異率公式分母。
再者，筆者認(rèn)為，即使核算時未將預(yù)計價差以暫估形式體現(xiàn)到“材料成本差異”科目，計算材料成本差異率時公式分母也并未剔除暫估入賬的材料的計劃成本問題也不大（必須建立在市場價格與計劃價偏差不大的前提下）。因為從長期來看或從一個會計年度來看，公式分母是否剔除暫估入賬的材料的計劃成本對于材料成本差異的分配金額影響并不大。筆者認(rèn)為，關(guān)鍵是發(fā)票賬單報賬形成的材料成本差異的核算要正確，材料成本差異率并不是問題。只要每月材料發(fā)出金額足夠大，材料成本差異很快就會分配結(jié)轉(zhuǎn)出去。只要堅持材料成本差異率計算的“一貫性原則”，各年度保持一貫，“會計信息失真”的說法則言過其實。因為翻閱注冊會計師全國統(tǒng)一考試《會計》輔導(dǎo)教材或其他教材，我們就會發(fā)現(xiàn)，在會計上還允許企業(yè)使用上月材料成本差異率分配本月的差異:
上月材料成本差異率＝月初結(jié)存材料的材料成本差異/月初結(jié)存材料的計劃成本。
本月分配材料使用上月結(jié)存材料的材料成本差異率，與本月真正的材料成本差異率則相去甚遠(yuǎn)，因為各月真正的材料成本差異率主要取決于發(fā)票賬單報賬形成的新增材料成本差異的金額。如果允許企業(yè)使用上月材料成本差異率來分配本月的差異，那么公式分母是否剔除暫估入賬材料的計劃成本就顯得并不重要了，簡直是小巫見大巫。
四、驗證財務(wù)原材料科目賬面余額與材料成本差異余額正確性的訣竅。
1、除特殊情況外，財務(wù)原材料科目本期增加數(shù)與物資管理部門入庫金額是完全一致的。
財務(wù)原材料科目本期增加數(shù)＝本期驗收單報賬計劃價金額－上期暫估驗收單計劃價金額＋本期暫估驗收單計劃價金額＝本期新驗收單計劃價金額
一、引言
隨著鋼鐵行業(yè)整體的產(chǎn)能過剩以及鋼鐵原料成本的不斷增高，鋼鐵行業(yè)的暴利時代已經(jīng)一去不復(fù)返。報告顯示，2012年二季度鋼鐵產(chǎn)業(yè)銷售利潤率僅為0.1%，較上季度下降2.1個百分點，遠(yuǎn)低于5.9%的全國工業(yè)銷售利潤率，鋼鐵產(chǎn)業(yè)正面臨前所未有的挑戰(zhàn)。據(jù)統(tǒng)計，供應(yīng)鏈可消耗整個企業(yè)高達(dá)25%的經(jīng)營成本，而面對銷售利潤僅為0.1%的鋼鐵企業(yè)而言，哪怕是降低5%的供應(yīng)鏈消耗，也可以使鋼鐵企業(yè)在急劇惡劣的競爭環(huán)境下保持良好的發(fā)展態(tài)勢。
二、我國鋼鐵企業(yè)物流供應(yīng)鏈成本研究的意義
1. 鋼鐵企業(yè)物流成本現(xiàn)狀
鋼鐵企業(yè)因其行業(yè)特點，其物流量在我國的整體物流管理體系總量中占有較大比重，物流成本在鋼鐵企業(yè)總成本中，占有較高比重。主要涉及采購環(huán)節(jié)的焦炭、廢鋼、鐵礦石。生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的生鐵、鋼坯、燒結(jié)礦和銷售環(huán)節(jié)的鋼材和廢棄物等的物流成本。鋼鐵企業(yè)的物流成本主要由采購成本、運輸成本、儲存成本和管理成本構(gòu)成。目前，我國鋼鐵企業(yè)的物流成本約占產(chǎn)品總成本的20％～30％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過世界發(fā)達(dá)國家8％～10％的水平。通過以上比例顯示，當(dāng)前降低物流成本成為我國鋼鐵企業(yè)不容忽視的問題。
2. 鋼鐵企業(yè)物流供應(yīng)鏈的構(gòu)成
鋼鐵企業(yè)的物流包括運輸、倉儲、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息平臺等環(huán)節(jié)。當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，買方市場主導(dǎo)一切，我國物流市場的競爭異常激烈。鋼鐵企業(yè)作為國家支柱性產(chǎn)業(yè)，其生產(chǎn)和發(fā)展，對國民經(jīng)濟(jì)的影響非常大。物流資源產(chǎn)業(yè)化而形成的一種復(fù)合型或聚合型產(chǎn)業(yè)，包括供應(yīng)物流、生產(chǎn)物流、銷售物流、回收物流和廢棄物流。通過物流把有形資源賦予了新的空間、時間效果，其價值得以順利實現(xiàn)。物流業(yè)發(fā)展的方興未艾，使得鋼鐵企業(yè)內(nèi)外部物流的整體優(yōu)化問題正在成為鋼鐵產(chǎn)業(yè)提高產(chǎn)業(yè)效率的重要手段。
