序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇庫(kù)管員績(jī)效考核方案范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

一、開展建立高校績(jī)效考核檔案工作研究的意義

（一）績(jī)效考核是高校實(shí)施績(jī)效工資制度的難點(diǎn)之一。

根據(jù)國(guó)務(wù)院和國(guó)家人社部的安排，事業(yè)單位實(shí)施績(jī)效工資分三步展開。第一步從2009年1月1日起先在義務(wù)教育學(xué)校實(shí)施；第二步配合醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革，從2009年10月1日起在基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位實(shí)施；第三步從2010年1月1日起，包括高等院校在內(nèi)的其他事業(yè)單位實(shí)施績(jī)效工資。當(dāng)前，績(jī)效工資改革的第一步和第二步已基本完成，全國(guó)各地正在落實(shí)績(jī)效工資的第三步工作，其中高等院校是最主要的部分[1]。但是，第三步的推進(jìn)速度并不令人滿意，高校普遍表現(xiàn)出積極性不高、推進(jìn)遲緩的現(xiàn)象。截止到2012年8月底，除海南及西部由中央財(cái)政轉(zhuǎn)移支付的省份完成了績(jī)效工資工作以外，全國(guó)半數(shù)以上的省份此項(xiàng)工作尚未完成。究其原因，除了高校績(jī)效工資總量與水平難以平衡外，另一個(gè)重要原因就是績(jī)效考核難度大、矛盾多，觸及的范圍廣，不同利益群體的利益訴求難以均衡。

事實(shí)上，就某一所高校而言，能否成功實(shí)施績(jī)效工資制度，一要看績(jī)效工資的實(shí)施方案是否做到了程序規(guī)范、內(nèi)容設(shè)計(jì)科學(xué)合理；二要看績(jī)效考核工作能否做到客觀、公正。由此可見，績(jī)效考核對(duì)于高校平穩(wěn)實(shí)施績(jī)效工資制度意義重大。

（二）績(jī)效考核檔案的建立是高?？?jī)效考核的重要環(huán)節(jié)。

績(jī)效考核一般分為年度考核和聘期考核。年度考核的時(shí)間跨度為1年，聘期考核的時(shí)間跨度一般是3至5年。從績(jī)效考核的規(guī)范性、科學(xué)性出發(fā)，績(jī)效考核不僅要注重結(jié)果考核，更要注重過程考核。為了保證考核記錄的完整性、原始性，考核結(jié)果的公平、公正性，必須按照文書檔案建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)績(jī)效考核中形成的原始記錄進(jìn)行收集、整理、核對(duì)、保管并提供利用——即建立績(jī)效考核檔案。由于績(jī)效工資制度對(duì)于多數(shù)高校而言是新生事物，相關(guān)工作實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)積累不多，對(duì)績(jī)效考核檔案方面的研究更不多見，因此，開展高?？?jī)效考核檔案的研究探索，對(duì)相關(guān)工作的實(shí)踐指導(dǎo)與推動(dòng)的作用是不言而喻的。

二、高?？?jī)效考核檔案建設(shè)工作的基本思路

（一）加強(qiáng)相關(guān)制度建設(shè)。

制度建設(shè)對(duì)于工作開展具有根本性的作用，高校應(yīng)及時(shí)出臺(tái)相關(guān)制度，以保障績(jī)效考核檔案建設(shè)工作的健康、持續(xù)開展。相關(guān)制度應(yīng)明確績(jī)效考核檔案建設(shè)的意義以及績(jī)效考核檔案建設(shè)的責(zé)任主體、歸檔范圍、分類辦法、檢查核對(duì)機(jī)構(gòu)等內(nèi)容。

（二）明確責(zé)任主體。

可以依托高校現(xiàn)行人事檔案的管理主體（各高校根據(jù)校情，不盡相同，可以是人事處、組織部、檔案館，也可以是校辦綜合檔案室），這樣可以充分發(fā)揮現(xiàn)有檔案管理隊(duì)伍專業(yè)化水平較高、對(duì)檔案管理更加專業(yè)的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也挖掘了現(xiàn)有人力資源的潛力，避免“重起爐灶”造成人力資源方面的浪費(fèi)。當(dāng)然，在績(jī)效考核檔案的建設(shè)方面，主導(dǎo)考核的人員，應(yīng)更多地參與其中。從已經(jīng)實(shí)施了績(jī)效工資制度的部分高校實(shí)踐來看，從事績(jī)效考核的牽頭部門可以是人事部門，也可以另外組建隸屬校長(zhǎng)直管的獨(dú)立機(jī)構(gòu)。為了保證績(jī)效考核檔案的針對(duì)性和實(shí)效性，承擔(dān)績(jī)效考核的工作人員應(yīng)當(dāng)自動(dòng)納入到高校績(jī)效考核檔案建設(shè)的責(zé)任主體之中，從而保證績(jī)效考核檔案及時(shí)歸檔，為績(jī)效考核結(jié)果確定及績(jī)效工資的發(fā)放提供依據(jù)。

（三）明確歸檔范圍。

高?？?jī)效工資實(shí)施方案中涉及的有關(guān)考勤、教學(xué)科研業(yè)績(jī)成果、社會(huì)服務(wù)業(yè)績(jī)、文化傳承工作成果、學(xué)校階段性工作完成情況、保障教學(xué)科研情況等方面考核全過程中所形成的原始記錄，都應(yīng)歸入績(jī)效考核檔案之中。

（四）合理進(jìn)行分類。

根據(jù)事業(yè)單位崗位設(shè)置管理的有關(guān)規(guī)定，高校工作人員的崗位可分為專業(yè)技術(shù)、管理和工勤技能等三類崗位，專業(yè)技術(shù)崗位可細(xì)分為教學(xué)、科研、教學(xué)輔助崗位等三類。由于不同崗位的崗位職責(zé)不同，所以績(jī)效考核的內(nèi)容也不相同。針對(duì)不同的崗位，對(duì)照高校內(nèi)部現(xiàn)行績(jī)效工資實(shí)施細(xì)則中規(guī)定的考核要素，將績(jī)效考核檔案進(jìn)行相應(yīng)分類。比如對(duì)于教學(xué)人員的考核檔案可分為四類。一是教學(xué)類：教學(xué)學(xué)時(shí)數(shù)、教學(xué)質(zhì)量評(píng)價(jià)等次、參加教研活動(dòng)考勤記錄、獲得的教學(xué)研究成果等；二是科研類：主持或參加科研課題情況、公開發(fā)表學(xué)術(shù)論文情況、科研獲獎(jiǎng)情況、舉辦學(xué)術(shù)報(bào)告情況、主編教材或出版專著情況等；三是社會(huì)服務(wù)類：參與產(chǎn)學(xué)研項(xiàng)目情況、從事技術(shù)服務(wù)與推廣情況等；四是文化傳承與創(chuàng)新類：參與文化傳播與文化創(chuàng)新等方面的工作業(yè)績(jī)等。其他崗位可根據(jù)工作性質(zhì)和考核要素，作相應(yīng)的分類。因各校有關(guān)績(jī)效工資實(shí)施方案結(jié)合了各自校情，校際之間會(huì)存在一定差異，在制定具體分類標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，可視需要進(jìn)行調(diào)整。

高校在制定分類方案時(shí)，考慮到聘期的時(shí)間跨度和保管期限，可以使用“年度—崗位（問題）—保管期限”分類法，對(duì)績(jī)效考核檔案進(jìn)行分類整理?？?jī)效考核檔案的“保管期限”問題，后文將作專門探討。

（五）明確檢查核對(duì)機(jī)構(gòu)。

績(jī)效考核檔案材料的來源主要包括三個(gè)方面：一是考核組織者在實(shí)施績(jī)效考核工作中產(chǎn)生的，如對(duì)各單位人員到崗情況的抽查，形成的考勤記錄；二是被考核者依據(jù)考核組織的要求，提供的個(gè)人業(yè)績(jī)材料，如獲獎(jiǎng)證書、發(fā)表的學(xué)術(shù)論文原件等；三是校外知情的單位或個(gè)人提供的被考核對(duì)象的業(yè)績(jī)及現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)材料，如企業(yè)提供的有關(guān)教師參與產(chǎn)學(xué)研工作的鑒定材料，掛職單位提供的掛職者掛職期間的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)鑒定結(jié)論等。管檔機(jī)構(gòu)收到的各類考核材料必須經(jīng)過有關(guān)部門檢查核對(duì)驗(yàn)證后方可作為確定考核結(jié)果的依據(jù)，即作為檔案進(jìn)行保管并提供利用。根據(jù)材料性質(zhì)，按照部門工作分工，由不同的職能部門予以檢查驗(yàn)證：科研業(yè)績(jī)材料由科研管理部門驗(yàn)證；教學(xué)類的材料由教學(xué)管理部門審核驗(yàn)證；各二級(jí)單位自行開展考核所形成的考核材料，由考核的組織單位進(jìn)行驗(yàn)證。

（六）明確查（借）閱辦法。

建立高?？?jī)效考核檔案的根本目的是為了提供利用。高?？?jī)效考核檔案利用的主體主要包含三個(gè)層面：首先，績(jī)效考核的組織實(shí)施者，要調(diào)閱被考核對(duì)象的績(jī)效考核檔案材料，用于績(jī)效考核結(jié)果的確定及績(jī)效工資的兌現(xiàn)；其次，被考核對(duì)象，根據(jù)需要，可申請(qǐng)使用本人的績(jī)效考核檔案；再次，作為對(duì)績(jī)效考核工作行使監(jiān)督權(quán)的單位或個(gè)人，可依據(jù)一定的程序，查閱相關(guān)績(jī)效考核檔案。各高校可制定績(jī)效檔案查（借）閱的具體辦法，明確績(jī)效檔案查（借）閱審批程序及相關(guān)紀(jì)律要求。

（七）明確保管期限。

1.聘期內(nèi)分年度形成的過程性材料。兼顧檔案庫(kù)房容量及聘期的規(guī)定，聘期內(nèi)形成的過程性材料（如個(gè)人年度考勤資料等）以聘期作為保管期限。例如，某高校規(guī)定各類崗位人員的一個(gè)聘期為3年，則其保管期限就定為3年。

2.聘期屆滿形成的結(jié)論性材料。對(duì)于被考核對(duì)象聘期考核結(jié)果等檔案材料，參照國(guó)家檔案局2006年公布的《機(jī)關(guān)文件材料歸檔范圍和文書檔案保管期限規(guī)定》中關(guān)于《文書檔案保管期限表》的規(guī)定，“人事考核、職稱評(píng)審工作文件”的保管期限可定為“永久”。

（八）加強(qiáng)信息化建設(shè)。

由于高校在實(shí)施績(jī)效考核過程中形成的所有原始記錄，都要?dú)w入到績(jī)效考核檔案之中，其信息量之龐大是不言而喻的。及時(shí)開發(fā)績(jī)效考核檔案管理軟件，積極建立績(jī)效考核檔案數(shù)據(jù)庫(kù)以及電子檔案目錄等就顯得尤為重要。這樣，檔案管理人員就可充分借助績(jī)效考核數(shù)據(jù)庫(kù)和軟件系統(tǒng)，按要求對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行橫向或縱向的比較與統(tǒng)計(jì)，為學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)層決策和承擔(dān)績(jī)效考核的單位公正、公平地發(fā)放績(jī)效工資提供重要依據(jù)[2]。

（九）建立保密制度。

績(jī)效考核檔案材料中也會(huì)有涉及個(gè)人隱私及參與企業(yè)帶有商業(yè)秘密性質(zhì)的技術(shù)研發(fā)等方面的信息，需要加以保護(hù)。各高校有必要根據(jù)《中華人民共和國(guó)檔案法》和《中華人民共和國(guó)檔案法實(shí)施辦法》，出臺(tái)有關(guān)績(jī)效考核檔案方面的保密細(xì)則。

三、對(duì)高?？?jī)效考核檔案建設(shè)工作的展望

（一）研究與推廣。

鑒于績(jī)效考核檔案建設(shè)工作對(duì)高校實(shí)施績(jī)效工資制度的重要作用，現(xiàn)有相關(guān)理論較少，對(duì)實(shí)踐的指導(dǎo)作用有限。所以，無論是作為實(shí)踐主體的高校還是政府檔案管理部門都要重視對(duì)此項(xiàng)實(shí)踐的立項(xiàng)研究，總結(jié)提煉出帶有規(guī)律性的成果，用于指導(dǎo)相關(guān)實(shí)踐。同時(shí)，省級(jí)主管部門應(yīng)將各高校有關(guān)績(jī)效考核檔案建設(shè)工作的成功范例進(jìn)行推廣。

（二）規(guī)范與管理。

高?？?jī)效考核是一個(gè)新生事物，績(jī)效考核檔案建設(shè)同樣也是一項(xiàng)全新的工作，作為實(shí)踐主體的各有關(guān)高校，要提高認(rèn)識(shí)，規(guī)范管理。要把績(jī)效考核檔案建設(shè)作為學(xué)校檔案事業(yè)的一部分，不斷總結(jié)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，完善充實(shí)制度建設(shè)。行業(yè)主管部門（教育廳）、省級(jí)檔案主管部門（省檔案局）要加強(qiáng)指導(dǎo)和調(diào)研工作，逐步將高校績(jī)效考核檔案建設(shè)工作納入監(jiān)管范圍，以促進(jìn)相關(guān)實(shí)踐朝著健康的方向發(fā)展。

篇（2）

該方案可分為集團(tuán)層面和業(yè)務(wù)單位（分子公司、事業(yè)部）層面的分級(jí)管控。在集團(tuán)層面，主要進(jìn)行人力資源規(guī)劃管控，對(duì)各業(yè)務(wù)單位進(jìn)行人力資源規(guī)劃。在業(yè)務(wù)單位層面，以人員信息為核心進(jìn)行人力資源管理。

例如，在組織管控上，可以支持二級(jí)單位在增加的一級(jí)部門時(shí)的審批；支持三級(jí)單位在增加一級(jí)或者二級(jí)的管理部門的審批；在人員管理上，可以對(duì)于人員信息進(jìn)行規(guī)范并進(jìn)行實(shí)時(shí)更新，其中用工總量管理可以對(duì)企業(yè)人員總編制數(shù)量進(jìn)行控制，對(duì)總編制中的管理人員編制數(shù)量進(jìn)行控制；在員工變動(dòng)上，支持跨單位調(diào)動(dòng)的人員的信息自動(dòng)帶到新調(diào)入的單位中。

篇（3）

入庫(kù)流程考核細(xì)則：

1、原材料入庫(kù)前賬務(wù)員必須核對(duì)請(qǐng)購(gòu)單與送貨單是否相符或在允許的誤差范圍內(nèi)，請(qǐng)購(gòu)單與送貨單相符或在允許的誤差范圍內(nèi)賬務(wù)員方可簽收，否則追究賬務(wù)員的責(zé)任，扣賬務(wù)員考核分?jǐn)?shù)2分；

2、賬務(wù)員在核對(duì)請(qǐng)購(gòu)單與送貨單時(shí)，發(fā)現(xiàn)請(qǐng)購(gòu)單與送貨單不符或超過允許的誤差范圍，必須經(jīng)采購(gòu)部主管簽字確認(rèn)后，賬務(wù)員方可簽收，否則追究賬務(wù)員的責(zé)任，扣賬務(wù)員考核分?jǐn)?shù)2分；

3、賬務(wù)員在簽收面料后，必須及時(shí)提交品管部進(jìn)行布料檢驗(yàn)，在品管部對(duì)布料檢驗(yàn)完畢并出具相應(yīng)的布料檢驗(yàn)報(bào)告單后，賬務(wù)員方可做入庫(kù)記錄，并打出入庫(kù)單，否則追究賬務(wù)員的責(zé)任，扣賬務(wù)員考核分?jǐn)?shù)2分；

4、賬務(wù)員簽收材料后，倉(cāng)庫(kù)管理員必須及時(shí)把材料擺放到指定位置，并在相應(yīng)的賬物卡上做好增減記錄，新進(jìn)材料沒有賬物卡的，必須及時(shí)建立賬物卡并在賬物卡上做好相應(yīng)的增減記錄，否則追究倉(cāng)庫(kù)管理員的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)2分；

5、倉(cāng)庫(kù)搬運(yùn)工必須及時(shí)配合倉(cāng)管員把相應(yīng)的物料擺放到指定位置，否則追究搬運(yùn)工的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)2分；

6、倉(cāng)管員要定期把相應(yīng)物料某段時(shí)間在賬物卡上的入庫(kù)記錄與賬務(wù)員處對(duì)應(yīng)的入庫(kù)記錄進(jìn)行核對(duì)，并做相應(yīng)的書面核對(duì)記錄，發(fā)現(xiàn)不符及時(shí)上報(bào)倉(cāng)庫(kù)主管，不按規(guī)定進(jìn)行定期核對(duì)的，追究倉(cāng)管員的保管責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)2分；

7、賬務(wù)員要定期檢查賬務(wù)入庫(kù)記錄、賬卡記錄是否相符，一旦發(fā)現(xiàn)二者不符，及時(shí)上報(bào)倉(cāng)庫(kù)主管，由倉(cāng)庫(kù)主管安排人員對(duì)相關(guān)物品進(jìn)行盤點(diǎn)。賬務(wù)員及時(shí)發(fā)現(xiàn)入庫(kù)記錄與賬卡記錄不符并上報(bào)倉(cāng)庫(kù)主管，獎(jiǎng)勵(lì)其考核分?jǐn)?shù)2分；

8、電腦入庫(kù)記錄與賬物卡入庫(kù)記錄不符，非賬務(wù)員發(fā)現(xiàn)，獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)現(xiàn)者考核分?jǐn)?shù)2分，同時(shí)追究賬務(wù)員的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)2分；

9、未經(jīng)倉(cāng)庫(kù)主管同意，倉(cāng)管員無權(quán)查看賬務(wù)員所用電腦中的有關(guān)物料某段時(shí)間的入庫(kù)記錄，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)扣其考核分?jǐn)?shù)2分；

