序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇銀行績效考核方案范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

第三條本績效工資考核分配方案是支行對各科、室、處、所的考核，不再細(xì)分到個人。對個人的考核由各部門依照本處的內(nèi)部考核方案再行考核。

第四條本方案實行百分制考核方式。所涉及的定量考核數(shù)據(jù)均以2003年3季度的旬平均數(shù)為基數(shù)，按季度進(jìn)行環(huán)比考核。

第五條本方案適用于我行全體在崗的員工（含柜員合同工）。

第二章指標(biāo)設(shè)定

第六條參與考核的指標(biāo)有四大類，分別是：業(yè)務(wù)性指標(biāo)、安全保衛(wèi)指標(biāo)、內(nèi)部管理指標(biāo)及服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)。

第七條每類指標(biāo)針對于各部門自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)分別在各自的指標(biāo)體系中占不同的權(quán)重（即分值）。

第八條為貫徹安全性、從嚴(yán)性原則，本方案所涉及的安全保衛(wèi)指標(biāo)，通過支行《安全保衛(wèi)工作考核辦法及細(xì)則》進(jìn)行考核后，所得正分不得超過該指標(biāo)在各部門考核體系中的占比，但考核不合格則可以扣負(fù)分，擠占別的指標(biāo)分值。

第九條為加強(qiáng)服務(wù)，提高服務(wù)質(zhì)量，本方案所涉及的服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)，除在本方案中進(jìn)行扣分外，還要并罰上級行處罰數(shù)。

第三章業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)績效工資考核分配方案

第十條分理處及儲蓄所分兩大類指標(biāo)參與考核：即業(yè)務(wù)類指標(biāo)和其它指標(biāo)。其中，業(yè)務(wù)類指標(biāo)占40%，其它指標(biāo)占60%。

第十一條業(yè)務(wù)類指標(biāo)是指：①各項存款，占比為35%；其中，分理處對公存款占比15%，儲蓄存款占比20%；②中間業(yè)務(wù)，占比為5%。

第十二條其它指標(biāo)是指：①安全保衛(wèi)，占比為25%；②內(nèi)部管理，占比為25%；③服務(wù)質(zhì)量，占比為10%。

第四章內(nèi)部科室績效工資考核分配方案

第十三條內(nèi)部科室分業(yè)務(wù)發(fā)展類、業(yè)務(wù)支持類和業(yè)務(wù)保障類進(jìn)行考核。其中，業(yè)務(wù)發(fā)展類科室包括：個金金融業(yè)務(wù)科和公司業(yè)務(wù)科；業(yè)務(wù)支持類科室包括：計財結(jié)算科和技術(shù)保障科；業(yè)務(wù)保障類科室包括：辦公室和保衛(wèi)科。

第一節(jié)業(yè)務(wù)發(fā)展類科室績效工資考核分配方案

第十四條業(yè)務(wù)發(fā)展類科室績效工資考核分定性指標(biāo)和定量指標(biāo)進(jìn)行。其中定性指標(biāo)占比為40%，定量指標(biāo)占比為60%。

第十五條定性指標(biāo)細(xì)分為：①內(nèi)部管理指標(biāo)，占比為25%；②服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)，占比為10%；③安全保衛(wèi)指標(biāo)，占比為5%。

第十六條定量指標(biāo)細(xì)分為：①存款指標(biāo)，占比為15%；②貸款指標(biāo)，占比為15%；③資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)，占比為15%；（注：資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)按五級分類進(jìn)行考核，公司業(yè)務(wù)科取絕對數(shù)，破產(chǎn)企業(yè)貸款清償不在考核之列；個金業(yè)務(wù)科取相對數(shù)。）④收息率指標(biāo)，占比為10%；⑤其它指標(biāo)，占比為5%。（其它指標(biāo)是指，中間業(yè)務(wù)和新型業(yè)務(wù)的管理和推廣。）

以上四項指標(biāo)，除第②項貸款指標(biāo)外，其它指標(biāo)兩個科室要綜合進(jìn)行考核。

第二節(jié)業(yè)務(wù)支持類科室績效工資考核分配方案

第十七條業(yè)務(wù)支持類科室績效工資考核分定性指標(biāo)和定量指標(biāo)進(jìn)行。其中定性指標(biāo)占比為45%，定量指標(biāo)占比為55。

第十八條定性指標(biāo)細(xì)分為：①內(nèi)部管理指標(biāo)，占比為15%；②服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)，占比為20%；③安全保衛(wèi)指標(biāo)，占比為5%；④其它指標(biāo)，占比為5%。

第十九條定量指標(biāo)是指，各科室的本職工作完成情況。

第三節(jié)業(yè)務(wù)保障類科室績效工資考核分配方案

第二十條業(yè)務(wù)保障類科室績效工資考核分定性指標(biāo)和定量指標(biāo)進(jìn)行。其中定性指標(biāo)占比為40%，定量指標(biāo)占比為60%。

第二十一條定性指標(biāo)細(xì)分為：①內(nèi)部管理指標(biāo)，占比為15%；②服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)，占比為20%；③安全保衛(wèi)指標(biāo)，占比為5%。

篇（2）

中圖分類號：F830.33　文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A　文章編號：1000-176x(2010)04-0076-04

一、引　言

隨著我國銀行業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，商業(yè)銀行經(jīng)營考核的理念和方法正在發(fā)生著前所未有的變革，績效考核在保持商業(yè)銀行穩(wěn)健經(jīng)營、戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)、核心競爭力的提高等方面起著巨大的作用，如何完善績效考核機(jī)制、優(yōu)化績效考核方法已成為我國商業(yè)銀行亟待解決的問題。20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的卡普蘭(Robert Ka.plan)教授和美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁諾頓(David Norton)提出的“平衡計分卡”

(Bal.anted Score Card，簡稱BSC)打破了傳統(tǒng)的單一使用財務(wù)指標(biāo)衡量績效的方法，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長等4個維度對企業(yè)進(jìn)行績效衡量，形成了一套新的經(jīng)營績效考核系統(tǒng)。其顯著特點(diǎn)是將銀行的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與銀行的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，通過具體的目標(biāo)和指標(biāo)把銀行的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為員工的自覺行動，其核心理念是：只有“根深”(學(xué)習(xí)成長能力強(qiáng))、“枝壯”(內(nèi)部流程有效率)、“葉茂”(客戶滿意度高)，才能“果好”(財務(wù)效益高)。這一核心理念對我國商業(yè)銀行績效考核具有積極的借鑒價值。

二、基于平衡計分卡的商業(yè)銀行績效考核的設(shè)計

平衡計分卡績效考核在整個商業(yè)銀行考核中居于核心地位。本文在總結(jié)了我國商業(yè)銀行平衡計分卡績效考核實施經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，對商業(yè)銀行平衡計分卡績效考核方案的設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化和完善。

1.平衡計分卡績效考核方案設(shè)計的構(gòu)想

商業(yè)銀行在平衡計分卡績效考核方案設(shè)計時應(yīng)實行包括分行卡、公司條線卡、零售條線卡在內(nèi)的平衡計分卡績效評價、考核體系。其中，銀行分行卡對應(yīng)分行整體績效評價，公司條線卡和零售條線卡是分行平衡計分卡績效考核在兩大條線的進(jìn)一步細(xì)化。一般地，平衡計分卡績效考核方案設(shè)計的構(gòu)想應(yīng)具體體現(xiàn)以下3個方面：首先，商業(yè)銀行平衡計分卡績效考核在各項指標(biāo)(如對私存款指標(biāo)、個貸指標(biāo)、VIP客戶數(shù)及中間業(yè)務(wù)收入等指標(biāo))的設(shè)計上應(yīng)根據(jù)銀行特色建設(shè)、業(yè)務(wù)整合情況和歷史原因進(jìn)行綜合考慮，突出規(guī)模發(fā)展和特色發(fā)展，注重平衡發(fā)展。其次，銀行在設(shè)計平衡計分卡績效考核指標(biāo)時，要突出客戶基礎(chǔ)指標(biāo)、減少績效考核均衡指標(biāo)、同時促進(jìn)業(yè)務(wù)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益等規(guī)模指標(biāo)與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、客戶基礎(chǔ)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)和風(fēng)險控制等均衡指標(biāo)的發(fā)展，實現(xiàn)分行與總行卡指標(biāo)對口銜接。在平衡計分卡績效考核評價結(jié)果應(yīng)用方面，應(yīng)堅持以利潤為導(dǎo)向、以戰(zhàn)略執(zhí)行效果為調(diào)節(jié)的應(yīng)用策略，并補(bǔ)充市場占比調(diào)節(jié)系數(shù)，突出擴(kuò)大市場份額的要求。最后，銀行各個管理部門的平衡計分卡績效考核指標(biāo)設(shè)計要考慮各部門之間共性、個性工作，重點(diǎn)突出總行卡分管專業(yè)指標(biāo)、部門重心工作、基礎(chǔ)項目推進(jìn)、定期反饋等主要指標(biāo)。

2.確定平衡計分卡績效考核的關(guān)鍵因素

一般來說，根據(jù)銀行的具體實際，平衡計分卡績效考核的關(guān)鍵因素不超過8個，同時必須兼顧銀行的多個層面，在財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長4個層面取得平衡。對商業(yè)銀行而言，80％的工作任務(wù)的完成情況是由20％的關(guān)鍵行為完成的。因此，應(yīng)當(dāng)抓住20％的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量。在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選取中，應(yīng)該結(jié)合部門目標(biāo)和崗位特征，全面分析和判斷指標(biāo)是否是“部門成功關(guān)鍵”或“崗位成功關(guān)鍵”，從而選取適當(dāng)?shù)目冃Э己酥笜?biāo)。因此，銀行在確定平衡計分卡績效考核的指標(biāo)體系時，必須要有針對性，要瞄準(zhǔn)戰(zhàn)略目標(biāo)，找出平衡計分卡績效考核關(guān)鍵因素。

3.平衡計分卡績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計

國外對于商業(yè)銀行績效考核評價指標(biāo)研究開展得較早，研究深入，方法成熟。早在20世紀(jì)30年代國外銀行就確立了績效考核評價指標(biāo)體系。20世紀(jì)80年代以后，理論界和實務(wù)界愈來愈認(rèn)識到商業(yè)銀行原有的以財務(wù)指標(biāo)作為績效考核評價指標(biāo)的局限性，逐漸把客戶滿意度放在首位，開始重視內(nèi)部程序管理、學(xué)習(xí)與成長等無形資產(chǎn)方面的因素，銀行績效考核指標(biāo)受到越來越多的非財務(wù)因素的影響。由此可見，只有處理好非財務(wù)指標(biāo)，有選擇性地將客戶管理、內(nèi)部程序及學(xué)習(xí)與成長等方面的因素融人績效考核指標(biāo)體系，商業(yè)銀行績效考核體系才是完善的。

本文依據(jù)平衡計分卡的基本原則，充分考慮商業(yè)銀行自身經(jīng)營的獨(dú)特之處，在明確各層面戰(zhàn)略目標(biāo)之下，盡量保持商業(yè)銀行原有財務(wù)指標(biāo)，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長4個層面，設(shè)計了基于平衡計分卡的績效考核指標(biāo)體系(如表1所示)。首先，財務(wù)層面。商業(yè)銀行績效考核財務(wù)層面的指標(biāo)設(shè)置應(yīng)以利潤穩(wěn)定增長和不良貸款監(jiān)管達(dá)標(biāo)為戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)置經(jīng)濟(jì)增加值、非利息收入等指標(biāo)。其中凈資產(chǎn)收益率是評價營運(yùn)資金及其積累獲取報酬水平的指標(biāo)，通過對該指標(biāo)的綜合對比分析，可以看出銀行獲利能力在同業(yè)中所處的地位以及與同類銀行的差異水平。其次，客戶層面。商業(yè)銀行是一個真正以客戶為導(dǎo)向的行業(yè)，在設(shè)計績效考核客戶層面的指標(biāo)體系時，可設(shè)置獲取目標(biāo)客戶數(shù)、客戶關(guān)注度指標(biāo)。但是，績效考核客戶層面的指標(biāo)體系也有其局限性，比如客戶關(guān)注度、客戶滿意度的評價是客戶的主觀態(tài)度而不是其客觀行動，因此還需要與客戶保持率等指標(biāo)相結(jié)合。再次，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面。業(yè)務(wù)流程是直接或間接為客戶提供服務(wù)的一系列相關(guān)邏輯活動的有序集合，推進(jìn)流程效率提高和案件發(fā)生最小化應(yīng)為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)銀行各單位業(yè)務(wù)特點(diǎn)、產(chǎn)品和部門的不同，商業(yè)銀行在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的績效考核可以設(shè)置風(fēng)險控制、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新、合規(guī)經(jīng)營等指標(biāo)。最后，學(xué)習(xí)與成長層面。對于商業(yè)銀行來說，其學(xué)習(xí)與成長維度的績效考核應(yīng)該是提高人力資源素質(zhì)，增強(qiáng)員工滿意度，使員工能成為訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊。本文設(shè)置各崗位勝任員工占比、員工保持率等績效考核指標(biāo)。

