序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇項目進(jìn)度總結(jié)范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

1領(lǐng)導(dǎo)重視，靠實責(zé)任

在項目工作中，領(lǐng)導(dǎo)親自做了安排部署，強調(diào)了項目工作的重要性，成立了項目領(lǐng)導(dǎo)小組。要分管領(lǐng)導(dǎo)親自抓，要求做好項目實施方案的制定和項目前的培訓(xùn)工作。

2項目工作的目的

通過評估可以更好的掌握地方性氟中毒病的病情變化和防治知識的知曉率情況，為及時調(diào)整防治策略提供科學(xué)依據(jù)。

3項目內(nèi)容

3.1監(jiān)測村飲用水氟含量的測定。

3.2監(jiān)測村8-12歲兒童氟斑牙和尿氟含量的監(jiān)測

3.3監(jiān)測村16歲以上成人臨床氟骨癥病的調(diào)查。

3.4成人臨床氟骨癥X線的拍片工作。

3.5項目村4-6年級學(xué)生和家庭主婦的健康教育工作，包括基線調(diào)查、健康干預(yù)和干預(yù)后的評估。

4項目抽樣方法

根據(jù)2005年水氟含量測定上報的資料，省氟病科確定福星鎮(zhèn)紅峴村董家渠社和福星村的福星社，柯寨鄉(xiāng)柯寨村窯上社為中病區(qū)監(jiān)測點，高塄鄉(xiāng)馬營灣村馬營灣社為輕病區(qū)監(jiān)測點，健康教育根據(jù)要求確定福星鎮(zhèn)中心小學(xué)、高塄鄉(xiāng)中心小學(xué)、柯寨鄉(xiāng)中心小學(xué)4-6年級學(xué)生中進(jìn)行健康教育活動。并在項目學(xué)校所在地的村上對家庭主婦進(jìn)行健康教育宣傳活動。

5項目工作完成情況

5.1飲用水含氟量測定在抽中的監(jiān)測村按東、西、南、北、中5個方位隨機采取5份水樣，進(jìn)行水氟濃度測定，總共采取四個點20份水樣，測定點的水氟濃度平均值分別為：福星鎮(zhèn)紅峴村董家渠社為0.62/L，福星鎮(zhèn)福星村福星社為1.5/L，高塄鄉(xiāng)馬營灣村馬營灣社為0.72/L，柯寨鄉(xiāng)柯寨村窯上社為1.12/L。

5.2病情監(jiān)測

5.2.1兒童氟斑牙檢查及尿氟測定，氟斑牙共調(diào)查8-12歲兒童149人，查出可疑40人，極輕31人，輕度28人，中度17人，缺損1人。尿氟共檢測119人，查出最高值為4.2/L，最低值為0.2/L。

5.2.2成人臨床氟骨癥檢查及尿氟測定成人臨床氟骨癥在四個社共檢查16歲以上人群中931人，檢出輕度病人8人，中度病人7人；尿氟共檢測86人，檢出最高值為4.6/L，最低值為0.2/L。

5.2.3成人X線氟骨癥檢查，我們在病情調(diào)查中對檢出的輕度和中度部分病人及尿氟值較高可疑者進(jìn)行了X線拍片檢查，共檢12人，分別為董家渠社的魏鄰忠（尿氟4.6/L）、劉孝文、張玉明、郭秀蘭、張淑蘭、景明山、董廷棟。福星社的楊惠霞（尿氟3.7/L）?？抡l(xiāng)柯寨村窯上社的馬列娃、趙海榮、馬桃娃、王狗旦、鄭梅花。拍片待送省氟病科統(tǒng)一完成。

5.3健康教育

5.3.1根據(jù)健康教育項目要求，我們確定在福星鎮(zhèn)、高塄鄉(xiāng)、柯寨鄉(xiāng)三所中心小學(xué)5年級學(xué)生及小學(xué)所在地家庭主婦健康教育干預(yù)前的基線調(diào)查，5年級學(xué)生共調(diào)查143人，知曉率分別為福星小學(xué)37.21%，高塄小學(xué)52.5%，柯寨小學(xué)37.78%。家庭主婦共調(diào)查95人，知曉率分別為：福星小學(xué)所在地24.73%，高塄小學(xué)所在地34.37%，柯寨小學(xué)所在地34.44%。

5.3.2健康教育活動在抽查的鄉(xiāng)中心小學(xué)4-6年級學(xué)生中，結(jié)合健康教育課，要求健教老師給學(xué)生上一堂地方性氟中毒病的防治知識課，在學(xué)校辦一期地方性氟中毒病的防治知識宣傳板報，寫一片關(guān)于如何預(yù)防地方性氟中毒病的作文，并評選出1、2、3獎進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫剟?。在家庭主婦的健康教育宣傳中，張切標(biāo)語，宣掛橫幅，并印刷了什么是地方性氟中毒病，如何預(yù)防地方性氟中毒病的防治措施，為何要飲用低氟水，共發(fā)放宣傳單1800多份，主要通過學(xué)生將信息傳遞到自己的家人，特別是讓媽媽了解并掌握最基本的核心信息。

5.3.3健康教育項目評估結(jié)果，在9月下旬，我們組織人員對健康教育項目鄉(xiāng)中心小學(xué)5年級學(xué)生及中心小學(xué)所在地家庭主婦進(jìn)行了健康教育后的評估，5年級學(xué)生共調(diào)查145人，知曉率分別為福星小學(xué)82.96%，高塄小學(xué)90.00%，柯寨小學(xué)94.44%。家庭主婦共調(diào)查93人，知曉率分別為：福星小學(xué)所在地64.58%，高塄小學(xué)所在地64.51%，柯寨小學(xué)所在地72.22%。

6項目工作中存在的問題及建議

篇（2）

一、項目進(jìn)度管理的范疇與概念

項目進(jìn)度管理是使項目按照時間按時完成的必要管理過程，這個過程管理與項目資源、風(fēng)險控制、成本控制等都有直接關(guān)系。項目進(jìn)度管理的重要性就在于必須事先進(jìn)行周密的項目計劃，及時對項目風(fēng)險進(jìn)行防范與控制，才能保證整個項目的如期完成。項目經(jīng)理一定要在立項、需求、研發(fā)、設(shè)計、測試、結(jié)項等各個過程嚴(yán)格按照項目進(jìn)度計劃執(zhí)行項目任務(wù)。項目進(jìn)度管理過程包括制定進(jìn)度計劃、進(jìn)度控制、活動的定義、排序、資源和歷時估算等等。其中，活動定義主要是通過工作分解（WBS）計劃對項目各個階段的任務(wù)進(jìn)行更進(jìn)一步的劃分，包括各個任務(wù)的時間、執(zhí)行者都有具體的規(guī)定。工作分解計劃的依據(jù)是公司產(chǎn)品的需求說明書以及立項時制定的《項目范圍說明書》。活動排序是指按照各個任務(wù)間的依賴關(guān)系如最早開始時間、最遲開始時間、最早結(jié)束時間、最遲結(jié)束時間等進(jìn)行任務(wù)活動排序。制定進(jìn)度計劃的方法主要是關(guān)鍵路徑法，利用網(wǎng)絡(luò)圖、甘特圖等可以進(jìn)行進(jìn)度計劃的繪制。

二、項目進(jìn)度管理在整個項目開發(fā)中的位置

（1）項目進(jìn)度計劃和進(jìn)度控制能夠保障整個項目的完成質(zhì)量。在立項初期項目經(jīng)理用project做好項目各個任務(wù)的安排，包括每個任務(wù)的歷時、完成人員等等。在項目執(zhí)行過程中隨著項目完成狀況的改變項目經(jīng)理要隨時對項目進(jìn)度計劃進(jìn)行調(diào)整，沒有按期完成的任務(wù)可以通過加班等趕工方式及時調(diào)整，以保質(zhì)保量完成項目任務(wù)。項目進(jìn)度管理過程流程圖如上所示。（2）項目進(jìn)度控制方法保證了項目各階段任務(wù)的如期完成。項目進(jìn)度控制中的關(guān)鍵路徑法是常用的進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)，該技術(shù)通過任務(wù)最早和最遲的開始與完成時間計算出整個項目要完成的最短路徑，極大的為項目節(jié)約了資源，保證項目如期完成；活動歷時估算法為項目完成時間做出了準(zhǔn)確的估計；進(jìn)度壓縮法在項目完成時間受到制約的時候應(yīng)用的應(yīng)急方法，主要應(yīng)用表現(xiàn)為趕工和快速跟進(jìn)；成本優(yōu)化法可以讓項目在有限的可利用資源內(nèi)最大限度的節(jié)約成本，避免采購額外原材料成本等需要的時間。總之，這些方法都是保障項目如期完成的不可或缺的手段。（3）項目進(jìn)度管理可以提高整個項目的工作效率。項目進(jìn)度管理已經(jīng)作為一門必要的產(chǎn)品項目管理技術(shù)深入到各個單位的研發(fā)項目中，實踐證明，該管理體系極大的提高了各個項目的工作效率。

三、如何加強項目進(jìn)度控制與管理

（1）掌握先進(jìn)的項目進(jìn)度控制理論與技術(shù)，完善項目管理體系。在具體的進(jìn)度控制方法中，要掌握關(guān)鍵路徑與各種網(wǎng)絡(luò)圖技術(shù)，并且積極改進(jìn)與創(chuàng)新，這樣才能讓項目管理體系日趨完善，發(fā)揮進(jìn)度管理的作用。（2）加強與質(zhì)量、成本、風(fēng)險管理等的配合，共同促進(jìn)項目高效完成。光靠進(jìn)度管理并不能保證項目的順利完成，一定要和質(zhì)量管理、成本管理、風(fēng)險管理等過程緊密配合，才能更好的促進(jìn)項目高效完成。（3）及時總結(jié)項目進(jìn)度管理經(jīng)驗，取長補短。項目進(jìn)度管理的應(yīng)用在每個項目中都會因為項目任務(wù)的不同而采取不同的管理方法，每個項目結(jié)束后，項目人員應(yīng)該認(rèn)真總結(jié)項目進(jìn)度管理過程中存在的問題以及管理優(yōu)勢，在下一個項目的進(jìn)度管理中要取長補短。

當(dāng)今社會無論是農(nóng)業(yè)、科技、工業(yè)等等各個行業(yè)都在迅猛發(fā)展，激烈的競爭中工作效率是制勝關(guān)鍵，項目進(jìn)度管理技術(shù)必不可少。我們一定要掌握項目進(jìn)度概念、了解項目進(jìn)度在整個項目管理中的重要位置，并加強項目進(jìn)度控制與管理，只有這樣，才能讓項目高效、保質(zhì)保量的順利完成。

