序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇精益管理論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

一、JM公司成本管理存在的主要問題

JM公司是一家客車制造企業(yè)，2000年7月由三家客車生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)均在30—50年的國營客車廠重組合并而成。重組后減員約2000人，并投資近2億元人民幣對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行搬遷改造，目前生產(chǎn)能力達(dá)到3000輛。就產(chǎn)能而言，JM公司已跨入全國中等規(guī)?？蛙囍圃鞆S之列。

自重組以來，JM公司一直關(guān)注成本管理工作，且在材料采購招標(biāo)、要求供應(yīng)商降價(jià)、工時(shí)與材料定額管理、費(fèi)用預(yù)算與審批控制甚至裁員等方面做了許多工作，也取得了一些成績，但面對(duì)日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，JM公司所做的努力離市場(chǎng)要求還差得很遠(yuǎn)。2005年平均單車成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高2萬元以上，產(chǎn)能利用率不夠30%，并出現(xiàn)巨額虧損。JM公司成本管理上存在的主要問題表現(xiàn)在：

1、銷售成本中材料成本約占80%，而材料成本70%左右在設(shè)計(jì)階段已經(jīng)基本確定。產(chǎn)品設(shè)計(jì)中未融入系統(tǒng)的市場(chǎng)分析與成本規(guī)劃，且設(shè)計(jì)與工藝、制造的結(jié)合度缺乏，開發(fā)職能過于狹隘；產(chǎn)品開發(fā)機(jī)制和決策機(jī)制不能適應(yīng)快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的需要，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)效率低、成功率低。這是導(dǎo)致材料成本居高不下的重要原因。

2、生產(chǎn)線按大批量生產(chǎn)方式設(shè)計(jì)，生產(chǎn)計(jì)劃與材料計(jì)劃均按月下達(dá)，加上訂單不穩(wěn)定、生產(chǎn)不均衡，制造過程明顯呈現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)管理亂、組織協(xié)調(diào)性差、生產(chǎn)周期長、生產(chǎn)線應(yīng)變能力低、設(shè)備利用率低、合同按期履約率低的問題。

3、產(chǎn)品質(zhì)量一直是JM公司引以自豪的，但從管理理念上，JM公司認(rèn)為質(zhì)量需要層層把關(guān)，質(zhì)量的自檢、過程檢、總檢、調(diào)試返修是必不可少的職能。為此，JM公司不惜代價(jià)配置近50名專人、外加場(chǎng)地與設(shè)備，負(fù)責(zé)層層檢驗(yàn)與調(diào)試返修。但由于員工全面質(zhì)量管理意識(shí)不強(qiáng)，加上生產(chǎn)的極不均衡，在生產(chǎn)批量大時(shí)還是會(huì)出現(xiàn)層層松檢而導(dǎo)致的質(zhì)量問題。

4、材料采購上JM公司采取了許多辦法力降材料成本，其中成立招標(biāo)工作小組，優(yōu)選供應(yīng)商是主要舉措。應(yīng)該說這一辦法在推行之初取得了良好效果，但由于許多配套管理措施（如供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系建立、準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)理念、市場(chǎng)材料價(jià)格分析與預(yù)警等）的不到位，目前招標(biāo)工作實(shí)流于形式，材料質(zhì)次價(jià)高及不按時(shí)交貨現(xiàn)象仍時(shí)有發(fā)生。另外，管理人員成本意識(shí)淡薄，庫存龐大，浪費(fèi)嚴(yán)重：公司倉庫總面積超過8000平方米，平均存貨約5000萬元，其中在庫一年以上存貨近2000萬元。

5、在JM公司，組織設(shè)置仍是等級(jí)森嚴(yán)的直線職能制（典型的國企組織形式)，光公司高層領(lǐng)導(dǎo)有9人，12部6車間中各部門領(lǐng)導(dǎo)均有2-3人，下設(shè)主管若干，組長/班長若干。組織結(jié)構(gòu)臃腫、責(zé)權(quán)與一線崗位分離導(dǎo)致分工過細(xì)、責(zé)任不清、溝通困難、不增值的協(xié)調(diào)工作量大，進(jìn)而導(dǎo)致生產(chǎn)低效率、生產(chǎn)系統(tǒng)缺乏柔性、生產(chǎn)周期長，缺乏快速反應(yīng)能力。

因此，對(duì)于JM公司而言，材料采購成本、人工及其他成本費(fèi)用高僅僅是JM公司成本高的表面層次或者說是顯在的原因。關(guān)注成本問題的表象，而沒有立足于成本發(fā)生的現(xiàn)場(chǎng)，沒有從企業(yè)價(jià)值分析的戰(zhàn)略出發(fā)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)現(xiàn)存的種種浪費(fèi)現(xiàn)象加以系統(tǒng)分析并消除，即其對(duì)成本概念的理解片面、成本控制手段單一、管理粗放是成本高居不下的根源。成本已經(jīng)不是一個(gè)表象意義上的概念，而是貫穿產(chǎn)品生產(chǎn)周期的全過程、全方位、全員參與的一個(gè)復(fù)雜的管理系統(tǒng)。管理出效益——這是成本改善的唯一途徑。

二、精益生產(chǎn)方式概念

豐田汽車公司自70年代以來屢創(chuàng)奇跡，豐田神話舉世矚目。80年代開始世界各地的企業(yè)界、學(xué)術(shù)界紛紛展開對(duì)豐田經(jīng)營模式的研究，其中美國麻省理工學(xué)院數(shù)位國際汽車組織（IMVP）的專家經(jīng)過對(duì)豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（ToyotaProductionSystem或TPS）長達(dá)五年的調(diào)查、研究和分析，在1990年出版的論述精益生產(chǎn)的經(jīng)典著作《改變世界的機(jī)器》一書中，率先提出了精益生產(chǎn)（LeanProduction）的概念，指出：精益生產(chǎn)方式是“精益”的，因?yàn)樗c大量生產(chǎn)方式相比，一切投入都大為減少；工廠中的勞動(dòng)力、生產(chǎn)占用的場(chǎng)地和工裝投資都減半，用一半時(shí)間就能開發(fā)出的新產(chǎn)品，其所用的工程設(shè)計(jì)工時(shí)也是一半；同時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)所需存貨還可以大大少于一半，極少量的廢品，且能生產(chǎn)出更多的并不斷變型的產(chǎn)品。精益生產(chǎn)廠家把他們的目光確定在盡善盡美上：不斷地降低成本、無廢品、零庫存與無休止的產(chǎn)品變型。①

通過以上這些描述，可以看出精益生產(chǎn)方式的基本課題是面對(duì)市場(chǎng)需求變化，企業(yè)在生產(chǎn)方面（關(guān)于成本、質(zhì)量、交貨期等）如何有效地適應(yīng)。精益生產(chǎn)方式的目標(biāo)是消除一切浪費(fèi)，快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)，追求精益求精和不斷改善，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力、提高企業(yè)效益。為了實(shí)現(xiàn)降低成本，必須消除生產(chǎn)中伴隨的種種不合理的過?，F(xiàn)象，迅速而靈活地適應(yīng)市場(chǎng)需求的變化。這樣的理想要通過準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式（JustinTime或JIT）來實(shí)現(xiàn)，即在需要的時(shí)間、按需要的數(shù)量生產(chǎn)需要的產(chǎn)品?！翱窗濉保╧anban）是實(shí)現(xiàn)JIT最重要的工具，豐田通過看板將全部生產(chǎn)過程都與市場(chǎng)需求相適應(yīng)，并且圓滑地管理各工序生產(chǎn)量的信息資源。而為了將看板方式付諸實(shí)施，必須實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)，使最終裝配線在每個(gè)時(shí)間域平衡地領(lǐng)取零部件。為了推行這種生產(chǎn)均衡化，必須縮短生產(chǎn)過程時(shí)間。這要通過小批量生產(chǎn)和“一個(gè)流”的生產(chǎn)和搬運(yùn)來實(shí)現(xiàn)。小批量生產(chǎn)可以通過縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間來實(shí)現(xiàn)，“一個(gè)流”生產(chǎn)可以通過在多工序生產(chǎn)線上作業(yè)的多工序作業(yè)人員來實(shí)現(xiàn)。此外，通過標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的組合和“自動(dòng)化”，保證一個(gè)單位產(chǎn)品的加工中所有必要的作業(yè)在循環(huán)時(shí)間內(nèi)完成、保證百分之百是合格品。最后，通過改善活動(dòng)，修正標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、適當(dāng)?shù)丶m正不正?，F(xiàn)象，并提高作業(yè)人員的工作士氣。精益生產(chǎn)概念體系同樣體現(xiàn)出“拉動(dòng)”思維方式，目標(biāo)（需要）拉動(dòng)（解決方案），將解決方案作為第二層次的目標(biāo)（需要）拉動(dòng)該目標(biāo)的解決方案，如此層層拉動(dòng)，即形成了一整套環(huán)環(huán)相扣的圍繞最終目標(biāo)的系統(tǒng)解決方案。因此，精益生產(chǎn)的實(shí)質(zhì)是管理過程，包括牢固樹立和嚴(yán)格執(zhí)行“在需要的時(shí)間、按需要的數(shù)量生產(chǎn)需要的產(chǎn)品”的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)經(jīng)營理念，消滅制造的過剩；推行生產(chǎn)均衡化、同步化，實(shí)現(xiàn)零庫存與柔性生產(chǎn)；推行全生產(chǎn)過程（包括整個(gè)供應(yīng)鏈）的質(zhì)量保證體系，精簡整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)中一切不產(chǎn)生附加值的工作與崗位，旨在以最優(yōu)品質(zhì)、最低成本和最高效率對(duì)市場(chǎng)需求做出最迅速的響應(yīng)。