10、倉(cāng)庫(kù)主管定期組織倉(cāng)管員與賬務(wù)員核對(duì)某段時(shí)間有關(guān)物料的入庫(kù)記錄，發(fā)現(xiàn)不符，及時(shí)安排相關(guān)人員盤點(diǎn)并落實(shí)具體的責(zé)任人。因倉(cāng)管員忘記在賬物卡上及時(shí)做增減記錄進(jìn)行盤點(diǎn)的，追究倉(cāng)管員的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)10分；因賬務(wù)員記錯(cuò)物料入庫(kù)記錄造成盤點(diǎn)的，追究賬務(wù)員的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)10分；

出庫(kù)流程考核細(xì)則：

1、原材料出庫(kù)前，賬務(wù)員必須核對(duì)領(lǐng)料員所持限額領(lǐng)料單或有生管部經(jīng)理簽字的領(lǐng)料單與生產(chǎn)通知單是否相符，二者相符，賬務(wù)員方可打出出庫(kù)單(因面料的特殊性不得不多發(fā)的面料,賬務(wù)員必須按領(lǐng)料員實(shí)際領(lǐng)用量打出出庫(kù)單)，交給倉(cāng)管員按出庫(kù)單要求發(fā)放相應(yīng)物料，否則追究賬務(wù)員的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)2分；

2、倉(cāng)管員沒有接到賬務(wù)員打出的出庫(kù)單，直接發(fā)放面料的，無論是否造成不良后果(特殊情況須報(bào)經(jīng)倉(cāng)庫(kù)主管批準(zhǔn))，均追究倉(cāng)管員的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)1分；

3、倉(cāng)管員接到賬務(wù)員打出的出庫(kù)單，發(fā)出相應(yīng)的物料后，必須及時(shí)在相應(yīng)物料對(duì)應(yīng)的賬物卡上做好增減記錄，否則追究倉(cāng)管員的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)2分；

4、倉(cāng)管員要定期把相應(yīng)物料某段時(shí)間在賬物卡上的出庫(kù)記錄與賬務(wù)員處對(duì)應(yīng)的出庫(kù)記錄進(jìn)行核對(duì)，并做相應(yīng)的書面核對(duì)記錄，發(fā)現(xiàn)不符及時(shí)上報(bào)倉(cāng)庫(kù)主管，不按規(guī)定進(jìn)行定期核對(duì)的，追究倉(cāng)管員的保管責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)2分；

5、賬務(wù)員要定期檢查出庫(kù)賬務(wù)記錄、賬物卡出庫(kù)記錄是否相符，一旦發(fā)現(xiàn)二者不符，及時(shí)上報(bào)倉(cāng)庫(kù)主管，由倉(cāng)庫(kù)主管安排人員對(duì)相關(guān)物品進(jìn)行盤點(diǎn)。賬務(wù)員及時(shí)發(fā)現(xiàn)出庫(kù)賬務(wù)記錄與賬物卡記錄不符并上報(bào)倉(cāng)庫(kù)主管，獎(jiǎng)勵(lì)其考核分?jǐn)?shù)2分；

6、電腦出庫(kù)賬務(wù)記錄與賬物卡出庫(kù)記錄不符，非賬務(wù)員發(fā)現(xiàn)，獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)現(xiàn)者考核分?jǐn)?shù)2分，同時(shí)追究賬務(wù)員的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)2分；

7、未經(jīng)倉(cāng)庫(kù)主管同意，倉(cāng)管員無權(quán)查看賬務(wù)員所用電腦中的有關(guān)物品某段時(shí)間的出庫(kù)記錄，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)扣其考核分?jǐn)?shù)2分；

8、倉(cāng)庫(kù)主管定期組織倉(cāng)管員與賬務(wù)員核對(duì)某段時(shí)間有關(guān)物料的出庫(kù)記錄，發(fā)現(xiàn)不符，及時(shí)安排相關(guān)人員盤點(diǎn)并落實(shí)具體的責(zé)任人。因倉(cāng)管員忘記在賬物卡上及時(shí)做增減記錄進(jìn)行盤點(diǎn)的，追究倉(cāng)管員的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)10分；因賬務(wù)員記錯(cuò)物料出庫(kù)記錄造成盤點(diǎn)的，追究賬務(wù)員的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)10分；

換片流程考核細(xì)則：

1、換片領(lǐng)料員持領(lǐng)料單到倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)料，賬務(wù)員必須確定造成換片的具體原因。因面料瑕疵造成換片的，領(lǐng)料單上必須有品管部經(jīng)理的確認(rèn)簽字；因人為原因造成換片的，領(lǐng)料單上必須有生管部經(jīng)理的確認(rèn)簽字，不符合相關(guān)要求，賬務(wù)員打出換片出庫(kù)單予以換片的，追究賬務(wù)員的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)2分；

2、賬務(wù)員核對(duì)換片領(lǐng)料單后，打出換片領(lǐng)料單，交給倉(cāng)管員按換片領(lǐng)料單要求發(fā)放物料，并做好相應(yīng)的賬務(wù)記錄,否則追究賬務(wù)員的責(zé)任,扣其考核分?jǐn)?shù)2分；

3、倉(cāng)管員沒有接到賬務(wù)員的換片出庫(kù)單，直接發(fā)放換片用料的，無論是否造成不良后果(特殊情況須報(bào)經(jīng)倉(cāng)庫(kù)主管批準(zhǔn))，均追究倉(cāng)管員的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)1分；

4、倉(cāng)管員接到賬務(wù)員打出的換片出庫(kù)單，發(fā)出相應(yīng)的物料后，必須及時(shí)在相應(yīng)物料對(duì)應(yīng)的賬物卡上做好增減記錄(注明換片用料)，否則追究倉(cāng)管員的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)2分；

5、倉(cāng)管員、領(lǐng)料員在換片出庫(kù)單上簽字后，領(lǐng)料員方可把所領(lǐng)物料帶出倉(cāng)庫(kù)，否則追究倉(cāng)管員的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)2分；

原材料退料流程考核細(xì)則：

1、倉(cāng)管員因面料的特殊性多發(fā)出的物料，相應(yīng)的責(zé)任人必須及時(shí)追回，因追回不及時(shí)造成多發(fā)面料丟失(用料部門的實(shí)際用料記錄與倉(cāng)庫(kù)的出庫(kù)單記錄不符,而倉(cāng)庫(kù)相應(yīng)的責(zé)任人無法追回多發(fā)的物料)的追究相應(yīng)的責(zé)任人的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)10分；

2、對(duì)于倉(cāng)管員追回的多發(fā)物料，倉(cāng)庫(kù)搬運(yùn)工必須及時(shí)配合做好相應(yīng)的計(jì)量、搬運(yùn)工作，否則追究搬運(yùn)工的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)2分；

3、倉(cāng)管員追回多發(fā)出的物料后，賬務(wù)員必須打出退料入庫(kù)單，并做好相應(yīng)的賬務(wù)記錄，否則追究賬務(wù)員的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)2分；

4、對(duì)于追回的多發(fā)物料，倉(cāng)管員必須及時(shí)擺放到指定位置，并做好相應(yīng)的賬物卡增減記錄，否則追究倉(cāng)管員的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)2分。

其它考核細(xì)則：

1、因生產(chǎn)中心加急生產(chǎn)訂單等特殊需要，下班休息期間倉(cāng)管員或賬務(wù)員配合生產(chǎn)中心需要，及時(shí)發(fā)放生產(chǎn)中心急需物料，獎(jiǎng)勵(lì)相關(guān)人員考核分?jǐn)?shù)2分；

2、因下班休息期間，倉(cāng)庫(kù)有關(guān)人員配合生產(chǎn)中心需要發(fā)放急需物料，不能按照規(guī)定程序辦理有關(guān)出庫(kù)手續(xù)的，屬于特殊情況，予以特殊對(duì)待，不追究責(zé)任人的相關(guān)責(zé)任，但是相關(guān)手續(xù)必須于特殊情況發(fā)生后的第一個(gè)工作日內(nèi)補(bǔ)辦，不能及時(shí)補(bǔ)辦的追究責(zé)任人責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)2分；

3、倉(cāng)庫(kù)物品必須擺放在指定的規(guī)定位置，未經(jīng)倉(cāng)庫(kù)主管批準(zhǔn)，倉(cāng)管員不準(zhǔn)擅自更改物品的擺放位置，否則追究倉(cāng)管員的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)3分；

4、在不耽誤做本職工作的前提下，主動(dòng)幫助部門其他人員完成相關(guān)工作的，獎(jiǎng)勵(lì)其考核分?jǐn)?shù)2分；

5、對(duì)于倉(cāng)庫(kù)主管安排的有關(guān)工作，在倉(cāng)庫(kù)主管的多次(超過兩次)催促之下完成，不論完成結(jié)果如何，扣相關(guān)責(zé)任的考核分?jǐn)?shù)2分；

考核方案執(zhí)行的有關(guān)細(xì)則：

1、倉(cāng)庫(kù)主管必須根據(jù)每天倉(cāng)庫(kù)的實(shí)際出入庫(kù)情況，有針對(duì)性的對(duì)出入庫(kù)流程的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)檢查并做好記錄，發(fā)現(xiàn)問題，直接追究具體責(zé)任人的責(zé)任，按相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)扣分；

2、倉(cāng)庫(kù)主管對(duì)倉(cāng)庫(kù)所屬人員進(jìn)行的每次考核打分，必須隨時(shí)通知所有被考核人員，讓其知道扣分的原因或加分的原因；:

3、對(duì)倉(cāng)管員、賬務(wù)員、倉(cāng)庫(kù)搬運(yùn)工的考核，每月由倉(cāng)庫(kù)主管把相應(yīng)的考核檢查表格交績(jī)效考核專員處進(jìn)行匯總，考核結(jié)果匯總出來之后，按照相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算被考核者的績(jī)效獎(jiǎng)金，并把結(jié)果及時(shí)通知被考核者，考核獎(jiǎng)金與其工資一并發(fā)放。

績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算的有關(guān)細(xì)則：

1、公司每月出300元作為倉(cāng)管員、賬務(wù)員、倉(cāng)庫(kù)搬運(yùn)工的績(jī)效獎(jiǎng)金；

篇（4）

內(nèi)涵

公司以提升全員績(jī)效管理的集約化水平、信息化水平、價(jià)值化水平為目標(biāo)，以SOES（Strategy策略層，Operation運(yùn)營(yíng)層，Ensurence保障層，Support支撐層）系統(tǒng)模式為載體，遵循“總體設(shè)計(jì)、整體推進(jìn)、繼承創(chuàng)新、務(wù)求實(shí)效”的原則，集中打造全公司范圍內(nèi)的全員績(jī)效管理，有效解決績(jī)效管理過程中的“可控、在控、可管、可支撐、可共享”問題，進(jìn)而深入推進(jìn)“三集五大”體系建設(shè)和企業(yè)文化“五統(tǒng)一”建設(shè)，加快推進(jìn)“兩大轉(zhuǎn)變”，實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康科學(xué)發(fā)展。

目標(biāo)

全員績(jī)效管理以“三提升”為目標(biāo)，即提升以“集中資源、統(tǒng)一管理、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)”為特征的集約化水平，促進(jìn)全員績(jī)效管理開展的效率與效益提高；提升以“全在線、全支撐、全監(jiān)控、廣匯聚、多共享、共提升”為特征的信息化水平，促進(jìn)全員績(jī)效管理的效率和管控水平提高；提升以“現(xiàn)在之魚與未來之漁兼顧”、“結(jié)果導(dǎo)向與過程導(dǎo)向兼顧”為特征的價(jià)值化水平，引導(dǎo)、衡量、分析、促進(jìn)公司一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的行為與活動(dòng)，引導(dǎo)全體人員關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值增值，降低無效勞動(dòng)，減少重復(fù)浪費(fèi)，協(xié)同提高公司的短期價(jià)值和長(zhǎng)期價(jià)值。三大目標(biāo)，相互支撐與協(xié)同，共同促進(jìn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和科學(xué)健康持續(xù)發(fā)展。

載體

集約化、信息化、價(jià)值化的全員績(jī)效管理以SOES有機(jī)系統(tǒng)為載體。SOES全員績(jī)效管理模式的內(nèi)容構(gòu)成一個(gè)從績(jī)效管理的策略與理念，到運(yùn)行、保障、支撐的完整系統(tǒng)。其具有自我驅(qū)動(dòng)、自我完善、自我升華的內(nèi)在功能機(jī)制，能有效統(tǒng)一全公司的認(rèn)識(shí)、推進(jìn)績(jī)效管理全過程循環(huán)、提高績(jī)效體系運(yùn)作的科學(xué)性。

集約化水平主要反映在策略層、運(yùn)營(yíng)層、保障層、支撐層上可集中資源運(yùn)作、可統(tǒng)一管理、可標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的內(nèi)容。信息化水平主要反映在規(guī)劃層的信息統(tǒng)一規(guī)劃和支撐層的績(jī)效管理系統(tǒng)、績(jī)效智庫(kù)平臺(tái)上。價(jià)值化水平主要反映在策略層的價(jià)值導(dǎo)向上、運(yùn)營(yíng)層的指標(biāo)體系以及運(yùn)營(yíng)層全過程運(yùn)作上。

主要做法

集約化、信息化、價(jià)值化的全員績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)工程。需在集中規(guī)劃部署、集中組織保障、統(tǒng)一管理和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，采用績(jī)效信息系統(tǒng)和績(jī)效智庫(kù)平臺(tái)予以IT支撐；同時(shí)，在績(jī)效指標(biāo)體系牽引、績(jī)效項(xiàng)目動(dòng)態(tài)螺旋調(diào)整、績(jī)效運(yùn)作閉環(huán)流程方面體現(xiàn)價(jià)值化指引。

集中規(guī)劃部署，統(tǒng)籌全員績(jī)效管理的深化和優(yōu)化

以“績(jī)效管理有機(jī)系統(tǒng)與績(jī)效管理信息系統(tǒng)的融合統(tǒng)一”為階段性成功標(biāo)志，通過“四大梯級(jí)”逐步推進(jìn)。

第一梯級(jí)：集中規(guī)劃、統(tǒng)籌全局。2009年在全面深入研究基礎(chǔ)上，公司集中規(guī)劃設(shè)計(jì)全員績(jī)效管理有機(jī)系統(tǒng)、規(guī)章制度建設(shè)、信息化整體藍(lán)圖、梯級(jí)推進(jìn)步驟，并于2010年3月制定完成《績(jī)效管理實(shí)施方案》《績(jī)效考評(píng)辦法》等規(guī)章制度，形成“組織體系、制度體系、指標(biāo)體系、評(píng)估體系、監(jiān)控體系、結(jié)果應(yīng)用體系”六大體系，為推進(jìn)全員績(jī)效管理指明具體目標(biāo)、確定全面推進(jìn)行動(dòng)路線。

第二梯級(jí)：垂直試點(diǎn)、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。堅(jiān)持“試點(diǎn)單位具有代表性、可推廣性”的原則，根據(jù)“業(yè)務(wù)類型具有典型代表性”“ERP人資系統(tǒng)具有良好應(yīng)用基礎(chǔ)”“管理狀態(tài)具有普遍性”的“三具有”特性，2010年年中分類選擇六家單位作為試點(diǎn)單位。在試點(diǎn)過程中，由公司和試點(diǎn)單位各層級(jí)人員全面參與、協(xié)同推進(jìn)，在推進(jìn)過程中發(fā)現(xiàn)問題、討論問題，排除了很多機(jī)制上和系統(tǒng)上的障礙，為全面實(shí)施打下了良好的基礎(chǔ)。

第三梯級(jí)：分期推廣、全面應(yīng)用。2010年9月，一期17家市供電公司和超高壓公司在ERP統(tǒng)一信息平臺(tái)上完成本單位的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效溝通和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用；2011年1月，全員績(jī)效考評(píng)結(jié)果與績(jī)效薪金在系統(tǒng)上實(shí)現(xiàn)正式掛鉤。2011年10月，在業(yè)務(wù)差異分析基礎(chǔ)上，二期直屬、綜合單位的績(jī)效管理模塊開發(fā)完成并上線運(yùn)行。2012年4月，三期生產(chǎn)、營(yíng)銷一線班組量化考核模塊上線運(yùn)行。至此，基于ERP系統(tǒng)的SOES績(jī)效管理有機(jī)系統(tǒng)初步建立，公司成為國(guó)網(wǎng)公司系統(tǒng)首家在ERP平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)全員績(jī)效管理的單位。

第四梯級(jí)：全面集成、縱深優(yōu)化。2012年5月，全員績(jī)效管理建設(shè)進(jìn)入第四梯級(jí)的新階段，即業(yè)務(wù)上集成戰(zhàn)略、預(yù)算、運(yùn)營(yíng)管理，系統(tǒng)上集成計(jì)劃管理、財(cái)務(wù)預(yù)算、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)階段；績(jī)效管理規(guī)劃、績(jī)效文化建設(shè)、績(jī)效運(yùn)營(yíng)過程管理、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效管理能力提升等進(jìn)入縱深優(yōu)化階段。

集中組織保障舉措，為全員績(jī)效管理建設(shè)保駕護(hù)航

通過深化完善績(jī)效組織體系、持續(xù)注入績(jī)效管理動(dòng)力、全面提升績(jī)效管理能力，促進(jìn)“有人負(fù)責(zé)、有動(dòng)力負(fù)責(zé)、有能力負(fù)責(zé)”，有效保障全員績(jī)效管理的“四大梯級(jí)”推進(jìn)，為全員績(jī)效管理建設(shè)保駕護(hù)航。