4.平衡計分卡績效考核指標(biāo)權(quán)重的確定

確定合理、科學(xué)的指標(biāo)權(quán)重是商業(yè)銀行進(jìn)行平衡計分卡績效考核的重要前提。針對商業(yè)銀行平衡計分卡績效考核的特征，本文認(rèn)為商業(yè)銀行平衡計分卡績效考核指標(biāo)權(quán)重確定的方法可以將定性和定量識別方法結(jié)合起來，其中，定性確定方法主要有“頭腦風(fēng)暴法”及德爾菲法，定量確定方法可以用層次分析法。一般地，由于財務(wù)層面的各項指標(biāo)體現(xiàn)的是銀行的工作業(yè)績，所以相應(yīng)權(quán)重較高，財務(wù)層面的各項指標(biāo)可以占比

40％左右；而對于像員工流失率這樣的指標(biāo)，雖然在實際工作中對銀行未來的發(fā)展起到?jīng)Q定性的作用，但是由于其可控性較低，在實際工作中銀行對其很難掌控，所以相應(yīng)的權(quán)重就比較低。針對銀行各個支行及不同部門的不同工作特性，各個層面指標(biāo)的權(quán)重也會有所不同，相應(yīng)的會各自有所側(cè)重，但是一般權(quán)重都不應(yīng)該超過30％，權(quán)重過高容易導(dǎo)致“抓大放小”對權(quán)重相對較小的指標(biāo)不予以關(guān)注，而且容易導(dǎo)致考核結(jié)果有失公正；相反，權(quán)重的設(shè)置也不應(yīng)該太低。太低會使得考核的指標(biāo)缺少影響力而相關(guān)的部門不予以足夠的重視?？傊?，對于商業(yè)銀行而言，通過一段時間的探索，是完全可能制定出符合自己銀行特點(diǎn)的指標(biāo)體系的權(quán)重的。

三、商業(yè)銀行實施平衡計分卡績效考核時應(yīng)注意的問題

實施平衡計分卡績效考核是商業(yè)銀行追求精細(xì)化的人力資源管理的可貴探索。在深刻把握平衡計分卡的思想精髓的基礎(chǔ)上，商業(yè)銀行在實施平衡計分卡績效考核時應(yīng)注意以下問題：

1.目標(biāo)和指標(biāo)設(shè)定必須因果相聯(lián)，科學(xué)合理

首先是下級行的平衡計分卡必須與上級行平衡計分卡銜接，各部室的平衡計分卡要與本行的平衡計分卡銜接，崗位客戶經(jīng)理或?qū)T的平衡計分卡與部門的平衡計分卡要銜接。其次是時間銜接。年度平衡計分卡的內(nèi)容分解到季度，季度平衡計分卡的內(nèi)容分解到月度。同時，為了避免銀行管理層在多項指標(biāo)中耗費(fèi)大量的精力，減少銀行在收集數(shù)據(jù)和監(jiān)督活動中花費(fèi)的時間和資源，測評的指標(biāo)不應(yīng)過多，要堅持精而不多，控制在20個以內(nèi)；明確而不模糊，能夠有效量化；關(guān)鍵而不空泛，要抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)。

2.突出戰(zhàn)略重點(diǎn)

設(shè)立商業(yè)銀行平衡計分卡績效考核不封頂指標(biāo)，對公為對公存款日均、中間業(yè)務(wù)凈收入、有效客戶指標(biāo)；對私為儲蓄存款日均、個貸時點(diǎn)、中間業(yè)務(wù)凈收入、有效客戶指標(biāo)，采用按絕對值超額完成數(shù)加分制。突出商業(yè)銀行發(fā)展的戰(zhàn)略重點(diǎn)。

3.注意溝通反饋

在商業(yè)銀行實施平衡計分卡績效考核是一項需要管理層、各部門、各分支行、團(tuán)隊和個人充分參與的工程，只有各個層次對銀行的整體戰(zhàn)略、局部策略和階段性策略充分認(rèn)同，才能保證平衡計分卡的順利實施。因此，在執(zhí)行過程中不斷地與銀行管理層、各部門、各分支行、團(tuán)隊和員工進(jìn)行溝通和反饋，才能有效地發(fā)揮積極作用，如可以充分利用刊物、公告欄、會議等形式及時收集反饋意見，根據(jù)需要修正績效考核計分指標(biāo)，改進(jìn)績效考核的方案和流程，相關(guān)部門同時根據(jù)溝通及反饋的意見不斷地對每個績效指標(biāo)進(jìn)行有效的監(jiān)測、評估和測算。

4.建立獎懲制度

為了使平衡計分卡績效考核順利實施，真正將基于平衡計分卡的績效考核結(jié)果利用起來，商業(yè)銀行需要在各部門及個人層次上將平衡計分卡的實施結(jié)果與獎懲制度掛鉤，只有這樣，才能不斷提高商業(yè)銀行的績效考核水平，在一定程度上體現(xiàn)平衡計分卡績效考核的優(yōu)越性。

5.成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，專人負(fù)責(zé)

篇（3）

市場經(jīng)濟(jì)的顯著特征是競爭性，在市場經(jīng)濟(jì)特征越來越明顯的情況下，要想能夠在市場經(jīng)濟(jì)的大背景下求得生存和發(fā)展，經(jīng)營實體必須在內(nèi)部人才機(jī)制和績效管理等相關(guān)制度方面做出優(yōu)化和改善。對于企業(yè)來說，想取得長遠(yuǎn)的發(fā)展，制定正確的長期發(fā)展戰(zhàn)略至關(guān)重要，但是僅僅如此還不夠，還需要企業(yè)強(qiáng)有力的執(zhí)行力，才能真正促使企業(yè)的騰飛，而企業(yè)的績效管理機(jī)制就是構(gòu)成執(zhí)行力的核心之一。本文的寫作思路如下：基于目前我國商業(yè)銀行的績效管理現(xiàn)狀，提出相應(yīng)的績效管理方案的優(yōu)化設(shè)計，期望完善商業(yè)銀行的整個績效管理體系，提高銀行的核心競爭力。

一、績效管理概述

（一）績效管理概念

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效?？冃в媱澲贫ā⒖冃лo導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用這四個環(huán)節(jié)構(gòu)成一個完整的績效管理循環(huán)，四環(huán)節(jié)之間相輔相成，相互關(guān)聯(lián)，缺少那一部分績效循環(huán)都不完整。

（二）績效管理實施原則

1.明確的目標(biāo)。進(jìn)行績效管理，目標(biāo)一定要明確，這樣才能促使企業(yè)整體目標(biāo)的快速實現(xiàn)，否則方向偏了，適得其反。

2.良好的職業(yè)化心態(tài)。在績效考核中，企業(yè)員工不是抱著一種害怕的心態(tài)，憂心考核，而恰恰應(yīng)是喜歡考核，只有具備這樣良好的職業(yè)化心態(tài)，才能更加有利于績效結(jié)果的運(yùn)用。

3.量化的管理標(biāo)準(zhǔn)。對于績效的考核，定要追求量化和客觀，不能太主觀化。目前絕大多數(shù)企業(yè)的績效考核難以推行和實施，源于制定的管理標(biāo)準(zhǔn)不清晰、模棱兩可。

4.具有掌控性、可實現(xiàn)性?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)的一種管理方式，其整個管理過程必須是可掌控和可實現(xiàn)的。

5.與利益、晉升相關(guān)。單純的績效考核沒有多大意義，對員工、管理者等沒有任何的督促、

警惕作用，而一個有價值的績效考核是需要將績效考核的結(jié)果與利益、晉升掛鉤，這樣才能引起企業(yè)人員從上至下的高度重視。

二、我國商業(yè)銀行績效管理現(xiàn)狀

不難發(fā)現(xiàn)，近年來我國商業(yè)銀行在績效管理方面做出了一定的改善和優(yōu)化，績效管理的認(rèn)知度和重視度都相應(yīng)的提高了很多，商業(yè)銀行也從過去的僅僅看著考核結(jié)果，逐漸演化成目前的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用這四環(huán)節(jié)的良性績效管理循環(huán)，特別是對績效計劃制定這一環(huán)節(jié)給予了前所未有的重視，績效計劃制定其實是績效管理的基礎(chǔ)和根本，對整個循環(huán)起到的作用也很大。雖然績效管理的建設(shè)步伐在不斷加快，但是目前我國商業(yè)銀行的績效管理現(xiàn)狀仍然堪憂。

（一）對績效管理認(rèn)知嚴(yán)重錯誤

商業(yè)銀行績效管理不佳的絕大部分原因就是對績效管理的認(rèn)知嚴(yán)重錯誤，試想對一件事情的認(rèn)知方向都沒弄清楚，又如何能很好的處理這件事情。認(rèn)知錯誤主要有以下幾方面：①績效管理僅僅是人力資源部門的事；②績效管理僅僅是績效考核；③績效管理僅僅追求量化指標(biāo)。

1.績效管理僅僅是人力資源部門的事

對于績效管理，商業(yè)銀行的人力資源部門和管理層目前都還是十分重視，然而商業(yè)銀行的其他部門諸如業(yè)務(wù)部門卻對績效管理和考核完全不放在心上，認(rèn)為績效管理是人力資源部門的事情，和我們業(yè)務(wù)部門的關(guān)聯(lián)不大，而且填寫績效考核資料、表格等東西還費(fèi)時費(fèi)力，影響我們正常工作的開展，正是由于業(yè)務(wù)部門和其他部門的不重視和忽略，導(dǎo)致很多商業(yè)銀行績效管理這方面的工作進(jìn)展不順利，最終影響這個銀行的績效管理效果。

2.績效管理僅僅是績效考核

很多商業(yè)銀行最初制定績效管理制度時，對績效管理的認(rèn)知度就不是很深、很透徹，就連人力資源部門的部分員工亦是如此，他們認(rèn)為績效管理就是簡單的績效考核，將兩者完全等同起來。如果銀行的一位員工績效考核不達(dá)標(biāo)，就作為辭退員工的依據(jù)和理由；相反，如果一位員工的績效考核效果甚好，就為該員工升職加薪。這就是目前部門銀行的通常做法，有些更是采取末位淘汰制，如果企業(yè)的文化和氛圍并不適合這種制度，就會遭受到員工的強(qiáng)烈抵制和不滿，員工的歸屬度和幸福感也不高，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展明顯不利。

3.績效管理僅僅追求量化指標(biāo)

績效管理是以量化指標(biāo)為準(zhǔn)，定量指標(biāo)在績效考核的指標(biāo)體系中是居于首要地位的，而且以定量指標(biāo)為準(zhǔn)，在一定程度上是能保證考核結(jié)果的公正和客觀；但是我們不能一刀切，定量考核指標(biāo)雖然在績效考核中意義重大，但是僅僅用定量指標(biāo)不能完全保證績效考核結(jié)果的公平公正，有些東西不是能用指標(biāo)來進(jìn)行量化的，不能完全否認(rèn)主觀因素在績效考核中的積極作用?？冃Э己说哪康木褪菫榱四芨玫恼{(diào)動被考核者的積極性和主觀能動性，一旦商業(yè)銀行僅僅依靠定量指標(biāo)來作為考核標(biāo)準(zhǔn)，在一定程度上有失公允，無疑有悖于績效考核的目的。

