序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇目標成本管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

（一）什么是目標成本管理

目標成本管理就是在企業(yè)預(yù)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標，在成本預(yù)測、成本決策、測定目標成本的基礎(chǔ)上，進行目標成本的分解、控制分析、考核、評價的一系列成本管理工作。它以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本進行事前測定、日?？刂坪褪潞罂己?，從而形成一個全企業(yè)、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系，以達到少投入多產(chǎn)出獲得最佳經(jīng)濟效益的目的，因而深受企業(yè)組織的青睞。

（二）目標成本管理出現(xiàn)的背景

目標成本管理在今天之所以如此重要，是由當今的產(chǎn)業(yè)環(huán)境性質(zhì)所決定的。如今，企業(yè)必須面對全球性的競爭環(huán)境，適應(yīng)快速變化的特點。作為傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略，通過技術(shù)領(lǐng)先達到產(chǎn)品高質(zhì)量，已經(jīng)不能為公司提供持久的競爭優(yōu)勢。另外，競爭者之間的產(chǎn)品質(zhì)量差異正在逐漸縮小，使得依靠質(zhì)量差異化的競爭戰(zhàn)略很難奏效。產(chǎn)品質(zhì)量需要提高的同時，成本也必須降低。除了質(zhì)量和成本外，時間也構(gòu)成新戰(zhàn)略三角上的重要一點。

公司應(yīng)對商業(yè)競爭環(huán)境，需要做到在環(huán)境變化影響到公司經(jīng)營之前做出回應(yīng)；持續(xù)地改進經(jīng)營，而不僅僅是尋找暫時的均衡；向外關(guān)注顧客的要求以及競爭者的威脅；將公司內(nèi)部和外部各因素有機結(jié)合，將問題作為一個整體來看待并解決。傳統(tǒng)的成本管理體系是為溫和的競爭環(huán)境設(shè)計的，那時產(chǎn)品生命周期相對較長；傳統(tǒng)方法無法適應(yīng)現(xiàn)今的商業(yè)環(huán)境，因為它是在事后控制成本與質(zhì)量，試圖尋找暫時的均衡，向內(nèi)關(guān)注效率，暫時性而非徹底地解決問題。

目標成本管理最早產(chǎn)生于美國，后來傳入了日本、西歐等地，并得到了廣泛應(yīng)用。日本將目標成本管理方法與本國獨特經(jīng)營機制相結(jié)合，形成了以豐田生產(chǎn)方式為代表的成本企畫。在上世紀80年代，目標成本管理傳入我國，先是機械工業(yè)企業(yè)擴展了目標成本管理的內(nèi)涵與外延，實行全過程的目標成本管理；到了90年代，形成了以邯鋼經(jīng)驗為代表的具格有中國特色的目標成本管理。

（三）目標成本管理與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別

1目標成本管理的實施意味著成本管理的范圍得以向產(chǎn)品的整個生命周期擴張。傳統(tǒng)成本管理的范圍將注意力集中于生產(chǎn)制造過程的控制，但隨著信息技術(shù)的發(fā)展和知識經(jīng)濟的來臨，產(chǎn)品的多樣化、系列化、銷售網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜化、市場風險的增大以及管理思想與手段的迅速發(fā)展導(dǎo)致了人們對產(chǎn)品的認識發(fā)生了重大的變化。產(chǎn)品的傳統(tǒng)觀念局限于產(chǎn)品的實體形式，而現(xiàn)代營銷理論提出了產(chǎn)品整體的新概念。美國有學者指出，現(xiàn)代產(chǎn)品包括了核心、形式、附加三個層次，它們構(gòu)成了產(chǎn)品整體。同時，生產(chǎn)環(huán)節(jié)重要性的下降及產(chǎn)品成本中知識含量的增加使得企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)也發(fā)生了重大變化，集中表現(xiàn)為研發(fā)成本、服務(wù)成本或稱后援成本的比重日漸上升。

2目標成本管理帶給我們的另一個啟發(fā)是，必須改變?yōu)榻档统杀径档统杀镜膫鹘y(tǒng)觀念，取而代之以戰(zhàn)略性成本管理的觀念。戰(zhàn)略性成本管理所追求的是不損害企業(yè)競爭地位的前提下的成本降低的途徑，一方面，如果成本降低的同時削弱了企業(yè)的競爭地位，那么這種成本降低的策略是不可取的；另一方面，如果成本的增加有助于增強企業(yè)的競爭實力，則這種成本增加就是值得鼓勵的。成本中的這種辯證思維在傳統(tǒng)的成本觀念中是很難找到影子的，原因很簡單，即傳統(tǒng)的成本管理只注重事中和事后管理，完全忽視了事前管理，而目標成本管理的主旨在于確定各個層次的目標成本，表明該方法或技術(shù)的落腳點完全是事前管理。

二、目標成本管理對企業(yè)發(fā)展的重要意義

（一） 推行目標成本管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益

企業(yè)要保持可持續(xù)發(fā)展，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須增強核心競爭力，爭取盡可能大的經(jīng)濟效益。這就需要大力推行目標成本管理，降低工程成本，實現(xiàn)工程盈余的最大化。

要更新觀念，細化管理，強化全員成本管理意識在激烈的市場競爭中，成本關(guān)乎著企業(yè)生存發(fā)展和效益高低的大問題。而且傳統(tǒng)的那種只是財務(wù)及相關(guān)管理人員才有降低成本的責任觀念是落后的。降低成本需要企業(yè)必須樹立新的財務(wù)管理和成本控制的觀念，增強全體員工的成本控制意識及效益觀念。為更好地控制成本，細化管理還應(yīng)實施多層次的成本目標管理。明確各級管理、核算的原則、目標以及責任，將成本控制好地成本費用計劃逐級明確，落實到各相應(yīng)組織機構(gòu)，進而影響到每個崗位和職工的成本控制的思想，使每位員工重視成本控制，自覺約束自己的作為。同時對員工的工作表現(xiàn)獎罰分明，用有效的激勵約束機制，將員工的崗位和單位的成本逐級有效地管理，真正形成全員、全過程的控制成本體系。

1 推行目標成本管理必須制定有關(guān)的基礎(chǔ)工作制度

推行目標成本管理是一項繁雜、艱巨的工作系統(tǒng)，需要處理大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息，這些信息資料必須齊全、完整、報送及時、準確，因而必須制定一些制度去規(guī)范管理工作。推行目標成本管理還必須建立分析制度，認真搞好財務(wù)分析。及時把生產(chǎn)經(jīng)營完成情況、成本利潤的增減變化，通報企業(yè)決策人和有關(guān)職能部門，以便選擇有效的實現(xiàn)目標的方法，更合理地組織人力資源，開展有效的控制工作。建立分析制度可分析存在的問題和原因，提出相應(yīng)改進措施，是加強內(nèi)部管理，提高經(jīng)濟效益的有效方法。

2 推行目標成本應(yīng)與其他工作結(jié)合起來，最大限度地提高經(jīng)濟效益

目標成本既然有時就是標準成本，那么各項工作要向確定目標成本那樣，實行標準化管理，制定各自的工作標準和管理標準。推行目標成本管理工作必須制定基礎(chǔ)制度，即在推行過程中要重視基礎(chǔ)工作，首先要健全原始記錄。健全原始記錄是研究企業(yè)各項經(jīng)營活動的第一手資料，也是企業(yè)推行目標成本考核，考核經(jīng)濟效果和獎懲的依據(jù)。生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)，包括企業(yè)內(nèi)部分廠、車間、班組等都要根據(jù)經(jīng)濟核算的要求，建立原始記錄，如產(chǎn)品產(chǎn)量記錄、材料消耗記錄、人工出勤等。原始記錄必須全面、及時、準確，否則，無從考核，也達不到降低成本的要求。其次，要制定適宜的內(nèi)部價格。內(nèi)部銀行結(jié)算必須使用統(tǒng)一的內(nèi)部價格，企業(yè)的內(nèi)部價格必須根據(jù)市場價格，參考上年度實際平均價格合理確定，勞務(wù)價格也必須合理，相對統(tǒng)一，在一定核算期內(nèi)保持不變，若發(fā)現(xiàn)與實際價格水平有較大懸殊的可做個別調(diào)整。

3 推行目標成本管理工作是一項復(fù)雜而細致的系統(tǒng)工程

企業(yè)上下必須有一個統(tǒng)一的正確認識，做大量艱苦細致的工作，使各部門形成合力，最終達到降低成本、費用，提高經(jīng)濟效益的目的。推行目標成本管理工作具有廣闊的前景，必將被越來越多的企業(yè)采用。

（二）現(xiàn)代企業(yè)管理推行目標成本管理的重要性和意義

目標成本管理在今天之所以如此重要，是由當今的產(chǎn)業(yè)環(huán)境性質(zhì)所決定的。如今，企業(yè)必須面對全球性的競爭環(huán)境，適應(yīng)快速變化的特點。作為傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略，通過技術(shù)領(lǐng)先達到產(chǎn)品高質(zhì)量，已經(jīng)不能為公司提供持久的競爭優(yōu)勢。另外，競爭者之間的產(chǎn)品質(zhì)量差異正在逐漸縮小，使得依靠質(zhì)量差異化的競爭戰(zhàn)略很難奏效。產(chǎn)品質(zhì)量需要提高的同時，成本也必須降低。除了質(zhì)量和成本外，時間也構(gòu)成新戰(zhàn)略三角上的重要一點。公司應(yīng)對商業(yè)競爭環(huán)境，需要做到在環(huán)境變化影響到公司經(jīng)營之前做出回應(yīng)；持續(xù)地改進經(jīng)營，而不僅僅是尋找暫時的均衡；向外關(guān)注顧客的要求以及競爭者的威脅；將公司內(nèi)部和外部各因素有機結(jié)合，將問題作為一個整體來看待并解決。傳統(tǒng)的成本管理體系是為溫和的競爭環(huán)境設(shè)計的，那時產(chǎn)品生命周期相對較長；傳統(tǒng)方法無法適應(yīng)現(xiàn)今的商業(yè)環(huán)境，因為它是在事后控制成本與質(zhì)量，試圖尋找暫時的均衡，向內(nèi)關(guān)注效率，暫時性而非徹底地解決問題。

1 以企業(yè)為主體，穩(wěn)步推進目標成本管理

（1）確定成本目標

確定合理的成本標準和定額，完善目標考核體系，細化指標，責任到位，完善制度，建立健全核算臺賬，成立責任中心，明確成本管理職責，嚴格按照責任成本管理的要求，把責任成本分解量化，落實到每一個班組，每一單機單車，每一道工序，實行嚴格的領(lǐng)導(dǎo)負責制和崗位分工責任制，一級抓一級，一環(huán)扣一環(huán)；指標分解到哪里，考核量化就到哪里，來實的、動真的，真正把每一項責任成本核算工作落到實處。

（2）實施全過程、全要素、全員參與的“三全”成

本控制所謂“全過程”，即對設(shè)計、采購、制造、質(zhì)量、管理、服務(wù)、財務(wù)等全過程地推行目標成本管理，全過程地跟蹤核算控制，以降低成本，提高效益?！叭亍笨刂萍磳Τ杀竞瞳@利能力有重大影響的制造成本和關(guān)鍵費用進行全要素的剖析，逐項逐件進行核算控制。“全員參與”即建立企業(yè)目標管理的組織體系。促使企業(yè)全體職工特別是管理領(lǐng)導(dǎo)干部形成強烈的成本意識，增強成本觀念，關(guān)心和支持成本管理工作，并將增加產(chǎn)出減少投入提高成本經(jīng)濟效益的思想，自覺地貫徹到全體職工的經(jīng)濟活動中去。在成本管理的各個環(huán)節(jié)，挖掘降低成本的潛力，科學地進行成本預(yù)測，正確從事成本決策，有效地實施成本控制，及時地完成核算，有力地實施組織成本分析和成本考核，參與成本管理活動。

（3）推行內(nèi)部管理市場化，促進管理手段價值化

成本控制目標確定后，關(guān)鍵是要把目標責任落到實處。通過在企業(yè)內(nèi)部形成企業(yè)與職工之間、企業(yè)部門之間和上下工序之間的買賣關(guān)系，建立相應(yīng)的內(nèi)部市場，從而實現(xiàn)“管理機制市場化，經(jīng)濟關(guān)系買賣化，管理手段價值化”。

2目標成本管理哪些方面可以突破，找出降低成本的有效方法和根本途徑，在企業(yè)成本管理中發(fā)揮作用。管理貴在堅持，有效實施目標成本管理必須保持不懈的抓落實。一方面動員全體員工積極參與管理，另一方面充分發(fā)揮職能部門的作用。即成本中心負責成本核算與控制，管理信息中心負責相關(guān)制度的制定與考核等。并建立相適應(yīng)的督察部門，對包括成本管理制度在內(nèi)的所有制度執(zhí)行情況，進行不間斷督察，發(fā)現(xiàn)問題及時處理。此外，為了激勵目標成本任務(wù)的完成，必須進行目標成本的分析和評價，在各級目標成本分析評價的基礎(chǔ)上，進行全公司目標成本執(zhí)行情況評比，并將目標成本執(zhí)行結(jié)果同經(jīng)濟利益掛鉤，貫徹獎優(yōu)罰劣的原則。

隨著社會主義市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立和完善，深化目標成本管理改革也日益成為一個突出而又迫切的問題。優(yōu)勝劣汰是競爭的基本法則，企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須苦練內(nèi)功，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進行生產(chǎn)經(jīng)營，企業(yè)才能在競爭中立于不敗之地。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理必須更加關(guān)注成本，成本管理方法也必須更加科學。然而，傳統(tǒng)成本管理由于存在諸多缺陷，難以滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，必須加以改革和完善。我們認為，成本管理改革只有在對傳統(tǒng)成本管理做出客觀公正的評價，并吸收西方先進的成本管理方法的基礎(chǔ)上，才能正確把握成本管理改革的方向，為我國成本管理的理論研究和改革實踐提供借鑒。所以推行目標成本管理是非常必要的。

三、目標成本管理在企業(yè)管理中的應(yīng)用

目標成本管理充分挖掘生產(chǎn)經(jīng)營中各環(huán)節(jié)的潛力，制定出先進、合理的目標成本指標，通過事前的目標成本預(yù)測控制、中途的目標成本計劃控制和事后的實際成本核算與目標成本比較分析控制，把生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成項目成本的各種消耗控制在事先預(yù)算的成本指標之內(nèi)，從而確保降低項目成本，實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤，促進了企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的雙豐收。所以越來越多的企業(yè)選擇并學習目標成本管理，使其發(fā)揮到最大的作用，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。

（一） 目標成本管理從豐田公司開始

整因為目標成本管理的背景最早產(chǎn)生于美國，后來傳入了日本、西歐等地，并得到了廣泛應(yīng)用。日本將目標成本管理方法與本國獨特經(jīng)營機制相結(jié)合，形成了以豐田生產(chǎn)方式為代表的成本企畫。在上世紀80年代，目標成本管理傳入我國，先是機械工業(yè)企業(yè)擴展了目標成本管理的內(nèi)涵與外延，實行全過程的目標成本管理；到了90年代，形成了以邯鋼經(jīng)驗為代表的具格有中國特色的目標成本管理。所以這里我們不得不提起豐田，以及它產(chǎn)生的成本企畫。