綜上所述，“精益生產(chǎn)方式是通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運(yùn)行方式和市場(chǎng)供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求的不斷變化，并能使生產(chǎn)過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達(dá)到包括市場(chǎng)供銷在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好的結(jié)果?！保罟饩┤⒕嫔a(chǎn)方式的傳播應(yīng)用及對(duì)JM公司的啟示

精益生產(chǎn)方式由豐田汽車公司創(chuàng)立，在豐田歷經(jīng)全球石油危機(jī)而一枝獨(dú)秀后開始為人所矚目。在日本，三菱、馬自達(dá)、本田等汽車公司迅速全面實(shí)施豐田精益生產(chǎn)方式，1980年日本以其1100萬輛的產(chǎn)量全面超過美國，成為世界汽車制造第一大國。80年代開始，隨著日本車在美歐市場(chǎng)上的熱銷，從驚訝中清醒過來的美歐汽車制造商也開始在本國應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式，以實(shí)現(xiàn)降低成本提高質(zhì)量的目的。最典型的案例是德國保時(shí)捷汽車公司，這個(gè)在1991年夏天被觀察家們斷言即將消失的保時(shí)捷公司被精益生產(chǎn)方式從死亡邊緣拉了回來。經(jīng)過五年時(shí)間，保時(shí)捷把主要的生產(chǎn)率指標(biāo)提高了一倍，同時(shí)使供應(yīng)商的殘次品零件數(shù)減少了90%，廠內(nèi)一次作業(yè)缺陷數(shù)減少了55%。到1997年，僅僅經(jīng)過三年的開發(fā)（以前每款新車的開發(fā)計(jì)劃期一般五年，但實(shí)際上都會(huì)超過五年），保時(shí)捷即可投產(chǎn)兩款制造性能極好的車型，并將所需的生產(chǎn)場(chǎng)地減少一半，將從原材料到成品車所需的的供貨時(shí)間，從六周縮短到三天，將零件庫存減少90%。②精益生產(chǎn)方式及其傳播應(yīng)用對(duì)JM公司成本管理的啟示主要表現(xiàn)在：

篇（2）

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要逐漸實(shí)現(xiàn)扁平化與柔性化。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化是指通過管理層與人員的減少，使其組織結(jié)構(gòu)具有彈性、高效、靈活與快速等特點(diǎn)，進(jìn)而提高企業(yè)的效益。扁平化有利于自的發(fā)揮，利于縱向管理層的簡化，利于企業(yè)資源向基層的傾斜。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)采用扁平化，要不斷滿足顧客的需求，建立客戶價(jià)值的業(yè)務(wù)流程，同時(shí)，要積極利用現(xiàn)代化的技術(shù)，保證其操作的系統(tǒng)化。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的柔性化是指企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境的柔性化，通過組織結(jié)構(gòu)及時(shí)的、靈活的轉(zhuǎn)換，從而適應(yīng)外界的需求。同時(shí)，柔性化要在企業(yè)有序經(jīng)營的基礎(chǔ)上，再進(jìn)行企業(yè)應(yīng)變與適應(yīng)轉(zhuǎn)換能力的提高，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換要盡量減少時(shí)間、控制成本，從而保持合理的經(jīng)濟(jì)性。柔性化組織結(jié)構(gòu)要結(jié)合集權(quán)與分權(quán)、保持穩(wěn)定性與動(dòng)態(tài)性、單一性與多樣性等。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)采用柔性化，要促進(jìn)企業(yè)文化的建設(shè)，創(chuàng)新企業(yè)的管理方法，同時(shí)積極利用先進(jìn)的技術(shù)。

2作業(yè)環(huán)節(jié)在精益物流管理的作用

企業(yè)作業(yè)環(huán)節(jié)要實(shí)現(xiàn)規(guī)范化與信息化。規(guī)范化將保證企業(yè)人員、設(shè)備與商品的安全，促進(jìn)企業(yè)效益與效率的提升，但目前，企業(yè)作業(yè)環(huán)節(jié)方面存在較為嚴(yán)重的不規(guī)范現(xiàn)象，為促進(jìn)規(guī)范化的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)要對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)提出相應(yīng)的規(guī)范要求，并且逐漸完善企業(yè)作業(yè)環(huán)節(jié)的規(guī)范體系，同時(shí)，企業(yè)的規(guī)范要求要保證其具有合法性與高效性，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)作業(yè)保質(zhì)保量的完成。信息化主要是指企業(yè)在生產(chǎn)、運(yùn)輸與銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)要積極利用現(xiàn)代化的、先進(jìn)的信息技術(shù)，從而實(shí)現(xiàn)作業(yè)的信息化、數(shù)字化與自動(dòng)化等，同時(shí)也能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)資源的合理配置。

二企業(yè)精益物流管理的實(shí)施

1實(shí)施的方法企業(yè)精益物流管理的實(shí)施方法

主要包括過程活動(dòng)圖、實(shí)體結(jié)構(gòu)圖與需求放大圖等，其中前兩種是最為主要的方法。過程活動(dòng)圖法是一種較為傳統(tǒng)的方法，在此方法中運(yùn)用精益理念，進(jìn)而繪制、分析過程活動(dòng)圖，并通過創(chuàng)新、優(yōu)化的方法對(duì)其中存在的不足進(jìn)行改進(jìn)，并進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。實(shí)體結(jié)構(gòu)圖法是根據(jù)供應(yīng)鏈，對(duì)價(jià)值流進(jìn)行識(shí)別，同時(shí)，也對(duì)供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)、運(yùn)行等情況進(jìn)行了解，主要是由容量與成本結(jié)構(gòu)圖共同組成的，其目的是通過對(duì)活動(dòng)的簡化、合并、調(diào)整與消除等，從而實(shí)現(xiàn)成本的控制與浪費(fèi)的減少。

2實(shí)施的策略企業(yè)精益物流管理的實(shí)施策略

主要是指供應(yīng)鏈管理策略，包括快速反應(yīng)策略與有效客戶響應(yīng)策略。第一種策略的目的是對(duì)供應(yīng)鏈上的材料、銷售時(shí)間與庫存等進(jìn)行減少，從而保證供應(yīng)鏈具有較高效率，此種策略根據(jù)顧客的需求進(jìn)行快速的反應(yīng)，同時(shí)，零售商與生產(chǎn)者保持著合作的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了對(duì)先進(jìn)技術(shù)的利用，保證了企業(yè)服務(wù)與管理水平，促進(jìn)了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。第二種策略主要是對(duì)供應(yīng)鏈的成本進(jìn)行控制的方法，在滿足顧客需求的前提下，通過各方的合作，實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈的系統(tǒng)管理。此策略具有明顯的特點(diǎn)，主要體現(xiàn)在創(chuàng)新管理理念、協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈各方。

篇（3）

實(shí)施精益管理后，我院從2014年6月至2014年12月共完成了90例腹腔鏡手術(shù)，其中腹腔鏡下闌尾切除術(shù)30例，腹腔鏡下膽囊切除術(shù)10例，腹腔鏡下胃穿孔修補(bǔ)術(shù)10例，腹腔鏡下完全腹膜外疝氣修補(bǔ)術(shù)10例，腹腔鏡下卵巢囊腫切除術(shù)20例，腹腔鏡下輸卵管切除術(shù)10例;以實(shí)施精益管理前90例腹腔鏡手術(shù)作為對(duì)照組，兩組的一般資料比較差異無統(tǒng)計(jì)學(xué)意義(P＞0．05)，具有可比性。