貫徹“六統(tǒng)一”，提高全員績(jī)效管理的集中化、標(biāo)準(zhǔn)化程度

（1）統(tǒng)一思想。圍繞實(shí)現(xiàn)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司戰(zhàn)略目標(biāo)，把握“一個(gè)方向”（圍繞實(shí)現(xiàn)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司戰(zhàn)略目標(biāo)和公司年度目標(biāo)，以價(jià)值化和集約化為方向引領(lǐng)，促進(jìn)公司的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值增值），遵循“四個(gè)堅(jiān)持”（堅(jiān)持以人為本、實(shí)事求是，堅(jiān)持客觀公正、公平公開，堅(jiān)持總結(jié)繼承、開拓創(chuàng)新，堅(jiān)持有效溝通、持續(xù)改進(jìn)），實(shí)現(xiàn)“五個(gè)提升”（提升管理精益化、提升工作標(biāo)準(zhǔn)化、提升流程規(guī)范化、提升職能協(xié)作化、提升能力全員化）。

（2）統(tǒng)一管理模式和信息平臺(tái)。在公司層面統(tǒng)一制度規(guī)范、體系建設(shè)、績(jī)效管理系統(tǒng)、績(jī)效智庫(kù)平臺(tái)，整體推進(jìn)績(jī)效管理工作。

（3）統(tǒng)一績(jī)效計(jì)劃管理和過程管控。統(tǒng)一設(shè)定計(jì)劃管控模式，差別化區(qū)分側(cè)重點(diǎn)，統(tǒng)一設(shè)置績(jī)效考核看板和各種績(jī)效會(huì)議機(jī)制，借助績(jī)效管理信息系統(tǒng)和網(wǎng)站進(jìn)行適時(shí)多維監(jiān)控，加強(qiáng)過程監(jiān)控。

（4）統(tǒng)一績(jī)效管理核心業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。公司各級(jí)單位和人員的業(yè)務(wù)流程用3個(gè)流程圖來描述，績(jī)效計(jì)劃、月度考評(píng)、年度考評(píng)3個(gè)流程圖描述了實(shí)施全員績(jī)效管理的全過程，縱穿組織（部門）考評(píng)及評(píng)等、員工考評(píng)及評(píng)等，績(jī)效考評(píng)結(jié)果與績(jī)效薪金掛鉤發(fā)放的全過程。并且在三大業(yè)務(wù)流程中設(shè)置了38個(gè)節(jié)點(diǎn)，在每個(gè)節(jié)點(diǎn)詳細(xì)說明了具體做法、管理主體與執(zhí)行主體。

（5）統(tǒng)一考核分類和考核標(biāo)準(zhǔn)。統(tǒng)一分層分類：縱向分為省、市、縣三層級(jí)，企業(yè)、專業(yè)、部門、崗位四位一體，包括七類人員（指單位主要負(fù)責(zé)人、單位副職、部門主要負(fù)責(zé)人、部門副職、一般管理人員、班組長(zhǎng)、班組成員）；橫向分為21個(gè)專業(yè)評(píng)價(jià)體系、若干細(xì)小專業(yè)量化體系。統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)：積極應(yīng)用KPI、EVA、BSC、模擬市場(chǎng)、標(biāo)桿評(píng)價(jià)等先進(jìn)的管理理念和績(jī)效衡量工具，針對(duì)七類人員，根據(jù)系統(tǒng)價(jià)值創(chuàng)造過程提取出來的系統(tǒng)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，分門別類且富有針對(duì)性地設(shè)置了相應(yīng)的績(jī)效衡量指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

（6）統(tǒng)一業(yè)績(jī)考核責(zé)任書和績(jī)效合約。統(tǒng)一設(shè)定業(yè)績(jī)考核責(zé)任書和績(jī)效合約機(jī)制。公司與單位負(fù)責(zé)人簽訂年度業(yè)績(jī)考核責(zé)任書，單位與部門簽訂年度績(jī)效合約，部門與員工簽訂績(jī)效合約，班組長(zhǎng)與班組成員簽訂績(jī)效合約。層層簽訂績(jī)效合約，保證考核責(zé)任的有效落實(shí)。

通過“四規(guī)范”，提高全員績(jī)效管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化程度

（1）規(guī)范績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)中的“七庫(kù)一表”。“七庫(kù)一表”是指：績(jī)效指標(biāo)庫(kù)、綜合評(píng)價(jià)庫(kù)、班組五庫(kù)（考核標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)、地點(diǎn)庫(kù)、時(shí)間庫(kù)、角色庫(kù)、任務(wù)庫(kù)）、部門滿意度評(píng)價(jià)量表?？?jī)效指標(biāo)庫(kù)包括企業(yè)負(fù)責(zé)人指標(biāo)庫(kù)、管理機(jī)關(guān)績(jī)效指標(biāo)庫(kù)，共確定各級(jí)企業(yè)負(fù)責(zé)人關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)88個(gè)，確定管理機(jī)關(guān)職能部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)167個(gè)；綜合評(píng)價(jià)庫(kù)（含素質(zhì)能力庫(kù)）包括班組成員、班組長(zhǎng)的工作態(tài)度、日常規(guī)范綜合評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)，一般管理人員、部門負(fù)責(zé)人的勞動(dòng)紀(jì)律、工作態(tài)度、工作能力和創(chuàng)新精神綜合評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)；班組五庫(kù)是在對(duì)班組進(jìn)行分類的基礎(chǔ)上，針對(duì)每類班組分別構(gòu)建、完善考核標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)、任務(wù)庫(kù)、地點(diǎn)庫(kù)、角色庫(kù)、時(shí)間庫(kù)；部門滿意度量表從服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、協(xié)作能力三大維度12個(gè)評(píng)價(jià)要素進(jìn)行規(guī)范，評(píng)價(jià)單位下屬各部門的服務(wù)協(xié)作滿意度。

（2）規(guī)范班組績(jī)效考評(píng)細(xì)則模板。秉承“自班組中來，再到班組中去”的原則，采取“自下而上提需求，自上而下定模式，頭腦風(fēng)暴分散制定，統(tǒng)一審核集中下發(fā)”模式，在各單位廣泛討論的基礎(chǔ)上，每個(gè)供電單位選取兩個(gè)優(yōu)秀班組，按照規(guī)范的模板格式，分工制訂了公司各類典型班組績(jī)效考評(píng)細(xì)則模板。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行全面總結(jié)提煉，公司層面制定涵蓋所有班組類別的《班組績(jī)效考評(píng)細(xì)則模板》。細(xì)則中主要明確班組績(jī)效五大庫(kù)指標(biāo)體系、工作數(shù)量和工作質(zhì)量考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容，形成規(guī)范的班組績(jī)效制度管理體系和標(biāo)準(zhǔn)流程。

（3）規(guī)范績(jī)效計(jì)劃中的三大模板。即年度績(jī)效考核責(zé)任書模板、年度績(jī)效合約模板、年度重點(diǎn)工作任務(wù)計(jì)劃書模板。年度績(jī)效考核責(zé)任書模板、年度績(jī)效合約模板規(guī)范了考核對(duì)象、考核內(nèi)容、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、考核關(guān)系、考核時(shí)間等內(nèi)容；年度重點(diǎn)工作任務(wù)計(jì)劃書模板規(guī)范了任務(wù)名稱、分管領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任部門、起止時(shí)間的填寫內(nèi)容，規(guī)范了重點(diǎn)工作任務(wù)計(jì)劃的五大內(nèi)容及要求，五大內(nèi)容包括現(xiàn)狀分析、工作目標(biāo)、工作計(jì)劃、計(jì)劃管理措施、支持需求。

（4）規(guī)范七類人員績(jī)效管理關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。針對(duì)每一類人員，采用縱向“分階段”、橫向“分主體”的矩陣式結(jié)構(gòu)，在考核責(zé)任書或績(jī)效合約簽訂階段、績(jī)效過程監(jiān)控階段、績(jī)效考核評(píng)價(jià)階段的三階段過程中，確定了相關(guān)管理責(zé)任主體、實(shí)施責(zé)任主體應(yīng)遵循的若干關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，規(guī)范了績(jī)效管理工作的全過程。

集中統(tǒng)一績(jī)效管理系統(tǒng)建設(shè)運(yùn)維，為全員績(jī)效管理建設(shè)提供全方位支撐、全方位監(jiān)控

公司采取“四集中”管理模式，采用世界先進(jìn)的Peoplesoft管理軟件，將成熟的管理制度固化到系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)“四全四化、智能集成”的“全在線、全支撐、全監(jiān)控”。

（1）統(tǒng)一信息平臺(tái)，統(tǒng)一運(yùn)維支撐。將統(tǒng)一的績(jī)效管理模式、工作流程、績(jī)效模板、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)等固化到系統(tǒng)中，各單位在同一信息平臺(tái)上進(jìn)行規(guī)范操作，實(shí)現(xiàn)全公司各級(jí)人員“全在線”的全過程績(jī)效管理：實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃的在線填報(bào)、在線審批、在線派發(fā)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效監(jiān)控的在線分析、在線查看、在線反饋；實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)估的在線打分、在線等級(jí)劃分、在線自動(dòng)計(jì)算；實(shí)現(xiàn)結(jié)果應(yīng)用的在線薪酬自動(dòng)計(jì)算、在線績(jī)效信息記錄、在線績(jī)效等級(jí)積分。

專門設(shè)置系統(tǒng)支撐服務(wù)熱線、在線系統(tǒng)服務(wù)社區(qū)等服務(wù)支撐手段，為公司各類人員提供問題答疑、應(yīng)用解釋等支撐服務(wù)。主動(dòng)進(jìn)行定期需求調(diào)研，分析各類客戶需求，提供軟件功能開發(fā)、系統(tǒng)應(yīng)用培訓(xùn)、熱點(diǎn)問題難題集中答疑等支撐服務(wù)。設(shè)置基于WEB的自助服務(wù)解決方案、工作流的自動(dòng)提醒功能、非工作流待辦工作提醒功能、“自動(dòng)分類”、“自動(dòng)歸口”的工作流等內(nèi)容。

（2）實(shí)時(shí)集約管控績(jī)效運(yùn)作全過程。在績(jī)效管理系統(tǒng)中，可實(shí)時(shí)觀察到所有員工是否按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行業(yè)務(wù)處理和工作流操作，所有員工的績(jī)效計(jì)劃進(jìn)展情況和歷史績(jī)效考核記錄結(jié)果。

（3）深化人資系統(tǒng)一體化應(yīng)用。ERP人資系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了組織管理、人事管理、績(jī)效管理、薪酬管理的一體化運(yùn)作?？?jī)效數(shù)據(jù)的上游來自組織管理、人事管理系統(tǒng)，人員職務(wù)名稱、級(jí)別和崗級(jí)，直接應(yīng)用于績(jī)效管理的計(jì)劃階段、考評(píng)階段和薪資計(jì)算階段。同時(shí)，組織架構(gòu)、人員崗位一旦調(diào)整，與其相關(guān)的績(jī)效管理關(guān)系也隨之調(diào)整，可以保證數(shù)據(jù)最具時(shí)效。績(jī)效數(shù)據(jù)的下游是基于績(jī)效評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)的薪酬管理系統(tǒng)和人才管理系統(tǒng)。規(guī)范獎(jiǎng)金計(jì)算公式，并將復(fù)雜的獎(jiǎng)金計(jì)算程序固化在績(jī)效管理系統(tǒng)中，在績(jī)效考評(píng)結(jié)果確定后，從績(jī)效管理模塊傳至薪資模塊進(jìn)行薪資發(fā)放，績(jī)效薪金實(shí)現(xiàn)“一鍵式”生成和傳遞；同時(shí)，績(jī)效考核數(shù)據(jù)通過人員概要功能，自動(dòng)歸集到相關(guān)人員的信息記錄中，以加強(qiáng)在人才的評(píng)價(jià)、培養(yǎng)和使用等方面的應(yīng)用。

（4）與財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、協(xié)同辦公等信息系統(tǒng)智能集成。人資系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)集成，實(shí)現(xiàn)人工成本的預(yù)算管控和員工薪資的及時(shí)發(fā)放。人資系統(tǒng)與PMS生產(chǎn)系統(tǒng)、營(yíng)銷服務(wù)系統(tǒng)智能集成，通過數(shù)據(jù)抓取工具，獲取有關(guān)生產(chǎn)運(yùn)行與營(yíng)銷服務(wù)的工作計(jì)劃、任務(wù)安排、工作進(jìn)展情況等有關(guān)數(shù)據(jù)，及時(shí)實(shí)現(xiàn)了績(jī)效計(jì)劃的制定、績(jī)效計(jì)劃的調(diào)整和績(jī)效指標(biāo)的評(píng)估。人資系統(tǒng)與協(xié)同辦公軟件系統(tǒng)集成，實(shí)現(xiàn)了各級(jí)績(jī)效經(jīng)理人對(duì)所轄員工的績(jī)效監(jiān)控與自身工作安排的協(xié)同，實(shí)現(xiàn)了所有人員對(duì)自身績(jī)效進(jìn)展情況與自身工作安排的協(xié)同。

（5）系統(tǒng)整合業(yè)績(jī)信息和人才信息，輔助決策支持。在績(jī)效管理系統(tǒng)中，可累積記錄績(jī)效數(shù)據(jù)和多維分析績(jī)效數(shù)據(jù)。不僅可實(shí)現(xiàn)對(duì)每人的績(jī)效表現(xiàn)情況、歷史趨勢(shì)進(jìn)行多維分析，而且可實(shí)現(xiàn)對(duì)某一單位、部門、專業(yè)的績(jī)效表現(xiàn)情況、歷史趨勢(shì)進(jìn)行多維分析。

同時(shí)，績(jī)效管理系統(tǒng)通過電子概要功能，以“人員”為關(guān)鍵連結(jié)字段，打通績(jī)效數(shù)據(jù)、培訓(xùn)數(shù)據(jù)、職務(wù)數(shù)據(jù)、工作經(jīng)歷數(shù)據(jù)等一切與人員有關(guān)的數(shù)據(jù)，形成公司人才信息庫(kù)。基于人才信息庫(kù)，可進(jìn)行人才價(jià)值的有效評(píng)估、單個(gè)人才的全方位立體分析、人才結(jié)構(gòu)性分析、多維人才趨勢(shì)分析等，為人才隊(duì)伍的有效規(guī)劃、人才的招聘選拔、人才的系統(tǒng)培養(yǎng)等方面提供決策支持。

集中統(tǒng)一績(jī)效智庫(kù)平臺(tái)建設(shè)運(yùn)維，助推全員績(jī)效管理能力持續(xù)提升

公司人力資源部利用RTX信息平臺(tái)和績(jī)效管理專業(yè)網(wǎng)站，集中開發(fā)和運(yùn)行維護(hù)績(jī)效智庫(kù)平臺(tái)。這是國(guó)網(wǎng)公司首家在全員績(jī)效管理方面設(shè)置和運(yùn)營(yíng)智庫(kù)平臺(tái)的單位。

（1）構(gòu)建績(jī)效知識(shí)庫(kù)、案例庫(kù)，匯聚績(jī)效管理最佳實(shí)踐。根據(jù)績(jī)效管理所涉及的層級(jí)、模塊和過程等，從對(duì)象、專業(yè)、過程等角度建立起分層分類的知識(shí)庫(kù)、案例庫(kù)框架體系。知識(shí)庫(kù)、案例庫(kù)的內(nèi)容由各級(jí)績(jī)效專工、績(jī)效專責(zé)負(fù)責(zé)組織搜集，包括公司內(nèi)外相關(guān)的知識(shí)、案例和最佳做法，并經(jīng)公司績(jī)效專工的審核，進(jìn)入到相應(yīng)的知識(shí)庫(kù)、案例庫(kù)。知識(shí)庫(kù)、案例庫(kù)可通過績(jī)效知識(shí)應(yīng)用平臺(tái)進(jìn)行訪問和使用。在設(shè)定的權(quán)限范圍內(nèi)，各級(jí)績(jī)效管理相關(guān)人員可通過績(jī)效知識(shí)應(yīng)用門戶，查詢和訪問相關(guān)的績(jī)效管理知識(shí)與案例。超過其權(quán)限的內(nèi)容，可在線申請(qǐng)，獲得特定批準(zhǔn)后可進(jìn)行具體訪問。

（2）設(shè)置績(jī)效智庫(kù)圈，實(shí)現(xiàn)“線上線下”互動(dòng)。為促進(jìn)績(jī)效知識(shí)和最佳實(shí)踐的傳播、共享，實(shí)時(shí)解決全員績(jī)效管理中的有關(guān)問題，公司人力資源部統(tǒng)一設(shè)置“績(jī)效智庫(kù)圈”在線社區(qū)，可實(shí)現(xiàn)上傳有關(guān)材料、發(fā)起專題討論、提問相關(guān)問題等功能。同時(shí)，為了激勵(lì)各類人員的參與共享熱情，鼓勵(lì)各類人員提出問題、獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策、貢獻(xiàn)智慧，設(shè)置了積分制作為激勵(lì)牽引機(jī)制。目前，已經(jīng)形成了績(jī)效專業(yè)人士圈和績(jī)效經(jīng)理人圈。同時(shí)，實(shí)現(xiàn)線上、線下聯(lián)合互動(dòng)，不定期舉辦各種專題研討。

深化完善“現(xiàn)在之魚與未來之漁”兼顧的績(jī)效指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，牽引公司內(nèi)部?jī)r(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)

（1）在公司價(jià)值引導(dǎo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)方面，強(qiáng)化和完善“現(xiàn)在之魚與未來之漁”（圖1）兼顧的省市縣三層級(jí)、各專業(yè)、四位一體、七類人員的績(jī)效指標(biāo)體系。

（2）實(shí)現(xiàn)績(jī)效指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)與公司價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的有效聯(lián)動(dòng)。縱向分層級(jí)、橫向分專業(yè)、現(xiàn)在之魚與未來之漁兼顧的績(jī)效指標(biāo)體系，形成了網(wǎng)絡(luò)型、網(wǎng)格型的績(jī)效指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。公司價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值增值的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)和網(wǎng)格單元處于不斷持續(xù)完善之中，與此對(duì)應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)型、網(wǎng)格型的績(jī)效指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)也隨之進(jìn)行變動(dòng)和完善。