參 考 文 獻(xiàn)

[1][美]科茲納著，楊愛華等譯，項目管理：計劃、進(jìn)度和控制的系統(tǒng)方法[M].電子工業(yè)出版社，2010

篇（3）

中圖分類號：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

前言

建設(shè)項目進(jìn)度控制與施工成本控制、質(zhì)量控制并稱為工程管理三大目標(biāo)。從對建設(shè)單位工管理人員來說，項目在前期決策階段就要用進(jìn)度控制理念進(jìn)行管理。進(jìn)度控制貫穿項目的決策階段、準(zhǔn)備階段、實施階段、總結(jié)評價階段。項目進(jìn)度控制不僅關(guān)系到項目進(jìn)度目標(biāo)能否實現(xiàn)，還與項目成本和工程質(zhì)量直接相關(guān)。項目進(jìn)度影響因素眾多，而且隨著項目的進(jìn)行而不斷變化，項目進(jìn)度管理是在復(fù)雜多變的條件下進(jìn)行的，進(jìn)度控制措施也要因應(yīng)形勢不斷調(diào)整。項目進(jìn)度控制是一個動態(tài)變化的過程，要不斷監(jiān)察、分析、糾偏，才能順利實現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)。

項目進(jìn)度控制的目的和意義

項目進(jìn)度控制的目的是通過采取各種措施對項目的發(fā)展進(jìn)行控制，以實現(xiàn)工程項目的進(jìn)度目標(biāo)。項目管理人員通過分析，確定可實現(xiàn)的進(jìn)度目標(biāo)，以進(jìn)度計劃的形式固定下來。但隨著項目的進(jìn)展，進(jìn)度目標(biāo)可能會受到各種不利因素的挑戰(zhàn)。進(jìn)度控制就要針對這些不利因素，采取應(yīng)對措施，減少甚至消除其不利影響。

項目參與各方的進(jìn)度控制目標(biāo)會因立場的不同而有所區(qū)別；在項目進(jìn)展過程中，原進(jìn)度計劃中未考慮到的因素常常會不斷出現(xiàn)，因此控制措施亦要不斷跟進(jìn)，進(jìn)度計劃可能需要不斷調(diào)整。但不論參與項目的哪一方，也不論項目處于哪個階段，有個目標(biāo)始終要放在首位，那就是項目的動用時間。項目的動用是項目參與各方的共同目標(biāo)。項目參與各方共同把目標(biāo)定在“項目動用”上，才能在項目進(jìn)度計劃中找到自己的坐標(biāo)，做好進(jìn)度控制工作。

影響項目進(jìn)度的因素

現(xiàn)代的建設(shè)項目往往具有工程龐大、建設(shè)周期長、內(nèi)容復(fù)雜、涉及部門單位多等特點，因此影響項目進(jìn)度的因素往往非常多，總結(jié)起來可以歸類為內(nèi)因和外因兩種。

影響項目進(jìn)度的內(nèi)因指的是項目本身或管理團隊內(nèi)部的影響因素。內(nèi)因有如下幾種：

項目本身的原因。如果建設(shè)項目本身非常復(fù)雜、龐大，應(yīng)用了許多新工藝、新技術(shù)，使用了大量緊俏的設(shè)備材料，會加大實現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)的困難。

項目管理團隊的原因。項目管理團隊需要充分分析和掌握項目本身的內(nèi)容，對項目實施的重點、難點有準(zhǔn)確的認(rèn)識；同時對外部資源動態(tài)要有細(xì)致的了解，如材料、設(shè)備的供應(yīng)，工人的技術(shù)水平，施工環(huán)境的優(yōu)劣，合作單位的情況，等等。項目管理團隊是一個項目的靈魂，決定了項目管理的成敗。

影響項目進(jìn)度的外因指的是項目和管理團隊以外的原因。外因是多種多樣的，很難全面羅列，本文列舉了一些常見的原因供分析。

工程變更造成的影響。如果工程變更發(fā)生在施工網(wǎng)絡(luò)計劃圖的關(guān)鍵路線上，勢必影響項目進(jìn)度；即使發(fā)生在非關(guān)鍵路線上，只要延誤的時差超過總時差，就可引致項目總工期延長。如何應(yīng)對工程變更對項目進(jìn)度造成的影響是每個工程項目都難以繞過的問題。

材料、設(shè)備供貨的影響。關(guān)鍵的材料設(shè)備一旦供貨延誤，將對項目進(jìn)度產(chǎn)生致命的影響，而且難以糾偏。如廣東某110kV變電站項目，主變壓器運到現(xiàn)場后發(fā)現(xiàn)存在問題，要重新提供新的變壓器。變壓器的供貨延誤不但使設(shè)備本身的安裝工作無法進(jìn)行，而且許多需變壓器就位后才能進(jìn)行的后續(xù)工作無法按期開始。最后新變壓器在三十天后運達(dá)現(xiàn)場，但主變壓器是關(guān)鍵設(shè)備，可采用的糾偏措施不多，導(dǎo)致項目延期了近二十天。

天氣的影響。在施工進(jìn)度計劃設(shè)計中，天氣方面的影響通常難以量化，對項目進(jìn)度的影響往往被低估。一旦壞天氣持續(xù)，室外工作將徹底停工，影響施工進(jìn)度，而且應(yīng)對辦法不多。

材料價格異常波動造成的影響。2007－2009年建筑原材料價格劇烈上漲，尤其是鋼材，價格由三千元一路攀升，最高達(dá)到七千元。當(dāng)年由于市場原材料上漲，造成許多工程項目停工。

項目進(jìn)度控制的內(nèi)容

建設(shè)項目全生命周期都需要進(jìn)行進(jìn)度控制。建設(shè)項目全生命周期是指建設(shè)項目從投資意向開始到投資終結(jié)的全過程，主要由四個工作程序組成：決策階段、準(zhǔn)備階段、實施階段、總結(jié)評價階段。

在建設(shè)項目的各階段中，準(zhǔn)備階段和實施階段是重要環(huán)節(jié)，占用時間長，對項目進(jìn)度目標(biāo)影響大?？刂频煤茫欣诳傔M(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)；控制得不好，可直接導(dǎo)致總進(jìn)度目標(biāo)的失敗，造成企業(yè)重大損失。在準(zhǔn)備階段中，最重要的是設(shè)計環(huán)節(jié)；在實施階段中，最重要的是施工環(huán)節(jié)。因此，做好設(shè)計環(huán)節(jié)和施工環(huán)節(jié)的進(jìn)度控制，是項目進(jìn)度控制成敗的關(guān)鍵。

設(shè)計環(huán)節(jié)

施工圖展現(xiàn)了建設(shè)單位和設(shè)計人員的要求，是進(jìn)行工程施工、編制施工圖預(yù)算和施工組織設(shè)計的依據(jù)，也是進(jìn)行技術(shù)管理的重要技術(shù)文件。做好了施工圖階段工作，對項目進(jìn)度控制非常有利。影響設(shè)計進(jìn)度的因素有：

建設(shè)意圖及要求改變的影響；

材料、設(shè)備選用失誤的影響；

設(shè)計審批時間的影響；

設(shè)計各專業(yè)之間協(xié)調(diào)配合的影響。

第4個因素解決得好不好，體現(xiàn)了設(shè)計單位項目負(fù)責(zé)人的專業(yè)水平和協(xié)調(diào)能力；建設(shè)單位項目管理人員則應(yīng)重點著眼于前三個因素。一個好的項目管理者，能做到把建設(shè)意圖準(zhǔn)確無誤地傳達(dá)給設(shè)計人員；與設(shè)計人員討論確定項目選用材料、設(shè)備；協(xié)助加快設(shè)計文件的審批時間。項目管理人員需具備良好的理解和表達(dá)能力、新知識的快速學(xué)習(xí)能力、協(xié)調(diào)解決復(fù)雜局面的能力，還要有設(shè)計方案評價能力、材料設(shè)備的相關(guān)知識。可見作為優(yōu)秀的項目管理者，既要掌握一定專業(yè)知識，又要有很強的學(xué)習(xí)能力，還要具備良好的管理水平。

施工環(huán)節(jié)

施工環(huán)節(jié)在建設(shè)項目周期各個環(huán)節(jié)中往往是占用時間最長，技術(shù)要求最高，參與單位最多，管理最復(fù)雜的一個環(huán)節(jié)。施工前施工單位管理人員必須重視工程進(jìn)度計劃的編制工作，重點考慮以下內(nèi)容：

評估人力和施工機具能否滿足需要；

各分項分部工程施工順序是否合理；

水平、垂直運輸通道是否合理、暢通，；

工人能否勝任工藝要求；

塔吊覆蓋范圍是否合理，材料堆放空間是否足夠；

材料、勞動力的供應(yīng)計劃是否適應(yīng)進(jìn)度計劃的要求；

分包工程計劃是否與進(jìn)度計劃協(xié)調(diào)；

臨時工程的影響；

驗收前是否預(yù)留足夠的清理現(xiàn)場時間。

施工過程中的進(jìn)度控制需做到：

每周、每月、每季度收集各項工程數(shù)據(jù)，對照進(jìn)度計劃，評價當(dāng)前進(jìn)度形勢，預(yù)測施工進(jìn)度，實時進(jìn)行控制；

評估工程變更對進(jìn)度計劃帶來的影響；

加強與供應(yīng)商的溝通，做好材料、設(shè)備供應(yīng)的準(zhǔn)備；

為分項分部工程做好施工條件的準(zhǔn)備，為施工清除環(huán)境障礙；

與市政、環(huán)保等部門和附近居民保持良好的溝通，做好信息通報工作，減少外部阻撓。

項目進(jìn)度控制的措施

建設(shè)項目的策劃和實施過程是一個復(fù)雜多變的過程，進(jìn)度控制要針對干擾事件，采取有效措施。項目進(jìn)度控制采取的主要措施有組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施和技術(shù)措施等。

組織措施

組織措施主要包括健全組織體系，設(shè)立?？夭块T，落實各層次的進(jìn)度控制的人員，分解各分項工程的目標(biāo)任務(wù)，明確工作流程，確定各項計劃的編制、審核、批準(zhǔn)部門和人員，重視各種例會的協(xié)調(diào)作用，做到會議有目的、有準(zhǔn)備、有效果。