1成本企畫產(chǎn)生的時代背景

成本企畫室日本型成本管理模式的核心和精華，最早萌芽于60年代初期，源自日本豐田汽車公司鄂新車開發(fā)和車型更新中。但成本企畫真正成為一種確保目標利潤的手段還是1973年第一次石油危機之后的事。石油危機使世界發(fā)達國家受到重創(chuàng)，而日本卻藉此機會擴大了國際市場份額。其成功的秘訣主要得益於具有能夠大幅降低成本功效的成本企畫。成本企畫從改變設(shè)計入手解決了當時創(chuàng)痛陳本管理無法解決的汽車成本聚升的問題。之后，一汽車為中心，成本企畫在日本許多行業(yè)中得以迅速推廣，發(fā)展至今已成為一種“在產(chǎn)品的企畫、開發(fā)中，根據(jù)顧客需求設(shè)定相應(yīng)目標，同時達到目標的綜合性利潤管理活動”由此看來，成本企畫的產(chǎn)生、發(fā)展是一大型跨國公司為載體的，一國際市場競爭為外部推動的，直至今日的全面推廣和日益完善，是外部的市場競爭為促生陳本企畫注入了第一驅(qū)動力、

2目標成本管理的起源一成本企畫

進行目標成本管理研究就不能不談成本企畫，因為它是目標成本管理的起源，應(yīng)該對它有一定程度的了解

成本企畫自20世紀60年展至今已初步形成為一個較完善的現(xiàn)代成本管理模式，在日本企業(yè)的成本降低中發(fā)揮了重要的作用。在20世紀90年代初期的日本，大約有80%以上的大型制造裝配業(yè)采用了成本企畫，而到90年代中期，成本企畫在不同行業(yè)的企業(yè)采用的比例不同，而且變化很大。

從20世紀60年代以來，高科技發(fā)展的主要特征是在電子技術(shù)革命的基礎(chǔ)上形成的高度智能化、自動化，使得傳統(tǒng)的標準成本制度對現(xiàn)代成本控制愈來愈顯得力不從心，適時生產(chǎn)系統(tǒng)盡管在相當程度上提高了現(xiàn)場管理的效率，但經(jīng)濟的嚴峻現(xiàn)實（如石油危機、泡沫經(jīng)濟的破滅等）迫使管理人員把目光從制造現(xiàn)場作更廣的延伸，努力尋求事前控制的政策。

1959年，豐田公司在社史中首次推出了“成本企畫”這一術(shù)語，它是這樣描述的：“在設(shè)計、試產(chǎn)和生產(chǎn)準備等階段，各相關(guān)部門通力合作以達成目標成本，這樣就逐漸開始走向所謂‘成本企畫’體制”。

近40年來，以汽車業(yè)為代表，成本企畫作為日本獨特的成本管理方法有了長足的發(fā)展，現(xiàn)在不僅在汽車、電機、機械制造與精密電子儀器等裝配型企業(yè)已經(jīng)落地生根，而且在冶金業(yè)、化學工業(yè)、紡織工業(yè)甚至食品業(yè)都有了相當程度的推廣實施。

3 成本改善與作業(yè)成本法的比較

如果說成本企畫是豐田式目標成本管理的核心部分的話，成本改善則是整個豐田式目標成本管理存在的基礎(chǔ)，成本改善是成本應(yīng)用方面的體現(xiàn)，其目地有三，一是為了實現(xiàn)短期的利潤目標而降低成本，二是通過有組織有計劃的成本降低活動，使實際成本的發(fā)生要低于目標成本所規(guī)定的水平，三是從根本上提高企業(yè)的運作效率，從而降低成本。成本改善強調(diào)在現(xiàn)場的操作中不斷降低成本，即現(xiàn)場的目視管理。正是因為成本改善和日本的獨特生產(chǎn)經(jīng)營特點和文化特點有關(guān)。

（二）商業(yè)銀行實行目標成本管理中遵循的原則

銀行業(yè)為了能在市場競爭中處于有利地位，很重要的一個方面是加強成本的控制與管理，成本管理及控制的效果直接關(guān)系到商業(yè)銀行經(jīng)濟效益的高低，關(guān)系到商業(yè)銀行的生存與發(fā)展，因而成本管理受到各商業(yè)銀行的關(guān)注與重視。

目標成本管理是商業(yè)銀行為保證目標利潤的實現(xiàn)而確定的在一定時期內(nèi)其營業(yè)成本應(yīng)控制的限額，或者說事先確定的經(jīng)過努力可以達到的成本奮斗目標。它以實現(xiàn)目標利潤為目的，以目標成本為依據(jù)，以市場為導(dǎo)向，對商業(yè)銀行經(jīng)營活動過程中發(fā)生的各種支出進行全面的管理，從事前的成本預(yù)測到成本的形成及事后的成本分析實行全面的、全過程的管理，將全部經(jīng)營活動中的一切耗費都置于成本控制之下，是一種適用于商業(yè)銀行內(nèi)部的約束性指標，具有先進性、科學性和群體性。

1商業(yè)銀行實行目標成本管理中必須遵循的原則

（1）.全面性原則。成本控制要對成本形成的全過程進行控制，而且有效的成本控制與管理要求所有人員都要參與成本控制與管理。

（2）成本效益分析原則。應(yīng)根據(jù)成本的效益分析和本量利分析的原理，將成本與收益，以及成本、業(yè)務(wù)量與利潤之間的關(guān)系結(jié)合起來，找出利潤最大化的最佳成本和最佳業(yè)務(wù)量。

（3）責權(quán)利相結(jié)合的原則。根據(jù)各責任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責任目標承擔相應(yīng)的職責，賦予其一定的權(quán)力，并根據(jù)成本控制的實效進行業(yè)績評價與考核，對成本控制責任單位及人員給予獎懲，從而調(diào)動全員加強成本控制的積極性。

（4）按目標管理的原則。成本控制是目標管理中的一項重要內(nèi)容，目標成本通常是在現(xiàn)有的條件下能夠達到的比較先進的成本限額。以目標成本為依據(jù)進行管理，將各項費用、成本的開支范圍限制在目標成本范圍內(nèi)，就會做到以較少的成本費用開支，獲得最佳的經(jīng)濟效益。

（5）按例外管理的原則。在管理會計中對那些不正常、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異，叫做“例外”。由于成本差異產(chǎn)生的原因是多方面，要求各成本責任中心不要將精力和時間分散在全部的成本差異上，應(yīng)突出重點，將注意力集中在那些屬于不正常的不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異上。對于關(guān)鍵性的差異要查明原因，及時反饋給有關(guān)責任中心，采取相應(yīng)對策加強管理，對其他的差異則可放棄。

（三）目標成本管理發(fā)展在更多的項目之中

成本管理體現(xiàn)在項目管理的各個層面，貫穿于項目管理的始終，建立目標成本管理體系是有效控制成本的重要途徑。下面就如何加強施工企業(yè)項目目標成本管理，有以下幾點認識。

1關(guān)于企業(yè)目標成本管理問題的思考

（1）拓寬目標成本管理的目標包含面

目標成本管理過程中不但要將目標放在產(chǎn)品的制造成本上，還要注意將產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計成本和使用成本、維護保養(yǎng)成本和廢棄成本的一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)的資源耗費等都考慮進去，預(yù)測它們的目標利潤與目標成本，并制定有關(guān)標準。

（2）在目標成本管理中注重人性化管理

員工的積極性在企業(yè)生產(chǎn)以及各個環(huán)節(jié)當中都有很重要的作用，如何帶動起企業(yè)員工的積極性是企業(yè)自身解決的。帶動起員工的積極性，首先要在管理上完善，建立一個完善的獎懲制度，施行人性化管理，讓員工將企業(yè)看成自己的家、自己的未來，盡量將所有的精力都運用到工作中去，積極提出有利建議，并鼓勵大家進行崗位創(chuàng)新。

（3）重視資源優(yōu)化配置

資源優(yōu)化配置就是能利用最少的資源創(chuàng)造出盡可能多的效益。通過資源的優(yōu)化配置，能夠為企業(yè)節(jié)約大量的人力、物力、財力，這也就是降低了有關(guān)的目標成本。同時也為國家節(jié)約了大量的資源，促進了我國經(jīng)濟的發(fā)展，也是為我國社會的可持續(xù)發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。

（4）重視技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新

在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)競爭最主要是成本的競爭，但在取得科學技術(shù)進步和管理創(chuàng)新時，成本的競爭就變得次要了。在企業(yè)內(nèi)部吸收先進的技術(shù)，多搞些發(fā)明和創(chuàng)新，重視個人創(chuàng)造性的發(fā)展，對企業(yè)內(nèi)部能提供發(fā)明和創(chuàng)新的進行獎勵，這樣才能有很大的競爭優(yōu)勢。

（5）注重戰(zhàn)略成本管理和價值鏈的分析

注重戰(zhàn)略成本管理和價值鏈的分析主要是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動來實現(xiàn)整個公司的戰(zhàn)略目的，實現(xiàn)成本的最低化，它把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié)，從項目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為不同環(huán)節(jié)成本控制的重點，進行逐一的作業(yè)成本分析與分解，使管理人員對產(chǎn)品成本的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。除了把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，還要注意項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響，對沒有納入會計核算范圍的成本行為也要多加分析，努力尋找降低目標成本的途徑。在目標成本管理上堅持一個正確的方向，無論是在人、物等各方面，把整個生產(chǎn)運作當中的成本降到最低，才是真正的全面化的目標成本管理。

四、目標成本管理存在的問題

我國的目標成本管理中存在很多問題，從制定的目標不夠全面、目標成本管理缺乏人性化因素、資源配置不夠優(yōu)化、缺乏技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的機制、忽視戰(zhàn)略成本管理和價值鏈分析等方面展開分析，提出拓寬目標成本管理的目標包含面、在目標成本管理中注重人性化管理、重視資源優(yōu)化配置、重視技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新、注重戰(zhàn)略成本管理和價值鏈的分析等解決思路。

（一） 企業(yè)在目標成本管理中存在的部分問題

目前，大多數(shù)企業(yè)都重視成本管理，應(yīng)用目標成本管理的企業(yè)也在不斷探索改進目標成本管理的方法，但仍然存在一些問題。

1制定的目標不夠全面

很多企業(yè)在目標成本管理過程中，僅僅把目光放在原材料和人工費以及辦公費上，而對于其他方面的成本考慮的較少，如設(shè)備的利用率、勞動生產(chǎn)率、內(nèi)部物流、最優(yōu)訂貨批量、科學決策等方面，基本上都局限于產(chǎn)品的制造過程，然而，現(xiàn)在的企業(yè)面臨著前所未有的競爭壓力，只考慮產(chǎn)品的制造成本會造成企業(yè)投資、生產(chǎn)決策的嚴重失誤。從成本動因的角度去考慮，企業(yè)的任何一種產(chǎn)品從投產(chǎn)到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產(chǎn)品生命周期的全部成本，包括產(chǎn)品的制造成本、開發(fā)設(shè)計成本，也包括使用成本、維護保養(yǎng)成本和廢棄成本等一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費。正是由于觀念上的束縛，這些年來，成本管理對提高企業(yè)效益的作用甚微，甚至制約了企業(yè)技術(shù)進步，妨礙企業(yè)發(fā)展。

2目標成本管理缺乏人性化因素

在我國很多企業(yè)當中，實行目標成本管理雖然在制度表面上看不出多大的問題，但是對員工情感和主觀能動性方面考慮的太少，很多員工在工作中都是被動接受，缺少尊重，缺少建議權(quán)利，缺少崗位創(chuàng)新，從而不能提高員工的積極性。實際上，員工在企業(yè)生產(chǎn)以及各個環(huán)節(jié)當中都是起主導(dǎo)作用，只要員工的積極性提高了企業(yè)的業(yè)績才能真正上升，在每個環(huán)節(jié)當中嚴格執(zhí)行目標成本，只能適當降低目標成本。企業(yè)生產(chǎn)中員工的積極性不高，直接導(dǎo)致生產(chǎn)效率降低，從而導(dǎo)致各個環(huán)節(jié)中的生產(chǎn)成本明顯升高。

3資源配置不夠優(yōu)化

相對于人們的需求而言，資源總是表現(xiàn)為相對的稀缺性，從而要求人們對有限的、相對稀缺的資源進行優(yōu)化配置，爭取用最少的資源耗費，生產(chǎn)出最適用的商品和服務(wù)，獲取最佳的效益。資源配置合理與否，對一個國家經(jīng)濟、對一個企業(yè)乃至于一個班組的發(fā)展的成敗有著極其重要的影響。一般來說，資源如果能夠得到相對合理的配置，經(jīng)濟效益就顯著提高，經(jīng)濟就能充滿活力；否則，經(jīng)濟效益就明顯低下，成本也就相對較高。

4缺乏技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的機制

我國國有企業(yè)普遍比較重視引進和模仿，忽視發(fā)明和創(chuàng)新；重視科研成果的研究，忽視其向生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化；重視生產(chǎn)經(jīng)營的組織，忽視崗位創(chuàng)新與個人創(chuàng)造性的發(fā)展，只注重從挖潛節(jié)約的角度去控制和降低成本。而一項新技術(shù)、新發(fā)明的運用所產(chǎn)生的成本競爭力遠比我們通過內(nèi)部挖潛帶來的競爭優(yōu)勢大得多。缺乏技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新機制使企業(yè)沒有競爭優(yōu)勢，實際成本難以降低。

5忽視戰(zhàn)略成本管理和價值鏈分析

在市場上，真正有意義的是整個經(jīng)濟過程的成本，企業(yè)必須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個價值鏈中的所有成本。而我國大多數(shù)企業(yè)在成本管理方面卻容易陷入下列誤區(qū)：如管理者較重視生產(chǎn)成本的控制而忽略對營銷成本、服務(wù)成本和后勤成本的控制；重視對構(gòu)成企業(yè)運作流程的一個單項活動進行成本分析，而忽視了把握各項活動之間聯(lián)系的高度來審視企業(yè)成本；大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響，成本分析的方法過分依賴于會計方法和制度，而對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析等等。沒有從戰(zhàn)略高度與全局上來予以考慮。

五、新的市場環(huán)境下目標成本管理的改革與創(chuàng)新

進入新世紀以來，中國的企業(yè)又開始面臨一個新的市場環(huán)境。在這樣的市場環(huán)境中，更增強了企業(yè)作為市場主體的地位，更加充分地體現(xiàn)了利用市場機制來進行資源優(yōu)化配置。正是這樣個新的市場環(huán)境，更提出了對目標成本管理的新要求。因此，我們原有的目標成本管理必須進行相應(yīng)的改革和創(chuàng)新，以適應(yīng)新的市場環(huán)境。

（一）企業(yè)進行目標成本管理面臨的挑戰(zhàn)

1對相對復(fù)雜的外部環(huán)境缺乏應(yīng)變性

以往的目標成本管理往往只分析企業(yè)內(nèi)部價值鏈而很少分析企業(yè)外部價值鏈；只重視生產(chǎn)環(huán)節(jié)的目標成本而忽視了經(jīng)營、銷售等方面，這樣使得目標成本管理內(nèi)外部脫節(jié)，缺乏應(yīng)變性。在這個顧客導(dǎo)向的時代，產(chǎn)量不斷的擴大不見得會是贏家，能夠掌握競爭的動脈，制定明確的競爭策略，且能全力以赴付諸行動，才會是勝利者。

2目標成本管理競爭意識薄弱

伴隨著越來越多的國際化大企業(yè)進入中國市場，使國有企業(yè)同非國有企業(yè)之間，以及中外企業(yè)之間的市場競爭趨于白熱化。而對處在激烈競爭環(huán)境中的企業(yè)而言，要保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢和取得競爭中的有利地位，必須通過分析自己與競爭對手相比的競爭態(tài)勢來確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。這就要求企業(yè)了解競爭對手的成