以動(dòng)態(tài)螺旋上升模式為牽引，基于“戰(zhàn)略導(dǎo)向和提升重點(diǎn)”，動(dòng)態(tài)聚焦價(jià)值引領(lǐng)和價(jià)值創(chuàng)造

（1）設(shè)置績(jī)效項(xiàng)目?jī)?nèi)容的動(dòng)態(tài)螺旋上升模式?？?jī)效項(xiàng)目?jī)?nèi)容設(shè)置扣減分項(xiàng)目、計(jì)分項(xiàng)目、加分項(xiàng)目。扣減分項(xiàng)目，針對(duì)安全性、基礎(chǔ)性、常規(guī)性、日常性工作；計(jì)分項(xiàng)目，針對(duì)重點(diǎn)性、戰(zhàn)略性工作；加分項(xiàng)目，針對(duì)創(chuàng)新性、突破性工作。同時(shí)，隨著每年戰(zhàn)略目標(biāo)和工作重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，計(jì)分項(xiàng)目、加分項(xiàng)目由更富有戰(zhàn)略性、前瞻性的價(jià)值內(nèi)容所取代，而那些具有長(zhǎng)期價(jià)值的計(jì)分項(xiàng)目、加分項(xiàng)目?jī)?nèi)容，逐步沉淀為扣減分項(xiàng)目?jī)?nèi)容，由此形成績(jī)效工作項(xiàng)目?jī)?nèi)容的動(dòng)態(tài)螺旋上升模式。其牽引各類責(zé)任主體在做好安全性、基礎(chǔ)性、常規(guī)性、日常性工作的基礎(chǔ)上，把主要精力集中于重點(diǎn)性、戰(zhàn)略性、創(chuàng)新性、突破性的工作任務(wù)上來；牽引整個(gè)公司面向未來不斷創(chuàng)新突破、不斷改進(jìn)完善、不斷積累沉淀，進(jìn)而牽引整個(gè)公司的內(nèi)涵式發(fā)展。

（2）基于“戰(zhàn)略導(dǎo)向、提升重點(diǎn)”，動(dòng)態(tài)聚焦價(jià)值引領(lǐng)和價(jià)值創(chuàng)造。根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化趨勢(shì)和國(guó)家電網(wǎng)公司下達(dá)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，公司每年確定相應(yīng)的戰(zhàn)略導(dǎo)向和提升重點(diǎn)，以反映未來的價(jià)值增值和價(jià)值創(chuàng)造重點(diǎn)。這些戰(zhàn)略導(dǎo)向和提升重點(diǎn)，通過績(jī)效計(jì)劃動(dòng)態(tài)反映在計(jì)分項(xiàng)目和加分項(xiàng)目上，形成各層級(jí)的重點(diǎn)工作任務(wù)，以引領(lǐng)各級(jí)責(zé)任主體的重點(diǎn)關(guān)注。

打造企業(yè)、專業(yè)、部門、崗位層面的績(jī)效運(yùn)作閉環(huán)管理，推動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值增值

（1）以“五大循環(huán)”為績(jī)效運(yùn)作閉環(huán)，推動(dòng)省市縣三層級(jí)的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值增值?！拔宕笱h(huán)”是指戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算管理、運(yùn)營(yíng)管理、業(yè)績(jī)管理、激勵(lì)管理運(yùn)作的循環(huán)。這五大循環(huán)實(shí)現(xiàn)了從價(jià)值選擇、資源投入、價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值衡量到價(jià)值分享的價(jià)值管理全過程，通過橫向“四條主線”、縱向“三層主體”進(jìn)行連結(jié)，指引全公司關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值增值。

（2）在專業(yè)、部門和人員層面，以“五大體系”為績(jī)效運(yùn)作閉環(huán)，推動(dòng)組織各層級(jí)人員的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值增值?！拔宕篌w系”，即指標(biāo)計(jì)劃、實(shí)施監(jiān)控、量化評(píng)估、分析改進(jìn)、結(jié)果應(yīng)用體系。

在指標(biāo)計(jì)劃體系方面，經(jīng)過“四問”以保障績(jī)效計(jì)劃指向價(jià)值創(chuàng)造：一是該績(jī)效計(jì)劃將在哪些方面創(chuàng)造價(jià)值；二是該績(jī)效計(jì)劃是否對(duì)公司其他部門、人員的價(jià)值創(chuàng)造產(chǎn)生障礙或破壞；三是該績(jī)效計(jì)劃是否以犧牲公司的長(zhǎng)期價(jià)值為代價(jià)；四是該績(jī)效計(jì)劃是否與個(gè)人成長(zhǎng)發(fā)展計(jì)劃有效融合。

在實(shí)施監(jiān)控體系方面，各層面廣泛應(yīng)用績(jī)效考核看板，通過橫向?qū)Ρ?、自尋差距、自我加壓的方式，尋求價(jià)值增值和價(jià)值創(chuàng)造的著力點(diǎn)。

在量化評(píng)估方面，以精益化管理為著眼點(diǎn)，采取定性評(píng)價(jià)、定量評(píng)價(jià)、多緯度評(píng)價(jià)和積分評(píng)價(jià)等多種評(píng)價(jià)方式，科學(xué)評(píng)價(jià)組織和員工績(jī)效。

在分析改進(jìn)體系方面，綜合應(yīng)用帕累托分析法、魚骨圖分析法、目標(biāo)-手段鏈分析法、關(guān)系圖分析法等多種方法，采取頭腦風(fēng)暴、民主集中的方式，深挖績(jī)效驅(qū)動(dòng)的多維因素和績(jī)效問題的各種根源，尋找有效對(duì)策，采取更為有效的績(jī)效行動(dòng)方案。

在績(jī)效結(jié)果應(yīng)用方面，除用于績(jī)效薪金外，進(jìn)一步擴(kuò)大績(jī)效結(jié)果應(yīng)用，增強(qiáng)激勵(lì)約束作用，驅(qū)動(dòng)價(jià)值指引，設(shè)立年度績(jī)效等級(jí)制度和績(jī)效等級(jí)累計(jì)積分制度，廣泛應(yīng)用于人才選拔、升遷競(jìng)聘、評(píng)優(yōu)評(píng)先、職稱評(píng)定、技能鑒定、教育培訓(xùn)等。

同時(shí)，以績(jī)效溝通為主線，績(jī)效經(jīng)理人與其下屬的雙向溝通，以“十談、十不談”為指引細(xì)則，貫穿“五大體系”運(yùn)作全過程。

實(shí)施效果

提高了公司人力資源管理的集約化水平和信息化水平，直接帶來顯著的經(jīng)濟(jì)效益和管理效益

實(shí)現(xiàn)了在同一系統(tǒng)平臺(tái)上對(duì)公司各級(jí)人員績(jī)效管理的全口徑、全業(yè)務(wù)、全過程、全方位的“全在線、全支撐、全監(jiān)控”，實(shí)現(xiàn)了對(duì)公司各類績(jī)效管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的“廣匯聚、多共享”，實(shí)現(xiàn)了對(duì)各級(jí)人員績(jī)效管理能力的“共提升”，深入推進(jìn)了績(jī)效考核制度統(tǒng)一，強(qiáng)化了量化考核管理，形成了“有方向、有策略、有主體、有程序、有動(dòng)力、有能力、有資源、有支撐”的“八有”全員績(jī)效管理有機(jī)系統(tǒng)，顯著提升了績(jī)效管理集約化、信息化水平，公司的全員績(jī)效管理實(shí)踐入圍了2011年國(guó)網(wǎng)公司全員績(jī)效管理典型經(jīng)驗(yàn)。

針對(duì)國(guó)家電網(wǎng)公司下發(fā)的《深化人力資源集約化管理實(shí)施方案》，完善了專業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)體系，組織了對(duì)各單位人力資源集約化管理和信息化水平工作考核驗(yàn)收，深化推進(jìn)了“三定”、“三考”、“人力資源六統(tǒng)一”的人力資源集約化管理工作，深化推進(jìn)了人力資源管理信息系統(tǒng)內(nèi)部各模塊之間、人力資源管理系統(tǒng)與其他生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理信息系統(tǒng)之間的智能集成水平，大大提升了公司人力資源管理的集約化水平和信息化水平。

節(jié)省建設(shè)開發(fā)費(fèi)用5000萬元，每年節(jié)省運(yùn)營(yíng)維護(hù)費(fèi)用至少1000萬元。2012年系統(tǒng)經(jīng)過完善優(yōu)化增加了班組量化模塊后，應(yīng)用到17家市供電公司所屬班組中，公司售電量增加171億千瓦時(shí)，新增效益2.3億元。

激發(fā)了各級(jí)員工的工作動(dòng)力和工作熱情，帶來了企業(yè)文化和人才隊(duì)伍的巨大改變

篇（5）

1 績(jī)效管理系統(tǒng)的目標(biāo)

我們所要構(gòu)建的績(jī)效管理系統(tǒng)就是為企業(yè)服務(wù)的，實(shí)現(xiàn)公司績(jī)效管理的集約化管控，同時(shí)支持各單位績(jī)效流程獨(dú)立操作運(yùn)行，因此該系統(tǒng)應(yīng)具有以下特點(diǎn)：

指標(biāo)體系管理：實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績(jī)指標(biāo)的逐層分解，提供企業(yè)、部門、崗位指標(biāo)庫(kù)的管理功能。實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績(jī)指標(biāo)的監(jiān)控與分析功能。

績(jī)效運(yùn)行管理：結(jié)合系統(tǒng)外績(jī)效管理活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)各單位績(jī)效合同制定、績(jī)效合同調(diào)整、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果申訴、溝通輔導(dǎo)與改進(jìn)等績(jī)效流程的閉環(huán)管理功能。提供公司本部對(duì)各下屬單位績(jī)效體系運(yùn)行狀態(tài)的總體監(jiān)控與管理功能。

績(jī)效結(jié)果應(yīng)用：提供各周期績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算與分析，績(jī)效積分排名、統(tǒng)計(jì)等個(gè)性化績(jī)效結(jié)果應(yīng)用功能需求。

在績(jī)效體系應(yīng)用成熟后，將實(shí)現(xiàn)以下工作目標(biāo)：

（1）推廣現(xiàn)代績(jī)效管理理念，建立績(jī)效管理循環(huán)，完善現(xiàn)代績(jī)效管理體系；

（2）建立績(jī)效指標(biāo)體系，將企業(yè)對(duì)上級(jí)的年度業(yè)績(jī)承諾，分解到月，落實(shí)到人，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提升；

（3）推進(jìn)績(jī)效管理的信息化，以信息系統(tǒng)固化績(jī)效管理理念，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)如期上線，促進(jìn)企業(yè)文化和管理模式的轉(zhuǎn)變，提高生產(chǎn)效率。

2 績(jī)效管理系統(tǒng)總體框架

系統(tǒng)業(yè)務(wù)架構(gòu)分為4個(gè)層次：外部接口層、業(yè)務(wù)平臺(tái)層、績(jī)效應(yīng)用層、門戶展現(xiàn)層。

外部接口層：績(jī)效系統(tǒng)的HR基礎(chǔ)數(shù)據(jù)從ERP系統(tǒng)同步

業(yè)務(wù)平臺(tái)層：采用EMARK平臺(tái)作為系統(tǒng)二次開發(fā)平臺(tái)，平臺(tái)提供了指標(biāo)管理、考核方案配置、流程監(jiān)控等基本功能。

績(jī)效應(yīng)用層：在EMARK平臺(tái)上構(gòu)建績(jī)效管理體系，包括績(jī)效考核循環(huán)體系、績(jī)效指標(biāo)體系、考核結(jié)果應(yīng)用體系、績(jī)效輔助體系等。

門戶展現(xiàn)層：績(jī)效系統(tǒng)與企業(yè)門戶進(jìn)行應(yīng)用集成、單點(diǎn)登陸、用戶登陸企業(yè)門戶后可以通過應(yīng)用導(dǎo)航方式訪問績(jī)效系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)統(tǒng)一的應(yīng)用體驗(yàn)。

3 績(jī)效管理業(yè)務(wù)分析

3.1 業(yè)務(wù)范圍

績(jī)效管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)范圍是在全員績(jī)效管理統(tǒng)一規(guī)劃下，首先實(shí)現(xiàn)班組員工個(gè)人績(jī)效管理運(yùn)行過程，具體包括：

（1）班組和班組員工考核模式和考核標(biāo)準(zhǔn)定義；

（2）班組績(jī)效日常記錄維護(hù)、審核和查詢；

（3）班組員工績(jī)效結(jié)果評(píng)價(jià)、統(tǒng)計(jì)和匯總；

（4）班組績(jī)效結(jié)果與員工績(jī)效工資掛鉤計(jì)算。

3.2 業(yè)務(wù)特點(diǎn)

班組作為電力企業(yè)最小的單元，負(fù)責(zé)了主要的生產(chǎn)工作任務(wù)，班組生產(chǎn)效率直接影響整個(gè)企業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成。企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定業(yè)績(jī)指標(biāo)，將指標(biāo)分解到基層單位，基層單位根據(jù)各班組工作性質(zhì)，將業(yè)績(jī)指標(biāo)分解到各班組，各班組依據(jù)業(yè)績(jī)指標(biāo)制定班組工作計(jì)劃，班長(zhǎng)根據(jù)計(jì)劃或臨時(shí)任務(wù)安排員工進(jìn)行作業(yè)。從班組工作特點(diǎn)上可概括為：

3.2.1 工作效率和工作質(zhì)量并重

一方面要求員工在最短時(shí)間內(nèi)完成工作任務(wù)，另一方面要求員工在工作過程中按照作業(yè)規(guī)范進(jìn)行操作，保證工作質(zhì)量。

3.2.2 工作協(xié)作要求高

班組是一個(gè)小集體，班組員工是這個(gè)集體中的一員，在大部分工作中需要多人配合才能完成，整個(gè)班組工作任務(wù)完成需要靠每一位組員的努力，班組的成績(jī)直接影響到每個(gè)班組員工的成績(jī)。

3.2.3 工作多樣化、分工細(xì)致

不同的班組承擔(dān)不同的工作任務(wù)，班組內(nèi)部又根據(jù)組員技能水平、專業(yè)進(jìn)行不同的工作分配。

3.2.4 有具體的作業(yè)規(guī)范要求

無規(guī)矩不成方圓，不同的班組根據(jù)工作的不同需要制定具體的作業(yè)規(guī)范要求，員工在日常需要學(xué)習(xí)作業(yè)規(guī)范，在工作中必須遵守作業(yè)規(guī)范要求。

4 績(jī)效管理體系

班組績(jī)效管理體系主要分為績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效實(shí)施管理、績(jī)效考核管理、績(jī)效反饋改進(jìn)，績(jī)效考核管理得到績(jī)效考核分?jǐn)?shù)后進(jìn)行績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用，在這一系列過程中，管理部門對(duì)過程的及時(shí)性、合理性進(jìn)行監(jiān)控。

績(jī)效計(jì)劃制定。該部分為績(jī)效管理的起始階段，在該階段定義班組組織考核、班組員工考核的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和考核模式，為后期的績(jī)效實(shí)施和考核提供基礎(chǔ)。

績(jī)效實(shí)施管理。該部分依據(jù)績(jī)效計(jì)劃制定的模式記錄組織和員工的績(jī)效情況，為后期的績(jī)效考核提供依據(jù)。

績(jī)效考核管理。該部分按照績(jī)效計(jì)劃制定的周期對(duì)組織和個(gè)人進(jìn)行績(jī)效考核，考核按照設(shè)定的考核流程進(jìn)行，最后得到組織或員工的周期考核結(jié)果，通常為分?jǐn)?shù)?？?jī)效考核結(jié)果為后期績(jī)效獎(jiǎng)金分配的主要依據(jù)。

績(jī)效反饋改進(jìn)。是使員工明確努力方向，不斷改善業(yè)績(jī)的有效手段，包括績(jī)效結(jié)果溝通、績(jī)效結(jié)果分析以及改善計(jì)劃制定三個(gè)環(huán)節(jié)，通常以面談的形式開展。

績(jī)效結(jié)果應(yīng)用。是體現(xiàn)員工績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的直接手段，鼓勵(lì)員工以績(jī)效計(jì)劃制定中的目標(biāo)努力奮斗，鼓舞全員工作熱情。

績(jī)效過程監(jiān)控。在績(jī)效體系運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，需要有組織對(duì)整個(gè)體系運(yùn)轉(zhuǎn)的及時(shí)性、公平性進(jìn)行監(jiān)控。

5 結(jié)束語

隨著績(jī)效管理工作地深入開展，需要強(qiáng)有力的信息系統(tǒng)支持確?？?jī)效管理體系成果得以固化、提高績(jī)效管理整體運(yùn)行效率，為績(jī)效管理在全局深化應(yīng)用打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

績(jī)效管理系統(tǒng)的應(yīng)用深化了企業(yè)內(nèi)部改革，逐步建立和完善了企業(yè)的內(nèi)部績(jī)效激勵(lì)和約束機(jī)制，明確了對(duì)各部門/單位、職工在安全生產(chǎn)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、黨風(fēng)廉政等各項(xiàng)管理中的要求和責(zé)權(quán)關(guān)系，明晰考核標(biāo)準(zhǔn)，使得企業(yè)績(jī)效管理工作有效的落到實(shí)處，為企業(yè)帶來更多的收益，為用戶帶來更優(yōu)良的體驗(yàn)。

參考文獻(xiàn)

[1]趙國(guó)軍.績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)與實(shí)施[M].北京：化學(xué)工業(yè)出版社，2011.