1．2方法

1．2．1建立操作流程

具體的手術(shù)操作流程為:手術(shù)前將設(shè)備安置好，檢查性能是否完好以及二氧化碳容量;粘貼負(fù)極板、安放腳踏;設(shè)置二氧化碳?jí)毫土髁恳约半娔?、電切功?鋪巾后連接導(dǎo)線，開機(jī)并對(duì)光源亮度和白平衡進(jìn)行調(diào)節(jié);確認(rèn)腹腔鏡進(jìn)腹后打開二氧化碳開關(guān);手術(shù)中對(duì)設(shè)備和患者的情況進(jìn)行觀察;手術(shù)完成后關(guān)機(jī)，將二氧化碳余氣排干凈，透光孔回零位，導(dǎo)線分離后交給機(jī)械護(hù)士，負(fù)極板分離后再進(jìn)行檢查，腳踏進(jìn)行回收;切斷電源并整理好電源線，清潔設(shè)備后蓋好防塵罩，并歸位制動(dòng)，最后在《使用維修登記本》上進(jìn)行記錄。

1．2．25S環(huán)境管理

(1)整理(Sort):根據(jù)院內(nèi)手術(shù)量對(duì)設(shè)備進(jìn)行申購申請(qǐng)，并進(jìn)行分配;按照高清、三晶片、單晶片進(jìn)行分類和編號(hào)，每臺(tái)設(shè)備配備1名負(fù)責(zé)人、1臺(tái)多層車和《使用維修登記本》。(2)整頓(Simplify):①建立腹腔鏡設(shè)備管理小組，配備1名經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員，負(fù)責(zé)對(duì)組員熟練掌握設(shè)備的操作方法和流程以及日常保養(yǎng)維護(hù)組織學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和考核。②腹腔鏡設(shè)備規(guī)范放置:各設(shè)備在多層車上的順序進(jìn)行規(guī)范的放置并標(biāo)志儀器的名稱、編號(hào)等。③規(guī)范操作流程:從術(shù)前設(shè)備的常規(guī)檢查到術(shù)中設(shè)備的順利運(yùn)行再到術(shù)后設(shè)備的整理規(guī)定并保證狀態(tài)的完好等流程都要進(jìn)行嚴(yán)格地規(guī)范。(3)清潔(Sweep):①環(huán)境:設(shè)備安放地的環(huán)境要保持整潔干凈，各種導(dǎo)線和雜亂物品等都要處于合適的位置。②設(shè)備:術(shù)前巡回護(hù)士要對(duì)儀器的浮灰擦拭干凈，術(shù)后清理完污漬后將儀器整理好并覆蓋防塵罩，設(shè)備負(fù)責(zé)人員要對(duì)儀器進(jìn)行整理、清潔和檢查。(4)標(biāo)準(zhǔn)化(Standardize):工作中已經(jīng)形成的設(shè)備使用、整理、放置、保養(yǎng)等方法護(hù)士要嚴(yán)格履行，護(hù)士長對(duì)于執(zhí)行情況要不斷檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行整改，使管理制度規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。(5)自律(Selfdiscipline):護(hù)士要嚴(yán)格要求自己，養(yǎng)成良好的習(xí)慣，嚴(yán)格執(zhí)行操作流程，并積極進(jìn)行自查，出現(xiàn)問題要主動(dòng)改正。

1．2．3四級(jí)質(zhì)量控制

四級(jí)質(zhì)量控制的人員分別為腹腔鏡專科組長、組員、護(hù)士長、分管腹腔鏡的副護(hù)士長，設(shè)備的維護(hù)負(fù)責(zé)人員為手術(shù)室護(hù)士長、醫(yī)修組工程師和廠家工程師。

1．3統(tǒng)計(jì)學(xué)分析

使用SPSS18．0軟件對(duì)記錄所得數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)學(xué)分析，計(jì)數(shù)資料用百分比表示，實(shí)施精益管理前后設(shè)備缺陷、操作失誤以及手術(shù)醫(yī)生的滿意度比較使用χ2檢驗(yàn)，以P＜0．05為差異具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。

2結(jié)果

2．1精益管理前后設(shè)備缺陷和操作缺陷率比較

實(shí)施精益管理后，我院腹腔鏡手術(shù)室設(shè)備缺陷率和操作方法缺陷率顯著下降(P＜0．05)。

2．2精益管理前后醫(yī)生滿意度比較

實(shí)施精益管理后手術(shù)醫(yī)生滿意度顯著提升(P＜0．05)。

篇（4）

二、企業(yè)精益化預(yù)算編制的過程

FSSL公司通過“三下兩上”的程序?qū)崿F(xiàn)精益化預(yù)算編制。管理層首先進(jìn)行預(yù)算準(zhǔn)備（A步驟），然后進(jìn)行預(yù)算啟動(dòng)（B步驟），這是“三下兩上”程序的第一個(gè)“下”。職能部門首先進(jìn)行部門業(yè)績預(yù)期與初步預(yù)算（C步驟），然后上報(bào)業(yè)績預(yù)期與初步預(yù)算，這是“三下兩上”程序的第一個(gè)“上”。管理層與職能部門討論初步預(yù)算（D步驟），批示并下發(fā)詳細(xì)預(yù)算，這是“三下兩上”程序的第二個(gè)“下”。部門編制詳細(xì)計(jì)劃與預(yù)算（E步驟），上報(bào)詳細(xì)工作計(jì)劃與預(yù)算，這是“三下兩上”程序的第二個(gè)“上”。財(cái)務(wù)部匯總編制預(yù)算（F步驟），審批并下發(fā)預(yù)算，這是“三下兩上”程序的第三個(gè)“下”。通過“三下兩上”的程序，企業(yè)管理層和職能部門不斷溝通與細(xì)化企業(yè)預(yù)算，最終實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制精益化的目的。

三、企業(yè)精益化預(yù)算實(shí)施的過程

FSSL公司精益化預(yù)算實(shí)施的過程與四個(gè)內(nèi)容緊密聯(lián)系，這四個(gè)內(nèi)容是預(yù)算的執(zhí)行、預(yù)算的控制、預(yù)算的回顧和預(yù)算的預(yù)測(cè)。預(yù)算實(shí)施要通過具體的執(zhí)行步驟來實(shí)現(xiàn)，要隨時(shí)關(guān)注企業(yè)實(shí)際運(yùn)行中的問題，運(yùn)用預(yù)算加以控制。同時(shí)，預(yù)算回顧可量化分析預(yù)算實(shí)施中的差異，預(yù)算預(yù)測(cè)為今后的預(yù)算提供定量化的反饋。預(yù)算的執(zhí)行、預(yù)算的控制、預(yù)算的回顧和預(yù)算的預(yù)測(cè)之間也相互關(guān)聯(lián)和銜接，共同構(gòu)成了精益化預(yù)算實(shí)施的過程。預(yù)算的執(zhí)行過程需要預(yù)算控制，預(yù)算的控制過程有利于預(yù)算回顧，預(yù)算的回顧為預(yù)算的預(yù)測(cè)提供直接依據(jù)，預(yù)算的預(yù)測(cè)也為下一步（次）預(yù)算的執(zhí)行提供支持。

四、精益化生產(chǎn)預(yù)算管理的具體實(shí)施例子

（一）背景介紹

FSSL公司是一家全球500強(qiáng)企業(yè)在華的獨(dú)資控股公司，其母公司具有悠久的歷史，是全球該行業(yè)的龍頭企業(yè)。企業(yè)提倡互信和人文的文化理念，以追求品質(zhì)作為企業(yè)的經(jīng)營思想。近年來，F(xiàn)SSL公司在中國的年?duì)I業(yè)額在人民幣100億元以上，且每年以25%的比率增長。FSSL公司實(shí)施企業(yè)全面的精益化預(yù)算，其全面精益化預(yù)算重點(diǎn)內(nèi)容之一就是生產(chǎn)的精益化預(yù)算。由于其實(shí)施精益化生產(chǎn)預(yù)算，使得理想的生產(chǎn)作業(yè)模式成為可能。