管理措施

管理團隊的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)針對不同特點的項目采取不同的管理措施，思考管理的方法、思想、模式等等。管理中需要樹立系統(tǒng)觀念、動態(tài)控制觀念和優(yōu)化觀念。網(wǎng)絡(luò)計劃是一種科學(xué)的管理手段，管理工作應(yīng)圍繞網(wǎng)絡(luò)計劃開展。管理者需分析合同結(jié)構(gòu)，明確工作界面，做好風(fēng)險管理措施，同時重視信息化技術(shù)的作用。

經(jīng)濟措施

經(jīng)濟措施是指實現(xiàn)項目進(jìn)度計劃的資金保證措施，包括資金、資源和激勵措施。資金可以轉(zhuǎn)化為資源，資源是實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)計劃目標(biāo)的物質(zhì)基礎(chǔ)。資金需求的預(yù)測工作很重要，資金來源要穩(wěn)定，資金供應(yīng)要及時，資源需求與供應(yīng)計劃要與進(jìn)度計劃相適應(yīng)，在預(yù)算中還要適當(dāng)考慮為加快進(jìn)度而投入的資金。

技術(shù)措施

技術(shù)措施主要是采用適應(yīng)項目特點、能加快項目進(jìn)度的技術(shù)方法。在設(shè)計階段重視建筑結(jié)構(gòu)的選型，施工階段做好施工方案的選案。設(shè)計階段要考慮到施工上的可行性、合理性和科學(xué)性，要任用經(jīng)驗豐富的設(shè)計師以提高設(shè)計質(zhì)量，減少設(shè)計缺陷，避免設(shè)計原因引起工程變更。施工方案對項目進(jìn)度起到?jīng)Q定性作用，因此要盡量優(yōu)化施工方案，比較多個方案（尤其是專項方案），擇優(yōu)采用。

四、結(jié)語

項目的進(jìn)度控制過程就是計劃、實施、檢查、比較分析、采取調(diào)整措施、再計劃的過程。動態(tài)控制、重復(fù)循環(huán)是其主要特點，也是其控制方法。建設(shè)單位的項目進(jìn)度控制貫穿項目全生命周期。成功的項目進(jìn)度控制體現(xiàn)在管理者從項目全生命周期的認(rèn)識高度出發(fā)，論證項目總進(jìn)度目標(biāo)，做好項目進(jìn)度計劃，圍繞進(jìn)度計劃采用科學(xué)的管理方法和先進(jìn)的技術(shù)手段，在項目的各個發(fā)展階段進(jìn)行協(xié)調(diào)，使項目發(fā)展動態(tài)地符合進(jìn)度計劃，最終實現(xiàn)總進(jìn)度目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

篇（4）

一、前言

作為公共項目管理的重要組成部分，進(jìn)度管理貫穿整個公共項目，公共項目進(jìn)度管理的主要任務(wù)就是確保整個的公共項目能夠按照預(yù)期的進(jìn)度計劃順利進(jìn)行，按時完工并最后能夠交付使用，只有這樣才能使公共項目的政治效益、社會效益、經(jīng)濟效益得以很好的實現(xiàn)。一個公共項目如果不能進(jìn)行有效的進(jìn)度管理，那么就有可能導(dǎo)致整個公共項目不能按時完成，有些項目也會由于盲目的趕工期，導(dǎo)致項目的質(zhì)量和安全問題就沒有保證。這些問題不僅會影響項目雙方的利益，而且也會給社會造成一定的影響，加強這方面的研究具有重要的現(xiàn)實意義。

二、加強公共項目進(jìn)度管理的政策建議

（一）制定并不斷完善項目進(jìn)度計劃

制定進(jìn)度計劃是項目實施之前的準(zhǔn)備工作，如果沒有一個切實可行且合理的進(jìn)度計劃，準(zhǔn)備工作做得不好那么則會影響整個后續(xù)項目的進(jìn)度、實施，由此可見制定項目進(jìn)度計劃的重要性。制定一份詳細(xì)具體且經(jīng)過可行性論證的進(jìn)隊計劃安排，能夠?qū)椖康母黜椈顒舆M(jìn)行全面而系統(tǒng)的安排，能夠協(xié)調(diào)資源以及所需的資金在項目各活動之間進(jìn)行合理的分配，并隨時根據(jù)外界環(huán)境的變化不斷地完善進(jìn)度計劃，在項目實施過程中，也要根據(jù)具體情況的要求，通過具體的工具或方法修改完善計劃，這樣才能保證計劃的科學(xué)性、合理性，有效的控制和節(jié)約時間，這是保證項目進(jìn)度能夠順利完成，按期交付的最重要的前期準(zhǔn)備工作。

（二）加強對項目進(jìn)度計劃的控制

制定項目進(jìn)度計劃之后，要加強對整個項目進(jìn)度計劃的控制，它是對項目進(jìn)度實施與項目進(jìn)度變更所進(jìn)行的的管理控制工作。公共項目在整個實施過程中，會由于各種原因?qū)е马椖康倪M(jìn)度計劃會發(fā)生一些調(diào)整，這就需要對項目進(jìn)度不斷進(jìn)行追蹤和控制，及時采取糾正措施，調(diào)整整個項目的進(jìn)度計劃，只有通過這種不斷地調(diào)整與控制的動態(tài)過程，才能及時發(fā)現(xiàn)項目進(jìn)度管理中的問題，及時發(fā)現(xiàn)及時解決，保證項目進(jìn)度得到有效控制?？刂瓶伤闶且粋€保障功能，只有加強對進(jìn)度計劃的控制，才能保障整個項目在出現(xiàn)變更時及時進(jìn)行調(diào)整，保證項目順利進(jìn)行。

（三）建立一個高效的團隊，提高管理水平

項目承包方的負(fù)責(zé)人應(yīng)該積極提高項目團隊成員的積極性，可采取一些激勵措施發(fā)揮每個成員的工作熱情，提高成員們的團隊合作意識，培養(yǎng)團隊凝聚力，一個團隊是否有很好的凝聚力是整個項目進(jìn)度能否按時完成的重要因素，因此，項目負(fù)責(zé)人要建立一支高效的團隊，制定嚴(yán)格、規(guī)范的規(guī)章制度，運用先進(jìn)的管理理念和方法，明確具體項目進(jìn)度的目標(biāo)和內(nèi)容并具體分配每個成員的具體責(zé)任，而且項目負(fù)責(zé)人要有一個全局觀念，對每個項目進(jìn)度都要隨時追蹤，不斷提高對進(jìn)度管理的水平，保證項目進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)并按期交付。

（四）加強各組織間的溝通協(xié)調(diào)

一個大型的公共項目涉及的組織比較多，每一個項目都要涉及到比如說項目業(yè)主方、承包方、還有供貨方等不同的主體，這就要求項目承包方在進(jìn)度管理方面有很強的組織協(xié)調(diào)和溝通能力，整個公共項目在實施之前，項目承包方要與每一個相關(guān)組織及時進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，明確各方的需求以及各自的權(quán)利和義務(wù)，只有良好的溝通與協(xié)調(diào)才能避免與各組織之間的利益沖突，承包方也要不斷根據(jù)各組織新的利益訴求與變化，不斷調(diào)整進(jìn)度計劃，并對存在的問題不斷地進(jìn)行總結(jié)與改進(jìn)，只有做好協(xié)調(diào)工作才能減少沖突，保障項目進(jìn)度順利進(jìn)行。同時，承包方也要加強內(nèi)部各部門組織之間的協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)好各個部門組織之間的任務(wù)分工，提高各部門組織的辦事效率，這樣也會對項目的進(jìn)度有一定的推進(jìn)作用。

（五）將部分項目委托外包

公共項目總的承包商為了保證項目的進(jìn)度能按期交付可以將部分任務(wù)分包委托給有信譽、有綜合實力的第三方來完成，通過將一部分任務(wù)委托給第三方，這樣不僅可以節(jié)約時間，提高整個項目的效率，還能有效的保證項目進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)。

（六）處理好項目進(jìn)度與成本、質(zhì)量之間的關(guān)系

明確項目進(jìn)度與成本、質(zhì)量之間的重要關(guān)系，在制定項目進(jìn)度計劃時也要充分考慮當(dāng)項目進(jìn)度出現(xiàn)變化時所帶來的的成本變化以及對質(zhì)量的要求，制定成本計劃和質(zhì)量計劃，在保證進(jìn)度的同時，要做好項目成本的估算，也要嚴(yán)格規(guī)范項目的質(zhì)量。項目承包方一定要處理好這三者之間的關(guān)系，綜合考慮這三方面的需求，不能只為了趕項目進(jìn)度忽略了成本和質(zhì)量，當(dāng)進(jìn)度計劃發(fā)生變更時，既要保證項目進(jìn)度的實施，也要保證整個項目的質(zhì)量達(dá)到要求，避免“豆腐渣工程”出現(xiàn)。

三、總結(jié)

公共項目的進(jìn)度管理是公共項目管理的重要方面，加強對我國公共項目的進(jìn)度管理才能保證整個項目進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)。以上通過分析我國公共項目進(jìn)度管理，找出進(jìn)度管理中存在的問題，從而針對這些問題提出一些合理且有效的政策建議，進(jìn)而加強對項目進(jìn)度的管理，提高我國公共項目進(jìn)度管理的水平，進(jìn)而保證公共項目能夠按期交付。參考文獻(xiàn)：

篇（5）

Abstract：This paper mainly combined with the characteristics of information system project， introduced the progress of the progress of information systems project management tools and methods and the basic process of project schedule management and progress control points. Through the importance of project management to project management， this paper expounds the influence of project schedule management on project cost and quality， and summarizes the good experience and practice of project schedule management.