本情況，并計算競爭對手的成本。

3信息化迅速發(fā)展，原有的目標成本管理手工模式將逐漸被淘汰目標成本分析日益復(fù)雜，涉及數(shù)據(jù)日益龐大，手工操作的難度大大加強。而在如今的信息化條件下，就能建立從目標成本計劃、預(yù)測、預(yù)算、控制到分析的一體化管理模式。計算機系統(tǒng)不僅能夠快速準確地完成各項目標成本管理的工作，而且可以節(jié)省大量勞力物力，有助于提高目標成本管理效率。

（二） 企業(yè)進行目標成本管理改革的機遇

1市場經(jīng)濟體制的完善為目標成本管理提供了更廣闊的發(fā)展空間社會主義市場經(jīng)濟體制逐步完善，企業(yè)作為市場主體的地位更加明確，政府主要是市場競爭規(guī)則的制定者，企業(yè)作為市場競爭的直接參與者，以市場為依托進行目標成本管理勢在必行。同時，企業(yè)能夠自主經(jīng)營、自負盈虧地在市場中獨立運作，企業(yè)目標成本的確立和核算變得更加靈活，使得目標成本管理有了更廣闊的發(fā)展空間。

2信息化發(fā)展促進目標成本管理的科學化、敏捷化信息產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展為目標成本管理的信息化改造提供了條件。計算機系統(tǒng)一方面快而準地為目標成本管理提供了各種成本核算數(shù)據(jù)，另一方面為目標成本的逐級安排分配提供了暢通的信息渠道。計算機系統(tǒng)以高精度的運算能力確保了各級目標成本的計算和匯總的準確度。目標成本在計算機系統(tǒng)中通過“匯總-核算-分配-再匯總-再核算-再分配”，不斷循環(huán)推進，實現(xiàn)了目標成本的動態(tài)管理。極大地增強了企業(yè)生產(chǎn)的柔性、敏捷性和適應(yīng)性，使之更為精良、靈活、高效。

3國內(nèi)外企業(yè)進行先進技術(shù)的交流加快了國內(nèi)目標成本管理技術(shù)進步

目標成本管理在當今許多國際企業(yè)中取得了較好的成果，同時也在新的環(huán)境下產(chǎn)生了新的管理思維，中國早已加入了世界貿(mào)易組織，這更為國內(nèi)企業(yè)拓展了向國外企業(yè)學習的機會。同時，由于世貿(mào)組織下也促進了優(yōu)秀企業(yè)管理人員的流動，從而有利于建立一支高素質(zhì)的目標成本管理隊伍。

（1）樹立新的目標成本管理理念

樹立戰(zhàn)略目標成本意識企業(yè)采用何種成本管理標準，取決于企業(yè)整體的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略。目標成本管理也必須樹立戰(zhàn)略的思想，為企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略服務(wù)。在日益強調(diào)產(chǎn)品差異化的今天，不能以純粹的節(jié)約支出來設(shè)立目標成本，目標成本的確定必須以能夠增加產(chǎn)品價值、促進產(chǎn)品競爭力為中心。只有樹立這樣的目標成本管理意識才能科學地進行目標成本的管理，實現(xiàn)成本目標與競爭戰(zhàn)略目標的一致。

（2）樹立競爭意識要保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢和取得競爭中的有利地位，必須通過分析自己與競爭對手相比的競爭態(tài)勢來確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。這就要求企業(yè)了解競爭對手的成本情況，因此確定目標成本必須分析競爭對手的成本。優(yōu)勝劣汰永遠是市場競爭的自然法則，因此必須積極樹立競爭意識，努力爭取競爭優(yōu)勢。

2、加強目標成本控制

（1）目標成本管理手段信息化在目標成本管理中，應(yīng)用電子計算機，不但可替代一些繁重的事務(wù)性勞動，而且可以加速信息處理，便于建立目標成本管理信息系統(tǒng)，使管理人員及時做出正確決策。同時，還應(yīng)推廣應(yīng)用先進的檢測手段和顯示監(jiān)控裝置，加強對物質(zhì)消耗和流向的控制，為目標成本控制和計算創(chuàng)造條件。

篇（2）

成本決定效益。它是反映企業(yè)總體管理水平的綜合指標。企業(yè)置身于市場經(jīng)濟的浪潮中，要在競爭中求生存、求發(fā)展，目標成本管理就成了企業(yè)核心基礎(chǔ)工作，目標成本管理是根據(jù)企業(yè)總目標的要求，對企業(yè)成本進行預(yù)測、決策、計劃、控制、檢查、考核和分析的管理制度。如何在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功，強化成本管理呢？

一、首先從基礎(chǔ)工作抓起

隨著經(jīng)濟全球化，科學技術(shù)全球化的進程，現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立和完善，企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)中的高新技術(shù)含量和自動化程度越來越高，產(chǎn)品成本的結(jié)構(gòu)也必然發(fā)生變化。因此，實行現(xiàn)代化成本管理必須把企業(yè)管理創(chuàng)新和加強基礎(chǔ)工作結(jié)合起來。原始記錄、會計憑證、統(tǒng)計資料等基本數(shù)據(jù)必須完整、準確，能夠及的、全面、準確地反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程和各個方面、各個環(huán)節(jié)的基本狀況。經(jīng)濟信息、市場信息、科技信息要能準確、及時滿足企業(yè)各種決策的需要，企業(yè)勞動定額、資金占用定額、物資消耗定額、費用定額等要健全、合理，能充分利用企業(yè)的資源，最大限度地調(diào)動各個方面的積極性。要搞好工序管理、物資管理和環(huán)境管理，建立健全現(xiàn)場管理體制，完善現(xiàn)場管理辦法，從源頭上控制成本費用。

二、重視戰(zhàn)略成本管理

首先，在增加技術(shù)含量的基礎(chǔ)上，進行適度投資，增加高新技術(shù)產(chǎn)品的投入，改粗放型經(jīng)營為集約型經(jīng)營。防止低水平的重復(fù)建設(shè)造成的浪費，是降低成本的戰(zhàn)略措施；其次，通過市場調(diào)研，以技術(shù)經(jīng)濟相結(jié)合為出發(fā)點，確定開發(fā)新產(chǎn)品的戰(zhàn)略；再次，加強人力資源的管理，企業(yè)經(jīng)營以人為本，企業(yè)成本管理更是如此，戰(zhàn)略成本管理首先要調(diào)動人的積極性，尤其是高科技人才的積極性。

三、確定成本目標

目標成本管理的基礎(chǔ)工作就是制定科學合理的成本標準和定額，完善目標考核體系，細化指標，責任到位，完善制度，建立健全核算臺賬，成立責任中心，明確成本管理職責，嚴格按照責任成本管理的要求，把責任成本分解量化，落實到每一個班組，每一單機單車，每一道工序，實行嚴格的領(lǐng)導(dǎo)負責制和崗位分工責任制，一級級抓，一環(huán)扣一環(huán)；指標分解到哪里，考核量化就到哪里，來實的、動真的，真正把每一項責任成本核算工作落到實處。

四、實施全過程、全要素、全員參與的“三全”成本控制

所謂“全過程”，即對設(shè)計、采購。制造、質(zhì)量、管理、服務(wù)、財務(wù)等全過程地推行目標成本管理，全過程地跟蹤核算控制，以降低成本，提高效益：“全要素”控制即對成本和獲利能力有重大影響的制造成本和關(guān)鍵費用進行全要素的剖析，逐項逐件進行核算控制：“全員參與”即建立企業(yè)目標管理的組織體系。促使企業(yè)全體職工特別是管理領(lǐng)導(dǎo)干部形成強烈的成本意識，增強成本觀念，關(guān)心和支持成本管理工作，并將增加產(chǎn)出減少投入提高成本經(jīng)濟效益的思想，自覺地貫徹到全體職工的經(jīng)濟活動中去，在成本管理的各個環(huán)節(jié)，挖掘降低成本的潛力，科學地進行成本預(yù)測，正確從事成本決策，有效地實施成本控制，及時地完成核算，有力地實施組織成本分析和成本考核，參與成本管理活動。

五、推行內(nèi)部管理市場化，促進管理手段價值化

成本控制目標確定后，關(guān)鍵是要把目標責任落到實處，通過在企業(yè)內(nèi)部形成企業(yè)與職工之間、企業(yè)部門之間和上下工序之間的買賣關(guān)系，建立相應(yīng)的內(nèi)部市場，從而實現(xiàn)“管理機制市場化，經(jīng)濟關(guān)系買賣化，管理手段價值化”。

六、強化管理，控制到位

開展責任成本管理，加強成本核算，控制至關(guān)重要。因此，應(yīng)重點把好“五關(guān)”。一是要以勞動定額為依據(jù)，把好分配關(guān)，真正建立多勞多得，按勞分配的激勵機制。二是強化材料的采購和保管，把好材料消耗關(guān)，加強材料的出入庫檢驗制度和限額發(fā)料制度。三是要建立健全設(shè)備的費用，保管和維修保養(yǎng)制度，努力提高機械設(shè)備的完好率、利用率，把住設(shè)備維修費用關(guān)。四是把好質(zhì)量關(guān)，質(zhì)量是關(guān)鍵。五是嚴格控制非生產(chǎn)性開支，把住費用支出關(guān)。

七、提高成本管理人員的素質(zhì)及管理水平

企業(yè)成本管理人員負責規(guī)劃和組織企業(yè)的成本工作，使成本管理目標符合市場需要和成本水平，在市場有較強的競爭力，就要求企業(yè)的成本管理人員能熟練地掌握現(xiàn)代成本管理的理論和方法，熟悉企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和生產(chǎn)工藝特點，這樣才能發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的哪些環(huán)節(jié)還存在浪費；哪些環(huán)節(jié)還有潛力降低成本，成本管理的哪些方面可以突破，找出降低成本的有效方法和根本途徑，在企業(yè)成本管理中發(fā)揮作用。

篇（3）

（1）指導(dǎo)思想不同。傳統(tǒng)的成本管理是以基期的成本水平為依據(jù)，考慮到計劃期有關(guān)因素變動對成本的影響來確定計劃期的成本水平，并以此為依據(jù)進行成本管理。目標成本管理是以市場為導(dǎo)向，圍繞商業(yè)銀行的經(jīng)營管理目標所進行的成本管理，取決于商業(yè)銀行的目標利潤水平。

（2）管理的范圍不同。傳統(tǒng)成本管理的范圍只局限于事中的成本管理，而目標成本管理的范圍是將銀行的全部經(jīng)營活動作為一個系統(tǒng)，從事前的成本預(yù)測到成本的形成及事后的成本分析實行全面的、全過程的管理，將全部經(jīng)營活動中的一切耗費都置于成本控制之下。

（3）管理的側(cè)重點不同。傳統(tǒng)的成本管理側(cè)重于事后算賬，雖然也進行成本分析，提出改進意見，但改進措施的實施要等到下一個成本管理期間。而目標成本管理則把工作重點放在事前控制和事中控制，按目標成本控制耗費，及時分析差異，采取措施消除不利因素，加強了成本的控制地位。

（4）管理責任的區(qū)分不同，傳統(tǒng)成本管理以成本的形成作為成本管理的出發(fā)點和歸宿點。而目標成本管理強調(diào)成本指標的分解歸口管理，在各自責任范圍內(nèi)有效地控制成本，強調(diào)嚴格劃分各責任單位的經(jīng)濟責任。

成本控制及其重要性

為保證目標成本的實現(xiàn)，成本控制是最關(guān)鍵的一環(huán)，它也是管理會計中“控制與業(yè)績”評價會計的中心內(nèi)容。它根據(jù)目標成本及成本預(yù)算的要求，對業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中與成本形成的有關(guān)方面進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)與干預(yù)，以保證目標成本和預(yù)算任務(wù)的實現(xiàn)。

按照“控制論”的觀點，任何一項控制活動都是實施控制活動的主體（即“施控系統(tǒng)”）和承受控制活動的對象（即“受控系統(tǒng)”）所組成的，成本控制的實質(zhì)是施控主體對受控對象實施控制的過程。其目的就是要對受控系統(tǒng)的輸入進行調(diào)節(jié)、干預(yù)，使受控系統(tǒng)的輸出限制在施控系統(tǒng)所規(guī)定的范圍內(nèi)。成本控制是成本施控系統(tǒng)對成本受控系統(tǒng)的輸入進行調(diào)節(jié)、干預(yù)，使成本受控系統(tǒng)的輸出限制在施控系統(tǒng)預(yù)定的目標成本和成本預(yù)算范圍內(nèi)，并最終保證成本目標的實現(xiàn)。這里的“成本施控系統(tǒng)”是指商業(yè)銀行內(nèi)部各級對成本負有經(jīng)營責任的單位，即成本中心。各級經(jīng)營管理單位組成的成本中心，就構(gòu)成了多層次的成本施控系統(tǒng)。

至于“成本受控系統(tǒng)”（即成本控制對象）是指銀行內(nèi)部各成本中心所經(jīng)營的各種“責任成本”，成本受控對象是各該成本中心經(jīng)營管理的責任成本。

成本指標作為一項綜合性指標，為保證成本目標與成本責任預(yù)算的實現(xiàn)，需要商業(yè)銀行各層次的成本施控網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理人員的共同努力。在成本施控過程中，應(yīng)充分調(diào)動各級成本管理責任單位及人員降低成本，增加經(jīng)濟效益的積極性，以保持經(jīng)營目標的一致性。

成本控制必須遵循的原則

（1）全面性原則。由于成本形成取決于管理人員的共同努力，因此，成本控制要對成本形成的全過程進行控制，而且有效的成本控制與管理要求所有人員都要參與成本控制與管理。

（2）成本效益分析原則。成本控制經(jīng)歷了從事后的成本分析與檢查，防護性控制到事中的日常成本控制的反饋性控制階段?，F(xiàn)代的成本控制不是消極地進行成本控制，而應(yīng)想方設(shè)法開辟財源增加收入。應(yīng)根據(jù)成本的效益分析和本量利分析的原理，將成本與收益，以及成本、業(yè)務(wù)量與利潤之間的關(guān)系結(jié)合起來，找出利潤最大化的最佳成本和最佳業(yè)務(wù)量。只有這樣，才能將損失和浪費消滅在成本控制前，從而有效地發(fā)揮前瞻性成本控制的作用。

（3）責權(quán)利相結(jié)合的原則。成本控制要達到預(yù)期目標，取決于各成本責任中心管理人員的努力。而要調(diào)動各級成本責任中心加強成本管理的積極性，有效的辦法在于責權(quán)利相結(jié)合，即根據(jù)各責任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責任目標承擔相應(yīng)的職責，為保證職責的履行，必須賦予其一定的權(quán)力，并根據(jù)成本控制的實效進行業(yè)績評價與考核，對成本控制責任單位及人員給予獎懲，從而調(diào)動全員加強成本控制的積極性。

（4）按目標管理的原則。目標管理原來是一種由企業(yè)管理部門把既定的目標和任務(wù)具體化，并據(jù)以對企業(yè)的人力、財力、物力以及生產(chǎn)經(jīng)營管理工作的各個方面所進行的一種民主的、科學的管理方法。目標管理包括目標利潤、目標成本、目標營業(yè)收入等許多方面的內(nèi)容。而成本控制是目標管理中的一項重要內(nèi)容。目標成本通常是在現(xiàn)有的條件下能夠達到的比較先進的成本限額。以目標成本為依據(jù)進行管理，將各項費用、成本的開支范圍限制在目標成本范圍內(nèi)，就會做到以較少的成本費用開支，獲得最佳的經(jīng)濟效益。