（二）績效管理人才匱乏

目前的情況是我國商業(yè)銀行普遍存在“重業(yè)務(wù)、輕管理”的現(xiàn)象，一方面，確實是因為業(yè)務(wù)人員對商業(yè)銀行的整體貢獻(xiàn)率高，能給銀行帶來更大的經(jīng)濟(jì)利益和利潤，而諸如人力資源、財務(wù)等職能人員僅僅是作為幕后工作人員，帶來的也只是潛在的、間接的經(jīng)濟(jì)利益的流入，不是那么明顯。所以目前很多商業(yè)銀行的職能人員相對比較匱乏，而業(yè)務(wù)人員的數(shù)量是較多的。對于商業(yè)銀行來說，要想使制定的績效管理計劃發(fā)揮最大效用，績效管理人才是一個至關(guān)重要的因素，一旦績效管理人才匱乏，制定的績效管理計劃就很難得到貫徹的落實，很多績效管理循環(huán)的工作也不能得到很好的執(zhí)行，最終不利于整個績效管理工作的開展和執(zhí)行。

（三）績效管理制度不完善

績效管理制度的不健全其實是一個根本問題，制度是一項事情執(zhí)行的開始，一個完善的制度往往能夠起到很好的開頭，最終帶來事半功倍的效果。商業(yè)銀行績效管理制度的不完善和不健全體現(xiàn)在以下幾個方面。首先，商業(yè)銀行都是靠放貸的利息來盈利的，然而在放J的過程中商業(yè)銀行對借貸者貸前資質(zhì)審查不仔細(xì)、不深入，貸中缺少管理，貸后監(jiān)督不到位等等，都與績效管理制度的不健全有著千絲萬縷的關(guān)系。再者，當(dāng)前商業(yè)銀行之間競爭十分激烈，隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”的不斷推廣和延伸，新的金融產(chǎn)品也如雨后春筍般層出不窮，新業(yè)務(wù)也不斷得到拓展，但是伴隨著的就是新的管理風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險，由于制度的滯后性和延遲性，并沒有針對這些新風(fēng)險的績效管理等相應(yīng)制度，制度的落后也是目前商業(yè)銀行存在的問題之一。最后，我國商業(yè)銀行的懲處機(jī)制和考核機(jī)制等都不健全，目前多數(shù)銀行只把業(yè)務(wù)發(fā)展方面的指標(biāo)作為考核的重點(diǎn)，忽視了對風(fēng)險管理的考核，導(dǎo)致基層人員缺乏動力和積極性去超額完成相應(yīng)的績效。

（四）績效管理流于表面

雖然目前我國商業(yè)銀行都建立了績效管理制度，但是績效管理真正貫徹執(zhí)行下來的還很少，很多商業(yè)銀行只是做做樣子，績效管理僅僅是流于表面?？冃Ч芾硐胍嬲l(fā)揮效力，需要將績效考核滲透到企業(yè)每一位員工的日常工作中，每一位員工的每一個工作環(huán)節(jié)。

三、商業(yè)銀行績效管理方案的優(yōu)化設(shè)計

（一）商業(yè)銀行績效管理方案優(yōu)化設(shè)計原則

目前我國商業(yè)銀行的績效管理存在的問題還很多，需要完善和改進(jìn)的地方也很多，不完善和不健全的績效管理體制對商業(yè)銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展肯定是不利的；相反，先進(jìn)的優(yōu)秀的績效管理制度將會十分有利于健全銀行的激勵與約束機(jī)制，有利于提高員工的工作積極性和動力，有利于提高商業(yè)銀行的整體競爭力，有利于提高商業(yè)銀行的盈利性水平。鑒于此，商業(yè)銀行的績效管理制度在今后將會發(fā)揮越來越重要的作用，地位也將大幅度提高。因此，在制定一個完善的商業(yè)銀行績效管理方案的時候必然會遵循一些原則：公平公正原則、反饋性原則、及時性原則、區(qū)別對待原則、前瞻性原則。

1.公平公正原則

績效管理制度的制定就是為了以此來考核商業(yè)銀行員工的工作成果，因此在考核的過程中，需要遵循公平公正的原則，對待員工一視同仁，不偏不倚。

2.反饋性原則

績效管理的目的就是為了能夠讓員工從自己的工作成果中找出自己存在的問題，以便在今后多加注意；同時，反饋性原則還能讓員工與以往的工作成果進(jìn)行對比，讓員工看到自己的進(jìn)步，才更加有干勁和沖勁，動力十足。

3.及時性原則

績效考核需要注意時間的限制，考核是一個固定的時間段，一個時間段結(jié)束了立馬進(jìn)行考核，不要拖延，時間越久考核效果越不好，及時考，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時改正。

4.區(qū)別對待原則

在績效考核的過程中，肯定存在著一些特殊情況，鑒于此，績效考核需要注意區(qū)分一般和特殊情況，不同情況不同對待。

5.前瞻性原則

績效管理制度的制定一定要具備前瞻性和發(fā)展性原則，不能只是考慮當(dāng)下，而對未來完全忽視，時代瞬息萬變，制度也需與時俱進(jìn)，因此在制定績效管理制度時一定要立于當(dāng)下，展望未來。

要想制定出一個完善的績效管理制度，只具備上面的五項原則還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要遵循更多的原則，只是可以以上面五項原則為主，輔以其他原則，諸如客觀考核原則、細(xì)分化原則、開放溝通原則以及界限清楚原則等等，在制定績效管理計劃時予以執(zhí)行和堅持。

（二）商業(yè)銀行績效管理方案優(yōu)化設(shè)計內(nèi)容

商業(yè)銀行績效管理方案優(yōu)化設(shè)計內(nèi)容主要包括：①設(shè)置一套科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)體系；②完善績效考核的管理環(huán)節(jié)。

1.設(shè)置一套科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)體系

目前我國商業(yè)銀行主要的績效考核指標(biāo)是定量指標(biāo)，很多東西都用數(shù)據(jù)來說話，但是僅僅只有定量指標(biāo)顯得并不是那么完善和全面，考核在一定程度上有失公允，因為有些事項是不能定量化的，而有些事項是只能部分定量化，因此很有必要針對商業(yè)銀行自身設(shè)置一套科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)體系，定量和定性兩者兼而有之，以定量為主，定性為輔，合理搭配和考核，這樣的考核體系才更加的公平公正。

2.完善績效考核的管理環(huán)節(jié)

績效管理是一個由績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用這四個環(huán)節(jié)構(gòu)成的一個完整循環(huán)，四者之間相互作用、相互聯(lián)系，缺少哪一個環(huán)節(jié)都不能實現(xiàn)績效管理價值的最大化。我們應(yīng)該改善當(dāng)前很多商業(yè)銀行只注重績效考核評價這一環(huán)節(jié)，而對其他三個環(huán)節(jié)的重視程度不夠，造成商業(yè)銀行的績效管理效果欠佳?？冃в媱澋闹贫☉?yīng)當(dāng)在向公司的一些具有代表性的員工和管理者了解情況之后，人力資源部門有針對性地制定出來，符合商業(yè)銀行自身特色；績效輔導(dǎo)溝通其實是這四個環(huán)節(jié)里面最容易被忽視的，因為平常員工都各自忙自己的事，完成自己崗位上的工作，商業(yè)銀行很少對員工、管理層進(jìn)行績效的輔導(dǎo)和溝通，一方面是沒有時間，另外一方面是績效輔導(dǎo)溝通帶來的效益是潛在的、間接的，并不明顯，因此，這個環(huán)節(jié)在大多數(shù)商業(yè)銀行基本都沒有真正存在過，有的也只是單純的走過場，并沒有認(rèn)真對待；績效結(jié)果的應(yīng)用主要就是幫助員工根據(jù)自己的績效結(jié)果找出自己存在的問題，在今后能夠?qū)ΠY下藥，這一環(huán)節(jié)目前執(zhí)行的還算不錯。簡言之，針對目前商業(yè)銀行的現(xiàn)狀，四個環(huán)節(jié)缺一不可的績效管理體系才能夠真正有效運(yùn)行與支持企業(yè)發(fā)展。

四、結(jié)語

綜上所述，績效管理作為商業(yè)銀行一項重要的管理方式上，是各個階層的管理者和每位員工的職責(zé)，不單單是商業(yè)銀行人力資源管理部門的事，它與每位員工都息息相關(guān)。管理者很有必要依據(jù)績效管理的方式方法與考核下屬，同時員工也有義務(wù)以此作為評估自己工作成果的方法。績效管理對于員工、企業(yè)的意義都十分重大。一方面，為員工提供了一個促進(jìn)自己不斷提高業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)；另一方面，也有利于商業(yè)銀行的長期可持續(xù)發(fā)展?？傊冃Ч芾憩F(xiàn)如今還處于一個不完善的階段，相信伴隨商業(yè)銀行的不斷改進(jìn)，商業(yè)銀行的績效管理系統(tǒng)會逐步走向完善和成熟。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳敏.我國商業(yè)銀行績效評價淺析[D].安徽大學(xué)，2014

篇（4）

績效考核是績效管理的重要內(nèi)容，關(guān)系到員工激勵及人事安排的有效性。對于銀行而言，不合理的績效考核體系還容易引起服務(wù)質(zhì)量低劣等問題，造成客戶的流失。在金融業(yè)競爭日益激烈、銀行業(yè)經(jīng)營環(huán)境不斷變化的背景下，如何建立全面、有效的績效考核體系成為各個銀行提升自我競爭力的重要內(nèi)容。這其中，國有銀行的市分行與縣支行作為直接接觸客戶的重要媒介，其績效考核體系構(gòu)建顯得尤為重要。本文以某國有銀行省分行為例，嘗試性地構(gòu)建一套國有銀行的全面績效考核體系，對管轄范圍內(nèi)分支機(jī)構(gòu)（部門）和各類員工，運(yùn)用特定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，判斷其工作業(yè)績，并將考核結(jié)果運(yùn)用于全員評價和分類管理，形成了一個完整的銀行分行績效考核體系。

一、基礎(chǔ)概念

績效管理由美國管理學(xué)家AubreyDaniels提出，一般包括定義績效、績效考核、衡量績效和績效反饋四個環(huán)節(jié)。其中，績效考核的結(jié)果是決定企業(yè)重大人動、員工所得回報的主要依據(jù)；績效考核方法是支持績效管理的工具。目前在績效管理實踐中取得良好效果的考核方法主要有：強(qiáng)制分布法、目標(biāo)考核法、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系和關(guān)鍵事件法、行為錨定等級評價法、360度績效考核等。

二、銀行業(yè)全面績效考核體系建設(shè)的意義

1.保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

全面績效考核體系通過有效的目標(biāo)分解和逐層落實，為銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。通過建立全面績效考核體系，能夠?qū)︺y行各分支行、各部門和每個員工在價值創(chuàng)造過程中的貢獻(xiàn)作出科學(xué)合理的評價，為資源分配提供合理的依據(jù)，進(jìn)而提高價值創(chuàng)造者的積極性。

2.提高員工的工作效率

全面績效考核體系明確了員工的績效考核目標(biāo)，并定期得到管理層績效考核結(jié)果的反饋，有利于員工了解自己的工作業(yè)績，是否得到了別人的認(rèn)可，哪一些需要進(jìn)一步改進(jìn)。同時，通過績效考核結(jié)果的合理和多樣化運(yùn)用，在員工之間形成“比、學(xué)、趕、超”的良好氛圍，提高員工工作效率。3.提高管理者的管理技能全面績效考核體系的執(zhí)行過程中，管理者要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)來制定和分解目標(biāo)，這有助于提高目標(biāo)制定與分解的能力；管理者輔導(dǎo)員工提高績效，這有助于提高指導(dǎo)、激勵和監(jiān)控能力；管理者要對員工的工作進(jìn)行考核，這有助于提高考核能力；管理者要對員工的工作中存在的問題進(jìn)行分析和解決，這有助于提高分析問題和解決問題的能力。因此，全面績效考核體系的實施有助于提高管理者的管理技能。

三、某國有銀行省分行全面績效考核體系建設(shè)

某國有銀行省分行近年來在工作實踐中，摸索構(gòu)建了一套全面績效考核體系，該體系在實際運(yùn)行過程中，對員工形成了較好的激勵機(jī)制，促進(jìn)了企業(yè)績效的提高。該體系方案具體如下：