篇（6）

1 專業(yè)管理的目標(biāo)

1.1 專業(yè)管理的理念和策略

按照2013年國(guó)網(wǎng)公司及市公司庫(kù)存資源盤活利庫(kù)工作相關(guān)要求，云陽供電公司結(jié)合公司倉(cāng)儲(chǔ)物資現(xiàn)狀，本著“依法合規(guī)、盤活資源、實(shí)事求是、建立長(zhǎng)效”的原則，努力盤活庫(kù)存資源。主要策略：一是明責(zé)任，按照“誰積壓、誰利庫(kù)”原則，明確利庫(kù)責(zé)任部門；二是常分析，定期召開積壓物資利庫(kù)分析會(huì)，確定利庫(kù)方案；三是抓源頭，強(qiáng)調(diào)計(jì)劃準(zhǔn)確的剛性，并要求設(shè)計(jì)單位根據(jù)積壓物資進(jìn)行針對(duì)性設(shè)計(jì)，做到有的放矢；四是嚴(yán)退庫(kù)，實(shí)行退庫(kù)和利庫(kù)雙重管控，減少庫(kù)存積壓；五是重執(zhí)行，嚴(yán)考核，按照利庫(kù)目標(biāo)，按進(jìn)度考核兌現(xiàn)；六是建機(jī)制，形常態(tài)，實(shí)現(xiàn)庫(kù)存物資長(zhǎng)期的“零積壓”目標(biāo)。通過將庫(kù)存物資現(xiàn)狀與公司項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目建設(shè)、維修小修成本消耗有機(jī)結(jié)合，多渠道，多管其下，采取公司任何庫(kù)存物資均“先利庫(kù)、再采購(gòu)”，“誰積壓、誰利庫(kù)”原則，實(shí)行設(shè)計(jì)、項(xiàng)目施工、項(xiàng)目管理、物資、財(cái)務(wù)、審計(jì)監(jiān)督等多部門工作聯(lián)動(dòng)，在有效時(shí)間節(jié)點(diǎn)內(nèi)明確各自相關(guān)職責(zé)，建立考核機(jī)制，嚴(yán)格考核，積極推動(dòng)了公司庫(kù)存盤活利用工作的開展。

1.2 專業(yè)管理的范圍

本次清倉(cāng)利庫(kù)專業(yè)管理的范圍是云陽公司在國(guó)網(wǎng)公司注冊(cè)實(shí)體倉(cāng)庫(kù)內(nèi)存放的所有庫(kù)存資源。

1.3 專業(yè)管理目標(biāo)

（1）階段目標(biāo)：2013年9月10日前，公司庫(kù)存物資實(shí)現(xiàn) “零積壓”，利庫(kù)率達(dá)到100%。即：截止2013年1月31日，公司碧榕路倉(cāng)庫(kù)（Q001）及樂福園倉(cāng)庫(kù)（Q002）兩個(gè)周轉(zhuǎn)庫(kù)中381.27萬元積壓物資必須在2013年9月10日前完成利庫(kù)，實(shí)現(xiàn)公司庫(kù)存“零積壓”。

（2）常態(tài)目標(biāo)：建立常態(tài)退利庫(kù)雙重管控機(jī)制，不斷提高物資計(jì)劃準(zhǔn)確性和采購(gòu)及時(shí)性，落實(shí)退利庫(kù)責(zé)任，避免新增物資積壓，保持利庫(kù)成果，保證退利庫(kù)率達(dá)到100%，實(shí)現(xiàn)庫(kù)存資源“零積壓”。

1.4 專業(yè)管理的指標(biāo)體系及目標(biāo)值

倉(cāng)儲(chǔ)管理的主要指標(biāo)有倉(cāng)儲(chǔ)資源盤活率、退庫(kù)率、退利庫(kù)同時(shí)率等。具體如下：

（1）庫(kù)存資源盤活指標(biāo)≥重慶市電力公司庫(kù)存資源盤活利庫(kù)指標(biāo)的平均值?！?013年盤活實(shí)物物資金額/（基準(zhǔn)點(diǎn)倉(cāng)庫(kù)實(shí)物物資金額+∑每月新增積壓實(shí)物物資金額）×100%】

（2）項(xiàng)目物資退庫(kù)率≤3% 。（退庫(kù)率=項(xiàng)目退庫(kù)物資金額/項(xiàng)目物資總金額*100%）

（3）退利庫(kù)同時(shí)率=100% 。（退利庫(kù)同時(shí)率=利庫(kù)金額/退庫(kù)金額*100%）

2 專業(yè)管理的主要做法

2.1 專業(yè)管理流程圖

（1）庫(kù)存盤活利用工作流程圖

庫(kù)存盤活利用流程說明：

流程1：按照市公司庫(kù)存盤活利用工作總體要求，結(jié)合云陽公司目前庫(kù)存資源現(xiàn)狀，確定公司庫(kù)存盤活利用工作目標(biāo)；

流程2：加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，公司成立庫(kù)存盤活利用工作領(lǐng)導(dǎo)小組及實(shí)施小組（其職責(zé)職能見人力資源保證）；

流程3：物資管理部門按照工作目標(biāo)，協(xié)同公司相關(guān)管理部門編制工作方案；制定工作方案和實(shí)施細(xì)則，明確各部門的職責(zé)，全面開展庫(kù)存資源盤活利庫(kù)工作。

流程4：物資管理部門分析庫(kù)存資源現(xiàn)狀，協(xié)同公司項(xiàng)目管理部門、設(shè)計(jì)部門共同研究利庫(kù)方向；

流程5：物資管理部門組織公司技術(shù)部門的技術(shù)專家對(duì)庫(kù)存資源進(jìn)行技術(shù)鑒定；

流程6：如果鑒定為不可用物資，物資管理部門按照國(guó)網(wǎng)公司報(bào)廢物資管理辦法進(jìn)入報(bào)廢流程；

流程7：如果鑒定為可用物資，物資管理部門、項(xiàng)目管理部門、物資需求部門結(jié)合公司項(xiàng)目狀況、成本計(jì)劃執(zhí)行情況或?qū)ν怃N售，制定綜合利庫(kù)實(shí)施方案。項(xiàng)目結(jié)束，如果項(xiàng)目有物資節(jié)余，進(jìn)入項(xiàng)目節(jié)余退庫(kù)及利庫(kù)雙重管控流程。

（2）退庫(kù)與利庫(kù)雙重管控子流程

退庫(kù)及利庫(kù)工作雙重管控流程說明：項(xiàng)目結(jié)束，如果有物資節(jié)余由物資需求部門提出退料申請(qǐng)，同時(shí)填寫國(guó)網(wǎng)重慶云陽縣供電有限責(zé)任公司退料申請(qǐng)表發(fā)起工作流。

流程1：項(xiàng)目結(jié)束，物資需求部門退料申請(qǐng)；

流程2：物資管理部門審核退料申請(qǐng)；

流程3： 如果物資需求部門退料申請(qǐng)金額大于或等于50萬元，提交總經(jīng)理辦公會(huì)議審核，通過由項(xiàng)目管理部門提出利庫(kù)存方案的真實(shí)性和可行性；不通過，不辦理；

流程4：如果物資需求部門退料申請(qǐng)金額小于50萬元，提交項(xiàng)目管理部門審核，通過由項(xiàng)目管理部門提出利庫(kù)存方案真實(shí)性和可行性，否則，不辦理；

流程5：項(xiàng)目管理部門提出利用方案，同時(shí)填寫國(guó)網(wǎng)重慶云陽縣供電有限責(zé)任公司退料物資與領(lǐng)料物資項(xiàng)目對(duì)照表，提交物資及財(cái)務(wù)部門審核，沒有利用方案不辦理；

流程6：物資、財(cái)務(wù)部門審核通過，提交項(xiàng)目分管領(lǐng)導(dǎo)審批，沒有通過，不辦理；

流程7：項(xiàng)目分管領(lǐng)導(dǎo)審批通過，提交物資分管領(lǐng)導(dǎo)審批，沒有通過，不辦理；

流程8：物資分管領(lǐng)導(dǎo)審批通過，相關(guān)資料交物資部門經(jīng)辦人員辦理進(jìn)出庫(kù)手續(xù)，沒有通過，不辦理；

流程9：物資管理部門經(jīng)辦人員審核相關(guān)手續(xù)后，辦理進(jìn)出庫(kù)手續(xù)，物資雙重管控流程結(jié)束。

（3）物資報(bào)廢子流程

物資報(bào)廢流程說明：該流程按照《國(guó)家電網(wǎng)公司廢舊物資處置管理辦法》及云陽公司依法治企實(shí)施過程中關(guān)于廢舊物資管理相關(guān)規(guī)定編制。

2.2 人力資源保證

（1）盤活利庫(kù)工作領(lǐng)導(dǎo)小組。公司成立以公司董事長(zhǎng)、黨委書記為組長(zhǎng)，以分管物資、項(xiàng)目的副總經(jīng)理為副組長(zhǎng)，相關(guān)職能部門為成員的庫(kù)存盤活利庫(kù)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，主要負(fù)責(zé)組織實(shí)施盤活利庫(kù)工作的總體協(xié)調(diào)和督導(dǎo)，研究解決庫(kù)存資源盤活利庫(kù)工作中的重大問題。

國(guó)網(wǎng)云陽供電公司盤活利庫(kù)工作領(lǐng)導(dǎo)小組組織機(jī)構(gòu)圖

（2）工作實(shí)施小組。公司成立以物資供應(yīng)公司經(jīng)理為組長(zhǎng)，運(yùn)維檢修部、監(jiān)察審計(jì)部負(fù)責(zé)人為副組長(zhǎng)，相關(guān)職能部門專責(zé)為成員的工作實(shí)施小組。主要負(fù)責(zé)分析庫(kù)存資源狀況及制定庫(kù)存資源盤活利庫(kù)實(shí)施方案，協(xié)調(diào)解決盤活利庫(kù)工作中的具體問題，組織全面清理、申報(bào)及處置呆滯資源，不斷提高計(jì)劃的準(zhǔn)確性，全面實(shí)施項(xiàng)目上，不斷壓降庫(kù)存資源占用，實(shí)現(xiàn)庫(kù)存“零積壓”。

國(guó)網(wǎng)重慶云陽供電公司盤活利庫(kù)工作實(shí)施小組組織機(jī)構(gòu)圖

（3）相關(guān)部門職責(zé)

物資供應(yīng)公司負(fù)責(zé)庫(kù)存資源盤活利庫(kù)工作的整體組織、實(shí)施、協(xié)調(diào)，收集、匯總盤活利庫(kù)分類分析表，協(xié)調(diào)解決工作中的日常問題，負(fù)責(zé)庫(kù)存資源集中處置報(bào)送和跨部門、跨項(xiàng)目資源調(diào)撥工作；

監(jiān)察審計(jì)部對(duì)庫(kù)存資源集中處置和盤活利庫(kù)工作進(jìn)行效能監(jiān)察、審計(jì)等相關(guān)工作支持；

財(cái)務(wù)資產(chǎn)部組織研究、解決盤活利庫(kù)過程中庫(kù)存盤盈、成本開支、收益沖抵等財(cái)務(wù)問題；

安全監(jiān)察部對(duì)庫(kù)存資源盤活利庫(kù)安全質(zhì)量工作進(jìn)行指導(dǎo)與監(jiān)督；

運(yùn)維檢修部負(fù)責(zé)牽頭開展庫(kù)存資源的技術(shù)鑒定，組織可用退役資產(chǎn)的再利用，組織生產(chǎn)（農(nóng)網(wǎng)）工程結(jié)余可用物資/資產(chǎn)的再利用；

發(fā)展建設(shè)部、農(nóng)網(wǎng)辦等項(xiàng)目管理部門負(fù)責(zé)全面清理工程暫存物資，組織工程結(jié)余可用物資/資產(chǎn)的再利用；

營(yíng)銷部、調(diào)控中心等實(shí)物管理部門組織開展本專業(yè)庫(kù)存資源再利用；

辦公室提供法律相關(guān)工作支持。

2.3 相關(guān)工作措施

（1）定期召開積壓物資利庫(kù)分析會(huì)。隨著庫(kù)存盤活利庫(kù)工作的有序展開，公司每月定期召開庫(kù)存盤活利庫(kù)工作分析會(huì)，主要分析當(dāng)前庫(kù)存積壓物資類型及現(xiàn)狀，分析公司項(xiàng)目開展及資金利用情況，根據(jù)項(xiàng)目需求成本進(jìn)度結(jié)合公司積壓物資提出可行的物資利庫(kù)方向建議，并發(fā)給相關(guān)部門，待相關(guān)部門確認(rèn)后，制定物資利庫(kù)方向，最終確定利庫(kù)物資方案。

（2）加強(qiáng)物資需求計(jì)劃準(zhǔn)確性管控。從設(shè)計(jì)階段、項(xiàng)目管理階段、計(jì)劃提報(bào)階段要求需求部門對(duì)所報(bào)物資計(jì)劃準(zhǔn)確性提出剛性要求，同時(shí)強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)物料的應(yīng)用，嚴(yán)格控制因設(shè)計(jì)變更、項(xiàng)目物資交貨期變化、標(biāo)準(zhǔn)物料運(yùn)用差異等原因而導(dǎo)致物資入庫(kù)后而不能及時(shí)出庫(kù)，造成新增物資積壓，從源頭控制新增積壓物資；同時(shí)要求設(shè)計(jì)單位根據(jù)積壓物資進(jìn)行針對(duì)性設(shè)計(jì)，做到有的放矢。

（3）建立了倉(cāng)儲(chǔ)信息共享機(jī)制， 強(qiáng)化“先利庫(kù)、后采購(gòu)”原則。加強(qiáng)物資計(jì)劃提報(bào)過程中的利庫(kù)監(jiān)控，嚴(yán)把采購(gòu)關(guān)口，凡是倉(cāng)庫(kù)內(nèi)有可利用物資，原則上不允許重新采購(gòu)。同時(shí)定期將庫(kù)存物資掛在物資管理信息系統(tǒng)，做到信息共享，同時(shí)嚴(yán)格按照“誰積壓，誰利庫(kù)”，傳遞利庫(kù)工作流，否則將進(jìn)行嚴(yán)格考核；

（4）實(shí)行退庫(kù)與利庫(kù)雙重管控機(jī)制，嚴(yán)格控制新增庫(kù)存物資。為嚴(yán)格控制工程項(xiàng)目結(jié)余物資退庫(kù)造成新增庫(kù)存物資，公司實(shí)行工程項(xiàng)目結(jié)余物資退庫(kù)與利庫(kù)雙重管控機(jī)制，凡是工程項(xiàng)目完工之后有結(jié)余物資，必須由施工單位填寫重慶市云陽供電公司退料申請(qǐng)表，同時(shí)填寫重慶市云陽縣供電公司退料物資與領(lǐng)料物資項(xiàng)目對(duì)照表，并經(jīng)施工單位審核人、施工單位負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目主管部門審核人、項(xiàng)目主管部門負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)資產(chǎn)部、物資供應(yīng)公司、項(xiàng)目分管領(lǐng)導(dǎo)及物資分管領(lǐng)導(dǎo)簽字確認(rèn)后物資供應(yīng)公司相關(guān)人員對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行退庫(kù)及利庫(kù)操作，同時(shí)對(duì)達(dá)到50萬元以上的退庫(kù)物資必須經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)通過后方能辦理。這樣有效地避免了退庫(kù)物資的再積壓；

2.4 績(jī)效考核與控制

（1）相關(guān)規(guī)章制度及方案

建立完善配套規(guī)章制度，規(guī)范工作流程，做到有章可循。按照物資集約化相關(guān)要求，結(jié)合云陽公司的實(shí)際，制訂了《重慶市云陽縣供電有限責(zé)任公司物資倉(cāng)庫(kù)管理辦法》、《云陽供電公司物資倉(cāng)儲(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)化管理規(guī)定》、《云陽供電公司應(yīng)急物資管理辦法》及《重慶市云陽縣供電有限責(zé)任公司倉(cāng)儲(chǔ)管理制度》等相關(guān)制度及辦法，同時(shí)制定了《云陽縣供電公司庫(kù)存資源盤活利用方案》及《云陽供電公司庫(kù)存資源盤活利用考核實(shí)細(xì)則》。并嚴(yán)格執(zhí)照物資管理各項(xiàng)系統(tǒng)進(jìn)行規(guī)范化業(yè)務(wù)流程操作，做到了物資管理操作流程規(guī)范有序。

（2）考核評(píng)價(jià)

為保證工作的實(shí)施與執(zhí)行，加強(qiáng)過程管控，建立庫(kù)存資源考核評(píng)價(jià)機(jī)制。一是按照“誰積壓，誰利庫(kù)”原則，加大對(duì)形成庫(kù)存積壓物資部門的考核力度。對(duì)存放于倉(cāng)庫(kù)內(nèi)的項(xiàng)目暫存、工程結(jié)余退庫(kù)、運(yùn)維物資超過180天，儲(chǔ)備定額以外的應(yīng)急搶險(xiǎn)、備品備件、周轉(zhuǎn)物資等納入考核評(píng)價(jià)范圍，對(duì)沒按計(jì)劃完成利庫(kù)任務(wù)的部門扣減績(jī)效考核分，同時(shí)對(duì)“沒有積壓物資的部門，主動(dòng)利用積壓物資”在月度績(jī)效考核中給予加分。二是通過市公司對(duì)云陽公司通報(bào)的倉(cāng)儲(chǔ)資源利用率及云陽公司制定的退庫(kù)率、退利庫(kù)率進(jìn)行量化考核。通過建立考核獎(jiǎng)懲評(píng)價(jià)機(jī)制，有效調(diào)動(dòng)了公司各部門庫(kù)存盤活利用的積極性，實(shí)現(xiàn)公司庫(kù)存資源“零積壓”，提高庫(kù)存資源使用效率，為公司整體效率提升打下良好基礎(chǔ)。

3 評(píng)估與改進(jìn)