（5）按例外管理的原則。在管理會計中對那些不正常、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異，叫做“例外”。日常成本控制工作的重點在于通過各種責任成本的實際數(shù)與預(yù)算數(shù)的差異分析，找出成本管理中存在的問題，并通過差異分析，找出影響成本概率的因素，并采取相應(yīng)的對策措施。由于成本是由多方面成本項目構(gòu)成的，成本差異產(chǎn)生的原因也是多方面的，為提高成本控制的效率，西方國家對成本指標的控制往往根據(jù)按“例外”管理的原則進行。這就是要求各成本責任中心不要將精力和時間分散在全部的成本差異上，而是應(yīng)突出重點，將注意力集中在那些屬于不正常的不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異上。對于關(guān)鍵性的差異要查明原因，及時反饋給有關(guān)責任中心，采取相應(yīng)對策加強管理，對其他的差異則可放棄。

成本控制的主要方法

銀行成本制度的建立，對于正確計算、估價與管理成本，建立業(yè)務(wù)經(jīng)營活動法規(guī)具有重要作用。一般商業(yè)銀行的成本控制從時間角度分為事前、事中和事后的成本控制。

（1）事前的成本控制。即在經(jīng)營活動之前，為保事前的成本得到控制而建立起來的成本控制制度。

在事前進行的預(yù)防性成本控制，首先要根據(jù)成本習性把銀行的全部成本分為變動成本和固定成本兩大類，然后根據(jù)不同類型的成本采用不同的成本控制制度進行限制、監(jiān)督和調(diào)節(jié)。在實務(wù)中，對于變動成本通常通過編制彈性預(yù)算進行事前控制。對于固定成本，在實際工作中可按酌量性固定成本和約束性固定成本分別進行事前控制。

酌量性固定成本，其伸縮性較大，可由銀行管理部門根據(jù)不同時期的財力負擔能力確定其開支金額的大小，如業(yè)務(wù)宣傳費、培訓(xùn)費等酌量性固定成本。對于酌量性固定成本的事前控制，主要是通過分項目，事先制定一個固定預(yù)算，確定一個總金額，作為事前控制的依據(jù)，或是通過編制零基預(yù)算

的方法來加強事前的成本控制。

對于約束性固定成本，銀行管理部門的決策行動一般不能改變其數(shù)額。因此，對于它們的事前控制，主要應(yīng)放在它們未確定之前進行，對約束性固定成本中的資本性支出，可根據(jù)支出預(yù)算中的數(shù)據(jù)，分項目制訂固定預(yù)算，作為事前控制的依據(jù)。如銀行計劃在預(yù)算期內(nèi)購置新設(shè)備，就要按此項目分別編制與此有關(guān)的固定費用預(yù)算，如折舊費、保險費、財產(chǎn)稅、水電費等，作為今后控制實際發(fā)生數(shù)的標準，其他非資本性支出的約束性固定成本，可采用編制零基預(yù)算的方法加強事前的成本控制。

（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及責任成本確定后，關(guān)鍵在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商業(yè)銀行內(nèi)部對負有成本經(jīng)營責任的各級單位，在成本形成過程中，根據(jù)事前制訂的成本目標和制度進行控制，并通過責任會計的建立，保證成本中心的各項成本指標的實現(xiàn)。在事中的成本控制中，不僅要對已發(fā)生成本差異予以糾正，而且要預(yù)防可能發(fā)生的成本偏差；不僅要執(zhí)行成本控制標準，而且還要根據(jù)實際情況修改和完善標準。事中控制的主要內(nèi)容及程序可概括為以下幾個方面：第一，以各成本中心編制責任預(yù)算，作為日常成本控制的依據(jù)。第二，在日常工作中由對成本負有經(jīng)營管理責任的單位遵照控制的原則，對成本實際發(fā)生情況進行計量、限制、指導(dǎo)和監(jiān)督。第三，各個成本責任單位根據(jù)實際需要（按日、按旬、按周或按天）編制實績報告，并將各自責任成本的實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)或標準成本進行對比，計算出成本差異。凡實際成本大于預(yù)算的稱為不利差異；凡實際成本小于預(yù)算成本或標準成本的稱為有利差異。第四，各個成本責任中心根據(jù)業(yè)績報告中產(chǎn)生的成本差異分析原因，采取措施來指導(dǎo)、限制當前的經(jīng)營活動，或據(jù)以修訂原來的標準成本或責任預(yù)算。第五，銀行管理部門根據(jù)各責任單位業(yè)績報告中計算出來的?殺靜鉅於愿鞒殺駒鶉蔚ノ喚幸導(dǎo)ㄆ蘭塾肟己?，盫ぴ鶉ɡ嘟岷系木迷鶉沃頻墓岢怪蔥小?/P>

需要指出的是，成本差異雖然是事中進行成本控制的主要信息來源，是評價與考核各個成本責任單位業(yè)績的重要依據(jù)，但是成本差異表現(xiàn)出的有利與不利差異，不能簡單地作為經(jīng)營決策和業(yè)績評價的最終依據(jù)。這是因為實際數(shù)與預(yù)算之間的差異反映的只是表面現(xiàn)象，而要客觀地進行業(yè)績評價和采取正確對策，必須結(jié)合具體情況分析成本差異的性質(zhì)及差異類型，然后才能作出正確的業(yè)績評價與決策。同時，就成本差異產(chǎn)生的性質(zhì)來看，有的屬于在預(yù)算執(zhí)行過程中由于執(zhí)行者采取錯誤行動而產(chǎn)生的執(zhí)行偏差。這種成本差異的出現(xiàn)總是與特定的行動有關(guān)，這種差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就應(yīng)立即加以制止。如由于決策失誤而產(chǎn)生的外幣投資損失就屬于執(zhí)行偏差；有的屬于在事先編制預(yù)算時，由于成本預(yù)測參數(shù)發(fā)生變化而產(chǎn)生的預(yù)測偏差。這種差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，應(yīng)及時對有關(guān)參數(shù)進行重新預(yù)測，使其盡可能與客觀現(xiàn)實相符。如在預(yù)測利息支出時，由于沒有考慮到利率調(diào)整因素，致使原定利息支出標準偏低而造成的不利差異；有的屬于事先在編制預(yù)算建立模型時，由于錯誤地確定影響成本各因素之間的關(guān)系而產(chǎn)生的一種成本差異，例如，錯誤地確定目標函數(shù)、變量、約束條件而使得預(yù)算脫離實際而產(chǎn)生的成本差異，這類成本差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，應(yīng)重新修訂模型，及時制訂出正確的標準或編制出正確的預(yù)算；有的屬于在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于計量錯誤而產(chǎn)生的一種成本差異。這類差異確已發(fā)生時，應(yīng)及時對計量錯誤加以糾正，以保證計量工作的正確性，為防止這類偏差的發(fā)生。還有的屬于在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于實際成本和由某種正確規(guī)定的隨機參數(shù)的典型波動而產(chǎn)生統(tǒng)計成本差異。對于隨機偏差應(yīng)科學地規(guī)定其偏差范圍，對于正常發(fā)生的偏差一般不予糾正；只對那些不正常的偏差，才應(yīng)采取行動加以控制。

（3）依據(jù)相關(guān)原則，確定“例外”的標準。

（a）重要性原則。重要性原則就是按照成本差異的大小來決定哪些成本項目對銀行來講是具有重要意義的差異，需要成本中心管理人員給予足夠重視。衡量差異大小指標，通常是將成本差異與原預(yù)算進行比較計算一個成本差異率，在成本差異率之外，再規(guī)定最低的限制差異的金額。如成本差異占10％以上，或絕對金額超過1000元的，均應(yīng)視為“例外”。至于差異率及絕對額的確定，要視不同銀行的具體情況及差異性質(zhì)來確定。由于成本差異分為“有利差異”（順差）和“不利差異”（逆差）兩種。管理人員不應(yīng)把注意力只放在不利差異上，還應(yīng)注意有利差異中是否隱藏著不利因素。例如采購部門為了控制固定資產(chǎn)采購成本，購入劣質(zhì)產(chǎn)品，這會降低采購部門采購成本，這是有利差異，但由此也會增加設(shè)備維護保養(yǎng)費用，從而給其他部門帶來不利差異。

篇（4）

近年來，隨著供需矛盾加大，下游市場需求萎縮及礦石資源約束的加劇，我國鋼鐵工業(yè)企業(yè)普遍面臨著產(chǎn)品成本上升、經(jīng)濟效益下滑的嚴峻考驗，成本的高低直接影響著一個企業(yè)的競爭力。瞬息萬變的市場環(huán)境，對企業(yè)探索建立行之有效的成本管控方法提出了新的要求，目標成本管理以“市場可接受”的成本水平作為企業(yè)各個管理環(huán)節(jié)成本控制和考核的標準，將市場機制引入企業(yè)內(nèi)部，能夠有效促進企業(yè)成本的改善，對企業(yè)轉(zhuǎn)變成本管理觀念、改進成本管理方法和提高成本競爭力具有重大意義。

一、目標成本管理的內(nèi)涵

目標成本法是以市場價格的預(yù)測和目標利潤為起點，“倒算”得出市場可接受的成本水平即企業(yè)要實現(xiàn)目標利潤而應(yīng)達到的成本目標，目標成本法的一個最基本的公式是：目標成本＝目標價格－目標利潤。目標成本的達成是一個循環(huán)的過程，每一次的循環(huán)都是通過各種措施對各個環(huán)節(jié)的一次“擠壓”，直至目標成本實現(xiàn)。目標成本的達成循環(huán)如下圖1所示：

圖1 目標成本達成循環(huán)圖

二、我國鋼鐵企業(yè)成本管理中暴露的問題

2008年，百年一遇的國際金融危機給我國鋼鐵企業(yè)帶來了前所未有的沖擊和挑戰(zhàn)。在市場驟變的環(huán)境下，鋼鐵企業(yè)在成本管理中暴露出了一系列與市場環(huán)境不相適應(yīng)的問題，如何解決好這些問題，成為企業(yè)快速走出困境，提升市場競爭力，創(chuàng)造優(yōu)秀經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵。

1.成本管控周期滯后

我國大多數(shù)鋼鐵企業(yè)推行年度預(yù)算和季度滾動預(yù)算相結(jié)合的預(yù)算管理模式，在市場波動較小的情況下，季度成本預(yù)算可以根據(jù)最新的前提，對年度預(yù)算進行修正，引導(dǎo)公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理適應(yīng)環(huán)境變化。但金融危機以來，常常出現(xiàn)季度預(yù)算執(zhí)行一個月后，企業(yè)的產(chǎn)品價格等主要生產(chǎn)經(jīng)營前提已經(jīng)發(fā)生較大變化的情況，季度成本預(yù)算的水平已不能反映現(xiàn)時生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境下的成本水平，無法支撐公司決策和指導(dǎo)現(xiàn)場生產(chǎn)。

2.專業(yè)部門對成本管理的支撐有待加強

成本管理需要營銷、采購、設(shè)備、能源等各專業(yè)管理部門的參與策劃和推進，由于以往預(yù)測周期較長，預(yù)測期前提的變化趨勢較難把握，各專業(yè)管理部門參與公司成本預(yù)算管理過程的主動性和積極性不高，專業(yè)部門有關(guān)預(yù)測前提的制定缺乏大量的市場調(diào)研和數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)，公司層面對專業(yè)預(yù)測前提條件的審核力度不夠，預(yù)測精度偏低，一定程度上影響了企業(yè)的成本管控的效果。

3.標準成本管理制度缺乏市場驅(qū)動

標準成本雖然反映了企業(yè)產(chǎn)品的真實成本需求，有效減少了企業(yè)內(nèi)部的低效和損失，但標準成本沒有考慮外部市場對成本的“可接受度”，盡管企業(yè)成本水平在縱向維度上不斷改善，但由于沒有引入市場價格機制，企業(yè)的成本水平控制在標準成本水平之內(nèi)，也未必能夠確保企業(yè)目標利潤的實現(xiàn)。標準成本管理缺乏市場的驅(qū)動，減弱了公司各項成本改善工作的力度及成本管控對市場的應(yīng)變性。

4.成本改善工作的實效性不強

深挖成本改善潛力是企業(yè)提升成本競爭力的一項持之以恒工作，鋼鐵企業(yè)成本改善項目的設(shè)立與市場變化的結(jié)合度較弱，一般以上一年的成本水平作為標桿進行成本改善項目效益貢獻的計算基準，成本改善項目目標的挑戰(zhàn)性不高；另外，成本改善工作重項目設(shè)立，輕過程管理，成本改善任務(wù)沒有層層分解和落實到每位員工，員工沒有感受到市場的壓力，成本改善工作缺乏項目支撐體系和組織體系保障。

三、寶鋼目標成本管理的實際應(yīng)用

2008年，寶鋼以“市場倒逼”為核心思想，推行了基于標準成本的目標成本管控模式，根據(jù)市場形勢和目標利潤的要求，按月制訂和下達目標成本，建立目標成本分解落實支撐體系，并通過成本標準的滾動修訂，固化前期成本下降的成果，使公司的成本管控進入良性循環(huán)。

1.專業(yè)管理部門協(xié)同，縮短成本管控周期

依托營銷、采購、生產(chǎn)制造、設(shè)備、能源等專業(yè)管理優(yōu)勢，緊貼市場形勢，按月制訂和下達目標成本，解決了以往成本管理周期過長，與市場偏離較大，管控時效性差的弊病。首先，根據(jù)營銷部門提供的銷售價格預(yù)算和公司目標利潤預(yù)測，采用倒算法確定公司預(yù)算期內(nèi)的目標成本總額。其次，根據(jù)產(chǎn)量計劃、原燃料使用計劃、能源介質(zhì)用量計劃、檢修計劃，維修費用預(yù)算等一系列前提及成本標準的修訂，編制公司的分工序、分產(chǎn)品的成本預(yù)算及公司總成本預(yù)算。最后，目標成本總額與成本預(yù)算的差額在生產(chǎn)廠、設(shè)備維護、管理服務(wù)、營銷環(huán)節(jié)進行分配，使公司的月度成本預(yù)算水平滿足目標成本的要求。

2.目標成本管理與標準成本緊密結(jié)合，相互推動和促進

目標成本管理與標準成本管理有機結(jié)合，取二者之長，補二者之短，在目標成本制定環(huán)節(jié)，將市場可接受的成本水平與基于現(xiàn)有工藝、技術(shù)規(guī)范等真實成本需求的標準成本有機結(jié)合和綜合平衡，使目標成本的制定相對科學、可操作性強。同時，前期目標成本落實過程中實現(xiàn)的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟指標提升、工藝改進和費用下降的成果在本期成本標準的修訂中予以固化，實現(xiàn)了成本改善的良性循環(huán)；在目標成本分析和評價環(huán)節(jié)與標準成本管理相結(jié)合，目標成本管理的責任中心與標準成本制度下標準成本的制定、實際成本的收集和成本分析的責任歸屬相吻合，便于目標成本的歸集、分析和評價，有效提高了目標成本分析的深度和績效評價的科學性。月度成本標準審定分析過程如表1所示：

表1 ××月××成本中心成本標準修訂審定分析樣表

3.建立全員、全方位的目標成本落實體系

表2 煉鋼廠目標成本落實過程

以市場接受為底線的目標成本下達后，為確保目標成本的完成，各單位要分解、制定相應(yīng)的成本改善措施和項目，不斷挖掘成本改善的潛力點，將成本壓力傳遞到企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)。以此為出發(fā)點，寶鋼建立了全員、全方位的目標成本落實體系，形成了縱向按產(chǎn)品形成過程、橫向按管理職能兩個維度協(xié)同的目標成本落實體系。首先，目標成本下達后，各廠部結(jié)合各自的生產(chǎn)組織特點，對目標進行層層分解、落實到作業(yè)區(qū)和班組和具體負責人，充分發(fā)揮基層員工的作用，實現(xiàn)了目標成本落實的縱向到底。煉鋼廠縱向目標成本落實體系示例如表2所示：