3.鋼鐵企業(yè)基于供應(yīng)鏈的成本管理思路
鋼鐵企業(yè)因其行業(yè)特點，其物流量在我國的整體物流管理體系總量中占有較大比重，物流成本在鋼鐵企業(yè)總成本中，占有較高比重。因此，企業(yè)在進(jìn)行物流活動時就必須做好物流成本管理工作?；诠?yīng)鏈角度對物流成本進(jìn)行管理，對企業(yè)而言，著眼點不僅是企業(yè)內(nèi)部所產(chǎn)生的物流成本了，而應(yīng)對企業(yè)在整個供應(yīng)鏈運作過程中與物流作業(yè)相關(guān)的直接和間接的經(jīng)濟(jì)消耗或支出進(jìn)行管理。作為一種共生型物流管理模式，供應(yīng)鏈物流管理強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈各個節(jié)點企業(yè)不再孤立地優(yōu)化自身的物流活動，而是通過協(xié)作共同提高供應(yīng)鏈物流的整體效率。物流是物質(zhì)商品流的全過程，因此物流成本管理涵蓋了整個企業(yè)供應(yīng)鏈運作流程。
三、 鋼鐵企業(yè)物流供應(yīng)鏈成本管理的方法研究
1.成本管理的研究思路
成本對象相互聯(lián)系是關(guān)系到成本控制的操作問題。依管理角度看，各成本對象之間存在著一定的相聯(lián)關(guān)系，如何處理好這些關(guān)系直接影響到成本控制的最終效果。譬如，質(zhì)量成本和原材料采購成本之間的矛盾關(guān)系：低的原材料采購成本會導(dǎo)致高的質(zhì)量成本，反之亦然；質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量內(nèi)外部故障損失成本之間的矛盾關(guān)系：質(zhì)量預(yù)防成本的增加就是要降低質(zhì)量內(nèi)外部故障損失成本。解決這些成本之間的矛盾關(guān)系。需要在整體上對成本之間的關(guān)系進(jìn)行運籌，在矛盾中取得平衡。各成本對象矛盾平衡地好，可以達(dá)到整體成本最優(yōu)化。因此，企業(yè)優(yōu)化成本管理的時候，應(yīng)綜合考慮各成本的關(guān)系。
2.成本管理的研究方法
作業(yè)成本管理、戰(zhàn)略成本管理、產(chǎn)品生命周期成本理論、成本規(guī)劃、全面成本管理、策略性成本管理等這些成本管理的理論和方法是在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中產(chǎn)生的，它們突破了傳統(tǒng)成本管理理論和方法的局限性，能夠比較準(zhǔn)確地反映產(chǎn)品的成本，為決策者作決策提供科學(xué)依據(jù)。但是，我們還應(yīng)該看到這些理論和方法也不是盡善盡美的，它們各自還存在著許多亟待解決的問題，需要不斷的完善；另外，各方法之間也缺乏一定的系統(tǒng)性，需要投入更大的精力將各種方法進(jìn)行整合。
3. 基于供應(yīng)鏈的物流成本管理
對于一個企業(yè)來講，控制物流成本不單單是追求本企業(yè)物流的效率化 ，而應(yīng)該考慮從產(chǎn)品制成到最終客戶整個供應(yīng)鏈過程的物流成本效率化。為了進(jìn)一步降低企業(yè)的物流成本，企業(yè)管理應(yīng)從過去關(guān)注企業(yè)“內(nèi)部供應(yīng)鏈”的管理轉(zhuǎn)向關(guān)注從客戶到供應(yīng)商的“全程供應(yīng)鏈”管理。生產(chǎn)企業(yè)對從原材料采購到產(chǎn)品銷售的全過程實施一體化管理,企業(yè)與供應(yīng)商和顧客發(fā)展良好的合作關(guān)系，建立比較完善的供應(yīng)鏈,盡量減少“中間層次”，直接將貨物送達(dá)最終顧客，減少開支，并能更有效地管理資源，無需承擔(dān)倉儲及存貨管理的成本。
局部物流效率優(yōu)化無法保證企業(yè)在競爭中取得成本上的優(yōu)勢，為此，企業(yè)必須借助于現(xiàn)代化信息系統(tǒng)的構(gòu)建，把物流系統(tǒng)內(nèi)部各功能要素和外部的戰(zhàn)略伙伴有效地聯(lián)系起來,形成物流快速反應(yīng)系統(tǒng)。具體來說,就是通過將企業(yè)定購的意向、數(shù)量、價格等信息在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行傳輸，從而使生產(chǎn)、流通全過程的企業(yè)或部門分享由此帶來的利益，充分應(yīng)對可能發(fā)生的各種需求，進(jìn)而調(diào)整不同企業(yè)間的經(jīng)營計劃和行為，從整體上降低物流成本。