3.1 評(píng)估的方法

隨著公司物力集約化、專業(yè)化管理水平要求越來越高，對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)資源有效利用提出了新的要求，云陽公司在庫(kù)存資源盤活利用工作中：一是創(chuàng)新工作思路，實(shí)行公司各相關(guān)部門有效工作聯(lián)動(dòng)，推行退庫(kù)物資及利庫(kù)物資的雙重管控機(jī)制；二是用公司目前完善的信息系統(tǒng)，充分利用信息共享，建立長(zhǎng)效的庫(kù)存資源的利庫(kù)機(jī)制；三是實(shí)行切實(shí)可行的庫(kù)存資源利用考核機(jī)制，做到“責(zé)、權(quán)、利”的有機(jī)統(tǒng)一；四是專業(yè)管理組織機(jī)構(gòu)完整，專業(yè)管理目標(biāo)任務(wù)明確，專業(yè)管理業(yè)務(wù)工作流程清晰，專業(yè)管理指標(biāo)體系完整，專業(yè)管理各項(xiàng)措施有效，專業(yè)管理成效顯著，為公司庫(kù)存盤活利用整體推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)公司庫(kù)存資源長(zhǎng)期有效利用，提升資源使用效率打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

3.2 存在的問題

篇（7）

甲方：*****房地產(chǎn)開發(fā)有限公司都勻分公司 乙方： (身份證號(hào)碼: )

為提高分公司目標(biāo)達(dá)成效率，提高管理人員積極性，明確甲乙雙方勞動(dòng)關(guān)系，經(jīng)甲乙雙方友好協(xié)商，特簽訂本目標(biāo)協(xié)議書。 一、聘用崗位和時(shí)間

甲方聘用乙方擔(dān)任甲方都勻分公司營(yíng)銷部客服經(jīng)理職務(wù)，全面負(fù)責(zé)公司的營(yíng)銷部客服管理工作，聘任、考核時(shí)間為20XX 年X 月X 日至20XX 年X 月X 日，考核結(jié)束后，雙方根據(jù)實(shí)際情況，簽訂下年度《目標(biāo)責(zé)任書》。

二、乙方的主要崗位職責(zé)（具體職責(zé)見營(yíng)銷部客服經(jīng)理工作分析表）

1）根據(jù)分公司營(yíng)銷部年度計(jì)劃，于每年12月25日制定部門年度工作計(jì)劃及預(yù)算，每月25日前制訂出本部門的下月工作計(jì)劃及預(yù)算，報(bào)中心總監(jiān)審批后100%執(zhí)行。

2）每年于12月15日前梳理及修訂并完善客戶服務(wù)制度及服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)。

3）建立完善的客戶資料庫(kù)，督促下屬人員當(dāng)日下班前進(jìn)行客戶資料的更新及維護(hù)工作，并保證100%準(zhǔn)確。

4）根據(jù)銷售計(jì)劃做好銀行回款工作，保證產(chǎn)權(quán)備案辦理、銀行回款100%及時(shí)、準(zhǔn)確。 5）進(jìn)行客戶咨詢及對(duì)客戶投訴進(jìn)行處理，并做好記錄，保證及時(shí)解決相應(yīng)問題，客戶滿意率80%以上。

6）對(duì)客戶產(chǎn)權(quán)證進(jìn)行及時(shí)跟進(jìn)及辦理；相關(guān)人員出錯(cuò)率為零，投訴率為2%以下。 7）對(duì)客戶數(shù)據(jù)進(jìn)行集中統(tǒng)一管理，保證數(shù)據(jù)100%準(zhǔn)確。 8）協(xié)調(diào)銷售部門及其它部門做好交房入住工作，保證零延誤。 9）與銀行等相關(guān)部門保持良好的關(guān)系維護(hù)工作，并保證零投訴。

10）每月至少一次對(duì)關(guān)系部門的負(fù)責(zé)人進(jìn)行回訪，做好相關(guān)人員資料的建立，更新及維護(hù)工作。

11）每月至少組織一次對(duì)部門人員開展客戶服務(wù)技術(shù)及流程等方面的培訓(xùn)，考核并通關(guān)，確保客服人員能勝任崗位。

三、2015年年度目標(biāo)(2016年2月29日前) ： 1）部門費(fèi)用預(yù)算工作，控制率在5%以內(nèi)。 2）年度銷售回款率100%。

3）在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成1#、2#、4#樓大產(chǎn)權(quán)證的手續(xù)辦理 4）報(bào)表提交準(zhǔn)確率、及時(shí)率100%。 5）人才培養(yǎng)：年度培養(yǎng)儲(chǔ)備干部1人。 四、乙方的薪酬結(jié)構(gòu)及收益說明

（一）乙方工資結(jié)構(gòu)為分公司高管/核心崗位2015年工資與提成獎(jiǎng)勵(lì)方案》（附件四），從2015年4月1日起享受本崗位三級(jí)工資。

（二）收益說明：

1）固定工資：元（含保密工資），與日常職責(zé)履行掛鉤，具體參照《崗位工作分析表》；

2）績(jī)效工資:元，與季度績(jī)效考核持鉤，具體參照《崗位季度績(jī)效考核表》；

（三）獎(jiǎng)金：與年度績(jī)效分?jǐn)?shù)系數(shù)掛鉤，實(shí)得獎(jiǎng)金＝獎(jiǎng)金*年度績(jī)效分?jǐn)?shù)系數(shù)；具體參照《崗位年度績(jī)效考核表》；

（四）資金發(fā)放時(shí)間：2016年2月10日前。 五、乙方全年績(jī)效考核指標(biāo)與方法 （一）乙方績(jī)效考核表

**房地產(chǎn)開發(fā)有限公司都勻分公司績(jī)效考核表（2015年度）

（二）考核成績(jī)與獎(jiǎng)金系數(shù)對(duì)應(yīng)表

六、乙方義務(wù)

1、乙方必須保守甲方的商業(yè)信息，如有泄漏商業(yè)信息要追究乙方的法律責(zé)任； 2、乙方在工作期間，不得利用職權(quán)進(jìn)行違規(guī)作業(yè)；

3、乙方若工作非常突出，貢獻(xiàn)較大，甲方可適當(dāng)對(duì)乙方進(jìn)行額外嘉獎(jiǎng)；

4、若乙方在不滿服務(wù)期主動(dòng)離開公司，則取消原服務(wù)期滿后的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)資格；若乙方在不滿服務(wù)期被動(dòng)離開公司，則按服務(wù)的實(shí)際期限考核兌現(xiàn)。 七、電網(wǎng)指標(biāo)

1、公司財(cái)物/公款私用； 2、個(gè)人行賄受賄； 3、泄露公司商業(yè)機(jī)密；

4、從事與公司有商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的行為； 5、虛報(bào)假賬；

6、無故曠工(后補(bǔ)假條一律無效) ； 7、煽動(dòng)傳播有損公司的虛假信息； 8、利用公司信息獲得私人利益； 9、私自銷毀和私藏證據(jù)或公司文件資料； 10、虛假預(yù)算獲得物資開支；

11、利用職務(wù)之便制造假數(shù)據(jù)獲得利益； 12、利用崗位之便收取回扣； 13、對(duì)公司隱瞞或包庇違法違紀(jì)行為； 14、未經(jīng)公司許可，在外單位兼職。 15、違反國(guó)家法律法規(guī)

乙方觸及電網(wǎng)指標(biāo), 甲方有權(quán)對(duì)乙方進(jìn)行停職、降職、績(jī)效扣分，換崗、調(diào)離或解約。 八、其他

1、本《目標(biāo)責(zé)任書》一式二份，甲乙雙方各執(zhí)一份； 2、如果中間有變化，經(jīng)雙方友好協(xié)商調(diào)整； 3、如崗位變更，工資也隨之變化； 4、未盡事宜雙方協(xié)商確定；

5、本《目標(biāo)責(zé)任書》自簽訂之日起生效，如以往簽訂其他相關(guān)約定與本責(zé)任書有沖突處，以本《目標(biāo)責(zé)任書》約定為準(zhǔn)。

甲方：乙方：（簽字蓋章）

負(fù)責(zé)人簽名：

附件一

2015年月日

篇（8）

一、前言

企業(yè)利益的創(chuàng)造始于員工的勞動(dòng)，如何有效地發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有員工的主觀能動(dòng)性是人力資源管理者的一個(gè)重大課題。通信企業(yè)屬于服務(wù)行業(yè)，產(chǎn)品和服務(wù)都需要員工來提供，營(yíng)銷激勵(lì)能強(qiáng)化個(gè)人行為，提高工作效率，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，增強(qiáng)群體凝聚力。對(duì)員工實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)，除了績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)外，還可以輔以其他手段。因此，我們運(yùn)用消費(fèi)積分對(duì)消費(fèi)者的消費(fèi)行為激勵(lì)的原理，研究員工營(yíng)銷積分激勵(lì)方案，即通過對(duì)員工營(yíng)銷的成績(jī)進(jìn)行積分，并根據(jù)員工的積分情況通過適當(dāng)?shù)木癃?jiǎng)勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)來激勵(lì)員工，使員工對(duì)營(yíng)銷工作由被動(dòng)、消極態(tài)度轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極、主動(dòng)地參與的過程，創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。

二、通信企業(yè)營(yíng)銷激勵(lì)現(xiàn)狀分析

以某通信企業(yè)為例，近兩年來該公司的市場(chǎng)營(yíng)銷工作不理想，業(yè)務(wù)發(fā)展在全省中比較落后，員工營(yíng)銷激勵(lì)主要存在以下問題：

（1）物質(zhì)激勵(lì)效果不佳。1）營(yíng)銷績(jī)效考核的負(fù)激勵(lì)作用給營(yíng)銷員工造成巨大的壓力。由于業(yè)務(wù)發(fā)展壓力大，營(yíng)銷任務(wù)經(jīng)常不能完成，營(yíng)銷績(jī)效考核得分低，造成了對(duì)員工的負(fù)激勵(lì)。如果某項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)大部分員工都不能完成，這種考核就會(huì)引起員工的不滿，從而對(duì)公司的該項(xiàng)工作產(chǎn)生抵觸情緒，降低生產(chǎn)效率。2）營(yíng)銷前端與后端支撐員工溝通不足造成對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生不公平感。由于營(yíng)銷任務(wù)完成不好，營(yíng)銷前端員工績(jī)效分普遍低于后端支撐人員。前端員工們感到自己已經(jīng)付出了很多，加班加點(diǎn)，日曬雨淋，拼命地干，但得到的報(bào)酬還是不如后端人員，從而對(duì)這個(gè)考核產(chǎn)生了消極和逆反的心理。后端員工則認(rèn)為，績(jī)效系數(shù)已經(jīng)偏向前端了，前端人員就應(yīng)該盡自己的職責(zé)完成好；客戶對(duì)服務(wù)的要求越來越高，不但要做售后服務(wù)，還得要做售前、售中的支撐，能完成本職工作也就不錯(cuò)了，也不會(huì)去關(guān)心營(yíng)銷的完成情況。

（2）缺乏有效的精神激勵(lì)。1）員工感到營(yíng)銷成果得不到有效的認(rèn)可。營(yíng)銷前端員工的營(yíng)銷任務(wù)是每個(gè)月績(jī)效考核的組成部分，是必須去完成的，不能完成就會(huì)被相應(yīng)地扣減績(jī)效工資，所以前端人員面對(duì)營(yíng)銷任務(wù)是被動(dòng)的，不做也得做。后端支撐員工績(jī)效考核中也沒有銷售的任務(wù)指標(biāo)，自然也不去關(guān)注。后端員工更是認(rèn)為如果后端員工一起努力把營(yíng)銷任務(wù)完成好了，最后功勞還是前端的，領(lǐng)導(dǎo)也不會(huì)記得有后端的貢獻(xiàn)。組織對(duì)員工貢獻(xiàn)缺少給予及時(shí)認(rèn)可的機(jī)制，所以，不能吸引前后端管控員工積極主動(dòng)參與營(yíng)銷工作。2）缺乏完整的榮譽(yù)系列設(shè)計(jì)。沒有為營(yíng)銷人員專門設(shè)計(jì)相應(yīng)的榮譽(yù)系列，只有一些零星的榮譽(yù)而且時(shí)間跨度太長(zhǎng)，指標(biāo)少，很難得到有效激勵(lì)。例如，一年一度的分公司“十大標(biāo)兵”中的以及省公司級(jí)、集團(tuán)級(jí)的“優(yōu)秀客戶經(jīng)理”的評(píng)選，但指標(biāo)并不多，“營(yíng)銷標(biāo)兵”一年也就是1～2個(gè)，省公司級(jí)、集團(tuán)級(jí)的“優(yōu)秀客戶經(jīng)理”還不一定能選得上。3）缺乏相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展渠道設(shè)計(jì)。營(yíng)銷人員的職業(yè)發(fā)展渠道也沒有相應(yīng)的設(shè)計(jì)，一些營(yíng)銷能力強(qiáng)但又沒有管理能力的人員專業(yè)發(fā)展通道不暢，得不到有效的激勵(lì)。

三、員工營(yíng)銷積分激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)總體思路與原則

針對(duì)以上問題，運(yùn)用激勵(lì)理論與行為科學(xué)理論，在公司內(nèi)部調(diào)研的基礎(chǔ)上，制定員工營(yíng)銷積分體系設(shè)計(jì)總體思路：在績(jī)效激勵(lì)體系的基礎(chǔ)上，通過員工營(yíng)銷積分激勵(lì)體系的建立，體現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工為營(yíng)銷工作做出的每一分貢獻(xiàn)的認(rèn)可，激發(fā)員工參與營(yíng)銷工作的熱情；以前后端組成團(tuán)隊(duì)參與的方式，加強(qiáng)前后端的溝通和合作，增進(jìn)前后端員工的相互了解，消除員工對(duì)績(jī)效考核的不公平感，加強(qiáng)后端對(duì)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的支撐；通過團(tuán)隊(duì)的合作和正激勵(lì)的作用，加快業(yè)務(wù)的發(fā)展，提高前端員工完成任務(wù)的信心，提高前端員工的績(jī)效。為保證方案取得積極效果，需要把握以下原則：

（1）正激勵(lì)原則。馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為，每一個(gè)人都有生理、安全、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要，根據(jù)是否已經(jīng)滿足的情況，每一個(gè)階段各種需要所占的位置不同。從我們對(duì)該分公司員工的需求調(diào)查來看，目前占主導(dǎo)地位的需要是被尊重，所以員工營(yíng)銷積分體系的設(shè)計(jì)要體現(xiàn)正激勵(lì)，對(duì)每一個(gè)員工發(fā)展的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都要給予積分，并根據(jù)積分給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)通過正激勵(lì)的設(shè)計(jì)還可以起到以下幾個(gè)作用：一是可以彌補(bǔ)目前前端員工績(jī)效負(fù)激勵(lì)為主的情況，提高前端員工對(duì)營(yíng)銷工作的積極性和主動(dòng)性。二是解決由于對(duì)后端和管控員工考核營(yíng)銷任務(wù)所造成的負(fù)面影響問題，做到既不用考核又能吸引后端和管控員工參與營(yíng)銷工作，達(dá)到全員參與，提高營(yíng)銷效果的目的。

（2）前后端組隊(duì)原則。在這一體系中，團(tuán)隊(duì)的組成成員必須是前后端搭配的，這樣有利于增進(jìn)前后端之間的溝通，解除之間的誤解，加強(qiáng)他們之間的配合與協(xié)作，消除員工對(duì)績(jī)效考核的不公平感，加強(qiáng)后端對(duì)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的支撐。

（3）自愿組隊(duì)原則。梅奧的人群關(guān)系理論認(rèn)為，人的思想和行動(dòng)更多地是由感情而不是由邏輯來引導(dǎo)的，與工作群體中其他成員的感情關(guān)系影響著一個(gè)人勞動(dòng)生產(chǎn)率高低。所以，在規(guī)定由前后端搭配組成團(tuán)隊(duì)的前提下，組成團(tuán)隊(duì)的具體成員要通過自愿組隊(duì)的形式來確定，最好是有共同的愛好，經(jīng)常開展一些所有成員都參加的活動(dòng)，這樣有利于每個(gè)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的投入程度，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力，提高團(tuán)隊(duì)的效率。

（4）有利于提高前端員工績(jī)效原則。前端員工績(jī)效考核的任務(wù)不能完成，會(huì)給員工造成巨大的壓力，容易產(chǎn)生焦慮、沮喪、憂慮、害怕等精神癥狀，生產(chǎn)率會(huì)大大降低。緩解員工壓力，不能只是從任務(wù)是否太重來考慮，而更應(yīng)該從如何幫助員工去完成任務(wù)的方面來考慮。所以在體系的設(shè)計(jì)中，要圍繞有利于提高前端員工績(jī)效的原則：通過組成團(tuán)隊(duì)的方式參與積分，通過團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)，團(tuán)隊(duì)成員之間積極的交流溝通，可以有效地緩解壓力；通過前后端人員組成團(tuán)隊(duì)還有利于加強(qiáng)前后端的協(xié)作與配合，提高效率；通過全員的參與，所有員工主動(dòng)了解公司業(yè)務(wù)，在社會(huì)形成龐大的業(yè)務(wù)宣傳隊(duì)伍滲透到社會(huì)的各個(gè)角落，提高了業(yè)務(wù)的宣傳效果，以利于提高社會(huì)對(duì)新品牌、新業(yè)務(wù)的認(rèn)知度；通過后端的積極參與，對(duì)新產(chǎn)品的主動(dòng)了解，以利于后端對(duì)前端的支撐。

（5）注重精神激勵(lì)原則。由于物質(zhì)激勵(lì)已經(jīng)在績(jī)效考核激勵(lì)體系中體現(xiàn)了，員工營(yíng)銷積分激勵(lì)體系是對(duì)原來績(jī)效考核激勵(lì)體系在業(yè)務(wù)發(fā)展方面存在不足的一種輔助，所以在這個(gè)體系里主要強(qiáng)調(diào)的應(yīng)該是精神激勵(lì)。