1.考核方案

全面績效考核體系建設(shè)應(yīng)做到橫到邊、豎到底、全覆蓋，包括對機(jī)構(gòu)的經(jīng)營管理績效考核和對員工的崗位績效考核。（1）對機(jī)構(gòu)的績效考核針對分支行、內(nèi)設(shè)部門、特殊部門，建立針對性的經(jīng)營管理績效考核方案。就分支行的績效考核而言，分別按市分行、縣支行、二級支行三個層級制定績效考核辦法；以現(xiàn)行的經(jīng)營管理績效考核辦法為主體框架，根據(jù)各層級的職能定位設(shè)置具體考核指標(biāo)、設(shè)定各維度的考核權(quán)重。對內(nèi)設(shè)部門的績效考核分別按省分行內(nèi)設(shè)部門、市分行內(nèi)設(shè)部門、縣支行內(nèi)設(shè)部門三個層級制定績效考核辦法；根據(jù)各部門承接所在行戰(zhàn)略和落實主要職責(zé)的原則選取和設(shè)置指標(biāo)。在指標(biāo)選取上具體考慮以下幾個方面：一是基于戰(zhàn)略目標(biāo)分解。遵循承接全行戰(zhàn)略的原則，將部門績效指標(biāo)與全行績效指標(biāo)、員工績效指標(biāo)有效銜接，突出關(guān)鍵績效指標(biāo)。二是基于部門職責(zé)。部門績效考核指標(biāo)的選取和設(shè)置應(yīng)遵循落實部門主要職責(zé)的原則，突出本部門關(guān)鍵績效領(lǐng)域。三是基于部門特點(diǎn)進(jìn)行差異化指標(biāo)設(shè)計。根據(jù)部門職能定位、工作性質(zhì)及其與業(yè)務(wù)經(jīng)營的關(guān)聯(lián)程度，對部門進(jìn)行差異化績效考核指標(biāo)設(shè)計。對特殊部門的績效考核應(yīng)該注意各級分支行的營業(yè)部既不同于分支行，也不同于內(nèi)設(shè)部門，應(yīng)考慮制定單獨(dú)的績效考核辦法。此外，對于一些按照事業(yè)部或準(zhǔn)事業(yè)部管理的特殊部門，如金融市場部等，也應(yīng)制定單獨(dú)的績效考核辦法。（2）對員工的績效考核對員工的績效考核可分為對客戶經(jīng)理的績效考核及對柜員、管理類員工的績效考核?？蛻艚?jīng)理作為專門銷售銀行產(chǎn)品和服務(wù)的一類員工，制定專門的以營銷業(yè)績?yōu)橹饕笜?biāo)的崗位績效考核辦法。柜員作為專門提供現(xiàn)場服務(wù)和支持的一類員工，制訂以服務(wù)數(shù)量和質(zhì)量為主要指標(biāo)、營銷業(yè)績?yōu)榇我笜?biāo)的崗位績效考核辦法。對柜員的考核以年度為周期，考核其崗位績效與行為表現(xiàn)。崗位績效考核指標(biāo)包括工作量、服務(wù)質(zhì)量和營銷業(yè)績，并由歸屬部門負(fù)責(zé)提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。其中，工作量主要考核柜員實際業(yè)務(wù)辦理數(shù)量，服務(wù)質(zhì)量主要考核柜員在日常工作中規(guī)章制度執(zhí)行情況，營銷業(yè)績主要考核柜員營銷和客戶維護(hù)能力。行為表現(xiàn)考核指標(biāo)側(cè)重于柜員品行修養(yǎng)、能力水平、工作態(tài)度、合規(guī)自律等方面的提升，采用“多維度評價”方式確定，評價人為二級支行長、營業(yè)主管和本二級支行其他人員。根據(jù)柜員年度崗位績效和行為表現(xiàn)考核得分，形成柜員的年度綜合評價得分。同時將年度綜合評價結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、合格和不合格四個等級?？己私Y(jié)果作為績效薪酬發(fā)放、星級晉升、崗位調(diào)整、評先推優(yōu)等的重要依據(jù)。銀行分行的管理類員工包括分支行行領(lǐng)導(dǎo)和各層級內(nèi)設(shè)部門的部門領(lǐng)導(dǎo)等，其崗位績效考核應(yīng)與所在機(jī)構(gòu)（部門）的經(jīng)營管理績效考核結(jié)果相聯(lián)系。

2.考核結(jié)果運(yùn)用

（1）構(gòu)建全員評價體系全員評價體系是指對管轄范圍內(nèi)包括高層管理者在內(nèi)的所有員工，在績效考核評價的基礎(chǔ)上結(jié)合其他評價指標(biāo)進(jìn)行綜合評價的相關(guān)政策、制度和工作機(jī)制。將績效考核結(jié)果運(yùn)用于員工評價，體現(xiàn)了不同崗位員工的價值和同一崗位不同員工的價值。通過樹立正確的價值導(dǎo)向，引導(dǎo)員工積極向上，營造了良好的工作氛圍。（2）構(gòu)建分類管理體系將員工的績效考核結(jié)果運(yùn)用于員工的分類管理,對通用序列員工、信息技術(shù)序列員工、審查審批序列員工、銷售序列員工、柜員序列員工分別制訂晉升標(biāo)準(zhǔn)，其分類結(jié)果可用于員工晉升。若按柜員（服務(wù)支持類員工）、客戶經(jīng)理（產(chǎn)品銷售類員工）、管理類員工、其他類員工分類，其分類結(jié)果可運(yùn)用于制訂不同的績效考核辦法。總的來說，將全面績效考核結(jié)果運(yùn)用于全員評價和分類管理,構(gòu)建起全面績效考核體系、全員評價體系和分類管理三個體系,使得三個體系互為協(xié)同，共同構(gòu)成人力資源管理體系的核心部分，可以有效地提高企業(yè)的運(yùn)營效率。

參考文獻(xiàn)

[1]白海琦,彭永芳.商業(yè)銀行二級分行績效考核困境及改進(jìn)策略[J].銀行家,2017(4):64-66

[2]中國工商銀行鎮(zhèn)江市分行課題組.商業(yè)銀行二級分行績效考評機(jī)制探討[J].金融論壇,2010(4):75-80

[3]徐向真,陳振鳳,董大海.現(xiàn)代企業(yè)績效考核方法述評[J].華東經(jīng)濟(jì)管理,2008(10):129-132

[4]付小非.從績效考核看績效管理[J].人力資源管理,2016(2):98-99

[5]上官永清,牟卿.商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)考核指標(biāo)設(shè)計研究[J].經(jīng)濟(jì)與管理研究,2013(3):88-93

篇（5）

1引言

在我國，絕大多數(shù)商業(yè)銀行己經(jīng)建立了績效考核制度，特別是對高層管理人員的績效考核日益重要，很多也利用到了績效考核的結(jié)果。但是，真正能夠?qū)⒖冃Э己斯ぷ鞯淖饔猛耆l(fā)揮出來的卻比較少。本文從績效考核的現(xiàn)狀入手，通過方法比較，結(jié)合案例分析，研究了如何在商業(yè)銀行高層管理人員中建立績效考核評價制度，利用考評結(jié)果，更好地發(fā)揮績效考評的作用。

2C銀行班子成員績效考核現(xiàn)狀分析

2.1現(xiàn)行的考核辦法

經(jīng)營機(jī)構(gòu)班子成員的季度考核得分與本單位考核得分及個人履職得分掛鉤。

（1）對機(jī)構(gòu)正職的季度考核

季度考核得分=營業(yè)機(jī)構(gòu)考核得分×行員掛鉤比例+個人履職得分（1-行員掛鉤比例）±加減分因素。

個人履職得分中，行長權(quán)重占50%，其他行領(lǐng)導(dǎo)權(quán)重占50%。

（2）對機(jī)構(gòu)副職的季度考核

季度考核得分=營業(yè)機(jī)構(gòu)考核得分×行員掛鉤比例+個人履職得分（1-行員掛鉤比例）±加減分因素。

個人履職得分中，行長權(quán)重占1/3，其他行領(lǐng)導(dǎo)權(quán)重占1/3，支行行長權(quán)重占1/3。

2.2 C銀行班子成員績效考核中存在的問題

以上通過對C銀行班子成員績效考核的現(xiàn)狀分析，發(fā)現(xiàn)其存在一些問題。主要表現(xiàn)在以下幾方面：

（1）績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理

班子成員的績效考核成績與其所在的營業(yè)機(jī)構(gòu)得分、行員掛鉤比例、個人履職及加減分因素有關(guān)?？己酥笜?biāo)設(shè)置不能以戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)與歸宿點(diǎn)，考核指標(biāo)不是從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行選擇和設(shè)計的，不能充分體現(xiàn)銀行的長期利益。

（2）考核體系缺乏系統(tǒng)性考慮

由于在考核體系設(shè)計上缺乏系統(tǒng)的思考，如在華夏銀行太原分行對班子成員的考核過程中，并沒有明確的、系統(tǒng)的提出一些具體操作方案，如由誰直接對班子成員進(jìn)行考核、考核將如何進(jìn)行、考核中的透明度及監(jiān)督、考核的反饋工作、考核申訴制度、考核結(jié)果如何更好的運(yùn)用等一系列系統(tǒng)具體的問題，從而導(dǎo)致考評的各個環(huán)節(jié)配合不好，考評流于形式，達(dá)不到預(yù)期的目的。

2.3C銀行班子成員現(xiàn)行績效考核問題的原因分析

C銀行班子成員現(xiàn)行績效考核所存在的上述問題，是由一定的深層次原因?qū)е碌摹?/p>

（1）績效考核目標(biāo)不明確

一個銀行要對一個群體制定一個適合的績效考核制度，首先就是要目標(biāo)明確，否則制定出來的方法肯定不能滿足預(yù)期的目的。因此，本文認(rèn)為在華夏銀行太原分行對其班子成員實施的績效考核方法中，績效考核目標(biāo)不明確是導(dǎo)致一系列問題的首要原因。

（2）對考核沒有足夠的重視

人力資源部只把它當(dāng)作是一個日常所必須的工作去做，而沒有考慮如何能做到更好的、全面的考核以及更好的利用結(jié)果使用激勵手段，從而產(chǎn)生了一系列諸如考核指標(biāo)設(shè)置不合理、考核系統(tǒng)不完善、考核內(nèi)容不全面、考核方法單一、考核結(jié)果運(yùn)用不合理等的問題，究其原因，都是因為態(tài)度不夠重視所帶來的這些問題，應(yīng)當(dāng)引起考核部門的注意。

3C銀行班子成員績效考核體系構(gòu)建

3.1考核主體、客體及內(nèi)容

選擇較為客觀的考核者來進(jìn)行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分。本考核體系選擇各部門的不同考核者包括員工代表從不同角度進(jìn)行考核，同時加入客戶代表、股東代表，從而全方位、準(zhǔn)確的考核班子成員的工作業(yè)績。

3.2考核方法及實施流程設(shè)置

本文將采用平衡計分卡的考核方法科學(xué)全面的對銀行業(yè)高層管理人員進(jìn)行績效考核。具體流程為：每季度第一個工作周內(nèi)，各模塊數(shù)據(jù)統(tǒng)計員及分行平衡計分卡管理機(jī)構(gòu)對本模塊數(shù)據(jù)進(jìn)行收集整理并提交分行考評委員會辦公室；分行考評委員會辦公室對數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總分析，形成考評結(jié)果；分行考評委員會辦公室將考評結(jié)果提交考評委員會進(jìn)行審定；經(jīng)審定后的季度平衡計分卡評價結(jié)果交人力資源部進(jìn)行分配。

3.3考核指標(biāo)的選取

首先須對平衡計分卡指標(biāo)進(jìn)行分類，可以分為：

指令性指標(biāo)：由總行下達(dá)的硬性指標(biāo)，直接與考評掛鉤，指標(biāo)賦有相應(yīng)的分值。其中，扣減性指標(biāo)不設(shè)置權(quán)重，扣減最高分不超過該指標(biāo)所在的維度權(quán)重分。