其次，公司層面從直接支用成本的角度出發(fā)，對公司成本構(gòu)成進行分析和梳理，針對需重點控制的費用和成本，確定了覆蓋原料采購、生產(chǎn)制造、設(shè)備維護、能源成本、期間費用等環(huán)節(jié)的成本改善項目，并構(gòu)建了公司分管領(lǐng)導(dǎo)掛帥、職能部門總體策劃、責任單位組織推進相結(jié)合的成本改善體系，橫向目標成本的落實有效支撐了縱向各產(chǎn)品目標成本的實現(xiàn)，實現(xiàn)了目標成本落實的橫向到邊。

四、目標成本管理的效果分析

經(jīng)過兩年多的目標成本管理推進，寶鋼在經(jīng)營機制轉(zhuǎn)變、可控成本下降、關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟指標提升、經(jīng)營業(yè)績提高及全員成本意識提高等方面取得了顯著的效果。

1.促進經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)變和管理流程的優(yōu)化

目標成本管理的實施，使公司認識到必須建立以市場和用戶為導(dǎo)向的

經(jīng)營管理機制，認真審視并切實轉(zhuǎn)變與公司發(fā)展不相適應(yīng)的觀念、習慣和行為，進一步優(yōu)化經(jīng)營機制和管理流程。公司通過管理機構(gòu)變革，對重疊管理職能進行合并，減少管理層級，降低協(xié)調(diào)成本和管理成本，大大提高了市場的響應(yīng)速度。

2.可控成本費用同比大幅下降，關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟指標不斷刷新

2009年，寶鋼的鐵水成本在國內(nèi)主要鋼鐵企業(yè)中排名由2007年第6名上升至第2名；107項關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟指標中有39項刷新歷史最好水平，刷新率36%；寶鋼股份公司實現(xiàn)利潤72.62億元，完成年度預(yù)算目標的121％，利潤總額在國內(nèi)鋼鐵同行中排名第一，實現(xiàn)了年初制定的“行業(yè)領(lǐng)先”目標。

3.促進全員成本改善意識的提高和節(jié)約文化的養(yǎng)成

目標成本落實過程中的縱向和橫向協(xié)同支撐體系的建立，將目標成本倒逼到班組和個人，通過目標的層層分解，將成本壓力傳遞到每個員工，極大地調(diào)動了廣大員工立足崗位自主、自發(fā)開展成本改善的積極性，員工的成本改善意識大大提高，公司內(nèi)部的一種“成本節(jié)約”習慣和文化逐步形成。

參考文獻:

篇（5）

中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A

1 前言

近幾年，國家加大了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資，我國城市化進程不斷加快，加上房地產(chǎn)行業(yè)的快速發(fā)展，導(dǎo)致建筑規(guī)模不斷擴張。但是，我國的工程建設(shè)行業(yè)又是一個效率增長緩慢，技術(shù)含量不高、粗放型增長、效益水平低下的行業(yè)。一直以來，我國建筑工程的利潤率都相對比較低。

在我國市場經(jīng)濟發(fā)展的初期，大量的工程等待建設(shè)，很多建筑工程普遍采用了粗放型管理模式，表現(xiàn)為工程人員素質(zhì)低下，管理人員管理水平不高，靠經(jīng)驗管理工程，定性決策，沒有將項目的成本核算和控制工作納入為項目的必要環(huán)節(jié)。這些管理方式在行業(yè)初級階段或許是可以的，然而現(xiàn)在，行業(yè)己經(jīng)進入了成熟期，市場競爭日益激烈，以前那種粗放的發(fā)展方式的問題就暴露出來了。因此，在目前形勢下，建筑工程要想繼續(xù)生存和發(fā)展就必然要轉(zhuǎn)變管理模式，重點轉(zhuǎn)向以項目目標成本管理為主的內(nèi)部管理。所以，重視建筑工程目標成本管理的研究，用目標成本管理的模式和方法，加強建筑工程的成本管理，提高建筑工程和建筑企業(yè)的經(jīng)濟效益和管理水平，是非常必要并且具有重大現(xiàn)實意義的。

2建筑工程目標成本管理存在的問題

近年來，建筑工程企業(yè)在市場競爭中，其工程管理、工程技術(shù)水平等多方面得到了提升，但企業(yè)效益未能得到根本改善， 主要原因就是工程目標成本管理存在問題。

2.1成本意識不強

由于我國的工程企業(yè)長期以來，一直是靠國家指令性計劃下達工程任務(wù)，企業(yè)對成本、利潤不承擔任何風險，只注重工程任務(wù)的完成，不管效益的好壞，整個企業(yè)都不必擔心其他企業(yè)與之競爭，也不必面臨難以生存和發(fā)展的危機。所以上至企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，下到每個職工，都沒有形成競爭的觀念。面對市場競爭的沉重壓力，有很多建筑工程沒有深入調(diào)查所處的市場環(huán)境，與同類競爭對手沒有比較，對項目工程所需物料的市場價格了解不夠，對價格隨著市場變化發(fā)生的變動沒有充分的心理準備和足夠的應(yīng)付能力，隨意選擇材料供應(yīng)商和勞務(wù)隊伍等，結(jié)果使得工程成本無形中增加了許多，這些都是項目管理人員缺乏成本競爭意識的直接表現(xiàn)。[10]

2.2成本管理體制不健全

成本管理作為一種經(jīng)濟管理活動，也必須有一套與其相適應(yīng)的管理體制，才能真正發(fā)揮其效果。有些施工項目的規(guī)章制度也訂了不少，但是對于成本管理的規(guī)章制度則并不完善，要么責任分工不明確，造成各部門相互推卸責任；要么獎罰辦法不得力，難以一調(diào)動項目職工對于成本管理的積極性；更甚者，有的項目無論是領(lǐng)導(dǎo)還是職工都沒有嚴格按照規(guī)章制度的劃分來進行成本管理活動，干脆將其束之高閣。

2.3目標成本的確定不科學

目前一些建筑工程在確定目標成本時并未真正體現(xiàn)以利潤為出發(fā)點和歸宿，這一目標成本管理模式的精髓，使其確定的目標成本缺乏科學性和有效性。另外，一些建筑工程還存在著直接從其他建筑工程獲取成本資料，作為自己成本目標的現(xiàn)象，其準確性就更加難以保證了。因為涉及到有關(guān)成本可以降低到什么程度的敏感性信息，各個項目要視具體情況而定，并且任何一個項目的責任人都不可能完完全全地公開這些數(shù)據(jù)，這樣得出的目標成本本身的先進程度就值得斟酌，其效用更值得懷疑。

2.4目標成本分解不到位

目前一些建筑工程在進行目標成本分解時，主要關(guān)注本體維上的分解，即主要把目標成本在各個責任主體之間進行分解，并未從主體維和時間維角度考慮對目標成本的分解，這樣就難于對目標成本在本體維上和時間維上進行控制，有可能導(dǎo)致目標成本在時間和成本要素上得不到保證。另外，對目標成本的分解容易集中在幾個主要的責任主體、班組和個人，而相關(guān)輔助單位被忽略，并沒有和目標成本相掛鉤的成本責任，這樣目標成本的實現(xiàn)就僅僅是主要責任主體的任務(wù)，其他單位并不需要去關(guān)注。 [11]

2.5目標成本控制體系不靈活

首先，建筑工程目標成本管理不注重事前控制，把控制的重點放在事中和事后，而對事前控制得較少，這就意味著我國的建筑工程缺乏成本控制的意識。其次，控制手段落后，目前建筑工程的成本控制對象大都僅限于對直接成本進行控制，因此其相應(yīng)的手段也僅限于采用傳統(tǒng)的制定標準成本和財務(wù)預(yù)算、成本預(yù)測、差異分析等方法。再次，目前許多建筑工程一旦采用某種控制方法和控制標準，就長期保持不變，沒有考慮到環(huán)境的改變對成本控制的影響。事實上，隨著外部環(huán)境的不斷變化，項目原先所采取的控制方法和控制標準有可能不太適應(yīng)。

2.6目標成本管理考核不合理

目前一些建筑工程在目標成本考核的過程中存在著考核指標的制定不夠科學、合理，統(tǒng)計的口徑不統(tǒng)一，考核體系不完整，存在個別主體的考核漏洞，對待考核的態(tài)度不嚴肅等一系列的問題，這些因素的存在都使得考核的作用很難真正發(fā)揮出來。另外，從己有資料上看，大多數(shù)建筑工程的分析評價，只限于用財務(wù)指標與制定的目標指標、歷史指標、類似項目的部分指標，進行對比分析。單純利用財務(wù)指標進行評價的結(jié)果是只能獲取業(yè)績的表象結(jié)果，噪音無法減少。建筑工程在目標成本考核評價中，忽視了引入和使用非財務(wù)指標來檢驗財務(wù)指標完成的努力程度和真實程度。

3建筑工程目標成本管理改進對策

3.1更新項目成本管理意識與觀念

項目成本管理意識中，最重要是要有效益觀念。項目的一切成本管理活動應(yīng)以效益驅(qū)動的觀念作為支配思想，從“投入”與“產(chǎn)出”的對比分析來看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價值，為項目獲取更多的經(jīng)濟效益。這里值得注意的是，“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”在概念是有區(qū)別的?！氨M可能少的成本付出”，不僅僅是節(jié)省或減少成本支出，它是將項目總體效益最大化作為主要目標來實施成本管理工作的，同時也體現(xiàn)了成本管理的全局觀念。如在工程過程中，對某分部分項工程的工程作些改進，也許會使該分部分項工程的成本增加，但是卻會使項目的總體成本降低，提高項目的整體效益，那么這部分增加的成本就是符合成本效益觀念的。

3.2健全項目成本管理體系

健全項目成本管理體系，主要從組織上和制度上入手：一是要建立完整高效的組織機構(gòu)。任何管理工作的順利進行都是以組織為保障的。只有一個完善的、運行有序的嚴密組織管理體系，才能保證管理工作沿著既定的目標前進。二是要建立合理的成本管理制度。明晰的運行程序和嚴格的管理制度是成本管理工作順利進行的基礎(chǔ)。制定合理的成本管理制度，用來規(guī)范、指導(dǎo)項目的成本管理工作，在成本管理體系中，是極其重要的。尤其是對一個獨立的建筑工程而言，為了保證成本管理的有效性，項目成本管理制度必須是可操作性較強的執(zhí)行文件，要求每個職工都要嚴格遵循。三是要形成目標成本管理考核制度化。成本考核是否嚴格直接關(guān)系到目標成本管理的成效。建筑工程在推行目標成本管理過程中，必須建立科學、有效的經(jīng)濟責任考核制度、獎勵分配制度。人員工資、獎金要與責任的履行情況直接掛鉤，使其利益與整個項目的利益相結(jié)合，以調(diào)動項目內(nèi)部全體成員的積極性和創(chuàng)造性。通過建立各部門與項目經(jīng)理部、各級別人員與項目經(jīng)理的責任綜合評價考核體系，來強化成本管理的考核。建筑工程還可以專門成立一個考核小組，評議確定項目各個人員的收入，在考核時，要做到雷厲風行，違規(guī)必罰。

參考文獻

篇（6）

隨著房地產(chǎn)競爭日趨加劇，應(yīng)對復(fù)雜的地產(chǎn)形勢和將來發(fā)展趨勢，要向管理要效益，保證成本的支出獲得最大效益，以經(jīng)濟合理性提升產(chǎn)品的競爭力，房地產(chǎn)成本管理控制成為重中之重。而只有做好成本控制中的目標成本管控才能形成行業(yè)成本優(yōu)勢來迎接更嚴峻的競爭和挑戰(zhàn)。本文從房地產(chǎn)目標成本形成、問題分析及解決入手進行研究，為房地產(chǎn)成本管理人員提供借鑒、參考。

1 房地產(chǎn)目標成本概念及現(xiàn)狀存在問題

目標成本顧名思義指在一定時期內(nèi)為保證目標利潤實現(xiàn)，并作為合成中心全體人員奮斗目標而設(shè)定的一種預(yù)計成本，它是成本預(yù)測與目標管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物。房地產(chǎn)的目標成本是房地產(chǎn)項目開發(fā)周期內(nèi)的全過程成本， 遵循成本的“總值可控、動態(tài)管理”。

房地產(chǎn)目標成本科目主要包括開發(fā)期內(nèi)完成房地產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)建設(shè)所需投入的各項費用，主要包括：土地費用、前期工程費用、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費用、建筑安裝工程費用、公共配套設(shè)施建設(shè)費用、開發(fā)間接費用、財務(wù)費用、管理費用、銷售費用、開發(fā)期稅費、其他費用以及不可預(yù)見費用等。在房地產(chǎn)目標成本科目中，土地費用為市場招拍掛形式確定，公共配套費用為各地市繳費標準，開發(fā)間接費用、財務(wù)費用、管理費用、銷售費用及開發(fā)稅費均根據(jù)國家及房產(chǎn)開發(fā)公司標準執(zhí)行，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費用、建筑安裝工程費用及公共配套設(shè)施建設(shè)費用根據(jù)市場招投標及開發(fā)全過程工程控制為主，在房地產(chǎn)全過程成本控制中往往出現(xiàn)以下問題：

1.1 房地產(chǎn)用地規(guī)劃時對業(yè)態(tài)規(guī)劃模糊，未形成真正意義上的目標成本，導(dǎo)致效益降低。例如：像城市綜合體等多業(yè)態(tài)項目，業(yè)態(tài)規(guī)劃時未分析市場的銷售及業(yè)態(tài)成本情況，導(dǎo)致了產(chǎn)品建造后銷售慘淡及利潤降低。

1.2 方案、深化及施工圖設(shè)計階段標準化程度較低，設(shè)計滿足不了施工及銷售要求，產(chǎn)生了大量成本浪費情況，影響了目標成本的準確性。

1.3 實施階段設(shè)計變更、簽證較多影響了目標成本的可控性。

2 目標成本存在問題分析

房地產(chǎn)業(yè)一直為國家朝陽產(chǎn)業(yè)，前幾年有可觀的利潤。隨著國家調(diào)控及市場的激烈競爭，房地產(chǎn)效益不斷縮水，問題也逐漸暴露。許多房企也由原來“核算型”企業(yè)（做了再算）向“價值創(chuàng)造型”（算了再做）企業(yè)轉(zhuǎn)型。現(xiàn)針對以上房地產(chǎn)各階段影響目標成本的因素中，現(xiàn)展開進行分析如下：

首先，在房地產(chǎn)用地規(guī)劃階段，因業(yè)態(tài)分類模糊導(dǎo)致了利潤的降低，許多房地產(chǎn)公司拿地后便考慮立即進行開發(fā)并達到預(yù)售條件，往往對用地規(guī)劃階段成本把關(guān)不嚴，隨意對業(yè)態(tài)進行規(guī)劃，不考慮效益最大化。這就使許多項目沒有經(jīng)過考察論證就急于規(guī)劃報批，致使房地產(chǎn)目標成本前期便處于“粗放式”狀態(tài)，最終導(dǎo)致項目建設(shè)過程中銷售、成本壓力驟增。

第二，方案圖紙及施工圖紙設(shè)計階段，許多房地產(chǎn)公司因標準化程度較低，沒有限額設(shè)計，沒有統(tǒng)一的建筑風格，沒有較好的設(shè)計成本團隊，導(dǎo)致了目標成本的不可控制。