（二）企業(yè)理想的生產(chǎn)作業(yè)模式

通常情況下，企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)模式有兩種：按訂單生產(chǎn)和按產(chǎn)能生產(chǎn)。按訂單生產(chǎn)的作業(yè)模式的優(yōu)點(diǎn)是：企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)銷的無縫對(duì)接，使得企業(yè)組織生產(chǎn)的效率達(dá)到了最高。但按訂單生產(chǎn)的作業(yè)模式存在先天的缺點(diǎn)，客戶訂單的及時(shí)性和時(shí)間性直接影響企業(yè)組織的生產(chǎn)，企業(yè)受外部的影響極大；同時(shí)，如果訂單不足會(huì)造成產(chǎn)能閑置，而超過企業(yè)產(chǎn)能的訂單不能滿足，失去了客戶和收益。按產(chǎn)能生產(chǎn)的作業(yè)模式優(yōu)點(diǎn)是：企業(yè)組織生產(chǎn)的效率較高，企業(yè)能較好地滿足客戶的需求。但按產(chǎn)能生產(chǎn)的作業(yè)模式的缺點(diǎn)是企業(yè)的產(chǎn)品積壓時(shí)間變長，生產(chǎn)資金和資源被占用，企業(yè)運(yùn)營效率變低。企業(yè)理想的生產(chǎn)模式作業(yè)應(yīng)該是按訂單生產(chǎn)的作業(yè)模式和按產(chǎn)能生產(chǎn)的作業(yè)模式的結(jié)合，這種模式結(jié)合了兩種不同模式的優(yōu)點(diǎn)，最大程度地減少了這兩種模式的缺點(diǎn)，生產(chǎn)的精益化預(yù)算是實(shí)現(xiàn)這種生產(chǎn)作業(yè)模式的重要前提之一。

（三）生產(chǎn)精益化預(yù)算和理想生產(chǎn)作業(yè)模式的實(shí)現(xiàn)

在事先無法得知客戶訂貨需求的情況下，生產(chǎn)精益化預(yù)算可以通過預(yù)測(cè)客戶訂單量的過程來實(shí)現(xiàn)。FSSL公司某年上半年客戶訂單量的預(yù)測(cè)?？蛻粲唵瘟浚ê谏匦慰颍┰诋?dāng)年上半年的1、2、4、6月份將低于企業(yè)生產(chǎn)能力水平，形成閑置量；而在3、5月份則高于企業(yè)生產(chǎn)能力水平，形成超荷量。企業(yè)在1和2月份生產(chǎn)超過訂單量的產(chǎn)量，即生產(chǎn)量=訂單量+追加量，以彌補(bǔ)3月份超出生產(chǎn)能力水平的訂單量。4月份也生產(chǎn)超過訂單量的產(chǎn)量以彌補(bǔ)5月份超出生產(chǎn)能力水平的訂單量，6月份如此進(jìn)行下去。通過精細(xì)化的生產(chǎn)預(yù)算，可以實(shí)現(xiàn)理想的生產(chǎn)作業(yè)模式。

篇（5）

一、精益采購管理的必要性

精益采購是集客戶需求、信息分享、質(zhì)量把關(guān)和供應(yīng)商選擇一體的采購模式，其中它的必要條件是暢通的信息流，實(shí)質(zhì)內(nèi)容就是在合適的地點(diǎn)的時(shí)間，按客戶的要求采購合適數(shù)量的物品。目前的南京唯特國際貿(mào)易公司在信息流通采購物品的數(shù)量、質(zhì)量、效率、準(zhǔn)時(shí)交貨、庫存等方面存在不少的問題，針對(duì)這些問題，結(jié)合精益采購，逐一進(jìn)行了改變和提升，為公司向精益采購模式轉(zhuǎn)變打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

二、精益采購管理優(yōu)化

1.建立和完善精益采購模式信息系統(tǒng)。公司組建局域網(wǎng)，加強(qiáng)公司內(nèi)部各部門之間的溝通，加快公司內(nèi)部信息流通的速度，進(jìn)而減少因溝通不足而出現(xiàn)的反饋不及時(shí)的情況，提高了提出問題和解決問題的速度縮短了采購周期。公司采用電子交換技術(shù)(EDI)加強(qiáng)與供應(yīng)商之間的聯(lián)系，如唯特公司可以每日的生產(chǎn)和庫存情況通過互聯(lián)網(wǎng)傳遞給供應(yīng)商，而供應(yīng)商也可以根據(jù)庫存和消耗情況進(jìn)行按時(shí)送貨。(1)訂單系統(tǒng)針對(duì)南京唯特國際貿(mào)易公司的采購狀況，為了有效實(shí)施精益采購，建議該公司采用ERP系統(tǒng)之訂單采購。ERP訂單采購系統(tǒng)集訂單查詢、訂單管理為一體，雙方可以實(shí)時(shí)了解情況，從而相應(yīng)的變化，大大地優(yōu)化了采購流程。系統(tǒng)包含報(bào)價(jià)、訂單、管理等功能，并且與庫存系統(tǒng)和質(zhì)量控制系統(tǒng)相結(jié)合，及時(shí)了解訂單和庫存狀況，以便更好地定制采購計(jì)劃。(2)優(yōu)化信息平臺(tái)采取采購項(xiàng)目流程“線上”辦理，為采購信息化做好準(zhǔn)備。相關(guān)人員在這些修改的訂單上備明緣由，系統(tǒng)將自動(dòng)將訂單傳到部門經(jīng)理并提醒審批，一旦審批通過，修改后的訂單可按照正常程序運(yùn)行。節(jié)省了紙制的文件，避免了逐級(jí)上報(bào)，節(jié)省了不少時(shí)間。2.建立嚴(yán)格的供應(yīng)商選擇和評(píng)估機(jī)制。在選擇供應(yīng)商之前，首先要對(duì)供應(yīng)商的類型進(jìn)行了解和判斷，按照現(xiàn)在學(xué)術(shù)上的分類，一般將供應(yīng)商分為4類，它們分別是戰(zhàn)略性供應(yīng)商、杠桿型供應(yīng)商、瓶頸型供應(yīng)商和一般型供應(yīng)商，具體如下：(1)一般型供應(yīng)商相對(duì)來說，一般型供應(yīng)商的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)業(yè)務(wù)和總成本的的影響均不大，也就是說采購金額和需求量都較小，適合采購辦公用品或者其他一些低價(jià)值的產(chǎn)品，因此公司不必在這種類型的供應(yīng)商身上花費(fèi)太多時(shí)間。針對(duì)這種供應(yīng)商，價(jià)格其次，服務(wù)優(yōu)先。(2)杠桿型供應(yīng)商這種供應(yīng)商的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)較小，但是對(duì)業(yè)務(wù)和總成本的影響較大，是公司采購時(shí)實(shí)現(xiàn)總成本最小化的關(guān)鍵一步。針對(duì)這種類型供應(yīng)商，采購部門需要把采購價(jià)格放在第一要素上來選擇和評(píng)估供應(yīng)商。(3)瓶頸型供應(yīng)商這種供應(yīng)商類型對(duì)公司業(yè)務(wù)和總成本影響不大，但是供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)卻相對(duì)較大。一般來說，這種供應(yīng)商在市場(chǎng)一般處于主導(dǎo)或者壟斷的地位，采購價(jià)格絕對(duì)不是考慮的第一要素，適合采購高品質(zhì)、高服務(wù)的定制產(chǎn)品。針對(duì)這種類型的供應(yīng)商，采購部門需要密切關(guān)注按時(shí)送貨率，注重降低風(fēng)險(xiǎn)，保障生產(chǎn)加工正常進(jìn)行。(4)戰(zhàn)略型供應(yīng)商戰(zhàn)略型供應(yīng)商無論是供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)還是對(duì)業(yè)務(wù)和總成本的影響上都有較大的關(guān)系，即這種類型的供應(yīng)商采購金額和需求量都很大。戰(zhàn)略型供應(yīng)商在行業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)、服務(wù)、和技術(shù)等方面具有領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，非?？粗販?zhǔn)時(shí)交貨率、采購物品的質(zhì)量和采購效率，對(duì)提高公司產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力起著無可替代的作用。3.加強(qiáng)物流整合。在企業(yè)內(nèi)部，采購部門及時(shí)反饋采購信息，并迅速報(bào)告上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，及時(shí)處理相關(guān)問題，對(duì)市場(chǎng)和訂單快速反應(yīng)，并以最快的速度進(jìn)行調(diào)整，使得物流信息運(yùn)作順暢。其次，合理科學(xué)地安排倉庫人手，在物料到達(dá)的時(shí)候，及時(shí)調(diào)動(dòng)部分人手過去支援，避免出現(xiàn)人手和任務(wù)嚴(yán)重不對(duì)等的情況出現(xiàn)，盡最大可能盡量當(dāng)天收貨入庫。在企業(yè)外部，供應(yīng)商在出貨時(shí)進(jìn)行加強(qiáng)管理，避免因漏寫、誤寫等低級(jí)錯(cuò)誤延遲發(fā)貨，影響采購物資的物流運(yùn)輸，從而導(dǎo)致公司無法進(jìn)行增長的生產(chǎn)加工活動(dòng)。4.完善公司采購規(guī)則和機(jī)制。(1)規(guī)范精益采購體系實(shí)行精益采購體系前，先進(jìn)行精益決策，采購部門提前定制采購計(jì)劃，做到采購前心中有數(shù)，盡可能地降低采購過程中的不確定性。要實(shí)行精益采購檔案管理，建立真實(shí)有效的采購檔案，讓采購工作有據(jù)可查。規(guī)范精益采購溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，做到相互合作，互不干涉，保證采購各個(gè)環(huán)節(jié)順利實(shí)施。(2)變“橄欖型”為“啞鈴型”，推行精益采購管理南京唯特國際貿(mào)易公司作為服裝外貿(mào)企業(yè)，必須不斷優(yōu)化管理采購模式，不斷向前發(fā)展。公司之前就是所謂的“橄欖型”內(nèi)部結(jié)構(gòu)模式，“大而全”封閉萬能，要想實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，把目前“兩頭小，中間大”的“橄欖型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟深^強(qiáng)，中間精”的“啞鈴型”，就必須推行精益采購管理，對(duì)中間加工環(huán)節(jié)進(jìn)行消腫，對(duì)采購環(huán)節(jié)進(jìn)行增肥，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)型。