四、結(jié)語
鋼鐵企業(yè)其物流量在我國的整體物流管理體系總量中占有較大比重，物流成本在鋼鐵企業(yè)總成本中，占有較高比重。因此如何運用先進(jìn)的成本管理理念對鋼鐵企業(yè)物流供應(yīng)鏈進(jìn)行成本管理，設(shè)計基于價值分析的成本管理模型，具有非常大的實際應(yīng)用價值。
參考文獻(xiàn)：
自改革開放以來，我國鋼鐵工業(yè)已形成了包括由礦山、燒結(jié)、焦化、煉鐵、煉鋼、軋鋼以及相關(guān)的鐵合金、耐火材料、碳素制品和地質(zhì)勘探、工程設(shè)計、建筑施工、科學(xué)研究等部門構(gòu)成的完整體系。隨著汽車行業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、軌道交通、高速鐵路、航空航天等與重工業(yè)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，鋼鐵產(chǎn)量也迅速增加。但在單位成本要素投入方面，我國鋼鐵工業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于西方發(fā)達(dá)國家。歸根結(jié)底，這是由于我國鋼鐵企業(yè)成本管理方面存在問題導(dǎo)致的。
一、我國鋼鐵企業(yè)成本管理存在問題
1.成本管理的內(nèi)容不夠全面
受長期計劃經(jīng)濟(jì)觀念的影響，鋼鐵企業(yè)在成本管理中往往只注重生產(chǎn)成本的管理，沒有從戰(zhàn)略價值鏈的角度出發(fā)分析供應(yīng)商、本企業(yè)、購買商和消費者之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，這種成本管理觀念不能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的要求。主要表現(xiàn)在，第一，只注重對生產(chǎn)成本進(jìn)行控制，而忽略了對生產(chǎn)前的研發(fā)成本、供應(yīng)成本和營銷成本的控制。許多企業(yè)沒有認(rèn)識到企業(yè)內(nèi)部各種活動之間存在著密切的關(guān)聯(lián)性，這些活動共同影響企業(yè)的產(chǎn)品成本和經(jīng)營績效；第二，只關(guān)注企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，其分析的范圍開始于材料的采購，結(jié)束于產(chǎn)品的銷售，將重點放在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)，而忽略了企業(yè)外部價值鏈的分析。例如，一些鋼鐵企業(yè)由于歷史原因，分布較為分散（如長鋼），各分部僅關(guān)注分部內(nèi)部成本管理工作，卻忽視了分部之間的交易成本，導(dǎo)致了本該規(guī)模經(jīng)濟(jì)的鋼鐵企業(yè)由于成本較高而失去競爭力，企業(yè)整體績效下降。
2.成本管理觀念落后
在傳統(tǒng)成本管理中，鋼鐵企業(yè)成本管理的目的被歸結(jié)為降低成本，這是一種消極的成本管理觀念，因為從現(xiàn)代成本管理的視角出發(fā)來分析成本管理的這一目標(biāo)，可以發(fā)現(xiàn)，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降。現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)更注重資源配置的優(yōu)化和資本產(chǎn)出的高效管理，不僅要關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而且要關(guān)注其產(chǎn)品在市場上實現(xiàn)的效益。通過技術(shù)投入改善企業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)技術(shù)水平來降低成本，從而產(chǎn)生更大的收益，這才是現(xiàn)代成本管理中所謂的相對降低成本。