指導(dǎo)性指標(biāo)：未來考評方向性指標(biāo)，由于信息較難獲取，因此暫不與評價、考評掛鉤，當(dāng)年沒有分值，但要對指標(biāo)執(zhí)行信息進(jìn)行收集。

觀察性指標(biāo)：不與機(jī)構(gòu)考評掛鉤，但可作為對機(jī)構(gòu)和經(jīng)營班子整體工作情況評價的依據(jù)，沒有指標(biāo)值，但要對指標(biāo)執(zhí)行信息進(jìn)行收集。

指標(biāo)的選取按照平衡計分卡績效考核法的財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面確定。

3.4績效考核結(jié)果的運(yùn)用

（1）高層管理人員選拔

通過績效考核可以為上級對分行高層管理人員的選拔提供后備儲蓄?？冃Э己私Y(jié)果為優(yōu)秀的人員分行予以記錄在案，一旦某一位置出現(xiàn)空缺，上級可以立即從后備儲蓄中選拔。

（2）高層管理人員的薪酬方案

這是績效考核結(jié)果最為典型的運(yùn)用，因為績效考核結(jié)果為增加報酬提供了合理的決策依據(jù)和基礎(chǔ)，杰出的工作業(yè)績應(yīng)給予明確的加薪獎勵。

（3）高層管理人員的職業(yè)生涯規(guī)劃

高層管理人員的職業(yè)計劃和發(fā)展對個人非常重要。績效考評數(shù)據(jù)在評價一個高層管理人員優(yōu)缺點(diǎn)

及確定其潛能時，都是十分重要的。

4結(jié)論

績效考核是一把“雙刃劍”，好的績效考核制度可以激活整個組織；但如果做法不當(dāng)，可能會產(chǎn)生很多意想不到的結(jié)果?？傊?，要真正把績效考核落到實處，企業(yè)在體系設(shè)計與組織實施過程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進(jìn)，把組織推進(jìn)為一個具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長型企業(yè)。

參考文獻(xiàn)：

[1]Merchant Kenneth A. Evaluating general managers’performances[J]. Strategic Finance， 2007， 88（11）：12-61.

篇（6）

一、引言

在我國，國有商業(yè)銀行提供了絕大多數(shù)的社會存貸款業(yè)務(wù)，是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要資金提供者，城市商業(yè)銀行作為資金和結(jié)算業(yè)務(wù)的補(bǔ)充者，面對巨大的生存壓力，想要發(fā)展必須吸收高質(zhì)量的人力資源，而客戶經(jīng)理是銀行業(yè)務(wù)的直接推動者，但其績效考核體系較國有商業(yè)銀行存在或多或少的缺陷，因此，通過改革客戶經(jīng)理考核激勵制度來提升城商行的競爭力，降低管理和人力成本，防止優(yōu)秀人才流失勢在必行。本文針對我國城商行客戶經(jīng)理績效考核中存在的問題，尋求優(yōu)化措施，使其未來能夠更好地發(fā)展業(yè)務(wù)以及更為有效地與國有銀行競爭人力資源。

二、客戶經(jīng)理績效考核體系存在的問題

1.考核過程缺乏監(jiān)督和反饋

個別城商行客戶經(jīng)理考核過程中缺乏群眾和相關(guān)管理部門的監(jiān)督，考核后缺乏對被考核員工反饋意見的收集，導(dǎo)致考核過程只有少數(shù)人參與，缺少復(fù)核程序，考核的公平和有效性欠缺，而銀行上級部門對被考核對象的管制僅僅是事后才反饋，通常是出現(xiàn)嚴(yán)重事故時才知道，監(jiān)管缺乏及時性。

2.考核方式不夠規(guī)范

個別城商行對客戶經(jīng)理的年度考核是通過定性的手段來開展的，主要是自我評價以及民主評價，此種手段缺乏可靠的依據(jù)以及可靠的準(zhǔn)則，很多主觀的感受以及個人職位都能變?yōu)橛绊懣冃Э己丝煽啃缘囊蛩亍Ａ硪环矫?，城商行對于客戶?jīng)理的績效考核準(zhǔn)則訂立沒有足夠的理論依據(jù)以及經(jīng)驗，受績效準(zhǔn)則訂立專業(yè)程度和人力資源管理能力的約束，使得訂立準(zhǔn)則以及權(quán)重系數(shù)無法全面地體現(xiàn)客戶經(jīng)理的真實績效，從而影響考核者對于最終成果的評估。

3.缺乏被考核人的參與

考核準(zhǔn)則還有權(quán)重系數(shù)的設(shè)置，均通過領(lǐng)導(dǎo)還有相關(guān)部門來設(shè)置。準(zhǔn)則設(shè)置的時候缺乏客戶經(jīng)理的參與，具有相當(dāng)大的主觀色彩和個人感受?？己藘?nèi)容不在考核者理想的范疇，他們的配合程度自然會比較低。考核是對于被考核者功過的評估，這一定會關(guān)系到其自身的利益，若被考核客戶經(jīng)理對于考核的內(nèi)容以及方式不清楚，他們很難完全配合考核的開展。

三、優(yōu)化績效考核體系的措施與建議

1.從通過分?jǐn)?shù)排名到科學(xué)管理

目前個別城商行進(jìn)行績效考核時，不注重考核對象的特點(diǎn)，只注重分?jǐn)?shù)的高低，通過分?jǐn)?shù)的排名來管理客戶經(jīng)理，缺乏合理的且有針對性的解決方案，這樣，不但使得考核結(jié)果沒有評估功能，還不能根據(jù)結(jié)果來提高客戶經(jīng)理的工作效率和能力，無法促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展，因此，人力資源部門需要一套更為完善的考核機(jī)制，主要實施過程如下：

（1）計劃：要想科學(xué)地管理績效就需要有詳細(xì)的計劃，使其在整個考核過程中起到指引的作用。這個計劃需要包含以下幾個方面：

①績效考核的方式以及衡量的指標(biāo)和比例。②考核的內(nèi)容。③在考核的過程中可能出現(xiàn)的問題以及應(yīng)對方案。

制定一個科學(xué)有效的計劃，需要部門所有成員的參與，因為共同策劃不但可以使得計劃更周全，而且可以讓他們更熟悉考核的內(nèi)容，使他們更容易接受，也更能配合考核工作，最重要的是可以相互促進(jìn)監(jiān)督，共同完成績效任務(wù)。

（2）指導(dǎo)：在整個績效管理過程中，由于考核所花費(fèi)的時間比較長，因此需要人員在整個過程中持續(xù)指導(dǎo)，以防止考核方向發(fā)生偏離。這樣，不但可以保證考核的結(jié)果具有公開性、公平性以及公正性，還有利于保證績效考核能夠按計劃執(zhí)行，使考核結(jié)果更具針對性，有助于被考核對象發(fā)現(xiàn)自身的缺點(diǎn)，及時改正。

（3）考核以及反饋：管理是績效考核的重要內(nèi)容，但是考核的結(jié)果也是非常重要的，管理者通過既定指標(biāo)來進(jìn)行考核，并把得出的數(shù)據(jù)結(jié)合被考核對象的特點(diǎn)進(jìn)行分析，客觀地評價該對象的表現(xiàn)，對癥下藥，同時也要把意見及時地反饋給當(dāng)事人，提出相應(yīng)的建議和解決方法，幫助他們了解自身的優(yōu)劣勢，有利于他們提高工作能力和個人素養(yǎng)。

（4）結(jié)果運(yùn)用：在考核過程中，通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計得出的結(jié)果能很好地反映被考核對象的工作能力，管理層可以通過結(jié)果所反映的情況，對客戶經(jīng)理進(jìn)行人員調(diào)動，這樣不但優(yōu)化了人力資源配置，也可以做到各司其職，促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展，因此，客戶經(jīng)理的績效考核結(jié)果是一個非常重要的參考因素。

2.正確判斷績效考核的重要性以及考核的其他功能

如今評定客戶經(jīng)理是否稱職主要依靠績效考核，但是，若在考核的過程中處理不妥當(dāng)，就會打擊客戶經(jīng)理的工作熱情，破壞部門的團(tuán)結(jié)氛圍，不利于業(yè)務(wù)的發(fā)展。所以，考核者可以根據(jù)考核結(jié)果來對銀行不合理的制度或程序進(jìn)行修改、刪減，或根據(jù)客戶經(jīng)理的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行分析，為其提供發(fā)展自身、提高能力的機(jī)會，同時也為部門實現(xiàn)更大的目標(biāo)作鋪墊。

四、結(jié)束語

績效考核應(yīng)該是一個全員參與的過程，城商行在對客戶經(jīng)理實施績效考核過程中應(yīng)貫徹“以人為本”的宗旨，讓客戶經(jīng)理充分參與到銀行的管理過程中，將考核過程變成銀行和客戶經(jīng)理為完成共同目標(biāo)進(jìn)行雙方溝通的過程。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊勇.基于平衡計分卡中小企業(yè)經(jīng)營績效評價體系設(shè)計創(chuàng)新[J].財會通訊，2012（20）

篇（7）

打造績效考核的運(yùn)行環(huán)境

運(yùn)行環(huán)境是考核機(jī)制發(fā)揮作用的基礎(chǔ)和條件，涵蓋農(nóng)商銀行經(jīng)營管理活動的全過程。

第一，完善組織架構(gòu)，提增績效考核功能。結(jié)構(gòu)決定功能，圍繞“三會一層”的頂層設(shè)計非常重要，是農(nóng)商銀行實施科學(xué)績效考核必備的基礎(chǔ)。

股東大會：通過決定經(jīng)營方針、投資計劃、年度財務(wù)預(yù)決算，實現(xiàn)對績效考核的總體把控。董事會：通過制定戰(zhàn)略規(guī)劃以及年度計劃，明確績效考核所要達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)以及年度任務(wù)。經(jīng)營層：按照董事會的經(jīng)營計劃，制定考核辦法和指標(biāo)體系，實施任務(wù)分解、下達(dá)和考核，確保計劃實現(xiàn)。監(jiān)事會：收集考核執(zhí)行過程中出現(xiàn)的負(fù)面信息和影響因素，督促董事會和經(jīng)營層作合理調(diào)整，保證激勵制約效果最大化。此外，應(yīng)該根據(jù)市場環(huán)境變化和自身戰(zhàn)略需要，按照“高風(fēng)險長流程、低風(fēng)險短流程”的要求，適時調(diào)整和優(yōu)化組織架構(gòu)，避免不必要的流程拉長、管理分散所造成的效率低下和競爭力弱化問題。

第二，實施戰(zhàn)略澄清，規(guī)劃績效考核目標(biāo)。績效考核服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的最終實現(xiàn)。通過戰(zhàn)略澄清，明確規(guī)劃，使農(nóng)商銀行經(jīng)營管理活動的終極目標(biāo)和階段目標(biāo)梯次分明，輕重有度。經(jīng)營層應(yīng)以財務(wù)預(yù)算方案為總依據(jù)，結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展的年度任務(wù)和綜合管理的階段目標(biāo)，細(xì)分考核項目，緊貼全行改革發(fā)展的戰(zhàn)略導(dǎo)向，合理調(diào)配考核資源，有針對性地向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)、亟待發(fā)展的競爭弱勢業(yè)務(wù)和履行企業(yè)社會責(zé)任的業(yè)務(wù)領(lǐng)域傾斜。財務(wù)預(yù)算對考核導(dǎo)向的兼顧，預(yù)算方案應(yīng)為績效考核預(yù)留盡可能多的、與業(yè)績相關(guān)的財力支持。

第三，完善配套管理，強(qiáng)化績效考核保障。一是以培訓(xùn)提升績效。要更新培訓(xùn)理念，把員工培訓(xùn)看作對人力資源綜合效益的投資開發(fā)，投入產(chǎn)出比會遠(yuǎn)高于物化投資。二是以溝通提升績效。部分員工面對壓力的調(diào)節(jié)能力不強(qiáng)，績效表現(xiàn)停滯，單位領(lǐng)導(dǎo)要與其進(jìn)行必要的交流溝通和及時的心理疏導(dǎo)。三是以歸屬提升績效。銀行員工會更注重“歸屬需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求”，因此要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，激發(fā)員工的歸屬感和被尊重的需求，發(fā)揮精神激勵的巨大作用。四是以關(guān)懷提升績效。要建立健全員工關(guān)懷救助機(jī)制，支持幫助困難員工渡過難關(guān)，化解其對績效考核的負(fù)面情緒，改善績效表現(xiàn)。