三、結(jié)語

根據(jù)分析南京唯特在采購管理上的問題，對(duì)存在的問題都列出了對(duì)應(yīng)的優(yōu)化方案，通過這些措施，公司的采購環(huán)節(jié)出現(xiàn)的質(zhì)量、成本、庫存、價(jià)格等問題將會(huì)有很大的改善，將公司原有的傳統(tǒng)采購模式逐漸向精益采購模式轉(zhuǎn)變。當(dāng)然，精益采購模式的定點(diǎn)采購雖然供貨源穩(wěn)定，但是特殊情況時(shí)也會(huì)有不小的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，公司也要盡量降低風(fēng)險(xiǎn)，避免出現(xiàn)這種情況。

作者:樊小萌 孟凡利 徐熒 單位:南京郵電大學(xué) 南京工業(yè)大學(xué)

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2.精益價(jià)值流成本核算。產(chǎn)品成本計(jì)算的重點(diǎn)就在轉(zhuǎn)換成本方面。轉(zhuǎn)換成本的計(jì)算比較簡單，以活動(dòng)為基礎(chǔ)的概算系統(tǒng)，由此創(chuàng)建一個(gè)管理工作單元或制造部門的小時(shí)費(fèi)利用，這種簡單的價(jià)值流成本核算所得到的結(jié)果，可以編制價(jià)值流損益表及價(jià)值流業(yè)績指標(biāo)分類統(tǒng)計(jì)表，其利潤計(jì)算公式為：價(jià)值流利潤=期間內(nèi)價(jià)值流的銷售收入-同期間內(nèi)消耗的原料和轉(zhuǎn)換成本。公司會(huì)將損益表提供給價(jià)值流經(jīng)理，價(jià)值流經(jīng)理負(fù)責(zé)提高由價(jià)值流創(chuàng)造的價(jià)值，消除浪費(fèi)并增加價(jià)值流的利潤。通常情況下，公司從價(jià)值流成本核算中獲得每周損益表需要的信息。

3.精益價(jià)值流業(yè)績指標(biāo)考核。生產(chǎn)單元業(yè)績指標(biāo)包括小時(shí)報(bào)告、首次合格率、在產(chǎn)品/標(biāo)準(zhǔn)在產(chǎn)品比率報(bào)告和總體設(shè)備效率。價(jià)值流業(yè)績指標(biāo)包括人均銷售額、按時(shí)發(fā)貨率、進(jìn)料到出貨時(shí)間、首次合格率、平均單位成本和應(yīng)收賬款天數(shù)。精益企業(yè)通過以上業(yè)績指標(biāo)實(shí)施成本考核，以檢驗(yàn)價(jià)值流是否正常運(yùn)行。

4.價(jià)值流成本分析。在分類統(tǒng)計(jì)表中填寫當(dāng)前狀況和未來狀況的運(yùn)營數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，除了這些，還應(yīng)收集與價(jià)值流相關(guān)的基本信息，并確定計(jì)算這些資源信息的分析框架。利用價(jià)值流圖分析當(dāng)前狀況和未來狀況下的資源能力：首先要獲得企業(yè)的價(jià)值流當(dāng)前狀況圖，對(duì)價(jià)值流主要流程的資源能力使用信息進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。當(dāng)前狀況是指各計(jì)量指標(biāo)在任何改進(jìn)計(jì)劃完成前的狀況，其分析包括收集信息和將信息框填入分析框架中。未來狀況是指改進(jìn)計(jì)劃完成后各計(jì)量指標(biāo)的狀況，體現(xiàn)出改進(jìn)計(jì)劃的預(yù)期利益。

二、津酒集團(tuán)精益會(huì)計(jì)成本管理研究

（一）白酒生產(chǎn)價(jià)值流當(dāng)前狀況

實(shí)施精益會(huì)計(jì)成本管理前，集團(tuán)白酒生產(chǎn)價(jià)值流總成本為702044元，價(jià)值流產(chǎn)品銷售總收入為1337190元。集團(tuán)每月生產(chǎn)白酒為2370瓶，其中有355瓶白酒因不合格需要重新加工，實(shí)際發(fā)貨數(shù)量為2134瓶。集團(tuán)當(dāng)前生產(chǎn)性資源占總資源的25%，非生產(chǎn)性資源占總資源的38%，可利用資源占37%，可以明顯看出當(dāng)前集團(tuán)可利用的資源非常有限。如圖1所示。

（二）白酒生產(chǎn)價(jià)值流精益改進(jìn)后狀況

集團(tuán)占地面積由之前的10萬平方米縮減至5萬平方米。集團(tuán)安裝了看板系統(tǒng)，以通過價(jià)值流拉動(dòng)客戶需求，而不是為每個(gè)工作中心安排工作進(jìn)度以推動(dòng)客戶需求。重新設(shè)計(jì)手工機(jī)器灌裝單元，使得該單元的工作流程更加通暢。對(duì)設(shè)備貼裝和手工機(jī)器灌裝單元實(shí)施自檢和持續(xù)改進(jìn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量。員工人數(shù)由8人減少至4人，釋放出來的員工被分配至其他價(jià)值流。表示的是津酒集團(tuán)白酒生產(chǎn)價(jià)值流精益改進(jìn)后的狀況。

（三）白酒生產(chǎn)精益價(jià)值流成本核算

根據(jù)價(jià)值流平均成本公式可得：銷售產(chǎn)品的平均成本=白酒生產(chǎn)價(jià)值流的總成本/發(fā)貨量=702044/2134=328.98（元）。雖然在公認(rèn)會(huì)計(jì)原則下，有多種不同的計(jì)算銷貨成本的方法，但是很多公司采用的是下列公式：銷貨成本=期初存貨成本+原材料采購成本+轉(zhuǎn)換成本-期末存貨成本。白酒期末存貨由于精益改進(jìn)降低了44505元，并使現(xiàn)金流增加。

（四）白酒生產(chǎn)精益價(jià)值流業(yè)績指標(biāo)考核

1.計(jì)算白酒生產(chǎn)價(jià)值流業(yè)績指標(biāo)。根據(jù)2012年津酒集團(tuán)白酒生產(chǎn)價(jià)值流基本情況，可以計(jì)算出價(jià)值流主要業(yè)績指標(biāo)。

2.價(jià)值流利潤增加。根據(jù)計(jì)算銷貨成本公式可得，集團(tuán)灌裝最后期末銷貨成本增加了1055元，從理論上會(huì)使集團(tuán)利潤下降1055元。由存貨降低（44505元）導(dǎo)致的原材料采購的降低直接對(duì)價(jià)值流利潤產(chǎn)生了影響。而且，轉(zhuǎn)換成本降低8450元（189866-181416）也得到了反映。營運(yùn)成本的降低同時(shí)反映在精益改進(jìn)對(duì)現(xiàn)金流的影響中。最終我們可以發(fā)現(xiàn)，利潤增加了43450元。

（五）白酒生產(chǎn)精益價(jià)值流成本分析

1.價(jià)值流當(dāng)前資源能力分析。主要從員工資源的使用情況和機(jī)器資源的利用情況考慮。表2以“手工機(jī)器灌裝”流程為例進(jìn)行說明。其中11名員工全部使用這臺(tái)機(jī)器按客戶需求進(jìn)行生產(chǎn)，每灌裝一瓶白酒需要1.5分鐘，一共有3735瓶白酒。另外，從機(jī)器使用記錄中可以看出，預(yù)防性維護(hù)分為4個(gè)步驟，每個(gè)步驟需要1個(gè)小時(shí)。除了以上兩種活動(dòng)外，機(jī)器再?zèng)]有其他用途，產(chǎn)品返工的工作由手工完成。