3.成本管理方法和手段陳舊
從整體上講，我國鋼鐵企業(yè)成本管理方法還是比較陳舊，已不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的要求。例如，我國許多鋼鐵企業(yè)已經(jīng)形成了以部門為單位進(jìn)行核算和激勵的機(jī)制，造成了企業(yè)內(nèi)部各部門片面追求本部門利益，致使企業(yè)的物流、信息流經(jīng)常被扭曲、變形，從而弱化了企業(yè)的整體優(yōu)勢，導(dǎo)致鋼鐵企業(yè)成本管理方法、手段落后，成本管理缺乏系統(tǒng)性、連貫性，存在著部門主義障礙。另外，盡管我國大部分鋼鐵企業(yè)實現(xiàn)了財務(wù)電算化，但僅僅限于成本的事后核算，對成本的事中控制、事后分析以及事前預(yù)測無能為力，只注重財務(wù)成本核算，缺少管理成本核算；只進(jìn)行生產(chǎn)成本核算，忽視供應(yīng)成本核算等等，這很難適應(yīng)社會主義市場條件下成本管理的要求。
4.對成本管理主體認(rèn)識有偏差
長期以來，人們存在一種偏差：把成本管理作為財務(wù)人員、少數(shù)管理人員的專利，認(rèn)為成本、效益都應(yīng)由領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門負(fù)責(zé)，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產(chǎn)者，導(dǎo)致廣大職工成本意識淡漠，控制成本的積極性無法調(diào)動起來，浪費現(xiàn)象嚴(yán)重，這種現(xiàn)象在國有鋼鐵企業(yè)中尤為明顯。
二、改善我國鋼鐵企業(yè)成本管理的對策
1.調(diào)整戰(zhàn)略布局，樹立全面成本管理思想
成本管理不應(yīng)僅僅局限在生產(chǎn)成本管理上，還應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略價值鏈視角建立全面成本管理體系。其中，重新構(gòu)建鋼鐵企業(yè)內(nèi)部各個分部并積極重組外部民營鋼鐵企業(yè)，發(fā)揮鋼鐵企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，是全面成本管理體系的重要組成部分。國內(nèi)也不乏這樣通過積極戰(zhàn)略重組形成較大產(chǎn)能的鋼鐵集團(tuán)。例如，山東濟(jì)鋼與萊鋼組建成為山東鋼鐵集團(tuán)、上海寶鋼積極籌劃重組包鋼等，這些重組不僅可以淘汰落后產(chǎn)能，對降低成本也有著很好的效果。
2.完善現(xiàn)代企業(yè)制度，創(chuàng)新經(jīng)營機(jī)制
成本管理作為企業(yè)管理的一個重要方面，它同國有企業(yè)改革的大背景緊緊地聯(lián)系在一起。我國鋼鐵企業(yè)大多是國有企業(yè)或者國家控股企業(yè)，因此能否建立現(xiàn)代企業(yè)制度和現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營機(jī)制對鋼鐵企業(yè)實施現(xiàn)代成本管理尤為關(guān)鍵。由于產(chǎn)權(quán)制度的改革不到位，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營機(jī)制實際上并沒有得到根本的改變，企業(yè)離市場經(jīng)濟(jì)的要求還有一段距離，企業(yè)還沒有完全適應(yīng)競爭的需要主動去使用成本管理的一些先進(jìn)方法和理念。所以，鋼鐵企業(yè)應(yīng)結(jié)合國家政策，加大產(chǎn)權(quán)改革力度，完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，為企業(yè)自身的成本管理工作建立一個良好的組織機(jī)制。
3.塑造適合企業(yè)自身的成本管理文化