第三，施工階段因為項目人員業(yè)務(wù)能力差，工作責任心不強以及圖紙設(shè)計的錯、碰、樓等現(xiàn)場導(dǎo)致了施工中出現(xiàn)大量的設(shè)計變更及簽證。

經(jīng)過考察諸多房產(chǎn)項目，以上幾方面對目標成本影響效果所占的比例如下：第一項本階段成本控制的效果約為75%～80%。第二項本階段成本控制的效果約為15%～20%。第三項施工圖設(shè)計結(jié)束至項目實施階段，本階段成本控制效果約為5%以內(nèi)。

3 目標成本控制需采取的措施

3.1 項目產(chǎn)品定位清晰明確，形成房地產(chǎn)目標成本“概算版”

首先，在房地產(chǎn)開發(fā)前期（尤其像城市綜合體的多業(yè)態(tài)項目）充分調(diào)研當?shù)氐禺a(chǎn)市場，調(diào)研各業(yè)態(tài)的銷售情況，應(yīng)用容積率指標控制面積，結(jié)合市場需求對不同業(yè)態(tài)建筑面積的合理配置，建多少高層、多層、商業(yè)、別墅、花園洋房；配置那些基礎(chǔ)設(shè)施和配套設(shè)施，獲得最大銷售額。

其次，根據(jù)本地區(qū)需求情況采用不同產(chǎn)品進行比例搭配及確定交房標準。參考往期類似業(yè)態(tài)成本情況（其中包括配套費用、建安成本、各項開發(fā)稅費等），將各不同業(yè)態(tài)進行組合，并進行測算（銷售收入及成本支出測算），選取滿足“效益最大化”的業(yè)態(tài)搭配比例。業(yè)態(tài)比例及初步交房標準出具后，形成房地產(chǎn)目標成本第一版—成本“概算版”。

3.2 方案的設(shè)計比較，進一步細化目標成本。

各業(yè)態(tài)搭配比例及目標成本“概算版”確定后，對業(yè)態(tài)和戶型進行多方案設(shè)計比較，通過比較確定單體平面和戶型；通過對建筑面積、套內(nèi)面積、公攤面積的比例測算，確定最合理戶型和戶型搭配從而獲得最大得房率和銷售面積，并根據(jù)當?shù)厍闆r確定合理成本。此階段對交房標準已基本確定，根據(jù)擴初方案進一步將目標成本“概算版”細化。

3.3 施工圖設(shè)計及深化階段，確定目標成本“預(yù)算版”。

施工圖設(shè)計階段將價值工程及限額設(shè)計兩者相結(jié)合。

首先，根據(jù)價值工程，做好房屋建造標準。價值工程是把技術(shù)與經(jīng)濟結(jié)合起來的管理技術(shù)，通過對產(chǎn)品的功能分析，達到產(chǎn)品適當?shù)膬r值，以最低的成本去實現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能。房地產(chǎn)價值工程體現(xiàn)以下幾個方面：（1）功能不變，成本下降。（2）功能大幅提高，成本略有增加。（3）功能提高，成本降低。（4）功能略有降低，成本大幅降低（5）成本不變，功能提高。在價值工程體系中選取適合本項目價值體系，并確定房屋建造標準。

其次，項目限額設(shè)計，限額設(shè)計是按照批準的設(shè)計任務(wù)書及投資估算控制設(shè)計，對設(shè)計規(guī)模、設(shè)計標準、工程數(shù)量和預(yù)算指標等各方面的控制，凡是能進行定量綜合的設(shè)計內(nèi)容，均要通過計算確定，要充分考控制建筑設(shè)計標準，控制單體工程配置標準；比較外墻保溫材料和作法，門窗材質(zhì)、標準；外裝飾材料的選擇搭配，室內(nèi)不同公共部分裝修標準、裝飾材料的選擇搭配，在滿足必要使用功能的同時成本最合理。充分考慮施工的可能性和經(jīng)濟性。在限額設(shè)計中結(jié)合價值工程，充分運用價值工程分析，確定合理功能。

第三，在施工圖設(shè)計階段，充分考慮細節(jié)，對土建、水、電、暖專業(yè)進行各種技術(shù)經(jīng)濟比較，例如：人防工程決策、土建車庫與機械車庫的技術(shù)經(jīng)濟比較、電梯、空調(diào)的配置方式、基礎(chǔ)形式、主體結(jié)構(gòu)形式、擋墻形式等等。在設(shè)計細節(jié)上滿足后期使用功能，同時在此階段應(yīng)選擇業(yè)務(wù)實力強的設(shè)計院進行設(shè)計，保證使用功能滿足要求，減少后期的設(shè)計變更。

施工圖經(jīng)過深化及內(nèi)部審核后，需委托工程造價咨詢單位介入進行預(yù)算的編制，同時根據(jù)市場價格確定材料暫定價，編制本項目目標成本第二版—目標成本“預(yù)算版”。目標成本“預(yù)算版”編制完成后進行招投標工作，并與投標單位進行工程量及組價的核對，最終完善目標成本“預(yù)算版”確保施工圖紙范圍內(nèi)的內(nèi)容明確，目標成本“預(yù)算版”一經(jīng)確定不得更改。

3.4 項目實施階段以目標成本“預(yù)算版”來指導(dǎo)工程施工及招投標工作，通過后期成本動態(tài)管理及決算管理形成目標成本第三版—目標成本“決算版”。

項目實施階段原則上不能突破目標成本“預(yù)算版”的各個子目，如有突破，應(yīng)根據(jù)金額大小向成本管理委員會各個部門說明，在過程中時刻調(diào)整（增減）目標成本。同時在施工過程中工程人員應(yīng)提高素質(zhì)及責任心，基本杜絕變更、簽證，保證目標成本順利實施，同時項目結(jié)束后，將各總分包工程及設(shè)備供應(yīng)結(jié)算進行梳理，最終形成目標成本第三版“決算版”，作為與目標成本前兩版本的最終結(jié)果進行比較計入最終績效考核及成本后評估。

篇（7）

隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展以及建筑行業(yè)的興起，建筑物越來越多的同時建筑項目成本問題也逐漸成為建筑行業(yè)首要解決的問題，如何進行項目目標成本管理，是我們今后需要不斷研究和探討的內(nèi)容。

一、確定目標成本

加強辦公樓項目目標在成本上的管理，降低工程成本預(yù)算以及提高整個工程的效益是近幾年建筑行業(yè)普遍關(guān)注的問題。進行項目成本管理就是根據(jù)實際的施工方法將工程的預(yù)算降低在固定收費標準之內(nèi)，之后將整體的目標分解到個人，進行統(tǒng)一的管理，問題及時發(fā)現(xiàn)及時解決的控制型的目標成本管理方法。在任務(wù)已經(jīng)到手之后管理人員組織相關(guān)人員對辦公樓現(xiàn)場進行實地考察，有一定的了解，再通過對施工人員工點的預(yù)算將應(yīng)該上交的款項扣除就是項目目標總成本，將總成本的指標進行分解，然后將各個項目的目標成本計算的結(jié)果公開，完成目標成本的確立，發(fā)揮項目成本真正的作用。

二、建立目標成本管理體系

實施目標成本是實現(xiàn)目標成本的重點，分解測算只不過是開始，成本管理保證對成本目標控制最后要落實到施工現(xiàn)場上，因此加強施工現(xiàn)場對成本的有效控制，關(guān)鍵在于能否組織項目管理人員與項目分包單位之內(nèi)的全體工作人員，一起參與施工項目成本的管理和控制，完成項目目標管理的目標，對企業(yè)上下進行全方位的管理，搞好項目的分包合作，有效地控制分包成本預(yù)算及支出，優(yōu)化管理項目，實行嚴格的獎懲制度，及時修改項目目標出現(xiàn)的錯誤，從而保證項目成本控制的優(yōu)化。項目目標成本管理還要注意在施工過程中對于新技術(shù)、新工藝的運用，進一步提升勞動生產(chǎn)率，減少人力資源、材料資源的消耗浪費，保證項目質(zhì)量，避免因為質(zhì)量原因造成的材料浪費以及返工行為，不斷加強企業(yè)內(nèi)部的管理，運用現(xiàn)代化管理方法提高員工的工作效率，實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，同時注意減少項目成本的支出，降低項目管理的成本。實行項目成本管理不光是對項目和實際成本支出的控制，也在一定程度上保證了項目總體利潤和項目交款的順利，在建筑項目目標施工成本管理方面可以體現(xiàn)以下幾個方面的問題:

1、項目目標成本的管理比較繁瑣，因為進行目標成本管理的操作相對來說比較復(fù)雜，但也正因為復(fù)雜才能從真正意義上控制成本，提高企業(yè)效益，只有將目標成本管理落實到實處，才能將企業(yè)經(jīng)濟核算落實到工作上。

2、施工組織設(shè)計不合理導(dǎo)致目標成本的實際效果受到影響，所以在企業(yè)進行施工組織設(shè)計的時候要注意設(shè)計的合理性，既要保證其實用性還要保證日后企業(yè)的效益，將技術(shù)進行大范圍的推廣，為服務(wù)工作做保障。

3、對于施工項目預(yù)算盲目，有的時候在進行工程預(yù)算的時候項目成本也會一起確定，這個項目是否盈利一目了然，對一個預(yù)測不能盈利的施工項目企業(yè)要當機立斷做出補救措施，調(diào)整施工方案，合理安排人員進行施工，加強項目成本支出的管理，爭取轉(zhuǎn)虧為盈。相反對預(yù)測會盈利的項目也要控制項目成本的支出，保證盈利的最大化，由此可以改變傳統(tǒng)的盲目施工不進行預(yù)算的施工方法，為企業(yè)的經(jīng)營提供可靠的數(shù)據(jù)分析。

4、外包管理工作落實不到位，實施項目目標成本管理對外包管理工作在一定程度上起強化作用，可以真正實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，實行項目目標成本管理會減少企業(yè)資金外流以及企業(yè)超付款現(xiàn)象，歸結(jié)以上企業(yè)的經(jīng)濟效益將會實現(xiàn)最大化。

三、進行項目目標成本控制的實踐方法

為了實現(xiàn)既定的目標成本分解，相關(guān)的工作人員要根據(jù)目標成本對實際完成情況進行逐步分析，發(fā)現(xiàn)其中存在需要改進的地方，降低相應(yīng)成本，對于如何進行項目目標成本管理，可以從以下幾點進行研究。

1、保證工程質(zhì)量，保證工程所用材料達到質(zhì)量要求，發(fā)現(xiàn)有未達到質(zhì)量要求的材料堅決不能使用，發(fā)現(xiàn)工程質(zhì)量問題及時訂正，在確保沒有材料浪費的情況下將工程的安全問題落實到實處。

2、做到材料節(jié)約，選購材料要避免舍近求遠，反復(fù)運輸，避免材料浪費，設(shè)立獎罰制度，對浪費材料的現(xiàn)象進行懲罰，對每天的材料運用進行登記，以免材料去向不明。

3、更好的利用機械設(shè)施，由于現(xiàn)在設(shè)備的折舊費用太高，所以對于機械設(shè)備的利用對于成本控制也是十分重要的，延長機器的使用年限，從而達到控制成本的目的。

4、在外包管理中發(fā)掘潛力，為了促進提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，就要對外包費用進行有效掌控，在選擇施工隊伍、工程合同預(yù)算以及日常管理等方面進行重點掌控。首先在施工隊伍的選擇方面要選擇施工手續(xù)健全、具有施工許可證和企業(yè)資格證的，最大程度的保證合同的有效性;其次在工程合同的預(yù)算方面要做到統(tǒng)一使用額度、工料機運單價以及間接費用的收取，在價格相同的情況下選擇施工質(zhì)量、管理好的施工隊伍;保證日常管理的嚴格化，為了避免沒有目的預(yù)支工資的現(xiàn)象，平時堅決實行控制財務(wù)的制度，避免合同之外的經(jīng)濟損失;除此之外在結(jié)算的時候更要嚴格掌控，仔細核對原預(yù)算工程數(shù)量和計價工程數(shù)量，避免亂扣材料費的現(xiàn)象發(fā)生，進一步保證企業(yè)效益。

5、嚴格掌控非生產(chǎn)支出上的節(jié)約，避免企業(yè)中出現(xiàn)的各種費用報銷，嚴格審查胡亂開支和浪費的現(xiàn)象。

6、在進行分包單位選擇的時候選擇有實力、信譽度高的分包單位，這樣優(yōu)秀的分包單位對于項目工程的工期、安全以及質(zhì)量等方面都起到十分重要的保障，恰好工期、安全、質(zhì)量和費對于工程項目來說聯(lián)系非常大。采用招標的方式選擇項目工程分包單位，招標是比價的有效方式，能夠有效的對項目目標成本進行管理。因此辦公樓項目目標的成本管理是十分可行的，為了避免建筑施工方面出現(xiàn)嚴重浪費的現(xiàn)象，對項目成本進行嚴格管理，更加有利于企業(yè)今后經(jīng)濟效益的發(fā)展以及建筑行業(yè)的不斷發(fā)展。

參考文獻:

［1］馬建榮．目標成本管理在建筑施工項目的應(yīng)用［D］．上海交通大學，2010．

［2］朱浙軍．房建工程施工成本管理研究［D］．浙江工業(yè)大學，2012．

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一、成本管理方法概述

(一)目標成本管理和作業(yè)成本管理在企業(yè)競爭激烈的當今社會，成本管理已成為企業(yè)競爭的核心因素之一。高質(zhì)量的成本信息是進行成本管理的基礎(chǔ)，這些信息被更多的部門所需要，因此準確及時的成本信息及成本管理對于企業(yè)來說至關(guān)重要。但傳統(tǒng)的成本管理方法是就成本論成本，不能隨著管理人員的需要而改變，不能隨著宏觀環(huán)境的變化而提供有價值的信息，已經(jīng)阻礙了企業(yè)成本管理的發(fā)展?，F(xiàn)代成本管理是全過程的戰(zhàn)略成本管理，即現(xiàn)代成本管理傾向于從產(chǎn)品生命周期角度對成本進行管理，而傳統(tǒng)的成本管理只是圍繞產(chǎn)品的生產(chǎn)過程展開，其面對的生產(chǎn)過程只是成本管理全過程中的一個階段，已經(jīng)不能很好的為現(xiàn)代成本管理服務(wù)。而且傳統(tǒng)成本核算方式提供的成本信息準確性已大為降低，按照傳統(tǒng)的成本管理觀點，成本管理的目的只是為了降低產(chǎn)品成本，即其關(guān)注點為：產(chǎn)品的直接材料成本、直接人工成本和制造費用，而將其他費用歸入管理費用等其他范疇。在這樣的成本結(jié)構(gòu)下，傳統(tǒng)的成本管理已不能傳送準確合理的成本信息。傳統(tǒng)成本管理方法的諸多缺陷制約了現(xiàn)代企業(yè)成本管理發(fā)展。目標成本管理和作業(yè)成本管理成為現(xiàn)代企業(yè)成本管理模式中廣泛應(yīng)用的管理方法，比傳統(tǒng)的成本管理方法更能貼近當代企業(yè)的經(jīng)營模式，更適合當代企業(yè)的成本管理。目標成本管理中，目標成本的確定要從產(chǎn)品的全面成本考慮，目標成本法下考慮的是產(chǎn)品存在整個生命周期的成本，即產(chǎn)品從產(chǎn)生到消失為這個產(chǎn)品付出的總和，而不僅是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)成本，這符合現(xiàn)代成本管理全過程管理的思想。作業(yè)成本管理中，作業(yè)成本計算法是一種間接成本分配法。它以作業(yè)為中心，根據(jù)作業(yè)對資源的消耗情況將資源的成本分配到各個作業(yè)當中，然后選擇成本動因，根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)所耗用的作業(yè)量將成本最終分配給產(chǎn)品與服務(wù)，計算出相對準確而詳實的產(chǎn)品成本，準確而詳實的成本信息正是現(xiàn)代企業(yè)成本管理所需要的。作業(yè)成本管理中的成本分配觀，解決了傳統(tǒng)成本管理中成本信息不準確的難題。