構(gòu)建合理的績效考核體系

農(nóng)商銀行的經(jīng)營管理不同于一般企業(yè)，業(yè)務(wù)關(guān)系的復(fù)雜性和風(fēng)險管理的高要求，決定其業(yè)務(wù)流程、崗位設(shè)置、人員配置的特殊性。對應(yīng)績效考核體系構(gòu)建，也應(yīng)涵蓋既依序開展而又相互關(guān)聯(lián)的四個步驟。

崗位管理

在既定的組織架構(gòu)下，根據(jù)業(yè)務(wù)需要，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的崗位設(shè)置，所設(shè)崗位能夠承接部門職責(zé)，崗位名稱能表達(dá)崗位位置和功能特征，形成從高到低的崗位層級。建立崗位序列，將一系列類別相同、性質(zhì)相近、職責(zé)遞進(jìn)、層級清晰的崗位，由低到高排列，形成崗位序列，既可作為員工職業(yè)發(fā)展的主要路徑，也可作為員工橫向、縱向流動的參考選項。

指標(biāo)設(shè)定

考核指標(biāo)設(shè)計是績效考核的重要環(huán)節(jié)，考核指標(biāo)代表績效導(dǎo)向。農(nóng)商銀行對分支機(jī)構(gòu)或部門的考核指標(biāo)一般有：財務(wù)效益、客戶拓展、內(nèi)部控制、學(xué)習(xí)成長四大類；對員工的考核指標(biāo)一般有：工作業(yè)績、工作能力、職業(yè)道德、工作態(tài)度四大類。在此基礎(chǔ)上，針對不同對象，可采用不同維度，從每大類考核指標(biāo)中，細(xì)分出子指標(biāo)，形成考核指標(biāo)庫。

任務(wù)分解

要依據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，確定各項指標(biāo)的目標(biāo)值，若處于高速成長期，則規(guī)模擴(kuò)張是主要的；若處于成熟競爭期，則穩(wěn)定收益是主要的。要平衡短期任務(wù)和長期戰(zhàn)略間的資源分配，把目標(biāo)任務(wù)分解到各個階段，便于部門、員工分階段有序完成。與此同時，任務(wù)分解絕非簡單的自上而下的單線下傳，要先自上而下發(fā)到部門、員工，接著由下而上收集反饋意見，達(dá)成共識后再正式下達(dá)。經(jīng)過上下反復(fù)式的分解認(rèn)領(lǐng)，任務(wù)分解才更切合實際，更能被部門、員工接受并努力付諸行動。

結(jié)果測評

要建立一套可以橫向、縱向比較的評估體系，使考核結(jié)果清晰、量化，同時部門、員工間要有一個公平、合理的參照系。建立一套規(guī)范的評估程序和方法，評估過程體現(xiàn)公平公正原則。當(dāng)然，開發(fā)構(gòu)建一套功能強(qiáng)大的績效考核管理系統(tǒng)是必不可少的，以方便員工在第一時間掌握自己的績效薪資情況，增強(qiáng)激勵效果的現(xiàn)實性。

篇（8）

隨著經(jīng)濟(jì)快速的發(fā)展，企業(yè)的管理模式已經(jīng)發(fā)生了重大的改變，其人力資源的管理也發(fā)生了改變，當(dāng)前企業(yè)已經(jīng)將人力資源管理作為企業(yè)發(fā)生的核心?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理中重要的組成，其有效的建立有助于企業(yè)每個崗位任務(wù)和每個人的管理，這樣可以有效的調(diào)動員工的積極性，有利于企業(yè)的發(fā)展和整體績效的提高。

一、績效管理的概況

1.績效管理的定義

績效管理是一種具有戰(zhàn)略意義的管理的方法，主要是指為了達(dá)到某個目標(biāo)而對企業(yè)資源進(jìn)行規(guī)劃、組織和使用，并且實現(xiàn)顧客期望的過程。一系列管理活動的連續(xù)不斷的循環(huán)過程中有效的績效管理的核心，其主要的是通過建立績效計劃—績效實施—績效考核—績效面談與反饋—績效結(jié)果的應(yīng)用的管理循環(huán)，將之前主要偏重考核的單一模式發(fā)展成為考核、反饋以及發(fā)展員工的工作績效的系統(tǒng)化的管理模式。一個績效管理過程的結(jié)束是另一個績效管理過程的開始，通過此種循環(huán)，個體和組織績效將得到持續(xù)的發(fā)展。

2.績效管理在人力資源管理中的地位和作用

傳統(tǒng)的人力資源管理通常情況下會被認(rèn)為是一項事務(wù)性的工作，隨著社會的不斷發(fā)展，隨之人力資源的咨詢作用以及在制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用也日益的加強(qiáng)。隨之越來越多的企業(yè)逐漸的認(rèn)識到人力資源管理的重要性，當(dāng)前一部分企業(yè)將人力資源管理中員工的績效評定成績作為了衡量員工的執(zhí)行能力的一個重要的標(biāo)準(zhǔn)，這樣就會促進(jìn)員工的積極性的提高，致使企業(yè)的員工都希望通過自身的努力而能夠獲得自身應(yīng)該得到的利益，企業(yè)也希望能夠通過績效的考核而選拔一批優(yōu)秀的員工，所以績效的管理已經(jīng)成為當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在，績效管理作為人力管理當(dāng)中重要的組成部分，同樣也作為企業(yè)的發(fā)展提供了可靠的基礎(chǔ)信息，也就會促進(jìn)企業(yè)競爭力的有效提升。企業(yè)通過績效管理可以有效的對員工的工作的情況進(jìn)行綜合的評定，可以準(zhǔn)確的了解到每個員工的專長，將員工合理的分配到自身專長的工作崗位，從而有效的實現(xiàn)人員配置的最優(yōu)化，將績效的考核的成績作為員工升降職的重要的依據(jù)，這樣就有利于實現(xiàn)公平合理的人員配置。

3.績效管理發(fā)展現(xiàn)狀

隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，當(dāng)前企業(yè)績效的管理還不能夠跟得上時展的步伐，績效的管理相對來說還是比較落后的，由于企業(yè)對于員工的監(jiān)督還比較的缺乏，也沒有相應(yīng)的激勵制度，這樣就會造成工作人員積極性不高的現(xiàn)象的發(fā)生。還有的企業(yè)根本就沒有將績效考核制度歸納到相應(yīng)的資源管理中去，或者是雖然建立了相應(yīng)的績效考核體系，但是在實際運(yùn)行的過程中并沒有發(fā)揮出作用，這樣很大程度上也就制約了企業(yè)的發(fā)展，從而使企業(yè)在競爭中處在比較落后的位置，不利于企業(yè)健康快速的發(fā)展。

二、銀行績效管理的主要內(nèi)容

績效管理主要有績效專員負(fù)責(zé)，其主要的是實現(xiàn)績效指標(biāo)體系設(shè)置和考核計劃管理、考核過程管理以及結(jié)果反饋等業(yè)務(wù)功能。績效指標(biāo)主要根據(jù)銀行每一年度的經(jīng)營情況進(jìn)行變動與更新，考核計劃更具不同的崗位需求以及公司的經(jīng)營需求進(jìn)行實際的更新。考核過程管理主要的包括對整個考試過程以及考核題目的設(shè)置，考核過程的監(jiān)督監(jiān)管，保證考核過程的公開與透明。績效考核體系主要包含了以下內(nèi)容：首先是績效指標(biāo)設(shè)置，用戶可以根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和需要靈活建立多個不同考評方案。依據(jù)企業(yè)職位體系，每個方案中對不同的考核周期、不同的考核對象采用不同的考核方式，應(yīng)該多個角度進(jìn)行考核。其次是考核計劃管理，考核計劃管理主要實現(xiàn)考核計劃基本信息記錄、被考核主體管理和考核主體管理，其中包括被考核主體的考核指標(biāo)及其考核目標(biāo)管理、考核主體的選擇以及其考核權(quán)限管理。第三是考核過程的管理，在績效考核過程中，企業(yè)人力資源管理人員對考核過程進(jìn)行有效的控制是十分必要的。人力資源管理人員通過考核過程控制可以更好的實時監(jiān)控考核過程?？冃Э己说脑O(shè)置非常靈活，可以針對不同的考核項目設(shè)定不同的考核人和考核內(nèi)容，此外還可以根據(jù)需要佷用不同的考核方式，比如：網(wǎng)上考核等方式。

三、績效管理中存在的問題

1.績效管理中考核的標(biāo)準(zhǔn)不清晰

當(dāng)前在銀行進(jìn)行績效管理過程中的相關(guān)的考核的標(biāo)準(zhǔn)還不是很清晰，并且不科學(xué)、不統(tǒng)一。這樣就會造成績效管理得到的考核結(jié)果不夠全面，并且還會缺乏相應(yīng)的科學(xué)性以及公正性，從而使考核的結(jié)果不會得到相應(yīng)的考核者的認(rèn)同，這樣績效管理也就失去了其存在的實際意義。

2.績效管理的考核方式比較單一

當(dāng)前在績效管理的考核過程中，其考核方式還是比較單一的，也只是上屬對下屬的考核，這樣就會由于個人的因素存在，而導(dǎo)致績效考核的公正性受到情感因素的影響。另外考核者也有自身的不足，這樣就很難全面的了解到一個員工的整體，從而也就造成了信息的片面性，相應(yīng)的績效考核的結(jié)果也會出現(xiàn)偏差。

3.績效管理的考核不完善

當(dāng)前，工作人員都希望績效考核的成績能夠和自身的利益相結(jié)合，也可以以此來提升員工的積極性，使其能夠更加的投入到工作中，但是大部分的銀行只是將績效考核作為一種形式，并沒有實際的應(yīng)用。這樣就會對員工造成一定的影響，使其積極性得不到有效的保障，同樣也就會造成企業(yè)競爭力下降，不利于自身的發(fā)展提高。

4.績效管理考核的結(jié)果沒有及時反饋給考核者

有部分銀行會由于自身或者是客觀上的原因，在其績效考核結(jié)果出來之后，不反饋給被考核者，這樣就會存在考核結(jié)果不透明化現(xiàn)象的發(fā)生，使被考核者沒有辦法真正的了解到相關(guān)的情況，不了解自身需要在什么地方進(jìn)行改進(jìn)和加強(qiáng)，這樣就會影響到績效考核的作用。

四、完善績效管理在人力資源管理中的有效措施

1.提升員工績效管理的理念

當(dāng)前，部分銀行管理者的管理的理念還比較的落后，對于績效管理還不夠重視，這樣將會嚴(yán)重的影響銀行的發(fā)展和提高。其管理層應(yīng)該從長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)來考慮提升績效管理的水平的提升，以此來有效的實現(xiàn)銀行的發(fā)展目標(biāo)，相應(yīng)的工作人員也要有相應(yīng)的績效管理的理念，不能夠以一種敷衍的方式來對待績效管理的制度。想要績效管理得到良好的實施，就應(yīng)該建立以績效管理為核心的企業(yè)文化，促進(jìn)運(yùn)功績效理念的提升，提升員工的積極性，科學(xué)合理的績效考核制度可以為企業(yè)發(fā)展提供動力，促進(jìn)其不斷的發(fā)展。

2.建立健全的績效管理體制

銀行應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展，并且結(jié)合今后的發(fā)展的目標(biāo)來確定相應(yīng)的績效管理體系，在此的基礎(chǔ)之上還應(yīng)該充分的發(fā)揮出人力資源管理中的其他的管理方式，以此來提高績效管理的效益，要不斷的對績效管理體系進(jìn)行完善。此外還應(yīng)該加強(qiáng)和員工之間的溝通，以便及時的了解到績效管理中所存在的問題，并且對其應(yīng)該及時的改正，找出最佳的解決的辦法，從而最大程度的發(fā)揮出績效管理在人力資源管理中的重要的作用。

3.制定嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)并及時對績效考核信息進(jìn)行反饋

在銀行績效管理實施的過程中，應(yīng)該加強(qiáng)對于員工的考核，此外還應(yīng)該按照先關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格的制定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，使員工能夠?qū)冃У目己藰?biāo)準(zhǔn)有更深層次的了解，這樣就有助于績效管理工作的順利的實施。在考核完成之后，要及時的將考核的結(jié)果反饋給相應(yīng)的被考核者，使其能夠直觀的了解到自身的優(yōu)點(diǎn)以及缺點(diǎn)，促使其及時的改正自身的缺點(diǎn)，發(fā)揮出績效管理的作用。

五、總結(jié)

為了保障績效管理目的能夠得到實現(xiàn)，要通過和員工之間的溝通交流，建立完善的績效考核管理制度，發(fā)揮出績效考核的重要的作用，提升員工工作的積極性，使銀行的競爭力得到很到程度上的提升，促進(jìn)銀行健康快速的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]霍玉璨：淺析績效管理在人力資源管理中的重要作用[J].中國商貿(mào).2013，07（08）：67-72.