傳統(tǒng)成本管理運行機(jī)制過多地依靠行政手段來增強(qiáng)成本管理的外在約束力，難以發(fā)揮人們的積極性和創(chuàng)造性，更談不上塑造企業(yè)的成本管理文化，也就不可能在企業(yè)內(nèi)部建立全員成本管理的理念，整個成本管理運行機(jī)制也就缺乏一種內(nèi)在的動力。如何在開展成本管理活動的過程中不斷積累成功的管理經(jīng)驗，并將其理論化為企業(yè)的行動綱領(lǐng)，進(jìn)一步形成企業(yè)獨有的成本管理文化，是企業(yè)成本管理活動的重要方面，而這正是傳統(tǒng)成本管理活動所忽視的內(nèi)容。筆者認(rèn)為，鋼鐵企業(yè)管理實踐中，培育現(xiàn)代成本管理文化，可以從以下三個方面入手。第一，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)高級管理者要親自領(lǐng)導(dǎo)文化的變革，各個部門密切配合，全體員工積極參加。第二，廣泛宣傳。為使企業(yè)的文化不僅成為職工的觀念，而且成為一種習(xí)慣，要充分利用報紙、電視、黑板報、宣傳欄進(jìn)行企業(yè)文化的宣傳，使企業(yè)上下形成濃厚的企業(yè)文化氛圍。第三，通過在企業(yè)內(nèi)部建立起明確的獎懲制度，對成本節(jié)約行為予以獎勵，對成本浪費行為予以處罰，并在實施中予以嚴(yán)格貫徹。
4.提高財務(wù)人員成本管理素質(zhì)，加強(qiáng)成本管理基礎(chǔ)工作
任何管理活動最終都要由人去完成，成本管理工作也不例外。要提高企業(yè)的成本競爭力，高素質(zhì)的財務(wù)成本管理隊伍是一個必不可少、重要的前提條件。要保障現(xiàn)代成本管理在鋼鐵企業(yè)的順利應(yīng)用，對于財務(wù)人員來說，除了應(yīng)具備會計職業(yè)道德之外，不僅要懂會計和財務(wù)管理知識，熟悉生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的財務(wù)成本管理業(yè)務(wù)，同時也要熟悉生產(chǎn)工藝以及產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，熟悉生產(chǎn)現(xiàn)場，熟悉在建項目。財務(wù)成本人員和公司財務(wù)成本信息使用人員應(yīng)該全面參與公司財務(wù)成本信息化建設(shè)工作，結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點，提出財務(wù)成本信息化建設(shè)的具體需求和建議?；A(chǔ)工作的完善程度直接體現(xiàn)企業(yè)的成本管理水平，并影響成本管理的實施效果?，F(xiàn)代成本管理的實施依靠完善、準(zhǔn)確的成本信息，這就要求資料的收集、動因的分析、成本的歸集和分配都要有科學(xué)的原始資料，同時還要有技術(shù)部門的合作，比如工藝流程的界定。因此，為了順利實施現(xiàn)代成本管理，企業(yè)必須規(guī)范基礎(chǔ)工作。
5.加強(qiáng)鋼鐵企業(yè)信息化建設(shè)
企業(yè)信息化是指企業(yè)利用通信、計算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)等現(xiàn)代信息技術(shù)，通過對信息資源的深度開發(fā)和廣泛利用，不斷提高生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、決策效率和水平，從而提高經(jīng)濟(jì)效益和核心競爭力的過程。鋼鐵企業(yè)具有顯著的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，只有集團(tuán)化才能實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。但是在集團(tuán)化的同時，必須注意企業(yè)內(nèi)部的信息化建設(shè)，使內(nèi)部信息流通順暢，確保決策更加及時和有效。
三、結(jié)束語
當(dāng)前，在現(xiàn)代生產(chǎn)環(huán)境下，鋼鐵企業(yè)對外面臨著日趨激烈和殘酷的競爭，降低成本是鋼鐵企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的重要途徑，尤其是在金融危機(jī)全面爆發(fā)的今天，這點顯得尤為重要。成本管理理論和實踐是與我國不同的經(jīng)濟(jì)體制基本相適應(yīng)的，在由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)邁進(jìn)的過程中，根據(jù)傳統(tǒng)成本管理思想和實踐過程中的種種弊端，進(jìn)行成本管理思想和實踐方面的創(chuàng)新顯得十分必要。
參考文獻(xiàn)：