(二)目標成本管理和作業(yè)成本管理融合模式雖然目標成本管理和作業(yè)成本管理有諸多優(yōu)勢，但其本身也存在著一些不容忽視的缺陷。目標成本管理的成本控制思想比較先進，思路也比較新穎，但其后續(xù)成本核算仍然沿用傳統(tǒng)的成本核算方法，對目標成本的估算和分解未能分解到作業(yè)層次。目標成本管理中采用傳統(tǒng)成本核算，容易導(dǎo)致成本信息失真并傳遞錯誤的成本信息。在目標成本管理過程中采用價值工程等分析方法進行成本擠壓時，可能會選擇錯誤的成本擠壓對象，導(dǎo)致目標成本無法達成而又無法知道深層次的原因，忽略了成本動因?qū)Τ杀镜挠绊?。作業(yè)成本管理是根據(jù)企業(yè)對作業(yè)鏈的分解和對作業(yè)中心的劃分，然后制定標準，并通過計算實際成本核算，將其與標準成本相比較，進而確定該采取何種改進措施，優(yōu)化企業(yè)的作業(yè)鏈。從中可以看出：雖然作業(yè)成本管理通過制定作業(yè)成本標準，或編制彈性作業(yè)成本預(yù)算中涉及了成本的事前管理，但其主要還是側(cè)重成本的事中核算和事后管理。企業(yè)的成本管理是一個全過程的管理過程，只注重其中的一部分不能很好的完成成本管理控制的目標。因此很多學者提出目標成本管理和作業(yè)成本管理相結(jié)合的成本管理模式，在這個模式中，目標成本管理對成本的估算可以深入到作業(yè)層次，考慮相關(guān)的成本動因，選擇正確的成本擠壓對象，使目標成本管理順利進行，可以利用作業(yè)成本管理來分析和檢驗實際成本與目標成本是否相符，以及目標成本的可實現(xiàn)性。通過進行作業(yè)成本核算并將其結(jié)果與目標成本進行比較分析，尋找出差異存在的原因，進而提出改進措施，優(yōu)化企業(yè)作業(yè)鏈，這即有利于目標成本的實現(xiàn)，又有利于制定科學的目標成本。目標成本管理是一種“源流式成本管理”，它著眼于成本發(fā)生的源泉，立足于源泉進行事前全面的分析和考察，重視成本的事前管理。目標成本管理的這一優(yōu)勢可以彌補作業(yè)成本管理中成本事前管理方面的不足，提高了作業(yè)成本管理的效果。這貫穿了成本管理的整個過程，將事前、事中和事后的成本管理有效地聯(lián)系在一起，使成本管理各環(huán)節(jié)相銜接不再有薄弱環(huán)節(jié)。目標成本管理和作業(yè)成本管理的融合模式，充分發(fā)揮了兩種現(xiàn)代成本管理方法的優(yōu)勢，同時彌補了各自不足，能更好滿足現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境對企業(yè)成本管理的要求。

二、成本管理國內(nèi)外研究綜述

(一)國外研究綜述國外學者側(cè)重于對目標成本管理和作業(yè)成本管理分別進行深入的研究，在兩者融合方面大多是停留在理論探討上。在20世紀90年代初期，國外學者在對目標成本管理和作業(yè)成本管理研究比較深入的情況下，開始了對二者融合模式的探討。I.Smith等提出：以目標成本法為主，ABC法和價值工程為輔，通過三者的結(jié)合來改善供應(yīng)鏈的管理框架，通過計算目標成本和“當前生產(chǎn)能力”(即現(xiàn)實成本)的成本差額，尋求利用價值工程(VE)和持續(xù)改進計劃(CI)的機會在滿足顧客需求的同時達到公司自己的競爭戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略以及供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。Booth和Rupert(1995)指出，很多成本雖然不是直接成本，但包括在生產(chǎn)產(chǎn)品的支持功能里，ABC通過識別支持結(jié)構(gòu)的主要成本動因，能夠允許這些成本進入目標設(shè)定程序。Koons和Frederich(1994)認為：目標成本法對制訂計劃和管理資源來講是一個有效的方法，ABc對決定和控制成本來講是一種改進的方法，把ABC應(yīng)用于目標成本法可更有效地形成與商業(yè)計劃密切相關(guān)的經(jīng)營計劃。通過創(chuàng)造ABC標準化的成本動因程序(SCDprocedure)，簡化數(shù)據(jù)輸出，使目標成本法更適應(yīng)于戰(zhàn)略計劃。Mike Walker(1999)認為：必須使用多個內(nèi)部和外部的成本標的來使ABC與屬性分析、目標成本法等成本技術(shù)結(jié)合起來。GaryCokins(2002)認為，作業(yè)成本法下提供的成本信息也能夠為前饋成本控制管理所應(yīng)用，而目標成本管理是典型的前饋成本管理模式，所以兩者的結(jié)合可以給企業(yè)提供高質(zhì)量的信息以及為企業(yè)成本控制管理服務(wù)。綜上可見，從國外學者對目標成本管理和作業(yè)成本管理的研究可以看出，其主要觀點是作業(yè)成本法不但可以和目標成本法相結(jié)合，而且必須相結(jié)合，以更好地為企業(yè)成本管理服務(wù)。但這些研究側(cè)重的是理論上的探討，而將研究結(jié)果應(yīng)用于不同行業(yè)中的文獻較少。

(二)國內(nèi)研究綜述國內(nèi)學者對成本管理法研究較為深入，主要體現(xiàn)在理論與實踐兩方面。

(1)理論方面的研究。國內(nèi)學者在研究兩者融合的理論方面，有的學者側(cè)重于對兩者融合的可行性研究，如胡奕明(2001)、郭春明等(2004)、姚維玲(2006)等。有的還將別的成本管理方法納入進來，試圖拓展成本管理融合的模式，如李新、韓玉啟、劉婷婷(2005)。國

內(nèi)學者侍旭(1997)和田洪濱等(2001)在他們的研究中都提及了運用作業(yè)成本管理實施企業(yè)流程再造，提出了作業(yè)成本管理與目標成本管理相結(jié)合的成本管理思路，但沒有對兩者結(jié)合的基礎(chǔ)做進一步的深入分析，也沒有建立較為明確的兩者融合模式。胡奕明(2001)通過對我國企業(yè)運用作業(yè)成本計算方法和作業(yè)管理的情況進行統(tǒng)計分析和案例研究，探討了作業(yè)成本管理運用與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境之間的關(guān)系，得出的初步結(jié)論是：目標成本管理與作業(yè)管理在企業(yè)中可以并存，而且兩者可以“兼容”，因為它們是成本管理的兩個不同方面。在目標成本管理下，通過多重循環(huán)擠壓，運用價值工程、全生命周期等成本工程方法，產(chǎn)品成本被擠壓到將來市場可能接受的水平。在這一過程中，設(shè)計中的產(chǎn)品成本需要反復(fù)計算，而作業(yè)成本計算是一種使成本計算更精確的方法。作業(yè)成本計算的基本思路是“資源――作業(yè)――產(chǎn)品”，依此路線進行成本歸集，可以避免主觀分配造成的失誤，從而使成本計算更精確。因此，作業(yè)成本管理與目標成本管理并不互相排斥，相反，成本管理中若兩者相互配合作用更大。這從理論的角度說明二者可以融合，作業(yè)成本的成本分配觀可以協(xié)助目標成本的確定，將二者融合讓他們在產(chǎn)品成本管理的不同階段各展所長。田志學等(2001)在研究兩種成本管理方法的結(jié)合上有一定突破，對兩者的缺陷進行了比較充分的探討，提出兩者融合的管理模式。但這種模式的構(gòu)建也有其自身的缺陷，因為它并未詳細闡述新模式各部分具體應(yīng)該如何實施以及在實施過程中應(yīng)該注意到的問題。郭春明等(2004)認為，雖然作業(yè)成本法和目標成本管法源于兩種不同文化，但全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展正在加速各種文化融合進程，這兩種先進成本管理方式的整合優(yōu)勢將得到充分發(fā)揮。姚維玲(2006)針對作業(yè)成本模式和目標成本管理的互補特征進行了分析，并從思想、技術(shù)和企業(yè)組織管理體制等方面提出了整合兩種成本控制模式的一些基本構(gòu)想，從而將二者系統(tǒng)有機地結(jié)合起來。有的學者以理論為工具分析了目標成本管理和作業(yè)成本管理的融合。于麗萍等(2006)以理論為分析框架，從職能和制度整合的角度，提出了作業(yè)成本法的組織設(shè)計及目標成本法的組織設(shè)計。指出了基于組織設(shè)計的目標成本法與作業(yè)成本法的結(jié)合，是對企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營過程按作業(yè)中心進行成本優(yōu)化。成本優(yōu)化策略是建立在激勵和信任基礎(chǔ)上的合作性策略，它能減少內(nèi)部沖突，增加企業(yè)的凝聚力，使成本管理職能得到全面有效的發(fā)揮實現(xiàn)目標成本。有的學者還將別的成本管理方法納入進來，試圖拓展成本管理融合的模式，李新等(2005)提出基于供應(yīng)鏈的目標成本法、作業(yè)成本法、價值工程和Kaizen成本法的整合框架，認為將這四種方法整合到供應(yīng)鏈中的管理框架，可以提高供應(yīng)鏈管理的績效。

(2)實踐方面的研究。我國在對目標成本管理和作業(yè)成本管理融合的理論研究方面是逐步深入的，研究的角度也開始多樣化，理論研究的深入為后來二者在融合框架的構(gòu)建上提供了更多的支持。在理論指導(dǎo)實踐的研究方面，有的學者致力于融合模型的框架設(shè)計、流程設(shè)計及具體實施過程的研究。商廣蕾(2004)在系統(tǒng)研究國內(nèi)外有關(guān)成本控制理論的基礎(chǔ)上，分析了作業(yè)成本控制在我國應(yīng)用的可行性，提出了作業(yè)成本控制具體借鑒應(yīng)用的思路，初步建立了作業(yè)成本目標控制體系，并進行了較為詳細的實例研究。該作業(yè)成本目標控制系統(tǒng)由前饋、過程、反饋控制三大子系統(tǒng)構(gòu)成。具體就是配合企業(yè)的總目標和全盤計劃，建立作業(yè)中心，確定標準成本，并將指標層層分解到各作業(yè)中心，特別強調(diào)這種標準是動態(tài)的標準，隨市場不斷變化。然后利用作業(yè)成本法計算出產(chǎn)品與作業(yè)的實際成本，最后將實際作業(yè)成本與標準作業(yè)成本進行比較分析，進行作業(yè)管理，進一步降低產(chǎn)品成本，更有效的達到降低成本的目標。同時，還針對成本控制的難點在于執(zhí)行這一難點，進行實例研究，將作業(yè)成本目標控制理論應(yīng)用于煤炭企業(yè)，進行了理論的實用性與可行性分析。通過研究得出結(jié)論：作業(yè)成本目標控制是符合先進制造環(huán)境的一種新型成本控制方法，盡管目前在我國采用作業(yè)成本目標控制的條件還不太成熟，但它將是未來成本控制的發(fā)展趨勢。王延青(2007)認為，可以將目標成本管理和作業(yè)成本管理集成運用到供應(yīng)鏈成本管理中，通過兩者結(jié)合運用，使以顧客為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈目標成本管理深入到作業(yè)層次管理更加細致，而且使作業(yè)成本核算和分析的成本信息不斷地修正、完善供應(yīng)鏈目標成本，并嘗試構(gòu)建基于作業(yè)的供應(yīng)鏈目標成本管理系統(tǒng)，以提高供應(yīng)鏈管理的績效，增強供應(yīng)鏈的核心競爭力。但該研究僅就目標成本管理和作業(yè)成本管理這兩種方法整合到供應(yīng)鏈管理中做了初步的探討，沒有把更多的成本管理方法整合進這個系統(tǒng)。同時，構(gòu)建的這個系統(tǒng)主要是基于理論上的探討，還未經(jīng)過實踐檢驗，為證實這一體系統(tǒng)的有效性，還需要進行大量的實證研究。并且缺乏有力的有關(guān)基于作業(yè)的供應(yīng)鏈目標成本管理實施的實例。何英(2007)對成本企畫和作業(yè)成本管理進行評價分析，總結(jié)出兩者各自獨特的優(yōu)點和缺點，并以此找到成本管理模式的改進方向，并在進行成本企畫和作業(yè)成本管理融合的可行性分析后，建立成本企畫與作業(yè)成本管理融合模型。該模型首先以成本企畫為起點，通過成本擠壓等過程，確定目標成本，運用成本企畫對產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計進行管理。然后通過作業(yè)鏈分析，將目標成本指標分解落實，以此對產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營全過程的成本實施管理，同時進行作業(yè)成本計算和分析，通過對產(chǎn)品成本進行核算及分析，為成本的持續(xù)改善提供準確的成本信息。最后通過實施作業(yè)管理，采用適時制和全面質(zhì)量管理，消除和改善作業(yè)，提高企業(yè)效率，使得成本企畫中確定的目標成本在生產(chǎn)階段得以維持改善。劉國將等(2008)通過分析得出目標成本控制和作業(yè)成本控制兩者之間的互補性，建立了“作業(yè)――目標”成本控制模式形成一個閉環(huán)系統(tǒng)。這個模型只是將以前的模型進行整合，在流程設(shè)計方面更加詳細而已。其他學者的研究則是將這一融合模型運用到實際中，或是對已經(jīng)構(gòu)建的模型具體實施措施的分析，如尹培芳(2007)和劉雅麗(2007)分別對目標成本與作業(yè)成本的結(jié)合模式在建筑企業(yè)和鉆井成本控制中的應(yīng)用進行了研究。國內(nèi)學者對構(gòu)建目標成本管理和作業(yè)成本管理模型比較有新意的是商廣蕾(2004)、何英(2007)和王延青(2007)，他們的模型各有特色，各有優(yōu)點。其中，王延青(2007)是站在供應(yīng)鏈的角度，將目標成本管理和作業(yè)成本管理集成運用到供應(yīng)鏈成本管理中。而前二者融合模式是從企業(yè)的角度，模式的建立立足于企業(yè)內(nèi)部，成本管理的范圍也局限于企業(yè)內(nèi)部。他們充分調(diào)動了企業(yè)內(nèi)部的各成本要素，以期充分發(fā)揮目標成本管理和作業(yè)成本管理融合模型的優(yōu)勢。但在目標成本管理階段，目標成本等于目標售價減去目標利潤。其中目標售價的確定，僅靠擁有企業(yè)內(nèi)部的信息是不夠的。現(xiàn)代社會企業(yè)競爭激烈，在這種競爭性的市場環(huán)境中，傳統(tǒng)的定價方法(如成本加成法、邊際成本定價法、溢價定價法等)已不再適合使用。因為廠商在產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)、上市時間、顧客支持、產(chǎn)品功能和特性各方面尋求差異化。顧客的需要及品味，結(jié)合他們的支付能力，構(gòu)成了產(chǎn)品價格的決定因素，企業(yè)不能單從自身的角度去確定目標售價，因為目標售價的決定因素已經(jīng)在企業(yè)外部，企業(yè)必須走出去與企業(yè)