Keywords： Information system； project； schedule management；

中圖分類號：C931 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1003-9082（2016）08-0007-01

一、引言

信息系統(tǒng)項目是在一定期限內(nèi)，根據(jù)一定的信息系統(tǒng)項目需求，依托一定的資源，為達(dá)成一定的信息系統(tǒng)目標(biāo)而進(jìn)行的一系列活動[2]。

項目時間管理又叫進(jìn)度管理，進(jìn)度安排的準(zhǔn)確程度可能比成本估計的準(zhǔn)確程度更加重要，市場機會的喪失或者用戶不滿意和成本的增加是進(jìn)度計劃不能得到實施的主要后果。需要做好進(jìn)度安排，工作量安排盡量合理。為項目的進(jìn)度不致拖延，需要運用合理進(jìn)度安排的有效分析方法來嚴(yán)密監(jiān)視項目的進(jìn)展情況。

二、影響信息系統(tǒng)項目進(jìn)度管理的因素

通過分析影響進(jìn)度的因素，可以使進(jìn)度控制更加有效。為了有效實現(xiàn)對項目的進(jìn)度控制，必需及時采取措施，使計劃進(jìn)度與實際進(jìn)度的偏差達(dá)到最小。軟件開發(fā)項目中影響進(jìn)度的因素很多，其中主要包括的有人為因素、技術(shù)因素、資金因素、環(huán)境因素等幾方面。

三、信息系統(tǒng)項目進(jìn)度管理的基本過程及應(yīng)用的工具和技術(shù)

項目進(jìn)度管理包括六個基礎(chǔ)過程：活動定義、活動排序、活動資源估算、活動持續(xù)時間估算、制定進(jìn)度表和進(jìn)度控制。

四、信息系統(tǒng)進(jìn)度計劃制定的方法

要制定出科學(xué)可行的進(jìn)度計劃應(yīng)該考慮很多內(nèi)容，如項目的范圍、項目被分解后的活動清單、活動之間的依賴關(guān)系，項目可用的人力資源、項目約束和假設(shè)條件、項目風(fēng)險和資源日歷等。在制定信息系統(tǒng)的進(jìn)度計劃時需要遵循如下五個步驟：第一，制定出項目進(jìn)度計劃需要用關(guān)鍵路徑法來實現(xiàn)（根據(jù)被分解的活動和識別出來的依賴關(guān)系）。第二，調(diào)整項目進(jìn)度可以采用資源等平衡等技術(shù)。第三，總進(jìn)度計劃的制定由匯總各子項目的進(jìn)度計劃來實現(xiàn)。第四，在項目總進(jìn)度計劃中存在的問題進(jìn)行分析是要求在各子項目經(jīng)理對各子項目進(jìn)度計劃調(diào)整的前提，逐步調(diào)整直到合理可行。第五，對進(jìn)度計劃進(jìn)行評審和審批，最終形成進(jìn)度計劃。

五、信息系統(tǒng)進(jìn)度控制對信息系統(tǒng)項目管理的重要性

為保證項目能夠按時完成，需要根據(jù)項目進(jìn)度計劃對項目的實際進(jìn)展情況進(jìn)行控制。因此項目進(jìn)度控制對項目管理的順利實施的影響很大[3]。

我認(rèn)為信息系統(tǒng)項目的進(jìn)度控制應(yīng)該主要關(guān)注如下三個要點：一是進(jìn)度里程碑上的活動的實際進(jìn)度是否有延誤；二是各子項目之間互相依賴的活動的實際進(jìn)度是否有延誤；三是關(guān)鍵鏈和非關(guān)鍵鏈上剩余的進(jìn)度緩沖是否合適。

六、做好信息系統(tǒng)項目進(jìn)度管理的具體措施

在項目進(jìn)度管理方面的具體做法是：根據(jù)《項目章程》和項目招投標(biāo)文件及的項目的基本要求，搭建《項目總體進(jìn)度計劃》框架。

各子項目經(jīng)理分別組織各子項目團隊成員采用分解技術(shù)把工作包分解到具體的活動。

在具體執(zhí)行時可以在定時召開的例會中匯報項目的工作完成情況。要安排專人跟蹤會議落實情況（提出的問題和改進(jìn)措施等）。在進(jìn)行管理項目的進(jìn)度工作中，歸納出比較實用的幾條管理經(jīng)驗：

（1）把主要精力放在項目整體進(jìn)度計劃制定、執(zhí)行和控制上。

（2）運用先進(jìn)工具、方法保障進(jìn)度計劃的制定和進(jìn)度控制順利實現(xiàn)。

（3）對項目的內(nèi)部管理團隊實行分級管理。

（4）發(fā)現(xiàn)進(jìn)度偏差一定要立即著手解決，不能拖延。

（5）定期召開協(xié)調(diào)會，變更有偏差的計劃。

（6）實時監(jiān)控項目進(jìn)度計劃執(zhí)行過程。

結(jié)語

本文通過介紹影響信息系統(tǒng)項目進(jìn)度的影響因素，歸納了信息系統(tǒng)項目進(jìn)度管理的基本過程、工具和技術(shù)。對信息系統(tǒng)進(jìn)度計劃制定方法進(jìn)行分析，對進(jìn)度控制的重要作用做了介紹，最后歸納了對做好信息系統(tǒng)項目進(jìn)度管理的具體措施進(jìn)行歸納。

參考文獻(xiàn)

篇（6）

中圖分類號：F426.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）04-0081-02

一、研究背景和意義

我國在進(jìn)入開發(fā)以來，隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，中國城市化進(jìn)程的不斷推進(jìn)，以工程項目管理為核心的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理機制已基本形成，施工企業(yè)的技術(shù)水平和項目管理水平c以往相比有了很大的提高，但是，項目管理科學(xué)理論在我國的應(yīng)用還不成熟。

中國加入WTO以來，市場競爭愈加激烈，為了保證企業(yè)在激烈的競爭中生存和發(fā)展，工程項目管理的作用越來越被施工企業(yè)重視。因此，如何提高工作效率，改進(jìn)施工企業(yè)的進(jìn)度具有現(xiàn)實的研究價值。

二、項目進(jìn)度管理理論

（一）進(jìn)度控制的概念

項目進(jìn)度管理又叫項目工期管理。它是為確保按時完成工程項目所開展的一系列工程管理活動。項目的工期管理是在項目確定之后，為實現(xiàn)項目既定的目標(biāo)，完成項目范圍計劃所規(guī)定各項工作所開展的一種項目管理活動。它通過確定、調(diào)整任務(wù)的工序和工期，以提高工作效率。目的是要通過做好項目的工期計劃和項目工期的控制管理工作合理分配資源、發(fā)揮最佳工作效率，以確保項目的按時完成。

進(jìn)度管理是不可逆、不可重復(fù)的。為了有效地控制施工進(jìn)度，應(yīng)層層分解施工進(jìn)度總目標(biāo)，以各分目標(biāo)來保證總目標(biāo)的實施。項目進(jìn)度控制是一個動態(tài)的管理過程，應(yīng)對橫道計劃圖和網(wǎng)絡(luò)計劃圖進(jìn)行動態(tài)管理，編制出最優(yōu)的進(jìn)度。

（二）進(jìn)度控制內(nèi)容

1.施工前進(jìn)度控制

施工前進(jìn)度控制是進(jìn)度控制的最優(yōu)階段，在施工前，將可能影響施工進(jìn)度的各個因素進(jìn)行全面的考慮，并給出相應(yīng)的處理措施，降低進(jìn)度管理的風(fēng)險。根據(jù)進(jìn)度管理的內(nèi)容和特點，施工前進(jìn)度控制可從以下幾個方面進(jìn)行控制：

①確定進(jìn)度控制的工作內(nèi)容以及尚待解決的問題；

②根據(jù)施工內(nèi)容，編制施工總進(jìn)度計劃，合理安排各項任務(wù)的開始及結(jié)束時間；

③重點考慮所動用的人力、施工設(shè)備、基本工作程序、工作空間及可能影響進(jìn)度的施工環(huán)境和技術(shù)問題，編制工程進(jìn)度計劃；

④編制年度、季度、月度工程計劃。

2.施工中進(jìn)度控制

①收集數(shù)據(jù)，根據(jù)計劃內(nèi)容和管理目的確定進(jìn)度控制的周期，預(yù)測施工進(jìn)度，實行進(jìn)度控制。

②及時分析研究各施工施工階段的進(jìn)度情況以及由于設(shè)計變更等造成的施工內(nèi)容的變動，并根據(jù)施工過程中內(nèi)、外部條件的變化采取相應(yīng)措施。

③加強施工作業(yè)管理和調(diào)度，在各施工過程開始之前，應(yīng)對施工技術(shù)物資供應(yīng)，施工環(huán)境等做好充分準(zhǔn)備，做好施工人員各項作業(yè)的技術(shù)培訓(xùn)與指導(dǎo)工作。

3.施工后進(jìn)度控制

施工后進(jìn)度控制是指工程竣工后的進(jìn)度控制工作，主要包括：工程驗收，處理工程索賠，工程進(jìn)度資料整理、歸類、編目和建檔等。

（三）進(jìn)度控制措施

工程項目進(jìn)度控制方法是以控制循環(huán)理論為指導(dǎo)，把合同工期目標(biāo)層層分解，進(jìn)行目標(biāo)值與實際值比較與分析，不斷采取調(diào)整措施，協(xié)調(diào)各參加單位之間的進(jìn)度關(guān)系。

1.組織措施是指通過建立落實各層次的控制人員及其職責(zé)分工，制定詳細(xì)合理的各種有關(guān)進(jìn)度控制的制度和程序。

2.技術(shù)措施是指為保證進(jìn)度控制有效進(jìn)行，而采用的進(jìn)度計劃編制技術(shù)和控制方法、手段。

3.合同措施是指通過簽訂合同，明確施工各個環(huán)節(jié)的責(zé)任，以合同管理為手段保證進(jìn)度目標(biāo)的順利實現(xiàn)，而采用的有利于進(jìn)度目標(biāo)實現(xiàn)的合同模式。

4.經(jīng)濟措施是指為保證進(jìn)度計劃實現(xiàn)所需資金，而采取對工期提前給予獎勵、對工期延誤給予懲罰等措施。

5.管理措施是指通過內(nèi)部管理提高進(jìn)度控制水平，通過管理消除或減輕各種因素對進(jìn)度的影響。

（四）影響進(jìn)度控制的因素

1.參與施工部門的工作協(xié)調(diào)的影響，這些部門主要是建設(shè)單位、設(shè)計單位、銀行信貸單位、材料供應(yīng)部門、水、電、煤氣，通訊等部門，以及政府的有關(guān)主管部門都可能給工程計劃的實施造成障礙，更嚴(yán)重地會出現(xiàn)停工等。

2.施工條件的變化，在施工中工程地質(zhì)條件和水文地質(zhì)條件與勘查設(shè)計不等，如地下障礙物、流砂、軟弱地基以及惡劣的氣候，暴雨、高溫和洪水等都對施工進(jìn)度產(chǎn)生影響，造成臨時停工或破壞。

3.技術(shù)失誤，施工單位采用技術(shù)措施不同，施工中發(fā)生技術(shù)事故，這種情況在地下工程中最容易發(fā)生，其次是應(yīng)用新技術(shù)、新材料、新結(jié)構(gòu)缺乏經(jīng)驗而造成工期延長或延誤。