1、erp的含義
erp的正式命名是在1990年，美國garter group公司在當(dāng)時流行的工業(yè)企業(yè)管理軟件mrpⅱ的基礎(chǔ)上，提出了評估m(xù)rpⅱ的內(nèi)容和效果的軟件包，這些軟件包被稱之為erp。最初erp只是一個為企業(yè)服務(wù)的管理軟件。之后，全球最大的企業(yè)管理軟件公司sap在20多年為企業(yè)服務(wù)的基礎(chǔ)上，對erp的定義提出了革命性的“管理+it”的概念。erp雖然已經(jīng)廣泛地應(yīng)用到企業(yè)管理中，但是至今也沒有一個統(tǒng)一地定義。比較有代表性地定義是：企業(yè)資源計劃（enterprise resource planning，簡稱erp），是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化地管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。erp系統(tǒng)集信息技術(shù)與先進(jìn)的管理思想于一身，成為現(xiàn)代企業(yè)的運行模式，反映時代對企業(yè)合理調(diào)配資源、最大化地創(chuàng)造社會財富地要求，成為企業(yè)在信息時代生存，發(fā)展的基石。
erp經(jīng)歷了從mrp(material requirements planning，物料需求計劃)到閉環(huán)mrp，到mrpⅱ（manufacture resource planning）,再到erp的發(fā)展歷程，從閉環(huán)mrp發(fā)展到mrpⅱ的重要標(biāo)志之一就是把財務(wù)和成本管理納入到系統(tǒng)中來。
目前對erp廠商的評價，民間流傳著一句話：“國外的高端，臺灣的實際，國內(nèi)的一般”，基本上描述了企業(yè)對不同erp產(chǎn)品的觀點?，F(xiàn)在進(jìn)入中國大陸市場的國外erp廠商有：sap 、oracle 、peoplesoft、 baan、 ifs等，技術(shù)好，價格也很高昂；臺灣的有天心（sunlike）、漢康（netup）、鼎星、寶盛等，國內(nèi)的有用友（ufsoft）、金碟（kingdee）等。
erp系統(tǒng)的主要目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)的事務(wù)處理由相對封閉走向開放，信息處理由事后控制走向事中控制，為企業(yè)減少庫存，加快資金周轉(zhuǎn)，提高生產(chǎn)效率，降低成本，提高客戶服務(wù)水平等方面提供強(qiáng)有力的工具，最終提高企業(yè)的全面競爭力。所有的努力最終都直接或間接的體現(xiàn)在成本上。
2、erp系統(tǒng)的成本管理原則
erp成本管理的原則事管理會計的原則，與財務(wù)會計相關(guān)聯(lián)的成本核算只是其中的一小部分內(nèi)容而已。管理會計側(cè)重于為其余內(nèi)部提供信息，強(qiáng)調(diào)事前計劃、事中控制和事后反饋。
現(xiàn)代會計學(xué)有財務(wù)會計和管理會計之分，其中財務(wù)會計的事務(wù)處理更多的受到各國、各地財務(wù)法規(guī)、管理的影響，比如我國的財務(wù)核算體系與西方就有很大不同。erp的一個重大的改進(jìn)就是實現(xiàn)了財務(wù)系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)的同步，也就是資金流和物流的集成。面對當(dāng)今動態(tài)的市場，越來越短的產(chǎn)品周期以及日益激烈的競爭，erp不是停留在僅僅能夠完成計算機(jī)化的成本記錄、歸檔等傳統(tǒng)任務(wù)，更多的事貫穿于erp成本管理中管理會計的原則和思想。
（1）從系統(tǒng)本身來看，erp強(qiáng)調(diào)事前計劃、事中控制、事后反饋“三部曲”的統(tǒng)一，一套預(yù)測、計劃、決策、控制、分析、考核的管理模式也體現(xiàn)在成本管理中；
（2）從具體的管理方法來看，常見的erp系統(tǒng)都強(qiáng)調(diào)能夠?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)成本的預(yù)先確定，實際成本發(fā)生后的成本差異的分析，成本中心為主題的責(zé)任成本管理等功能，而這些都是管理會計的重要內(nèi)容；