（6）注重形式原則。要想讓這一營(yíng)銷積分活動(dòng)達(dá)到預(yù)期的效果，從活動(dòng)的啟動(dòng)儀式到各階段的表彰活動(dòng)都精心組織，做到場(chǎng)面要大、要活躍又要正規(guī)，讓員工既感受到振奮，覺得這是公司的一件大事，每個(gè)員工應(yīng)積極參與，又感覺到這其中的趣味性和刺激性，讓大家都樂于參與，達(dá)到對(duì)活動(dòng)本身的宣傳效果。

（7）公平、公正原則。任何一種激勵(lì)體系都必須公平、公正原則，這是激勵(lì)體系能發(fā)揮激勵(lì)作用的基礎(chǔ)。公平、公正原則是指兩個(gè)方面，一方面是政策公平、公正，另一方面是過程公平、公正。激勵(lì)政策要在實(shí)施之前訂好，對(duì)任何人、任何團(tuán)隊(duì)都是用同一個(gè)政策；積分的規(guī)則也要提前訂好，積分過程不得人為篡改。

（8）時(shí)效性原則。根據(jù)強(qiáng)化理論，當(dāng)員工的積極行為出現(xiàn)時(shí)，如果企業(yè)能對(duì)員工的這種行為給予強(qiáng)化，就會(huì)保持和增強(qiáng)員工出現(xiàn)這種行為的頻率。如果強(qiáng)化越及時(shí)，出現(xiàn)這種行為的頻率就會(huì)越高。所以在設(shè)計(jì)員工營(yíng)銷積分激勵(lì)體系時(shí)就要遵循時(shí)效性原則，可以更有效地提高員工參加營(yíng)銷工作積極性和主動(dòng)性，提高工作效率，特別是有利于提高新業(yè)務(wù)的營(yíng)銷效果。

四、結(jié)論

本文以某通信企業(yè)的營(yíng)銷激勵(lì)為研究對(duì)象，針對(duì)企業(yè)營(yíng)銷激勵(lì)存在的問題，結(jié)合員工需求的調(diào)查結(jié)果，出了員工營(yíng)銷積分激勵(lì)體系設(shè)計(jì)思路與原則。通過對(duì)員工工作成果積分，并給予及時(shí)、充分且富有彈性的激勵(lì)，可以使雇員得了較高的工作滿意度，從而進(jìn)一步激發(fā)員工的積極性和主動(dòng)性，創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)良性的循環(huán)。

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篇（9）

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.071

[中圖分類號(hào)]F626 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1673-0194（2015）20-00-03

當(dāng)前，運(yùn)營(yíng)商管道化已成為現(xiàn)實(shí)。地方聯(lián)通公司在品牌、服務(wù)優(yōu)勢(shì)、整體渠道數(shù)量上與其他運(yùn)營(yíng)商相比都存在較大差距。面臨外部環(huán)境變化帶來的壓力和挑戰(zhàn)，如何突出重圍、化險(xiǎn)為夷，為企業(yè)效益增長(zhǎng)植入新引擎、注入新動(dòng)力、開辟新航道，是地方聯(lián)通公司亟待思考和解決的問題。以此為出發(fā)點(diǎn)，基于“互聯(lián)網(wǎng)+”，東莞聯(lián)通著力打造、全面構(gòu)建了以內(nèi)外部客戶感知為導(dǎo)向的新型資源配置體系，為建立資源節(jié)約型社會(huì)、創(chuàng)新型社會(huì)、實(shí)現(xiàn)行業(yè)可持續(xù)發(fā)展進(jìn)行了有益探索。

1 構(gòu)建企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理深度轉(zhuǎn)型的資源配置新體系的必要性

1.1 電信行業(yè)提高經(jīng)營(yíng)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益的客觀要求

第一，構(gòu)建企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理深度轉(zhuǎn)型的資源配置新體系是應(yīng)對(duì)微利時(shí)代，順應(yīng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，朝著“智能管道”升級(jí)的需要。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的到來，使中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商與服務(wù)提供商博弈加劇。從世界范圍來看，近年來，騰訊、谷歌、蘋果和Facebook等互聯(lián)網(wǎng)公司推出豐富的移動(dòng)應(yīng)用服務(wù)，如移動(dòng)聊天、視頻、音樂、游戲占用了越來越多的網(wǎng)絡(luò)寬帶，內(nèi)容提供商從移動(dòng)數(shù)據(jù)應(yīng)用的日益流行中收益頗豐。同時(shí)，OTT等帶來的移動(dòng)數(shù)據(jù)劇增導(dǎo)致的高額網(wǎng)絡(luò)建設(shè)投入與運(yùn)營(yíng)商的管道化之間的矛盾日益加深，運(yùn)營(yíng)商的投資回報(bào)率大幅降低，這引起歐洲多家運(yùn)營(yíng)商的不滿，這種矛盾也在中國(guó)不斷蔓延。

同時(shí)，隨著“終端+服務(wù)”成為產(chǎn)業(yè)鏈的高價(jià)值回報(bào)區(qū)，拉動(dòng)微笑曲線上揚(yáng)，處于兩端的“運(yùn)營(yíng)商+傳統(tǒng)產(chǎn)品”將成為產(chǎn)業(yè)鏈的微利區(qū)域，傳統(tǒng)電信的運(yùn)營(yíng)商的語音和增值業(yè)務(wù)將逐漸被移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)化趨勢(shì)所代替，逐步轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)模式，迫使傳統(tǒng)電信運(yùn)營(yíng)商必須逐步向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型。

為避免被管道化、被邊緣化，運(yùn)營(yíng)商需引導(dǎo)資源向高競(jìng)爭(zhēng)力、高附加值的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品或服務(wù)傾斜，最大程度地發(fā)揮資源的杠桿效應(yīng)，將愈來愈有限的資源用于打造自己的核心產(chǎn)品或服務(wù)。上述目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，亟需企業(yè)資源配置體系變革。

第二，構(gòu)建企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理深度轉(zhuǎn)型的資源配置新體系是深度經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)、精細(xì)化客戶運(yùn)營(yíng)的需要。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，龐大的用戶基數(shù)孕育巨大的需求，多樣化需求將催生各異的定制產(chǎn)品，在這種情況下，運(yùn)營(yíng)商原有的粗獷式、高成本的傳統(tǒng)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)策略失效，亟需構(gòu)建以客戶需求為導(dǎo)向的精準(zhǔn)服務(wù)營(yíng)銷體系，深層次挖掘客戶需求，優(yōu)化客戶資源配置的精確性，提升客戶響應(yīng)效率，提高營(yíng)銷資源利用率，實(shí)現(xiàn)規(guī)模質(zhì)量雙提升。

目前，運(yùn)營(yíng)商對(duì)客戶需求深度洞察能力普遍不足，精準(zhǔn)服務(wù)營(yíng)銷能力較弱，無法滿足長(zhǎng)尾化、小眾化、碎片化、個(gè)性化的用戶需求。同時(shí)，在用戶發(fā)展上，客戶精細(xì)化定位水平低，無法多維度多角度優(yōu)化客戶細(xì)分模式，不能有針對(duì)性地制定策略，不能實(shí)現(xiàn)客戶的高效拓展。

精準(zhǔn)服務(wù)營(yíng)銷能力的構(gòu)建，需要優(yōu)化存量公眾客戶全生命周期管理，洞悉在不同階段的差異化需求，有針對(duì)性地設(shè)計(jì)精細(xì)化營(yíng)銷策略，構(gòu)建保有體系和交叉營(yíng)銷體系，穩(wěn)定收入來源，提高客戶價(jià)值。

第三，構(gòu)建企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理深度轉(zhuǎn)型的資源配置新體系是建立節(jié)約型社會(huì)、實(shí)現(xiàn)行業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要。長(zhǎng)期以來，由于電信市場(chǎng)供不應(yīng)求，因此，電信企業(yè)高度重視網(wǎng)絡(luò)、用戶、收入等數(shù)量指標(biāo)，忽略資源利用效率和投入產(chǎn)出效益。隨著用戶規(guī)模發(fā)展到一定階段及局部電信市場(chǎng)供大于求局面的出現(xiàn)，再簡(jiǎn)單依靠投資和用戶數(shù)量擴(kuò)張來實(shí)現(xiàn)行業(yè)的高速增長(zhǎng)已難以為繼。必須將過去那種拼資源、拼資金，忽視效率和效益的粗放型電信發(fā)展模式，轉(zhuǎn)變?yōu)楹侠砝么媪抠Y源、優(yōu)化市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、提升投資效益的集約型電信發(fā)展模式。

增長(zhǎng)方式從粗放向集約轉(zhuǎn)變，要求全行業(yè)發(fā)展模式從片面強(qiáng)調(diào)規(guī)模向兼顧規(guī)模效益轉(zhuǎn)變，從靠投資和市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)向靠創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變，通過體制、管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)等全方位的創(chuàng)新，充分滿足用戶需求，引導(dǎo)“消費(fèi)積聚”和“消費(fèi)升級(jí)”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)涵式增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)行業(yè)可持續(xù)發(fā)展，響應(yīng)建立節(jié)約型社會(huì)的號(hào)召。資源配置新體系是實(shí)現(xiàn)發(fā)展模式向規(guī)模效益型轉(zhuǎn)變的重要保障。

1.2 東莞聯(lián)通提升管理水平和經(jīng)濟(jì)效益的客觀要求

第一，基層單元“責(zé)權(quán)利”不匹配，催生資源配置體系變革。企業(yè)績(jī)效和戰(zhàn)略管控的重要手段通常通過預(yù)算落實(shí)，期望能通過戰(zhàn)略分解和預(yù)算匹配進(jìn)行資源調(diào)控，指引戰(zhàn)略的逐步落地，并對(duì)戰(zhàn)略落地過程予以及時(shí)管控，但往往事與愿違，實(shí)際情況往往是“指標(biāo)層層加碼、資源逐級(jí)截留”，這導(dǎo)致基層單元“權(quán)責(zé)利”嚴(yán)重不匹配，造成基層單元“任務(wù)重、資源少、權(quán)利小、低活力、低效率、低產(chǎn)能”。

企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力的全面激活，依賴于基層業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)活力的充分激活;基層業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)活力的充分激活，又依賴于資源配置的全面、有效下沉;而資源配置的全面、有效下沉，又有賴于集中統(tǒng)一的IT系統(tǒng)支撐對(duì)資源配置、消耗過程的透明管控。否則，難以破解“一管就死、一放就亂”和“管了風(fēng)險(xiǎn)、沒了效率”的困局。

第二，實(shí)現(xiàn)“企業(yè)戰(zhàn)略、價(jià)值管理、計(jì)分卡、目標(biāo)和行動(dòng)方案、績(jī)效考核”五位一體，硬化管理文化的需要。僅有戰(zhàn)略導(dǎo)向仍不能解決企業(yè)的戰(zhàn)略細(xì)化問題和執(zhí)行問題，需要通過標(biāo)準(zhǔn)化語義來清晰描述戰(zhàn)略，并細(xì)化分解到各個(gè)責(zé)任主體，制定相應(yīng)的記分卡和實(shí)施方案，并與績(jī)效考核掛鉤，通過績(jī)效考核倒逼戰(zhàn)略修正和執(zhí)行的有效性改善，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略溝通系統(tǒng)化和過程管理透明高效。

在這個(gè)過程中，需要重點(diǎn)考慮兩點(diǎn)。首先，要通過全面預(yù)算管理，強(qiáng)化資源配置，這是信息社會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)管理的客觀要求，也是落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略的重要手段之一;一旦考核評(píng)價(jià)體制與預(yù)算管理體制脫節(jié)，則會(huì)使全面預(yù)算流于形式，使預(yù)算編制與執(zhí)行成為兩張皮。其次，需要提供合理的信息傳遞路徑，從關(guān)鍵舉措的協(xié)作/分解，推動(dòng)內(nèi)部責(zé)任主體的任務(wù)傳遞，從行動(dòng)方案跟進(jìn)以策略點(diǎn)匯總，到支撐以選取策略點(diǎn)而制定的業(yè)績(jī)指標(biāo)，最終輔以成熟的企業(yè)流程支撐，這需要建立“企業(yè)戰(zhàn)略、價(jià)值管理、記分卡、目標(biāo)和行動(dòng)方案、績(jī)效考核”五位一體的信息化管理體系，實(shí)現(xiàn)資源配置過程的可視化，達(dá)到可管、可控、可調(diào)整、可優(yōu)化、可提升的改進(jìn)效果。

第三，以客戶需求為導(dǎo)向的“資源配置精細(xì)化、業(yè)務(wù)流程閉環(huán)化、客戶價(jià)值可視化”的內(nèi)部組織協(xié)作效率提升要求。取得突破性業(yè)務(wù)發(fā)展的三個(gè)關(guān)鍵要素是客戶需求描述、資源配置可衡量、業(yè)務(wù)流程可管理;這三個(gè)要素間的關(guān)系是不能描述，就不能衡量，不能衡量就無法管理，不能管理，那各個(gè)責(zé)任主體之間的協(xié)作效率將大打折扣，導(dǎo)致企業(yè)各個(gè)內(nèi)部各部門1+1+…+1<N的局面出現(xiàn)。

內(nèi)部組織協(xié)作效率的提升要求集中統(tǒng)一的IT系統(tǒng)支撐對(duì)業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)化、責(zé)任主體匹配、客戶價(jià)值可視化的有效支撐，亟需從業(yè)務(wù)層面和系統(tǒng)層面實(shí)現(xiàn)對(duì)于現(xiàn)有管理進(jìn)行優(yōu)化和提升。

2 基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理深度轉(zhuǎn)型的資源配置新體系構(gòu)建、應(yīng)用推廣及創(chuàng)新點(diǎn)

2.1 東莞聯(lián)通基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理深度轉(zhuǎn)型的資源配置新體系的構(gòu)建

創(chuàng)造利潤(rùn)是企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力，但企業(yè)發(fā)展的生命周期則完全依靠企業(yè)核心價(jià)值的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，即：企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力、企業(yè)未來自由現(xiàn)金流的現(xiàn)值、企業(yè)資金的時(shí)間價(jià)值、對(duì)利益相關(guān)者的回報(bào)能力。東莞聯(lián)通以提升企業(yè)核心價(jià)值為總體指導(dǎo)思想，深入挖掘企業(yè)核心價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，建立了以五大驅(qū)動(dòng)因素為核心、三大目標(biāo)導(dǎo)向?yàn)橹敢⒁惶字笜?biāo)體系為全面展示、四個(gè)抓手為根本保障、兩項(xiàng)需要為終極訴求的企業(yè)價(jià)值管理生態(tài)鏈（見圖1），從而開創(chuàng)性地為通信運(yùn)營(yíng)企業(yè)在新時(shí)期的成功轉(zhuǎn)型樹立了標(biāo)桿。

五大驅(qū)動(dòng)因素為“收入增長(zhǎng)、增量資源、存量資源、風(fēng)險(xiǎn)防控、客戶感知”。收入的增長(zhǎng)確保了現(xiàn)金流入的可能性，資源的合理配置有效挖掘了企業(yè)內(nèi)在效能，風(fēng)險(xiǎn)防控的真抓實(shí)干最大程度上降低了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，而客戶感知?jiǎng)t使增強(qiáng)客戶黏度，從根本上提升了企業(yè)利潤(rùn)水平的源動(dòng)力。

三大目標(biāo)導(dǎo)向?yàn)椤皯?zhàn)略導(dǎo)向、動(dòng)因?qū)?、問題導(dǎo)向”。企業(yè)的發(fā)展一方面受內(nèi)部管理機(jī)制的影響，另一方面，又受外部大環(huán)境影響。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展必須以國(guó)家政策指引為方向、以未來技術(shù)發(fā)展為支撐、以行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力為導(dǎo)向、以解決企業(yè)內(nèi)在矛盾為根本出發(fā)點(diǎn)，從戰(zhàn)略上把握企業(yè)的未來走向，從影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)外在因素來調(diào)控企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為，從企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)中發(fā)現(xiàn)的問題來逐步完善企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制、體制，從而持續(xù)有效地引導(dǎo)企業(yè)向健康有序的方向發(fā)展。

一套指標(biāo)體系是指對(duì)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行縱向挖掘，層層分解，實(shí)現(xiàn)多級(jí)價(jià)值提升杠桿因素的全方位立體化展示，并對(duì)所有末級(jí)因子制定對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)舉措及價(jià)值提升目標(biāo)，形成從表現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況到指導(dǎo)企業(yè)有序經(jīng)營(yíng)的一整套指標(biāo)監(jiān)控體系及有效經(jīng)營(yíng)手段，確保企業(yè)“軌道化”運(yùn)營(yíng)。

四個(gè)抓手是“價(jià)值靜態(tài)挖潛、價(jià)值動(dòng)態(tài)增效、組織/人員轉(zhuǎn)型、IT系統(tǒng)支撐”，即強(qiáng)化對(duì)剛性成本費(fèi)用的管控，杜絕“跑、冒、滴、漏”;優(yōu)化對(duì)增量資源的有效配置，提升投入產(chǎn)出比;適度進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，合理引導(dǎo)從業(yè)人員轉(zhuǎn)型;充分發(fā)揮信息技術(shù)的發(fā)展優(yōu)勢(shì)，助力系統(tǒng)的整合升級(jí)。

兩項(xiàng)需要是“未來自由現(xiàn)金流量、企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力”，是企業(yè)核心價(jià)值的根本體現(xiàn)，是價(jià)值管理工作的行為導(dǎo)向，更是企業(yè)不懈努力追求的終極目標(biāo)。

圖1 資源配置生態(tài)鏈

2.2 東莞聯(lián)通基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理深度轉(zhuǎn)型的資源配置新體系主要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn)