4.施工組織管理不利，在工程項目管理中，流水施工過程中，各施工部門工作不協(xié)調(diào)造成勞動力調(diào)動和施工機械使用發(fā)生沖突，施工平面布置不合理等將影響施工進(jìn)度。

5.意外事故的影響，施工過程中意外出現(xiàn)的自然災(zāi)害、火災(zāi)、重大工程事故、施工人員工作生活沖突等因數(shù)都會對施工進(jìn)度計劃造成影響。

三、項目進(jìn)度管理的現(xiàn)狀及存在的問題

影響工程進(jìn)度的因素主要包括：人為因素、技術(shù)因素、材料和設(shè)備因素、地基因素、資金因素、氣候環(huán)境因素等等?；谧髡弑救说妮^長時間的在施工企業(yè)項目管理實踐經(jīng)歷，得到人為因素是最主要的干擾因素，以上工程進(jìn)度的影響因素常常引起以下一些問題：

（一）對自身的技術(shù)實力和項目的技術(shù)困難認(rèn)識不清

隨著企業(yè)自身經(jīng)濟實力及規(guī)模的不斷發(fā)展壯大，承接的項目越來越大趨于型化，但由于發(fā)展速度較快，使得企業(yè)在自身的技術(shù)實力和相關(guān)人才的儲備方面更新滯后，因此經(jīng)常出現(xiàn)對正在進(jìn)行的項目的可能出現(xiàn)的突發(fā)問題準(zhǔn)備不足的情況。比如過低的估計了項目的技術(shù)困難，沒有考慮到設(shè)計與施工中遇到的問題，是否需要開展科研與試驗，及試驗所需資金及持續(xù)時間；低估了多個施工單位參加工程施工過程中的工作協(xié)調(diào)問題；對建設(shè)條件事先沒有搞清楚，沒有事先做好施工現(xiàn)場的場地平整，保障通水、通電等工作；對于施工物資的供應(yīng)安排不清楚。

（二）管理人才和技術(shù)人才的儲備不足

由于管理人才和技術(shù)人才的儲備不足，往往造成：項目的設(shè)計組織工作經(jīng)常成為整個項目進(jìn)度管理的瓶頸；在具體施工過程中不能很好的把握對一些技術(shù)性指標(biāo)，導(dǎo)致項目存在質(zhì)量隱患，甚至發(fā)生施工安全事故。

（三）忽視進(jìn)度計劃

不能充分重視進(jìn)度計劃，沒有制定詳細(xì)的施工進(jìn)度計劃。對于規(guī)模較小的工程項目，這樣做可能不會產(chǎn)生較大的影響，但對于大型工程，工期長，環(huán)節(jié)多，意外情況也多，倘若缺少較為詳細(xì)的進(jìn)度計劃，施工企業(yè)很難在一個長的時間跨度內(nèi)向業(yè)主、監(jiān)理工程師或施工企業(yè)以及其它施工企業(yè)表明自己的施工組織狀況，同時對于施工企業(yè)而言也很難指導(dǎo)自己的施工，并在資源上從容調(diào)度和平衡優(yōu)化。

四、項目進(jìn)度管理控制措施

工程項目施工過程中的質(zhì)量控制也是施工過程管理控制的重要影響因素。改革開放以來，隨著建筑業(yè)的迅速發(fā)展和經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)軌，工程項目質(zhì)量管理水平有一定程度的發(fā)展，建成了一大批優(yōu)質(zhì)工程。但與發(fā)達(dá)國家相比，我國工程項目質(zhì)量管理的總體水平相比還存在較大的差距。由于市場不規(guī)范化，以及建筑立法相對滯后，管理工作跟不上，出現(xiàn)了一些所謂的“豆腐渣”工程，質(zhì)量問題不容忽視。許多企業(yè)為抓好項目質(zhì)量管理提出許多新的改進(jìn)措施。作者基于自己的工作實踐，提出影響施工管理的施工質(zhì)量的注意事項及相應(yīng)的改進(jìn)措施。

（一）嚴(yán)控項目進(jìn)度計劃流程

市場競爭日益激烈，為能更好的適應(yīng)市場環(huán)境，施工企業(yè)必須結(jié)合自身實際，嚴(yán)控項目進(jìn)度的計劃流程，根據(jù)項目進(jìn)度控制的特點將項目的進(jìn)度計劃定制分為四個階段：編制計劃、實施計劃、檢查與調(diào)整計劃、分析與總結(jié)。其依據(jù)是承包合同、工作分解、責(zé)任分配、資源計劃、變更請求、實施情況報告、進(jìn)度計劃的工作流程（圖1）。

（二）強化質(zhì)量意識

1.加強宣傳教育

通過宣傳，培訓(xùn)等方式強化各級領(lǐng)導(dǎo)干部和全體職工的工程質(zhì)量意識。逐步把搞好工程質(zhì)量的要求變成全體職工的共同意志。通過貫標(biāo)，全體職工的質(zhì)量意識明顯增強，為提高工程質(zhì)量，搞好工程建設(shè)創(chuàng)造了良好的前提。

2.建立工程質(zhì)量終身責(zé)任制

為培養(yǎng)個人的自覺質(zhì)量管理意識，切實把好質(zhì)量關(guān)，促使施工企業(yè)工作人員的保證工程施工質(zhì)量的責(zé)任感，實施質(zhì)量終身責(zé)任制，將工程質(zhì)量和個人利益聯(lián)系在一起（圖2）。

（三）實施過程實行三級計劃管理

對施工進(jìn)度計劃按照項目總進(jìn)度計劃、主進(jìn)度計劃、項目詳細(xì)進(jìn)度計劃三個層次進(jìn)行管理。

項目總進(jìn)度控制：對應(yīng)管理級計劃，是指項目經(jīng)理等高層次管理部門對項目中各里程碑事件的進(jìn)度控制；

項目主進(jìn)度控制：對應(yīng)編制定項目級計劃，主要是項目部門對項目中每一主要事件的進(jìn)度控制。在多級項目中，這些事件可能就是各個分項目；

項目詳細(xì)進(jìn)度控制：是進(jìn)度控制的基礎(chǔ)，要充分考慮與施工密切相關(guān)的政府部門的工作的影響，要求包含業(yè)主的工作、設(shè)計單位的工作、監(jiān)理單位的工作，是各作業(yè)部門對各項具體作業(yè)進(jìn)度計劃的控制。

（四）預(yù)控質(zhì)量、防患于未然

1.明確質(zhì)量控制的重點和施工關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)，以便于在施工過程中抓住影響工程質(zhì)量的主要矛盾，確保工程施工質(zhì)量，做好待施工工程的分部分項工作，確保工程施工的順利進(jìn)行。

2.制定詳細(xì)合理的施工組織計劃，無論工程大小及施工技術(shù)復(fù)雜程度，都要編制能夠合理控制各個時間節(jié)點的施工組織設(shè)計。

3.加大工程原材料的檢驗力度，嚴(yán)格控制原材料質(zhì)量，杜絕不合格品進(jìn)入工程施工場地，發(fā)現(xiàn)不合格建筑材料及時合理處理。

4.做好施工前的材性試驗，施工前，專門成立試驗小組，編制和商榷合理的試驗方案，并報監(jiān)理單位審批后執(zhí)行。在試驗過程中，由試驗小組，負(fù)責(zé)試驗的實施和資料的分析整理，為全面確定工程材料的力學(xué)參數(shù)，作好技術(shù)支持。

5.確保測量定位的精度。測量是保證施工過程順利進(jìn)行的基礎(chǔ)。

6.做好工程施工前的施工場地的準(zhǔn)備工作，包括場地平整，“三通”等工作，以及機具、材料、人員的到位檢查。

（五）進(jìn)度分析與總結(jié)

1.進(jìn)度控制中問題的總結(jié)

這里所指的問題是：某些進(jìn)度控制目標(biāo)沒有實現(xiàn)，或在計劃執(zhí)行中存在缺陷。在總結(jié)時，可以定量地計算，指標(biāo)與前項相同；也可以定性地分析。對產(chǎn)生問題的原因也要從編制和執(zhí)行計劃中去找。問題要找夠，原因要擺透，不能文過飾非。遺留的問題應(yīng)反饋到下一控制循環(huán)解決。

進(jìn)度控制中出現(xiàn)問題的種類大致有以下幾種：工期拖后，資源浪費，成本浪費，計劃變化太大等。控制中出現(xiàn)上述問題的原因大致是：計劃本身的原因、資源供應(yīng)和使用中的原因、協(xié)調(diào)方面的原因、環(huán)境方面的原因等。

2.進(jìn)度控制中經(jīng)驗的總結(jié)

經(jīng)驗是指對成績及其取得的原因進(jìn)行分析以后，歸納出來的可以為以后進(jìn)度控制借鑒的本質(zhì)的、規(guī)律性的東西?？偨Y(jié)進(jìn)度控制的經(jīng)驗可以從以下幾方面進(jìn)行：

（1）怎樣編制計劃，編制什么樣的計劃才能取得更大效益，包括準(zhǔn)備、繪圖、計算等。

（2）怎樣優(yōu)化計劃才更有實際意義，包括優(yōu)化目標(biāo)的確定、優(yōu)化方法的x擇、優(yōu)化計算、優(yōu)化結(jié)果的評審、電子計算機應(yīng)用等。

（3）怎樣實施、調(diào)整與控制計劃，包括組織保證、宣傳、培訓(xùn)、建立責(zé)任制、信息反饋、調(diào)度、統(tǒng)計、記錄、檢查、調(diào)整、修改、成本控制方法、資源節(jié)約措施等。

（4）進(jìn)度控制工作的新創(chuàng)造?？偨Y(jié)出來的經(jīng)驗應(yīng)有應(yīng)用價值，通過企業(yè)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)部門審查批準(zhǔn)，形成規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)或制度，作為以后工作必須遵守或參照執(zhí)行的文件。

3.提高進(jìn)度控制工作水平的措施

措施即辦法，是在總結(jié)進(jìn)度控制中問題及其產(chǎn)生的原因的基礎(chǔ)上，有針對性地提出解決遺留問題的辦法，其中應(yīng)包括對已總結(jié)的經(jīng)驗的推行，應(yīng)包括以下一些措施：