[2]向麗麗：企業(yè)實現(xiàn)績效管理的方法與技巧[J].中國高新技術(shù)企業(yè).2011，03（15）：142-150.

[3]林春英：績效管理在企業(yè)人力資源管理中的目的與作用[J].科技與企業(yè).2013，10（03）：14-21.

[4]王 偉：企業(yè)人力資源績效管理的戰(zhàn)略分析[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè).2008，06（05）：69-75.

篇（9）

近幾年來，隨著教育體制改革的不斷深入，國內(nèi)高校辦學(xué)規(guī)模迅速擴(kuò)大，辦學(xué)經(jīng)費(fèi)不斷增多，高校財務(wù)呈現(xiàn)經(jīng)費(fèi)來源渠道多元化的顯著特點(diǎn)。隨著國家財政管理體系的不斷完善以及納稅人意識的增強(qiáng)，社會大眾對于經(jīng)費(fèi)使用關(guān)注度也在越來越高，高校，財務(wù)人員所從事財務(wù)管理工作的難度和復(fù)雜程度在不斷地提高。

高校作為非盈利組織，與偏重考核和激勵的企業(yè)相比，長期以來高校財務(wù)人員的績效考核一直未得到重視。實踐中，績效考核是全面評估員工的一種制度，是現(xiàn)代組織不可缺少的管理工具，它通過系統(tǒng)的方法和方案進(jìn)行周期性地考核和評價員工的工作表現(xiàn)。如何制定一套有效的工作量激勵方案，對于高校財務(wù)核算工作效率的提高和員工素質(zhì)提升都至關(guān)重要。

本文實行工作量激勵的主要對象從事高校財務(wù)中的核算人員，即在高校財務(wù)工作中從事基礎(chǔ)的財務(wù)核算工作人員，也稱前臺工作人員。以核算人員為研究對象，一方面是因為核算人員的工作具有同質(zhì)、可量化的特點(diǎn)，具有可比性；另一方面是因為核算人員財務(wù)核算人員承擔(dān)著財務(wù)最基礎(chǔ)工作，對整個高校財務(wù)管理工作起著至關(guān)重要的作用。從核算人員考核試行績效考核，并將績效工作量激勵方案逐步推廣到高校財務(wù)人員，具有重大意義。

二、目前核算工作特點(diǎn)以及其他高校實施工作量激勵情況

（一）高校財務(wù)核算工作的特點(diǎn)

1.工作強(qiáng)度大

眾所周知，高校人事制度實行的是事業(yè)編制制度。受限于高校人事制度問題，高校財務(wù)核算人員的增長遠(yuǎn)跟不上經(jīng)費(fèi)的增長速度，財務(wù)核算人員工作強(qiáng)度日漸加大，雖然不少高校通過積極運(yùn)用信息化技術(shù)、通過改進(jìn)報賬服務(wù)方式的手段來提高財務(wù)核算工作效率，但“師生報賬難”的現(xiàn)象仍然時有發(fā)生。

2.財務(wù)核算人員積極性亟待提高

在財務(wù)人員的薪酬構(gòu)成上，高?；旧鲜遣捎没诼殑?wù)和職稱的薪酬模式，這種模式較為單一、偏向平均主義，不能客觀地體現(xiàn)個體的能力、工作量、勞動強(qiáng)度和貢獻(xiàn)大小。

同時，受限于高校人事制度，財務(wù)核算人員用人制度不統(tǒng)一，有所謂編制內(nèi)編制外的差別，有固定、流動甚至是臨聘以及勞務(wù)派遣等多種類別的用人制度，但是在核算崗位上，同工不同酬問題突出，薪酬存在極大差別，導(dǎo)致財務(wù)核算人員積極性不一。

3.財務(wù)核算隊伍流動性高

在高校財務(wù)管理工作中，由于前臺核算工作單一、工作時效強(qiáng)、考勤嚴(yán)格等原因，加上前臺核算人員中多數(shù)是實施人事的合同工，同其他財務(wù)管理崗位人員相比，前臺年輕員工待遇普遍偏低，發(fā)展前景不明朗，人才流失問題嚴(yán)重。此外，由于核算人員是財務(wù)人員梯隊培養(yǎng)的基礎(chǔ)，每年除了離職的員工外，核算人員表現(xiàn)較為優(yōu)異的還可能被其他科室抽調(diào)走，核算隊伍較難保持穩(wěn)定，流動性問題突出。以A大學(xué)為例，以核算人員為例，40人的核算隊伍中，2012年有8-9個職工離職或者調(diào)離崗位。

因此，要解決財務(wù)人員工作強(qiáng)度大、老師報賬難問題，除了需要進(jìn)一步通過信息技術(shù)上尋求突破外，還應(yīng)從調(diào)動高校財務(wù)核算人員積極性的角度出發(fā)，通過制定有效的高校財務(wù)核算人員績效激勵方案，調(diào)動高校財務(wù)核算人員的積極性，挖掘財務(wù)核算人員的潛力空間，提高高校財務(wù)核算工作效率。

（二）部分國內(nèi)高校實施情況

據(jù)筆者調(diào)研了解，浙江大學(xué)是比較早實施核算中心人員業(yè)績考核的部屬高校，在學(xué)校經(jīng)濟(jì)政策支持下已形成一套完整的工作量激勵方案且實施效果良好。南京農(nóng)業(yè)大學(xué)在完成達(dá)標(biāo)工作量的前提下，鼓勵多勞多得，重點(diǎn)是以解決排隊難為切入點(diǎn)，提高個人工作量，實施后非報賬高峰期師生排隊報賬現(xiàn)象沒有再出現(xiàn)，同時核算人員隊伍穩(wěn)定且工作效率提高顯著。還有一些高校也在進(jìn)行類似的調(diào)研和準(zhǔn)備。

A大學(xué)在充分調(diào)研、綜合考慮學(xué)校實際情況的基礎(chǔ)上，制定了核算人員績效工作量激勵方案，選擇了分錄數(shù)和附件數(shù)這兩個最基礎(chǔ)的會計要素作為考核指標(biāo)，較為全面反映核算人員的工作量；細(xì)化了崗位區(qū)分以及工作任務(wù)特點(diǎn)，根據(jù)不同的崗位特點(diǎn)制定考核標(biāo)準(zhǔn)，具有較高的參考價值和適應(yīng)性。下面以A大學(xué)為例，介紹高校財務(wù)核算人員的績效工作量激勵方案。

三、以A大學(xué)為例，制定高校財務(wù)核算人員工作量激勵方案

（一）考核的目標(biāo)

在已有的信息技術(shù)條件下，結(jié)合各崗位特點(diǎn)，最大化激勵財務(wù)核算人員的工作積極性，提高其工作效率和效果。

（二）擬定工作量激勵方案應(yīng)遵循的原則

1.科學(xué)性。高校財務(wù)核算人員績效考核體系的設(shè)計既要考慮到考核的目的，也要符合客觀現(xiàn)象本身的特點(diǎn)、性質(zhì)及其運(yùn)動規(guī)律，指標(biāo)的設(shè)計不重復(fù)，不遺漏，指標(biāo)之間具有獨(dú)立性，通過全方位考核，使考核的結(jié)果更加科學(xué)合理。

2.定性評價與定量評價相結(jié)合。根據(jù)不同崗位的特點(diǎn)采用定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合的方式，以直觀簡明的重要數(shù)據(jù)及內(nèi)在聯(lián)系來構(gòu)建財務(wù)核算人員績效評價指標(biāo)體系。

3.導(dǎo)向性。財務(wù)核算人員績效考核體系的使用往往帶有導(dǎo)向性功能，鼓勵多勞多得。因此，考核體系應(yīng)充分發(fā)揮導(dǎo)向作用，注重被評價人員的可持續(xù)發(fā)展能力。

4.通用性?？己酥笜?biāo)設(shè)計中要考慮指標(biāo)之間的通用性和可比性，要盡可能設(shè)計出一套滿足考核不同核算崗位人員的指標(biāo)體系，使指標(biāo)具有充分?jǐn)U展、分解組合的功能以保證指標(biāo)考核的權(quán)公正性。

5.有效工作量考核原則。在衡量績效中，采取有效工作量考核方法。即針對短期內(nèi)承擔(dān)專項業(yè)務(wù)的，采用專項業(yè)務(wù)占用時長剔除后計算有效工作時間，按有效時間還原其本人全時正常工作量的原則計算當(dāng)月有效工作量。

6.可行性原則。在設(shè)立財務(wù)核算人員績效考核體系時，要保證指標(biāo)體系所使用的全部數(shù)據(jù)可由現(xiàn)行的財務(wù)資料和會計核算數(shù)據(jù)來提供，既充分利用財務(wù)數(shù)據(jù)；又增強(qiáng)可操作性。

（三）工作量激勵方案制定的難點(diǎn)

在制定一套行之有效的高校核算人員績效工作量激勵方案時，必須充分考慮以下幾點(diǎn)：

首先是切入點(diǎn)的考慮，究竟是從簡單的做起，還是設(shè)計一個完整成熟的方案。A大學(xué)的工作量激勵方案側(cè)重于從簡單做起，在充分考慮可行性的條件下，以財務(wù)核算人員工作量為試點(diǎn)，成功推動了學(xué)校財務(wù)核算人員工作量激勵方案的制定和進(jìn)行。

其次是指標(biāo)選擇，任何考核指標(biāo)都可能引起趨利、誘導(dǎo)作用。單一指標(biāo)和多指標(biāo)應(yīng)該如何取舍，比重如何確定，這關(guān)乎到整個考核方案的公平性、公正性。

最后是激勵力度，如果考核體系設(shè)立了大量的考核指標(biāo)，但激勵效果不缺顯著，這就只會使考核變成束縛的框框，成為空談。在實際操作過程中，激勵力度不能太大也不能太小，要突出獎勵效果。獎勵標(biāo)準(zhǔn)要慎重測算，太低了失去激勵效益，太高了容易激發(fā)同其他非核算崗位的矛盾。A大學(xué)的工作量激勵方案在初定后，經(jīng)過大量的數(shù)據(jù)測算，不斷調(diào)整獎勵標(biāo)準(zhǔn)，取得了較好的激勵效果。

（四）績效考核的指標(biāo)體系構(gòu)成

對高校財務(wù)核算人員的考核包括財務(wù)績效定量考核和定性考核兩個方面，財務(wù)績效定量考核從工作量的角度考核核算人員的績效情況；定性考核從核算質(zhì)量的角度考核核算人員工作質(zhì)量的情況。

1.財務(wù)核算人員考核主要指標(biāo)構(gòu)成

（1）會計憑證附件數(shù)

會計憑證附件是指會計憑證所附的原始憑證，又稱單據(jù)，是在經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生或完成時取得或填制的，用以記錄或證明經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)生或完成情況的文字憑據(jù)。不僅能用來記錄經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生或完成情況，還可以明確經(jīng)濟(jì)責(zé)任，是進(jìn)行會計核算工作的原始資料和重要依據(jù)，是會計資料中最具有法律效力的一種文件。

（2）會計憑證分錄數(shù)