2.價(jià)值流精益改進(jìn)后資源能力分析。精益改革實(shí)施完成后，轉(zhuǎn)換時(shí)間縮減為零。此外，通過流程改進(jìn)，每瓶白酒也不再需要準(zhǔn)備時(shí)間，最終使產(chǎn)品的返工率由5%降至1%。除了以上提到的這些變化外，單元間原料的搬運(yùn)被消除，行政時(shí)間也減少了一半。精益改革會(huì)使未來狀況下的非生產(chǎn)性工作減少543.9小時(shí)（1693.8-1149.9），因此，可利用的員工的資源會(huì)有同等程度的增加。由于機(jī)器在未來狀況下沒有發(fā)生任何改進(jìn)，所以不用針對(duì)機(jī)器編制完整的價(jià)值流成本分析表。

3.價(jià)值流精益改進(jìn)后釋放的資源匯總。根據(jù)白酒生產(chǎn)當(dāng)前價(jià)值流狀況圖和未來精益改進(jìn)后價(jià)值流狀況圖，結(jié)合價(jià)值流中“手工機(jī)器灌裝”單元精益會(huì)計(jì)成本管理資源能力分析，可以得出價(jià)值流中其他單元的資源能力分析，表3反映了白酒生產(chǎn)價(jià)值流精益改進(jìn)后的資源能力匯總情況。總體來看，價(jià)值流經(jīng)過精益改進(jìn)，有相當(dāng)于19.5人（2.5+4+4+2.5+0.3+3.2+2.6+0.4）的資源以及一臺(tái)設(shè)備貼裝機(jī)器成為可用資源，結(jié)合白酒生產(chǎn)價(jià)值流各單元單位成本情況，可以計(jì)算出各單元節(jié)省的人工成本。

4.精益改進(jìn)后的白酒生產(chǎn)價(jià)值流成本。津酒集團(tuán)白酒生產(chǎn)價(jià)值流精益改進(jìn)后，各單元能夠釋放出較多的人工成本，為價(jià)值流總成本的減少提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，津酒集團(tuán)實(shí)施精益會(huì)計(jì)成本管理后，白酒生產(chǎn)價(jià)值流總成本降低了81783元（702044-620261），達(dá)到了降低成本的目標(biāo)。隨著企業(yè)不斷地實(shí)施精益會(huì)計(jì)成本管理，更多的生產(chǎn)性資源會(huì)被轉(zhuǎn)化為可利用資源，使企業(yè)持續(xù)不斷地降低成本，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)長久穩(wěn)定發(fā)展。

篇（7）

(一)優(yōu)化的范圍廣，精益化生產(chǎn)管理與傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)不同，它的著眼點(diǎn)是產(chǎn)品的生產(chǎn)工序，采取相關(guān)的有效措施加強(qiáng)密切的供應(yīng)鏈產(chǎn)品的供應(yīng)和配置，從而大大地降低企業(yè)協(xié)作中的交易成本，保證產(chǎn)品市場(chǎng)的穩(wěn)定需求和供給，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)大生產(chǎn)系統(tǒng)的最優(yōu)化目標(biāo)。

(二)質(zhì)量觀更優(yōu)。在傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理方式中一定量的次品被看作是必然，100%的最優(yōu)被認(rèn)為是不可能。而在精益化生產(chǎn)管理中認(rèn)為生產(chǎn)者可以很好的保證產(chǎn)品的質(zhì)量是絕對(duì)可行的，并且具有不犧牲生產(chǎn)的連續(xù)性特點(diǎn)，因此在實(shí)際的生產(chǎn)過程中通過消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的生產(chǎn)環(huán)節(jié)來消除一切的次品帶來的浪費(fèi)是完全可行的。

(三)對(duì)員工的態(tài)度更人性化。在精益化生產(chǎn)管理理念中，個(gè)人對(duì)于生產(chǎn)的過程具有著重大的干預(yù)作用，可以充分的發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，大大的提高員工的參與意識(shí);同時(shí)在這種管理理念中非常的重視協(xié)調(diào)，對(duì)于員工的評(píng)價(jià)都是基于長期的表現(xiàn)而言，具有巨大的公平公正性。

二、精益化生產(chǎn)管理理念在機(jī)械制造企業(yè)中的存在的問題

自日本豐田企業(yè)在上世紀(jì)提出了精益化概念之后，這一管理理念就被快速的應(yīng)用到現(xiàn)實(shí)的管理生活之中，為企業(yè)的生產(chǎn)帶來了巨大的推進(jìn)作用，大大的提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率，成為了現(xiàn)代機(jī)械制造企業(yè)管理發(fā)展的重要方向，但是由于理念認(rèn)識(shí)不足及現(xiàn)實(shí)條件限制等原因，現(xiàn)實(shí)中的精益化生產(chǎn)管理模式還存在著很多的不足，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

(一)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)凌亂雜亂。在現(xiàn)在的機(jī)械生產(chǎn)車間中，由于管理人員的水平及管理的理念都存在一定的差異，很多的管理者沒有充分的認(rèn)識(shí)到干凈整潔的工作環(huán)境對(duì)于生產(chǎn)的重要作用，因此在實(shí)際的操作過程中往往會(huì)遇到一些問題，比如生產(chǎn)材料亂放、生產(chǎn)產(chǎn)品不能放置在規(guī)定的范圍內(nèi)，這些問題的存在都嚴(yán)重的影響生產(chǎn)的效率，同時(shí)也不符合精益化生產(chǎn)管理的需要。

(二)員工專業(yè)技術(shù)能力有限，生產(chǎn)效率不足。在現(xiàn)代的機(jī)械生產(chǎn)車間中，大多數(shù)的員工都不是專門的技術(shù)人員，而是從社會(huì)上招聘的勞動(dòng)職工，他們對(duì)于專業(yè)性的技術(shù)沒有充分的了解，也不能及時(shí)的應(yīng)對(duì)生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題，這就使大部分的員工在生產(chǎn)的過程中都是被動(dòng)的工作，沒有主動(dòng)創(chuàng)造的意識(shí)，也不能對(duì)于生產(chǎn)中出現(xiàn)的專業(yè)化問題及時(shí)的進(jìn)行解決。

(三)資金得不到及時(shí)的回籠，給企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)帶來壓力。機(jī)械制造企業(yè)是一個(gè)前期投入浩大的大型制造企業(yè)，在企業(yè)的生產(chǎn)過程中，由于不恰當(dāng)采買材料、不合理的商品生產(chǎn)導(dǎo)致庫存積壓繁重，資金在一定的時(shí)間內(nèi)不能及時(shí)的得到回籠，這就會(huì)給企業(yè)的正常運(yùn)行帶來一定的問題，同時(shí)也不符合精益化管理細(xì)致規(guī)劃的原則。

三、如何做好機(jī)械制造企業(yè)中的精益化生產(chǎn)管理工作

精益化生產(chǎn)管理方式是現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)的重要形式，對(duì)于提高產(chǎn)品的質(zhì)量，加快生產(chǎn)速度，提升企業(yè)品質(zhì)具有著重要的促進(jìn)作用，已經(jīng)日漸的發(fā)展成為了現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)管理的重要方式，從目前來看，我們主要可以從以下幾個(gè)方面加強(qiáng)管理:

(一)建立“精益”企業(yè)文化內(nèi)涵，發(fā)動(dòng)全員進(jìn)行參與。在現(xiàn)代的機(jī)械制造企業(yè)中，精益化生產(chǎn)管理方式已經(jīng)成為了企業(yè)管理發(fā)展的重要方向，這種方式的實(shí)行并不是簡單的依靠管理者就能夠輕松的實(shí)現(xiàn)的，而必須要把這種理念滲透到每一個(gè)工作人員的思想認(rèn)識(shí)之中，才能使這種管理理念在日常的工作中發(fā)揮重要的作用，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)就必須要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，將精益化生產(chǎn)規(guī)定寫入企業(yè)的文化要求之中，使廣大的員工充分的認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的內(nèi)涵。

(二)建立統(tǒng)一的信息化管理平臺(tái)，提高精益化生產(chǎn)管理水平。在機(jī)械制造企業(yè)中實(shí)施精益化管理，就必須要全面的建立健全機(jī)械制造的生產(chǎn)管理體系，層層分工、職責(zé)明確，把每一項(xiàng)責(zé)任落實(shí)到生產(chǎn)的個(gè)人或班組之中。將每一個(gè)個(gè)人及班組運(yùn)用現(xiàn)代的科學(xué)技術(shù)建立在一個(gè)統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)信息管理平臺(tái)之上，這樣就可以對(duì)各方面的工作進(jìn)行實(shí)時(shí)的監(jiān)控，從而大大的提高管理的效率，保證精益化生產(chǎn)管理方式在機(jī)械制造企業(yè)中的有效運(yùn)用，如在企業(yè)中推行物聯(lián)網(wǎng)、ERP、OA協(xié)同辦公、PDM、條形碼、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)等。