（1）編制更好的計劃的措施；

（2）更好的執(zhí)行計計劃的措施；

（3）有效的控制措施。

4.總結(jié)的方法

（1）在計劃編制.、執(zhí)行中，應(yīng)積累資料，作為總結(jié)的基礎(chǔ)；

（2）在總結(jié)這前應(yīng)進(jìn)行實際調(diào)查，取得原始中]有的情況或信息；

（3）召開總結(jié)分析會議；

（4）提倡采用定量的對比分析法；

（5）盡量采用計算機，以提高總結(jié)分析的速度和準(zhǔn)確性；

（6）總結(jié)分析資料要分類歸檔。

（六）嚴(yán)格質(zhì)量考核與獎懲

為了更有效地服務(wù)于工程建設(shè)，抓好工程質(zhì)量管理工作，實施質(zhì)量獎懲考核制度是必要的、可行的，經(jīng)項目部領(lǐng)導(dǎo)班子以及質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)小組研究決定，特制定以下細(xì)則。并在此明確，經(jīng)濟獎勵、處罰不是目的，而是為了確保項目管理措施的有效落實，是管理手段的有效運用和補充。

篇（7）

中圖分類號：TU74 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

一個項目，其真正的施工過程的起始點該設(shè)置在什么時候？個人認(rèn)為應(yīng)該是在接到中標(biāo)通知書那一刻起，雖然合同還沒有簽，但在一般情況下，合同簽訂的具體內(nèi)容應(yīng)該不會違背招標(biāo)文件及相關(guān)附件，所以從這時起就可以對施工項目的進(jìn)度進(jìn)行詳盡安排。通常，施工單位往往僅依據(jù)投標(biāo)文件技術(shù)標(biāo)中進(jìn)度計劃進(jìn)行，但技術(shù)標(biāo)中的進(jìn)度計劃只是一個概略的進(jìn)度計劃，且99%不是項目施工執(zhí)行人員（實際執(zhí)行項目施工的項目經(jīng)理部成員）編制的，這就要求為全面履行合同，根據(jù)工期要求必須編制詳盡的進(jìn)度計劃，制定人員、材料、設(shè)備、資金、分包的需求計劃，從而合理的、分階段的、有效的進(jìn)行資源投入，減少進(jìn)度與質(zhì)量（安全）、進(jìn)度與成本、進(jìn)度與現(xiàn)場之間的矛盾存在的先決條件。進(jìn)行進(jìn)度計劃編制及如何讓進(jìn)度計劃得到落實以履行合同相關(guān)要求所采用的各種方法就是進(jìn)度管理，所以，其重要性不言而喻。

1.施工項目進(jìn)度管理的內(nèi)容及其相互關(guān)系

1.1結(jié)合相關(guān)資料，個人認(rèn)為項目進(jìn)度管理應(yīng)該分為項目進(jìn)度管理的組織結(jié)構(gòu)、項目進(jìn)度管理的工作流程與指令、項目進(jìn)度計劃的實施（進(jìn)度計劃的編制、執(zhí)行、反饋、糾偏、調(diào)整）三大內(nèi)容，其它如項目結(jié)構(gòu)編碼、文檔資料管理、進(jìn)度培訓(xùn)資料等都可以納入這三個大內(nèi)容。并且在這三大內(nèi)容中，前兩個都是為了保證進(jìn)度計劃的實施而服務(wù)的，因此，項目進(jìn)度計劃的實施為施工項目進(jìn)度管理的重點。

1.2上述三者相互關(guān)系：首先項目進(jìn)度管理機構(gòu)在一定規(guī)模工程項目范圍內(nèi)可以說是與項目施工執(zhí)行機構(gòu)重合的，即進(jìn)度計劃編制、執(zhí)行、反饋、糾偏、調(diào)整機構(gòu)是不分開的，在超過一定規(guī)模的工程項目則需要將進(jìn)度計劃執(zhí)行機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)分設(shè)，客觀、及時、有效反映進(jìn)度情況，從組織結(jié)構(gòu)上對完成計劃進(jìn)行督促，保證最終完成進(jìn)度計劃內(nèi)容即合同內(nèi)容?？梢哉f項目進(jìn)度管理的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)以有利于進(jìn)度管理為基礎(chǔ)，合理分工，互相促進(jìn)，并且在不同的施工階段對組織結(jié)構(gòu)予以調(diào)整或轉(zhuǎn)換，比如：自來水廠的施工前期以土建為主，安裝為輔，中后期則應(yīng)調(diào)整為安裝為主，土建予以配合方能完成進(jìn)度計劃。其次項目進(jìn)度管理的工作流程與指令必須有利于進(jìn)度計劃的實施，換句話說就是繁瑣的工作流程或模棱兩可的指令本身就影響進(jìn)度。

2.項目進(jìn)度計劃的實施的分解

項目進(jìn)度計劃的實施包括進(jìn)度計劃的編制、執(zhí)行、反饋、糾偏與調(diào)整。

2.1進(jìn)度計劃的編制可以說是計劃中的計劃，依據(jù)中的依據(jù)，也是項目進(jìn)度計劃實施的重點。

進(jìn)度計劃的編制原則：進(jìn)度計劃的編制應(yīng)以合同工期為總控，在考慮相應(yīng)工期風(fēng)險存在的基礎(chǔ)上適當(dāng)提前。

進(jìn)度計劃編制依據(jù)：合同設(shè)計圖紙、合同工程量清單、相關(guān)定額及合同中有關(guān)工期節(jié)點要求的條款。

進(jìn)度計劃編制涉及的要素：完成工程項目所需的人、材、機、設(shè)備、物資、分包及場地。

進(jìn)度計劃編制的層級：總體進(jìn)度計劃、單位工程進(jìn)度計劃、分部工程進(jìn)度計劃、分項工程進(jìn)度計劃、工序搭接施工進(jìn)度計劃。

進(jìn)度計劃編制的方法：橫道圖、工程網(wǎng)絡(luò)計劃。

進(jìn)度計劃編制的內(nèi)容：分析工作搭接關(guān)系，結(jié)合控制進(jìn)度計算所需人、材、機、設(shè)備、物資、分包、場地的投入量及投入的時點。

2.2編制完成的進(jìn)度計劃就是進(jìn)度管理執(zhí)行、反饋、糾偏及調(diào)整的對象。

執(zhí)行：按計劃進(jìn)度進(jìn)行人材機等資源的投入；

反饋：按規(guī)定時點或進(jìn)度計劃中的編制節(jié)點及時收集實際進(jìn)度數(shù)據(jù)，與計劃進(jìn)度進(jìn)行平行對比，并就產(chǎn)生的偏差進(jìn)行原因分析；

糾偏：就造成偏差所產(chǎn)生的原因采取相對應(yīng)的措施，并系統(tǒng)分析會達(dá)到何種效果；

調(diào)整：在保證重要節(jié)點進(jìn)度的前提下，對某一個工序進(jìn)行資源投入調(diào)整或幾個工序進(jìn)行資源投入及施工順序調(diào)整。

3.項目進(jìn)度管理與項目成本管理的關(guān)系

3.1進(jìn)度管理對成本管理的計劃性：進(jìn)度計劃不光對投入的人、材、機、設(shè)備、物資、分包、場地的數(shù)量進(jìn)行了明確，并且對這些投入資源的投入時點進(jìn)行了明確，那站在成本管理的角度來說投入的就是資金，資金按什么順序及時點進(jìn)行投入，按什么順序及時點進(jìn)行收回，有效地對資金進(jìn)行調(diào)度方可履行合同。

3.2成本管理對進(jìn)度管理的約束性：進(jìn)度計劃編制后，相關(guān)投入都可以轉(zhuǎn)換為資金進(jìn)行計算，匯總后的就是計劃投入，計劃投入是否符合成本管理中成本計劃的要求？如果超出，則應(yīng)對進(jìn)度計劃進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，調(diào)整的內(nèi)容有：數(shù)量、價格、施工順序或技術(shù)措施、投入時點，且進(jìn)行的調(diào)整往往是綜合性的。例如：某工序投入的人員計劃數(shù)量乘以計劃單價就是計劃人工工資，此人工工資數(shù)額大于本工序定額中人工定額的，我們就可以考慮調(diào)整施工順序從而集中采機械施工提高施工效率降低施工成本及管理成本；當(dāng)確定材料商及勞務(wù)班組進(jìn)行階段支付時間與建設(shè)單位給付工程款的時間不匹配時，則調(diào)整支付時點，減少自有資金的投入量，保證資金的流動性充裕。

4.項目進(jìn)度管理與質(zhì)量（安全）管理的關(guān)系

4.1進(jìn)度管理對質(zhì)量（安全）管理的保證性：合理的進(jìn)度計劃可以保證施工所需資源的有效投入，可以保證施工的連續(xù)性。例如：雨季盡量不安排大面積的土方工程（土質(zhì)填方路基）；夏季提前采購好麻袋等覆蓋養(yǎng)護(hù)砼的物資；夏季安排夜間加班加人手加設(shè)備澆筑混凝土，避免其內(nèi)部水化熱和白天太陽曝曬的疊加作用造成混凝土表面開裂從面產(chǎn)生質(zhì)量隱患。

4.2質(zhì)量管理（安全）對進(jìn)度管理約束性：進(jìn)度計劃的編制必須符合相應(yīng)施工工序的要求，提前準(zhǔn)備。工序前置或延后時間（如混凝土冬季施工的凝結(jié)時間，下道工序須在混凝土達(dá)到一定強度后方可作業(yè)。）在編制進(jìn)度計劃時必須考慮到。

5.項目進(jìn)度管理與現(xiàn)場管理的關(guān)系

5.1項目進(jìn)度管理是現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)：項目進(jìn)度管理同項目成本管理、質(zhì)量（安全）管理、項目合同管理一樣，是項目管理的重要組成部分。現(xiàn)場管理是項目管理的具體體現(xiàn)，沒有進(jìn)度計劃，現(xiàn)場管理就沒有依據(jù)?，F(xiàn)場管理就是對人、材、機、設(shè)備、分包、場地等各種要素進(jìn)行調(diào)配，從而對合同約定內(nèi)容進(jìn)行全面履行。

5.2現(xiàn)場管理機構(gòu)的設(shè)置須為項目進(jìn)度管理的實行配置相應(yīng)人員：管理流程要有利于項目進(jìn)度管理的實施，日常管理應(yīng)對照進(jìn)度計劃進(jìn)行及時反饋及微調(diào)，否則發(fā)現(xiàn)不了進(jìn)度偏差或發(fā)現(xiàn)偏差時偏差程度過大，就會影響重要節(jié)點完成進(jìn)度計劃甚至影響總體進(jìn)度計劃，從而導(dǎo)致成本的增加或合同的如期履約。