（3）從國內(nèi)的應(yīng)用環(huán)境來看，過去引進(jìn)的mrpⅱ軟件中的管理會計部分曾被認(rèn)為是不適合國情，但隨著我國財務(wù)制度與國際慣例的逐步接軌、新的財務(wù)準(zhǔn)則的不斷出臺以及企業(yè)科學(xué)決策意識的增強(qiáng)，管理會計在事前控制的舞臺上將有著越來越廣闊的應(yīng)用前景。
3、我國鋼鐵企業(yè)成本管理現(xiàn)狀
目前鋼鐵產(chǎn)品市場較好，但是原材料市場價格的大幅上揚和客戶較強(qiáng)的討價還價能力，使得利潤空間日益狹小。因此，為了增強(qiáng)競爭能力，唯一的出路就在于控制成本。邯鋼，寶鋼，武鋼等龍頭企業(yè)經(jīng)過多年的摸索，逐漸各自形成了一套頗具特色的成本管理方法體系。我國其它大型冶金企業(yè)入鞍鋼、首鋼、攀鋼、包鋼等目前的成本管理李模式在沿用傳統(tǒng)模式的基礎(chǔ)上，在學(xué)習(xí)邯鋼經(jīng)驗的基礎(chǔ)上進(jìn)行了一定的改革。它們在成本核算上基本采用的是內(nèi)部計劃價格分步驟核算，逐步分配結(jié)轉(zhuǎn)各步驟成本差異的成本控制和責(zé)任成本考核。從報表角度來看，主要是在每月末，由各個分廠（焦化，燒結(jié)，煉鐵，煉鋼，軋鋼等）用報盤形式（或者內(nèi)部局域網(wǎng)）將有關(guān)成品的成本要素的消耗量上報，由公司成本科統(tǒng)一分配價格差異，得到總成本分析報告，供領(lǐng)導(dǎo)決策。這在冶金企業(yè)目前是一種較為普遍的成本管理模式。這種模式導(dǎo)致數(shù)據(jù)交換周期較長，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性較差，沒有數(shù)據(jù)綜合分析，缺乏預(yù)測性和控制性，使得成本管理處于被動狀態(tài)。
一般來說，我國鋼鐵企業(yè)成本管理方面主要存在以下問題：
（1）成本核算數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，主要表現(xiàn)間接費用的分?jǐn)偡椒ú豢茖W(xué)，在產(chǎn)品和產(chǎn)成品的核算不準(zhǔn)確，以及分品種成本核算數(shù)據(jù)混亂，同一個產(chǎn)品單位產(chǎn)品成本忽高忽低；
（2）標(biāo)準(zhǔn)成本（計劃成本，定額成本，目標(biāo)成本）管理體系不完善，科學(xué)性、動態(tài)性較差；
（3）成本管理方法老化，體系單一，偏重于事后控制，忽視事前的預(yù)測和決策；
（4）成本管理預(yù)測分析和決策支持的只能較弱，對計劃的控制能力較弱，現(xiàn)有預(yù)測數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，不能進(jìn)一步對預(yù)測和實際之間的差異進(jìn)行分析；
（5）erp環(huán)境下，原有系統(tǒng)計算的成本數(shù)據(jù)與erp系統(tǒng)數(shù)據(jù)如（成本報表）無法對接。
4、關(guān)于erp條件下鋼鐵企業(yè)成本管理模式的構(gòu)想
鑒于erp為成本管理模式實施提供的優(yōu)秀平臺，我們可以按照以下思路對鋼鐵企業(yè)成本管理模式進(jìn)行構(gòu)建：
4.1鋼鐵企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本制度的建立
標(biāo)準(zhǔn)成本制度將成本的計劃、控制、核算、分析和改進(jìn)有機(jī)的結(jié)合，形成一個成本管理的科學(xué)過程，符合erp的系統(tǒng)成本制度十分必要。
erp進(jìn)行成本管理的基礎(chǔ)是標(biāo)準(zhǔn)成本體系。在成本發(fā)生前，制定出未來某個時期內(nèi)各種生產(chǎn)條件（如生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)水平、能力利用等）處于正常狀態(tài)下的標(biāo)準(zhǔn)成本；在成本形成過程中，將實際發(fā)生的成本與標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行對比，控制和調(diào)整差異；在成本發(fā)生后，對實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異進(jìn)行全面的分析，進(jìn)而有效控制成本，同時動態(tài)調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)成本。