第一，建立了基于“獲取制”的資源配置體系。傳統(tǒng)資源配置方式是以上級(jí)單位分配預(yù)算額度為控制上線、以歷史數(shù)據(jù)為參考依據(jù)、以未來發(fā)展規(guī)模為調(diào)整因素、以預(yù)算分配額度為考核目標(biāo)，以平推方式為主、靠經(jīng)驗(yàn)說話，資源分配結(jié)果與市場(chǎng)脫節(jié)，更未做到通過資源配置來引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)方向、調(diào)節(jié)經(jīng)營(yíng)行為。新的資源配置體系基本出發(fā)點(diǎn)是壓縮轉(zhuǎn)化保障性資源和鈍化型成本的投放，打破預(yù)算圍墻，打破會(huì)計(jì)科目圍墻，激發(fā)基層活力。核心變革點(diǎn)是由分配制轉(zhuǎn)向獲取制。在新體系下，資源配置遵循上定規(guī)則、不動(dòng)資源;下動(dòng)資源、不動(dòng)現(xiàn)金的總體要求，在分配規(guī)則范圍內(nèi)，基層單元憑能力開放式獲取、上不封頂，財(cái)務(wù)部適時(shí)動(dòng)態(tài)結(jié)算、透明展示各基層單元的資源獲取情況、應(yīng)用情況、結(jié)余情況和使用效能（見圖2）。

圖2 基于“獲取制”的資源配置體系

第二，配套開發(fā)了資源配置綜合平臺(tái)。通過儀表盤展示定量和定性分析結(jié)果。現(xiàn)階段，企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)基本通過表格及文字表述進(jìn)行郵件傳遞或頁面展示，而對(duì)指標(biāo)的重要程度、完成狀況、偏離程度等情況無明顯的標(biāo)示及顯性的警示，致使部分影響企業(yè)根本性發(fā)展的指標(biāo)未及時(shí)有效地傳遞到執(zhí)行層面，從而延誤企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的有效調(diào)整。東莞聯(lián)通對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)進(jìn)行了多維度、多層級(jí)的分類，并以儀表盤的生動(dòng)形式在公司層面進(jìn)行展示，同時(shí)對(duì)指標(biāo)閥值進(jìn)行設(shè)置，達(dá)到提前預(yù)警、及時(shí)響應(yīng)的目的（見圖3）。

圖3 儀表盤展示定量和定性分析結(jié)果

第三，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的多樣性、機(jī)構(gòu)的復(fù)雜性注定了各項(xiàng)業(yè)務(wù)審批流程的冗長(zhǎng)性與繁雜性，雖然在一定程度上控制了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與管理風(fēng)險(xiǎn)，但同時(shí)也影響了企業(yè)響應(yīng)的時(shí)效性。東莞聯(lián)通梳理整合了所有的業(yè)務(wù)流程，去蕪存菁，以用戶訂單為流程出發(fā)點(diǎn)，將中間所有的業(yè)務(wù)審批環(huán)節(jié)、合同審批環(huán)節(jié)、資源配置環(huán)節(jié)等全部進(jìn)行一點(diǎn)接入，最后形成客戶業(yè)務(wù)信息的全方位記錄，為后期客戶的維護(hù)及消費(fèi)行為的分析提供數(shù)據(jù)支撐（見圖4）。經(jīng)過全流程歸并整合，實(shí)現(xiàn)81個(gè)工單歸并整合成一個(gè)大工單（若干子工單），有效提高工作效率。單個(gè)工單由過去的經(jīng)歷8環(huán)節(jié)、平均用時(shí)19天，歸并整合為5.5個(gè)環(huán)節(jié)、平均用時(shí)6天，壓縮率達(dá)68%。

圖4 業(yè)務(wù)流程整合

第五，以用戶需求為出發(fā)點(diǎn)，建立“一單兩圖三表”即“一個(gè)工單、兩個(gè)圖、三張表”的資源配置過程管理與結(jié)果展示模塊，從用戶訂單的一點(diǎn)接入，一個(gè)大工單串連所有流程，記錄與客戶相關(guān)的所有投資支出、費(fèi)用支出和服務(wù)保障活動(dòng)，關(guān)聯(lián)客戶的實(shí)際產(chǎn)出，最終形成收入與用戶貢獻(xiàn)表、資源消耗表、價(jià)值貢獻(xiàn)表。實(shí)現(xiàn)對(duì)用戶全生命周期內(nèi)的資源信息和價(jià)值信息全記錄、全自動(dòng)反映，便于公司在此基礎(chǔ)上公開透明地應(yīng)用資源配置新方式即獲取制，確保資源配置規(guī)則的快速落地（見圖5）。

圖5 “一單兩圖三表”模塊

第六，通過對(duì)公司所有IT系統(tǒng)的整合，實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)的建立。隨著科技進(jìn)步及企業(yè)發(fā)展規(guī)模的不斷擴(kuò)大，基于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量將以幾何級(jí)倍數(shù)增長(zhǎng)，同時(shí)，企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)分析又從海量數(shù)據(jù)中抽取有用信息，由于以往各單位、各部門數(shù)據(jù)獲取的獨(dú)立性，必然導(dǎo)致企業(yè)信息獲取成本的大幅提高。而隨著大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來及云計(jì)算的應(yīng)用，企業(yè)處理數(shù)據(jù)的能力將大幅提高。東莞聯(lián)通便是將能獲取到的價(jià)值類信息納入統(tǒng)一的資源配置平臺(tái)進(jìn)行管理，同時(shí)確保同指標(biāo)同口徑數(shù)據(jù)的唯一性與準(zhǔn)確性，從而為后期數(shù)據(jù)的多次應(yīng)用提供了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)與口徑，逐步建立了覆蓋全業(yè)務(wù)的大數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)（見圖6）。

圖6 大數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)模塊

第七，通過考核體系與資源配置新體系的無縫銜接，考核結(jié)果可在資源配置平臺(tái)自動(dòng)計(jì)算與展示，實(shí)現(xiàn)考核工作的高效透明和精確?？?jī)效考核是企業(yè)達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展的重要控制手段。但常規(guī)的績(jī)效考核數(shù)據(jù)均需從各方面分別提取，既無法確保提取的及時(shí)性，又無法確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。在一套指標(biāo)體系的統(tǒng)一管控下，各考核主體的指標(biāo)口徑與標(biāo)桿值得到空前的統(tǒng)一。同時(shí)，結(jié)合系統(tǒng)流程的閉環(huán)管理，真正實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核結(jié)果數(shù)據(jù)提取的實(shí)時(shí)性及無人為因素干擾，確?？?jī)效考核的相對(duì)公平、公開、公正（見圖7）。

圖7 績(jī)效考核體系模塊

2.3 管理模式可復(fù)制推廣

篇（10）

1、引言

績(jī)效管理是以績(jī)效管理制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子職能。通過績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效面談以及績(jī)效結(jié)果應(yīng)用五個(gè)環(huán)節(jié)的持續(xù)性管理過程，促進(jìn)員工業(yè)績(jī)不斷提升并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

在當(dāng)前形勢(shì)下，通過IT技術(shù)等信息化手段，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理信息化，加強(qiáng)日常績(jī)效工作管理，整合績(jī)效工作流程，為決策層提供真實(shí)有效的參考依據(jù)，從而提升績(jī)效管理水平，是當(dāng)今企業(yè)開展績(jī)效管理工作的大勢(shì)所趨。企業(yè)績(jī)效管理信息化對(duì)推動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)工作起著積極的作用。

2、現(xiàn)狀與需求分析

績(jī)效管理的管理過程復(fù)雜度高，工作量大，給相關(guān)管理部門造成控制難、效率低、消耗大。為了提高相關(guān)管理部門的績(jī)效管理效率、加強(qiáng)日?？?jī)效管理工作、降低績(jī)效管理的投入、增強(qiáng)信息資源管理，利用計(jì)算機(jī)技術(shù)將績(jī)效管理的管理環(huán)節(jié)以流程化的方式靈活的整合固化到軟件系統(tǒng)中，在保證數(shù)據(jù)一致性、完整性的基礎(chǔ)上，使各部門和各班組以及全體員工形成統(tǒng)一的管理，合理的利用現(xiàn)代化信息技術(shù)構(gòu)造現(xiàn)代化的辦公環(huán)境。設(shè)計(jì)人性化的用戶界面，可靠的數(shù)據(jù)安全機(jī)制，提高績(jī)效管理效率和績(jī)效管理工作的質(zhì)量，推進(jìn)績(jī)效管理的信息化，從而提升績(jī)效管理水平。

通過對(duì)河池供電局績(jī)效管理的需求調(diào)研，將績(jī)效管理細(xì)分為部門年度、部門月度、員工年度、員工月度、班組年度、班組月度績(jī)效管理進(jìn)行需求分析，包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效回顧、績(jī)效考核、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)的管理過程。績(jī)效計(jì)劃階段根據(jù)績(jī)效管理目標(biāo)制訂績(jī)效計(jì)劃并確認(rèn)提交，直接上級(jí)審核績(jī)效計(jì)劃，考核雙方進(jìn)行充分溝通并確認(rèn)；績(jī)效回顧階段填寫績(jī)效回顧表，根據(jù)績(jī)效回顧會(huì)議結(jié)果對(duì)回顧表修改確認(rèn)；績(jī)效考核階段根據(jù)回顧結(jié)果填寫績(jī)效自評(píng)分，并將自評(píng)分結(jié)果提交給直接上級(jí)，直接上級(jí)進(jìn)行考核評(píng)分；績(jī)效結(jié)果應(yīng)用階段人力資源部根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果計(jì)算績(jī)效系數(shù)。績(jī)效考核內(nèi)容分為指標(biāo)類和任務(wù)類，并對(duì)每一項(xiàng)考核條目分配權(quán)重。

3、應(yīng)用范圍及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

系統(tǒng)應(yīng)用的范圍是河池供電局下屬各部門在崗的全體員工。系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是河池供電局各個(gè)層級(jí)的考核對(duì)象通過系統(tǒng)平臺(tái)在線進(jìn)行績(jī)效考核，告別以往耗時(shí)費(fèi)力的傳統(tǒng)紙面考核方式，通過績(jī)效計(jì)劃，績(jī)效考核等環(huán)節(jié)的管理過程，得出績(jī)效評(píng)分結(jié)果。系統(tǒng)根據(jù)對(duì)分?jǐn)?shù)段的等級(jí)設(shè)定，自動(dòng)排列出績(jī)效考核人員等級(jí)情況。通過系統(tǒng)中的績(jī)效數(shù)據(jù)查詢統(tǒng)計(jì)，為績(jī)效改進(jìn)和選拔培養(yǎng)提供參考，也作為人員薪酬、職位調(diào)整和培訓(xùn)的重要依據(jù)。

4、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)

4.1功能架構(gòu)

本系統(tǒng)分為年度績(jī)效管理、月度績(jī)效管理主要業(yè)務(wù)子模塊和人員機(jī)構(gòu)管理、系統(tǒng)管理等模塊，功能架構(gòu)圖如下所示：

人員機(jī)構(gòu)管理：對(duì)所有在崗人員的基本信息管理。機(jī)構(gòu)管理包括對(duì)各部門、各班組的管理。人員機(jī)構(gòu)管理作為考核管理信息平臺(tái)的一個(gè)基礎(chǔ)內(nèi)容，在各類統(tǒng)計(jì)與查詢中起重要作用。

年度績(jī)效管理：包括部門、班組、員工的年度績(jī)效管理，具體管理環(huán)節(jié)有績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效回顧、績(jī)效考核、績(jī)效結(jié)果匯總、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用，績(jī)效考核結(jié)果的查詢統(tǒng)計(jì)和導(dǎo)出。

月度績(jī)效管理：包括部門、班組、員工的月度績(jī)效管理，具體管理環(huán)節(jié)有績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效回顧、績(jī)效考核、績(jī)效結(jié)果匯總、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用，績(jī)效考核結(jié)果的查詢統(tǒng)計(jì)和導(dǎo)出。

系統(tǒng)管理：包括用戶的角色權(quán)限管理、字典數(shù)據(jù)管理、計(jì)算參數(shù)公式管理、系統(tǒng)設(shè)置等。管理本系統(tǒng)的所有用戶，為不同類型用戶賦予不同的訪問權(quán)根，即可以指定每個(gè)用戶可以訪問的功能模塊。系統(tǒng)管理員可以增加、刪除、修改、查詢系統(tǒng)的用戶。

4.2開發(fā)方式

本系統(tǒng)針對(duì)各部門所有在崗員工的績(jī)效信息進(jìn)行管理，因在數(shù)據(jù)維護(hù)及系統(tǒng)操作上涉及較廣，且因地理位置分布較散，不便于日常維護(hù)和今后系統(tǒng)的擴(kuò)展。因此，定位本系統(tǒng)基于網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用，采用B/S（瀏覽器/服務(wù)器）體系結(jié)構(gòu)，能實(shí)現(xiàn)不同的人員從不同的地點(diǎn)通過網(wǎng)絡(luò)訪問和操作共同的數(shù)據(jù)，能方便地進(jìn)行績(jī)效管理。

本系統(tǒng)使用SQL Server 2005作為數(shù)據(jù)庫(kù)存儲(chǔ)系統(tǒng)，采用C#、AJAX、XML等技術(shù)，集多種技術(shù)、數(shù)據(jù)庫(kù)、服務(wù)器等技術(shù)于一體，形成一套基于網(wǎng)絡(luò)的績(jī)效管理系統(tǒng)。

本系統(tǒng)采用三層技術(shù)架構(gòu)，把系統(tǒng)劃分為數(shù)據(jù)訪問層、業(yè)務(wù)邏輯層和表現(xiàn)層，其中表現(xiàn)層主要是完成界面與最終用戶交互的功能，在應(yīng)用程序中體現(xiàn)為擴(kuò)展名是aspx的頁面文件；業(yè)務(wù)邏輯層用于封裝業(yè)務(wù)邏輯和規(guī)則，在應(yīng)用程序中被封裝為.NET組件；數(shù)據(jù)訪問層通過數(shù)據(jù)訪問組件與SQL Server Provider交互。三層架構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：1、開發(fā)人員可以只關(guān)注整個(gè)結(jié)構(gòu)中的其中某一層；2、可以很容易的用新的實(shí)現(xiàn)來替換原有層次的實(shí)現(xiàn)；3、可以降低層與層之間的依賴；4、有利于標(biāo)準(zhǔn)化；5、利于各層邏輯的復(fù)用。

在服務(wù)器和瀏覽器之間的數(shù)據(jù)交換采用了AJAX（Asynchronous JavaScript and XML）技術(shù)，AJAX應(yīng)用可以僅向服務(wù)器發(fā)送并取回必需的數(shù)據(jù)，使用一些基于XML的web service接口，并在客戶端采用JavaScript處理來自服務(wù)器的響應(yīng)。AJAX技術(shù)可以不對(duì)頁面進(jìn)行完整的刷新，從而降低數(shù)據(jù)傳輸量，只請(qǐng)求所需要的數(shù)據(jù)。這樣既減輕了服務(wù)器的負(fù)擔(dān)，也加快了響應(yīng)速度、縮短用戶等待時(shí)間。

4.3主要特點(diǎn)

1、界面友好，操作方便

系統(tǒng)在頁面設(shè)計(jì)上采用列表形式，錄入數(shù)據(jù)時(shí)有幫助提示，數(shù)據(jù)有效性驗(yàn)證，操作簡(jiǎn)單。統(tǒng)一的界面風(fēng)格，交互界面的易操作性以及數(shù)據(jù)處理的簡(jiǎn)便方式，操作流程清晰。

2、自動(dòng)計(jì)算，機(jī)制靈活

利用頁面局部刷新的特點(diǎn)，在錄入數(shù)據(jù)時(shí)只要有數(shù)據(jù)變更，權(quán)重總和及相應(yīng)評(píng)分隨之刷新顯示，自動(dòng)計(jì)算統(tǒng)計(jì)。靈活機(jī)制，各種配置參數(shù)可根據(jù)需要靈活調(diào)整，以適應(yīng)考核辦法的變化。

3、角色授權(quán)，確保安全

系統(tǒng)將角色分為公司領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人、部門績(jī)效管理員、班組長(zhǎng)、指標(biāo)歸口評(píng)分等角色，每種角色分配相應(yīng)的權(quán)限。各角色只能對(duì)授權(quán)的模塊進(jìn)行操作，無權(quán)進(jìn)入系統(tǒng)菜單進(jìn)行其他操作。普能用戶的權(quán)限只能是增加或者編輯自己未經(jīng)審核認(rèn)定的績(jī)效計(jì)劃信息，不能編輯他人的績(jī)效計(jì)劃信息，確保系統(tǒng)的安全性。

5、系統(tǒng)應(yīng)用效果

河池供電局全員績(jī)效管理信息系統(tǒng)于2012年5月正式投入運(yùn)行，經(jīng)過大量的后期維護(hù)和完善工作，在績(jī)效考核管理工作中發(fā)揮了積極的作用，取得了良好的應(yīng)用效果。

系統(tǒng)經(jīng)過一年多在河池供電局范圍內(nèi)的成熟應(yīng)用，在績(jī)效考核工作中發(fā)揮了關(guān)鍵作用，充分滿足了績(jī)效管理部門對(duì)各基層部門、員工考核目標(biāo)完成情況的定期掌握、隨時(shí)督查計(jì)算匯總以及統(tǒng)計(jì)分析。各項(xiàng)考核指標(biāo)明確清晰，使用靈活簡(jiǎn)便，在一定程度上減少了人為的干預(yù)，使績(jī)效考核工作更加規(guī)范、準(zhǔn)確、便捷。

6、結(jié)束語

全員績(jī)效管理信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)組織和員工的考核績(jī)效的全過程管理與跟蹤，具有體系靈活，適應(yīng)管理差異，考核管控細(xì)致，促進(jìn)績(jī)效提升的功能優(yōu)勢(shì)；具有集中化管理和維護(hù)的安全可靠的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。該系統(tǒng)運(yùn)用了現(xiàn)代化管理手段推進(jìn)考核水平，改進(jìn)了考核方式，提高了考核效率，從而實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理工作創(chuàng)新。

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作者簡(jiǎn)介