5.3現(xiàn)場管理進(jìn)行項目進(jìn)度管理實施時，首先應(yīng)對進(jìn)度計劃按照現(xiàn)場情況、現(xiàn)有條件進(jìn)行全面預(yù)演，對重要節(jié)點計劃制定保證落實的預(yù)案；現(xiàn)場管理進(jìn)度的負(fù)責(zé)人應(yīng)就總體進(jìn)度計劃、單位工程進(jìn)度計劃、分部工程進(jìn)度計劃、分項工程進(jìn)度計劃、工序搭接施工進(jìn)度計劃組織項目部各部門、各專業(yè)人員進(jìn)行交底，統(tǒng)一思路，劃分范圍，明確責(zé)任，并適當(dāng)預(yù)留提前量以應(yīng)對偶發(fā)的影響進(jìn)度的情況發(fā)生（如暴雨、臺風(fēng)、政府主管部門文明施工大檢查、阻工等）。

6.總結(jié)

篇（8）

關(guān)鍵詞：

通信工程；設(shè)計項目；進(jìn)度計劃；控制

本篇論文主要介紹項目進(jìn)度計劃及控制在通信工程這一高速發(fā)展的領(lǐng)域的應(yīng)用情況，論文接下來將依照邏輯順序，從對通信設(shè)計行業(yè)的介紹開始，再對項目管理的理論研究現(xiàn)狀進(jìn)行總結(jié)，接著介紹項目管理的一些基礎(chǔ)性知識及原理，最后介紹項目進(jìn)度控制的相關(guān)方法。

一、通信設(shè)計概述

通信設(shè)計顧名思義就是對通信網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行設(shè)計工作，社會經(jīng)濟技術(shù)進(jìn)步，時代變遷的腳步之下，通信設(shè)計也不再僅僅局限于單個行業(yè)和狹窄領(lǐng)域，而是涵括了社會中多個行業(yè)與應(yīng)用范圍，許多客戶端已經(jīng)將通信設(shè)計視為不可或缺的運行因素。通信設(shè)計這一行業(yè)對專業(yè)性要求是極高的，所以目前通信設(shè)計行業(yè)以資質(zhì)許可制度為門檻，但是由于通信工程的設(shè)計并不是固定的規(guī)模與模式，所以為了提升針對性，我國對不同規(guī)模的通信設(shè)計制訂了差異性的資質(zhì)許可制度要求，這一定程度上保證了通信設(shè)計的質(zhì)量。

二、項目管理理論研究現(xiàn)狀

項目管理在國內(nèi)外的運行模式是有很大差異的，國外的通信工程大多是使用項目總包的模式，這使得設(shè)計的這一環(huán)節(jié)沒有得到應(yīng)有的重視與強化；而國內(nèi)的項目管理對于項目管理理論的研究目前還處于初級階段，這和國內(nèi)企業(yè)的文化以及社會人才培養(yǎng)息息相關(guān)，社會上企業(yè)對項目管理模式的認(rèn)知度和執(zhí)行能力的不足也是導(dǎo)致這一現(xiàn)狀的重要原因。對項目管理的研究，我國還有很長的路要去探索，只有在項目管理的研究上邁開步伐，才能高效的實現(xiàn)社會企業(yè)的運作。

三、項目管理相關(guān)內(nèi)容

做好通信工程設(shè)計項目的進(jìn)度計劃及控制首先就要對項目管理的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行一定的了解，論文的這一部分將逐一介紹與項目管理有關(guān)的內(nèi)容。

3.1項目計劃

項目計劃就是對此項目范圍內(nèi)的各項工作做出安排，以滿足項目目標(biāo)的要求的一個環(huán)節(jié)，這是進(jìn)行項目管理的第一步，要系統(tǒng)性的從全局把握項目任務(wù)，保證項目進(jìn)行的速度，時間和質(zhì)量以及設(shè)計項目的調(diào)控和檢查。項目計劃作為一個項目管理設(shè)計的開始，是項目工作人員有秩序的進(jìn)行相關(guān)工作的準(zhǔn)則，也是最終對項目進(jìn)行測評與控制的重要保證。

3.2項目組織

項目組織包含了組織機構(gòu)和組織行為兩部分，組織機構(gòu)為項目管理的計劃實施與運行進(jìn)行調(diào)整設(shè)計，讓項目管理工作朝著目標(biāo)方向高速前進(jìn)。項目組織包含了組織設(shè)計，聯(lián)系，運行，組織行為與調(diào)整這五項基本職能。項目組織是實現(xiàn)項目管理高效實施的基礎(chǔ)，對項目管理結(jié)果有直接的影響。

3.3項目評價和控制

對一個項目的評價與控制是項目管理的最終環(huán)節(jié)，由于項目組織實施的過程中難免會存在著一些偏差，所以項目評價與控制是消除偏差，對整個項目管理進(jìn)行調(diào)整的重要保障。

四、項目進(jìn)度控制原理和項目進(jìn)度控制方法

一個項目涉及到多方面的調(diào)配，所以在項目進(jìn)度的控制方面涉及到許多進(jìn)度控制的原理。接下來論文將對這些原理簡單舉例。由于對項目的進(jìn)度控制是一個持續(xù)的動態(tài)的過程，所以動態(tài)控制原理是項目進(jìn)度控制中的一種動態(tài)循環(huán)控制的方法來源；上文中提到的項目組織與計劃說明了一個項目中的環(huán)節(jié)不是獨立的而是相互聯(lián)結(jié)的，因此需要宏觀把控，這就涉及到了項目進(jìn)度控制的系統(tǒng)性原理；一切設(shè)計項目的進(jìn)行都離不開信息的收集和利用，信息是所有環(huán)節(jié)運行的依據(jù)，項目進(jìn)度控制中不斷進(jìn)行的信息傳遞與反饋正體現(xiàn)了項目進(jìn)度控制涉及到的信息性原理。項目進(jìn)度的變更是多方面因素作用的結(jié)果，例如人為的因素，設(shè)計的不合理，硬件設(shè)備的不協(xié)調(diào)，信息不暢通，項目進(jìn)度計劃的設(shè)計與安排不符合實際等都可能導(dǎo)致項目進(jìn)度的變更，因此掌握更多的影響因素是進(jìn)行項目進(jìn)度控制的有效措施，項目進(jìn)度控制的主要方法就是項目的規(guī)劃和協(xié)調(diào)控制，這些工作需要貫穿在項目設(shè)計的每一步，這樣才能以最高的完成度實現(xiàn)項目管理。

五、總結(jié)

我國項目管理理論的研究還處于初級階段，而通信領(lǐng)域的長足發(fā)展給通信工程設(shè)計項目的進(jìn)度計劃和控制帶來了更多的不可控因素，但是只要在項目管理的各個環(huán)節(jié)做好項目的設(shè)計，協(xié)調(diào)和控制工作，就能解決通信工程設(shè)計項目中出現(xiàn)的各類問題，協(xié)調(diào)好項目進(jìn)度與控制，最終為通信工程的項目管理交上一份滿意的答卷。

參考文獻(xiàn)：

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篇（9）

中圖分類號：C93 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A DOI：10.3969/j.issn.1003-6970.2013.08.046

本文著錄格式：[1]田代軍.論軟件開發(fā)項目的進(jìn)度管理[J].軟件，2013，34（8）：133-134

0引言

筆者作為項目經(jīng)理，曾主持實施了某生產(chǎn)型企業(yè)ERP信息系統(tǒng)項目。該系統(tǒng)主要是為了對建設(shè)方生產(chǎn)的產(chǎn)品從原材料采購、供貨商管理、生產(chǎn)庫存、產(chǎn)品銷售、財務(wù)核算、數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析等角度對數(shù)據(jù)進(jìn)行管理，達(dá)到業(yè)主方數(shù)字化、科學(xué)化、規(guī)范化管理的目標(biāo)。在該項目中，項目組使用基于UML和RUP軟件工程模型的方法對項目進(jìn)行科學(xué)的管理。

該軟件系統(tǒng)采用J2EE架構(gòu)，B/S模式，Oracel大型關(guān)系型數(shù)據(jù)庫技術(shù)，共分4個應(yīng)用子系統(tǒng)，分別為數(shù)據(jù)采集子系統(tǒng)、信息分析查詢子系統(tǒng)、產(chǎn)銷銜接子系統(tǒng)、管理監(jiān)控子系統(tǒng)。技術(shù)方面，應(yīng)用服務(wù)器采用BEA WebLogic Server，消息中間件為IBM MQ、后臺數(shù)據(jù)庫軟件為Oracle 10G，硬件平臺使用IBM P510小型機和PC服務(wù)器，系統(tǒng)平臺是AIX 6.1。

項目進(jìn)度管理是指運用一定的工具和方法制定項目實施計劃，經(jīng)評審形成基線計劃后，在項目實施過程中對項目的實際進(jìn)展情況進(jìn)行控制，確保項目能夠按時完成所需的一系列活動。在項目規(guī)劃階段，筆者主要通過對項目進(jìn)行合理分解，正確估算各個任務(wù)的工作量，制定出詳細(xì)的項目進(jìn)度管理計劃。在項目實施過程中，筆者根據(jù)基線計劃，對項目進(jìn)度進(jìn)行有效的跟蹤和監(jiān)控，同時關(guān)注可能導(dǎo)致進(jìn)度延期的項目風(fēng)險問題，實現(xiàn)動態(tài)資源平衡等方法有效管理和控制項目進(jìn)度。針對本項目的進(jìn)度管理過程及方法，筆者從以下幾方面進(jìn)行論述：

1在項目計劃階段，項目組要對項目任務(wù)進(jìn)行合理分解，正確估算各個任務(wù)的工作量，制定詳細(xì)的進(jìn)度管理計劃。筆者依據(jù)《項目范圍說明書》以及《業(yè)務(wù)需求說明書》，主持對項目任務(wù)進(jìn)行了分解，得到了一個較為詳細(xì)的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。

項目任務(wù)分解完畢之后，筆者為項目設(shè)立了相應(yīng)的階段里程碑，比如需求分析、系統(tǒng)概要設(shè)計、系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計、系統(tǒng)單元測試、系統(tǒng)集成測試、系統(tǒng)試運行、項目驗收等階段；同時，項目組根據(jù)各任務(wù)之間的邏輯關(guān)系，使用前導(dǎo)圖法，箭線圖法，網(wǎng)絡(luò)模板等技術(shù)和工具，并且采用了關(guān)鍵路徑法，形成了項目進(jìn)度管理網(wǎng)絡(luò)圖，對各項活動進(jìn)行了排序。