篇（9）

目前，我國的地勘單位的管理模式正在不斷的深化改革，市場化程度的要求也不斷增加，因此地勘單位要改變傳統(tǒng)的事業(yè)編制體系，對于項目目標的成本管理的要求也要隨之提高。但由于我國市場的外部環(huán)境不斷地變化，地勘單位要想在激烈的市場競爭中占據(jù)有利地位，就應(yīng)當深刻探究項目成本管理過程中存在的問題，通過加強成本管理與控制，為地勘單位獲得更高的經(jīng)濟效益。

一、進行項目目標成本管理的必要性

（一）滿足經(jīng)濟發(fā)展的需求

隨著我國經(jīng)濟體制的不斷改革，給予了地勘單位更強的自主性，但與此同時，地勘單位也應(yīng)當將工作的重心入到市場經(jīng)濟中，要遵循經(jīng)濟發(fā)展的基本規(guī)律，緊跟時展的腳步，結(jié)合自身的實際情況，構(gòu)建全新的成本管理體制。

（二）擴大經(jīng)營的需求

地勘單位要想成功轉(zhuǎn)型升級，就要從根本上提高經(jīng)濟效益，就要加強對項目目標的成本管理。由于以往的傳統(tǒng)管理模式較為落后，無法滿足地勘單位的戰(zhàn)略性發(fā)展目標，要想促進單位的經(jīng)濟效益不斷提高，就要進一步完善會計審計制度，從進一步加強預(yù)算控制，將工作人員的價值發(fā)揮到最大化，進而擴大經(jīng)營需求。

二、地勘單位項目目標成本管理存在的主要問題

（一）成本預(yù)算核算形式化

目前，地勘單位的項目預(yù)算工作都由專門的工作人員完成，將項目成本根據(jù)經(jīng)濟支出劃分為人工費、差旅費、水電費用等其他費用來編制地勘單位項目費用的預(yù)算表。但由于相關(guān)的技術(shù)人員不是專業(yè)的會計工作人員，在財務(wù)工作方面相對缺乏經(jīng)驗，對于項目成本預(yù)算的編制問題還存在一定的不足，單位各個部門之間缺乏溝通，導(dǎo)致成本預(yù)算與實際運營情況存在一定差異，導(dǎo)致項目成本信息失去準確性，成本預(yù)算核算過于形式化。

（二）成本管理與控制存在缺陷

目前，大多數(shù)的地勘單位的項目管理人員都將工作的重心放在了施工質(zhì)量的管理中，在一定程度上忽略了項目目標的成本管理，對相關(guān)的合同簽訂后的管理工作較不完善，監(jiān)督不到位，導(dǎo)致了項目成本費用的增加，進而增加了企業(yè)的運營成本。另外，地勘單位內(nèi)部缺乏完善的管理制度，相關(guān)的規(guī)章制度不明確，導(dǎo)致單位的成本管理存在一定的缺陷。

三、加強地勘單位項目目標成本管理的有效措施

（一）構(gòu)建有效地勘單位項目成本核算方式

目前，大多數(shù)的地勘單位仍然延用傳統(tǒng)的財務(wù)核算方式對項目進行成本管理的工作，忽略了實際地質(zhì)工作中的支出與地勘單位項目分配對象之間的聯(lián)系，無法真實地將實際情況反映出來。而應(yīng)用作業(yè)成本法的成本核算方式能夠?qū)⒅苯映杀九c間接成本進行統(tǒng)一的計算，不但保證了產(chǎn)品成本的真實性、準確性，還在一定程度上擴大了成本的計算范圍。地勘單位可以有效地借助作業(yè)成本法對技術(shù)難點、經(jīng)濟支出進行深入的分析，通過精確地數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)地勘工作中的難點，從根本上提高工作人員的管理效率。隨著我國的信息技術(shù)的不斷發(fā)展，大多數(shù)行業(yè)都普及了相關(guān)的電算化軟件。因此，地勘單位也需要將成本管理核算的信息化水平不斷提升，通過相應(yīng)的財務(wù)核算軟件與作業(yè)成本法精細化成本核算，明確各個工作手段需要消耗的單位資源，進而通過這些詳細的數(shù)據(jù)對地勘項目的成本管理進行嚴格的控制。利用“雙核算”的管理模式對地勘單位的項目進行實時監(jiān)控，從根本上提高成本核算的準確率，為地勘單位提供更有利的成本信息，有效地降低地勘單位的項目成本，獲得更高的經(jīng)濟效益。

（二）加強內(nèi)部審計職能，構(gòu)建監(jiān)督機制

項目成本管理作為地勘單位管理工作的首要目標，相關(guān)的管理人員就務(wù)必要構(gòu)建完善的內(nèi)控制度，加強成本管理工作。由于項目成本管理存在于單位的每一項生產(chǎn)活動，比如，成本預(yù)測、會計核算、發(fā)展計劃、績效考核等環(huán)節(jié)。因此，地勘單位應(yīng)當根據(jù)各個環(huán)節(jié)的實際要求，找到經(jīng)營過程中各環(huán)節(jié)的工作重點并加以嚴格把控，細化項目成本責任，在單位內(nèi)部構(gòu)建單獨的監(jiān)督機制，對相關(guān)工作人員的工職能進行明確，起到約束性的作用，在風險發(fā)生時能夠及時找到負責任的相關(guān)人員并作出相應(yīng)的解決對策。另外，加強內(nèi)部審計職能，將做好監(jiān)督工作當作工作的首要目標，保證遵循國家的基本法律法規(guī)，加強對會計制度的完善，相關(guān)的審計部門應(yīng)當根據(jù)制定好的審計計劃開展工作，及時發(fā)現(xiàn)項目成本管理中存在的問題，將審計的結(jié)果反饋給單位的領(lǐng)導(dǎo)層，進一步確保項目成本管理的執(zhí)行力度，保證成本預(yù)算管理及時的同時加強對項目的監(jiān)控，進一步完善審計監(jiān)察制度。規(guī)范化成本管理的業(yè)務(wù)流程，及時從地勘單位的成本動態(tài)管理過程中發(fā)現(xiàn)問題，進一步提高項目成本控制的工效率，通過明確的規(guī)章制度將成本管理工作有效的約束。

四、結(jié)語

綜上所述，地勘單位的項目目標成本管理對單位的發(fā)展有至關(guān)重要的作用，因此，單位要加強對成本管理的重視程度，就要將以往的管理理念進行改革，構(gòu)建有效的管理模式，通過加強項目目標成本管理，有效地降低地勘單位的成本，使單位能夠緊跟時代的發(fā)展腳步，在激烈的市場競爭中占據(jù)有利地位，進而獲得更高的經(jīng)濟效益。

參考文獻

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目標成本是根據(jù)企業(yè)的目標利潤，以及既定的價格等生產(chǎn)經(jīng)營目標制定的，它對于企業(yè)在未來一定時期的成本發(fā)展趨勢起著一種總體控制作用。隨著我國社會經(jīng)濟的發(fā)展和我國農(nóng)村人口向城鎮(zhèn)轉(zhuǎn)移的加快，全面提高城鄉(xiāng)居民居住質(zhì)量，擴大住房需求空間的要求日益強烈；這既給房地產(chǎn)開發(fā)商提供了良好的發(fā)展機遇，同時也使房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)競爭日益激烈。通過科學的目標成本管理體系的建立和應(yīng)用，可以增加利潤，是一條投資小、見效快；提高企業(yè)的核心競爭力的有效途徑。

一、房地產(chǎn)成本的構(gòu)成

1、土地費用。取得房地產(chǎn)項目用地而發(fā)生的費用。

2、前期工程費。前期工程費主要包括項目策劃，可行性研究，規(guī)劃設(shè)計，水文地質(zhì)勘察，測繪以及場地平整等費用。

3、基礎(chǔ)設(shè)施費。指開發(fā)房地產(chǎn)項目時所發(fā)生的供水,供電,照明,綠化等基礎(chǔ)設(shè)施費用。

4、公共配套設(shè)施建設(shè)費。指開發(fā)房地產(chǎn)項目過程中為服務(wù)小區(qū)居民所配套建設(shè)的不能有償轉(zhuǎn)讓非營利性的公共配套設(shè)施費用。

5、建筑安裝工程費。指建造房屋建筑物時所發(fā)生的建筑工程費用，安裝工程費用以及購置設(shè)備的費用。

6、開發(fā)間接費。指房地產(chǎn)開發(fā)在現(xiàn)場組織管理所發(fā)生的各項難以直接歸屬于某個部分的公共費用。包括房地產(chǎn)開發(fā)貸款在項目開發(fā)期間的利息支出。

7、銷售費用。指房地產(chǎn)企業(yè)在銷售房地產(chǎn)項目過程中發(fā)生的各項費用。

8、管理費用。管理費用是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的管理部門為組織和管理房地產(chǎn)項目的開發(fā)經(jīng)營活動而發(fā)生的各項費用。

9、不可預(yù)見費。不可預(yù)見費也即預(yù)備費中的基本預(yù)備費，根據(jù)房地產(chǎn)項目的復(fù)雜程度和前述。

二、房地產(chǎn)項目目標成本控制概述

1、房地產(chǎn)項目目標成本控制的必要性

房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制，可以全面提升房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制水平，增強房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)獲利能力，使房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在日益激烈的市場競爭中，把成本降到最低程度，努力成為本行業(yè)的成本控制領(lǐng)先者。

2、房地產(chǎn)項目目標成本控制指標

成本指標是一項綜合性指標，包括的面很廣，以成本核算為主。成本指標體系可以分為開發(fā)項目成本指標和期間費用指標兩大類。開發(fā)項目成本指標和期間費用指標的建立首先要對成本科目進行細分，成本指標是包括投資決策費用、土地費用、設(shè)計費用、招投標費用、工程實施費用及銷售費用。期間指標是指房地產(chǎn)開發(fā)項目中的管理費用、財務(wù)費用及其他費用。一般來說對開發(fā)項目的成本進行細分是按照以上這些科目進行核算的，但過細的指標和過粗的指標對于成本控制來說都是不合適的，最重要的是要滿足房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制的需要。

3、影響房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制的因素

從土地獲取到銷售完畢整個過程中都存在，其中主要的影響因素如下:土地取得階段影響土地成本費用的因素非常多，例如:基礎(chǔ)設(shè)施水平狀況、區(qū)域的環(huán)境條件、土地利用計劃、位置、形狀等等；房地產(chǎn)項目決策階段的基本特征是智力化或知識密集性，其主要發(fā)生的費用是機會分析費、市場調(diào)查分析費、可行性研究費、決策費等；房地產(chǎn)項目的設(shè)計階段對開發(fā)成本的全過程成本控制起著重要的作用，是實現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)商根據(jù)可行性研究擬定的設(shè)計委托書及投資估算的過程，是對房地產(chǎn)開發(fā)項目進行全面規(guī)劃和意圖具體實施的過程；工程實施階段是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)及工程設(shè)計意圖最終實現(xiàn)并形成并工程實體的階段，也是最終形成工程產(chǎn)品質(zhì)量和項目使用價值的重要階段，需要集中投入大量的資金和各種資源；銷售階段的影響因素主要有商的選擇、銷售策略的制定以及銷售期限的長短，這些因素的確定都直接或間接的增加或降低房地產(chǎn)項目的銷售成本。

三、我國房地產(chǎn)項目目標成本控制存在的問題

有些項目簡單地將項目成本控制的責任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員，其結(jié)果是技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度，這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，各司其職，唯獨沒有了成本的責任控制。很多施工企業(yè)的業(yè)務(wù)部門對于成本控制措施的制定和實施過于簡單化和表面化，普遍存在著簡單地按照以往的工程經(jīng)驗來編制施工組織設(shè)計，沿用經(jīng)驗工程的成本降低率編制成本計劃和制定目標成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境以及施工條件和工期的要求，結(jié)果對成本核算、設(shè)計變更、工程索賠等事后控制造成極大的隱患。在這種情況下，即使在施工階段技術(shù)和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。

四、加強房地產(chǎn)項目目標成本有效控制的對策

1、完善房地產(chǎn)目標成本控制主體

在過去，很多房地產(chǎn)開發(fā)商忽視工程建設(shè)項目前期工作階段的成本控制，而往往把控制工程造價的重點放在施工圖預(yù)算審計、承包合同價審計和竣工結(jié)算審計上，事實上，在建設(shè)項目決策階段，項目的各項技術(shù)經(jīng)濟決策，對工程造價以及項目建成后的經(jīng)濟效益，有著決定性的影響，是工程造價控制的重要階段。前期的項目建設(shè)書、可行性研究是項目的靈魂，決策階段工作做的好，后面的工程項目設(shè)計、建設(shè)和項目過程管理才會有章可循。要重視項目的決策階段的成本控制工作，就要加強前期可研的人力、物力、財力和時間的科學投入；要建立、完善決策支持機構(gòu)，收集、整合決策支持性資源。

2、完善完善房地產(chǎn)目標成本控制過程

任何項目工程的投資，無不存在一定的不確定性，即投資風險，對于房地產(chǎn)開發(fā)項目來說更是如此，合理確定建設(shè)規(guī)模是控制工程造價的關(guān)鍵，要做好這項工作，關(guān)鍵要做好市場研究。房地產(chǎn)項目的可行性研究包括以下內(nèi)容：項目背景與概況；項目用地的現(xiàn)狀調(diào)查及動遷安置；市場分析與建設(shè)規(guī)模的確定；規(guī)劃設(shè)計方案選擇；資源供給；環(huán)境影響和環(huán)境保護；項目開發(fā)組織機構(gòu)、管理費用的研究；開發(fā)建設(shè)計劃；項目經(jīng)濟與社會效益分析；結(jié)論及建議。

3、正確處理好工期、質(zhì)量與成本的關(guān)系

項目管理主要包括人力資源管理、材料管理、機械設(shè)備管理、技術(shù)管理、資金管理、合同管理、信息管理和現(xiàn)場管理，它是建筑業(yè)行業(yè)管理的一個窗口，是建筑企業(yè)形象的體現(xiàn)，是建筑企業(yè)經(jīng)營管理中最基層、最基本的管理；項目管理是一個系統(tǒng)的管理工程，只有傳統(tǒng)手段與現(xiàn)論相結(jié)合，以客觀實際為基礎(chǔ)進行科學的管理，逐步應(yīng)用更新的管理理論，才能適應(yīng)現(xiàn)代工程項目管理發(fā)展的需要，才能實現(xiàn)在投入較少的資金、確保計劃進度、創(chuàng)建一流質(zhì)量的目標。在項目施工過程中，若確立較高的質(zhì)量目標，則影響施工項目質(zhì)量的主要因素都要受到相應(yīng)的控制，才能保證既定目標的實現(xiàn)。質(zhì)量、成本、工期“三大目標”是對立與統(tǒng)一的。

4、加強對非生產(chǎn)性費用支出的控制

實施目標成本法的實質(zhì)就是根據(jù)制定先進、可行的成本指標來對企業(yè)內(nèi)部各部門進行控制。在項目管理上合理地精簡和配置機構(gòu)，根據(jù)企業(yè)的施工生產(chǎn)和管理能力，精簡重疊職能的部門，合并職能相近部門，弱化附屬非管理部門，有效地控制公司辦公經(jīng)費。

結(jié)論

目標成本管理是一種先進的管理方法，對于我國企業(yè)成本管理具有很強的實用性；項目目標成本控制的有效推行,有利于管理人員成本意識的增強,有利于項目投入產(chǎn)出的全局把握,有利于從根本上保證項目成本的過程控制,同樣使得為如何有效的,更好的控制房地產(chǎn)項目成本奠定實踐基礎(chǔ)；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須了解目標成本管理對企業(yè)的重要性,制定適合本企業(yè)特點的管理方法。