erp為標(biāo)準(zhǔn)成本理論方法的應(yīng)用以及標(biāo)準(zhǔn)成本法與其他成本管理理論和方法結(jié)合應(yīng)用提供了操作平臺，解決了繁瑣的計算。
erp系統(tǒng)可以自動計算出產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本、實際成本、并將差異自動結(jié)轉(zhuǎn)出來，還可以將差異細(xì)分為材料價格差異，材料用量差異等差異項，還可以實現(xiàn)把各項成本差異直接落實到各部門甚至個人，為企業(yè)構(gòu)建責(zé)任成本體系提供了基礎(chǔ)。
目前寶鋼成本管理的核心就是標(biāo)準(zhǔn)成本法，取得了較好的效果。
4.2作業(yè)成本管理思想的應(yīng)用
作業(yè)成本法是以作業(yè)為成本核算的對象，而不是產(chǎn)品，同時改制造費用單一分配標(biāo)準(zhǔn)為多元分配標(biāo)準(zhǔn)，對間接費用的計算更加精確。其基本原則就是“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)，生產(chǎn)導(dǎo)致作業(yè)發(fā)生，作業(yè)導(dǎo)致成本發(fā)生”，由此可見，作業(yè)的轉(zhuǎn)移同時伴隨著價值的轉(zhuǎn)移，最終產(chǎn)品是全部作業(yè)的集合，同時也表現(xiàn)了全部作業(yè)的價值集合，可以說，作業(yè)鏈的形成過程，也是價值鏈的形成過程。而erp系統(tǒng)則是以供應(yīng)鏈管理思想為核心進(jìn)行設(shè)計的，并沿著作業(yè)鏈條歸集、分配成本數(shù)據(jù)，來支持成本管理中的各項職能。
更為重要的是作業(yè)成本計算法不只是對最終產(chǎn)品成本進(jìn)行控制，就成本論成本，而是把著眼點與重點放在成本發(fā)生的前因后果上，通過對所有作業(yè)活動進(jìn)行跟蹤反映，對最終產(chǎn)品形成過程中所發(fā)生的組也成本進(jìn)行有效控制。所以說作業(yè)成本計算法不僅是一種成本計算法，更是一種前饋控制與反饋控制相結(jié)合，成本計算與成本管理相結(jié)合的全面成本管理系統(tǒng)。
因此，在這個方面我們可以確定各級作業(yè)中心，每個作業(yè)中心做進(jìn)一步的作業(yè)劃分，確定每一作業(yè)耗費哪些資源（人工料等），結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)成本實現(xiàn)核算和控制的統(tǒng)一。
4.3成本核算與erp的結(jié)合
一般我國鋼鐵企業(yè)成本核算的方式是采用全部成本法，把固定間接費也分?jǐn)偟缴a(chǎn)成本中去的一種計算成本的方法。成本核算不僅費時、費力、誤差大，滯后時間長，這樣的成本資料對企業(yè)管理的參考價值不太大。因此我們可以嘗試借助于erp這個技術(shù)工具來改進(jìn)上述缺陷，本著“費用對象化”的思想重新設(shè)計成本核算流程，同時在核算中采用變動成本法核算流程，期末再根據(jù)我國會計制度的規(guī)定調(diào)整為全部成本數(shù)據(jù)。
不把固定間接費列入生產(chǎn)成本的方法稱為變動成本法，這是從總成本的變化與產(chǎn)量之間的關(guān)系來考慮的。變動成本法是指可以明確分辨出用于某個具體的物料項目的費用，與生產(chǎn)數(shù)量有關(guān)，其突破了全部成本法觀念，細(xì)化了責(zé)任中心的成本分?jǐn)?，為企業(yè)的管理開辟了新的途徑。它能為企業(yè)預(yù)測和決策提供正確反映每種產(chǎn)品盈利能力的信息，有利于企業(yè)加強(qiáng)管理；能夠更科學(xué)地進(jìn)行成本分析、成本控制和業(yè)績考評，有利于部門利益與企業(yè)利益的一致；有助于防止企業(yè)盲目生產(chǎn)，轉(zhuǎn)而注重產(chǎn)品銷售，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。變動成本法更能符合權(quán)債發(fā)生制原則，并且避免了固定費用的分配，從而簡化了成本計算工作。
4.4建立新型責(zé)任制成本制度