有了以上的工作基礎(chǔ)，還要進(jìn)行任務(wù)工期估算。在工期估算方面，筆者主要采用公司項目歷史績效數(shù)據(jù)庫，代碼行估算法、德爾菲法和個人經(jīng)驗的估算方法，分別估算出各任務(wù)的工作量，并依據(jù)項目投入的人員，計算出每個任務(wù)的起止時間，形成了初步的項目進(jìn)度計劃。

在估算項目工期時，筆者還充分考慮了活動清單、資源需求、人員能力等因素，以及環(huán)境和和風(fēng)險因素對工期的影響，因此筆者還在一些關(guān)鍵活動處預(yù)留了一定冗余時間以應(yīng)對項目風(fēng)險。有了對工期的估算，再結(jié)合詳細(xì)的WBS，筆者計算出了每項活動的最早，最晚開始時間和結(jié)束時間。有了這些基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)后，就形成了項目的整體進(jìn)度計劃，并將進(jìn)度計劃在項目組內(nèi)部評審后，提交公司高層和客戶負(fù)責(zé)人進(jìn)行審核確認(rèn)。

2在項目實施過程中，筆者及時對項目任務(wù)進(jìn)度進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)和糾正任務(wù)偏差。由于在制定項目進(jìn)度計劃時，每位項目組成員都清楚自己任務(wù)的完成時間表，以及任務(wù)完成標(biāo)準(zhǔn)，項目任務(wù)能直接關(guān)聯(lián)到每個責(zé)任人。該項目任務(wù)并行較多，筆者設(shè)定了由項目助理按期檢查任務(wù)完成情況，必要時相關(guān)工序人員交叉驗證，同時按期匯總檢查情況。對于出現(xiàn)任務(wù)進(jìn)度延遲，由相關(guān)任務(wù)責(zé)任人提出解決方案，通過加班、尋求協(xié)助等方式完成。

每周五下班前筆者要求項目組成員通過公司內(nèi)網(wǎng)的“項目工作量管理系統(tǒng)”按工作日填寫工作量，以及項目任務(wù)的完成百分比，嚴(yán)格按照百分比量化任務(wù)完成情況，每個小組成員都要如實填寫，并由項目質(zhì)管人員定期進(jìn)行核對。筆者將項目成員填寫的任務(wù)完成百分比和工作量導(dǎo)入到進(jìn)度計劃中，Project 2007 會自動完成甘特圖繪制，通過查看和跟蹤甘特圖都可以很好地把握項目的進(jìn)度績效。每周一上午召開項目例會，對各成員提交的進(jìn)度數(shù)據(jù)進(jìn)行比對和匯總，總結(jié)問題，對于關(guān)鍵路徑的任務(wù)進(jìn)度偏差部分，要進(jìn)行分析，提出糾正和預(yù)防措施。

但是，要想精確地對項目進(jìn)度進(jìn)行控制，只通過以上數(shù)據(jù)還不夠，因為項目組成員在報告任務(wù)進(jìn)度時，帶有一定的主觀因素，所以這并不能準(zhǔn)確反映該項目進(jìn)度在某一事件是超前還是落后，為對進(jìn)度進(jìn)行精確控制，筆者使用掙值分析法（EV）進(jìn)行測量。比如，在項目建設(shè)第2個月末筆者對各項活動成本進(jìn)行了統(tǒng)計，結(jié)果如下：已完成工作實際成本AC為125萬元，已完成工作預(yù)算成本EV為115萬元，計劃完成工作預(yù)算成本PV為119萬元，經(jīng)計算得進(jìn)度偏差SV 為-4萬元，成本偏差CV為-10萬元，從這些數(shù)據(jù)筆者們就可以清晰地看出進(jìn)度延遲了一點，成本超支了10萬元。發(fā)現(xiàn)問題之后，筆者立即調(diào)整了進(jìn)度計劃，并決定在當(dāng)前的詳細(xì)設(shè)計階段進(jìn)行趕工。

此外，項目組還通過繪制項目進(jìn)度曲線，可以很好地把握進(jìn)度是提前還是落后，并且在每個里程碑，筆者們都采取小組會議的形式，對本階段的工作進(jìn)度進(jìn)行確認(rèn)和總結(jié)并決定是否調(diào)整下一階段的進(jìn)度計劃。

篇（10）

文章編號：16723198（2015）17009101

企業(yè)技術(shù)改造是推動企業(yè)布局調(diào)整和能力統(tǒng)籌建設(shè)的重要途徑。目前，航天企業(yè)技改投資項目已呈現(xiàn)出申報渠道不斷拓寬、申報額度不斷增大，資金來源日趨多元化現(xiàn)狀。但是，隨著國家相關(guān)政策不斷完善和改進(jìn)，技改項目各個階段的管理要求也越來越嚴(yán)，監(jiān)管、審查力度逐年加大。同時航天企業(yè)技改項目本身就具有投資大、時間緊、管理協(xié)調(diào)復(fù)雜等特點，這些都對項目進(jìn)度管理提出了更高的要求。

1相關(guān)理論綜述

1.1航天技改項目

航天企業(yè)技術(shù)改造就是指航天工業(yè)企業(yè)對其自身科研生產(chǎn)和工藝技術(shù)進(jìn)行換代升級和改造的過程。由于航天企業(yè)技術(shù)改造工程量大、技術(shù)復(fù)雜的特點，技術(shù)改造便通常以項目的方式組織進(jìn)行。

1.2技改項目生命周期

按照國家相關(guān)政策和要求，就技改項目而言，其生命周期可分為以下幾個階段：

（1）項目的策劃和立項申報階段：包括技改項目建議書、可行性研究報告、項目初步設(shè)計的編制、評審和批復(fù)。

（2）項目的組織實施階段：包括年度計劃的編制、申請和下達(dá)，組織采購或建設(shè)，儀器設(shè)備到貨接收和交付，土建項目的完工交付等。

（3）項目的竣工驗收階段：包括安全評價驗收、環(huán)境保護(hù)評價驗收、職業(yè)衛(wèi)生評價驗收、項目檔案驗收、項目決算審計驗收、項目竣工驗收。

（4）項目后評價階段：包括對項目的真實性，實施過程、驗收過程的合法性、合規(guī)性檢查評價。

1.3項目進(jìn)度管理理論

1.3.1項目進(jìn)度管理概念

項目進(jìn)度管理，是為了確保項目能準(zhǔn)時完成而進(jìn)行的一系列管理程序和活動，包括制定經(jīng)濟而又合理的進(jìn)度計劃，檢查項目工程實際進(jìn)度是否與計劃相符合。一旦出現(xiàn)偏差，及時尋找原因，并做出正確合理的調(diào)整。

1.3.2項目進(jìn)度優(yōu)化概念

項目進(jìn)度優(yōu)化是項目壓縮工期、均衡資源的一種重要的方法。它通過各種運籌學(xué)方法對描述項目進(jìn)度的網(wǎng)絡(luò)計劃圖進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，縮短關(guān)鍵路徑的長度，均衡資源、成本，以達(dá)到控制進(jìn)度、壓縮工期的目的。

2航天技改項目進(jìn)度管理中存在問題分析

2.1項目策劃和立項申報階段

此過程中存在的主要問題是思想重視不夠。具體參與項目論證的人員，一方面可能不能夠全部了解部門內(nèi)部需求，另一方面也可能只是對付一下任務(wù)而已，申報項目盲目，報告的論證質(zhì)量不高，給項目立項以及后續(xù)實施帶來較大影響。

2.2項目組織實施階段

在制定項目計劃時項目管理部門未能充分和使用部門溝通，對項目策劃不夠，或者使用單位領(lǐng)導(dǎo)不重視，上報的信息不準(zhǔn)確或者不全面，導(dǎo)致項目年度計劃的制定不嚴(yán)謹(jǐn)；另一方面使用部門提出的項目實施方案和項目申報、批復(fù)的可操作性差，在項目具體實施中無法遵循，并因此導(dǎo)致“項目失控合法化”。

2.3項目竣工驗收階段

近幾年地方政府和上級主管部門出臺了許多新的規(guī)章制度和要求，部分條款與之前文件精神差異較大。由于項目單位職能分工和工作重點不同以及項目主管精力有限，不能認(rèn)真學(xué)習(xí)相關(guān)規(guī)章制度和要求，項目主管未能有效地參與到項目過程中，造成許多環(huán)節(jié)與新標(biāo)準(zhǔn)不一致，不能滿足地方政府和上級主管部門的要求，給項目如期順利驗收帶來困難。

3項目進(jìn)度管理優(yōu)化對策

項目進(jìn)度管理的實質(zhì)是在確定項目進(jìn)度計劃的基礎(chǔ)上，對照實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度，分析產(chǎn)生的偏差和原因，找出對其影響的主要因素，調(diào)整和修改計劃進(jìn)度，做好分項進(jìn)度計劃與項目總進(jìn)度計劃的銜接，對進(jìn)度計劃的執(zhí)行進(jìn)行檢查、分析與調(diào)整，最終實現(xiàn)按期完工。

3.1項目策劃和立項申報階段

針對使用部門領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)參與人員思想上不夠重視的問題，本人認(rèn)為首先部門領(lǐng)導(dǎo)要重視，再去改變部門參與人員的想法和觀念。其次領(lǐng)導(dǎo)在確定參與項目人員時，盡量選用對部門情況較為清楚的技術(shù)人員負(fù)責(zé)項目論證、報告編寫和參與答辯評審，部門領(lǐng)導(dǎo)最后審核、把關(guān)，過程中參與人員不要隨意調(diào)整。

3.2項目組織實施階段

項目主管在項目計劃制定時，應(yīng)深入基層，充分和

使用部門溝通，通報項目批復(fù)信息，了解科研生產(chǎn)急

需。如果項目主管對于項目情況不夠熟悉，則項目計劃應(yīng)由項目主管和部門領(lǐng)導(dǎo)共同起草，部門領(lǐng)導(dǎo)一定要與相關(guān)部門、項目主管及時溝通、調(diào)整，并負(fù)責(zé)。

在年度計劃確定后，要以年度投資計劃為綱，制定貫穿項目全程的詳細(xì)項目月計劃，再以逐周項目計劃方式層層落實，嚴(yán)格對項目進(jìn)度的檢查、控制，并及時糾偏，維護(hù)項目計劃的嚴(yán)肅性。

3.3項目竣工驗收階段