會計憑證分錄是指會計人員對某項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)標(biāo)明其應(yīng)借應(yīng)貸賬戶及其金額的記錄。會計分錄是由應(yīng)借應(yīng)貸方向、對應(yīng)賬戶（科目）名稱及應(yīng)記金額三要素構(gòu)成。按照所涉及賬戶的多少，分為簡單會計分錄和復(fù)合會計分錄。

2.各崗位績效考核指標(biāo)

（1）審核崗位的績效考核

審核人員績效分為審核附件和審核分錄帶來的績效兩部分。計算公式如下：

審核人員當(dāng)月審核附件數(shù)和錄入分?jǐn)?shù)數(shù)同時超過達(dá)標(biāo)工作量時，可獲得超額審核附件和分錄帶來的績效；如果審核人員當(dāng)月只完成了審核附件達(dá)標(biāo)工作量或者分錄達(dá)標(biāo)工作量，只有兩者總績效大于零時，才能獲得達(dá)標(biāo)部分的績效，以示績效考核體系對超量工作達(dá)標(biāo)的獎勵。

（2）復(fù)核崗位績效考核

復(fù)核人員績效分為復(fù)核附件和復(fù)核分錄帶來的績效兩部分。計算公式如下：

在核定獎勵標(biāo)準(zhǔn)時，參照其他高校的設(shè)定思路以及實際工作情況，相對于審核人員，將復(fù)核崗預(yù)期獎勵目標(biāo)為審核平均達(dá)標(biāo)工作量的1.3-1.5倍。如果復(fù)核人員當(dāng)月復(fù)核附件數(shù)和分錄數(shù)同時超過達(dá)標(biāo)工作量時，可以獲得超額復(fù)核附件和分錄帶來的績效；如果復(fù)核人員當(dāng)月只完成了復(fù)核附件達(dá)標(biāo)工作量或者分錄達(dá)標(biāo)工作量，只有兩者總績效大于零時，才能獲得達(dá)標(biāo)部分的績效，以示績效考核體系對超量工作達(dá)標(biāo)的獎勵。

（3）銀行出納崗位績效

銀行出納崗位績效只考慮復(fù)核分錄數(shù)帶來的績效，且根據(jù)不同銀行賬戶分錄復(fù)核的難度，給予不同的績效獎勵。計算公式如下：

由于負(fù)責(zé)國庫結(jié)算的出納人員工作內(nèi)容較為復(fù)雜且耗時較多。因此，給予負(fù)責(zé)國庫結(jié)算的出納績效系數(shù)高于基本戶的比例。當(dāng)銀行出納復(fù)核分錄數(shù)超過達(dá)標(biāo)工作量時，即可獲得相應(yīng)的績效。

（4）網(wǎng)報收單績效考核

網(wǎng)報收單崗位績效只考慮網(wǎng)報收單數(shù)所帶來的績效，在實行自助收單后，已參照審核人員業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了估算，因此不再從時間上折算對審核工作量的影響。

（5）其他專項崗位的績效考核

銀行對賬崗位績效考核與手工對賬分錄數(shù)及銀行賬戶管理數(shù)相關(guān)。但由于對賬崗位系統(tǒng)取數(shù)困難，目前推薦采用了審核人員平均獎勵乘以一定系數(shù)計算替代。

現(xiàn)金出納崗是工作內(nèi)容相對單一的崗位，自身對業(yè)務(wù)量無調(diào)整空間，隨著無現(xiàn)金化的推行，現(xiàn)金崗工作量漸少，暫不工作量獎勵的必要；但對其格外承擔(dān)的工作，可考慮參照加班標(biāo)準(zhǔn)或是審核平均獎勵水平的一定系數(shù)進(jìn)行折算。

發(fā)票崗?fù)且蝗藢?，票?jù)開發(fā)票量無法控制的，并且工作量指標(biāo)較難提取且較難同其他崗位相比，系統(tǒng)取數(shù)不可實現(xiàn)，建議對發(fā)票崗工作量考核采用當(dāng)月審核人員平均獎勵乘以一定的系數(shù)。

憑證裝訂崗，由于裝訂憑證量因無參照物，暫時按照所在校區(qū)平均審核獎勵的一定比例折算。

專項崗位的，科長、副科長按照所在校區(qū)的審核、復(fù)核崗位的平均水平計算獎勵。

四、成功實施的前提條件

（一）信息化建設(shè)達(dá)到一定程度

A大學(xué)財務(wù)核算人員績效工作量激勵方案是建立在學(xué)校財務(wù)信息化建設(shè)已經(jīng)達(dá)到一定水平的基礎(chǔ)上，即已經(jīng)普及核算系統(tǒng)，所有涉及的指標(biāo)可以從財務(wù)系統(tǒng)中提取，分錄數(shù)和附件數(shù)等財務(wù)數(shù)據(jù)能夠直接從核算系統(tǒng)獲取，否則將無法進(jìn)行考核。

（二）摒除實施過程中來自其他部門的壓力

財務(wù)核算人員績效工作量激勵方案是針對財務(wù)核算人員制定的工作量激勵方案，并未在財務(wù)內(nèi)部其他部門實施。在方案實施的過程中，難免會遇到財務(wù)內(nèi)部其他部門的抵制和壓力，這就需要主管財務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)要有相當(dāng)?shù)钠橇ν菩羞@項方案，否則考核將變成虛言。

五、還需完善的地方及改進(jìn)的方向

（一）工作難度與獎勵績效不匹配

A大學(xué)在實際模擬測算中，目前估算的結(jié)果具體到個人時，出現(xiàn)個人承擔(dān)的崗位難度與獎勵收入不匹配的問題，造成工作難度和獎勵績效不匹配的情況，受限于財務(wù)系統(tǒng)取數(shù)指標(biāo)的可實現(xiàn)性，工作的質(zhì)量以及難易程度無法與具體的崗位進(jìn)行匹配，。

若全面實現(xiàn)工作量考核，所有的工作業(yè)務(wù)崗位應(yīng)打通安排，減少專人專崗，提高全員的工作能力，也方便人員安排和工作崗位流動。

篇（10）

市場經(jīng)濟(jì)下，適者生存的硬道理得到了證實。銀行業(yè)與其他企業(yè)一樣，面臨著競爭與挑戰(zhàn)。銀行業(yè)與客戶打交道，提高服務(wù)質(zhì)量，推出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，讓客戶滿意，是銀行業(yè)適應(yīng)金融市場的基礎(chǔ)。那么銀行業(yè)管理層如何制定出有效的績效考核方案，并加以科學(xué)地實施，讓員工的激情與潛力在工作中加以釋放，是銀行業(yè)績效考核的核心問題。

一、目前銀行業(yè)績效考核管理存在的不足

1.理念有誤

我們知道員工績效考核的目的是促進(jìn)銀行整體經(jīng)濟(jì)效益的提升，因此應(yīng)該與銀行的整體發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。 但是看看我們目前銀行員工考核狀態(tài)，個人績效偏離整體績效，沒有很好地將個人、團(tuán)隊、整體利益有機(jī)結(jié)合，進(jìn)而出現(xiàn)了個人利益與團(tuán)隊利益發(fā)生沖突，從而影響了整體利益的實現(xiàn)。具體表現(xiàn)在銀行將指標(biāo)任務(wù)層層分解到個人，個人為了完成任務(wù)而不擇手段地去拉攏老客戶、發(fā)展新客戶，過多的承諾、有意地回避風(fēng)險，導(dǎo)致一些客戶對銀行失去信任，進(jìn)而阻礙了銀行發(fā)展的進(jìn)程。上述銀行管理層只要結(jié)果而忽視過程的績效考核模式則導(dǎo)致了銀行業(yè)短期效應(yīng)的產(chǎn)生，影響了長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

2.指標(biāo)體系設(shè)計不夠全面

銀行員工績效考核不是簡單的幾個重要指標(biāo)的羅列，而是完整的指標(biāo)體系的有機(jī)結(jié)合體，指的是在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)前提下，對員工的工作業(yè)績與行為形成的過程與結(jié)果的共同考核與評估。這里強(qiáng)調(diào)了業(yè)績與行為、過程與結(jié)果的統(tǒng)一，所以考核體系就要全面與完整。而我們目前的員工考核指標(biāo)的設(shè)定狀況是簡單的重要的財務(wù)性指標(biāo)相羅列，因此存在著業(yè)績性財務(wù)性指標(biāo)不完整，行為性非財務(wù)性指標(biāo)缺乏。具體表現(xiàn)在考核指標(biāo)突出了存貸款的數(shù)量與增量，不良貸款與回收狀況，利潤空間等敏感財務(wù)性指標(biāo)，而忽略客戶滿意度、員工創(chuàng)新等定性指標(biāo)，這將導(dǎo)致短期行?櫚某魷忠約壩氤て諛勘甑謀車藍(lán)?馳。

3.激勵機(jī)制缺乏公平性

因為是對銀行員工的激勵，所以就要得到員工的認(rèn)可。我們先看看銀行激勵的模式，是總行對分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行考核，分支機(jī)構(gòu)對網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行考核，網(wǎng)點(diǎn)再對員工進(jìn)行考核，由于網(wǎng)點(diǎn)的考核指標(biāo)簡單，只重視硬性的財務(wù)指標(biāo)，沒有對每名員工進(jìn)行總體價值加以分析，讓員工心理產(chǎn)生一種不平衡感，在“不求有功但求無過”的理念指導(dǎo)下，績效考核顯得蒼白無力，流于形式。在這樣的氛圍與環(huán)境中，員工的工作質(zhì)量與工作效率很難得以提高，如果長期任由上述情形發(fā)展下去，還會導(dǎo)致違規(guī)發(fā)展。

二、完善銀行績效考核管理的對策

1.將平衡計分卡科學(xué)管理理念引進(jìn)

考核理念要從片面性過渡到全方位的平衡。從原理上將平衡計分卡加以引入，即要從核心指標(biāo)財務(wù)的角度、外部環(huán)境客戶的角度、內(nèi)部運(yùn)營的角度、員工學(xué)習(xí)與增長的角度，做到全面平衡，又要根據(jù)銀行自身的特點(diǎn)，將個人利益、部門利益、銀行利益以及客戶利益有機(jī)整合，讓客戶利益最大化，讓員工收益最大化，進(jìn)而讓銀行整體利益最佳化，最終促進(jìn)金融業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展。

2.選擇適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)體系

績效考核不能等同于績效管理，其包含績效管理保護(hù)指標(biāo)體系的設(shè)定，過程的實施，結(jié)果的評價，因此指標(biāo)體系的設(shè)定十分重要。指標(biāo)的設(shè)定要從銀行的戰(zhàn)略出發(fā)，在突出業(yè)績的前提下，還要體現(xiàn)出工作流程的規(guī)范性，以及業(yè)績分析的指導(dǎo)下，還要體現(xiàn)風(fēng)險防范的抵御能力。總之指標(biāo)體系設(shè)計要符合SMART法則，同時要注重指標(biāo)體系權(quán)重的選擇，防止“近因效應(yīng)”的產(chǎn)生。

3.激勵機(jī)制要公平有效

激勵的目的就是要留住人才、用好人才，讓員工的能動性得以充分發(fā)揮同時，更要以團(tuán)隊精神以及整體利益為重，以上這些都是讓員工從內(nèi)心的、發(fā)自肺腑的、心甘情愿的熱愛這個崗位、熱愛這個行業(yè)。這些都是在處理好公平與效益的前提下進(jìn)行的，所以激勵不能只考慮結(jié)果而不考慮過程，要考慮流程過程中的增值作業(yè)與非增值作業(yè)，既要對作業(yè)進(jìn)行詳細(xì)劃分，還要考慮“度”的適當(dāng)性，在這基礎(chǔ)上，將網(wǎng)點(diǎn)員工所從事的作業(yè)性質(zhì)進(jìn)行仔細(xì)劃分，再進(jìn)一步地將新的、有效的薪酬激勵模式加以引進(jìn)。同時體現(xiàn)出質(zhì)量與效益的統(tǒng)一，定性與定量的統(tǒng)一。如對高管以及核心人員實行股權(quán)激勵模式；對中層管理人員實行年薪兌現(xiàn)形式；對基層員工實行高薪、高待遇、高福利等手段進(jìn)行激勵，當(dāng)然這些都是在透明公平的前提下進(jìn)行的。

4.強(qiáng)化考核的溝通環(huán)節(jié)