(三)建立高柔性的生產(chǎn)系統(tǒng)，加強(qiáng)對(duì)員工的技能培訓(xùn)。在機(jī)械制造企業(yè)中建立一個(gè)高柔性的生產(chǎn)系統(tǒng)，就必須保證企業(yè)的組成形式是靈活多樣的，從而使其能夠完美的適應(yīng)多變的市場(chǎng)需求，及時(shí)的組織多樣的產(chǎn)品生產(chǎn)，以有效的提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

(四)通過5S方式改善現(xiàn)場(chǎng)管理水平，排除無效勞動(dòng)，提高生產(chǎn)效率。所謂的5S就是整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。通過5S的管理方式可以很好的避免很多的質(zhì)量問題，優(yōu)化生產(chǎn)流程和工序，使生產(chǎn)過程達(dá)到最優(yōu)化組合，從而達(dá)到規(guī)定的生產(chǎn)目標(biāo)。同時(shí)在標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)過程中，生產(chǎn)的程序被合理的規(guī)定，這樣就可以大大的減少某些不必要的無效勞動(dòng)，從而大大的提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。

篇（8）

1．1內(nèi)外環(huán)境分析工具

借助企業(yè)管理分析工具來對(duì)科室進(jìn)行分析，運(yùn)用波特五力模型分析科室的內(nèi)外部環(huán)境，這5力為：①供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力，可以分析醫(yī)療物品供應(yīng)商或設(shè)備器材租賃者議價(jià)的能力；②客戶討價(jià)還價(jià)的能力，可以分析患者的價(jià)格選擇能力；③新進(jìn)入者的威脅，可以分析該行業(yè)的進(jìn)入壁壘的高低；④替代品的威脅，可以分析患者除了這種治療方法之外是否有其他的醫(yī)療方法可以替代；⑤本地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)者，可以分析該地區(qū)提供該醫(yī)療服務(wù)的同行數(shù)量和能力，也可以運(yùn)用SWOT矩陣分析科室在其所處地區(qū)位的優(yōu)勢(shì)與弱勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅；⑥可以用PEST分析工具分析醫(yī)院所處的外部宏觀環(huán)境，分析科室的政策支持和專業(yè)技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)。

1．2財(cái)務(wù)管理分析工具

運(yùn)用杜邦分析法對(duì)科室的運(yùn)營指標(biāo)加以分析，比如我們根據(jù)管理需求來甄別影響醫(yī)院毛利率基礎(chǔ)指標(biāo)中在給定條件下不可控或不適宜通過管理影響而增加醫(yī)院毛利率的指標(biāo)，最后找出可通過管理來影響和控制的指標(biāo)，進(jìn)一步分析這些可控指標(biāo)的優(yōu)劣，并加以改善。運(yùn)用財(cái)務(wù)雷達(dá)圖繪制醫(yī)院或科室的經(jīng)營指標(biāo)，方便了解經(jīng)營狀況的變化，及時(shí)了解到哪些指標(biāo)變化比較激勵(lì)，對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行分析和控制。有些醫(yī)院已經(jīng)借助一些管理軟件（如HERP管理系統(tǒng)軟件、HIS系統(tǒng)）可以更加快捷地獲得科室的人力資源、物力資源和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，為分析內(nèi)部經(jīng)營狀況提供便捷的途徑。

2精細(xì)化管理模型

公立醫(yī)院逐步取消藥品加成，降低醫(yī)療檢查費(fèi)用，醫(yī)院原來的收益模式受到空前的挑戰(zhàn)。除了得到政府補(bǔ)貼或調(diào)整醫(yī)療服務(wù)價(jià)格外，需要醫(yī)院自身改變?cè)瓉淼拇址攀焦芾砟Ｊ?，引入精?xì)化管理的工具和數(shù)學(xué)模型，精打細(xì)算，控制好成本，最大限度地減少資源浪費(fèi)，降低管理成本。

2．1采購訂貨模型

以采購訂貨為例，探索醫(yī)院在經(jīng)濟(jì)管理方面的精細(xì)化管理方法?，F(xiàn)在已經(jīng)有多種訂貨模型為采購的精細(xì)化管理提供了科學(xué)的訂貨模型。采用經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型（EOP）可以控制醫(yī)院的合理采購量，在EOP模型中，考慮庫存的持有量、庫存的成本、訂貨的周期等變量，通過計(jì)算可以得到最優(yōu)訂貨量。此外還可以結(jié)合再訂貨點(diǎn)模型（ROP）計(jì)算出何時(shí)以經(jīng)濟(jì)訂貨批量訂單進(jìn)行再訂貨，以及采用固定訂貨間隔模型（FOI）進(jìn)行合理的下單。針對(duì)不同藥品和不同訂貨條件可以選擇不同的訂貨模型進(jìn)行計(jì)算，得到最有利于醫(yī)院的訂貨決策。醫(yī)院不僅可以減少因過度庫存引起的資金壓力，還可以減少因藥物過期引起的報(bào)廢數(shù)量。當(dāng)然，還需要對(duì)采購進(jìn)來的醫(yī)療物品進(jìn)行科學(xué)的管理，否則仍然可能造成浪費(fèi)，結(jié)合運(yùn)用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可以控制倉存物品保持先進(jìn)先出，防止過期，有條件的醫(yī)院可以運(yùn)用采購管理軟件對(duì)低于安全庫存量的物品報(bào)警，防止缺貨。

2．2流程再造工具

對(duì)醫(yī)院的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整合與再造，用標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化的職能分工來提高醫(yī)院的運(yùn)營質(zhì)量和效率，真正體現(xiàn)精細(xì)化管理的核心理念：優(yōu)化流程，減少浪費(fèi)，提高效率，節(jié)約成本，真正體現(xiàn)以病人為中心的服務(wù)理念。在如何優(yōu)化流程方面，運(yùn)籌學(xué)給我們提供了一些成熟的工具，其中的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)基本工具CPM（關(guān)鍵路線）和PERT（計(jì)劃評(píng)審技術(shù)）方法在實(shí)踐中證明能夠有效地計(jì)劃與控制流程。運(yùn)用CPM和PERT方法優(yōu)化醫(yī)院大型設(shè)備CT和MRI檢查流程，縮短病人的檢查耗時(shí)，不但提高了檢查成功率和舒適度，而且提高了醫(yī)院資源利用率，在投入較少資源的情況下改變作業(yè)流程，實(shí)現(xiàn)更大的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)出，為醫(yī)院帶來更多的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

3投資項(xiàng)目評(píng)估方法

公立醫(yī)院雖然可以獲得國家一定的財(cái)政補(bǔ)貼，在資金使用方面具有一定的優(yōu)勢(shì)，但為了讓醫(yī)院的資金運(yùn)用得更加理性，更具價(jià)值，需要對(duì)醫(yī)院的投資項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估。運(yùn)用財(cái)務(wù)管理的分析工具對(duì)醫(yī)院投資項(xiàng)目進(jìn)行分析，合理評(píng)估投資的可行性。實(shí)際操作一般分3個(gè)步驟：①評(píng)估投資項(xiàng)目是否符合醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略；②評(píng)估投資項(xiàng)目的收益；③評(píng)估投資該項(xiàng)目給醫(yī)院帶來的間接收益。第一步采用定性的描述，如果投資項(xiàng)目符合醫(yī)院的發(fā)展方向，能夠給醫(yī)院帶來更多的病源，為病人提供更多的醫(yī)療服務(wù)和更好的醫(yī)療質(zhì)量，就可以接著進(jìn)行第二步的評(píng)估。第二步的評(píng)估也是整個(gè)評(píng)估的核心部分，目前廣泛使用的評(píng)估方法一般用凈現(xiàn)值NPV法或內(nèi)部報(bào)酬率IRR法來評(píng)估，對(duì)比以往單獨(dú)以靜態(tài)回收期來衡量更加科學(xué)，實(shí)踐中會(huì)遇到以靜態(tài)回收期評(píng)估項(xiàng)目投資是可行的，而以NPV或IRR來評(píng)估則通不過，因?yàn)镹PV或IRR考慮到貨幣的時(shí)間價(jià)值。第三步評(píng)估是對(duì)第二步的補(bǔ)充，對(duì)于大型綜合醫(yī)院來說，往往會(huì)有一些相關(guān)科室因?yàn)槟硞€(gè)項(xiàng)目投資間接帶來收益，因此當(dāng)?shù)诙降脑u(píng)估未能通過時(shí)，有時(shí)需要考慮可以用貨幣來估算的間接收益，綜合評(píng)估投資項(xiàng)目。

篇（9）

1.企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和企業(yè)勞動(dòng)消耗的關(guān)系。

提高經(jīng)濟(jì)效益應(yīng)當(dāng)成為經(jīng)濟(jì)工作的中心。應(yīng)當(dāng)在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下盡可能減少勞動(dòng)消耗，使這個(gè)企業(yè)生產(chǎn)的商品的個(gè)別勞動(dòng)時(shí)間低于社會(huì)必要?jiǎng)趧?dòng)時(shí)間；反之，則經(jīng)濟(jì)效益低下。如果企業(yè)偷工減料，生產(chǎn)的是偽劣產(chǎn)品，雖然減少了勞動(dòng)消耗，但這是以損害消費(fèi)者利益為代價(jià)的，是不可取的，最終也必然會(huì)被市場(chǎng)所淘汰。這種脫離社會(huì)效益、脫離國民經(jīng)濟(jì)整體效益而片面追求企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的做法是完全錯(cuò)誤的。在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的主要途徑是想方設(shè)法改善經(jīng)營管理、革新技術(shù)、降低成本、開發(fā)新產(chǎn)品，提高企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營水平。我們要努力實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長方式從粗放型向集約型的轉(zhuǎn)變，從主要依靠增加投入、鋪新攤子、追求數(shù)量，轉(zhuǎn)到主要依靠科技進(jìn)步和提高勞動(dòng)者素質(zhì)上來，轉(zhuǎn)到以經(jīng)濟(jì)效益為中心的軌道上來。

2.企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與企業(yè)利潤總量的關(guān)系。

利潤是指生產(chǎn)總值超過生產(chǎn)成本的差額，所以，生產(chǎn)總值=生產(chǎn)成本+利潤，而經(jīng)濟(jì)效益=生產(chǎn)總值/生產(chǎn)成本，所以，經(jīng)濟(jì)效益=1+（利潤/生產(chǎn)成本）。從以上公式當(dāng)中，我們可以看出：企業(yè)利潤增加，經(jīng)濟(jì)效益未必好：如果利潤總量與生產(chǎn)成本同比例增加，則經(jīng)濟(jì)效益不變；如果利潤總量增加的幅度小于生產(chǎn)成本增加的幅度，則經(jīng)濟(jì)效益降低；只有當(dāng)利潤總量增加的幅度大于生產(chǎn)成本增加的幅度時(shí)，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益才提高?？梢?，認(rèn)為利潤增加，經(jīng)濟(jì)效益就一定提高的看法是片面的。因此，企業(yè)要提高經(jīng)濟(jì)效益，不僅要增加利潤，還要降低成本，提高利潤率（利潤/生產(chǎn)成本）。

3.企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與企業(yè)生產(chǎn)的商品質(zhì)量的關(guān)系。

商品是使用價(jià)值與價(jià)值的統(tǒng)一體，使用價(jià)值是價(jià)值的物質(zhì)承擔(dān)者，企業(yè)生產(chǎn)商品的目的就在于實(shí)現(xiàn)商品的價(jià)值，消費(fèi)者購買商品目的在于獲取使用價(jià)值。企業(yè)要提高經(jīng)濟(jì)效益，首先必須生產(chǎn)適銷對(duì)路、質(zhì)量較高、能滿足人們生活需要的合格產(chǎn)品，這樣才能實(shí)現(xiàn)社會(huì)主義生產(chǎn)目的，才能順利實(shí)現(xiàn)商品的價(jià)值。但僅有良好的產(chǎn)品質(zhì)量還是不夠的。這是因?yàn)椋旱谝?，消費(fèi)者對(duì)商品的要求不僅是“物美”，還要“價(jià)廉”，這就要求企業(yè)要不斷提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本，以較少的勞動(dòng)消耗生產(chǎn)盡量多的勞動(dòng)產(chǎn)品，否則，即使商品的質(zhì)量很好，效益也會(huì)不好；第二，市場(chǎng)供求關(guān)系不斷變化，當(dāng)質(zhì)量好的商品處于嚴(yán)重的供過于求的狀態(tài)時(shí)，價(jià)格下降，往往使利潤減少，甚至價(jià)值也難以實(shí)現(xiàn)?？傊岣呓?jīng)濟(jì)效益，不僅要重視商品的質(zhì)量，還要想方設(shè)法提高企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本。

4.企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的關(guān)系。

篇（10）

2儀器的期間核查

儀器設(shè)備的期間核查是實(shí)驗(yàn)室認(rèn)可和計(jì)量認(rèn)證要求的質(zhì)量管理的一種方式，環(huán)境監(jiān)測(cè)儀器應(yīng)該結(jié)合儀器的特點(diǎn)適時(shí)地開展期間核查。對(duì)日常不夠穩(wěn)定、易漂移、易老化且使用頻繁的檢測(cè)設(shè)備，經(jīng)常攜帶到現(xiàn)場(chǎng)檢測(cè)的儀器設(shè)備，以及其他對(duì)檢測(cè)結(jié)果有重要影響的環(huán)境監(jiān)測(cè)儀器應(yīng)進(jìn)行儀器期間核查。核查時(shí)盡可能考慮實(shí)際具備的條件和成本等因素，將電子天平、酸度計(jì)、電導(dǎo)儀、多功能聲級(jí)計(jì)、智能煙塵采樣器和綜合采樣器納入儀器期間核查，編制其期間核查規(guī)程，年初編制其期間核查計(jì)劃，保證儀器在一個(gè)檢定周期中間進(jìn)行核查。核查不是校準(zhǔn)，不需按其檢定證書逐項(xiàng)進(jìn)行核查。對(duì)于電子天平使用定值砝碼進(jìn)行核查，酸度計(jì)和電導(dǎo)儀使用標(biāo)準(zhǔn)溶液進(jìn)行核查，多功能聲級(jí)計(jì)以日常監(jiān)測(cè)每次進(jìn)行監(jiān)測(cè)的校準(zhǔn)前后值作為核查，智能煙塵采樣器定期使用氧氣、二氧化硫和二氧化氮標(biāo)準(zhǔn)氣進(jìn)行核查，綜合采樣器則是對(duì)流量和計(jì)時(shí)準(zhǔn)確性進(jìn)行核查。建立核查記錄，記錄下測(cè)定環(huán)境條件、測(cè)定原始記錄以及核查結(jié)論。當(dāng)監(jiān)測(cè)儀器使用環(huán)境條件發(fā)生重大變化、懷疑儀器監(jiān)測(cè)結(jié)果等情況時(shí)，都應(yīng)適時(shí)開展監(jiān)測(cè)儀器的期間核查工作。當(dāng)核查情況異常時(shí)，應(yīng)進(jìn)行復(fù)查，查找原因，針對(duì)性地開展工作。

3儀器操作人員培訓(xùn)

按年初培訓(xùn)計(jì)劃開展培訓(xùn)學(xué)習(xí)工作，特別是對(duì)監(jiān)測(cè)儀器操作人員更應(yīng)進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)工作。監(jiān)測(cè)儀器操作人員的培訓(xùn)對(duì)于儀器的正常運(yùn)行和使用有著至關(guān)重要，培訓(xùn)應(yīng)分步進(jìn)行。在儀器購買前，要結(jié)合儀器特點(diǎn)和型號(hào)針對(duì)性的了解儀器的性能和簡單操作、保養(yǎng)知識(shí);儀器安裝調(diào)試時(shí)，全程參與廠家技術(shù)人員對(duì)儀器的安裝調(diào)試，熟練掌握儀器設(shè)備的性能、操作程序和保養(yǎng)維護(hù)程序。通過培訓(xùn)，監(jiān)測(cè)儀器操作人員達(dá)到獨(dú)立操作和保養(yǎng)監(jiān)測(cè)儀器的目的。結(jié)合實(shí)際工作需要，加強(qiáng)儀器操作訓(xùn)練，隨時(shí)記錄分析操作中遇到的技術(shù)難題，及時(shí)咨詢專家解決技術(shù)難題。在使用儀器有一定經(jīng)驗(yàn)后，可以適時(shí)聯(lián)系廠家進(jìn)行集中培訓(xùn)或參加學(xué)技交流會(huì)，解決監(jiān)測(cè)儀器使用過程中的技術(shù)疑難問題，提高儀器分析人員的技術(shù)能力。

4結(jié)語